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Evandro Castro Pedro
Ricardo Souza Cerqueira
Paulo Teixeira de Sousa
Gestão de estoques 
e ArmAzenAGem
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Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação .................................................................................................................. 12
A autoria .......................................................................................................................... 13
Capítulo 1 
Gerenciamento de estoques: visão geral ........................................................................ 17
1.1 Introdução ao gerenciamento de estoques ............................................................... 17
1.1.1 O gerenciamento dos estoques ...............................................................................................................................18
1.1.2 A armazenagem de materiais ................................................................................................................................ 20
1.1.3 Motivações para redução dos estoques ................................................................................................................ 21
1.2 O propósito da armazenagem de materiais ..............................................................21
1.2.1 A dinâmica da demanda e a necessidade de estocagem ..................................................................................... 22
1.2.2 Estocagem nos canais de distribuição .................................................................................................................. 23
1.2.3 Noções de trade-off entre custos e satisfação do cliente .......................................................................................24
1.2.4 Decisões na gestão de estoques ........................................................................................................................... 26
1.3 Sistemas de armazenagem .......................................................................................27
1.3.1 Tipologia dos estoques .......................................................................................................................................... 27
1.3.2 Funções do sistema de estocagem ....................................................................................................................... 29
1.3.3 Armazéns gerais .................................................................................................................................................... 30
1.3.4 Documentação e considerações legais sobre armazéns ........................................................................................31
1.4 Alternativas de estocagem ........................................................................................31
1.4.1 Armazéns para granéis .......................................................................................................................................... 32
1.4.2 Armazéns para mercadorias em geral .................................................................................................................. 32
1.4.3 Armazéns com temperatura e ambientes controlados ......................................................................................... 33
1.4.4 Miniarmazéns, armazéns alugados e armazenagem temporária ......................................................................... 34
Referências ......................................................................................................................35
Capítulo 2 
Estratégias de estoque ....................................................................................................37
2.1 Quanto e quando pedir ..............................................................................................37
2.1.1 A importância do tamanho do lote........................................................................................................................ 38
2.1.2 A coordenação entre oferta e demanda ................................................................................................................ 39
2.1.3 A coordenação da produção .................................................................................................................................. 40
2.1.4 Impacto da localização dos estoques .....................................................................................................................41
2.2 Técnicas de previsão de demanda ............................................................................42
2.2.1 A relevância da análise e previsão da demanda .................................................................................................... 42
2.2.2 Tipologia das previsões de demanda: qualitativa versus quantitativa .................................................................. 44
2.2.3 Principais técnicas quantitativas ........................................................................................................................... 45
2.2.4 Escolhendo o modelo de previsão da demanda ................................................................................................... 50
2.3 O lote econômico e suas restrições ...........................................................................51
2.3.1 Os custos de armazenagem ...................................................................................................................................51
2.3.2 O cálculo do lote econômico ................................................................................................................................. 54
2.3.3 O lote econômico com descontos de preços e do frete ........................................................................................ 55
2.3.4 Restrições ao lote econômico ................................................................................................................................ 58
2.4 Ponto de pedir e sua reposição .................................................................................59
2.4.1 O ponto de pedir e suas variações ......................................................................................................................... 59
2.4.2 Nível de reposição e intervalos de revisão fixos .................................................................................................... 60
2.4.3 MRP – material requirement planning ...................................................................................................................61
2.4.4 Estoques de segurança ..........................................................................................................................................63
Referências ......................................................................................................................65
Capítulo 3 
Funções do sistema de estocagem .................................................................................67
3.1 O ciclo de pedido do cliente .......................................................................................67
3.1.1 O ciclo das operações ............................................................................................................................................. 68
3.1.2 O impacto do ciclo de pedido na cadeia de suprimentos ..................................................................................... 69
3.1.3 O pedido perfeito ................................................................................................................................................... 69
3.1.4 Métricas de atendimento ....................................................................................................................................... 70
3.2 Recebimento, fracionamento de volume, combinação e manuseio de materiais ....71
3.2.1 O recebimento de materiais .................................................................................................................................. 71
3.2.2 O controle de recebimento .................................................................................................................................... 72
3.2.3 O impacto da localização das mercadorias no espaço do armazém .................................................................... 72
3.2.4 As principais técnicas de controle ..........................................................................................................................74
3.3 Consolidação, unitização e manutenção de estoques ...............................................76
3.3.1 Consolidação e unitização ......................................................................................................................................76
3.3.2 Paletização ............................................................................................................................................................ 77
3.3.3 Gerenciamento de entradas e saídas .................................................................................................................... 78
3.3.4 Causas de perdas no estoque ................................................................................................................................ 79
3.4 Separação, unitização e despacho dos materiais ......................................................80
3.4.1 A ordem de separação de mercadorias ................................................................................................................. 80
3.4.2 Unitização .............................................................................................................................................................. 81
3.4.3 A importância das embalagens............................................................................................................................. 82
3.4.4 Documentação de despacho de mercadorias ....................................................................................................... 83
Referências ......................................................................................................................85
Capítulo 4 
Movimentação de materiais ............................................................................................87
4.1 Movimentação e manuseio .......................................................................................87
4.1.1 Tipologia da movimentação .................................................................................................................................. 88
4.1.2 Recebimento .......................................................................................................................................................... 89
4.1.3 Manuseio interno ................................................................................................................................................... 90
4.1.4 Separação e expedição .......................................................................................................................................... 91
4.2 Sistemas de movimentação ......................................................................................93
4.2.1 Sistemas mecanizados .......................................................................................................................................... 94
4.2.2 Sistemas semiautomatizados................................................................................................................................ 95
4.2.3 Sistemas automatizados ....................................................................................................................................... 96
4.2.4 Dispositivos de apoio ............................................................................................................................................. 98
4.3 Sistemas de armazenagem .....................................................................................100
4.3.1 Prateleiras e racks ................................................................................................................................................101
4.3.2 Blocagem e outras técnicas .................................................................................................................................102
4.3.3 Silos e tancagem ................................................................................................................................................. 104
Referências ....................................................................................................................106
Capítulo 5 
Manuseio e proteção das mercadorias ..........................................................................107
5.1 Unitização e paletização ..........................................................................................107
5.1.1 Funções da embalagem de unitização................................................................................................................. 108
5.1.2 Sistemas paletizados ........................................................................................................................................... 109
