Comportamento Organizacional: Liderança e Cultura

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Liderança, Cultura e Comportamento 
Organizacional 
Graduação FADERGS 
Prof. Ms. Mateus Carrilho de Almeida, CRA 28.935 
Apresentação 
Prof. Mateus Carrilho de Almeida. 
Administrador e Sociólogo, graduação pela UFSM e 
mestrado pela PUCRS. 
Professor universitário desde 2007. Na FADERGS 
desde Fevereiro de 2012. 
Coordenador dos Cursos Superiores em Gestão 
Pública e Hospitalar da FADERGS. 
Consultor e palestrante. 
Experiência de mercado de 20 anos. 
Ementa da disciplina 
Discute o comportamento humano nas 
organizações sob três perspectivas: do 
indivíduo, do grupo e do sistema 
organizacional. Introduz elementos do 
comportamento humano, como aptidões, 
características pessoais e personalidade, 
além de abranger conceitos sobre motivação, 
grupos e equipes, comunicação, liderança, 
poder e política, conflitos e negociação, 
cultura, mudança e ética. 
Objetivos de Aprendizagem 
 I Compreender a cultura e o comportamento organizacional a partir da análise das três perspectivas: indivíduo, 
grupo e organização; 
II Implementar ações, conforme a cultura da empresa, respeitando seus valores e seu negócio; 
III Entender o comportamento humano e aspectos de personalidade, frente às diferentes situações 
organizacionais; 
IV Analisar e aplicar fatores que motivam as pessoas tanto individualmente quanto em grupo; 
V Conhecer os aspectos da liderança que influenciam no comportamento organizacional; 
VI Gerenciar conflitos e situações que exijam negociação e mudanças conforme a cultura da empresa; 
VII Trabalhar com ética em prol do desenvolvimento das pessoas, organização e sociedade; 
VIII Utilizar a comunicação como ferramenta de integração entre colaboradores, lideranças, equipes com a 
cultura organizacional; 
IX Compreender a relação de poder e política existente nas organizações. 
Competências a serem desenvolvidas 
 I ANALISAR E RESOLVER PROBLEMAS 
II TRABALHAR EM EQUIPE 
IV ADAPTAR-SE A MUDANÇA 
V APRENDER E AUTODESENVOLVER-SE 
VIII - LIDERANÇA 
IX - NEGOCIAÇÃO 
XV GESTÃO DE PESSOAS 
 
Combinações: nosso acordo pedagógico 
A aula da manhã começa às 9 horas, com intervalo de 20 minutos. 
A chamada será realizada em dois momentos, antes do intervalo e ao final da segunda parte da 
aula. 
As justificativas de falta devem seguir os procedimentos da FADERGS. 
Avaliações: 
Os trabalhos deverão ser entregues no prazo combinado. 
A recuperação de trabalhos se dará por motivos justificados seguindo os procedimentos estabelecidos 
pela FADERGS. 
Nossos principais recursos 
MCSHANE, Steve; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento 
Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2013. [Minha Biblioteca]. 
DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional: construção, consolidação e 
mudança. Atlas, 01/2013. [Minha Biblioteca]. 
PINEDA, Eduardo S., José MARROQUÍN, Antonio C. Ética nas Empresas. 
AMGH, 01/2009. [Minha Biblioteca] 
Começando os trabalhos 
As pessoas entregam resultados 
sempre da mesma forma, 
independentemente do ambiente 
onde estão? 
O que afeta o comportamento eo 
rendimento das pessoas? 
As pessoas mudam? 
Líder nasce líder? 
O que é Comportamento 
Organizacional 
O que é Comportamento Organizacional? 
 o estudo a respeito do que as pessoas 
pensam, sentem e fazem dentro e ao redor das es. 
As pesquisas de CO examinam o comportamento, as es, as es e as 
respostas emocionais do rio, bem como a maneira pela qual os indivíduos 
e as equipes nas es se relacionam uns com os outros e com seus 
logos em outras es. 
m disso, os especialistas em CO englobam o estudo de como as es 
interagem com seus ambientes externos, particularmente no contexto do 
comportamento e das es do rio. 
(MCSHANE; GLINOW, 2013) 
O que o es? 
es o grupos de pessoas que trabalham de maneira 
interdependente com alguma finalidade comum. 
es o o dios ou entidades governamentais 
registradas. 
As es existem desde que as pessoas trabalham juntas. 
(MCSHANE; GLINOW, 2013) 
Características das Organizações 
1. o entidades coletivas formadas por duos (mas o 
necessariamente rios) e essas pessoas interagem entre si 
de uma maneira organizada. Exige o, o e 
o para ar os objetivos organizacionais. 
2. Seus membros compartilham de um senso coletivo de sito. 
 
uma das es
incrivelmente poderoso. 
Steve Jobs (MCSHANE; GLINOW, 2013) 
Por que estudar Comportamento 
Organizacional? 
O comportamento Organizacional ajuda a fazer as coisas acontecerem nas 
es. 
Todos em uma o precisam trabalhar com outras pessoas e o CO 
proporciona o conhecimento e as ferramentas para trabalhar com e por meio de 
outras pessoas. 
Criar uma equipe de alto desempenho, motivar os colegas de trabalho, lidar com 
conflitos no trabalho, influenciar o seu chefe e mudar o comportamento do 
rio o apenas algumas das reas de conhecimento e habilidades 
oferecidas no comportamento 
(MCSHANE; GLINOW, 2013) 
Algumas perspectivas do Comportamento 
Organizacional 
1) Perspectiva da Eficiência Organizacional sistemas abertos - es 
como organismos complexos em ncia com o ambiente em que 
. As es monitoram seus ambientes e o 
capazes de manter um bom s es veis desses ambientes. 
2) Perspectiva da Aprendizagem Organizacional - enfatiza o conhecimento como 
a a motriz da vantagem competitiva. Por essa ptica, a ncia 
organizacional depende da capacidade da o para adquirir, 
compartilhar, utilizar e armazenar conhecimentos valiosos. 
 
(MCSHANE; GLINOW, 2013) 
(M
CS
H
AN
E;
 G
LI
N
O
W
, 2
01
3)
 
(M
CS
H
AN
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 G
LI
N
O
W
, 2
01
3)
 
A capacidade de uma o para aprender 
e traduzir rapidamente essa aprendizagem em 
o a vantagem competitiva definitiva. 
 
Jack Welch 
(MCSHANE; GLINOW, 2013) 
Atividade 
1. Leiam o caso Estudo 
2. Em pequenos grupos, discutam os principais conceitos envolvidos . 
3. Criem um mapa conceitual sobre os aprendizados. 
 
https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-da-experiencia-
de-hawthorne-para-a-administracao 
Referências 
MCSHANE, Steve; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento 
Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
Perspectivas do Comportamento 
Organizacional 
Indivíduo, Grupo e Organização 
Diferenças individuais 
As pessoas são diferentes! 
Conceitos que ajudam a entender as pessoas e 
seus comportamentos: 
Percepção 
Variáveis biográficas 
Habilidades 
Inteligência (tipos de) 
Atitudes 
Personalidade 
Emoções e sentimentos 
Características biográficas 
Dados que podem ser obtidos pela ficha funcional do indivíduo. São 
superficiais e podem ser fonte de discriminação. Podem ser menos 
importantes do que se pensa. 
Idade 
Gênero 
Raça e etnia 
Portadores de deficiências 
Tempo de serviço 
Orientação sexual 
Religião 
Habilidades 
Capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas atividades 
de uma função. É uma avaliação geral de tudo que um indivíduo pode 
fazer. 
Habilidades intelectuais - pensar, raciocinar e resolver problemas. Sete 
dimensões: aptidão numérica, compreensão verbal, rapidez perceptual, 
raciocínio indutivo, raciocínio dedutivo, visualização espacial e 
memória. 
Habilidades físicas fatores de força (dimânica, tronco, estática, 
explosiva), flexibilidade (extensão, dinâmica), coordenação motora, 
equilíbrio e resistência. 
 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2014) 
Atitudes 
São afirmações avaliatórias favoráveis ou desfavoráveis com relação 
a objetos, pessoas ou eventos. Refletem predisposição individual em 
relação a uma situação ou fenômeno. São complexas, sendo preciso 
compreender um pouco suas propriedades fundamentais e 
componentes. 
 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2014) 
(R
O
BB
IN
S;
 JU
D
G
E;
 S
O
BR
AL
, 2
01
4)
 
Atitudes em relação ao trabalho 
Satisfação com o trabalho 
Envolvimento com o trabalho 
Comprometimento com o trabalho 
Afetivo 
Instrumental 
Normativo 
Engajamento do funcionário 
Emoções e Sentimentos 
(R
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, 2
01
4)
 
Grupos ou Equipes? 
 
Os termos podem ser usados 
alternadamente, embora na 
linguagem dosnegócios tenha se 
utilizado mais o termo equipes. 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
TIPOS DE EQUIPES NAS EMPRESAS 
Departamentais 
Produção/serviço/liderança 
Autodirigidas 
Força tarefa 
Assessoria 
Projetos 
Virtuais 
Comunidades de prática 
Grupos Informais 
Grupos informais são criados 
espontaneamente para 
benefício dos seus membros. 
Razões para formação de grupos: 
1) Seres humanos são seres sociais 
necessidade de pertencer a grupos; 
2) Identidade social os indivíduos se 
definem pelos grupos aos quais são 
filiados; 
3) Grupos realizam tarefas que os 
indivíduos não conseguem realizar 
sozinhos; 
4) Nos sentimos confortados pela mera 
presença de outras pessoas. 
 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
Grupos informais e os resultados 
Os grupos informais não são 
criados para atender objetivos 
organizacionais, mas tem muita 
influência sobre os resultados. 
em redes informais 
fortes tendem a ter mais poder e 
influência porque recebem 
informações melhores e tratamento 
preferencial das outras pessoas, e 
seu talento é mais visível para os 
principais tomadores 
(McSHANE; GLINOW, 2013, p. 137) 
Vantagens das equipes 
Equipes tomam decisões melhores, 
desenvolvem melhores produtos e criam 
força de trabalho mais envolvida. 
A motivação é mais forte quando a equipe 
é parte da identidade social do 
funcionário. 
Se tornam mais responsáveis perante 
colegas de equipe, que acompanham o 
desempenho mais de perto. 
Os colegas se tornam parâmetro de 
comparação. 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
Desafios Das equipes 
Equipes são mais adequadas para 
o trabalho complexo. 
O trabalho individual é mais 
eficaz quando os indivíduos 
possuem todo o conhecimento 
e habilidades necessárias para 
a execução da atividade. 
Equipes tem custos adicionais 
chamados de perdas de processo. 
Recursos despedidos para o 
desenvolvimento e manutenção 
da equipe. 
Para ser produtiva a equipe 
precisa entrar em acordo e 
compreender mutuamente seus 
objetivos, estratégias, funções e 
regras de convívio. 
O desempenho sofre com a troca 
ou acréscimo de membros. 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
Desafios Das equipes 
Ócio Social 
Ocorre quando as pessoas 
exercem menos esforço quando 
trabalham em equipes do que 
sozinhas. 
O ócio social tende a ser mais 
grave quando o desempenho 
do indivíduo é menos 
propenso a ser notado, como 
quando trabalham em 
equipes muito grandes, ou 
quando o resultado é único. 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
Para minimizar o ócio... 
Torne a contribuição de cada membro da 
equipe perceptível. 
Reformule o trabalho para que fique 
interessante. 
Atribua objetivos à equipe que sejam 
importantes ou valorizados pelos membros. 
Expanda a medida pela qual seus membros 
valorizam sua participação na equipe. 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
Modelo de eficiência da equipe 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
Referências 
MCSHANE, Steve; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento 
Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2013. Capítulo 7 
 
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. 
Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 
14a ed. São Paulo: Pearson, 2014. Capítulos 2, 3 e 4 Diversidade nas Organizações 
Ter diversidade no ambiente de trabalho é 
bom ou ruim? 
 
