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1 PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P APRESENTAÇÃO Prezado(a) Acadêmico(a), Você está participando da disciplina de Gestão Estratégica de Pessoas na modalidade a distância, ofertada pelo Centro Universitário Dinâmica das Cataratas - UDC. Sabemos que o seu percurso de aprendizagem necessita ser acompanhado e orientado, para que você obtenha sucesso nos estudos e construa um conhecimento relevante à sua formação profissional. Preparamos este material didático com os conteúdos teóricos e as orientações de atividades planejadas pelo professor, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo ao longo do semestre. Além disso, você conta com o ambiente virtual de aprendizagem como espaço de estudo e de participação ativa no curso. Nele você encontra as orientações para realizar atividades e avaliações on-line, além de recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, tais como links para sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e outros por ele sugeridos, textos, animações, ilustrações, dentre outras mídias. Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. Este material é o seu livro-texto e apoio importante no desenvolvimento de sua aprendizagem no curso. Bom estudo! Direção UDC On-line 2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ............................................................................................................. 1 UNIDADE I – INTRODUÇÃO Á GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOA E MOTIVAÇÃO NO TRABALHO ................................................................................................................. 4 1.1 GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL ............................................................................ 4 1.1.1 Planejamento de Pessoal........................................................................................ 7 1.1.2 Previsão de Vagas ................................................................................................... 8 1.2 ANÁLISE DA OFERTA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 9 1.2.1 Avaliação de Potencial ............................................................................................ 9 1.2.2 Avaliação de Desempenho ................................................................................... 10 ......................................................................................................................................... 11 1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS TALENTOS........................................................................... 11 1.4 PLANO DE SUCESSÃO ...................................................................................................................... 11 1.5 MOTIVANDO PESSOAS ........................................................................................... 13 1.6 TEORIA DE MASLOW ......................................................................................................................... 13 1.7 TEORIA DE HERZBERG ..................................................................................................................... 15 1.8 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM ......................................................................... 16 UNIDADE II – ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS .............................................. 18 2.1 ATRAÇÃO OU RECRUTAMENTO .................................................................................................... 18 2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO ............................................................................................................ 19 2.3.1. Recrutamento Externo ......................................................................................... 21 2.4 SELECIONANDO TALENTOS ............................................................................................................ 23 2.5 INTEGRAÇÃO DE PESSOAL ............................................................................................................. 28 2.6 O PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO ................................................................................................ 34 UNIDADE III – EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................. 37 3.1 TREINAMENTO .................................................................................................................................... 38 3.1.1. Objetivos Específicos ......................................................................................... 38 3.1.2 Objetivos genéricos .............................................................................................. 38 3.2 O PROCESSO DE TREINAMENTO .................................................................................................. 39 3.3 DESENVOLVIMENTO ......................................................................................................................... 43 3 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P 3.3.1 Dilemas para se investir em desenvolvimento de pessoas ............................... 44 A Cadeia de Hotéis Hyatt ............................................................................................... 47 UNIDADE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS ............................................................. 48 4.1 REMUNERAÇÃO .................................................................................................................................. 49 4.1.1 Componentes de um sistema de Remuneração ................................................. 51 4.1.2 Salário .................................................................................................................... 52 4.1.3 Remuneração por competência ........................................................................... 53 4.2 BENEFÍCIOS: PARTE IMPORTANTE DA REMUNERAÇÃO ........................................................ 56 4.2.1 Benefícios fixos ..................................................................................................... 57 4.2.2 Benefícios Flexíveis .............................................................................................. 60 REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 62 4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P UNIDADE I – INTRODUÇÃO Á GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOA E MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 1.1 GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL1 Até pouco tempo atrás, a área de recursos humanos atuava de forma mecanicista, na qual a visão do empregado prevalecia à obediência e à execução da tarefa e; ao chefe, o poder era centralizado. Atualmente, o panorama é diferente; no lugar dos funcionários e chefes estão os colaboradores e os gestores. Para gerir pessoas não se pode mais ter uma visão mecanicista, metódica, é preciso discutir e entender as diferenças entre as técnicas obsoletas e as modernas, juntamente com a gestão da inovação e do conhecimento. O gestor de uma organização estará gerenciando pessoas o tempo todo, podendo ser uma equipe de uma microempresa ou de uma multinacional. O grande desafio é conseguir incentivá-las, motivá-las e fazer com que os objetivos da organização sejam seus objetivos e que o trabalho, além de ser seu sustento, seja seu grande prazer. O gerenciamento eficaz de pessoas é o sustentáculo para que as organizações possam prestar serviços de qualidade elevada,promovendo a ciência e os valores humanos, em busca de uma sociedade mais justa, visando ao desenvolvimento sustentável de nosso país. Vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades são vistos como quesitos competitivos no mercado de trabalho. Porém, diferentemente do que acontece, esses quesitos devem ser vistos por olhos de colaborados e não de concorrentes. Precisamos resgatar o papel do ser humano nas organizações, com a finalidade de torná-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. Agindo dessa forma, a organização verá que o capital humano será seu grande diferencial competitivo. Quando realizada da forma correta, a gestão de pessoas torna-se uma excelente vantagem competitiva, pois a empresa que tem funcionários satisfeitos funciona inteiramente melhor. Não adianta ter um belo prédio, um produto útil, se as 1 Lima (2011) 5 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P pessoas que compõem a empresa não se sentem parte integrante, é bem provável que as consequências não sejam as melhores. O ponto de partida é a formação de uma equipe competente: a qualidade do pessoal admitido é crítica. É preciso que não seja fácil para os competidores conseguir uma equipe com a mesma qualidade; a seguir, a condução dessa equipe para motivá- la e obter a lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente, seu desenvolvimento para aprimorar sua competência e conhecimento, por meio de programas de treinamento formais e informais. (LACOMBE 2005, p. 362). Na era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator crítico de sucesso. Para que isso ocorra, é necessário formular e coordenar um plano de capacitação anual destinado ao desenvolvimento dos colaboradores. É preciso também desenvolver ações com o objetivo de formar gerentes com postura participativa, com capacidade de estimular e orientar o desempenho dos colaboradores, possuir mecanismos para avaliar o nível de satisfação do funcionário e os indicadores organizacionais, bem como possuir ações para identificar, analisar e solucionar problemas. Os avanços ocorridos nas últimas décadas têm levado as empresas a buscarem novas formas de gestão, com a intenção de aprimorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional. Somando esses fatores, tem-se o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Assim, podemos afirmar que o sucesso das organizações depende do investimento nas pessoas, identificando, aproveitando e desenvolvendo o capital intelectual. A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em maquinário e tecnologias, mas sim, nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isso no dia a dia. Para o desenvolvimento desta nova visão do conceito de gestão de pessoas, de acordo com Chiavenato (1997 apud STADLER, 2009, p. 3), devemos perceber três características principais: Pessoas como seres humanos – A organização (ou seus gestores) reconhece que as pessoas são profundamente diferentes entre si, dotadas de personalidade própria, com história pessoal particular e 6 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P diferenciada, em busca de objetivos reais e mensuráveis, não sendo mais consideradas como meros recursos da organização. Pessoas não apenas como recursos – A organização reconhece que os colaboradores são elementos que as impulsionam para a busca de resultados, e não como agentes estáticos. As pessoas gerenciam os outros recursos disponíveis, mas não são considerados como tal. Pessoas como parceiras – A organização reconhece e trata as pessoas (corpo funcional) como parceiras, tornam-nas capazes de a conduzirem ao sucesso. Como parceiras, as pessoas demonstram esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento. Além disso, as organizações devem se preocupar em construir e manter um ambiente e clima de trabalho propícios ao bem-estar, satisfação e motivação de todos os colaboradores, através de técnicas e sistemáticas próprias. Em artigo publicado na Revista Científica de Administração, disponibilizada no site docstoc.com, Sovienski e Stigar (2008, p.55), afirmam que existem alguns pontos básicos para um bom ambiente de trabalho que devem ser exercidos pela gestão de pessoas bem como por todos que constituem a organização, são eles: Admitir uma filosofia social de inspiração humanística; Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço, com ênfase na participação dos mesmos no processo de gestão; Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da instituição; Manter todos os esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao crescimento individual e institucional; Reconhecer os elementos da sociedade: os cidadãos, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições de direito público e privado como clientes naturais da instituição; Centrar o foco das atividades das instituições nos clientes, conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nível de satisfação e induzindo-os ao controle social. No mesmo artigo, Sovienski e Stigar (2008, p.56) afirmam que a gestão de pessoas ainda está muito ligada ao paradigma mecanicista, tendo absorvido pouco do paradigma holístico. Com o intuito de melhorar continuadamente o processo de gestão de pessoas, sugerimos algumas ações baseadas na visão holística, a qual defende que todos são interativamente responsáveis pelos seus resultados, são elas: 7 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Promover maior integração entre os diversos grupos da organização; Criar nas equipes de trabalho uma consciência profissional, proporcionando meios para o resgate da autoestima; Intensificar o treinamento; Investir no desenvolvimento profissional e pessoal não só por intermédio de cursos, mas também de inovações no sistema de trabalho; Permitir que o funcionalismo busque o seu próprio crescimento profissional; Reconhecer por meio de prêmios ou, simplesmente, por intermédio de elogio, oferecer feedback quanto ao desempenho. Assim, uma organização não será capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se não praticar este princípio internamente, até porque são os recursos humanos (as pessoas) que possuem contato direto com o público externo e eles refletem para o cliente o clima interno da empresa. A dedicação de determinado colaborador à empresa se dá na medida de seu desenvolvimento emocional, ideológico e político com as propostas da empresa. Saiba mais em: http://www.fumec.br/revistas/index.php/pretexto/article/view/1417/pdf Agora que você já entendeu os conceitos de gestão de pessoas e gestão estratégica de pessoas, vamos trabalhar o planejamento de pessoal na organização. É fundamental que haja tal planejamento para que a empresa não perca sua vantagem competitiva. 