Pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas

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PÓS-GRADUAÇÃO 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
PÓS-GRADUAÇÃO 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
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 APRESENTAÇÃO 
 
Prezado(a) Acadêmico(a), 
 
Você está participando da disciplina de Gestão Estratégica de Pessoas na 
modalidade a distância, ofertada pelo Centro Universitário Dinâmica das 
Cataratas - UDC. Sabemos que o seu percurso de aprendizagem necessita ser 
acompanhado e orientado, para que você obtenha sucesso nos estudos e construa 
um conhecimento relevante à sua formação profissional. 
Preparamos este material didático com os conteúdos teóricos e as orientações de 
atividades planejadas pelo professor, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo 
ao longo do semestre. Além disso, você conta com o ambiente virtual de 
aprendizagem como espaço de estudo e de participação ativa no curso. Nele você 
encontra as orientações para realizar atividades e avaliações on-line, além de 
recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, tais como links para 
sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e outros por ele sugeridos, textos, 
animações, ilustrações, dentre outras mídias. 
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria 
autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao 
estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. 
 
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no desenvolvimento de sua 
aprendizagem no curso. 
 
Bom estudo! 
Direção UDC On-line 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................. 1 
UNIDADE I – INTRODUÇÃO Á GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOA E MOTIVAÇÃO 
NO TRABALHO ................................................................................................................. 4 
1.1 GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL ............................................................................ 4 
1.1.1 Planejamento de Pessoal........................................................................................ 7 
1.1.2 Previsão de Vagas ................................................................................................... 8 
1.2 ANÁLISE DA OFERTA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 9 
1.2.1 Avaliação de Potencial ............................................................................................ 9 
1.2.2 Avaliação de Desempenho ................................................................................... 10 
 ......................................................................................................................................... 11 
1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS TALENTOS........................................................................... 11 
1.4 PLANO DE SUCESSÃO ...................................................................................................................... 11 
1.5 MOTIVANDO PESSOAS ........................................................................................... 13 
1.6 TEORIA DE MASLOW ......................................................................................................................... 13 
1.7 TEORIA DE HERZBERG ..................................................................................................................... 15 
1.8 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM ......................................................................... 16 
UNIDADE II – ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS .............................................. 18 
2.1 ATRAÇÃO OU RECRUTAMENTO .................................................................................................... 18 
2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO ............................................................................................................ 19 
2.3.1. Recrutamento Externo ......................................................................................... 21 
2.4 SELECIONANDO TALENTOS ............................................................................................................ 23 
2.5 INTEGRAÇÃO DE PESSOAL ............................................................................................................. 28 
2.6 O PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO ................................................................................................ 34 
UNIDADE III – EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................. 37 
3.1 TREINAMENTO .................................................................................................................................... 38 
3.1.1. Objetivos Específicos ......................................................................................... 38 
3.1.2 Objetivos genéricos .............................................................................................. 38 
3.2 O PROCESSO DE TREINAMENTO .................................................................................................. 39 
3.3 DESENVOLVIMENTO ......................................................................................................................... 43 
 
 
 
 
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3.3.1 Dilemas para se investir em desenvolvimento de pessoas ............................... 44 
A Cadeia de Hotéis Hyatt ............................................................................................... 47 
UNIDADE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS ............................................................. 48 
4.1 REMUNERAÇÃO .................................................................................................................................. 49 
4.1.1 Componentes de um sistema de Remuneração ................................................. 51 
4.1.2 Salário .................................................................................................................... 52 
4.1.3 Remuneração por competência ........................................................................... 53 
4.2 BENEFÍCIOS: PARTE IMPORTANTE DA REMUNERAÇÃO ........................................................ 56 
4.2.1 Benefícios fixos ..................................................................................................... 57 
4.2.2 Benefícios Flexíveis .............................................................................................. 60 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 62 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE I – INTRODUÇÃO Á GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOA E MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 
 
1.1 GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL1 
 
Até pouco tempo atrás, a área de recursos humanos atuava de forma 
mecanicista, na qual a visão do empregado prevalecia à obediência e à execução da 
tarefa e; ao chefe, o poder era centralizado. Atualmente, o panorama é diferente; no 
lugar dos funcionários e chefes estão os colaboradores e os gestores. Para gerir 
pessoas não se pode mais ter uma visão mecanicista, metódica, é preciso discutir e 
entender as diferenças entre as técnicas obsoletas e as modernas, juntamente com a 
gestão da inovação e do conhecimento. 
O gestor de uma organização estará gerenciando pessoas o tempo todo, 
podendo ser uma equipe de uma microempresa ou de uma multinacional. O grande 
desafio é conseguir incentivá-las, motivá-las e fazer com que os objetivos da 
organização sejam seus objetivos e que o trabalho, além de ser seu sustento, seja 
seu grande prazer. O gerenciamento eficaz de pessoas é o sustentáculo para que as 
organizações possam prestar serviços de qualidade elevada,promovendo a ciência e 
os valores humanos, em busca de uma sociedade mais justa, visando ao 
desenvolvimento sustentável de nosso país. 
Vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas 
capacidades são vistos como quesitos competitivos no mercado de trabalho. Porém, 
diferentemente do que acontece, esses quesitos devem ser vistos por olhos de 
colaborados e não de concorrentes. Precisamos resgatar o papel do ser humano nas 
organizações, com a finalidade de torná-los competentes para atuar em suas 
atividades como colaboradores. Agindo dessa forma, a organização verá que o capital 
humano será seu grande diferencial competitivo. 
Quando realizada da forma correta, a gestão de pessoas torna-se uma 
excelente vantagem competitiva, pois a empresa que tem funcionários satisfeitos 
funciona inteiramente melhor. Não adianta ter um belo prédio, um produto útil, se as 
 
1 Lima (2011) 
 
 
 
 
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pessoas que compõem a empresa não se sentem parte integrante, é bem provável 
que as consequências não sejam as melhores. 
O ponto de partida é a formação de uma equipe competente: a qualidade do 
pessoal admitido é crítica. É preciso que não seja fácil para os competidores conseguir 
uma equipe com a mesma qualidade; a seguir, a condução dessa equipe para motivá-
la e obter a lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente, seu 
desenvolvimento para aprimorar sua competência e conhecimento, por meio de 
programas de treinamento formais e informais. (LACOMBE 2005, p. 362). 
 Na era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais 
importante fator crítico de sucesso. Para que isso ocorra, é necessário formular e 
coordenar um plano de capacitação anual destinado ao desenvolvimento dos 
colaboradores. É preciso também desenvolver ações com o objetivo de formar 
gerentes com postura participativa, com capacidade de estimular e orientar o 
desempenho dos colaboradores, possuir mecanismos para avaliar o nível de 
satisfação do funcionário e os indicadores organizacionais, bem como possuir ações 
para identificar, analisar e solucionar problemas. 
Os avanços ocorridos nas últimas décadas têm levado as empresas a 
buscarem novas formas de gestão, com a intenção de aprimorar o desempenho, 
alcançar resultados e atingir a missão institucional. Somando esses fatores, tem-se o 
pleno atendimento das necessidades dos clientes. Assim, podemos afirmar que o 
sucesso das organizações depende do investimento nas pessoas, identificando, 
aproveitando e desenvolvendo o capital intelectual. A real vantagem competitiva no 
mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em 
maquinário e tecnologias, mas sim, nas pessoas que compõem a organização, que 
movimentam tudo isso no dia a dia. 
Para o desenvolvimento desta nova visão do conceito de gestão de pessoas, 
de acordo com Chiavenato (1997 apud STADLER, 2009, p. 3), devemos perceber três 
características principais: 
 
Pessoas como seres humanos – A organização (ou seus gestores) 
reconhece que as pessoas são profundamente diferentes entre si, 
dotadas de personalidade própria, com história pessoal particular e 
 
 
 
 
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 diferenciada, em busca de objetivos reais e mensuráveis, não sendo 
mais consideradas como meros recursos da organização. Pessoas 
não apenas como recursos – A organização reconhece que os 
colaboradores são elementos que as impulsionam para a busca de 
resultados, e não como agentes estáticos. As pessoas gerenciam os 
outros recursos disponíveis, mas não são considerados como tal. 
Pessoas como parceiras – A organização reconhece e trata as 
pessoas (corpo funcional) como parceiras, tornam-nas capazes de a 
conduzirem ao sucesso. Como parceiras, as pessoas demonstram 
esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento. 
 