5.1.3 Tipologia dos paletes ............................................................................................................................................110
5.2 Conteinerização ....................................................................................................... 111
5.2.1 Funções da conteinerização ..................................................................................................................................112
5.2.2 Sistemas e funcionalidades ..................................................................................................................................113
5.2.3 Tipologia dos contêineres ....................................................................................................................................114
5.2.4 Operações internacionais .....................................................................................................................................115
5.3 Layout do armazém ................................................................................................ 116
5.3.1 Layout típico de armazenagem ............................................................................................................................117
5.3.2 O uso do espaço do armazém ..............................................................................................................................119
5.3.3 Dimensionamento do armazém .........................................................................................................................120
5.3.4 Classificação ABC na armazenagem .....................................................................................................................124
5.4 Funcionalidades e crossdocking ...............................................................................125
5.4.1 Funções de industrialização no espaço de armazenagem ...................................................................................126
5.4.2 O crossdocking ......................................................................................................................................................127
5.4.3 Montagem de kits no armazém ...........................................................................................................................128
5.4.4 Vantagens e desvantagens das novas funcionalidades....................................................................................... 130
Referências ....................................................................................................................132
Capítulo 6 
Custos e taxas de armazenagem ...................................................................................134
6.1 Custos diretos e indiretos na armazenagem ............................................................134
6.1.1 Custos fixos de armazenagem ..............................................................................................................................135
6.1.2 Custos variáveis .....................................................................................................................................................137
6.1.3 Custos diretos e indiretos ......................................................................................................................................137
6.2 Seleção da localização do armazém .......................................................................139
6.2.1 Relevância na escolha da localização do armazém ..............................................................................................139
6.2.2 Técnicas de seleção da localização ...................................................................................................................... 140
6.2.3 Aspectos legais e incentivos tributários ...............................................................................................................142
6.3 Técnicas úteis para profissionais de logística ..........................................................143
6.3.1 Novas técnicas de armazenagem ........................................................................................................................ 144
6.3.2 Armazenagem em trânsito ..................................................................................................................................145
6.3.3 Merge in transit .................................................................................................................................................... 146
6.3.4 Armazéns alfandegados .......................................................................................................................................147
Referências ....................................................................................................................149
Capítulo 7 
Avaliação e controle dos estoques ................................................................................152
7.1 Problemas no gerenciamento dos estoques ............................................................152
7.1.1 Obsolescência ....................................................................................................................................................... 153
7.1.2 Prazo de validade e prazo útil .............................................................................................................................. 153
7.1.3 Falta ou excesso de estoque ................................................................................................................................. 154
7.1.4 Falhas na padronização e identificação ................................................................................................................ 156
7.2 Sistemas de codificação ...........................................................................................158
7.2.1 A descrição de materiais ...................................................................................................................................... 158
7.2.2 Sistemas de codificação ........................................................................................................................................159
7.2.3 Códigos de barras ................................................................................................................................................ 162
7.2.4 Etiquetas de radiofrequência ............................................................................................................................... 163
7.3 Controles de estoques empurrados e puxados .......................................................163
7.3.1 Decisões de estoque ao longo da cadeia de suprimentos ................................................................................... 164
7.3.2 Níveis de estoque ................................................................................................................................................. 165
7.3.3 Controle de estoques empurrados ...................................................................................................................... 166
7.3.4 Controle básico e avançado de estoques puxados .............................................................................................. 168
7.4 Indicadores de desempenho no controle dos estoques .......................................... 174
7.4.1 Indicadores de desempenho típicos de armazém ................................................................................................174
Referências ....................................................................................................................178
Capítulo8 Inventários ....................................................................................................180
8.1 Inventário nas empresas ..........................................................................................180
8.1.1 A importância do inventário .................................................................................................................................181
8.1.2 Aspectos legais do inventário ...............................................................................................................................182
8.1.3 Tipologia dos inventários ..................................................................................................................................... 183
8.2 Procedimentos de inventário periódico ...................................................................184
8.2.1 Preparação do inventário ..................................................................................................................................... 184
8.2.2 Listagens e contagens ......................................................................................................................................... 185
8.2.3 Ajustes nos saldos do estoque .............................................................................................................................187
8.2.4 Análise dos resultados ......................................................................................................................................... 188
8.3 Procedimentos de inventário rotativo .....................................................................190
8.3.1 Relevância do inventário rotativo .........................................................................................................................191
8.3.2 Principais técnicas ...............................................................................................................................................1928.3.3 Recursos tecnológicos ..........................................................................................................................................193
8.4 Gestão dos recursos humanos no inventário ..........................................................194
8.4.1 Composição das equipes de inventário ............................................................................................................... 195
8.4.2 Dimensionamento ............................................................................................................................................... 196
8.4.3 Supervisão e coordenação................................................................................................................................... 198
8.4.4 Avaliação dos resultados do inventário ............................................................................................................... 198
Referências ....................................................................................................................201
A razão principal da existência de uma organização empresarial não é acumular esto-
ques em seus armazéns, mas sim, maximizar o retorno sobre o capital investido em fábricas, 
equipamentos, tecnologia, capital de giro, suporte de vendas e estoques. 
Embora armazenar não gere retorno para as empresas, os estoques têm a importan-
te missão de fornecer condições necessárias ao perfeito atendimento das demandas prove-
nientes do departamento de vendas. 
Com a finalidade de propiciar a maximização dos recursos empregados em estoques, o 
processo de armazenamento passou por uma profunda transformação, migrando da visão 
primitiva ligada à guarda de materiais para se tornar uma ferramenta de gestão estratégica, 
empregada de formar a possibilitar o alcance dos objetivos propostos no planejamento es-
tratégico das empresas, por meio da implantação de boas práticas de gestão aliadas ao su-
porte fornecido pelas novas tecnologias de informação.
Desse modo, armazenar e estocar não são apenas o ato de guardar algo, e sim, fatores 
determinantes par o sucesso de qualquer empreendimento.
Apresentação
Dedico a Deus por prover 
energia, proteção e iluminar 
minhas decisões.
A autoria
O Professor Evandro Castro Pedro possui mestrado em Economia Aplicada pela 
Universidade Federal de Pelotas (UFPel). Também possui especialização em Finanças e 
Controladoria pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e graduação em Ciências 
Econômicas pelo Centro Universitário de Sete Lagoas (UNIFEMM).
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/8259032197170648>
Em especial, dedico este trabalho a minha 
querida filha, empolgada, animada e esforçada 
com as atividades de estudante. Que essa 
empolgação sirva de inspiração para todos os 
seus colegas e demais estudantes.
O Professor Paulo Teixeira de Sousa é Mestre em Engenharia da Produção 
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Possui especialização em Gestão 
e Planejamento da Educação à Distância pela Universidade Federal Fluminense (UFF). 
É graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica 
(PUC) de Goiás. 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/8982249939334898>
Dedico este trabalho a todos aqueles que acreditam 
que a educação é o caminho para transformar o 
mundo por meio de seu aperfeiçoamento tanto 
pessoal quanto profissional. Estou certo que a 
vontade de trilhar esse caminho do aprendizado e a 
atitude proativa ao longo dessa jornada se refletirá 
em mudanças positivas no mundo.