1.1.1 Planejamento de Pessoal Para entendermos melhor do que estamos falando nesta aula, segue um conceito: o planejamento de pessoal2 consiste em definir quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a alguns departamentos, para que seja possível desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos. Segundo Pontes (2010), a principal vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes de acontecer um fato. Se, através do planejamento,2 Zacarelli e Teixeira (2010) http://www.fumec.br/revistas/index.php/pretexto/article/view/1417/pdf 8 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P identificamos um gerente que se aposentará em dois anos, temos este período para encontrar um profissional (funcionário, neste caso) com capacidade para substituir e treiná-lo para que esteja preparado para assumir o cargo, quando necessário. Um dos problemas que pode acontecer pela falta de planejamento, principalmente em cargos gerenciais, é promover alguém para tal cargo sem o devido desenvolvimento, que ao invés de ser uma premiação, acaba por virar um castigo, uma vez que o colaborador, provavelmente, terá um mau desempenho e a única solução será sua demissão. Muitas empresas caem neste erro: quando precisam de um gerente de vendas, por exemplo, promovem o melhor vendedor, simplesmente, por acreditar que ele será também o melhor gerente. “Oras, se tem um desempenho acima da média como vendedor, por que seria diferente como gestor?”. Simples, cara empresa: tarefas de execução (vendas) dependem de competências bem diferentes das competências exigidas para um cargo de gerência. Ao executar uma promoção errada, como citado, a empresa perde seu melhor vendedor e ganha um péssimo gestor. Como solução, ela não pode, simplesmente, trazê-lo de volta ao cargo de origem, ainda que mantenha o salário de gerência: sua autoestima estará afetada, o que certamente afetará seu desempenho como vendedor. Sendo assim, resta à organização demitir este excelente funcionário por um erro que ela (empresa) cometeu. Viu como a falta de planejamento de recursos humanos pode trazer consequências catastróficas para a empresa e seus colaboradores? Agora sim, vamos ao planejamento propriamente dito, seguindo as etapas propostas por Pontes (2010). 1.1.2 Previsão de Vagas Dentre as técnicas que podemos utilizar nesta etapa, a mais simples é efetuar estimativas pelos gerentes, em conjunto com a área de gestão de pessoas. Tais estimativas são feitas com base em planos organizacionais, fatores externos e rotação de pessoal. 9 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Para a realização das estimativas com base nos planos organizacionais devem ser levados em conta planos estratégicos (taxa de crescimento da empresa, lançamento de novos produtos, instalação de novas linhas de produção), planos e orçamentos da unidade, previsão de vendas e reorganizações internas que demandem necessidades de pessoal ou alterem os requisitos exigidos dos ocupantes do cargo (PONTES, 2010 p. 71). Os fatores externos como questões econômicas não podem ser esquecidos. Taxas de juros, expansões, recessões ou estabilidade econômica podem levar à diminuição ou aumento dos investimentos da empresa, assim como fatores legais podem fazer com que a empresa precise demitir ou contratar mão de obra. Por fim, é preciso que sejam analisados aspectos da rotação de pessoal (turnover) como pedidos de demissão, aposentadorias, demissões, licenças e afastamentos, promoções e transferências. Para entendermos de forma resumida, vamos à ilustração: Fonte: Pontes (2010) 1.2 ANÁLISE DA OFERTA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Para esta etapa, é necessária a elaboração de um plano de sucessão, e para sua confecção, precisamos das previsões de vagas, avaliação de potencial e de desempenho. O resultado será um plano de ação que poderá incluir treinamento, substituição, contratação, promoção ou transferência. 1.2.1 Avaliação de Potencial 10 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P A avaliação de potencial aborda as vivências profissionais, seus conhecimentos e sua preocupação em adquirir novos conhecimentos, habilidades e aptidões. A partir desta análise, é possível fazer uma previsão quanto à carreira profissional futura do subordinado. Após esta análise, o subordinado é enquadrado em indicadores de potencial, como: É importante ressaltar que a avaliação de potencial representa o potencial da pessoa em um dado momento, portanto, é mutável ao longo do tempo. 1.2.2 Avaliação de Desempenho Visa analisar o comportamento do profissional em relação às responsabilidades impostas a ele e às entregas3 que faz na organização. Vários são os métodos que podem ser empregados na avaliação de desempenho, mas independentemente do método, ao final do processo, o profissional é enquadrado em quatro ou cinco indicadores de desempenho que resumem a entrega do avaliado, como: 3 Entende-se por entrega o resultado do serviço prestado. Indicador A – Limitado à sua posição atual. Indicador B – Limitado a seu nível hierárquico. Pode mover-se lateralmente. Indicador C – Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades dentro de 2 anos. Indicador D – Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente. 11 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P 1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS TALENTOS A combinação de alto desempenho com alto potencial identificam os talentos. É possível fazer a identificação dos talentos a partir da confecção de um quadro como o ilustrado a seguir. 1.4 PLANO DE SUCESSÃO Tal plano consiste em extrapolar uma situação presente para uma situação futura. Verifica os possíveis substitutos para vagas futuras, devendo indicar, ao menos, dois possíveis candidatos a esta vaga. Vejamos um exemplo de um plano de sucessão. Indicador 4 – Desempenho excepcional – excedeu os resultados esperados. Indicador 3 – Desempenho muito bom – atendeu os resultados esperados. Indicador 2 – Desempenho bom – atingiu alguns objetivos e não atendeu outros. Indicador 1 – Desempenho insatisfatório – não atendeu os objetivos propostos. 12 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P De acordo com o exemplo, podemos concluir que: quando a diretora de RH precisar ser substituída, temos para substituí-la: Oswaldo, de 29 anos, pronto para promoção imediata, com desempenho excepcional. Se, por algum motivo, ele não puder assumir o cargo, temos Ângela Freitas, de 27 anos, com desempenho satisfatório, mas que ainda requer maior experiência. Os demais cargos podem ser analisados da mesma maneira. Agora responda Qual a importância do planejamento pessoal para a organização? Quais as dificuldades no planejamento de pessoal e como superá-las? 13 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P 1.5 MOTIVANDO PESSOAS Marras (2000, p. 33) cita que “a motivação humana é um tema que vem polarizando as atenções dos cientistas e estudiosos desde o início do século XX quando, oficialmente, se tem notícia das primeiras pesquisas e estudos científicos nessa área”. A motivação procura explicar como as pessoas se comportam e por que se comportam de tal maneira, pois, de acordo com Maximiano (2010), a palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A palavra motivação pode ser usada com diferentes significados. Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada. A motivação é a energia ou força que nos impulsiona a ir atrás da consecução de nossos objetivos. Ainda, segundo Maximiano (2010, p. 347), “motivação para o trabalho é uma expressão que indica em estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa”. Assim, a motivação expressa o desejo de realizar altos níveis de esforços para alcançar determinados objetivos empresariais, condicionados pela capacidade de satisfazerdeterminadas necessidades do ser humano. Para entendermos melhor como funciona a motivação Humana, vamos falar agora sobre três teorias bastante utilizadas nas organizações: teoria das necessidades de Maslow; teoria dos dois fatores de Herzberg e; teoria de Victor Vroom. 1.6 TEORIA DE MASLOW A teoria apresentada por Maslow é a mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação e é também chamada de teoria das necessidades humanas. De acordo com Maximiano (2010), esta teoria preconiza que a motivação refere-se ao comportamento influenciado pelas necessidades intrínsecas do indivíduo e que é 14 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P direcionado aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Segundo Chiavenato (2010), Maslow tinha como hipótese básica que, em cada pessoa, existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: a) necessidades fisiológicas: Inclui fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. São necessidades básicas de sobrevivência biológicas. b) necessidade de segurança: incluem segurança e proteção contra ameaças ou perigo físico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas. c) necessidades sociais: incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade. Envolvem a necessidade de amor, de pertencer e de relacionamento humano. d) necessidade de estima: incluem fatores internos de estima, como autorrespeito, autonomia, senso de competência e fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestígio, atenção e consideração. e) necessidades de autorrealização: é a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e o alcance da plena potencialidade da pessoa. De acordo com a teoria, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo e tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra em busca da autorrealização. Para ilustrar melhor a ordem de importância das necessidades, Maslow as organizou em uma pirâmide, sendo sua base composta pelas necessidades mais básicas do ser humano e, no ápice, as necessidades de estima e realização, conforme a figura4. 4 www.portaldomarketing.com.br 15 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P De acordo com Carvalho (2011), o trabalho de Maslow foi um grande marco durante a passagem da fase mecanicista para a fase humanista em relação ao trabalho humano, abrindo, assim, caminho para a psicologia aplicada à administração e outros estudos e teorias, fator fundamental para entender a motivação. Na sequência, veremos uma teoria também bastante discutida pelos Administradores: a teoria dos dois fatores de Herzberg. 1.7 TEORIA DE HERZBERG Segundo Chiavenato (2010), Herzberg formulou essa teoria para explicar o comportamento das pessoas em situações de trabalho em dois fatores: motivacionais (os que agradavam) e; higiênicos (os que desagradavam). Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas, especificamente. Os dois fatores compreendem: - Fatores higiênicos: Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, entre outros. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência dos mesmos deixa o colaborador http://www.sobreadministracao.com/a-piramide-hierarquia-de-necessidades-de-maslow/ 16 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P insatisfeito, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais. - Fatores Motivacionais: Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz insatisfação. São também chamados de intrínsecos. O quadro a seguir descreve alguns desses fatores, tanto motivacionais quanto higiênicos, fazendo uma relação com a alta satisfação ou insatisfação no trabalho. A partir do conhecimento de tais fatores, os líderes procuram eliminar os fatores que geram insatisfação como as condições em torno do trabalho; a qualidade na supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego, que foram caracterizados por Herzberg como fatores higiênicos (ROBBINS 2005). 1.8 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM A teoria de Vroom, segundo Chiavenato (2010), restringe-se somente à motivação para produzir. Tal teoria explica que existem três fatores que são determinantes nas pessoas: 17 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P a) Os objetivos individuais - a força que tem o desejo de se atingir algo. b) A relação que o indivíduo tem entre a produtividade e o alcance dos objetivos individuais. c) A capacidade do indivíduo de influenciar os próprios níveis de produtividade à medida que acredita poder influenciá-lo. Ainda, segundo o autor, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam: a) Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir segurança no cargo, dinheiro, aceitação social, trabalho interessante e reconhecimento; existem outros objetivos que as pessoas procuram substituir. b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: se um indivíduo tem como prioridade um salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, tem um fator motivacional para produzir. c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Caso um indivíduo acredite que se ele se esforçar ao máximo o efeito sobre os resultados será mínimo, tenderá, então, a não se esforçar muito. Vroom propõe um modelo de expectação da motivação que tem como base o objetivo intermediário e gradativo que possa conduzir a um objetivo final. Segundo esse processo, o indivíduo percebe as consequências que cada alternativa do comportamento tem nos resultados. Assim, quando um indivíduo procura um resultado intermediário, ele busca alternativas para alcançar o resultado final (CHIAVENATO, 2010). O autor ainda enfatiza que a teoria de Vroom é denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque mostra as diferenças entre as pessoas e os cargos, onde o nível de motivação de uma pessoa pode ser contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las. 18 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P UNIDADE II – ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 2.1 ATRAÇÃO OU RECRUTAMENTO O processo de captação de pessoas (inclui recrutar ou atrair e selecionar capital intelectual) deve ser iniciado quando a organização percebe a necessidade de uma determinada competência que deverá ser desempenhada por uma pessoa, a fim de colocar em prática a competência organizacional em busca dos objetivos traçados (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2010). Neste momento, é necessário que façamos uma reflexão: Por quê? Qual é a necessidade? Quem? Qual é o perfildesejado? Como? Que meios e em quais circunstâncias? Onde? Em que lugar buscar os candidatos? Responder a estas questões é essencial para decidir os próximos passos do processo de captação de pessoas. Mas afinal, qual a definição de recrutamento? Vários autores abordam o conceito de recrutamento, mas em resumo, podemos defini-lo como: Recrutamento: Processo de atrair pessoas qualificadas para disputarem uma vaga existente ou em potencial na empresa. A partir desta definição, você é capaz de responder se o recrutamento é uma ação pontual, que ocorre apenas quando a empresa precisa de alguém para preencher uma vaga, ou se ele é um processo contínuo, independente de haver a necessidade do preenchimento de uma vaga? Se afirmarmos que o recrutamento é um processo de atração de profissionais, em que momento esta atração acontece? Bem, toda vez que a organização se preocupa com as pessoas, concede-lhes benefícios, promove a qualidade de vida em todos os aspectos, recompensa e reconhece o trabalho dos colaboradores, está 19 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P atraindo profissionais para sua empresa. O próprio colaborador é o porta-voz do que acontece dentro da organização e se encarrega de disseminar tais informações no mercado de trabalho. Sendo assim, podemos concluir que o recrutamento (atração) é um processo contínuo e não apenas uma ação pontual, mas que ocorrerá de forma bastante ativa quando houver uma vaga que precisa ser preenchida. De acordo com Zacarelli e Teixeira (2008), a imagem que a empresa tem no mercado atrai ou não, naturalmente, as pessoas para trabalhar. Algumas empresas exercem tanta atratividade que, quando necessitam anunciar uma vaga no jornal, optam pelo anúncio fechado, ou seja, não se identificam no anúncio para não terem candidatos em excesso, o que aumentaria os custos do recrutamento. Anualmente, a revista Exame elabora uma classificação das “melhores empresas para se trabalhar”. As empresas precisam se inscrever para poderem ser classificadas – a revista, por si só, não faz a classificação. Ao ler a descrição das atividades desenvolvidas pelas empresas ganhadoras, fica quase impossível controlar o desejo de trabalhar nelas. Veja: tais atividades não têm o objetivo de buscar profissionais qualificados para uma vaga na empresa, no entanto, como consequência, é exatamente isto que acontece. Quanto maior for a capacidade de atração da empresa, maior será a probabilidade dela atrair os melhores profissionais. 2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO O recrutamento pode ser interno ou externo: Recrutamento interno: atração de candidatos que já trabalham na empresa em busca de uma vaga em aberto. Recrutamento externo: atração de candidatos do mercado de trabalho em busca de uma vaga na empresa. 20 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Podemos ainda ter o recrutamento misto, onde utilizamos o recrutamento interno e externo ao mesmo tempo, ou seja, os colaboradores da empresa e os candidatos do mercado de trabalho têm as mesmas chances ao concorrer a uma vaga aberta na organização. Após decidir o tipo de recrutamento a ser utilizado, mesmo que a empresa já tenha o currículo do candidato, a maioria pede que seja preenchida uma ficha de inscrição do candidato, em que o grau de detalhamento dos dados varia de uma empresa para outra. 2.3 RECRUTAMENTO INTERNO Como já definimos anteriormente, o recrutamento interno é a busca por profissionais qualificados dentro da própria organização para ocupar uma vaga em aberto. Para Pontes (2010, p. 107), o recrutamento interno “é o preenchimento das vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização”. Mas pode ocorrer também através da abertura de uma vaga para que os profissionais da própria organização possam se candidatar a esta vaga. O autor não recomenda o concurso interno, em que os profissionais são escolhidos pelas notas obtidas após uma série de testes. Segundo ele, por mais justo que o processo venha a ser, quando se abre a vaga, qualquer colaborador pode se candidatar, e os que não forem escolhidos, podem se sentir insatisfeitos. Vejamos, então, as vantagens e desvantagens do recrutamento INTERNO. Vantagens do Recrutamento Interno Desvantagens do Recrutamento Interno ✓ Valorização dos colaboradores; ✓ Aumento da motivação; ✓ Incentivo ao desenvolvimento pessoal e profissional; ✓ Ambientação mais rápida; ✓ Processo mais rápido e mais barato; ✓ Informações mais confiáveis; ✓ Falta de inovação; ✓ Conservadorismo; ✓ Protecionismo; ✓ Pode gerar conflitos; ✓ Frustração dos não escolhidos. 21 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P ✓ Aproveitamento do investimento feito em treinamento; ✓ Fonte de atração de novos colaboradores. Como você pode perceber, as vantagens superam as desvantagens neste tipo de recrutamento. As fontes para que a informação da vaga dentro da empresa possa ser preenchida, podem ser: aviso no mural, tabuleta na porta, comunicados internos (memorandos), avisos pela intranet (rede interna) ou até mesmo, comunicado durante uma reunião. 2.3.1. Recrutamento Externo Agora, vejamos as vantagens e desvantagens do recrutamento EXTERNO: Vantagens do Recrutamento Externo Desvantagens do Recrutamento Externo ✓ Inclusão de novos talentos; ✓ Possibilidade de inovação; ✓ Mudança na cultura da organização; ✓ Aproveitamento de treinamento feito por outras empresas. ✓ Mais lento; ✓ Maiores custos; ✓ Desmotivação dos colaboradores; ✓ Incentiva a evasão dos colaboradores; ✓ Risco de resistência à entrega de alguém novo na equipe; ✓ Informações menos seguras; ✓ Ambientação mais demorada. Reflita: E agora, depois de saber destas informações, qual recrutamento seria sua prioridade e por quê? O quadro a seguir mostra as principais fontes de recrutamento externo. 22 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Fontes do Recrutamento Externo ✓ Apresentação espontânea do candidato; ✓ Indicações; ✓ Anúncios em jornais, TV, rádio e revistas especializadas; ✓ Intercâmbio de currículos entre empresas; ✓ Anúncios em instituições Educacionais (escolas, universidades, escolas técnicas); ✓ Sindicatos, associações e conselhos de classe; ✓ Agências de empregos; ✓ Headhunters5; ✓ Empresas de Outplacement6; ✓ Internet. A internet vem sendo um dos meios mais utilizados por grandes empresas para recrutar profissionais e é a principal tendência em termos de recrutamento. Além de sites especializados em cadastrar currículos e deixar à disposição das empresas, estas também podem utilizar seu próprio site para montar seu banco de currículos, através do “trabalhe conosco”. Uma pessoa que procura emprego, geralmente, visita sites de empresas que gostaria de trabalhar e; se o site oferecer este link, com certeza o cadastro do currículo será efetuado, o que facilita bastante para as organizações o processo de recrutamento, sem contar a economia que ela tem de custo e tempo na procura do candidato ideal. Leia mais sobre o recrutamento eletrônico em: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/e-recruiting/43591/ Citamos, aqui, as fontes de recrutamento externo, mais utilizadas, mas ainda podemos destacar: placa na portaria da empresa ou em locais visíveis; recrutamento em associações científicas; recrutamento em congressos e convenções, entre outros. 5 Os headhunters são profissionais especializados em “caçar talentos”. São contratados por grandes empresas que desejam um candidato para os níveis estratégicos da organização. 6 Empresasespecializadas em encontrar novo emprego para os profissionais, recolocá-los no mercado de trabalho. http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/e-recruiting/43591/ 23 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Vamos verificar se você aprendeu os conceitos aqui abordados? Leia o case “A contratação na X-File”, extraído de França (2011), e responda às questões que seguem Case: A contratação na X-File João (nome fictício), 20 anos, nascido em Tapiraí-SP, veio a São Paulo estudar Ciências Sociais. Para se sustentar, necessitava de um trabalho, uma ocupação, porém, era difícil; para ele havia poucas oportunidades. Na faculdade, conheceu Ariovaldo, 21, que trabalhava em uma empresa de gerenciamento de arquivos, a X- file, e não perdeu a oportunidade para pedir-lhe uma indicação para ingressar nessa empresa. Ora, João precisava de recursos financeiros! A vaga disponível era de estagiário, cuja função era separar documentos, segundo uma checklist. Concluindo: os pré-requisitos básicos eram: saber ler, escrever e ter raciocínio lógico, além de ter resistência física para suportar a rotina de separar documentação. No entanto, a empresa divulgava os seguintes itens: universitário, domínio de inglês, experiência profissional, ser dinâmico, ter vivência no exterior. Estes fatores deixaram o nosso "super-herói" nervoso, apesar da indicação de seu colega. Resumindo: após uma entrevista de cinco minutos, foi contratado. Contente, comemorou, não sabendo o que lhe aguardava. Desfecho: uma semana depois, desligou-se da X-file. De acordo com o caso, explique: a) Qual foi a falha no recrutamento da empresa citada; b) Quais as desvantagens que esse recrutamento trouxe para a empresa; c) Proponha outra maneira de fazer o recrutamento; d) Que cuidados o João poderia ter tomado para evitar a decepção no novo emprego. 