Além disso, as organizações devem se preocupar em construir e manter um 
ambiente e clima de trabalho propícios ao bem-estar, satisfação e motivação de todos 
os colaboradores, através de técnicas e sistemáticas próprias. Em artigo publicado na 
Revista Científica de Administração, disponibilizada no site docstoc.com, Sovienski e 
Stigar (2008, p.55), afirmam que existem alguns pontos básicos para um bom 
ambiente de trabalho que devem ser exercidos pela gestão de pessoas bem como por 
todos que constituem a organização, são eles: 
 
Admitir uma filosofia social de inspiração humanística; Reconhecer o 
potencial humano como o recurso estratégico mais importante para o 
desenvolvimento e sucesso institucional; Envolver e comprometer 
todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço, com ênfase na 
participação dos mesmos no processo de gestão; Reconhecer que é 
necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva 
e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os 
objetivos estratégicos da instituição; Manter todos os esforços para 
criar e manter uma cultura organizacional que conduza à excelência 
do desempenho a ao crescimento individual e institucional; 
Reconhecer os elementos da sociedade: os cidadãos, considerados 
individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições 
de direito público e privado como clientes naturais da instituição; 
Centrar o foco das atividades das instituições nos clientes, 
conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nível de 
satisfação e induzindo-os ao controle social. 
 
No mesmo artigo, Sovienski e Stigar (2008, p.56) afirmam que a gestão de 
pessoas ainda está muito ligada ao paradigma mecanicista, tendo absorvido pouco 
do paradigma holístico. Com o intuito de melhorar continuadamente o processo de 
gestão de pessoas, sugerimos algumas ações baseadas na visão holística, a qual 
defende que todos são interativamente responsáveis pelos seus resultados, são elas: 
 
 
 
 
 
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 Promover maior integração entre os diversos grupos da organização; 
Criar nas equipes de trabalho uma consciência profissional, 
proporcionando meios para o resgate da autoestima; Intensificar o 
treinamento; Investir no desenvolvimento profissional e pessoal não só 
por intermédio de cursos, mas também de inovações no sistema de 
trabalho; Permitir que o funcionalismo busque o seu próprio 
crescimento profissional; Reconhecer por meio de prêmios ou, 
simplesmente, por intermédio de elogio, oferecer feedback quanto ao 
desempenho. 
 
Assim, uma organização não será capaz de demonstrar respeito por seus 
consumidores se não praticar este princípio internamente, até porque são os recursos 
humanos (as pessoas) que possuem contato direto com o público externo e eles 
refletem para o cliente o clima interno da empresa. A dedicação de determinado 
colaborador à empresa se dá na medida de seu desenvolvimento emocional, 
ideológico e político com as propostas da empresa. 
 
Saiba mais em: 
http://www.fumec.br/revistas/index.php/pretexto/article/view/1417/pdf 
 
Agora que você já entendeu os conceitos de gestão de pessoas e gestão 
estratégica de pessoas, vamos trabalhar o planejamento de pessoal na organização. 
É fundamental que haja tal planejamento para que a empresa não perca sua vantagem 
competitiva. 
 
1.1.1 Planejamento de Pessoal 
 
Para entendermos melhor do que estamos falando nesta aula, segue um 
conceito: o planejamento de pessoal2 consiste em definir quantas pessoas serão 
necessárias à empresa, ou a alguns departamentos, para que seja possível 
desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos. 
Segundo Pontes (2010), a principal vantagem do planejamento é que a 
empresa pode agir antes de acontecer um fato. Se, através do planejamento,2 Zacarelli e Teixeira (2010) 
http://www.fumec.br/revistas/index.php/pretexto/article/view/1417/pdf
 
 
 
 
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identificamos um gerente que se aposentará em dois anos, temos este período para 
encontrar um profissional (funcionário, neste caso) com capacidade para substituir e 
treiná-lo para que esteja preparado para assumir o cargo, quando necessário. 
Um dos problemas que pode acontecer pela falta de planejamento, 
principalmente em cargos gerenciais, é promover alguém para tal cargo sem o devido 
desenvolvimento, que ao invés de ser uma premiação, acaba por virar um castigo, 
uma vez que o colaborador, provavelmente, terá um mau desempenho e a única 
solução será sua demissão. 
Muitas empresas caem neste erro: quando precisam de um gerente de vendas, 
por exemplo, promovem o melhor vendedor, simplesmente, por acreditar que ele será 
também o melhor gerente. “Oras, se tem um desempenho acima da média como 
vendedor, por que seria diferente como gestor?”. Simples, cara empresa: tarefas de 
execução (vendas) dependem de competências bem diferentes das competências 
exigidas para um cargo de gerência. Ao executar uma promoção errada, como citado, 
a empresa perde seu melhor vendedor e ganha um péssimo gestor. 
Como solução, ela não pode, simplesmente, trazê-lo de volta ao cargo de 
origem, ainda que mantenha o salário de gerência: sua autoestima estará afetada, o 
que certamente afetará seu desempenho como vendedor. Sendo assim, resta à 
organização demitir este excelente funcionário por um erro que ela (empresa) 
cometeu. 
Viu como a falta de planejamento de recursos humanos pode trazer 
consequências catastróficas para a empresa e seus colaboradores? 
Agora sim, vamos ao planejamento propriamente dito, seguindo as etapas 
propostas por Pontes (2010). 
 
1.1.2 Previsão de Vagas 
 
Dentre as técnicas que podemos utilizar nesta etapa, a mais simples é efetuar 
estimativas pelos gerentes, em conjunto com a área de gestão de pessoas. Tais 
estimativas são feitas com base em planos organizacionais, fatores externos e rotação 
de pessoal. 
 
 
 
 
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 Para a realização das estimativas com base nos planos 
organizacionais devem ser levados em conta planos estratégicos (taxa 
de crescimento da empresa, lançamento de novos produtos, 
instalação de novas linhas de produção), planos e orçamentos da 
unidade, previsão de vendas e reorganizações internas que 
demandem necessidades de pessoal ou alterem os requisitos exigidos 
dos ocupantes do cargo (PONTES, 2010 p. 71). 
 
Os fatores externos como questões econômicas não podem ser esquecidos. 
Taxas de juros, expansões, recessões ou estabilidade econômica podem levar à 
diminuição ou aumento dos investimentos da empresa, assim como fatores legais 
podem fazer com que a empresa precise demitir ou contratar mão de obra. 
Por fim, é preciso que sejam analisados aspectos da rotação de pessoal 
(turnover) como pedidos de demissão, aposentadorias, demissões, licenças e 
afastamentos, promoções e transferências. 
Para entendermos de forma resumida, vamos à ilustração: 
Fonte: Pontes (2010) 
 
1.2 ANÁLISE DA OFERTA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 
 
Para esta etapa, é necessária a elaboração de um plano de sucessão, e para 
sua confecção, precisamos das previsões de vagas, avaliação de potencial e de 
desempenho. O resultado será um plano de ação que poderá incluir treinamento, 
substituição, contratação, promoção ou transferência. 
 
1.2.1 Avaliação de Potencial 
 
 
 
 
 
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A avaliação de potencial aborda as vivências profissionais, seus 
conhecimentos e sua preocupação em adquirir novos conhecimentos, habilidades e 
aptidões. A partir desta análise, é possível fazer uma previsão quanto à carreira 
profissional futura do subordinado. Após esta análise, o subordinado é enquadrado 
em indicadores de potencial, como: 
 
 
 
 
 
É importante ressaltar que a avaliação de potencial representa o potencial da 
pessoa em um dado momento, portanto, é mutável ao longo do tempo. 
 
1.2.2 Avaliação de Desempenho 
 
Visa analisar o comportamento do profissional em relação às responsabilidades 
impostas a ele e às entregas3 que faz na organização. 
Vários são os métodos que podem ser empregados na avaliação de 
desempenho, mas independentemente do método, ao final do processo, o profissional 
é enquadrado em quatro ou cinco indicadores de desempenho que resumem a 
entrega do avaliado, como: 
 
 
 
3 Entende-se por entrega o resultado do serviço prestado. 
Indicador A – Limitado à sua posição atual. 
Indicador B – Limitado a seu nível hierárquico. Pode mover-se lateralmente. 
Indicador C – Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades dentro de 2 
anos. 
Indicador D – Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente. 
 
 
 
 
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1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS TALENTOS 
 
A combinação de alto desempenho com alto potencial identificam os talentos. 
É possível fazer a identificação dos talentos a partir da confecção de um quadro como 
o ilustrado a seguir. 
 
 
1.4 PLANO DE SUCESSÃO 
 
Tal plano consiste em extrapolar uma situação presente para uma situação 
futura. Verifica os possíveis substitutos para vagas futuras, devendo indicar, ao 
menos, dois possíveis candidatos a esta vaga. 
Vejamos um exemplo de um plano de sucessão. 
Indicador 4 – Desempenho excepcional – excedeu os resultados esperados. 
Indicador 3 – Desempenho muito bom – atendeu os resultados esperados. 
Indicador 2 – Desempenho bom – atingiu alguns objetivos e não atendeu outros. 
Indicador 1 – Desempenho insatisfatório – não atendeu os objetivos propostos. 
 