O professor Ricardo Souza Cerqueira é Mestre em Administração pela Universidade 
Federal da Bahia (UFBA), Especialista em Análise de Sistemas e em Marketing pela Escola 
Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e Bacharel em Engenharia Mecânica. Com mais 
de 30 anos de atividade profissional, foi engenheiro de projetos e de desenvolvimento de pro-
dutos e diretor geral de multinacionais, empresas nacionais e órgãos de governo, atuando em 
operações, logística e finanças. Na vida acadêmica, é pesquisador e professor nas áreas de lo-
gística, estratégia, finanças e sistemas avançados de gestão.
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/2812192621729994>
1 Gerenciamento de estoques: visão geral
Ricardo Souza Cerqueira
Os estoques representam parcela considerável dos ativos de uma organização, 
sendo um dos responsáveis pela continuidade de suas operações de forma eficiente e 
eficaz face às incertezas inerentes ao mundo dos negócios. Eles podem ser compostos 
por matérias-primas, material em processo ou produtos prontos para venda e 
são determinantes para assegurar estabilidade nas vendas frente às variações na 
demanda, à sazonalidade da produção ou a incertezas no transporte.
A gestão de estoques permite às empresas administrarem adequadamente os 
recursos materiais necessários para que possam gerar receitas no futuro próximo. 
Nesse sentido, gerenciar estoques significa, entre outros aspectos, administrar os custos 
dos estoques, o local onde devem ser armazenados e as condições adequadas para sua 
conservação e pronto uso quando necessário.
Neste capítulo, veremos os objetivos centrais do gerenciamento dos estoques em 
empresas, com destaque para seus processos de armazenamento.
1.1 Introdução ao gerenciamento de estoques
Desde a origem da civilização, os estoques foram necessários para sanar as inade-
quações entre o ritmo do abastecimento e o da demanda. Eles existiam em quan-
tidades necessárias para suprir a demanda durante o período entre os recebimentos 
em cada ponto de consumo ou para regular a oferta de bens com produção sazonal, 
isto é, dependente dos ciclos da natureza ou de condições climáticas que afetavam as 
colheitas, causando sobras ou déficits de mercadorias.
A partir do desenvolvimento da fórmula do lote econômico em 1915 (criada 
para determinar a quantidade do pedido e assim minimizar o estoque), iniciou-se a 
evolução de técnicas e práticas voltadas ao dimensionamento e controle de esto-
ques, que passaram a compor estratégias de negócios das empresas. Na siderurgia ou 
no processo petroquímico, por exemplo, a produção em grandes lotes permite signi-
ficativa economia ou ganho de escala, mas, por outro lado, demanda armazenagem 
desses materiais para vendas futuras. Os estoques também possibilitam aumentar a 
quantidade de produtos vendidos, pois eles ficam disponíveis imediatamente para 
atender à clientela. Para tanto, conforme Ballou (2009), as mercadorias ou serviços 
precisam estar no lugar e no tempo certo e nas condições desejadas, de forma que o 
comerciante possa obter maior lucro através da satisfação do cliente.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 18
Para que os estoques possam cumprir esse papel de fornecer maior disponibili-
dade de produtos, devem ser distribuídos e armazenados em vários locais ao longo 
da cadeia de suprimentos para não deixar faltar material para venda. Desse modo, 
há estoques de matérias-primas tanto nos depósitos dos produtores quanto nos 
armazéns das fábricas, estoques de materiais em processamento espalhados pelo 
processo produtivo nas fábricas e estoques de produtos acabados tanto nos arma-
zéns de fábrica quanto disseminados pelos vários atacadistas, centros de distribuição e 
pontos de venda ao varejo.
Os estoques representam uma parte significativa do investimento das empresas 
nos negócios, exigindo, portanto, uma dedicação especial para sua correta adminis-
tração. Sendo assim, discutiremos a partir de agora alguns aspectos que nos ajudarão 
a compreender as necessidades de formação de estoques e armazenagem ao longo da 
cadeia de suprimentos.
1.1.1 O gerenciamento dos estoques
A gestão eficiente dos estoques possibilita que os gestores verifiquem se os mate-
riais armazenados estão sendo corretamente utilizados, bem manuseados e controlados. 
Os gerentes de produção do início do século XX, com base nos estudos de Taylor, 
publicados em 1911 no livro Os Princípios Fundamentais da Administração Científica,perceberam que era interessante conciliar as tarefas de compra dos materiais com o 
fluxo das mercadorias ao longo do processo produtivo, entendendo que as atividades 
de contratação dos fornecimentos deveriam estar integradas às funções relativas à 
qualidade no recebimento, movimentação, armazenagem, planejamento e controle 
da produção e gestão da distribuição física. A figura a seguir nos dá uma ideia dessa 
sequência de funcionamento.
Sequência de operações na gestão de estoques
Compras
Estoque de
matéria-prima
Estoque em
processo
Estoque em
processo
Estoque de
produtos finais
Processamento de
materiais Submontagem
Gestão de estoques
Fornecedores
Saída de
caixa
Montagem
Fluxos - Materiais e serviços
Clientes
Entrada
de caixa
Distribuição
física
Fonte: CHING, 2010, p.18. (Adaptado).
©
 D
TC
O
M
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 19
A sequência está alinhada com Ballou (2009), que afirma que a necessidade de 
gerenciar os estoques de forma mais técnica se originou no processo de gerencia-
mento das compras. As operações integradas representaram um grande aprimora-
mento na gestão pois, antes, cada função era desempenhada de forma independente 
por um diretor em cada etapa do processo produtivo, e a única integração possível era 
a da diretoria financeira, encarregada de conciliar receitas, despesas e disponibilidade 
de recursos financeiros, o que gerava insegurança e desperdício de recursos. 
Segundo Ballou (2009), as primeiras organizações a adotarem o gerenciamento 
dos estoques tinham como objetivo reduzir custos totais, pois os gastos com compras 
e manutenção de estoques estão entre os mais significativos nas empresas. Elas perce-
beram que a redução de estoques não era suficiente para obter a melhor rentabilidade, 
então passaram a exigir que o processo de abastecimento fosse totalmente integrado 
à estratégia de atendimento ao cliente.
Nesse cenário, gradualmente, novas técnicas foram desenvolvidas para auxi-
liar no gerenciamento dos estoques, e atualmente, existem softwares de controle das 
mercadorias do tipo Enterprise Resources Planning (ERP), sistema de controle e gestão 
de mercadorias que permitem realizar as previsões de necessidade de materiais ou 
Warehouse Management System (WMS), isto é, sistema de gestão de armazéns, que 
são capazes de gerenciar os processos de compras e de movimentação de mercadorias 
dentro do armazém com rapidez e precisão.