Quais as vantagens, desvantagens e desafios? 
 
Cultura 
Não inclui instintos ou situações específicas. 
Exemplos de características influenciadas pela cultura: sentido de eu 
e espaço, comunicação, aparência e vestuário, hábitos alimentares, 
presentes, noção de tempo, relacionamentos, valores, crenças, 
atitudes, humor, processos de aprendizagem, conceitos de higiene e 
hábitos e práticas do trabalho. 
Política, religião, empresas, famílias. 
 
Tipificação 
Cultura do indivíduo é o seu grau de instrução, seu conhecimento, 
sua capacidade de interpretação e reflexão. 
Cultura social são os costumes, os comportamentos, a língua, o 
folclore de uma sociedade. 
Cultura organizacional são os princípios, hábitos, símbolos, 
comportamentos, valores que regem direta ou indiretamente uma 
organização. 
Não há como expurgar todos os valores da Cultura local na Cultura 
organizacional. 
A cultura interfere na moral. Circuncisão, masoquismo, carnaval, 
Sissi, etc... 
 
Multiculturalismo 
Basicamente as diversas culturas dentro de um mesmo contexto. 
É, desta forma, o reconhecimento da individualidade de cada um. 
Mas e a igualdade? 
Direitos. Multiculturalismo se refere a costumes, folclore, valores e 
enfim. 
Mosaico cultural. Várias culturas numa localidade sem que uma delas 
predomine. 
Há 3.000 idiomas e 10.000 dialetos no mundo. 
 
Indivíduo 
Precisa se diferenciar dos demais para ter sua identidade. 
Globalização e internet: Congruência ou diversificação? 
Cultura do indivíduo versus cultura local versus organizacional. Ator 
social! 
A cultura empresarial: visível e invisível. 
Países Multiculturais e Monoculturais 
Evidente que existem diferenças entre os grupos dentro das 
diversas sociedades e organizações. 
Contudo, em alguns lugares mais, noutros menos. 
Pense em países como Japão, China, Inglaterra, Alemanha, Itália, 
Rússia... 
Agora em países Como Austrália, Canadá, Estados Unidos, Brasil... 
 
Reflexão... 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=EhFqc3W7YcM 
 
Lidas com diferenças? 
Teoricamente em países multiculturais deveria ser mais fácil lidar com 
diferenças, correto? 
Agora veja como esses povos supracitados se tratam entre si. 
Segregação USA. 
Racismo Brasil. 
Preconceito aos de língua francesa Canadá. 
Unidade ou diferença? 
 
 
 
Diferença pode ser positiva!!! 
Aliás, eventualmente até o conflito pode ser positivo. 
Enriquecimento e abertura de novas e diversas possibilidades 
(Touraine, Wieviork, Gruzinsk, Taylor): fatores positivos de inovação. 
Temas transversais. 
Usamos a multiculturalidade de maneira plena e positiva? Aceitamos 
a diferença? 
 
Fenômenos 
Embarcações e colonialismo 
Mercantilismo 
Empresas Multinacionais (ex: IBM, Coca Cola) 
Músicas 
Cinema 
Moda 
Comunicação 
? 
Contraponto... 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=vUFZR7SPGs0 
 
 
Comportamento do Consumidor 
Blackwell, Miniard, Engel, Minervini. 
Cultura, Etnia, Geografia... 
Baby Boomer, X, Y, Z... 
Gênero. 
 
 
Barbie na multicultura? 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=hZvH9f3f28s 
 
Diferenças Culturais 
Se expressam em vários aspectos, até mesmo os mais simples. Exemplo: 
Sinais (Ex: África e OK). 
Presentes (Ex: árabes. Bússola sim, quadro mulher e cachorro não). 
Tom de voz. Forma de olhar. Números: (Ex: Hanoi 4, USA e Itália 13 e Itália 17). 
Oriente da Ásia: entregar as coisas com as duas mãos. 
Países Árabes: jamais usar a mão esquerda. 
Vietnam e India: não passar a mão na cabeça das crianças. Na India não se deve dar 
presentes em couro. 
Pois não. Brasil, sim. Portugal, não. 
Rio Grande do Sul: Mate, Faca, Cavalo, Aperto de Mão. 
Cores. 
Cores 
Branco: No ocidente significa pureza. Em outros lugares, morte (que em alguns lugares é 
do gênero masculino, em outros, feminino). No Japão não se dá presente em papel 
branco. 
Amarelo: Cor imperial no oriente. 
Vermelho: No reino unido remete ao antigo e ao masculino. Por isso tantos clubes 
vermelhos. No Japão é usado em festas. 
Azul: No reino unido remete ao feminino. Em alguns povos remete ao que é celestial, 
divino. 
Verde: cor preferida no Islã. Na Malásia remonta à enfermidade. 
Roxo: Países latinos, morte azar. Em outros países, espiritualidade. 
Azul, preto e branco significa morte na China. 
Vermelho remete a carne. Não se usa na India. 
Mundo dos negócios 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=DprmosfLBVI 
 
CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
Subculturas funcionais 
Subculturas setoriais e 
regionais 
Cultura 
 
Cultura do 
país 
Cultura da Indústria 
Culturas 
regionais 
Diferenças entre países 
Algumas diferenças, como já citado, aparecem nas pequenas coisas. 
 
A seguir alguns exemplos ao redor do mundo: 
Japão 
 
1966 Ano do cavalo de fogo. Crianças infelizes e maridos mortos.Natalidade. Mercado: Berços em 1966, Bicicletas em 1972 e Universidades 
1984. 
Pouco contato visual. 
Cumprimentos. 
Negociação em grupo. 
Idade e Respeito. 
Lealdade a empresa. Toyotismo. 
Longo prazo. 
Nunca se negocia no primeiro contato. 
 
China 
Paciência pra negociar. 
Uso de títulos e sobrenome. 
Sem apertos de mão. 
Acordo celebrado com aplausos. 
Cortesia com formalidades. 
Não se usa o não. Rodeios e indiretas. 
Muito difícil estabelecer relação de amizade. 
África 
Hospitalidade. 
Laços familiares fortes. 
Força do Grupo. 
Evitar conflitos pessoais. Poucos advogados. 
Protocolos, etiqueta e status. 
Socialização antes dos negócios. 
 
Oriente Médio 
Em muitos lugares é proibido álcool. 
Mulheres não negociam. Por vezes, presente. 
Hospitaleiros e generosos. 
Dignidade é fundamental, 
Na presença de terceiros não há afrontas ou críticas. 
Comerciantes muito hábeis. 
 
Arábia Saudita 
Formais nos contratos. 
Importância a família, amigos e conterrâneos. 
Contato físico e firme contato visual. Encaram. 
Longo tempo de negociação. Conseguir primeiro amizade e confiança. 
Não usar mão esquerda, mostrar sola de sapato, demonstrar 
impaciência... 
Inglaterra 
Respeito à rainha. 
Chegam rapidamente ao ponto. 
Pragmatismo. 
Formalidade no trabalho. 
Tradição. 
Pontualidade. 
Alemanha 
Privacidade. 
Profissionalismo. 
Título acadêmico e sobrenome para desconhecidos. 
Idade, hierarquia e autoridade são respeitadas. 
Alemães do norte (Hamburgo) são mais reservados, os do sul 
(Munique) mais cordiais. 
Pensamento sempre no longo prazo. 
Não é de costume oferecer coisas, como café. 
Improviso não é bem visto. 
Não de rosas. Flores, sempre número impar. 
 
 
Itália 
Título acadêmico ou honorífico deve ser usado. 
Italiano comum cultua mãe, celular e férias. 
Raccomandazioni alguém para fazer favores. 
Expressão facial e roupa para se impor. Reflete no teatro, ópera e 
moda. 
Homens andam de braço dado e se beijam no rosto. 
Estados Unidos 
Raramente falam algo diferente de inglês. 
Vão direto ao ponto. Querem clareza. 
Sem rodeios. Ex: fast food. 
Sem favoritismo: mesmas regras pra todos. 
Meritocrático. Valoriza a justiça. 
Dizem não com muita naturalidade. Franqueza e sinceridade. 
Apreciam privacidade e pedem por favor. 
Decisões objetivas: sem emoções. 
Aperto de mão firme e com contato visual. 
70 cm de distância nas negociações. 
Não usam sistema métrico. 
 
Países Latinos 
A pontualidade não é rígida. 
Informalidade. 
Cultura Machista. 
Sensibilidade emocional exacerbada e apreciada. 
Decisões centralizadas (ex: presidentes). 
Relações pessoais nas negociações. 
México 
Cultura do ser mais do que ter. 
Amáveis entre eles, exceto no trânsito. 
Pimenta em tudo! 
Muito corteses, su servidor, mucho gusto. 
Grande significação dada à família. 
Almoço entre 14 e 16 horas. 
Povo muito religioso. 
 