 
 
 
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De acordo com o exemplo, podemos concluir que: quando a diretora de RH 
precisar ser substituída, temos para substituí-la: Oswaldo, de 29 anos, pronto para 
promoção imediata, com desempenho excepcional. Se, por algum motivo, ele não 
puder assumir o cargo, temos Ângela Freitas, de 27 anos, com desempenho 
satisfatório, mas que ainda requer maior experiência. 
Os demais cargos podem ser analisados da mesma maneira. 
 
Agora responda 
Qual a importância do planejamento pessoal para a organização? 
Quais as dificuldades no planejamento de pessoal e como superá-las? 
 
 
 
 
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1.5 MOTIVANDO PESSOAS 
 
Marras (2000, p. 33) cita que “a motivação humana é um tema que vem 
polarizando as atenções dos cientistas e estudiosos desde o início do século XX 
quando, oficialmente, se tem notícia das primeiras pesquisas e estudos científicos 
nessa área”. 
A motivação procura explicar como as pessoas se comportam e por que se 
comportam de tal maneira, pois, de acordo com Maximiano (2010), a palavra 
motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, 
seja ele qual for. A palavra motivação pode ser usada com diferentes significados. 
Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para 
não fazer nada. A motivação é a energia ou força que nos impulsiona a ir atrás da 
consecução de nossos objetivos. 
Ainda, segundo Maximiano (2010, p. 347), “motivação para o trabalho é uma 
expressão que indica em estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir 
uma meta ou realizar uma tarefa”. Assim, a motivação expressa o desejo de realizar 
altos níveis de esforços para alcançar determinados objetivos empresariais, 
condicionados pela capacidade de satisfazerdeterminadas necessidades do ser 
humano. 
Para entendermos melhor como funciona a motivação Humana, vamos falar 
agora sobre três teorias bastante utilizadas nas organizações: teoria das 
necessidades de Maslow; teoria dos dois fatores de Herzberg e; teoria de Victor 
Vroom. 
 
 
1.6 TEORIA DE MASLOW 
 
A teoria apresentada por Maslow é a mais conhecida de todas as teorias a 
respeito da motivação e é também chamada de teoria das necessidades humanas. 
De acordo com Maximiano (2010), esta teoria preconiza que a motivação refere-se ao 
comportamento influenciado pelas necessidades intrínsecas do indivíduo e que é 
 
 
 
 
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direcionado aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Segundo 
Chiavenato (2010), Maslow tinha como hipótese básica que, em cada pessoa, existe 
uma hierarquia de cinco necessidades humanas: 
a) necessidades fisiológicas: Inclui fome, sede, sono, sexo e outras 
necessidades corporais. São necessidades básicas de sobrevivência biológicas. 
b) necessidade de segurança: incluem segurança e proteção contra ameaças 
ou perigo físico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas. 
c) necessidades sociais: incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade. 
Envolvem a necessidade de amor, de pertencer e de relacionamento humano. 
d) necessidade de estima: incluem fatores internos de estima, como 
autorrespeito, autonomia, senso de competência e fatores externos de estima, como 
status, reconhecimento, prestígio, atenção e consideração. 
e) necessidades de autorrealização: é a necessidade mais elevada do ser 
humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as 
aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e o alcance da plena 
potencialidade da pessoa. 
De acordo com a teoria, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo 
e tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra 
em busca da autorrealização. 
Para ilustrar melhor a ordem de importância das necessidades, Maslow as organizou 
em uma pirâmide, sendo sua base composta pelas necessidades mais básicas do ser 
humano e, no ápice, as necessidades de estima e realização, conforme a figura4. 
 
 
4 www.portaldomarketing.com.br 
 
 
 
 
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De acordo com Carvalho (2011), o trabalho de Maslow foi um grande marco 
durante a passagem da fase mecanicista para a fase humanista em relação ao 
trabalho humano, abrindo, assim, caminho para a psicologia aplicada à administração 
e outros estudos e teorias, fator fundamental para entender a motivação. 
Na sequência, veremos uma teoria também bastante discutida pelos 
Administradores: a teoria dos dois fatores de Herzberg. 
 
1.7 TEORIA DE HERZBERG 
 
Segundo Chiavenato (2010), Herzberg formulou essa teoria para explicar o 
comportamento das pessoas em situações de trabalho em dois fatores: motivacionais 
(os que agradavam) e; higiênicos (os que desagradavam). Diferentemente de 
Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em 
diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a 
motivação das pessoas dentro das empresas, especificamente. 
Os dois fatores compreendem: 
- Fatores higiênicos: Dizem respeito às condições físicas do ambiente de 
trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, 
entre outros. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que 
as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência dos mesmos deixa o colaborador 
http://www.sobreadministracao.com/a-piramide-hierarquia-de-necessidades-de-maslow/
 
 
 
 
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insatisfeito, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores 
insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais. 
- Fatores Motivacionais: Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades 
relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o 
trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, 
definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação de 
desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, 
enquanto a ausência não produz insatisfação. São também chamados de intrínsecos. 
O quadro a seguir descreve alguns desses fatores, tanto motivacionais quanto 
higiênicos, fazendo uma relação com a alta satisfação ou insatisfação no trabalho. 
 
A partir do conhecimento de tais fatores, os líderes procuram eliminar os fatores 
que geram insatisfação como as condições em torno do trabalho; a qualidade na 
supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, 
o relacionamento com os outros e a segurança no emprego, que foram caracterizados 
por Herzberg como fatores higiênicos (ROBBINS 2005). 
 
1.8 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM 
 
A teoria de Vroom, segundo Chiavenato (2010), restringe-se somente à 
motivação para produzir. Tal teoria explica que existem três fatores que são 
determinantes nas pessoas: 
 
 
 
 
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a) Os objetivos individuais - a força que tem o desejo de se atingir algo. 
b) A relação que o indivíduo tem entre a produtividade e o alcance dos 
objetivos individuais. 
c) A capacidade do indivíduo de influenciar os próprios níveis de 
produtividade à medida que acredita poder influenciá-lo. 
 
Ainda, segundo o autor, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade 
quando três condições se apresentam: 
a) Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir segurança no 
cargo, dinheiro, aceitação social, trabalho interessante e reconhecimento; 
existem outros objetivos que as pessoas procuram substituir. 
b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta 
produtividade: se um indivíduo tem como prioridade um salário maior e se 
trabalha na base de remuneração por produção, tem um fator motivacional para 
produzir. 
c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. 
Caso um indivíduo acredite que se ele se esforçar ao máximo o efeito sobre os 
resultados será mínimo, tenderá, então, a não se esforçar muito. 
Vroom propõe um modelo de expectação da motivação que tem como base o 
objetivo intermediário e gradativo que possa conduzir a um objetivo final. Segundo 
esse processo, o indivíduo percebe as consequências que cada alternativa do 
comportamento tem nos resultados. Assim, quando um indivíduo procura um 
resultado intermediário, ele busca alternativas para alcançar o resultado final 
(CHIAVENATO, 2010). 
O autor ainda enfatiza que a teoria de Vroom é denominada Modelo 
Contingencial de Motivação, porque mostra as diferenças entre as pessoas e os 
cargos, onde o nível de motivação de uma pessoa pode ser contingente sob duas 
forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as 
maneiras de operacionalizá-las. 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE II – ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 
 
 
2.1 ATRAÇÃO OU RECRUTAMENTO 
 
O processo de captação de pessoas (inclui recrutar ou atrair e selecionar capital 
intelectual) deve ser iniciado quando a organização percebe a necessidade de uma 
determinada competência que deverá ser desempenhada por uma pessoa, a fim de 
colocar em prática a competência organizacional em busca dos objetivos traçados 
(ZACARELLI; TEIXEIRA, 2010). 
Neste momento, é necessário que façamos uma reflexão: 
Por quê? Qual é a necessidade? 
Quem? Qual é o perfildesejado? 
Como? Que meios e em quais circunstâncias? 
Onde? Em que lugar buscar os candidatos? 
Responder a estas questões é essencial para decidir os próximos passos do processo 
de captação de pessoas. 
Mas afinal, qual a definição de recrutamento? Vários autores abordam o 
conceito de recrutamento, mas em resumo, podemos defini-lo como: 
 
Recrutamento: Processo de atrair pessoas qualificadas para disputarem uma 
vaga existente ou em potencial na empresa. 
 