Além disso, as decisões de gestão estoques passaram a se integrar aos objetivos 
estratégicos da empresa. Sendo assim, se uma companhia definir como objetivo estra-
tégico que dará ênfase à velocidade no atendimento ao cliente, suas decisões deverão 
contemplar maior disponibilidade de estoques nos pontos de vendas. De outra forma, se o 
intuito for servir bens e serviços com menor custo total, a gestão de estoque será dirigida a 
menores estoques e maior giro das mercadorias ao longo da cadeia de suprimentos.
Assim, essa definição estratégica norteia a elaboração dos planos de longo prazo, 
como: o plano de negócios, no qual o mercado é analisado de forma mais ampla, o 
plano de vendas, que define as políticas e estratégias de canais de comercialização, 
e o plano de necessidades de recursos, que determina as fontes de matérias-primas, 
componentes e serviços que serão adquiridos.
Os planos de produção e financeiros são então elaborados de forma a permitir 
um desenvolvimento integrado dos planos de médio e curto prazo nos quais são 
definidos os processos de compras e produção e armazenagem, sempre ancorados nas 
previsões de vendas, que são parte fundamental do gerenciamento da demanda.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 20
1.1.2 A armazenagem de materiais
Uma vez definida a quantidade de mercadorias que deverão existir em cada local 
ao longo da cadeia de suprimentos, é necessário prover as condições para que elas 
sejam guardadas da maneira adequada e entregues facilmente.
Os custos de armazenagem são elevados, então o espaço deve ser aproveitado ao máximo. Deve-
se planejar o uso de prateleiras, porta-paletes e outros recursos, maximizando a dimensão vertical 
do armazém sem comprometer seu layout e o espaço necessário para o manuseio das mercadorias.
Rodrigues (2015) define armazenagem como o gerenciamento eficaz de um 
ambiente adequado e seguro colocado à disposição para a guarda de mercadorias. 
Segundo o autor, alguns princípios que norteiam essa atividade são:
Isto é, capacidade de planejar o espaço necessário para cada tipo de mercadoria e as condições para 
sua guarda, manuseio e controle de acordo com as necessidades da empresa, como a capacidade 
de atendimento simultâneo, velocidade de separação de pedidos etc.
Planejamento e flexibilidade operacional
Considerando as possibilidades de verticalização e empilhamento de forma a possibilitar o armaze-
namento da maior quantidade possível por unidade de volume.
Otimização do espaço físico tridimensional
A armazenagem inclui atividades como 
recebimento e conferência de mercadorias, 
gerenciamento da localização dos itens esto-
cados, abertura das embalagens recebidas 
e sua reorganização em outros formatos, 
controle da movimentação do estoque, entre 
outras que veremos mais adiante.
É preciso um bom gerenciamento do armazém para dar agilidade aos processos, 
ou seja, rapidez e acurácia nas atividades, o que permite aos gerentes tomarem deci-
sões de compras com maior segurança quanto às quantidades e prazos de recebimento.
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 21
1.1.3 Motivações para redução dos estoques
Uma das principais demandas da diretoria das empresas é a redução dos esto-
ques, pois, segundo Ching (2010), eles absorvem recursos financeiros que poderiam 
estar sendo aplicados de outras maneiras rentáveis. De acordo com o autor, menores 
estoques favorecem o giro das mercadorias e aumentam a lucratividade.
Giro dos estoques é uma medida padronizada que indica o número de vezes que certa quanti-
dade de mercadoria “girou” em determinado período. Se dispomos de um estoque de 10 uni-
dades de mercadoria e vendemos 20 em um mês, a mercadoria “girou” duas vezes no período.
Ballou (2009) também apresenta razões para a redução dos estoques. Conforme o 
autor, uma quantidade diminuída de mercadorias exige menos espaço na armazenagem 
e, consequentemente, gastos inferiores com manuseio e pessoal. Além disso, a probabi-
lidade de quebras e avarias é menor e caem os riscos de prejuízo frente às flutuações de 
preços e de perda de mercadorias por obsolescência ou fim de seu prazo de validade.
Uma das causas do excesso de estoques está relacionada com a seleção de 
fornecedores com prazos de entrega extensos e com grandes variabilidades no prazo 
de entregas. Dessa forma, é necessário atacar essas causas para então viabilizar a 
redução dos estoques.
Devemos ter sempre em mente que um dia a mais no prazo de entrega implica a 
necessidade de manter o volume equivalente a um dia de vendas a mais no tamanho 
do estoque. Dessa forma, cabe aos gestores das organizações estabelecer parcerias 
com os demais integrantes da cadeia de suprimentos, de forma a possibilitar maior 
confiabilidade no processo de fornecimento de materiais, o que, consequentemente, 
reduziria os estoques praticados.
1.2 O propósito da armazenagem de materiais
As empresas usam os estoques para melhorar a coordenação entre a oferta de maté-
rias-primas e componentes e a de bens acabados de forma a atender a suas estratégias de 
negócios. Os materiais devem ser armazenados e manuseados da forma mais econômica 
possível e, para tanto, o armazém deve ser capaz de reduzir os custos de transporte sem 
aumentar excessivamente o gasto com a armazenagem. Segundo o Material Handling 
Institute (s.d.), os princípios fundamentais necessários para esse propósito são:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 22
Capacidade de planejar antecipadamente o espaço que será necessário para armazenar todos os itens 
nas quantidades definidas peloplanejamento da empresa.
Flexibilidade para adaptar corredores, docas e demais equipamentos às necessidades futuras do negócio, 
pois o mercado muda constantemente.
Competência para simplificar e padronizar os procedimentos para reduzir o tempo de operação e o 
custo de movimentação.
Integração com as atividades de produção, compras e vendas, pois é preciso saber com antecedência 
quais serão as mercadorias demandadas e em que quantidade serão recebidas ou expedidas para poder 
planejar em tempo o espaço, os equipamentos e recursos humanos necessários.
Para o bom funcionamento do armazém, os gerentes também devem entender a 
dinâmica da demanda por produtos da empresa no mercado e como ela afeta as deci-
sões de distribuição e armazenagem de mercadorias. Por exemplo, se a gerência de 
vendas definir que as lojas devem dispor de certa quantidade do produto X e os lojistas 
perceberem que a demanda está maior que a prevista, os gestores do armazém deverão 
decidir rapidamente se é melhor aumentar a frequência das entregas desse item ou 
elevar a quantidade a ser entregue em cada visita do caminhão.