 
Brasil 
Uso do primeiro nome. 
Informalidade e bom humor. 
Contatos físicos. 
Café nas mesas de negociação. 
Criativos e otimistas. 
Dificuldade em dizer não. Quem diz é mal visto. 
Velocidade em dirigir carros. 
Jeitinho brasileiro. 
Assim sendo, no Brasil... 
Quantas das culturas supracitadas convivem conosco no Brasil? 
Soma-se diferenças geográficas; 
Diferenças sociais; 
Diferenças religiosas; 
 
País miscigenado. 
E no mundo... 
Conhecer a cultura é fundamental. 
Reconhecer suas alterações. 
Informação. 
Cuidas com gafes. 
Conceitos de moral e etiqueta. 
Não esqueça que 70% da comunicação é linguagem corporal. O 
corpo fala. 
Ouça. E cuidado com o uso de intérprete. 
E em qualquer lugar do mundo, papel assinado. 
Inteligência Emocional 
 
CHA 
Importância do RH. 
Ativos Intangíveis. 
Gestão do Conhecimento. 
Cultura Organizacional. 
 
 
Gestão da diversidade 
Recrutamento e Seleção: ações 
que assegurem justiça e 
objetividade na contratação de 
pessoas. 
Clima pró-diversidade: ações e 
programas de valorização da 
diversidade e combate a ações 
discriminatórias. 
 
5 mil 
gestores em uma grande empresa 
americana mostrou uma relação 
positiva entre clima de 
diversidade positivo e 
comprometimento organizacional 
 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2014, p. 54) 
Diversidade nos grupos 
As pessoas precisam ter 
sentimento de pertencimento 
aos seus grupos de trabalho. 
É importante que se evidencie 
os interesses comuns do grupo. 
Líderes que enfatizam objetivos 
e valores de alta ordem são mais 
eficazes em gerir equipes 
diversas. 
Programas de diversidade eficazes 
1. Ensinam aos gestores a estrutura legal para oferta de 
oportunidades iguais de emprego e tratamento justo de 
funcionários. 
2. Ensinam como uma força de trabalho diversa ajuda a atender um 
mercado de clientes também diverso. 
3. Criam práticas de desenvolvimento pessoal que despertam talentos 
e habilidades diferentes perspectivas podem ajudar a melhorar o 
desempenho de todos. 
Atividade Avaliativa Vídeos diversidade 
15 minutos para pesquisar um vídeo (de até 5 minutos) que retrate alguns dos 
conceitos abordados sobre Diversidade. 
Após a pesquisa deverão apresentar o vídeo encontrado ao grande grupo, vinculando 
em seus comentários os conceitos sobre diversidade e diferenças individuais vistos 
em aula e presentes no vídeo. 
Cada grupo deve entregar um relatório com o seguinte conteúdo: 
Vídeo escolhido com o link; 
Breve descrição do vídeo; 
Análise dos conceitos sobre diversidade e diferenças individuais vistos em aula e presentes no 
vídeo; 
Reflexão/considerações do grupo sobre o tema. 
Referências 
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. 
Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 
14a ed. São Paulo: Pearson, 2014. Capítulo 2 [Disponível na biblioteca 
Person] 
Cultura organizacional 
Para compreendermos o funcionamento de uma organização, o olhar e a 
percepção devem ir além do que nos é mostrado e falado, a percepção deve 
transcender o aparente e ir para o mundo dos significados. 
 
Cada indivíduo possui uma maneira própria de ser, o que caracteriza sua personalidade, uma organização também 
tem seu jeito próprio de funcionar, e possui sua própria personalidade, que se revela nos seus valores, crenças, 
funcionamento, regras, normas, missão, etc. 
 
A forma como ela percebe as pessoas, isto é, se são confiáveis ou não, se são pessoas que necessitam de 
constante controle ou são responsáveis por suas responsabilidades e não necessitam ser controladas. 
 
O valor dado aos Recursos Humanos são exemplos de posições que caracterizam a cultura, a maneira de ser de 
uma organização. 
 
É esse jeito de ser, essa personalidade organizacional que chamamos de Cultura da Organização. 
 
 
 
A visão da existência e da importância da cultura de uma empresa pelos 
administradores revelou-se com o surgimento Modelo Japonês, 
posicionando-se, fortemente no mercado de automóveis e 
eletroeletrônicos. Justificando o sucesso Japonês ao seu modelo de 
gerenciamento e a cultura existente na sociedade e refletida nas 
organizações. 
A cultura de uma organização apresenta três funções básicas: 
 
 
 
1ª favorecer a integração das pessoas através dos valores, crenças, 
normas, regras, multiplicados a todos os integrantes da organização. 
2ª servir de referência para adaptação na solução de problemas. 
3ª auxiliar na redução de ansiedade, uma vez que serve de referencial de 
apoio e norte em situações de insegurança e admissão de novos 
funcionários. 
 
 
 
A cultura organizacional é repassada a todos os funcionários, novos e 
antigos. 
É através dela que é divulgado as regras que regem o comportamento da 
empresa, o que é valorizado, o que é passível de punição, o que é 
esperado, qual é o percurso para se atingir ascensão, o que é permitido e 
o que não é permitido. 
A Cultura Organizacional é composta por três dimensões: a material, psicossocial e a ideológica. 
A DIMENSÃO MATERIAL é toda estrutura de 
uma organização, seu ambiente físico, 
recursosmateriais e a tecnologia. 
A DIMENSÃO PSICOSSOCIAL refere-se às relações 
formais: tarefas e rotinas e as relações informais: que 
são as relações sociais que surgem no ambiente de 
trabalho. 
A DIMENSÃO IDEOLÓGICA está na estruturação 
 da missão, valores e normas de uma organização. 
 
A integração destas três dimensões compõe o funcionamento da organização. Além da busca do 
equilíbrio interno, a organização também deve buscar o equilíbrio externo, ou seja, a relação com 
a sociedade. 
 É consenso entre autores que a cultura organizacional apresenta-se não só no que é comunicado abertamente, 
mas também, deve ser entendida como sendo fruto de razões inconscientes. 
 
 A idéia de que o sucesso de uma organização está associado a uma cultura forte invadiu as organizações e os 
administradores trabalham e criam estratégias para o fortalecimento da cultura. 
 
 A organização, como cultura destaca o lado humano da organização. Na cultura repousa muitos simbolismos e 
significados que devem ser interpretados. A cultura envolve-se com a comunicação de normas, valores, linguagem, 
cerimônias que transmitem valores, crenças, ideologias, cujo principal objetivo é reforçar padrões de comportamento 
desejáveis e esperados pela organização, por isso, uma das propostas principais da cultura é exercer controle sobre o 
comportamento das pessoas. 
Exemplo é percebido quando a empresa define o tipo de sentimentos que são aceitos e não aceitáveis no 
trabalho, que tipo de termos, linguagem é bem vista. 
 
Muitos administradores estão convencidos de que uma cultura forte levará os funcionários a trabalharem 
com maior comprometimento e mais contentes. 
 
A cultura é determinada, principalmente, pelos dirigentes da organização, podendo ser o fundador ou 
dirigentes contratados. 
 
Podem existir subculturas, isto é, áreas, departamentos podem apresentar uma cultura própria, diferente 
da apresentada pela organização. 
 
As organizações preenchem hoje um espaço anteriormente ocupado por outras instituições, como as 
comunidades de bairro, igreja, escola. 
 
As organizações buscam cada vez mais meios para atingir seus integrantes e captam as mudanças sociais e 
as necessidades das pessoas e as usam, reelaborando para atingirem seus objetivos. 
 
As organizações procuram traduzir uma realidade como se a vida social fosse aquilo que foi definido pelos 
seus fundadores ou aquilo que se passa dentro de seus limites. 
 
A organização fica sem sentido, quando não incorpora na sua dinâmica valores, crenças, normas, processos 
de interpretação e socialização, quando não serve de tela para as necessidades inconsciente dos seus 
integrantes, onde podem ser projetados suas fantasias, sonhos, quando não serve de cenário para a vivência 
e projeção do imaginário das pessoas. 
 
Podemos pensar que a cultura de uma organização vai além de se restringir as normas, regras, valores, há 
uma vida oculta por trás muito maior que a que se apresenta. Uma vida repleta de simbolismos e 
significados que a organização coloca e que encontra respaldo em seus participantes. 
Os 8 Elementos que compõem 
a Cultura Organizacional 
 
 
Professor Mateus Carrilho 
A cultura de uma organização pode ser desvendada a partir da análise da: 
1 A História da Organização, em que condições e quando foi fundada, as 
circunstâncias da época, a personalidade do fundador, fatores sociais e políticos 
da época. 
2 Situações críticas, de crise revelam como a organização se porta. É nos 
momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as crenças, os valores se revelam 
com nitidez. 
3 Na admissão de novos funcionários, através de programas de 
integração e treinamento se dá o primeiro contato formalizado com a cultura da 
organização, principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores 
daquela instituição. 
4 As políticas de Recursos Humanos, através de 
políticas de admissão, demissão, disciplina, política de 
remuneração, benefícios, promoções, treinamento e 
outras mais a empresa revela-se. 
5 A forma como acontece a comunicação na 
organização é um indicador de sua cultura. A 
comunicação pode ser formal ou informal, se dá pelos 
canais formais ou a comunicação informal prevalece, é 
clara ou velada, é objetiva ou passa dupla mensagem. 
6 A organização do trabalho, como é realizada a 
gestão, a distribuição do trabalho, o uso do poder 
indicam o funcionamento organizacional. 
Vamos falar agora sobre os 8 elementos da cultura e 
que através dos quais a organização expressa o que 
pensa, como se comporta. 
Os valores expressam o que a organização valoriza a 
nível de comportamento, de área, de padrões éticos, 
etc... é tudo que tem valor para a empresa. Os valores 
são definidos principalmente pelo fundador da empresa 
ou /e pelos dirigentes, são eles que alinham os valores 
aos objetivos, resultados esperados. Os valores devem 
estar de acordo e são usados estrategicamente para o 
atingi mento da missão e resultados. Eles são a base de 
todo comportamento organizacional, são a essência da 
organização. 
VALORES 
Concluimos que os valores de uma organização indicam a seus 
integrantes o que é valorizado e o que é desprezado. O que é mais 
importante para se conseguir sucesso, ascender na organização, 
ser reconhecido. O que é considerado, os pontos mais importantes 
em tomadas de decisões. Os valores são de extrema importância 
na determinação do funcionamento de uma organização e 
condução dos trabalhos. 
As crenças e os pressupostos é o que se acredita, que se crê como verdade, se apresentam 
como uma verdade e geralmente, não são questionadas. As crenças são criadas a partir da 
experiência individual ou coletiva, dos modos de pensar. O sucesso e a repetição no uso de 
certas formas de agir e pensar pode levar ao estabelecimento de uma crença, a qual 
primeiramente é consciente e posteriormente é introjetada e passa a atuar de forma 
inconsciente. As crenças compõem o mundo oculto da organização. 
As crenças dividem com os valores o centro da cultura de uma organização, são a base de todo 
comportamento, jeito de ser e personalidade da organização, no entanto, não é divulgada 
abertamente a seus integrantes, uma vez que não se apresenta de forma clara e objetiva, é 
revelada em ações, posturas e visões. 
As crenças estão principalmente relacionadas a como a organização percebe seus funcionários, 
clientes, produto , mercado. 
CRENÇAS 
O terceiro elemento são os ritos, rituais e cerimônias , que são atividades criadas 
pela organização e possuem objetivos específicos, isto é são criadas e realizadas 
com um fim definido. Os ritos, rituais e cerimônias, seguem um ritual, uma 
forma que simbolizam expectativas, desejos, trabalhando com o imaginário das 
pessoas, isto é a simbologia e o inconsciente. 
Alguns exemplos de rituais e cerimônias praticados nas organizações: 
- Almoço da amizade 
- Festa dos Aniversariantes 
- Operário Padrão 
- Símbolos: Placas, Crachás, Medalhas 
- Recepção de Calouros 
- Prêmio do Melhor Funcionário 
- Confraternização de Natal 
 