A partir desta definição, você é capaz de responder se o recrutamento é uma 
ação pontual, que ocorre apenas quando a empresa precisa de alguém para 
preencher uma vaga, ou se ele é um processo contínuo, independente de haver a 
necessidade do preenchimento de uma vaga? 
Se afirmarmos que o recrutamento é um processo de atração de profissionais, 
em que momento esta atração acontece? Bem, toda vez que a organização se 
preocupa com as pessoas, concede-lhes benefícios, promove a qualidade de vida em 
todos os aspectos, recompensa e reconhece o trabalho dos colaboradores, está 
 
 
 
 
19 
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atraindo profissionais para sua empresa. O próprio colaborador é o porta-voz do que 
acontece dentro da organização e se encarrega de disseminar tais informações no 
mercado de trabalho. 
Sendo assim, podemos concluir que o recrutamento (atração) é um processo 
contínuo e não apenas uma ação pontual, mas que ocorrerá de forma bastante ativa 
quando houver uma vaga que precisa ser preenchida. De acordo com Zacarelli e 
Teixeira (2008), a imagem que a empresa tem no mercado atrai ou não, naturalmente, 
as pessoas para trabalhar. Algumas empresas exercem tanta atratividade que, 
quando necessitam anunciar uma vaga no jornal, optam pelo anúncio fechado, ou 
seja, não se identificam no anúncio para não terem candidatos em excesso, o que 
aumentaria os custos do recrutamento. 
Anualmente, a revista Exame elabora uma classificação das “melhores 
empresas para se trabalhar”. As empresas precisam se inscrever para poderem ser 
classificadas – a revista, por si só, não faz a classificação. Ao ler a descrição das 
atividades desenvolvidas pelas empresas ganhadoras, fica quase impossível controlar 
o desejo de trabalhar nelas. Veja: tais atividades não têm o objetivo de buscar 
profissionais qualificados para uma vaga na empresa, no entanto, como 
consequência, é exatamente isto que acontece. 
Quanto maior for a capacidade de atração da empresa, maior será a 
probabilidade dela atrair os melhores profissionais. 
 
2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO 
 
 
O recrutamento pode ser interno ou externo: 
 
 
Recrutamento interno: atração de 
candidatos que já trabalham na empresa 
em busca de uma vaga em aberto. 
Recrutamento externo: atração de 
candidatos do mercado de trabalho em 
busca de uma vaga na empresa. 
 
 
 
 
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Podemos ainda ter o recrutamento misto, onde utilizamos o recrutamento 
interno e externo ao mesmo tempo, ou seja, os colaboradores da empresa e os 
candidatos do mercado de trabalho têm as mesmas chances ao concorrer a uma vaga 
aberta na organização. 
Após decidir o tipo de recrutamento a ser utilizado, mesmo que a empresa já 
tenha o currículo do candidato, a maioria pede que seja preenchida uma ficha de 
inscrição do candidato, em que o grau de detalhamento dos dados varia de uma 
empresa para outra. 
 
2.3 RECRUTAMENTO INTERNO 
 
Como já definimos anteriormente, o recrutamento interno é a busca por 
profissionais qualificados dentro da própria organização para ocupar uma vaga em 
aberto. Para Pontes (2010, p. 107), o recrutamento interno “é o preenchimento das 
vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização”. Mas 
pode ocorrer também através da abertura de uma vaga para que os profissionais da 
própria organização possam se candidatar a esta vaga. 
O autor não recomenda o concurso interno, em que os profissionais são 
escolhidos pelas notas obtidas após uma série de testes. Segundo ele, por mais justo 
que o processo venha a ser, quando se abre a vaga, qualquer colaborador pode se 
candidatar, e os que não forem escolhidos, podem se sentir insatisfeitos. 
Vejamos, então, as vantagens e desvantagens do recrutamento INTERNO. 
Vantagens do Recrutamento 
Interno 
Desvantagens do Recrutamento 
Interno 
✓ Valorização dos colaboradores; 
✓ Aumento da motivação; 
✓ Incentivo ao desenvolvimento 
pessoal e profissional; 
✓ Ambientação mais rápida; 
✓ Processo mais rápido e mais 
barato; 
✓ Informações mais confiáveis; 
✓ Falta de inovação; 
✓ Conservadorismo; 
✓ Protecionismo; 
✓ Pode gerar conflitos; 
✓ Frustração dos não escolhidos. 
 
 
 
 
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✓ Aproveitamento do investimento 
feito em treinamento; 
✓ Fonte de atração de novos 
colaboradores. 
 
Como você pode perceber, as vantagens superam as desvantagens neste tipo 
de recrutamento. As fontes para que a informação da vaga dentro da empresa possa 
ser preenchida, podem ser: aviso no mural, tabuleta na porta, comunicados internos 
(memorandos), avisos pela intranet (rede interna) ou até mesmo, comunicado durante 
uma reunião. 
 
2.3.1. Recrutamento Externo 
 
Agora, vejamos as vantagens e desvantagens do recrutamento EXTERNO: 
Vantagens do Recrutamento 
Externo 
Desvantagens do Recrutamento 
Externo 
✓ Inclusão de novos talentos; 
✓ Possibilidade de inovação; 
✓ Mudança na cultura da 
organização; 
✓ Aproveitamento de 
treinamento feito por outras 
empresas. 
✓ Mais lento; 
✓ Maiores custos; 
✓ Desmotivação dos colaboradores; 
✓ Incentiva a evasão dos 
colaboradores; 
✓ Risco de resistência à entrega de 
alguém novo na equipe; 
✓ Informações menos seguras; 
✓ Ambientação mais demorada. 
 
Reflita: 
E agora, depois de saber destas informações, qual recrutamento seria sua 
prioridade e por quê? 
 
O quadro a seguir mostra as principais fontes de recrutamento externo. 
 
 
 
 
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Fontes do Recrutamento Externo 
✓ Apresentação espontânea do candidato; 
✓ Indicações; 
✓ Anúncios em jornais, TV, rádio e revistas 
especializadas; 
✓ Intercâmbio de currículos entre empresas; 
✓ Anúncios em instituições Educacionais 
(escolas, universidades, escolas técnicas); 
✓ Sindicatos, associações e conselhos de 
classe; 
✓ Agências de empregos; 
✓ Headhunters5; 
✓ Empresas de Outplacement6; 
✓ Internet. 
 
A internet vem sendo um dos meios mais utilizados por grandes empresas para 
recrutar profissionais e é a principal tendência em termos de recrutamento. Além de 
sites especializados em cadastrar currículos e deixar à disposição das empresas, 
estas também podem utilizar seu próprio site para montar seu banco de currículos, 
através do “trabalhe conosco”. Uma pessoa que procura emprego, geralmente, visita 
sites de empresas que gostaria de trabalhar e; se o site oferecer este link, com certeza 
o cadastro do currículo será efetuado, o que facilita bastante para as organizações o 
processo de recrutamento, sem contar a economia que ela tem de custo e tempo na 
procura do candidato ideal. 
 
Leia mais sobre o recrutamento eletrônico em: 
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/e-recruiting/43591/ 
 
Citamos, aqui, as fontes de recrutamento externo, mais utilizadas, mas ainda 
podemos destacar: placa na portaria da empresa ou em locais visíveis; recrutamento 
em associações científicas; recrutamento em congressos e convenções, entre outros. 
 
5 Os headhunters são profissionais especializados em “caçar talentos”. São contratados por grandes empresas que 
desejam um candidato para os níveis estratégicos da organização. 
6 Empresasespecializadas em encontrar novo emprego para os profissionais, recolocá-los no mercado de trabalho. 
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/e-recruiting/43591/
 
 
 
 
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Vamos verificar se você aprendeu os conceitos aqui abordados? Leia o case “A 
contratação na X-File”, extraído de França (2011), e responda às questões que 
seguem 
 
Case: A contratação na X-File 
João (nome fictício), 20 anos, nascido em Tapiraí-SP, veio a São Paulo estudar 
Ciências Sociais. Para se sustentar, necessitava de um trabalho, uma ocupação, 
porém, era difícil; para ele havia poucas oportunidades. Na faculdade, conheceu 
Ariovaldo, 21, que trabalhava em uma empresa de gerenciamento de arquivos, a X-
file, e não perdeu a oportunidade para pedir-lhe uma indicação para ingressar nessa 
empresa. Ora, João precisava de recursos financeiros! A vaga disponível era de 
estagiário, cuja função era separar documentos, segundo uma checklist. Concluindo: 
os pré-requisitos básicos eram: saber ler, escrever e ter raciocínio lógico, além de ter 
resistência física para suportar a rotina de separar documentação. No entanto, a 
empresa divulgava os seguintes itens: universitário, domínio de inglês, experiência 
profissional, ser dinâmico, ter vivência no exterior. Estes fatores deixaram o nosso 
"super-herói" nervoso, apesar da indicação de seu colega. Resumindo: após uma 
entrevista de cinco minutos, foi contratado. Contente, comemorou, não sabendo o que 
lhe aguardava. Desfecho: uma semana depois, desligou-se da X-file. 
De acordo com o caso, explique: 
a) Qual foi a falha no recrutamento da empresa citada; 
b) Quais as desvantagens que esse recrutamento trouxe para a empresa; 
c) Proponha outra maneira de fazer o recrutamento; 
d) Que cuidados o João poderia ter tomado para evitar a decepção no novo emprego. 
 