2.4 SELECIONANDO TALENTOS É preciso que tenhamos em mente que a seleção de pessoas não consiste em um método rígido e inflexível, no qual o certo e o errado disputam para saber quem ganha a batalha. O fato é que não existe um método perfeito ou ideal na seleção – até 24 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P mesmo os testes psicológicos não nos permitem conhecer totalmente uma pessoa. Sendo assim, a decisão de contratar ou não alguém dependerá de aspectos objetivos e subjetivos. Mas afinal, o que você entende por seleção? Vejamos uma definição para o termo Seleção consiste no processo sistêmico, que tem por finalidade escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha o perfil traçado pela empresa para ocupar o cargo em questão (CARVALHO, NASCIMENTO e SERAFIM, 2012) França (2011) diz ser necessário obter informações sobre o cargo, as atividades a serem desenvolvidas, as habilidades necessárias para sua execução, entre outras. Algumas empresas possuem um manual de descrição de cargos, que acaba por facilitar o processo; no entanto, é indispensável que o profissional de recursos humanos realize uma entrevista com o requisitante da vaga a fim de compreender melhor o perfil psicológico e os conhecimentos necessários ao candidato. Vamos agora falar das principais técnicas de seleção utilizadas pelas empresas. Análise Curricular Geralmente, a seleção começa na análise curricular – triagem inicial do processo. Mas, como avaliar um currículo? Vejamos: 1º) Dados pessoais: a empresa pode ter decidido uma faixa etária que quer contratar e é preciso verificar se o candidato se encaixa nela, mas além da idade, é importante verificar o endereço (talvez o deslocamento fique caro demais para a organização e contratar este candidato pode ser inviável) bem como ficar atento ao número e idade dos filhos. Se o candidato for do gênero feminino, algumas empresas preferem que não tenha filhos pequenos pela probabilidade alta de possíveis ausências no trabalho devido à atenção que crianças pequenas exigem (é comum colaboradoras precisarem se ausentar para ir buscar o filho com febre na creche, levar ao médico, dentista, etc.); 25 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P 2ª) O objetivo profissional: se a vaga é para “representante comercial” e o objetivo profissional descrito no currículo é de “analista financeiro”, parece óbvio que os objetivos de empresa e candidato estão bem longe de serem os mesmos, não? Um profissional que não faz aquilo que realmente gosta, com o passar do tempo (e de pouco tempo), se sentirá desmotivado com o trabalho e sua produtividade ficará comprometida. 3º) Formação escolar: na definição do perfil para ocupar a vaga, você já definiu qual o nível de escolaridade e que tipo de formação o candidato deve ter (Ex: Administração, Engenharia, Direito, etc.). Como citado anteriormente, algumas Universidades de renome podem abrilhantar um pouco mais a formação deste profissional – não são, necessariamente, sinônimos de qualidade de quem lá se formou, mas podem ser um indicativo importante. 4º) Histórico profissional: na hora de avaliar as experiências que o candidato teve, é preciso ficar atento ao tempo que ele ficou em cada emprego. Se em um ano mudou de empresa quatro vezes, por exemplo, por que ele trabalharia na sua por mais tempo? Outro fator que requer atenção são os lapsos de tempo entre um emprego e outro. Se ficou muito tempo desempregado, é necessário que seja questionado quanto a isto na entrevista. Pode ser que tenha ficado um ano em intercâmbio, mas se esqueceu de mencionar no currículo, ou realmente ficou acomodado por um tempo, antes de procurar um novo emprego. Além disso, a avaliação das atividades desenvolvidas em cada trabalho é importante. Qual a contribuição para as empresas pelas quais passou? Os cargos mencionados no currículo realmente agregam alguma experiência para o cargo em que ele está se candidatando? Não se impressione pela quantidade de experiências apresentadas no currículo. Fique atento à qualidade do que foi feito. 5º) Formação complementar: o que importa aqui são as horas que ele cumpriu em cada curso e não o período que demorou para realizá-los. Alguns cursos podem demorar um ano inteiro para terminar, o que parece algo extenso, mas os encontros foram um sábado por mês, com duração de uma hora cada... Precisa comentar? 6º) Idiomas: o candidato deve deixar claro se lê bem, se fala fluentemente ou se apenas entende razoavelmente o idioma mencionado. Lembrando que esta avaliação 26 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P deve ser feita apenas se o cargo necessitar conhecimento em algum outro idioma, caso contrário, não há motivos para perder tempo com este item. 7º) Referências: servem para que você possa confirmar algumas informações sobre o candidato. Lembre-se: quem indicou estas pessoas para falar sobre ele, foi ele mesmo, o que pode comprometer a qualidade e veracidade das informações. Dica: ao analisar o currículo dos candidatos, após decidir quais irão para a próxima etapa da seleção, anote suas dúvidas em relação a cada currículo. Isto ajudará a elaborar um roteiro de entrevista personalizado para cada candidato. Entrevista A entrevista é o ponto central da maioria dos processos de seleção e um instrumento que inclui a subjetividade de entrevistador e entrevistado7. As entrevistas podem ser: - estruturadas: quando o entrevistador prepara previamente as questões que serão feitas; - não estruturadas: quando não há preparo de questões com antecedência – o entrevistador faz apenas um “bate-papo” com o candidato. É claro que as entrevistas estruturadas auxiliam muito mais no processo seletivo, pois permitem fazer comparações de respostas entre os candidatos, sem contar que tudo o quefor realmente importante será perguntado. Já nas entrevistas não estruturadas, as questões ficam condicionadas à memória do entrevistador, além de ser muito fácil perder o foco por não ter um roteiro que ajude na condução da entrevista. As entrevistas podem ocorrer com a presença apenas do entrevistador e do entrevistado (entrevista individual); com a presença de um entrevistador e vários candidatos (entrevista em equipe), ou então, da maneira mais utilizada atualmente: um candidato sendo entrevistado por vários entrevistadores, que costumam contar com a presença do profissional de RH, do psicólogo da empresa, do gestor da área solicitante e de quem mais a organização julgar necessário para uma avaliação sistêmica do futuro colaborador. 7 Zacarelli e Teixeira, 2010. 27 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Seja qual for o formato de entrevista escolhido, é preciso que o selecionador fique atento ao comportamento do candidato – a linguagem não verbal pode trazer informações mais verdadeiras do que o conteúdo dito pela pessoa que está sendo entrevistada. Provas de conhecimentos De acordo com França (2011), as provas de conhecimentos podem ser gerais ou específicas. As provas de conhecimentos gerais buscam avaliar o grau de cultura geral do indivíduo. Pode ser apenas uma redação para verificar a fluência escrita, o conhecimento de português e a ordenação de ideias, ou pode ser uma prova de matemática, no nível de complexidade de acordo com o a escolaridade exigida para o cargo. Em ambos os casos, há baixa relação direta com o desempenho no cargo, mas serve para entender melhor o candidato e sua atitude profissional e pessoal. As provas específicas vão avaliar o conhecimento do profissional para desempenhar bem sua função. É importante que estes instrumentos sejam desenvolvidos com cuidado para não correr o risco de eliminar bons candidatos. Testes Psicológicos Os testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estímulo a um comportamento por parte do candidato. Objetivam predizer o comportamento humano com base no que foi examinado, mas só podem ser efetuados por psicólogos credenciados no CRP (Conselho Regional de Psicologia). Técnicas Vivenciais O comportamento social dos candidatos é avaliado em situações pré-selecionadas, sendo que estas são estruturadas para que os candidatos interajam e participem de forma ativa e espontânea. As expressões observadas são projetadas para a previsão de comportamentos em cargos futuros, mas devem ser aplicadas por profissionais qualificados, capazes de manter a situação sob controle. Podem ser: 28 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P - Provas situacionais: Relacionadas às tarefas do cargo. Ex.: testes de digitação, de direção, de operação de equipamentos. - Psicodrama: O candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e dimensões de um papel social que lhe é atribuído; ao representar o papel, fica livre para expressar seus sentimentos, valores e emoções, quebrando a "barreira social" existente sobre certos comportamentos. - Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, em que os integrantes interagem. É uma ténica bastante utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, trabalho em equipe, etc., Avaliação de Saúde A avaliação de saúde é realizada por meio de exames clínicos específicos, de acordo com a legislação e política da empresa. O médico deve conhecer a função para avaliar as condições de saúde do candidato, caso este venha desempenhá-la. Muitas maneiras podem ser utilizadas para selecionar o melhor profissional para a vaga. Vai depender do perfil que se deseja e da criatividade do selecionador. Várias organizações utilizam as redes sociais para traçar o perfil real do candidato. Nas redes, as pessoas geralmente são mais verdadeiras do que em uma entrevista de seleção. Agora, veja um exemplo de seleção, diferente do convencional, de um estagiário na Heineken. Acesse: http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k 2.5 INTEGRAÇÃO DE PESSOAL O objetivo desta aula é mostrar a necessidade de um Programa de Integração de Pessoal e explicar como funcionam esses programas. http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k 29 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P O trabalho de recrutamento e seleção não termina no momento da admissão ou recolocação de um indivíduo na organização. É necessário que haja um processo de adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo, que denominaremos Integração8. A integração é um processo amplo e complexo. O supervisor imediato do recém-contratado deve ser o principal responsável pela condução do programa, que pode demorar alguns meses. Tal programa deve facilitar a integração do novo funcionário à equipe de trabalho; o entendimento da cultura da empresa; o conhecimento mais profundo das normas, políticas e programas; o conhecimento das pessoas com as quais irá se relacionar, etc. É um programa de ambientação para que o profissional recém-admitido se sinta, de fato, membro da empresa. É preciso lembrar que não podemos fazer com que as pessoas sejam forçadas a aceitar a cultura e as regras da empresa. Porém, todas as sociedades têm suas regras e não seria diferente com a empresa. De acordo com Tocchio (2010), em muitas empresas, os empregados, quando admitidos, são apresentados à mesa, aos equipamentos de trabalho e quando muito, aos colegas do lado. São orientados pela “chefia” sobre o que têm que fazer, mas não sobre as responsabilidades e direitos. Acabam aprendendo sozinhos durante as primeiras semanas; aprendem, muitas vezes, de maneira errada, adquirem vícios que podem comprometer o resultado do trabalho, têm informações distorcidas sobre a empresa, não aprendem o caminho da comunicação interna, etc. Seguramente, iniciam com baixa motivação, perdidos. Para se ter um empregado motivado, comprometido com o trabalho e com o resultado da empresa, é necessário que ele seja bem recebido, acolhido, informado. Ele deve ser integrado na organização, como o próprio nome já diz, e não somente colocado nela. Para isso, é recomendável que a empresa tenha um bom programa de boas- vindas, maior que um simples programa de integração. Um programa de boas-vindas, como o próprio nome diz, recebe o novo empregado, acolhe-o, faz com que ele se sinta parte do time. Fazer parte do time significa saber em que posição se vai jogar, qual resultado se espera, qual a equipe 8 PONTES (2010) 30 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P que está no time com ele, o que se espera desse time, quais os seus direitos, como a empresa funciona, como é e como funciona o canal de comunicação dentro dela, qual o seu plano de carreira, quando e como o empregado pode contar com a empresa quando precisar dela. Quando se estabelece um contrato de trabalho com uma empresa, esse contrato é assinado pelos dois lados, pelo empregado e pela empresa. Então, direitos e também obrigações devem ficar claros. É necessário que o novo empregado saiba as suas responsabilidades, antes de saber o que tem que ser feito, para que o seu resultado seja mais efetivo. Ninguém consegue dar um bom resultado se não sabe a razão do que está fazendo, qual sua contribuição para o produto final e para o cliente. Integrar o funcionário é isso, é dar conhecimento a