Os ritos, rituais e cerimônias são usados para transmitir aos 
integrantes: o comportamento esperado , o que é valorizado, 
são reforçados os comportamentos positivos e passíveis de 
premiação e reconhecimento. Esse tipo de pratica assume 
força, por normalmente ocorrer em público, frente a grupos 
maiores, onde o reconhecimento é realizado publicamente. 
Os rituais e cerimônias apresentam uma pratica criativa, lúdica 
da cultura. 
Saídas no final do expediente para tomar um chop, jantares, 
churrascos podem ser usados para minimizar conflitos, 
situações de tensão entre participantes da equipe ou entre 
áreas. Os chamados rituais de redução de conflitos, 
normalmente acontecem quando o clima encontra-se tenso 
podendo comprometer o trabalho. 
RITUAIS 
Primeiramente vamos fazer a distinção entre estórias e mitos. As estórias são 
narrativas baseadas em fatos reais, ocorridas na vida da organização. Elas servem 
para veicular e reforçarcondutas, comportamentos desejados ou repudiados. 
Indicam também formas de como resolver problemas, decisões a serem tomadas, a 
conduta da empresa frente a determinados fatos. 
No mito há uma distorção da realidade, tanto para o aspecto positivo quanto 
negativo, usa-se um fato real, no entanto, não há sustentação real, ocorre a 
distorção para atender alguma necessidade da organização, principalmente para 
reforçar alguns aspecto comportamental. 
As estórias desempenham um papel importante na divulgação da cultura uma vez 
que são de fácil propagação, as pessoas se interessam por estórias uma vez que 
envolvem a experiência, a vivência de outras Pessoas, servindo como exemplo e 
possuem poder de persuasão maior. 
ESTÓRIAS 
Os tabus estão associados a assuntos considerados críticos para a 
organização, podendo ser com relação a tabus existentes na sociedade e 
reproduzidos no ambiente organizacional,como preconceitos,ou com 
algum fato ocorrido que compromete valores e a reputação ética da 
organização. 
Os tabus ficam na parte oculta da cultura, não são tratados de forma clara 
e aberta, são assuntos pouco falados e quando falados são as escondidas. 
Os tabus mesmo não tratados abertamente, estão presentes e servem de 
orientadores do comportamento. 
Exemplos de tabus podem ser a não aceitação do sexo feminino em cargos 
mais altos da hierarquia. 
TABUS 
Os heróis são pessoas que foram representativas por seus feitos ou por representarem fortemente a 
organização. Possuem uma influência forte na vida da instituição. Podem ser representados na pessoa 
do fundador ou um profissional associado ao sucesso da empresa ou que a tirou de alguma crise, 
situação séria. Os heróis personificam a organização, seus valores e crenças. Servem de modelo a ser 
seguido, copiado, por representarem força, sucesso, determinação, luta e coragem. 
Existem heróis natos e criados. Os heróis natos são pessoas reais que tiveram os méritos 
anteriormente relacionados, já os criados trabalham com o imaginário das pessoas. A organização cria 
heróis para atender o imaginário de ser herói. A cultura organizacional é um campo do imaginário , 
através da figura do herói a pessoa busca retomar seu sentimento de força e onipotência, para tanto,a 
organização cria programas como metas e desafios, que ao serem alcançados a pessoa assume a cena, 
a posição de vencedor, herói. Os heróis criados são temporários, tem tempo marcado, pois outro virá 
e assumirá a posição. 
HERÓIS 
As organizações trabalham com os heróis criados, para: 
-Tornarem o sucesso atingível e humano. 
-Servirem de modelo. 
-Simbolizarem a organização no mundo exterior. 
-Motivarem as pessoas para o sucesso. 
Enquanto os heróis criados são temporários , os natos se 
mantêm por muito tempo na memória da organização, 
se não por toda sua vida. 
NORMAS 
Vamos falar agora das normas. Elas estão presentes em todas organizações, definem os 
limites do comportamento esperado, aceito e os comportamentos punidos , não aceitos. 
As normas podem ser formalizadas, isto é, são conhecidas, escritas, faladas, divulgadas 
abertamente 
Há normas que regem os comportamentos dos grupos, das pessoas, mas não estão 
registradas ,formalizadas, no entanto possuem força neste regulamento. 
As normas estão embasadas em valores e crenças das pessoas, principalmente dos 
dirigentes. 
As normas são repassadas por meios formais, comunicados escritos, cartilhas, 
treinamentos e de maneira informal, através de conversas das estórias, heróis, rituais, 
mitos e tabus que servem de veiculo para divulgação. 
COMUNICAÇÃO 
O oitavo elemento é a comunicação. A comunicação é um processo de troca de 
informações, é essencial na vida da organização, sem comunicação não seria possível 
existência de uma organização, já que faz parte de sua existência a interelação entre os 
processos que a compõe. 
As pessoas constantemente estão se comunicando, essa comunicação pode se dar via 
oral, através de escrita, documentos, através de gestos, comportamentos, através de 
transações simbólicas, isto é nem sempre a comunicação se dá diretamente e de forma 
objetiva. 
Na cultura de uma organização podemos identificar essa linguagem através de 
simbologias nas estórias, heróis, mitos, nos rituais, cerimônias. 
A cultura organizacional expressa o funcionamento da organização, sua forma de ser, seus 
comportamentos e principalmente seus valores e crenças, base das práticas organizacionais. A forma 
como a empresa conduz seus negócios, como se relaciona com seus funcionários está baseada em seus 
valores e crenças. 
Por exemplo: a empresa que adota um sistema de promoções baseada no mérito, ali está revelando o 
valor do esforço, da dedicação, do desempenho como forma de ascender na organização. 
Outro exemplo é os critérios de seleção de pessoas, os requisitos, as características das pessoas, se é 
dado preferência a pessoas mais jovens, de mais idade, escolaridade, nível econômico. 
As políticas de RH são uma fonte rica para conhecer e compreender a cultura da organização. 
Conhecer a cultura de uma empresa é interpretá-la, é conhecer as regras, o que é valorizado, o que 
pode, o que é e não é permitido, a maneira como a empresa lida com as diferentes situações que se 
apresentam. 
CONCLUSÃO 
Conceitos de Cultura Organizacional 
1979, p. 574). 
 
O termo cultura deve ser reservado para as crenças e pressupostos básicos que são compartilhados 
pelos membros de uma organização, os quais operam inconscientemente e definem a visão que a 
organização tem de seu ambiente e de si própria (SCHEIN, 1992). 
 
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma 
organização que a diferencia das demais (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
 
Cultura corporativa vs. Cultura organizacional 
Estes conceitos buscam 
separar o que é cultura 
selecionável, aquelas 
planejadas e impostas a 
organização, através de 
códigos de crenças e valores, 
da cultura possuída, revelada 
pelo cotidiano e pelos 
trabalhadores. 
Exemplo de cultura corporativa: Samarco 
Cultura e subculturas Cultura forte versus cultura fraca 
Cultura forte 
Os valores essenciais da organização 
são fortemente acatados e 
compartilhados. 
Quanto mais gente aceitar os valores, 
maior será sua influencia sobre o 
comprometimento das pessoas. 
Reduz rotatividade 
Coesão, lealdade e comprometimento 
Implica em satisfação com o trabalho 
Sinais de cultura forte 
Sinais de cultura forte % de executivos que citaram 
Padrões de comportamento bem 
definidos 
 
Engajamento do funcionário 
Alta taxa de retenção 
Capacidade de formar novos sucessores 
Forma de fazer negócios 
Adaptação a novas tecnologias 
http://exame.abril.com.br/carreira/os-sinais-de-cultura-forte-na-empresa-e-como-identificar/ 
Pesquisa realizada pela consultoria Talenses com 184 profissionais mostra que 
63,91% sentem que a empresa em que trabalham tem uma cultura forte. Mas quase 
metade (49,11%) não sabe identificar, de fato, a personalidade do local de trabalho. 
 
Manifestação da Cultura Organizacional 
A cultura se manifesta em três diferentes níveis: 
artefatos visíveis - arquitetura, linguagem, tecnologia, maneira de vestir e 
documentos públicos. São de fácil observação, mas de difícil interpretação. 
valores - justificativas ou racionalizações utilizadas para explicar e predizer os 
atos dos membros da organização. São de difícil observação e demandam 
entrevistas em profundidade para diagnóstico. 
pressupostos básicos - constituem manifestações culturais invisíveis, 
inconscientes e difíceis de serem desvendadas. São os principais responsáveis 
pelo modo pelo qual os membros sentem, percebem e pensam a organização. O 
processo de introjeção desses pressupostos é longo e advém do enfrentamento 
de problemas e de sua solução adequada. 
(SCHEIN, 2009) 
Fatores da Cultura Organizacional 
Valores: é o que as empresas entendem como importante, porém não observam 
tudo, mas alguns resistem ao tempo.Por exemplo: excelência no atendimento, 
padrão de qualidade, lançar novos produtos permanecem como tradição. 
Crenças e símbolos: é o que a empresa acredita como verdade. Podem ser 
simbólicas, representadas pelo seu fundador ausente ou como crença, que nada 
mais é do que aquilo que está dando certo baseado em uma proposta, hipótese 
sobre o que é real e todos acreditam e conseguem sucesso. 
Cerimônias, eventos comemorativos: tudo aquilo que é feito para integrar, 
motivar e entender a missão e objetivo da empresa. Com isso os funcionários 
sentem afinidade, conforto e confiança. 
(SCHEIN, 2009) 
Fatores da Cultura Organizacional 
Heróis: pessoas que fazem ou fizeram parte da empresa e surgem como 
exemplos a serem seguidos. Sempre são citados heróis natos e reconhecidos, tais 
como: Comte, Rolim, Ermírio de Morais, Amador Aguiar e muitos outros. Quando 
já falecidos são chamados de Mitos. 
Regulamentos e ética: podem estar escritos ou não e representam a forma de 
agir. No caso a ética está ligada à moral coletiva. 
Comunicação: existe a corporativa baseada em normas, regulamentos e existe 
ainda a comunicação geral que são os boatos, a famosa rádio peão, onde se 
propagam assuntos e novidades inventadas ou mesmo comentários dos 
bastidores. 
 