2.4 SELECIONANDO TALENTOS 
 
É preciso que tenhamos em mente que a seleção de pessoas não consiste em 
um método rígido e inflexível, no qual o certo e o errado disputam para saber quem 
ganha a batalha. O fato é que não existe um método perfeito ou ideal na seleção – até 
 
 
 
 
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mesmo os testes psicológicos não nos permitem conhecer totalmente uma pessoa. 
Sendo assim, a decisão de contratar ou não alguém dependerá de aspectos objetivos 
e subjetivos. 
Mas afinal, o que você entende por seleção? Vejamos uma definição para o 
termo 
 
Seleção consiste no processo sistêmico, que tem por finalidade escolher, entre 
os candidatos recrutados, aquele que tenha o perfil traçado pela empresa para 
ocupar o cargo em questão (CARVALHO, NASCIMENTO e SERAFIM, 2012) 
 
França (2011) diz ser necessário obter informações sobre o cargo, as 
atividades a serem desenvolvidas, as habilidades necessárias para sua execução, 
entre outras. 
Algumas empresas possuem um manual de descrição de cargos, que acaba 
por facilitar o processo; no entanto, é indispensável que o profissional de recursos 
humanos realize uma entrevista com o requisitante da vaga a fim de compreender 
melhor o perfil psicológico e os conhecimentos necessários ao candidato. 
Vamos agora falar das principais técnicas de seleção utilizadas pelas 
empresas. 
 
Análise Curricular 
Geralmente, a seleção começa na análise curricular – triagem inicial do processo. 
Mas, como avaliar um currículo? Vejamos: 
1º) Dados pessoais: a empresa pode ter decidido uma faixa etária que quer contratar 
e é preciso verificar se o candidato se encaixa nela, mas além da idade, é importante 
verificar o endereço (talvez o deslocamento fique caro demais para a organização e 
contratar este candidato pode ser inviável) bem como ficar atento ao número e idade 
dos filhos. Se o candidato for do gênero feminino, algumas empresas preferem que 
não tenha filhos pequenos pela probabilidade alta de possíveis ausências no trabalho 
devido à atenção que crianças pequenas exigem (é comum colaboradoras precisarem 
se ausentar para ir buscar o filho com febre na creche, levar ao médico, dentista, etc.); 
 
 
 
 
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2ª) O objetivo profissional: se a vaga é para “representante comercial” e o objetivo 
profissional descrito no currículo é de “analista financeiro”, parece óbvio que os 
objetivos de empresa e candidato estão bem longe de serem os mesmos, não? Um 
profissional que não faz aquilo que realmente gosta, com o passar do tempo (e de 
pouco tempo), se sentirá desmotivado com o trabalho e sua produtividade ficará 
comprometida. 
3º) Formação escolar: na definição do perfil para ocupar a vaga, você já definiu qual 
o nível de escolaridade e que tipo de formação o candidato deve ter (Ex: 
Administração, Engenharia, Direito, etc.). Como citado anteriormente, algumas 
Universidades de renome podem abrilhantar um pouco mais a formação deste 
profissional – não são, necessariamente, sinônimos de qualidade de quem lá se 
formou, mas podem ser um indicativo importante. 
4º) Histórico profissional: na hora de avaliar as experiências que o candidato teve, é 
preciso ficar atento ao tempo que ele ficou em cada emprego. Se em um ano mudou 
de empresa quatro vezes, por exemplo, por que ele trabalharia na sua por mais 
tempo? Outro fator que requer atenção são os lapsos de tempo entre um emprego e 
outro. Se ficou muito tempo desempregado, é necessário que seja questionado quanto 
a isto na entrevista. Pode ser que tenha ficado um ano em intercâmbio, mas se 
esqueceu de mencionar no currículo, ou realmente ficou acomodado por um tempo, 
antes de procurar um novo emprego. Além disso, a avaliação das atividades 
desenvolvidas em cada trabalho é importante. Qual a contribuição para as empresas 
pelas quais passou? Os cargos mencionados no currículo realmente agregam alguma 
experiência para o cargo em que ele está se candidatando? Não se impressione pela 
quantidade de experiências apresentadas no currículo. Fique atento à qualidade do 
que foi feito. 
5º) Formação complementar: o que importa aqui são as horas que ele cumpriu em 
cada curso e não o período que demorou para realizá-los. Alguns cursos podem 
demorar um ano inteiro para terminar, o que parece algo extenso, mas os encontros 
foram um sábado por mês, com duração de uma hora cada... Precisa comentar? 
6º) Idiomas: o candidato deve deixar claro se lê bem, se fala fluentemente ou se 
apenas entende razoavelmente o idioma mencionado. Lembrando que esta avaliação 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
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deve ser feita apenas se o cargo necessitar conhecimento em algum outro idioma, 
caso contrário, não há motivos para perder tempo com este item. 
7º) Referências: servem para que você possa confirmar algumas informações sobre 
o candidato. Lembre-se: quem indicou estas pessoas para falar sobre ele, foi ele 
mesmo, o que pode comprometer a qualidade e veracidade das informações. 
 
Dica: ao analisar o currículo dos candidatos, após decidir quais irão para 
a próxima etapa da seleção, anote suas dúvidas em relação a cada 
currículo. Isto ajudará a elaborar um roteiro de entrevista personalizado 
para cada candidato. 
 
Entrevista 
A entrevista é o ponto central da maioria dos processos de seleção e um instrumento 
que inclui a subjetividade de entrevistador e entrevistado7. 
As entrevistas podem ser: 
- estruturadas: quando o entrevistador prepara previamente as questões que serão 
feitas; 
- não estruturadas: quando não há preparo de questões com antecedência – o 
entrevistador faz apenas um “bate-papo” com o candidato. 
É claro que as entrevistas estruturadas auxiliam muito mais no processo seletivo, pois 
permitem fazer comparações de respostas entre os candidatos, sem contar que tudo 
o quefor realmente importante será perguntado. Já nas entrevistas não estruturadas, 
as questões ficam condicionadas à memória do entrevistador, além de ser muito fácil 
perder o foco por não ter um roteiro que ajude na condução da entrevista. 
As entrevistas podem ocorrer com a presença apenas do entrevistador e do 
entrevistado (entrevista individual); com a presença de um entrevistador e vários 
candidatos (entrevista em equipe), ou então, da maneira mais utilizada atualmente: 
um candidato sendo entrevistado por vários entrevistadores, que costumam contar 
com a presença do profissional de RH, do psicólogo da empresa, do gestor da área 
solicitante e de quem mais a organização julgar necessário para uma avaliação 
sistêmica do futuro colaborador. 
 
7 Zacarelli e Teixeira, 2010. 
 
 
 
 
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Seja qual for o formato de entrevista escolhido, é preciso que o selecionador fique 
atento ao comportamento do candidato – a linguagem não verbal pode trazer 
informações mais verdadeiras do que o conteúdo dito pela pessoa que está sendo 
entrevistada. 
 
Provas de conhecimentos 
De acordo com França (2011), as provas de conhecimentos podem ser gerais ou 
específicas. As provas de conhecimentos gerais buscam avaliar o grau de cultura 
geral do indivíduo. Pode ser apenas uma redação para verificar a fluência escrita, o 
conhecimento de português e a ordenação de ideias, ou pode ser uma prova de 
matemática, no nível de complexidade de acordo com o a escolaridade exigida para 
o cargo. Em ambos os casos, há baixa relação direta com o desempenho no cargo, 
mas serve para entender melhor o candidato e sua atitude profissional e pessoal. 
As provas específicas vão avaliar o conhecimento do profissional para desempenhar 
bem sua função. É importante que estes instrumentos sejam desenvolvidos com 
cuidado para não correr o risco de eliminar bons candidatos. 
 
Testes Psicológicos 
Os testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estímulo a um 
comportamento por parte do candidato. Objetivam predizer o comportamento humano 
com base no que foi examinado, mas só podem ser efetuados por psicólogos 
credenciados no CRP (Conselho Regional de Psicologia). 
 