1.2.1 A dinâmica da demanda e a necessidade de estocagem
Entender a demanda, suas particularidades e características é uma ação essencial 
para que as atividades de estocagem possam ocorrer da forma mais eficiente possível 
dentro das organizações. Conforme Holanda (2010), demanda é a quantidade de um bem 
ou serviço que os consumidores desejam adquirir por um preço definido em um mercado. 
Segundo Kotler (2000), a demanda por produtos e serviços está diretamente 
associada à satisfação da necessidade e de desejos do cliente. Segundo o autor, as 
necessidades são razoavelmente constantes, entretanto os desejos estão associados a 
fatores como moda, status, preço e renda, que variam ao longo do tempo, levando a 
grandes variações na demanda.
Na gestão da cadeia de suprimentos, a satisfação do cliente está associada a 
um nível de serviço que se traduz na disponibilidade da mercadoria desejada no local, 
instante e quantidade desejados.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 23
A satisfação do cliente é um conceito complexo, que segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman 
(1996) pode ser entendido por uma mistura entre o que o consumidor acredita que poderia e 
deveria ser entregue pela empresa e o que a organização pode prover sem que o preço da mer-
cadoria se torne excessivo.
Conforme Ballou (2009), no processo de tomada de decisão sobre a armaze-
nagem ao longo dos canais de distribuição, é essencial que seja considerado o custo de 
cada alternativa estudada e o impacto sobre a rentabilidade do produto. Uma estra-
tégia que pretenda colocar mercadorias à disposição do consumidor para atendimento 
imediato, por exemplo, pode representar uma tarefa de custo extremamente elevado 
e sujeita a grandes perdas. 
Desse modo, as decisões de armazenagem nos pontos de venda envolvem uma 
cuidadosa análise de aspectos como o nível de serviço desejado, a disponibilidade e o 
custo de espaço nesses locais, a facilidade para carga e descarga de mercadorias e a 
segurança em seu manuseio. 
1.2.2 Estocagem nos canais de distribuição
Kotler (2000) conceitua canais de distribuição como conjuntos de processos que 
servem para fazer com que as mercadorias cheguem às mãos do consumidor. Também 
podem ser definidos como o meio utilizado pelos vendedores para movimentar fisica-
mente suas mercadorias. Dependendo do tipo de mercadoria e da estratégia de 
vendas, pode-se investir na montagem de uma rede própria de lojas de varejo, contar 
com parcerias com distribuidores e representantes ou montar um serviço de vendas 
via internet ou televendas.
As necessidades de armazenagem estão 
associadas ao canal de distribuição selecio-
nado pelo vendedor, sem esquecer a estratégia 
de nível de serviço ao cliente. Em alguns, como 
a venda por catálogo, mala direta, telemarke-
ting e internet, o contato do vendedor com o 
consumidor se restringe ao ato da contratação 
da venda, pois a entrega é geralmente realizada 
por terceiros especializados. Nesses canais, uma parte das mercadorias é geralmente 
guardada no armazém de fábrica e outra, no do operador logístico contratado.
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Em outros canais de distribuição, nos quais a venda e a entrega de mercadorias 
ocorrem diretamente entre o fabricante e o varejista ou indiretamente, contando com 
o auxílio de distribuidores e atacadistas, deve-se analisar a quantidade de mercadorias 
distribuídas entre os armazéns de fábrica, os centros de distribuição e os armazéns das 
lojas, descobrindo a relação entre custo e benefício.
Um fabricante de fogões e geladeiras, por exemplo, escolhe atender a seus 
clientes utilizando apenas as vendas via internet e telemarketing. Nesse caso, os esto-
ques deverão estar centralizados na fábrica ou em centros de distribuição na forma de 
armazéns terceirizados. Um concorrente, por sua vez, decide utilizar intermediários, 
então, teria que dispor de estoques não somente na fábrica e centros de distribuição, 
mas também em atacadistas, distribuidores e lojas.
Ainda segundo Ballou (2009), a escolha dos canais de distribuição e dos locais de 
armazenagem das mercadorias em armazéns mais próximos do cliente ou das fábricas 
é, como veremos a seguir, uma decisão que envolve um trade-off entre satisfação do 
cliente e custos dos produtos.
1.2.3 Noções de trade-off entre custos e satisfação do cliente
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), trade-offs podem ser entendidos 
como uma incompatibilidade entre dois ou mais critérios ou níveis de desempenho de 
um produto. Os autores explicam que todos os produtos possuem níveis de desem-
penho, como rapidez nas entregas, grau de personalização ou de padronização e de 
custo total de produto, e existem situações em que a melhoria de um deles implica 
impacto negativo em outro. Por exemplo, se incrementarmos a velocidade de entrega 
de determinado bem, possivelmente teremos uma elevação de custos devido à neces-
sidade de aumentar estoques e melhorar os sistemas de entrega. A imagem a seguir 
representa essa situação utilizando a metáfora de uma gangorra: quando o nível de 
desempenho em velocidade levanta, o de desempenho em custo cai. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 25
Representação dos trade-offs como uma gangorra
Nível de
desempenho
em “velocidade”
Nível de
desempenho
em “custo”
Nível de
desempenho
em “velocidade”
Nível de
desempenho
em “custo”
Fonte: CORREA; CORREA, 2004, p. 67. (Adaptado).
Ainda conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), seria difícil para uma orga-
nização obter elevado desempenho em cada um dos critérios de desempenho em 
todos os seus produtos ao mesmo tempo, o que gera uma necessidade de escolher em 
quais critérios competir, relacionada aos trade-offs da área de operações. Os critérios 
competitivos mais usuais citados pelos autores são: custo, qualidade, rapidez, confia-
bilidade, estética e flexibilidade.
Por exemplo, se a empresa optar, em suas escolhas estratégicas, por privilegiar 
a redução de custos, possivelmente a gestão dos estoques deverá estar associada à 
oferta de menor variedade de mercadorias em cada ponto de vendas ou a um maior 
nível de padronização de produtos e processos de forma que possa satisfazer o cliente 
ao ofertar preços mais convidativos.
Assim, podemos entender que as decisões de estoques são associadas a várias ques-
tões-chave e estas, por sua vez, são consequentes de decisões estratégicas relacionadas 
com a satisfação dos clientes.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 26
1.2.4 Decisões na gestão de estoques
A determinação das práticas, técnicas e processos utilizados na gestão dos esto-
ques nas organizações são primordiais no alcance de sua eficácia operacional. Segundo 
Ballou (2009), as decisões mais relevantes na gestão de estoques estão associadas a 
três questões-chave: o objetivo do estoque, o custo de comprar ou requisitar a 
produção de bense o custo de manter produtos em estoque em cada local. 