(SCHEIN, 2009) 
Exemplo de Mito 
Amador Aguiar é um mito do empresário 
brasileiro, aquilo que se espera do próprio 
país no cenário internacional: um humilde 
trabalhador braçal com pouco estudo que 
emerge das massas e, através do trabalho 
disciplinado, conquista o seu império e 
fortuna. Sem trambiques nem 
malandragens, fez de uma pequena agência 
bancária de Marília (SP) em uma das 
maiores instituições financeiras privadas da 
América Latina, o Bradesco. 
Ritos Organizacionais 
No ambiente organizacional é através do estudo dos rituais que se pode entender 
muito sobre a cultura do ambiente. Trice e Beyer apud Cavedon (2004) classificam 
os principais ritos realizados no espaço organizacional, sendo eles: 
ritos de passagem, que marcam a passagem de uma determinada etapa para 
outra; 
ritos de degradação, que são uma série de atos que representam a perda de 
poder ou credibilidade de um funcionário; 
ritos de engrandecimento, que são cerimônias que exaltam comportamentos 
desejáveis; 
ritos de renovação, que reforçam a estrutura de poder existente; 
ritos de redução de conflitos, que visam atenuar conflitos e reestabelecer 
relações; e 
ritos de integração, que valorizam simbolicamente a igualdade e comunhão 
Identificando a Cultura Organizacional 
A cultura organizacional de uma empresa, de acordo com Schein (2009), pode ser 
identificada a partir das análises seguintes: 
o processo de socialização dos novos colaboradores; 
as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; 
respostas a incidentes críticos na história da organização; 
observações pontuais descobertas durante o processo de entrevistas com os 
colaboradores junto às pessoas da organização. 
 
Perfis culturais 
Cameron e Quinn (1999) desenvolveram uma 
estrutura teórica visando ao diagnóstico e à 
mudança da cultura organizacional, cuja base 
se encontra no que denominam de Valores 
Concorrentes (Competing Values Framework). 
Esse modelo foi elaborado a partir de pesquisa 
empírica, de forma a garantir um elevado grau 
de congruência com os esquemas mediante os 
quais as pessoas nas organizações organizam 
as formas pelas quais pensam, seus valores e 
premissas. 
Hieraquia 
Clã 
Inovativa 
Mercado 
(PEREZ; COBRA, 2016) 
Perfis Culturais 
Hierarquia: 
tipo de cultura com foco interno à 
organização, com ambiente de 
trabalho formal e estruturado, com 
diversos níveis hierárquicos, 
preocupada a longo prazo com 
estabilidade, previsibilidade e 
eficiência. Procedimentos, regras, 
tarefas e funções em geral são 
relativamente estáveis, integrados. 
As lideranças têm o papel de 
coordenação, monitoramento e 
organização. (PEREZ; COBRA, 2016) 
Perfis Culturais 
Clã 
enfatiza o desenvolvimento das 
pessoas e valoriza a participação 
nas tomadas de decisões. A 
autoridade flui muito bem quando 
emana de membros 
comprometidos com o sistema há 
muito tempo. Os líderes tendem a 
assumir uma postura participativa, 
oferecendo suporte e facilitando a 
interação, a confiança e a 
lealdade. (PEREZ; COBRA, 2016) 
Perfis Culturais 
Inovativa 
é permeada por pressupostos de mudança e 
flexibilidade. Os fatores de motivação incluem 
crescimento, estímulo, diversificação e 
criatividade na tarefa. Os líderes tendem a ser 
empreendedores e idealistas. Apreciam correr 
riscos, gostam de prever o futuro e também se 
preocupam em obter recursos, suporte e imagem 
externa. A ênfase está voltada para a aquisição 
de novos conhecimentos em produtos e/ou 
serviços. 
(PEREZ; COBRA, 2016) 
Perfis Culturais 
Mercado 
organizações que apresentam este tipo de 
cultura possuem orientação externa e estão 
preocupadas com o mercado competitivo. O 
foco encontra-se nos resultados e na 
produtividade. De acordo com este perfil, o 
ambiente externo não é visto como benigno, 
mas hostil e com consumidores exigentes. 
As lideranças encontram-se voltadas para a 
consecução de objetivos, traduzidos em 
lucros 
(PEREZ; COBRA, 2016) 
Características que podem capturar a 
Cultura Organizacional 
1) Inovação grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos; 
2) Atenção aos detalhes grau em que se espera que os funcionários demostrem precisão, análise e 
atenção aos detalhes; 
3) Orientação para resultados grau em que os dirigentes forcam mais os resultados do que as técnicas 
e os processos utilizados para seu alcance; 
4) Foco na pessoa grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito sobre as 
pessoas; 
5) Foco na equipe grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do 
que indivíduos; 
6) Agressividade grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de tranquilas; 
7) Estabilidade grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção dos status quo em 
vez do crescimento. 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2014) 
Referências 
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. 
Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto 
brasileiro. 14a ed. São Paulo: Pearson, 2014. Capítulo 2 [Disponível na 
biblioteca Person] 
PEREZ, Conejero F.; COBRA, Marcos. Cultura Organizacional e Gestão 
Estratégica. 2ª edição. Atlas, 11/2016. VitalBook file. [Disponível em 
Minha Biblioteca] 
SCHEIN, Edgar H.. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 
2009. 
 
Gerenciando es nas 
es 
Relembrando... Emoções e Sentimentos 
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4)
 
Raiva 
Desprezo 
Paixão 
Entusiasmo 
Inveja 
Medo 
Frustração 
Decepção 
Constrangimento 
Aversão 
Felicidade 
Ódio 
Esperança 
Ciúme 
Alegria 
Amor 
Orgulho 
Surpresa 
Tristeza 
Seis emoções universais 
Felicidade Surpresa Medo Tristeza Raiva - Repulsa 
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01
4)
 
Estudos mostram que as pessoas 
pensam cinco vezes mais tempo nos 
eventos que criam fortes emoções 
negativas do que nos que criam fortes 
emoções positivas 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2014, p.96) 
Emoções e Racionalidade 
As emoções nos tornam 
irracionais? 
Alguns autores sugerem que 
demostrar emoções pode 
demostrar fraqueza, insegurança 
ou irracionalidade, o que pode 
prejudicar a carreira. 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2014) 
Emoções e Racionalidade 
Por outro lado, algumas pesquisas 
mostram que as emoções são 
importantes para o pensamento 
crítico. 
A cooperação em grupos de 
trabalho pode ser maior quanto 
maior os níveis de competência 
emocional. 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2014) 
Os estados de ânimo 
Veja a figura 4.3 (próximo slide) e reflita: 
 
Que conclusões posso tirar deste fenômeno? 
Posso planejar certas ações/comunicações a partir desta 
constatação? 
(R
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01
4)
 
Esforçoemocional 
A expressão de emoções desejadas pela organização feita 
pelos funcionários durante os relacionamentos interpessoais 
no trabalho. 
 
Dissonância emocional: inconsistências entre as emoções sentidas e 
projetadas/esperadas. 
A dissonância pode causar consequências indesejáveis, tais como 
exaustão emocional e fadiga 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2014) 
Inteligência Emocional - IE 
Capacidade da pessoa de: 
1. Ser autoconciente de seu estado afetivo (reconhecer suas próprias 
emoções quando as sente); 
2. Detectar as emoções dos outros; 
3. Administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. 
Aplicações no comportamento organizacional 
Seleção a IE deve ser considerada, especialmente para posições 
com interação social; 
Tomada de Decisão sentimentos e emoções tem efeitos 
importantes (e contraditórios) na tomada de decisão; 
Criatividade estados de humor que levam à ação (positivos e 
negativos) parecem gerar criatividade; 
Motivação existe relação entre sentimentos positivos e 
desempenho importância do feedback positivo; 
Liderança expressão de emoção é cruscial para aceitação ou 
rejeição da mensagem do líder; 
 
Aplicações no comportamento organizacional 
Negociação expressão de emoções positivas podem trazer 
resultados melhores ao negociador, incentivando soluções melhores. 
Mas cuidado: pode ficar mais sucetível a práticas fraudulentas. Já as 
emoções negativas também podem ter consequências divergentes: 
podem colocar o outro na defensiva ou gerar alerta de que a situação 
demanda atenção. 
Atendimento ao cliente as emoções dos funcionários podem ser 
transferidas aos clientes contágio emocional; 
Aplicações no comportamento organizacional 
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho pessoas com 
emoções negativas, em especial raiva ou hostilidade, são mais 
propensas a apresentar comportamentos desviantes no trabalho; 
Segurança e acidentes de trabalho estudos sugerem relação entre 
acidentes de trabalho e o mau-humor: indivíduos com sentimentos 
negativos tendem a ficar mais ansiosos e com menor capacidade de 
lidar com os riscos, além de poderem estar mais distraídas. 
 
 
Referências 
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. 
Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto 
brasileiro. 14a ed. São Paulo: Pearson, 2014. Capítulo 4 [Disponível na 
biblioteca Person] 
Liderança 
Quem é e o que o líder? 
Muitas discussões existem sobre 
o perfil do líder e características 
do líder. Mas a realidade é que 
temos uma multiplicidade de 
possibilidades e estilos de 
liderança. 
Alguns exemplos radicais: 
Mahatma Gandhi 
Albert Einstein 
Adolf Hitler 
No mundo empresarial e de 
negócios também temos 
exemplos de como diferentes 
estilos podem ser identificados 
como grandes líderes: 
 
Steve Jobs 
Bill Gates 
Jorge Gerdau Johannpeter 
Liderança - conceitos 
Processo de conduzir ações ou 
influenciar comportamentos e a 
mentalidade de outras pessoas. A 
proximidade física ou temporal não 
é importante no processo. 
 