Técnicas Vivenciais 
O comportamento social dos candidatos é avaliado em situações pré-selecionadas, 
sendo que estas são estruturadas para que os candidatos interajam e participem de 
forma ativa e espontânea. As expressões observadas são projetadas para a previsão 
de comportamentos em cargos futuros, mas devem ser aplicadas por profissionais 
qualificados, capazes de manter a situação sob controle. 
Podem ser: 
 
 
 
 
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- Provas situacionais: Relacionadas às tarefas do cargo. Ex.: testes de digitação, de 
direção, de operação de equipamentos. 
- Psicodrama: O candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e 
dimensões de um papel social que lhe é atribuído; ao representar o papel, fica livre 
para expressar seus sentimentos, valores e emoções, quebrando a "barreira social" 
existente sobre certos comportamentos. 
- Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações estruturadas, relativas 
ou não ao cargo, em que os integrantes interagem. É uma ténica bastante utilizada, 
pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, 
trabalho em equipe, etc., 
 
Avaliação de Saúde 
A avaliação de saúde é realizada por meio de exames clínicos específicos, de acordo 
com a legislação e política da empresa. O médico deve conhecer a função para avaliar 
as condições de saúde do candidato, caso este venha desempenhá-la. 
Muitas maneiras podem ser utilizadas para selecionar o melhor profissional para a 
vaga. Vai depender do perfil que se deseja e da criatividade do selecionador. Várias 
organizações utilizam as redes sociais para traçar o perfil real do candidato. Nas 
redes, as pessoas geralmente são mais verdadeiras do que em uma entrevista de 
seleção. 
Agora, veja um exemplo de seleção, diferente do convencional, de um estagiário na 
Heineken. 
 
Acesse: http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k 
 
 
2.5 INTEGRAÇÃO DE PESSOAL 
 
O objetivo desta aula é mostrar a necessidade de um Programa de Integração 
de Pessoal e explicar como funcionam esses programas. 
http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k
 
 
 
 
29 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
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P 
 
O trabalho de recrutamento e seleção não termina no momento da admissão 
ou recolocação de um indivíduo na organização. É necessário que haja um processo 
de adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo, que denominaremos Integração8. 
A integração é um processo amplo e complexo. O supervisor imediato do 
recém-contratado deve ser o principal responsável pela condução do programa, que 
pode demorar alguns meses. Tal programa deve facilitar a integração do novo 
funcionário à equipe de trabalho; o entendimento da cultura da empresa; o 
conhecimento mais profundo das normas, políticas e programas; o conhecimento das 
pessoas com as quais irá se relacionar, etc. É um programa de ambientação para que 
o profissional recém-admitido se sinta, de fato, membro da empresa. 
É preciso lembrar que não podemos fazer com que as pessoas sejam forçadas 
a aceitar a cultura e as regras da empresa. Porém, todas as sociedades têm suas 
regras e não seria diferente com a empresa. 
De acordo com Tocchio (2010), em muitas empresas, os empregados, quando 
admitidos, são apresentados à mesa, aos equipamentos de trabalho e quando muito, 
aos colegas do lado. São orientados pela “chefia” sobre o que têm que fazer, mas não 
sobre as responsabilidades e direitos. Acabam aprendendo sozinhos durante as 
primeiras semanas; aprendem, muitas vezes, de maneira errada, adquirem vícios que 
podem comprometer o resultado do trabalho, têm informações distorcidas sobre a 
empresa, não aprendem o caminho da comunicação interna, etc. Seguramente, 
iniciam com baixa motivação, perdidos. 
Para se ter um empregado motivado, comprometido com o trabalho e com o 
resultado da empresa, é necessário que ele seja bem recebido, acolhido, informado. 
Ele deve ser integrado na organização, como o próprio nome já diz, e não somente 
colocado nela. 
Para isso, é recomendável que a empresa tenha um bom programa de boas-
vindas, maior que um simples programa de integração. 
Um programa de boas-vindas, como o próprio nome diz, recebe o novo 
empregado, acolhe-o, faz com que ele se sinta parte do time. Fazer parte do time 
significa saber em que posição se vai jogar, qual resultado se espera, qual a equipe 
 
8 PONTES (2010) 
 
 
 
 
30 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
PÓS-GRADUAÇÃO 
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P 
 
que está no time com ele, o que se espera desse time, quais os seus direitos, como a 
empresa funciona, como é e como funciona o canal de comunicação dentro dela, qual 
o seu plano de carreira, quando e como o empregado pode contar com a empresa 
quando precisar dela. 
Quando se estabelece um contrato de trabalho com uma empresa, esse 
contrato é assinado pelos dois lados, pelo empregado e pela empresa. Então, direitos 
e também obrigações devem ficar claros. É necessário que o novo empregado saiba 
as suas responsabilidades, antes de saber o que tem que ser feito, para que o seu 
resultado seja mais efetivo. Ninguém consegue dar um bom resultado se não sabe a 
razão do que está fazendo, qual sua contribuição para o produto final e para o cliente. 
Integrar o funcionário é isso, é dar conhecimento a ele da sua importância 
dentro da organização, é clarear as interfaces do seu trabalho, é apresentar os clientes 
internos e explicar a sua responsabilidadepara com eles, é deixar claro a importância 
da sua contribuição para a continuidade do trabalho pelo outro, é deixar claro a 
importância do seu trabalho para o produto final ou serviço comprado pelo cliente. 
Essa é uma tarefa do RH, bastante simples de ser colocada na prática. É papel 
do RH montar um programa de boas-vindas, ou de integração, como geralmente é 
chamado, que seja efetivo para o empregado e para a empresa. O resultado é para 
os dois lados, sempre. 
Seguramente, um programa bem elaborado, com boa comunicação, dirigido ao 
público alvo, dá bons resultados. Um programa de boas-vindas não deixa de ser um 
programa de comunicação, para isso, é importante que o conteúdo, a forma, a 
linguagem, os recursos sejam adaptados ao público alvo. Comunicar, como já disse 
anteriormente, é para o receptor entender e dar o resultado esperado. Então, essa 
questão tem que ser considerada. Pessoas têm entendimentos diferentes sobre as 
coisas e maneiras diferentes de aprender também. 
Como muitas empresas também trabalham com terceiros, é importante que o 
RH também desenvolva, junto com a empresa fornecedora, um programa de boas-
vindas específico e com conteúdo dirigido para essa população. O funcionário é 
empregado do terceiro, mas ele está trabalhando e contribuindo para o produto final 
 
 
 
 
31 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
PÓS-GRADUAÇÃO 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
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da empresa. Então, ele também deve estar bem sintonizado e se sentir parte do 
mesmo time. 
Um profissional que se sente acolhido, orientado e responsabilizado, com 
certeza vai se sentir motivado e vai produzir muito melhor. Assim, o RH também 
estará fazendo a sua parte, de contribuir para o sucesso da organização através das 
pessoas. 
Para Van Maanen (1989) apud Souto (2007), a socialização organizacional é 
uma forma de processamento, uma vez que a aprendizagem do indivíduo é 
estruturada por outros indivíduos. Para esse autor, a socialização se dá também pela 
mudança de função ou de atividade e não só pela entrada do indivíduo na 
organização. Segundo Borges e Albuquerque (2004): 
 
[...]. A socialização implica sempre certo nível de conformismo, porque 
processa a inserção de alguém em um contexto de normas e costumes 
previamente definidos por outros. Porém, isso não é incompatível com 
as possibilidades de realização e iniciativa pessoal. Compreendemos, 
aqui, que, em outras palavras, não há um espaço ilimitado de 
deliberação do sujeito, nem que o indivíduo é um mero produto do 
meio e, sim, fruto dessa dinâmica em que é sujeito e objeto ao mesmo 
tempo (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004, p. 332). 
 
O indivíduo, nesse contexto, é influenciado, já que não sabe como proceder, 
porém, age também como influenciador, simultaneamente, uma vez que suas ações, 
após o conhecimento e o domínio dessas condições, influenciarão outros novos 
empregados. 
As táticas de socialização adotadas pelas organizações podem ser observadas 
segundo seis dimensões: coletiva versus individual; formal versus informal; sequencial 
versus randômica; fixa versus variável; seriada versus descontínua; construtiva versus 
destrutiva (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004; CALDAS, 1999; VAN MAANEN, 1989). 
No primeiro caso, o processo de socialização pode envolver um grupo, que é 
submetido às mesmas experiências, tendendo a uma aceitação do status quo 
(CALDAS, 1999). Na socialização individual, a pessoa depende, para suas decisões, 
das orientações e do apoio do indivíduo responsável pela sua integração. A 
socialização individual está caindo em desuso nas grandes empresas por ser onerosa 
em aspectos relativos a tempo e dinheiro (VAN MAANEN, 1989). 
 