Ching (2010) destaca que esse processo pode ser alterado periodicamente de 
acordo com as previsões da demanda dos clientes. Ele começa com a previsão de 
vendas (que é a base para a elaboração do programa de produção) e então é conver-
tido em pedidos de abastecimento, como mostra a figura a seguir. 
Fluxo descontínuo de materiais
Estoque de
Matéria-prima
Estoque produto
acabado
Fábrica
envio
Proc. PedidoPrevisão
ClienteFornecedores
Pedido
envio despacho
Fonte: CHING, 2010, p. 25. (Adaptado).
O objetivo do estoque está associado ao prazo para sua obtenção e à incerteza 
quanto à demanda. Se fosse possível prever com exatidão a demanda futura e se os 
produtos necessários para satisfazê-la pudessem ser fornecidos imediatamente, não 
haveria razão para formar estoques. O prazo de obtenção de alguns materiais produ-
zidos em locais distantes é longo e alguns produtos dependem do plantio e colheita que 
só ocorrem em certos períodos do ano, assim, estabelecer as quantidades a serem esto-
cadas e em quais localizações é parte relevante do processo de gestão de estoques.
O custo de comprar ou requisitar a produção de bens é o conjunto de operações 
necessárias para obter mercadorias e engloba custos administrativos decorrentes do 
processo de pedir propostas aos fornecedores, colocar pedidos de compras, gastos 
com fretes e com inspeções de recebimentos. Por fim, o custo de manutenção de esto-
ques se equivale, no mínimo, à remuneração financeira que o valor investido em esto-
ques teria se fosse aplicado no mercado financeiro. 
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1.3 Sistemas de armazenagem
Sistemas de armazenagem podem ser definidos como a estrutura física utilizada 
para o armazenamento dos materiais, suas configurações de layout e os processos 
utilizados na movimentação e controle. Esses sistemas são compostos por:
• equipamentos dedicados a organizar e movimentar de forma conveniente 
matérias-primas;
• produtos em processo;
• produtos acabados. 
Portanto, fazem parte do sistema de armazenagem: prateleiras, racks, estantes, 
empilhadeiras, paletes, tanques etc.
Os sistemas podem ser operados manualmente ou por dispositivos automáticos 
e semiautomáticos e têm entre seus principais propósitos a maximização do uso do 
espaço tridimensional dedicado à armazenagem e o rápido fluxo de escoamento das 
mercadorias no recebimento e na entrega. 
Na seleção do melhor sistema de armazenagem para cada processo logístico, 
deve-se atentar para aspectos como: as características das mercadorias, como peso, 
dimensões, possibilidade de empilhamento etc, as condições físicas do armazém, 
como pé direito, qualidade e resistência mecânica do piso, e o custo do uso do espaço 
(aluguel, retorno do investimento etc). Também é necessário levar em conta o propó-
sito da armazenagem nos aspectos de facilidade de separação das mercadorias e 
quantidades a armazenar e a separar em cada entrega.
Com isso, vamos então entender a seguir os tipos de estoques, as funções da 
armazenagem e as possibilidades de uso de espaços de armazenagem públicos.
1.3.1 Tipologia dos estoques
Segundo Viana (2008), há duas maneiras de classificar os estoques: quanto ao 
propósito da armazenagem ou segundo suas características físico-químicas. A clas-
sificação que leva em conta o propósito ainda pode ser subdividida nos seguintes 
grupos: matérias-primas, componentes, estoques de produção ou processo e esto-
ques de produtos acabados.
Estoques de matérias-primas e de componentes têm o objetivo de manter o 
adequado funcionamento das atividades de produção e montagem. Estoques de mate-
rial em processo são os materiais distribuídos ao longo do processo de produção, 
criados entre o recebimento das matérias-primas e sua entrega no estoque, já como 
produtos prontos para venda. Viana (2008) estabelece que, conforme seu propósito 
de armazenagem, os estoques podem ser dos seguintes tipos:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 28
Quantidade de cada item de estoque necessária para atender 
à demanda durante o período entre abastecimentos.
Estoque cíclico
Quantidade de cada item dimensionada para atender às incer-
tezas da demanda.
Estoque de segurança
Quantidade de cada item dimensionada para combater a 
variabilidade previsível da demanda.
Estoque sazonal
Quantidade de cada item que se encontra distribuída ao longo 
do canal de distribuição.
Estoque em trânsito
Materiais com validade vencida ou que deixaram por qualquer 
razão de serem demandados.
Estoque obsoleto
Podemos perceber que estoques cíclicos, de segurança, sazonal e em trânsito 
podem ser quantidades do mesmo item ou de itens diferentes. Ou seja, podem ser 
estoques do mesmo tipo de material, porém dimensionados com propósitos espe-
cíficos. O estoque de segurança, por exemplo, garante o abastecimento da linha de 
produção entre as entregas. Assim, a diferença entre essas formas de estoque não está 
no tipo de produto que é estocado, mas na finalidade para o qual é realizado o estoque.
Ainda segundo Viana (2008), com relação a suas características físico-químicas, 
os estoques podem ser: 
• granéis sólidos, líquidos ou gasosos;
• mercadorias acondicionadas em embalagens de unitização, como caixas, gar-
rafas, latas, materiais acondicionáveis em paletes etc;
• materiais inertes, inflamáveis, corrosivos, tóxicos, explosivos etc.
A classificação dos materiais permite escolher os equipamentos mais adequados 
para armazená-los e os procedimentos necessários para a proteção das mercadorias 
no armazém e a segurança no manuseio. A partir dessas formas de classificação dos 
estoques, podemos definir as funções do sistema de estocagem.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 29
1.3.2 Funções do sistema de estocagem
Conforme Ballou (2009), os sistemas de estocagem possuem duas funções 
básicas: manutenção do estoque e manuseio de materiais. Esta última engloba as 
operações de carregamento e descarregamento, movimentação da mercadoria dentro 
do espaço do armazém e separação de pedidos.
Ainda de acordo com Ballou (2009), as operações de carregamento e descar-
regamento se subdividem em operações de descarga, conferência, recebimento e 
marcação, contemplando as seguintes atividades:
• desembarque da mercadoria do veículo transportador, com confronto físico/
documental das mercadorias desembarcadas, que consiste em comparar o que 
consta no pedido de compras e o que foi efetivamente recebido;
• exame detalhado da documentação de compra, como pedido, nota fiscal, co-
nhecimentos e romaneios de carga, documentos de trânsito aduaneiro, seguros 
e outros;
• inspeções da qualidade das mercadorias conforme estipulado no pedido de 
compras ou seus anexos;
• colocação ou verificação das etiquetas de identificação das mercadorias, como 
os códigos de barras, etiquetas de radiofrequência e etiquetas de classificação 
como carga perigosa, se for o caso.