ele da sua importância dentro da organização, é clarear as interfaces do seu trabalho, é apresentar os clientes internos e explicar a sua responsabilidadepara com eles, é deixar claro a importância da sua contribuição para a continuidade do trabalho pelo outro, é deixar claro a importância do seu trabalho para o produto final ou serviço comprado pelo cliente. Essa é uma tarefa do RH, bastante simples de ser colocada na prática. É papel do RH montar um programa de boas-vindas, ou de integração, como geralmente é chamado, que seja efetivo para o empregado e para a empresa. O resultado é para os dois lados, sempre. Seguramente, um programa bem elaborado, com boa comunicação, dirigido ao público alvo, dá bons resultados. Um programa de boas-vindas não deixa de ser um programa de comunicação, para isso, é importante que o conteúdo, a forma, a linguagem, os recursos sejam adaptados ao público alvo. Comunicar, como já disse anteriormente, é para o receptor entender e dar o resultado esperado. Então, essa questão tem que ser considerada. Pessoas têm entendimentos diferentes sobre as coisas e maneiras diferentes de aprender também. Como muitas empresas também trabalham com terceiros, é importante que o RH também desenvolva, junto com a empresa fornecedora, um programa de boas- vindas específico e com conteúdo dirigido para essa população. O funcionário é empregado do terceiro, mas ele está trabalhando e contribuindo para o produto final 31 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P da empresa. Então, ele também deve estar bem sintonizado e se sentir parte do mesmo time. Um profissional que se sente acolhido, orientado e responsabilizado, com certeza vai se sentir motivado e vai produzir muito melhor. Assim, o RH também estará fazendo a sua parte, de contribuir para o sucesso da organização através das pessoas. Para Van Maanen (1989) apud Souto (2007), a socialização organizacional é uma forma de processamento, uma vez que a aprendizagem do indivíduo é estruturada por outros indivíduos. Para esse autor, a socialização se dá também pela mudança de função ou de atividade e não só pela entrada do indivíduo na organização. Segundo Borges e Albuquerque (2004): [...]. A socialização implica sempre certo nível de conformismo, porque processa a inserção de alguém em um contexto de normas e costumes previamente definidos por outros. Porém, isso não é incompatível com as possibilidades de realização e iniciativa pessoal. Compreendemos, aqui, que, em outras palavras, não há um espaço ilimitado de deliberação do sujeito, nem que o indivíduo é um mero produto do meio e, sim, fruto dessa dinâmica em que é sujeito e objeto ao mesmo tempo (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004, p. 332). O indivíduo, nesse contexto, é influenciado, já que não sabe como proceder, porém, age também como influenciador, simultaneamente, uma vez que suas ações, após o conhecimento e o domínio dessas condições, influenciarão outros novos empregados. As táticas de socialização adotadas pelas organizações podem ser observadas segundo seis dimensões: coletiva versus individual; formal versus informal; sequencial versus randômica; fixa versus variável; seriada versus descontínua; construtiva versus destrutiva (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004; CALDAS, 1999; VAN MAANEN, 1989). No primeiro caso, o processo de socialização pode envolver um grupo, que é submetido às mesmas experiências, tendendo a uma aceitação do status quo (CALDAS, 1999). Na socialização individual, a pessoa depende, para suas decisões, das orientações e do apoio do indivíduo responsável pela sua integração. A socialização individual está caindo em desuso nas grandes empresas por ser onerosa em aspectos relativos a tempo e dinheiro (VAN MAANEN, 1989). 32 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P No segundo caso, socialização formal versus informal, Van Maanen (1989) apud Souto (2007), observa que o indivíduo se submete aos dois tipos de socialização a partir do momento em que entra na organização. Assim: [...]. A formalização de um processo de socialização refere-se ao grau em que o ambiente em que ela ocorre está segregado do contexto de progressão do trabalho e ao grau em que o papel de um indivíduo novato é enfatizado e explicitado [...]. Geralmente, quanto mais formal for o processo, maior a tensão, o que influencia as atitudes e valores do novato [...]. Em outras palavras, o processo formal de trabalho age na preparação de uma pessoa para ocupar um status específico na organização (VAN MANNEN, 1989, p. 48). O processo informal é seguinte ao formal e ocorre quando o indivíduo se vê desempenhando o seu papel na organização, com suas particularidades e aplicação efetiva das regras (VAN MAANEN, 1989). Chiavenato (2010) também traz sua contribuição na explicação de algumas dessas táticas: 1. Formal ou informal. Quando o novo colaborador é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo colaborador imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial. 2. Individual ou coletivo. Os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e a socialização é processada por um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar. 3. Uniforme ou variável. O programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário. O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração. 4. Seriado ou randômico. A socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoria. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta. 5. Reforço ou eliminação. A socialização por reforço confirma e apoia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o 33 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser desempenhado. A socialização pode ocorrer mediante a aplicação de uma sequência clara e objetiva de passos para que o indivíduo atinja a sua posição. Segundo Caldas (1999, p. 218), [...] a conformidade do indivíduo tende a aumentar quanto mais sequencial for a tática de socialização da organização. Já a tática randômica elimina os estágios transitórios, conduzindo o indivíduo diretamente ao seu posto. Isto pode gerar conflitos se o indivíduo não se sentir adequadamente preparado (VAN MAANEN, 1989). Os processos fixos de socialização deixam claro para o indivíduo o período de duração e as condições para cada etapa. O processo variável, por sua vez, possibilita o aumento do nível de conformidade, uma vez que as informações disponíveis são escassas e insuficientes para se inferir sua duração e as condições específicas desejadas (CALDAS, 1999). Contudo, Van Maanen (1989) alerta que o processo variável pode ser corrompido com frequência devido ao conhecimento de informações e/ou rede de relacionamentos que possibilitem o seu uso em benefício próprio. A socialização seriada é baseada no acompanhamento a modelos de ação desenvolvidos e bem-sucedidos. Na descontínua não há um padrão a ser adotado como referência para as ações (CALDAS, 1999). Na modalidade construtiva, os indivíduos recebem reforço positivo dos mais experientes, o que melhora a sua autoconfiança, estimula suas qualidades e valoriza seus conhecimentos. Na modalidade destrutiva, o interesse se concentra em provocar uma ruptura com a identidade anterior do empregado, de forma a que ele possa assumir novos valores advindos da organização (BORGES; ALBUQUERQUE,2004). O indivíduo também tem interesse em que o processo de socialização transcorra da forma menos dolorosa possível e, para acelerar sua aceitação, busca informações que reduzam suas incertezas e dificuldades. Essas informações são colhidas pela observação do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda, pelas conversas e especulações possíveis com o seu agente de socialização (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004). 34 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Segundo Souto (2007), o processo de socialização é a consecução das etapas de recrutamento e seleção, porém, não define o acerto na escolha do candidato. O período de integração do indivíduo na empresa pode ser penoso, devido às incertezas e dificuldades, mas também, pode propiciar um intenso e rico aprendizado. 2.6 O PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO 9 A ambientação é um programa menor, que pode durar uma ou duas horas, ou até mesmo um dia inteiro e, geralmente, é conduzido pela área de Recursos Humanos. Tal programa deve apresentar ao novo empregado os aspectos importantes da organização, como: ✓ A história da empresa; ✓ Produtos da empresa; ✓ Modos de produção; ✓ Valores evidenciados pela organização; ✓ Principais políticas e procedimentos administrativos; ✓ Conduta esperada do novo empregado; ✓ Benefícios oferecidos; ✓ Possibilidades de carreira; ✓ Política salarial; Esses aspectos podem ser apresentados ao novo colaborador por meio audiovisual, palestras ou manuais autoexplicativos. De qualquer forma, é interessante que se entregue o manual, mesmo quando palestras são executadas. A carga de informação é muito grande para ser absorvida totalmente em algumas horas, e o manual permite consultas posteriores em caso de dúvidas. A DuPont Merck Pharmaceutical Company Quando ocorreu a fusão das companhias DuPont e Merck elas resolveram juntar suas forças para formar o enorme empreendimento conjunto (joint venture) denominado DuPont Merck Pharmaceutical Company. O primeiro cuidado foi 9 PONTES (2010) 35 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P desenvolver um programa de integração para os funcionários de ambas as partes. A orientação foi desenhada como um programa de socialização composto de três estágios. - Fase 1. Os novos empregados se reúnem com os líderes orientadores para discutir os objetivos globais de suas unidades. Nessa fase, os empregados aprendem a filosofia da direção da companhia e são introduzidos na cultura organizacional. Durante um período de um a três meses, os novos empregados trabalham juntos com seus líderes orientadores para se aclimatarem na companhia e compreender como as coisas são operacionalizadas. - Fase 2. Cada empregado focaliza o seu específico papel e qual a sua contribuição significativa para a organização. Ou seja, cada empregado aprende por que seu cargo existe e qual o papel que cada um desempenha para ajudar a unidade organizacional ou divisão a alcançar os seus objetivos. Após a conclusão desse estágio, os empregados retornam ao trabalho com uma visão completa da organização e com uma inteira compreensão da natureza, interdependente de seu cargo e seu papel no sucesso da companhia. Passam a compreender os recursos disponíveis para eles e a importância das normas e valores da organização. A DuPont Merck queria muito mais de seus empregados. Ela queria que cada qual tivesse uma visualização mais ampla. - Fase 3. Os empregados são informados da natureza estratégica da organização e passam a discutir e rever a missão da companhia e seus objetivos de longo prazo. Como seus empregados adquirem uma figura clara dos papéis que desempenham no alcance da missão, a DuPont Merck alcançou elevado grau de comprometimento dos funcionários com seus objetivos corporativos. E, de sobra, uma incrível produtividade. O programa de integração da DuPont Merck foi desenhado para orientar as pessoas sobre o que representa o seu trabalho dentro da organização. A intenção é ajudar os funcionários a criar laços e ligações em seu novo trabalho. Do ponto de vista da organização, significa que as pessoas ficam conhecendo o comportamento organizacional e o entendem como desejável e necessário. Para ver o quanto isto é importante, basta considerar que os custos estimados de recrutamento e seleção para preencher um cargo chegam a US$ 6.000 em média nas empresas americanas. Mais 36 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P da metade das pessoas admitidas se desligam nos primeiros sete meses de casa. Daí assegurar que os objetivos do recrutamento e seleção sejam completados através da ajuda aos novos empregados sobre o que é importante na organização. 37 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P UNIDADE III – EDUCAÇÃO CORPORATIVA Educação corporativa10 pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão de obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços). A educação11, no âmbito organizacional, de acordo com Vargas e Abbad (2006, p.145), refere-se a “programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas dos empregados”. A educação corporativa12 é um setor de treinamento aperfeiçoado, a diferença entre a educação corporativa e o setor de recursos humanos tradicional é desenvolver uma visão mais abrangente e estratégica. O setor de treinamento e desenvolvimento focava o aprimoramento de habilidades mais técnicas e funcionais, já a universidade corporativa serve como um centro para estimular a aprendizagem organizacional gerando o desenvolvimento das pessoas indo muito além da visão técnica, sendo uma boa oportunidade para desenvolver a cultura organizacional. A educação corporativa é vista como um processo de educação e a universidade corporativa (universidade dentro da própria organização e customizada às necessidades desta) é a estrutura que vai materializar isso; ela não deve ser vista como uma ameaça pelas instituições tradicionais de ensino, e sim, como uma oportunidade, pois os casos de sucesso das universidades corporativas mostram que os bons casos onde a empresa investiu são casos que interferem na estratégia da organização, atingindo um resultado. 