Realização de metas por meio da 
direção de colaboradores. A pessoa 
que comanda com sucesso seus 
colaboradores para alcançar 
finalidades específicas é líder. 
Palavras como influência, 
adeptos, colaboradores 
implicam em 
CONSENTIMENTO 
Autoridade formal x Liderança 
A autoridade formal e a liderança nem 
sempre andam juntas. 
A pessoa que ocupa um posição de 
autoridade formal pode não ter liderança 
informal sobre seus subordinados é o 
caso de um agente da lei. 
Da mesma forma, pessoas que exercem 
liderança informal podem não ocupar o 
cargo com a autoridade formal 
correspondente. 
Chefe x Líder 
Autoridade Formal 
1. Fundamenta-se em leis aceitas de 
comum acordo (ou nem tanto), que 
criam figuras de autoridade dotadas 
de poder de comando 
2. O seguidor obedece à lei 
incorporada na figura de autoridade, 
não à pessoa que ocupa o cargo 
3. A lei é o instrumento para 
possibilitar a convivência social 
4. É limitada no tempo e espaço 
geográfico, social ou organizacional 
5. Inclui poder de forçar a obediência 
das regras 
Liderança 
1. Fundamenta-se na crença dose 
seguidores a respeito das qualidades 
do líder e de seu interesse em segui-lo 
2. O seguidor obedece ao líder e à 
missão que ele representa 
3. O líder é instrumento para resolver 
problemas da comunidade 
4. É limitada ao grupo que acredita no 
líder ou precisa dele 
5. O líder tem poder representado pela 
massa que o segue 
Liderança e consentimento 
Só existe liderança quando os liderados seguem o 
líder espontaneamente. 
O consentimento pode depender da crença na 
validade da missão que o líder propõe ou no desejo 
de receber a recompensa prometida. 
É difícil dizer se o consentimento é produto das 
convicções dos liderados ou das habilidade de 
persuasão do líder. 
Três diferentes tipos de relação: 
1. Líderes que arrastam 
multidões, capazes de 
conceber uma grande ideia 
2. Líderes que interpretam as 
multidões, hábeis 
principalmente em tonar 
claros e explícitos os 
sentimentos e pensamentos 
que estão obscuros e confusos 
3. Líderes que representam as 
multidões limitam-se a 
exprimir apenas a opinião 
coletiva, de forma já 
conhecida e definida 
Contexto da liderança 
Não se deve enxergar a 
liderança apenas como 
habilidade pessoal, mas 
como processo 
interpessoal dentro de um 
contexto complexo. Outros 
elementos estão presentes, 
não sendo a liderança 
somente um atributo da 
pessoa. 
Características do líder - motivações, 
competências, estilo 
Características dos liderados - 
motivações, necessidades, 
competências 
Características da tarefa ou missão 
conteúdo moral, calculista ou 
alienatório 
Contexto organizacional e social da 
liderança cultura organizacional e 
social 
Motivações do líder 
McClelland identificou que 
algumas pessoas 
apresentam necessidades 
de poder, realizando ações 
específicas para alcançar 
posições nas quais possa 
influenciar o 
comportamento alheio. 
Este poder pode ser 
conquistado de muitas 
maneiras, tais como o 
controle de recursos, 
informações ou pessoas. 
Diferentes manifestações da 
necessidade de poder: 
 
1) Busca da satisfação da 
necessidade pela influência do 
comportamento alheio. 
Procura ser dominante e pode 
cobrar lealdade e a inspiração 
dos liderados. 
2) Dá ênfase ao poder social ou 
institucional e busca satisfação 
de metas coletivas. Buscam a 
mobilização de esforços no 
sentido de realizar a missão do 
grupo. 
Estilos de liderança 
Autocrático 
Quanto mais concentradas são 
as decisões no líder, mais 
autocrático é o seu 
comportamento ou estilo. 
Decisões que independem de 
participação ou aceitação dos 
liderados. 
Democrático 
Quanto mais as decisões forem 
influenciadas pelo grupo, mais 
democrático é o líder. 
Possibilidades entre um modelo e outro 
Estilos de liderança pessoas x tarefa 
Autocrático orientado a tarefa 
Liderança orientada para a 
produção, produtividade ou 
eficiência 
Focaliza o trabalho do 
subordinado ou grupo, 
enfatizando o cumprimento de 
prazos, os padrões de qualidade e 
a economia de custos 
Insiste na necessidade de cumprir 
metas, superar a concorrência ou 
desempenho passado 
Esclarece responsabilidades 
individuais e designa tarefas para 
pessoas específicas 
Democrático orientado as pessoas 
Liderança orientada para as 
relações humanas 
Focaliza o próprio funcionário ou 
grupo, enfatizando as relações 
humanas e desenvolvimento da 
capacidade de trabalhar em 
equipe 
Ouve e presta atenção 
é amigável 
Apoia os funcionários 
Feedback 
Dar feedback é compartilhar 
observações sobre o 
desempenho no trabalho ou os 
comportamentos relacionados ao 
trabalho. 
O feedback positivo, ou fazer 
elogios, é uma oportunidade de 
reconhecer o sucesso e crescer 
com ele. 
O feedback construtivo destaca 
oportunidades de melhoria. 
Mas como dar um 
bom feedback? 
Dando Feedback 
Feedback eficaz não é impulsivo. Mesmo 
quando for dado imediatamente, o melhor 
feedback temum elemento de preparação. 
O que aconteceu 
Quando e onde 
Com quais resultados (positivos ou 
negativos) você quer lidar. 
Feedback justo e confiável tem como foco: 
Questões que podem ser 
retrabalhadas no futuro. Escolha as 
habilidades ou situações que seus 
funcionários enfrentam regularmente. 
Se você criticar uma situação que a 
pessoa provavelmente não venha 
enfrentar novamente, pode parecer 
que você só quer reclamar. 
Resultados da empresa. Quando o 
feedback for estruturado visando 
atingir uma meta específica da 
empresa ou projeto, ele se torna uma 
oportunidade de resolver um 
problema em vez de uma crítica. 
 
Comportamentos, não traços 
pessoais. Seja explícito sobre o que a 
pessoa fez ou não fez sem julgar a 
intenção. Fale sobre as ações em uma 
linguagem neutra, por exemplo, em 
vez de "Você não presta atenção", 
diga algo como "Ao chegar 10 minutos 
atrasado em todas as reuniões de 
segunda-feira neste mês, todos 
tiveram que esperar enquanto 
resumíamos para você o que tinha 
acontecido". Evite frases que 
comecem com: "Você sempre..." ou 
"Você nunca...". 
Bibliografia e Leituras Recomendadas 
MAXIMIANO, A C A. Teoria Geral da Administração: da Revolução 
Urbana à Revolução Digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. capítulo 13. 
 
MOTTA, F C P; VASCONCELOS, I F G. Teoria Geral da Administração. São 
Paulo: Thomson Learning, 2006. capítulo 3. 
Ética nas Organizações 
Ética e Moral 
 
Ética é a disciplina que estuda as morais. É uma reflexão sobre os 
valores, as regras, as normas e as leis de uma sociedade. 
 
Moral é o conjunto dos valores, das regras, das normas e das leis 
adquiridas com o passar do tempo em uma sociedade. 
Valores 
 
Valor é uma convicção básica de que modo específico de 
conduta ou de valores finais é individualmente ou socialmente 
preferível ao modo . Rokeach, M. The Nature Of Human 
Values. New York: Free Pass, 1973. 
 
Livre arbítrio? Quanta informação o funcionário deve ter? 
 
Sistemas de Valores 
 
 
Hierarquização dos valores individuais. 
 
Comportamento ético: A quem devemos lealdade? 
 
Maçã Podre X Barril Podre. 
Levantamento de Valores de Rokeach 
 
Valores terminais Valores finais desejáveis. 
 
Valores instrumentais Modos preferenciais para atingí-los. 
 
Semelhanças com as teorias de Merton sobre objetivos e modos. 
Conceito de anomia. 
Valores dominantes nas forças de trabalho 
(Robbins) 
Grupo Ingresso No Mercado Idade Atual Aproximada Valores Dominantes 
Veteranos 1950 até 1964 Acima de 65 anos Trabalho árduo, conservadorismo, submissão, 
lealdade à empresa 
Boomers 1965 até 1985 Entre 40 e 65 anos Sucesso, realização, ambição, rejeição à 
autoridade, lealdade à carreira 
Geração X 1985 até 2000 Mais de 25 e menos de 40 
anos 
Equilíbrio nas relações trabalho-vida, trabalho 
em equipe, rejeição às regras, lealdade aos 
relacionamentos 
Nexters A partir de 2000 Menos de 30 Autoconfiança, sucesso financeiro, trabalho 
em equipe, lealdade a si mesmo e aos 
relacionamentos 
Inteligência Emocional 
Autoconsciência A capacidade de ter consciência dos seus 
sentimentos. 
Autogerenciamento A capacidade de administrar as próprias 
emoções e impulsos. 
Automotivação - A capacidade de persistir diante de fracassos e 
dificuldades. 
Empatia - A capacidade de perceber o que os outros estão sentindo. 
Habilidades Sociais - A capacidade de lidar com as emoções alheias. 
Motivação 
 
Até os anos 50 a Administração tinha, basicamente, os estudos da 
Escola de Administração Científica, de Taylor e Fayol, como nos 
estudos de tempos e movimentos, e a Burocracia, de Max Weber, 
como fonte de informações. Até aqui a motivação era entendida 
como puramente pecuniária, ou seja, trabalha-se mais, ganha-se 
mais. Isso seria o suficiente para motivar o trabalhador. 
Escola das Relações Humanas 
Nos anos 1950 três escolas de destacaram no estudo da motivação 
humana para o trabalho: 
 
Hierarquia das Necessidades; 
Teorias X e Y; 
Teoria dos dois fatores; 
Maslow 
 
Teoria das Necessidades: 
 
Fisiológicas (fome, sede, sexo, abrigo); 
Segurança (segurança e proteção contra danos); 
Sociais (afeição, pertencer a grupos, aceitação); 
Estima (respeito próprio, autonomia, status); 
Auto realização (tudo aquilo que se pode ser, pleno potencial e 
autodesenvolvimento). 
McGregor 
Douglas McGregor criou as teorias X e Y. 
 
Teoria X (negativas) 
 
Ninguém gosta de trabalhar; 
Necessidade de coação; 
Ninguém quer responsabilidade; 
Pouca ambição. 
 
 
 . 
 
Teoria Y (positivas) 
 
Trabalho pode ser natural, como diversão; 
Pessoas comprometidas se auto gerenciam; 
Elas podem buscar a responsabilidade; 
Qualquer um pode tomar decisões inovadoras. 
Herzberg 
Teoria dos dois fatores. 
 