Já as atividades de movimentação da mercadoria no espaço do armazém contem-
plam a separação da mercadoria em lotes e em locais adequados à movimentação e 
seu endereçamento. Além disso, é preciso prever procedimentos de segregação das 
mercadorias nas quais sejam apontadas divergências com o que foi pedido, evitando 
que elas se misturem com as aprovadas para uso. 
Endereçamento é a atividade na qual se determina o local exato onde cada lote de mercadoria 
será armazenado, por exemplo, na rua A, rack 3 e posição de prateleira 2.
A estocagem propriamente dita compreende as operações de manutenção da 
integridade das mercadorias quanto a danos físicos causados por ação humana ou de 
fatores da natureza. São atividades como: a colocação das mercadorias em equipa-
mentos de armazenagem, como prateleiras, racks, armários e gavetas, a limpeza e os 
cuidados com o ambiente físico, o registro das movimentações e controle dos saldos.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 30
Na atividade de separação de pedidos para entrega (picking), separam-seas merca-
dorias de forma a atender aos pedidos do cliente de forma rápida e cuidadosa para asse-
gurar a qualidade das mercadorias a serem entregues. Além disso, preparam-se todas as 
documentações de vendas, transporte e contabilização das mercadorias vendidas.
1.3.3 Armazéns gerais
Armazéns gerais são empresas destinadas à 
recepção, manutenção e guarda de mercadorias 
ou bens de terceiros, podendo ser públicas ou 
privadas e operando mediante o pagamento 
de uma tarifa predeterminada ou com base em 
um percentual do valor referente ao custo da 
mercadoria que permanecerá estocada, como 
compensação pelo serviço prestado. 
Normalmente, de acordo com Ballou (2009), as empresas que optam por utilizar 
os serviços de armazéns gerais se baseiam nos seguintes critérios:
• terceirização de toda a atividade de armazenagem e distribuição;
• adequação de espaço físico em determinados períodos de aumentos de vendas 
ou produção;
• necessidade de início imediato das operações;
• apuração de impostos pelo controle centralizado em seus estabelecimentos fa-
bris e/ou comerciais;
• compatibilidade de seu sistema de controle e transmissão de informações com 
o sistema do armazém geral.
É importante ressaltar que um armazém geral é diferente de um depósito fechado, 
que geralmente é uma edificação própria ou terceirizada utilizado por uma empresa 
apenas para o armazenamento de suas próprias mercadorias. Assim, para ficar claro:
• Armazenagem geral: guarda de mercadorias pertencentes a terceiros. Ou seja, 
guarda de mercadorias que não são do proprietário do armazém.
• Depósito fechado: guarda de mercadorias pertencentes ao próprio proprietário 
do depósito.
O armazém geral possui em seu objetivo social a exploração de atividade econô-
mica de guarda e conservação de mercadorias pertencentes a terceiros, dessa forma, 
materiais de várias organizações ficam estocados no mesmo espaço, reduzindo os 
custos de armazenagem. 
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1.3.4 Documentação e considerações legais sobre armazéns
Com o aperfeiçoamento das operações de logística e gestão da cadeia de supri-
mentos, surgiram e prosperaram empresas especializadas na prestação de variados 
serviços logísticos, e o uso de armazéns gerais e outros tipos de operadores logísticos 
implica um aumento na documentação de escrituração fiscal e contábil dessas merca-
dorias, pois elas permanecerão por algum tempo em poder de terceiros.
Desse modo, os contratos de operação logística precisam ser bem elaborados, 
com clara descrição dos serviços que serão prestados, quais serão as responsabilidades 
de cada parte e os indicadores de desempenho aplicáveis em cada serviço.
A gestão dos armazéns gerais é responsável pela emissão de títulos especiais 
que representam as mercadorias que estão sob sua guarda, ou seja, documentos que 
garantam aos proprietários das mercadorias seu direito de posse e a possibilidade de 
negociação. Um deles é o conhecimento de depósito, que representa a posse da merca-
doria e que circula livremente por endosso, transferindo assim sua propriedade quando 
for conveniente a seus donos. Outro título é conhecido como warrant (garantia, em 
português), que permite penhorar a mercadoria para garantia de empréstimos. 
 O papel de guarda de mercadorias prestado por essas empresas é dos mais rele-
vantes, pois elas atuam conforme uma legislação capaz de oferecer segurança nas 
operações de logística ao serem garantidoras perante terceiros da quantidade e da 
qualidade da mercadoria que consta nesses documentos quando houver a transmissão 
do direito de posse dos materiais estocados, via endosso no conhecimento de depó-
sito. É a empresa responsável pelo armazém que cumprirá as garantias. 
O Decreto n. 1.102/ 1903 estabelece os procedimentos comerciais prestados 
nos armazéns gerais e determina seus direitos e obrigações, e é de responsabilidade 
da Junta Comercial a fiscalização de sua implementação e funcionamento. Além das 
normas contidas na referida lei, os armazéns gerais também têm que seguir a regula-
mentação prevista nos regulamentos de Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e 
Serviços (ICMS) de todos os estados brasileiros.
1.4 Alternativas de estocagem
Ao selecionar as melhores alternativas para a estocagem de mercadorias, devem 
ser consideradas as características físicas das mercadorias e das embalagens de trans-
porte e os propósitos da armazenagem. Assim, pode ser interessante para uma orga-
nização investir em armazéns de múltiplos propósitos para seu uso exclusivo ou utilizar 
armazéns especializados.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 32
Existem vários tipos de armazéns especializados. A seguir, estudaremos os arma-
zéns para granéis, para mercadorias em geral, aqueles com temperatura e ambiente 
controlados, os miniarmazéns, armazéns alugados e armazenagem temporária.
1.4.1 Armazéns para granéis
Empresas do agronegócio, companhias químicas e transportadores especiali-
zados em exportação e importação de matérias-primas precisam movimentar grandes 
volumes de mercadorias sem embalagens, cujo valor por tonelada é geralmente muito 
baixo, exigindo operações automatizadas ao extremo para reduzir custos. Nesses 
casos, são utilizados os armazéns especializados em granéis.
Nesses locais, a armazenagem das merca-
dorias pode ser estática, seja por empilhamento 
ou acondicionamento em contêineres, ou dinâ-
mica, utilizando dispositivos como silos, tremo-
nhas, tanques e vasos de pressão nos quais o 
carregamento do armazém é feito pela parte 
superior e o esvaziamento, pela porção inferior, 
às vezes simultaneamente. 
O controle das mercadorias nesse tipo de armazenamento é executado por 
pesagem na entrada e na saída, verificação do volume por intermédio de medidores de 
vazão e pela conferência das notas fiscais.