10 http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/universidades 11 ODELIUS, Siqueira Jr (2007) 12 http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/educacao-corporativa/51529/ 38 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Feita esta introdução ao sistema mais amplo, vamos agora focar no tradicional treinamento. 3.1 TREINAMENTO O treinamento pode ser definido, de acordo com Marras (2011), como um conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários (novos e antigos), as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. Já, desenvolver significa dotar o indivíduo de capacidade crítica, competências e valores que o capacitem a interagir e a transformar o ambiente em que trabalha e vive. Enquanto a maioria das ações de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a função Desenvolvimento sepreocupa com médio e longo prazos, e tem o foco na carreira, visando a capacitar o profissional a assumir novas e futuras posições na organização. Os objetivos do treinamento dividem-se em: específicos e genéricos. 3.1.1. Objetivos Específicos13 ✓ Formação profissional: a meta é alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessários ao bom desempenho de uma função; ✓ Especialização: oferece ao treinando um campo do conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados; ✓ Reciclagem ou atualização de conhecimentos: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. 3.1.2 Objetivos genéricos14 13 França (2011) 14 Marras (2011) 39 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Os objetivos genéricos podem ser definidos como uma consequência do treinamento. Ex: aumento da qualidade dos produtos/serviços, aumento da produtividade, aumento da motivação dos colaboradores, entre outros. 3.2 O PROCESSO DE TREINAMENTO Para que possamos entender melhor como funciona o processo de treinamento, vejamos a ilustração que demonstra as etapas deste processo: Diagnóstico15: a primeira etapa do treinamento é o diagnóstico dele, que inclui realizar o LNT (levantamento das necessidades de treinamento). O LNT consiste em pesquisa e análise em que se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências entre o CHA (competências individuais) do indivíduo e as exigências do cargo, ou seja, analisa a discrepância entre o comportamento real do empregado e o comportamento esperado pela empresa. Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores16 que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber: 15 Marras (2011) 16 Chiavenato (2010) 40 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Indicadores a priori: São eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 1. Expansão da empresa e admissão de novos Empregados; 2. Redução do número de empregados; 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 4. Substituições ou movimentação de pessoal; 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. Indicadores a posteriori. São os problemas provocados por necessidades de treinamento, ainda não atendidos, como: - Problemas de produção, como: 1. Baixa qualidade de produção; 2. Baixa produtividade; 3. Avarias frequentes em equipamentos e instalações; 4. Comunicações deficientes; 5. Elevado número de acidentes no trabalho; 6. Excesso de erros e de desperdício; 7. Pouca versatilidade dos funcionários; 8. Mau aproveitamento do espaço disponível. - Problemas de pessoal, como: 1. Relações deficientes entre o pessoal; 2. Número excessivo de queixas; 3. Mau atendimento ao cliente; 4. Comunicações deficientes; 5. Pouco interesse pelo trabalho; 6. Falta de cooperação; 7. Erros na execução de ordens. 41 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Programação: podemos resumir a programação ou planejamento do treinamento, de acordo com o quadro17: Cada organização será responsável por elaborar um documento padrão de planejamento de treinamento que deverá contemplar todos os itens expostos na figura. Execução18: Aplicação prática do que foi planejado e programado. Alguns cuidados se fazem necessários nesta etapa: - A didática dos instrutores: alguns possuem muito conhecimento técnico, mas poucos sabem transmitir aos treinandos; - Preparo técnico: nada adianta ter didática, se não tiver o conhecimento em si para ser repassado; - A lógica do módulo: é preciso ter uma sequência que facilite o aprendizado, iniciando pelo conteúdo mais fácil até chegar ao mais complexo; - Qualidade dos recursos que estão sendo utilizados durante o treinamento. 17 Chiavenato (2010) 18 Marras (2011) 42 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Avaliação19: A avaliação do treinamento é um processo que inclui sempre algum tipo de coleta de dados, os quais são analisados a fim de que se possa emitir juízo de valor a respeito de um evento instrucional isolado ou de um programa de TD&E (GOLDSTEIN, 1991; BORGESANDRADE, 2002; PILATI, 2006) e, por muito tempo, foi abordada basicamente por meio de avaliação de reação e de aprendizagem, de modo isolado, porém, a partir dos trabalhos pioneiros de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978), que sugerem modelos de avaliação com uma classificação em níveis de avaliação do treinamento, outros modelos surgiram, como os de Borges- Andrade (1982) e de Goldstein (1993), que propõem uma relação mais complexa entre variáveis existentes na organização, tais como: as relacionadas às características dos treinandos (por exemplo: motivação, autoeficácia e comprometimento); às características do treinamento (qualidade do material didático, grau de adequação da carga horária e utilização de técnicas didáticas) e o suporte à transferência (apoio gerencial após o treinamento para aplicar o aprendido, existência de estratégias para transferência e contexto organizacional, para citar alguns); e as medidas de resultados do treinamento. O quadro a seguir apresenta uma síntese dos modelos de avaliação de treinamento de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978), que consideram diferentes níveis de 19 Odelius, Siqueira Jr (2007) 43 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Agora, vejamos um conceito mais amplo que o treinamento: o desenvolvimento de talentos. 3.3 DESENVOLVIMENTO20 Desenvolver significa dotar o indivíduo de capacidade crítica, competências e valores que o capacitem a interagir e a transformar o ambiente em que trabalha e vive. Enquanto a maioria das ações de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a função Desenvolvimento se preocupa com médio e longo prazos e tem o foco na carreira, (...) visando a capacitar o profissional a assumir novas e futuras posições na organização. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a 20 Vilas Boas e Andrade (2011) 44 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P carreira e/ou outras experiências - o treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento. O profissional plenamente desenvolvido pode ser delineado como: Uma pessoa com boa formação, experiente, que está sempre aberto para novos aprendizados e para compartilhar aquilo que sabe, constrói amizades e vínculos fortes com quem se relaciona, tem uma postura de respeito para com aqueles diferentes de si e é ponto de referência para arbitrar questões quando há conflitos ou controvérsias (VILAS BOAS et al 2007, p. 48). 3.3.1 Dilemas para se investir em desenvolvimento de pessoas A resposta a esse dilema passa pela análise do cenário econômico e organizacional atual, e seus desafios, como: - Internacionalização: EmpresasBrasileiras, como a Odebrecht, Gerdau, Ambev, Embraer, Natura e Votorantim são multinacionais com filiais e atuação em diversos países. - Novos concorrentes: Para enfrentá-los, o diferencial pode estar nas pessoas. A função Desenvolvimento pode contribuir de forma significativa por meio de atividades que estimulem a criatividade e a inovação nas pessoas. - Mudanças: o Desenvolvimento pode contribuir para que os funcionários e, consequentemente, as organizações possam superar os desafios das mudanças. O risco maior que as organizações correm é quando não investem no desenvolvimento de seus funcionários e estes permanecem na empresa até se aposentarem. Isto, sim, pode comprometer os resultados, a competitividade e a sustentabilidade da organização. 45 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Vejamos, agora, os instrumentos utilizados para o desenvolvimento de pessoas nas organizações: Treinamento: Existem diversos tipos de treinamento que têm como objetivo preparar os gerentes para realizar a GP, como a “Grade Gerencial” e a “Liderança Situacional”. A Grade Gerencial proposta por Blake e Mouton apresentam uma estrutura para se compreender o processo de liderança. Esse estudo contempla cinco estilos diferentes de liderança tendo, como pano de fundo, a preocupação com a produção (tarefa) e a preocupação com as pessoas (relacionamento). A Liderança Situacional considera a relação líder-liderado como sendo parecida com a relação de pais e filhos. Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos, assim que estes se tornam mais maduros e responsáveis, a empresa deve fazer o mesmo pelo líder. Hersey e Blanchard identificaram quatro comportamentos específicos de líderes - do mais diretivo ao mais liberal. O estilo de liderança que o líder deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade da pessoa que deseja influenciar. Responsabil. Social Coaching Gestão de carreira Mentoring Feedback Treinamento Prgramas de Trainee Rotação de funções Gestão do Desempenho 46 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Gestão do Desempenho: A gestão do desempenho é uma das ferramentas mais versáteis que os gerentes dispõem para o Desenvolvimento de Pessoas. Ela serve a diversos propósitos, com benefícios tanto para os funcionários como para a empresa. A avaliação de desempenho pode se basear em atitudes, comportamentos, competências, resultados ou em uma mescla destes itens. Dentre os diversos processos de avaliação, destacam-se dois, que são os mais utilizados pelas organizações: Avaliação Chefe-Subordinado (Top-Down) e Avaliação de 360 graus. Coaching e Mentoring: A organização procura um coach (treinador) para ajudar um funcionário de destaque a alcançar suas metas, por meio de orientação e assessoramento ao desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Os coaches ajudam as pessoas a se tornarem mais do que acham que podem ser. Um coach (treinador) ajuda uma pessoa a expandir uma aptidão, aumentar a performance ou até mudar a forma de pensar. O coach é uma pessoa externa à organização, contratada para prestar esse tipo de serviço e seu perfil exige ampla experiência profissional e de vida, além de capacidade para exercer esse tipo de atividade. De forma semelhante ao Coaching, o Mentoring é realizado por um profissional com grande experiência, que dá conselhos e atua como modelo para o funcionário. O que diferencia o Mentoring do Coaching é que o Mentoring é realizado por um funcionário da própria organização. Além disso, as empresas poder adotar: - Responsabilidade Social; - Gestão de Carreira; - Feedback: repassar as informações aos funcionários quanto ao seu desempenho da empresa; - Programas de Trainee: programa que prepara líderes dentro da organização para atuarem na mesma; 47 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P - Rotação de Cargos: os colaboradores não ficam estacionados em um cargo apenas – fazem rodízio, trocando de cargos e funções para poderem ter uma visão sistêmica da empresa. Agora vamos praticar? Leia o case e responda às questões que seguem. A Cadeia de Hotéis Hyatt DeCenzo e Robbins mencionam Darryl Hartley Leonard, o presidente do grupo hoteleiro Hyatt, que ressalta a importância dos programas de treinamento para o sucesso de sua empresa. Para que sua organização seja bem-sucedida no competitivo mercado hoteleiro, ele sabe que todos os colaboradores, desde o presidente da companhia até a mais modesta arrumadeira de quartos devem ter uma perfeita e completa compreensão da operação diária do hotel para que, através de suas ações conjuntas, se torne possível o encantamento do cliente. O grupo Hyatt instituiu o programa “um dia de toque”, um treinamento diário destinado a habilitar a administração a compreender melhor as atividades diárias executadas em cada hotel. O objetivo é trazer os gerentes para a proximidade da experiência direta e do contato direto com os clientes. Um gerente de compras, por exemplo, foi designado a passar o dia de trabalho como empregado de limpeza no hotel de Chicago. Durante o dia, ele encontrou um enorme obstáculo: não tinha lençóis suficientes para trocar as camas. Por quê? Porque os gerentes corporativos da matriz não costumam solicitar a compra de lençóis adicionais. O gerente de compras levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisição de lençóis e toalhas para poder retornar aos quartos. Graças à sua experiência de aprendizagem, percebeu quanta perda de tempo. Leonard dá uma importância especial ao “dia de toque” para os colaboradores do Hyatt, pois sabe que, proporcionando insights aos executivos em suas ações que afetam os colaboradores e, na ponta final, os clientes, as relações com os empregados e com os clientes se tornam muito melhores. 