 
 
 
32 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
PÓS-GRADUAÇÃO 
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No segundo caso, socialização formal versus informal, Van Maanen (1989) 
apud Souto (2007), observa que o indivíduo se submete aos dois tipos de socialização 
a partir do momento em que entra na organização. Assim: 
 
[...]. A formalização de um processo de socialização refere-se ao grau 
em que o ambiente em que ela ocorre está segregado do contexto de 
progressão do trabalho e ao grau em que o papel de um indivíduo 
novato é enfatizado e explicitado [...]. Geralmente, quanto mais formal 
for o processo, maior a tensão, o que influencia as atitudes e valores 
do novato [...]. Em outras palavras, o processo formal de trabalho age 
na preparação de uma pessoa para ocupar um status específico na 
organização (VAN MANNEN, 1989, p. 48). 
 
O processo informal é seguinte ao formal e ocorre quando o indivíduo se vê 
desempenhando o seu papel na organização, com suas particularidades e aplicação 
efetiva das regras (VAN MAANEN, 1989). 
Chiavenato (2010) também traz sua contribuição na explicação de algumas 
dessas táticas: 
1. Formal ou informal. Quando o novo colaborador é segregado e diferenciado 
para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é 
formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A 
socialização informal coloca o novo colaborador imediatamente em seu cargo com 
pouca ou nenhuma atenção especial. 
2. Individual ou coletivo. Os novos membros podem ser socializados 
individualmente ou agrupados e a socialização é processada por um conjunto idêntico 
de experiências, como no serviço militar. 
3. Uniforme ou variável. O programa fixo estabelece estágios padronizados 
de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário. O programa variável 
não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração. 
4. Seriado ou randômico. A socialização seriada utiliza papéis que treinam e 
encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoria. A 
socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade 
para atuar por sua própria conta. 
5. Reforço ou eliminação. A socialização por reforço confirma e apoia certas 
qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o 
 
 
 
 
33 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
PÓS-GRADUAÇÃO 
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sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas 
características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser 
desempenhado. 
A socialização pode ocorrer mediante a aplicação de uma sequência clara e 
objetiva de passos para que o indivíduo atinja a sua posição. Segundo Caldas (1999, 
p. 218), [...] a conformidade do indivíduo tende a aumentar quanto mais sequencial for 
a tática de socialização da organização. Já a tática randômica elimina os estágios 
transitórios, conduzindo o indivíduo diretamente ao seu posto. Isto pode gerar conflitos 
se o indivíduo não se sentir adequadamente preparado (VAN MAANEN, 1989). 
Os processos fixos de socialização deixam claro para o indivíduo o período de 
duração e as condições para cada etapa. O processo variável, por sua vez, possibilita 
o aumento do nível de conformidade, uma vez que as informações disponíveis são 
escassas e insuficientes para se inferir sua duração e as condições específicas 
desejadas (CALDAS, 1999). Contudo, Van Maanen (1989) alerta que o processo 
variável pode ser corrompido com frequência devido ao conhecimento de informações 
e/ou rede de relacionamentos que possibilitem o seu uso em benefício próprio. 
A socialização seriada é baseada no acompanhamento a modelos de ação 
desenvolvidos e bem-sucedidos. Na descontínua não há um padrão a ser adotado 
como referência para as ações (CALDAS, 1999). 
Na modalidade construtiva, os indivíduos recebem reforço positivo dos mais 
experientes, o que melhora a sua autoconfiança, estimula suas qualidades e valoriza 
seus conhecimentos. Na modalidade destrutiva, o interesse se concentra em provocar 
uma ruptura com a identidade anterior do empregado, de forma a que ele possa 
assumir novos valores advindos da organização (BORGES; ALBUQUERQUE,2004). 
O indivíduo também tem interesse em que o processo de socialização 
transcorra da forma menos dolorosa possível e, para acelerar sua aceitação, busca 
informações que reduzam suas incertezas e dificuldades. Essas informações são 
colhidas pela observação do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda, pelas 
conversas e especulações possíveis com o seu agente de socialização (BORGES; 
ALBUQUERQUE, 2004). 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
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Segundo Souto (2007), o processo de socialização é a consecução das etapas 
de recrutamento e seleção, porém, não define o acerto na escolha do candidato. O 
período de integração do indivíduo na empresa pode ser penoso, devido às incertezas 
e dificuldades, mas também, pode propiciar um intenso e rico aprendizado. 
 
2.6 O PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO 9 
 
A ambientação é um programa menor, que pode durar uma ou duas horas, ou 
até mesmo um dia inteiro e, geralmente, é conduzido pela área de Recursos 
Humanos. 
Tal programa deve apresentar ao novo empregado os aspectos importantes da 
organização, como: 
✓ A história da empresa; 
✓ Produtos da empresa; 
✓ Modos de produção; 
✓ Valores evidenciados pela organização; 
✓ Principais políticas e procedimentos administrativos; 
✓ Conduta esperada do novo empregado; 
✓ Benefícios oferecidos; 
✓ Possibilidades de carreira; 
✓ Política salarial; 
Esses aspectos podem ser apresentados ao novo colaborador por meio 
audiovisual, palestras ou manuais autoexplicativos. De qualquer forma, é interessante 
que se entregue o manual, mesmo quando palestras são executadas. A carga de 
informação é muito grande para ser absorvida totalmente em algumas horas, e o 
manual permite consultas posteriores em caso de dúvidas. 
A DuPont Merck Pharmaceutical Company 
Quando ocorreu a fusão das companhias DuPont e Merck elas resolveram 
juntar suas forças para formar o enorme empreendimento conjunto (joint venture) 
denominado DuPont Merck Pharmaceutical Company. O primeiro cuidado foi 
 
9 PONTES (2010) 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
PÓS-GRADUAÇÃO 
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desenvolver um programa de integração para os funcionários de ambas as partes. A 
orientação foi desenhada como um programa de socialização composto de três 
estágios. 
- Fase 1. Os novos empregados se reúnem com os líderes orientadores para discutir 
os objetivos globais de suas unidades. Nessa fase, os empregados aprendem a 
filosofia da direção da companhia e são introduzidos na cultura organizacional. 
Durante um período de um a três meses, os novos empregados trabalham juntos com 
seus líderes orientadores para se aclimatarem na companhia e compreender como as 
coisas são operacionalizadas. 
- Fase 2. Cada empregado focaliza o seu específico papel e qual a sua contribuição 
significativa para a organização. Ou seja, cada empregado aprende por que seu cargo 
existe e qual o papel que cada um desempenha para ajudar a unidade organizacional 
ou divisão a alcançar os seus objetivos. Após a conclusão desse estágio, os 
empregados retornam ao trabalho com uma visão completa da organização e com 
uma inteira compreensão da natureza, interdependente de seu cargo e seu papel no 
sucesso da companhia. Passam a compreender os recursos disponíveis para eles e 
a importância das normas e valores da organização. A DuPont Merck queria muito 
mais de seus empregados. Ela queria que cada qual tivesse uma visualização mais 
ampla. 
- Fase 3. Os empregados são informados da natureza estratégica da organização e 
passam a discutir e rever a missão da companhia e seus objetivos de longo prazo. 
Como seus empregados adquirem uma figura clara dos papéis que desempenham no 
alcance da missão, a DuPont Merck alcançou elevado grau de comprometimento dos 
funcionários com seus objetivos corporativos. E, de sobra, uma incrível produtividade. 
O programa de integração da DuPont Merck foi desenhado para orientar as pessoas 
sobre o que representa o seu trabalho dentro da organização. A intenção é ajudar os 
funcionários a criar laços e ligações em seu novo trabalho. Do ponto de vista da 
organização, significa que as pessoas ficam conhecendo o comportamento 
organizacional e o entendem como desejável e necessário. Para ver o quanto isto é 
importante, basta considerar que os custos estimados de recrutamento e seleção para 
preencher um cargo chegam a US$ 6.000 em média nas empresas americanas. Mais 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
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da metade das pessoas admitidas se desligam nos primeiros sete meses de casa. Daí 
assegurar que os objetivos do recrutamento e seleção sejam completados através da 
ajuda aos novos empregados sobre o que é importante na organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 UNIDADE III – EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
 
 
Educação corporativa10 pode ser definida como uma prática coordenada de 
gestão de pessoas e de gestão do conhecimento, tendo como orientação a estratégia 
de longo prazo de uma organização. Educação corporativa é mais do que treinamento 
empresarial ou qualificação de mão de obra. Trata-se de articular coerentemente as 
competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. 
Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas 
ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus 
produtos (bens ou serviços). 
A educação11, no âmbito organizacional, de acordo com Vargas e Abbad (2006, 
p.145), refere-se a “programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e 
longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas dos 
empregados”. 
A educação corporativa12 é um setor de treinamento aperfeiçoado, a diferença 
entre a educação corporativa e o setor de recursos humanos tradicional é desenvolver 
uma visão mais abrangente e estratégica. O setor de treinamento e desenvolvimento 
focava o aprimoramento de habilidades mais técnicas e funcionais, já a universidade 
corporativa serve como um centro para estimular a aprendizagem organizacional 
gerando o desenvolvimento das pessoas indo muito além da visão técnica, sendo uma 
boa oportunidade para desenvolver a cultura organizacional. 
A educação corporativa é vista como um processo de educação e a 
universidade corporativa (universidade dentro da própria organização e customizada 
às necessidades desta) é a estrutura que vai materializar isso; ela não deve ser vista 
como uma ameaça pelas instituições tradicionais de ensino, e sim, como uma 
oportunidade, pois os casos de sucesso das universidades corporativas mostram que 
os bons casos onde a empresa investiu são casos que interferem na estratégia da 
organização, atingindo um resultado. 
 