Fatores Higiênicos: Qualidade da supervisão, remuneração, políticas 
corporativas, condições físicas de trabalho, Relacionamento e 
segurança no emprego. 
Fatores Motivacionais: Oportunidades de promoção, Oportunidades 
de crescimento pessoal, Reconhecimento, Responsabilidade e 
Realização. 
Contingência 
Gerenciar, por fim, acaba sendo um acúmulo de habilidades e 
experiência. De certo, o bom senso e capacidade de compreensão do 
ambiente, o que leva em consideração, entre outras coisas, a cultura, 
são essenciais para a gestão. Compreender que questões como poder, 
satisfação, associação, relacionamentos, entre outras, são mutáveis e, 
muitas vezes, intangíveis. Assim sendo, a situação e as informações 
sobre ela, bem como a habilidade do gestor, é que servirão de base 
para a tomada de decisão. 
O que é Ética? 
es. 
certo ou errado. 
O que é Ética? 
A tica : 
definir a natureza do mundo em que vivemos; e 
prescrever regras para a vida em grupo. 
Padrões de Avaliação Estratégica 
Ética dos resultados finais - determinada 
mediante um exame das consequências positivas e negativas que ela 
pode gerar. 
 
Ética das obrigações - -
certo ou errado. 
Padrões de Avaliação Estratégica 
Ética do contrato social - avaliada com base 
nos costumes e normas de uma comunidade em particular. 
 
Ética personalista -
luz da consciência e de padrões morais próprios. 
Situação - Venda do Som 
Voce
apreciador de sica diz que se 
estivesse querendo comprar um desses equipamentos (mas o
sua casa para ver o aparelho. Ele o examina e faz algumas 
perguntas sobre seu funcionamento. Voce
em perfeitas es. Quando ele pergunta quanto voce
pedindo, voce diz que ja tem uma oferta de $500. O comprador leva o 
aparelho por $550. 
 
tico voce dizer que tinha uma oferta de $500? 
Análise sob diferentes óticas 
Se você acreditasse na ética dos resultados finais, então você deveria fazer 
o necessário para obter o melhor desfecho possível (inclusive mentir sobre 
a existência de um comprador alternativo). 
Se acreditasse na es
tica baseada 
em uma mentira descarada. 
Se acreditasse na tica do contrato social
o semelhante, seguiria o exemplo e mentiria para 
o comprador. 
Se acreditasse na tica personalista, consultaria sua ncia 
e decidiria se a necessidade de dinheiro para sua viagem justificaria uma 
tática enganosa ou desonesta. 
Exercícios e Reflexões 
1) Em grupos, analisem o caso proposto e discutam a ética de cada 
uma das opções sob cada uma das diferentes óticas da ética. 
2) Discutam e reflitam sobre situações em que existam conflito ético 
nas organizações. 
3) Descrevam uma situação vivenciada onde existiu 
dilemas/problemas éticos (sem descrever como finalizou o caso). 
4) Troquem casos com os colegas e analisem as situações criadas pelos 
outros grupos. 
Voce o vice-gerente
 negociando novo acordo salarial com um sindicalista. Ele se 
recusa a assinar novos contratos, a menos que a empresa concorde com um 
aumento no mero de feriados pagos, de seis para sete. A ncia de sua 
empresa estima que isso representaria um custo de $220.000 por feriado e 
argumenta que a empresa o tem como atender a essa ncia. Contudo, 
voce sabe que, na verdade, o dinheiro o o problema a empresa 
simplesmente o acredita que a o vel. Paraconvencer os 
deres do sindicato a retirarem a ncia, voce considera s alternativas: (a) 
avisar ao sindicato que a empresa o tem es -la, sem dar 
es; (b) preparar rios financeiros falsos para mostrar que a 
iniciativa custaria $300.000 por feriado pago, valor este que voce o tem como 
assumir; (c) oferecer ao sindicato uma viagem com todas as 
despesas pagas a um resort na rida, se eles retirarem a ncia. 
 
Ética x Prudência x Prático x Permitido 
Ético - apropriado conforme algum padrão de conduta moral. 
Prudente - sensato, com base na tentativa de entender a eficácia da 
ação e as consequências que pode trazer ao relacionamento com o 
outro. 
Prático - aquilo que pode desencadear em dada situação. 
Permitido - o que a lei define como prática aceitável. 
Referências 
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. 
Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman, 2014. 
Gestão de Conflitos e Negociação 
O que é conflito? 
Processo no qual uma parte 
percebe que seus interesses 
estão sendo contrariados ou 
afetados negativamente pela 
outra parte. 
McShane e Von Glinow (2013, p. 198) 
Conflito é bom ou ruim? 
O conflito é o provocador do raciocínio. Ele nos move para a 
observação e a memória. Ele instiga a invenção. Ele nos tira da 
passividade dos rebanhos e nos coloca em observação e 
maquinação 
John Dewey 
Resultados do conflito no local de trabalho 
Resultados negativos 
Menos compartilhamento das 
informações. 
Estresse mais elevado e insatisfação 
no emprego. 
Funcionários valiosos pedem 
demissão. 
Aumenta a política na organização. 
Desperdiça recursos. 
Enfraquece a coesão da equipe 
(quando o conflito ocorre entre seus 
membros) 
Resultados positivos 
Melhora a tomada de decisão; 
testa a lógica dos argumentos; 
questiona os pressupostos. 
Funcionário mais adaptável às 
mudanças ambientais. 
Maior coesão da equipe 
(quando o conflito ocorre entre 
a equipe e a fonte externa). 
McShane e Von Glinow (2013, p. 199) 
 
Conflito construtivo e conflito de 
relacionamento 
CONFLITO CONSTRUTIVO: Ocorre 
quando as pessoas concentram a sua 
discussão no assunto, mantendo ao 
mesmo tempo uma atitude respeitosa 
com as pessoas que têm outros pontos 
de vista. 
CONFLITO DE RELACIONAMENTO: 
Ocorre quando as pessoas se 
concentram nas características dos 
outros indivíduos em vez de nas 
questões como a fonte do conflito. 
McShane e Von Glinow (2013, p. 201) 
 
Modelo do processo de conflito 
Fontes de Conflito 
Objetivos 
incompatíveis 
Diferenciação 
Interdependência 
Recursos escassos 
Regras ambíguas 
Má comunicação 
 
 
 
Percepções e 
emoções do 
conflito 
Conflito Manifesto 
Estilo do conflito 
Decisões 
Comportamentos 
claros 
Resultados do Conflito 
POSITIVOS 
Decisões melhores 
Organização adaptável 
Coesão da equipe 
NEGATIVOS 
Estresse/moral 
Rotatividade 
Política 
Desempenho inferior 
Informações 
distorcidas 
Escalada do Conflito 
Estilo de resolução de conflitos interpessoais 
ORIENTAÇÃO PARA O GANHO MÚTUO: 
Crença segundo a qual as partes 
encontrarão uma solução mutuamente 
benéfica para a discordância. 
 
ORIENTAÇÃO PARA O GANHO À CUSTA 
DO OUTRO: Crença segundo a qual as 
partes conflitantes estão extraindo 
fatias de um bolo fixo. 
 
IMPOR RESOLVER 
 
 
NEGOCIAR 
 
 
 
EVITAR CEDER 
ALTA 
BAIXA 
BAIXA ALTA 
Cooperação 
(motivação para satisfazer os 
interesses da outra parte) 
Af
irm
aç
ão
 
(m
ot
iv
aç
ão
 p
ar
a 
sa
tis
fa
ze
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s 
pr
óp
rio
s i
nt
er
es
se
s)
 
desenvolvem um repertório 
compartilhado de experiências e 
crenças, elas ficam mais motivadas a 
coordenar as atividades e a resolver 
suas disputas por meio da discussão 
 
VAMOS PRATICAR? 
Referências 
McSHANE, Steven L.; VON GLINOW, Mary Ann. Comportamento 
organizacional. Porto Alegre: AMGH, 2013. 
PESSOA, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e 
estratégias para transformar conflitos interpessoais em 
relacionamentos cooperativos. Atlas, 12/2008. [Minha Biblioteca], (o 
livro não aparece mais no Minha biblioteca) 
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 
12 ed, - São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014, capítulo 14 
 
 
 
Motivação e Comprometimento 
O que 
impulsiona o 
comprometimento 
dos 
funcionários? 
Comprometimento 
Apenas um quarto dos 
-rios
média 
global. 
Funcionários no México e no Bra-sil 
parecem ter os níveis mais altos de 
comprometimento. 
 
 
Best Buy
associado com um 
aumento de US$ 100 mil na 
rentabilidade da loja para o ano. 
JCPenney: as lojas com pontuações 
de comprometimento no quartil 
superior geram cerca de 10% mais 
vendas por m2 e uma receita 
operacional 36% maior do que as 
lojas de tamanho similar no quartil 
inferior. 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
Comprometimento 
O comprometimento do funcionário pode ser definido como a 
motivação emocional e cognitiva (racional) de um indivíduo um 
esforço focalizado, intenso, persistente e intencional voltado para os 
objetivos relacionados ao trabalho. 
 
(McSHANE; GLINOW, 2013) 
Impulsos e necessidades 
Impulsos (necessidades 
primárias) são estados naturais 
conectados para corrigir 
deficiências e manter o 
equilíbrio. 
Necessidades: 
Forças direcionadas para objetivos 
que as pessoas experimentam 
Emoções canalizadas em relação a 
objetivos 
Diferenças Individuais 
Todos têm os mesmos impulsos, os quais 
estão fisicamente conectados em nós por 
meio da evolução. 
O tipo e a intensidade das emoções formadas 
em uma deter-minada situação variam de 
uma pessoa para a outra. 
Autoconceito (incluindo personalidade e 
valores), normas sociais e experiência 
moderam os efeitos das emoções e 
necessidades. 
HIERARQUIA das necessidades Maslow 
NECESSIDADES 
SECUNDÁRIAS 
NECESSIDADES 
PRIMÁRIAS 
(M
A
X
IM
IA
N
O
, 2
00
6
, 
P.
 2
63
) 
HIERARQUIA das necessidades Maslow 
AUTO 
REALIZAÇÃO 
NECESSIDADES 
DE ESTIMA 
NECESSIDADES 
SOCIAIS / 
PERTENCIMENTO 
NECESSIDADES DE SEGURANÇA 
NECESSIDADES 
FISIOLÓGICAS 
NECESSIDADES 
SECUNDÁRIAS 
NECESSIDADES 
PRIMÁRIAS 
(M
A
X
IM
IA
N
O
, 2
00
6
, 
P.
 2
63
) 
HIERARQUIA das necessidades Maslow 
Fisiológica : necessidades para 
sobrevivência, tais como alimento, 
ar, água, abrigo e similares. 
Segurança : necessidade de um 
ambiente seguro e estável, sem 
dor, ameaça ou doença, que 
garanta a manutenção das 
necessidades fisiológicas. 
Social/Pertencimento: 
necessidade de amor, afeição e 
interação com outras pessoas. 
Estima: necessidade de autoestima 
por meio da realização pessoal e 
também de estima social mediante 
o reconhecimento e o respeito das 
outras pessoas. 
Autorrealização : necessidade de 
autorrealização e realização do 
potencial humano. 
HIERARQUIA das necessidades Maslow 
Segundo Maslow, todas as pessoas tem 
esses cinco grupos de necessidade ao 
mesmo tempo, ainda que de maneira 
latente. 
Necessidade latente quer dizer que 
mesmo quando não é percebida 
naquele momento a necessidade 
existe, só que possivelmente por estar 
satisfeita não é percebida naquele 
momento. 
As necessidades se tornam percebidas 
ou não a partir das experiências de vida 
de cada indivíduo. 
Latente: 
1 - Que está oculto, não 
aparente. 
2 - Que se não manifesta 
exteriormente. 
3 - Dissimulado, disfarçado. 
 