48 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P UNIDADE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS Gerenciar recompensas é um dos grandes desafios da Gestão de Pessoas. Para tanto, é preciso compreender o que é recompensa no âmbito organizacional e suas implicações no comportamento humano. Um sistema de recompensas é composto por reconhecimento (feedback), oportunidades (promoções), desenvolvimento profissional (capacitações) e pela remuneração (além do salário, a remuneração variável e os benefícios). O sistema de recompensa na lógica de Skinner remete ao conceito de recompensa e punição por meio do esforço repetitivo. Através das recompensas e incentivos, as organizações estimulam o desempenho dos trabalhadores e reforçam a ideia de que quanto maior o engajamento na realização de metas e resultados, maior será o ganho individual. Assim, o indivíduo, quando capaz de perceber na organização um sistema de recompensa que abarque tanto o desempenho individual quando do grupo com equidade, torna-se um agente de agregação de valor. A remuneração por si só não constitui o sistema de recompensa, mas é um dos seus principais fatores extrínsecos, cuja percepção é de extrema importância. Uma vez que haja uma troca entre o indivíduo e organizações, esta relação será norteada por uma balança de incentivos e contribuições. Para o trabalhador sua contribuição, por meio de sua força de trabalho física e intelectual, é um investimento que merece ser recompensado. Para as organizações, os incentivos representam investimentos que merecem retorno por meio da alta produtividade e desempenho superior. Nesse sentido, a remuneração entra como instrumento para mensurar o sistema de recompensas. Recompensar adequadamente passa por uma adequação que vai do salário ao recebimento de feedbacks de melhoriae de reforço positivo. No que se refere à remuneração, esta constitui, para a organização, um modo de atrair e reter pessoal, recompensar materialmente os serviços prestados, motivar o desempenho futuro, assegurar a equidade e, por fim, atender a legislação trabalhista pertinente. Para as pessoas, a remuneração é o meio pelo qual o indivíduo percebe a segurança ou 49 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P estabilidade financeira e psicológica, sente-se aceito e reconhecido socialmente e; meio pelo qual lhe é permitido alcançar seus objetivos pessoais. Ou seja, se para a organização o ato de recompensar por meio da remuneração gera custo, para o indivíduo este mesmo ato é fator primordial para a manutenção de sua motivação. Vamos entender um pouco mais de remuneração. 4.1 REMUNERAÇÃO De acordo com Marras (2012), remunerar é uma das principais funções da organização; por esta razão, sempre mereceu especial atenção dos acionistas, dirigentes e administradores de empresas. Com o passar do tempo, contudo, a remuneração ganhou maior relevância, levando a administração dessa área a adquirir um matiz todo especial, à medida que se foi percebendo a grandeza dessa figura no contexto geral do trabalhador. Receber um salário justo, como contrapartida do aluguel da sua força de trabalho foi, e ainda é, uma das bandeiras que o trabalhador iça diariamente com o auxílio do mastro sindical. Mas é exatamente esse o critério de “justiça” que tem deixado os empresários em situações esdrúxulas durante décadas. Discernir sobre este tema exigia das cabeças pensantes muito mais do que um simples conhecimento administrativo, econômico ou estatístico para decidir sobre questões numéricas. Era preciso um macropoder de análise entre diversos paradigmas que o tempo se encarregou de fixar na relação capital e trabalho e que nem sempre estavam colocados de modo transparente e simples para o dirigente (MARRAS, 2012). A função de remunerar é responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da Administração de Recursos Humanos; o setor de remuneração, também conhecido como setor de cargos e salários que, via de regra, está representado organicamente conforme a figura abaixo: 50 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Figura 01: Organograma do Setor de Remuneração Fonte: Marras (2009) Através do organograma na Figura 01, percebe-se que o salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar, como, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais, horas extras, gratificações, bônus, comissões, etc. Assim sendo, uma equação que explica a formação da remuneração: R = St + B Onde: R = Remuneração St = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Segundo Gross e Friedman (2004), a remuneração total é composta por três pilares: a) Compensação: salário-base, incentivos em curto e longo prazo; b) Benefícios: cuidado médico, aposentadoria, equilíbrio trabalho/vida e outros benefícios; c) Carreira: treinamento, desenvolvimento e oportunidades de carreira. Segundo Lacombe (2005), a remuneração é a soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados. O autor afirma que 51 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P todos os benefícios oferecidos fazem parte da remuneração total. Entendemos, portanto, que a remuneração vai além dos ganhos em espécie e os benefícios devem ser entendidos como parte integrante nessa composição. Gross e Friedman (2004) afirmam que, “[...] uma estratégia de recompensa total pode ser um motor poderoso de sucesso empresarial.” Mas é importante salientar que, uma estratégia de pagamento desalinhada, não somente impede que se agregue valor, como produz altos custos na área de compensação e gera comportamentos inadequados dos empregados. Entende-se que os benefícios podem auxiliar a potencializar o desempenho, solidificar a cultura organizacional, apoiar mudanças comportamentais e a diversidade no ambiente de trabalho e retirar barreiras ao desempenho e à produtividade (FLANNERY et al, 1997). 4.1.1 Componentes de um sistema de Remuneração A remuneração pode ser fixa ou variável, bem como ter recompensas alternativas– vejamos a figura a seguir: Conforme apresenta a figura, a remuneração variável, como o próprio nome diz, pode variar em termos de valores todo o mês. O colaborador recebe de acordo 52 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P com sua contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais e pode ser em longo ou curto prazo. A remuneração variável em longo prazo consiste em fazer com que o colaborador tenha uma parte das ações da empresa, seja porque esta repassou as ações para ele sem custo, seja porque vendeu tais ações com valores bem abaixo do mercado e parcelamento diferenciado, a fim de encorajar o funcionário a comprá-las, como uma forma de recompensá-lo pelo seu desempenho. Uma das vantagens deste tipo de remuneração é que o colaborador também se torna dono da empresa e seu comportamento tende a ser este: de dono do negócio, buscando de todas as formas que a organização cresça cada vez mais. A remuneração variável em curto prazo compreende basicamente as comissões (por vendas efetivadas, por clientes atendidos, peças produzidas, etc.) e também pela participação nos lucros e resultados da organização, sendo fator importante na motivação para o trabalho: quanto mais vender ou produzir, quanto mais lucro a empresa tiver, maiores serão também os rendimentos do empregado. Geralmente, as comissões são pagas de forma mensal e a participação nos lucros e resultados (PLR) anualmente, o que pode variar de organização para organização. Já a remuneração fixa divide-se em salário (pago em dinheiro e de forma regular, geralmente é mensal) e benefícios, uma espécie de remuneração indireta, mas que também tem papel importante na fidelização do colaborador. Ambos (salário e benefícios) serão tratados de maneira mais aprofundada na sequência. Outras formas de remuneração também podem ser utilizadas como recompensas alternativas, que não têm obrigatoriedade e nem uma frequência fixa para serem ofertadas ao trabalhador. Incluem promoções, subsídios para participação em eventos como congressos, seminários, workshops, pagamento de bolsa de estudos parcial ou integralmente, entre outros. 4.1.2 Salário 53 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P Marras (2009) define os tipos de salários de diversas maneiras, na qual dependem da sua aplicabilidade ou como ele se apresenta ao empregado ou para o empregador. Algumas das principais definições são: TIPO DE SALÁRIO DEFINIÇÃO Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, etc. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.). Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra, etc.). Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos, engenheiros). Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa. Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento. Quadro02: Definições de salário Fonte: Marras (2009) 4.1.3 Remuneração por competência Segundo Dutra (2001), “gerir pessoas é estimular o envolvimento e o desenvolvimento de pessoas”. Para Fleury (1998), gestão de pessoas é o “conjunto de políticas e práticas definidas para uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”. Para que os funcionários da organização mantenham-se motivados e executem suas tarefas da maneira mais produtiva e eficiente, as organizações buscam, a cada dia, aprimorar as políticas e práticas a fim de motivá-los e orientá-los. Para Chiavenato (2004), gerir pessoas significa que estas são como o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a 54 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter em mente determinados desafios estratégicos, como, por exemplo, a gestão por competências. Para Gil (2001), a remuneração por competência, “é diretamente vinculada a um processo de certificação na qual o empregado precisa demonstrar sua competência. O uso de aumentos de salário, por sua vez, não está vinculado à promoção, como acontece nos sistemas tradicionais”. Seguem, abaixo, algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades; • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida; • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa; • Mantém o nível de profissionalização e especialização do empregado compatível com a competitividade; • Encoraja as pessoas a terem responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional; • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa; • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo; • Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais. Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de recompensar os funcionários pelo valor que agregam aos seus cargos, ajuda a organização melhor focar sua missão e, consequentemente, a atingir seus objetivos (GIL, 2001). A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, que começa a ocupar espaço 55 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P nos programas de gestão de pessoas. Essa nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. Na premissa deste modelo, a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. ESTUDO DE CASO: REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA21 A empresa Cheirabem atua no setor petroquímico com plantas para a geração de insumos básicos, chamados de processos de primeira geração, e plantas que transformam e obtêm subprodutos petroquímicos diversos, chamados de processos de segunda geração. Esse tipo de empresa é muito sensível a custos operacionais, já que seus produtos têm preços pouco elásticos no mercado nacional e internacional. A Cheirabem vive um problema sério de faixas salariais. Seus salários estão pouco competitivos em relação ao mercado petroquímico, mas competitivos quando comparados com outros setores econômicos. A empresa vem perdendo profissionais para os concorrentes e tem dificuldade para repor pessoas com experiência profissional. As tentativas para a formação de quadros fracassaram por não conseguir reter os profissionais por causa dos níveis salariais praticados. A formação de profissionais especializados é demorada e custosa e sua perda cria fragilidades operacionais de grande risco para a sobrevivência da empresa em seu setor. A empresa está muito preocupada com a questão salarial e, ao mesmo tempo, percebe que, simplesmente, acompanhar o mercado poderá criar problemas futuros, caso ocorra queda de preços internacionais ou o mercado brasileiro viva momentos recessivos. Diante dos problemas vividos pela empresa, procure analisar as seguintes questões: - Como equacionar o problema de retenção de profissionais especializados sem aumentar os salários fixos? - Como preparar a empresa para um ambiente cada vez mais competitivo em termos de preços, serviços agregados aos produtos e de eficiência operacional? - Como combinar adequadamente remuneração fixa e variável com carreira e desenvolvimento profissional? 21 Dutra e Albuquerque (2013) 56 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P 4.2 BENEFÍCIOS: PARTE IMPORTANTE DA REMUNERAÇÃO Pode-se entender que os benefícios são uma parte da remuneração total paga aos empregados. Em reforço a essa ideia, Pontes (2010) e Chiavenato (2009) narram que se trata de um salário indireto. Segundo Milkovich e Brodeau (2000), a remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e etc., são aspectos indiretos da remuneração total do funcionário e considerados pelos autores como benefícios Ressaltam ainda que, esses benefícios têm de atender a três objetivos: competitividade, incluindo custo/benefício; atendimento da legislação; escolhas que levem em conta o indivíduo, observando suas necessidades e preferências. De acordo com Marras (2009), os benefícios são um complemento salarial que devem atender os objetivos da empresa e dos funcionários Para a empresa é uma forma de tomá-la mais competitiva no mercado de trabalho, com menores índices de rotatividade e ausências; já para os colaboradores, deve sanar suas necessidades básicas, contribuindo para uma melhoria na qualidade de vida do mesmo. Chiavenato (2002) pactua do entendimento de Marras (2009) em que afirmam que os benefícios possuem dois parâmetros principais: empregado e empregador. Porém, reforça que, além da competitividade citada por Marras (2009), o empregador está preocupado com o custo total da remuneração custo dos benefícios e equilíbrio com a oferta do mercado. Em relação ao empregado, o autor completa informando que o mesmo avalia o benefício também conforme a justiça de sua concessão. É com base nessas informações que se pode estabelecer que os benefícios impactam no comportamento dos funcionários em relação à empresa e ao cargo, em especial, no seu comportamento no trabalho. O desafio está em elaborar programas de benefícios que, segundo Chiavenato (2009), sejam capazes de auxiliar a vida do funcionário em pelo menos três áreas: no exercício do cargo; fora do cargo, mas dentro da empresa; e fora da empresa. Então, se o funcionário percebe um ambiente de trabalho que proporcione a sua atuação e o seu desenvolvimento sem possibilidade de imprevistos, sente-se mais seguro em 57 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P relação à empresa e ao trabalho, o que pode melhorar seu desempenho e, por sua vez, seus resultados. Embora os pacotes de benefícios (compensação indireta) tenham sido desenhados inicialmente para ir ao encontro das necessidades básicas da maioria – procurando contemplar aspectos que possibilitem, fora do trabalho, uma vida mais gerenciável e segura - eles se transformaram, com o tempo, num mecanismo de atração eretenção de pessoas talentosas (LIMONGI et al, 2002). Sendo assim, os funcionários, na sua grande maioria, entendendo e percebendo os benefícios como fonte de segurança em relação ao seu futuro e de sua família tendem a desenvolver suas responsabilidades e tarefas com mais afinco e eficiência, além de serem mais facilmente fidelizados pelo empregador. Gerenciar os benefícios de maneira estratégica, de forma que sejam atendidas as expectativas tanto da empresa quanto dos funcionários, permanece sendo uma lacuna. A busca pelo preenchimento desse espaço exige benefícios claramente definidos e reconhecimento da complexidade da sua gestão, assim como sua importância. Em se tratando dos programas de benefícios, existem duas maneiras de a empresa atuar, uma fixa (tradicional) e outra flexível, consideradas por alguns autores, as mais coerentes com a realidade das empresas e dos trabalhadores. A seguir, apresentam-se essas duas abordagens. 4.2.1 Benefícios fixos Define-se como programa de benefícios fixos ou tradicionais uma forma monolítica padrão para toda organização de se conceder benefícios, afirmam Menden; Viani; Furini (2002). Num contexto histórico, Milkovich e Boudreau (2000) resgatam o fato dos benefícios terem surgido como uma forma alternativa de vantagem aos funcionários, utilizada pelos empregadores para atrair e reter talentos, logo após a Segunda Guerra Mundial em razão do controle mantido pelo governo federal no aumento dos salários e que culminou em uma escassez de mão de obra. Entende-se, portanto, que os benefícios representavam uma parcela da despesa de uma 58 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P organização e não eram percebidos como parte da remuneração, conforme Flannery et al (1997). Além disso, os autores afirmam que os benefícios, assim como o salário, podem apoiar nas mudanças comportamentais dos colaboradores, além de motivar o seu desempenho. Quando comparados a um aumento salarial, Lacombe (2005) salienta que a empresa, muitas vezes, opta pela concessão do benefício, pois sobre ele não há a incidência de encargos sociais, o que já não acontece com os salários. Lacombe (2005) alerta que o efeito motivacional da concessão de um benefício não dura muito tempo, e como há uma tendência do mesmo tornar- -se um direito do empregado, é importante que a empresa se certifique quanto à possibilidade de mantê-lo no longo prazo, depois de concedido. Desta forma, os benefícios têm ficado mais estratégicos e as organizações, com o intuito de intensificarem seus diferenciais competitivos, apostam na flexibilização dos mesmos a fim de distinguirem-se das demais instituições. Essa afirmativa é salientada por Flannery (1997), quando o mesmo diz que, além do salário (contraparte em dinheiro da remuneração) os pacotes de benefícios, à medida que evoluem, apoiam as empresas na implementação de importantes iniciativas de mudanças. Como ponto de partida, antes da implementação definitiva de um programa flexível de benefícios, é necessário identificar como é composta a grande maioria dos programas fixos ou tradicionais de benefícios. Conforme Marras (2009), um plano de benefícios deve atender a dois tipos de necessidades do funcionário: a) Intrínsecas: são as necessidades de caráter psicológico do colaborador. Ex: Status. b) Extrínsecas: são as ligadas à satisfação dos fatores físicos. Ex: Incentivos financeiros. Assim como Pontes (2010), Marras (2009) defende que os benefícios podem ser divididos em: a) Compulsórios: são benefícios concedidos por exigência da lei ou de acordos ou convenções coletivas. 59 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P b) Espontâneos: são aqueles concedidos de maneira voluntária pelo empregador. Segue exemplos dos dois modelos, de acordo com o autor: COMPULSÓRIOS ESPONTÂNEOS Complemento de auxílio-doença Restaurante 13° salário Seguro de vida Salário família Assistência médica Férias Transportes Salário maternidade Cesta básica Pagamento de quilometragem Assistência odontológica Quadro 09: Benefícios Compulsórios e Espontâneos Fonte: Adaptado de Marras (2009) Já Chiavenato (2002) é mais abrangente na classificação dos benefícios. O autor entende que eles são segmentados pela sua exigência, sua natureza e seus objetivos. Segue quadro demonstrativo: 1 – Quanto à sua EXIGÊNCIA LEGAIS: Exigidos por lei. 13° salário, férias, auxílio doença, aposentadoria, horas extras, salário família, salário maternidade, adicional por trabalho noturno, e etc. ESPONTÂNEOS ou MARGINAIS: Concedidos por liberdade da empresa. Gratificações, seguro de vida em grupo, refeições, transporte, empréstimos, assistência médico- hospitalar diferenciado conforme convênio, e etc. 2 – Quanto à sua NATUREZA MONETÁRIOS: Concedidos em dinheiro. 13° salário, férias, aposentadoria, gratificações, planos de empréstimo, reembolso ou financiamento de remédios e etc. NÃO MONETÁRIOS: Concedidos na forma de serviços, Refeitório, assistência médico hospitalar e odontológica, serviço social de aconselhamento, clube ou grêmio, seguro de vida em grupo, condução ou transporte de casa para a empresa e vice e 60 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P vantagens ou facilidades. versa, horário de trabalho flexível e etc. 3 – Quanto aos seus OBJETIVOS ASSISTENCIAIS: Visam a segurança do empregado e família. Assistência médico-hospitalares e odontológicas, assistência financeira, reembolso de medicamentos, assistência educacional, assistência jurídica, cooperativas de consumo, seguro de vida em grupo subsidiado e etc. RECREATIVOS: Visam proporcionar condições de repouso, descanso e diversão. Grêmio ou Clube, colônia de férias, lazer recreativo, esportivo e cultural, música ambiente e etc. SUPLETIVOS: Visam proporcionar facilidades, conveniências e utilidades. Restaurante no local de trabalho, transporte subsidiado ao pessoal, estacionamento privativo, bar e cafeteria e etc. Quadro 10: Qualificação dos benefícios Fonte: adaptado de CHIAVENATO (2002) 4.2.2 Benefícios Flexíveis Foi identificado por Hansen (2003), em pesquisa realizada nos Estados Unidos da América (EUA), que os benefícios flexíveis estão ganhando popularidade entre os empregados americanos e há uma grande tendência que essa prática venha a crescer também no Brasil. Embora no Brasil, as empresas e os setores econômicos estejam passando por um conjunto específico de mudanças é possível identificar que uma boa parcela dessas organizações vem revisitando suas práticas de RH com foco direcionado na atração e retenção dos talentos. Pensando nisso e validando a tendência apontada por Hansen (2003) em sua pesquisa, os benefícios acabam fazendo parte da estratégia das organizações por motivos ligados ao reconhecimento das individualidades e também ao seu custo. Aspecto esse levantado por Menden; Viani; Furine; (2002) quando faz referência à década de 1980, surgimento nos Estados Unidos dos planos flexíveis de benefícios, 61 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P com o propósito de controlar os custos, já que os benefícios ligados à saúde vinham aumentando cerca de 10% ao ano. Mas relatam que o custo não foi a principal vantagem dos benefícios flexíveis e afirmam que o poder de escolha alcançado ao colaborador foi a vantagem mais relevante, pois passaria a atender necessidades individuais. Marras (2000, p. 138) afirma que “benefícios flexíveis são aqueles em que os empregados têm a opção de escolher entre os benefícios disponíveis, àqueles que acham mais interessantes.” Ressalta ainda que, um dos atrativos do plano é o fatodo funcionário ter suas necessidades atendidas sem a incidência de impostos, situação inevitável se ele mesmo pagasse por esses benefícios. Essa ideia é ratificada por Milkovich e Boudreau (2000). Acrescentam os autores que, além da isenção de impostos para quem recebe (funcionário), ainda há a dedução para quem oferece (empresa). Pontes (2010) reforça a ideia dos benefícios flexíveis serem a forma mais atraente de se conceder benefícios, pois vai ao encontro das necessidades individuais de cada colaborador. Além disso, Chiavenato (2009) afirma que a flexibilização dos benefícios é necessária para melhorar a qualidade e maximizar a percepção de valor dos benefícios, reduzir o seu custo, inovar no relacionamento entre empresa e funcionário, alinhar os benefícios às estratégias de RH e suportar as mudanças culturais. 62 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS P REFERÊNCIAS DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Gente, 2001. FAISSAL, Reinaldo, et al. Atração e seleção de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. FLANNERY, Thomas P.; HOFRICHTER, David A. PLATTEN, Paul E. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 1998. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo, Atlas, 2011. GIL, Antônio Carlos. 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