10 http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/universidades 
11 ODELIUS, Siqueira Jr (2007) 
12 http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/educacao-corporativa/51529/ 
 
 
 
 
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Feita esta introdução ao sistema mais amplo, vamos agora focar no tradicional 
treinamento. 
 
3.1 TREINAMENTO 
 
O treinamento pode ser definido, de acordo com Marras (2011), como um 
conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários (novos e antigos), as 
habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. Já, desenvolver significa 
dotar o indivíduo de capacidade crítica, competências e valores que o capacitem a 
interagir e a transformar o ambiente em que trabalha e vive. Enquanto a maioria das 
ações de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a função 
Desenvolvimento sepreocupa com médio e longo prazos, e tem o foco na carreira, 
visando a capacitar o profissional a assumir novas e futuras posições na organização. 
Os objetivos do treinamento dividem-se em: específicos e genéricos. 
 
3.1.1. Objetivos Específicos13 
 
✓ Formação profissional: a meta é alcançar um grau ideal de capacidade laboral 
para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas 
necessários ao bom desempenho de uma função; 
✓ Especialização: oferece ao treinando um campo do conhecimento ou prática 
específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados; 
✓ Reciclagem ou atualização de conhecimentos: tem como finalidade básica 
rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou 
atualizando-os de acordo com as necessidades. 
 
3.1.2 Objetivos genéricos14 
 
 
13 França (2011) 
14 Marras (2011) 
 
 
 
 
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Os objetivos genéricos podem ser definidos como uma consequência do 
treinamento. Ex: aumento da qualidade dos produtos/serviços, aumento da 
produtividade, aumento da motivação dos colaboradores, entre outros. 
 
3.2 O PROCESSO DE TREINAMENTO 
 
Para que possamos entender melhor como funciona o processo de 
treinamento, vejamos a ilustração que demonstra as etapas deste processo: 
 
 
 
Diagnóstico15: a primeira etapa do treinamento é o diagnóstico dele, que inclui 
realizar o LNT (levantamento das necessidades de treinamento). O LNT consiste em 
pesquisa e análise em que se detecta o conjunto de carências cognitivas e 
inexperiências entre o CHA (competências individuais) do indivíduo e as exigências 
do cargo, ou seja, analisa a discrepância entre o comportamento real do empregado 
e o comportamento esperado pela empresa. 
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores16 
que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber: 
 
15 Marras (2011) 
16 Chiavenato (2010) 
 
 
 
 
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Indicadores a priori: São eventos que, se acontecerem, provocarão futuras 
necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 
1. Expansão da empresa e admissão de novos Empregados; 
2. Redução do número de empregados; 
3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 
4. Substituições ou movimentação de pessoal; 
5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 
8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. 
Indicadores a posteriori. São os problemas provocados por necessidades de 
treinamento, ainda não atendidos, como: 
- Problemas de produção, como: 
1. Baixa qualidade de produção; 
2. Baixa produtividade; 
3. Avarias frequentes em equipamentos e instalações; 
4. Comunicações deficientes; 
5. Elevado número de acidentes no trabalho; 
6. Excesso de erros e de desperdício; 
7. Pouca versatilidade dos funcionários; 
8. Mau aproveitamento do espaço disponível. 
- Problemas de pessoal, como: 
1. Relações deficientes entre o pessoal; 
2. Número excessivo de queixas; 
3. Mau atendimento ao cliente; 
4. Comunicações deficientes; 
5. Pouco interesse pelo trabalho; 
6. Falta de cooperação; 
7. Erros na execução de ordens. 
 
 
 
 
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Programação: podemos resumir a programação ou planejamento do 
treinamento, de acordo com o quadro17: 
 
 
Cada organização será responsável por elaborar um documento padrão de 
planejamento de treinamento que deverá contemplar todos os itens expostos na 
figura. 
Execução18: Aplicação prática do que foi planejado e programado. Alguns 
cuidados se fazem necessários nesta etapa: 
- A didática dos instrutores: alguns possuem muito conhecimento técnico, mas poucos 
sabem transmitir aos treinandos; 
- Preparo técnico: nada adianta ter didática, se não tiver o conhecimento em si para 
ser repassado; 
- A lógica do módulo: é preciso ter uma sequência que facilite o aprendizado, iniciando 
pelo conteúdo mais fácil até chegar ao mais complexo; 
- Qualidade dos recursos que estão sendo utilizados durante o treinamento. 
 
17 Chiavenato (2010) 
18 Marras (2011) 
 
 
 
 
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Avaliação19: A avaliação do treinamento é um processo que inclui sempre 
algum tipo de coleta de dados, os quais são analisados a fim de que se possa emitir 
juízo de valor a respeito de um evento instrucional isolado ou de um programa de 
TD&E (GOLDSTEIN, 1991; BORGESANDRADE, 2002; PILATI, 2006) e, por muito 
tempo, foi abordada basicamente por meio de avaliação de reação e de 
aprendizagem, de modo isolado, porém, a partir dos trabalhos pioneiros de Kirkpatrick 
(1976) e Hamblin (1978), que sugerem modelos de avaliação com uma classificação 
em níveis de avaliação do treinamento, outros modelos surgiram, como os de Borges-
Andrade (1982) e de Goldstein (1993), que propõem uma relação mais complexa entre 
variáveis existentes na organização, tais como: as relacionadas às características dos 
treinandos (por exemplo: motivação, autoeficácia e comprometimento); às 
características do treinamento (qualidade do material didático, grau de adequação da 
carga horária e utilização de técnicas didáticas) e o suporte à transferência (apoio 
gerencial após o treinamento para aplicar o aprendido, existência de estratégias para 
transferência e contexto organizacional, para citar alguns); e as medidas de resultados 
do treinamento. 
O quadro a seguir apresenta uma síntese dos modelos de avaliação de 
treinamento de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978), que consideram diferentes níveis 
de 
 
19 Odelius, Siqueira Jr (2007) 
 
 
 
 
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Agora, vejamos um conceito mais amplo que o treinamento: o desenvolvimento de 
talentos. 
 
3.3 DESENVOLVIMENTO20 
 
Desenvolver significa dotar o indivíduo de capacidade crítica, competências e 
valores que o capacitem a interagir e a transformar o ambiente em que trabalha e vive.
 Enquanto a maioria das ações de treinamento tem foco no curto prazo e no 
cargo atual, a função Desenvolvimento se preocupa com médio e longo prazos e tem 
o foco na carreira, (...) visando a capacitar o profissional a assumir novas e futuras 
posições na organização. 
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades 
e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da 
organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a 
 
20 Vilas Boas e Andrade (2011) 
 
 
 
 
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carreira e/ou outras experiências - o treinamento é apenas um dos componentes do 
processo de desenvolvimento. 
O profissional plenamente desenvolvido pode ser delineado como: 
Uma pessoa com boa formação, experiente, que está sempre aberto para 
novos aprendizados e para compartilhar aquilo que sabe, constrói amizades e 
vínculos fortes com quem se relaciona, tem uma postura de respeito para com aqueles 
diferentes de si e é ponto de referência para arbitrar questões quando há conflitos ou 
controvérsias (VILAS BOAS et al 2007, p. 48). 
 
3.3.1 Dilemas para se investir em desenvolvimento de pessoas 
 
A resposta a esse dilema passa pela análise do cenário econômico e 
organizacional atual, e seus desafios, como: 
- Internacionalização: Empresas