 
HIERARQUIA das necessidades Maslow 
Não é necessário que seja saciada completamente uma necessidade da 
base para que o indivíduo busque saciar outra necessidade. 
 
Nunca nenhuma necessidade será absolutamente satisfeita. A 
saciedade é sempre momentânea. 
 
Hierarquia das necessidades Maslow 
uma ou outra necessidade, pois a 
satisfação depende da percepção de 
cada indivíduo. 
 
Por exemplo, para uma pessoa 
morar em um condomínio pode 
saciar a necessidade de segurança, 
para outra pessoa pode saciar a 
necessidade social (status), para 
uma terceira pessoa pode saciar 
uma necessidade de afeto 
(proximidade com amigos) e para 
uma quartaa necessidade de auto 
realização (conquista de um sonho). 
 
Teoria das necessidades Aprendidas 
David McClelland investigou mais 
a fundo a ideia de que a força da 
necessi-dade pode ser alterada 
pelas influências sociais. 
Ele reconheceu que as 
necessidades de uma pessoa 
podem ser fortalecidas mediante 
reforço, aprendizagem e 
condições sociais. 
Três necessidades aprendidas: 
Realização 
Afiliação 
Poder 
Teoria das necessidades Aprendidas 
Necessidade de Realização 
Pessoas com forte necessidade de Realização 
querem atingir obje-tivos razoavelmente 
difíceis por meio de seu próprio esforço. 
Preferem trabalhar sozinhas em vez de em 
equipes e escolhem tarefas com um grau 
moderado de risco (nem tão fáceis e nem 
impossíveis de concluir). 
Desejam feedback e reconhecimento por seu 
sucesso. 
O dinheiro é um motivador fraco
associado a feedback e 
reconhecimento. 
utilizado 
como incentivo. 
Os empreendedores de sucesso 
tendem a ter uma alta 
necessidade de realização, 
possivelmente porque 
estabelecem objetivos difí-ceis 
para si próprios e prosperam na 
concorrência. 
Teoria das necessidades Aprendidas 
Necessidade de Afiliação 
Desejo de buscar a aprovação das 
outras pessoas, estar de acordo com 
seus desejos e expectativas, e evitar o 
conflito e a confrontação. 
Pessoas com esta necessidade forte 
tentam projetar uma imagem 
favorável de si mesmas. 
Tendem a apoiar ativamente as outras 
pessoas evitar conflitos de trabalho. 
Os funcionários com alta 
necessidade de afiliação trabalham 
cultivar relações de longo prazo. 
Tendem a ser menos eficazes na 
alocação de recursos escassos e na 
tomada de decisões com potencial 
para gerar conflitos. 
 
Teoria das necessidades Aprendidas 
Necessidade de PODER 
Desejo de exercer controle sobre as 
outras e se preocupam em manter 
sua posição de liderança. 
Pessoas que se baseiam 
frequentemente na comunica-ção 
persuasiva, dão mais sugestões nas 
reuniões e tendem a avaliar 
publicamente as situações com mais 
frequência. 
McClelland apontou que existem dois tipos: 
Indi-víduos que desfrutam do poder para o seu 
próprio bem, e o usam para promover os 
interesses pessoais, além de ostentá-lo como um 
símbolo de status. 
Outras têm alta necessidade de poder 
socializado porque desejam o poder como um 
meio de ajudar outras pessoas. 
Argumenta que os líderes efi-cazes devem 
ter alta necessidade de poder socializado 
em vez de personalizado; devem ter um alto 
grau de altru-ísmo e responsabilidade social 
e se preocupar com as consequências das 
suas próprias ações sobre as outras pessoas. 
Teoria Motivacional das expectativas 
direcionado a 
comportamentos que as pessoas 
acreditam que levarão aos 
resultados dese-jados. 
Em outras palavras, somos 
motivados a alcançar objetivos 
com a maior previsão de 
retorno. 
Comunicação 
Reflexão Inicial 
 
SABER OUVIR, para poder 
compreender e interpretar com exatidão o conteúdo da mensagem 
transmitida e a intenção do seu emissor, favorecendo, assim o 
RETORNO DA INFORMAÇÃO, que marca o início do DIÁLOGO, que, por 
sua vez, pode garantira qualidade do RELACIONAMENTO HUMANO
(MATOS, 2009, p.1, grifo nosso) 
Prof. Dr. Nilson Varella Rübenich 
Processo de Comunicação 
O processo de comunicação é composto 
por alguns elementos essenciais 
(RABAÇA; BARBOSA, 1987). São eles: 
Fonte 
Mensagem 
Emissor 
Receptor 
Código (codificação/decodificação) 
Feedback 
 
Prof. Dr. Nilson Varella Rübenich 
Processo de Comunicação 
Prof. Dr. Nilson Varella Rübenich 
Processo de Comunicação 
O emissor obtém uma informação de alguma fonte e codifica a mesma, 
criando uma mensagem. 
Esta mensagem é enviada através deum canal e decodificada pelo 
receptor, que envia um feedback para o emissor. 
Se o receptor receber a mensagem que o emissor pretendia enviar de 
forma correta, o processo de comunicação foi um sucesso. 
Por outro lado, se esta mensagem não for bem compreendida, 
provavelmente ocorreu um ruído na comunicação. 
Para que o emissor possa se certificar que a mensagem foi recebida 
corretamente é necessário o feedback. Por esse motivo, o feedback é 
muito importante em qualquer processo de comunicação. 
Prof. Dr. Nilson Varella Rübenich 
Linguagem 
Para Luizari (2009), a linguagem 
é o código dos processos de 
comunicação, sendo os recursos 
utilizados para expressar ideias, 
intenções e mensagens. 
A linguagem pode ser dividida 
nos seguintes tipos: 
sonora, 
visual, 
pictórica e 
gestual. 
 
Prof. Dr. Nilson Varella Rübenich 
Como as pessoas se comunicam? 
Características da linguagem 
Comunicação não verbal 
sticas da linguagem 
O modo como as partes se comunicam 
depende: 
da capacidade de o falante codificar 
pensamentos adequadamente e 
de o ouvinte compreender e 
decodificar as mensagens enviadas. 
problemático, sobretudo em cenários 
transculturais. 
Vídeo 
Prof. Dr. Nilson Varella Rübenich 
Informar x Comunicar 
Informar pressupõe um 
processo de mão única, ao 
qual um emissor informa 
uma mensagem a um 
receptor, contudo não 
busca analisar se a mesma 
foi compreendida, se o 
canal de comunicação foi 
mais adequado ou se 
houve ruído de 
comunicação 
Ao comunicar, o emissor tem a inten
ção de que sua mensagem seja 
compreendida pelo 
receptor. Para isso, o emissor busca s
aber 
se o meio de comunicação foi o mai
s 
adequado, se a mensagem foi bem 
compreendida, se ocorreram ruídos. 
Prof. Dr. Nilson Varella Rübenich 223 
Comunicação não verbal 
s comportamentos assistentes: o contato 
visual, a o corporal e o mulo. 
Contato visual: 
Existe a crença de que pessoas insinceras e 
covardes m dificuldade de estabelecer 
contato visual; 
uma das maneiras de mostrar que voce
prestando o e escutando algo 
importante; 
a o de recursos verbais e o 
verbais enfatiza a ncia da 
mensagem transmitida. 
 
 
 
Comunicação não verbal 
Ajuste da posição do corpo: 
sendo dito 
escutando, 
recomenda-se manter postura reta, 
ligeiramente inclinado para frente, e olhar seu 
interlocutor direto nos olhos. 
Cuidado: cruzar os braços, curvar a cabeça, 
franzir o cenho e contrair as sobrancelhas 
podem ser interpretados como sinais fortes 
de desrespeito ou desaprovação 
Comunicação não verbal 
Encoraje ou desencoraje, não 
verbalmente, a outra parte naquilo que 
ela diz 
Um breve contato visual ou um sorriso 
e um aceno com a cabeça são sinais de 
incentivo. 
Em contrapartida, uma careta, um olhar 
zangado, uma negativa com a cabeça ou 
uma mão posta no peito simulando um 
gesto de dor são sinais de 
desaprovação. 
 
 
Canais de Comunicação 
percebida. 
Existe uma ampla gama de meios de 
comunicação: o telefone, por escrito e por 
canais eletrônicos como e-mail, 
teleconferência, mensagens instantâneas 
e mesmo mensagens de texto em 
telefones. 
a largura da banda social a 
capacidade de um canal de transmitir 
indícios sociais e relacionais sutis do 
remetente ao receptor que ultrapassam o 
texto literal da mensagem. 
 
Mudança organizacional 
necessidade constante e que não muda 
O que é mudança? 
Mudança... 
...é a transição de uma situação para outra 
situação diferente. 
...representa transformação, perturbação, 
interrupção. 
...implica novos caminhos, novas 
abordagens, novas soluções. 
...significa uma transformação que tanto 
pode ser gradual e constante, como pode 
ser rápida e imprevista. 
Por que mudar? 
230 
Forças ambientais para mudança 
Força Exemplos 
Natureza da força de trabalho Maior diversidade cultural 
Envelhecimento da população 
Imigração e terceirização crescentes 
Tecnologia Computadores mais rápidos, mais baratos e portáteis 
Surgimento e crescimento de redes sociais 
Decifração do código genético humano 
Choques econômicos Altas repentinas de juros e inflação 
Colapso em sistemas financeiros internacionais 
Recessão global / local