1.4.2 Armazéns para mercadorias em geral
Os armazéns dedicados à guarda de mercadorias em geral são o tipo mais 
comum, caracterizados pela presença de prateleiras, racks, porta-paletes e equipa-
mentos para a movimentação de embalagens dos tipos caixa, caixote, fardo e tambor.
Esses armazéns possibilitam o armazenamento de materiais com grande diver-
sidade de tipos e formatos e tamanhos de embalagens, o que dificulta as possibilidades 
de automação, logo, é necessário o uso intensivo de mão de obra, que é diretamente 
proporcional à variedade dos produtos armazenados. Também são necessários processos 
complexos para a realização de inventários e de controle de movimentação interna de 
mercadorias e docas para embarque e desembarque de transportes rodoviários. 
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1.4.3 Armazéns com temperatura e ambientes controlados
A comercialização de produtos alimentí-
cios ou farmacológicos exige o uso de arma-
zéns com meios para controlar a temperatura 
ou condições ambientais como umidade ou 
quantidade de partículas. 
Essas instalações constituem um tipo 
especial de armazém para produtos em 
geral, uma vez que geralmente também 
movimentam mercadorias com formatos e tipos bastante variados, mas são mais 
complexas, já que devem dispor não somente dos equipamentos para refrigeração, 
mas também de áreas segregadas e procedimentos para:
• armazenar produtos que são controlados pelo governo, como as carnes e pei-
xes in natura e vacinas; cujos parâmetros para armazenagem estão dispostos 
nas portarias 1428/1993 e 326/1997 e sujeitos a fiscalização pelo Ministério da 
Saúde e agências municipais de vigilância sanitária;
• área segregada para abrigar produtos oriundos de devoluções para que sejam 
inspecionados e então destinados ao estoque normal ou para destruição;
• sistemas de alarmes, monitoramento contínuo e registro de temperatura e 
condições do ambiente;
• pessoal qualificado para operar os sistemas de controle e manusear os produtos;
• sistemas de controle de estoque por número de lote e data de validade, códi-gos de barras, etiquetas de rádio frequência etc, adaptados às necessidades de 
produtos diferentes: matérias-primas, produtos semiacabados, produtos aca-
bados e produtos de alto valor;
• fracionamento de pedidos em embalagens especiais, montagem de embala-
gem para exportação, embalagens para transporte de amostras biológicas e 
caixas térmicas apropriadas para o transporte de produtos perecíveis.
Armazéns com temperatura e ambientes controlados devem possuir sistemas 
que mantenham a temperatura constante, pois variações influenciam a validade dos 
produtos armazenados. Dessa forma, são adotados nesses sistemas geradores de 
energia, medidores de temperatura, lâmpadas especiais, climatizadores, entre outros 
meios de garantir o ambiente apropriado para o produto.
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 34
1.4.4 Miniarmazéns, armazéns alugados e armazenagem temporária
Alugar um galpão para uso como armazém é uma decisão frequente em projetos 
de redes logísticas por várias razões. A primeira está relacionada à disponibilidade de 
recursos financeiros para investir na construção de um armazém, pois se pode preferir 
aplicar esse dinheiro em outras atividades mais rentáveis, como estoques. Outro 
motivo diz respeito à incerteza acerca dos volumes envolvidos na comercialização de 
bens em curto e médio prazo, pois o retorno do capital investido na construção geral-
mente envolve prazos superiores a cinco anos.
Um tipo de armazenagem que tem evoluído significativamente no mercado é 
o dos miniarmazéns ou self storage (armazenagem individual, em português). É um 
negócio que explora comercialmente pequenos armazéns, com áreas que variam de 1 
a 100 m2, que são alugados ou arrendados por pequenas empresas ou pessoas físicas.
Também é um serviço adequado para pessoas ou empresas que precisam de um 
espaço extra para uso temporário onde se pode guardar roupas de verão/inverno, aces-
sórios, ferramentas, mercadorias compradas como reforço do estoque para ocasiões de 
venda mais forte, arquivos, mobiliário etc.
Outra possibilidade é a armazenagem em trânsito, na qual podemos destacar 
o merge-in-transit, modelo de armazenagem no qual ocorre a coleta das mercado-
rias de vários fornecedores, encaminhadas para pontos de consolidação, que podem 
ser o próprio caminhão em alguns casos, e depois, distribuídas ao consumidor final. 
Esse tipo de modelo é adotado por empresas de telecomunicações e indústrias de 
eletrônicos. Um exemplo é o computador, o monitor, teclado e mouse podem advir de 
origens distintas. Um exemplo prático é o que ocorre com as montadoras de veículos, 
que solicitam os itens necessários para a produção de cada lote aos fornecedores após 
a ocorrência do pedido do cliente. Dessa forma, os fornecedores devem estar aptos a 
fornecer esses itens de forma ágil, por ocasião da solicitação de fornecimento. Além 
disso, como o modelo dos itens em cada pedido varia, precisam manter estoques de 
materiais que compõem os produtos finais em centros de distribuição intermediá-
rios, que podem ser rapidamente montados na configuração especificada no pedido e 
entregues ao solicitante. 
As organizações utilizam seus estoques com a finalidade de garantir sua sobrevi-
vência, utilizando procedimentos complexos e decisões estratégicas. É por meio dos 
processos de armazenagem desenvolvidos em suas práticas administrativas que as 
empresas conseguem obter vantagens competitivas que possibilitam estabilidade e 
crescimento, e um tratamento inadequado dos processos de armazenagem pode ser 
determinante para que elas não consigam atingir seus objetivos e metas, podendo 
comprometer até mesmo a continuidade de suas atividades.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 35
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quality. Journal of Marketing, Birmingham, v. 60, abr. 1996. Disponível em: <www.jstor.
org/stable/1251929?seq=1#page_scan_tab_contents>. Acesso em: 17/05/2016.
2 Estratégias de estoque
Ricardo Souza Cerqueira
Os estoques comportam uma variedade de 
itens, como produtos semiacabados, insumos, 
materiais administrativos, entre outros. Seja 
qual for o tipo de material armazenado, os esto-
ques representam recursos financeiros ociosos 
que têm a função de atender a uma produção 
ou demanda de clientes, e sua manutenção traz 
impactos de ordem financeira, administrativa e 
operacional, que repercutem em todos os depar-
tamentos das organizações. 
Nesse sentido, conforme Martins e Alt (2011), gerir corretamente os estoques 
possibilita que as empresas estabeleçam ações para verificar se eles estão sendo corre-
tamente utilizados, com localização adequada e manuseados e controlados eficiente-
mente, evitando acúmulos desnecessários ou a falta de produtos para o consumidor.
Determinar corretamente quanto e quando pedir, conciliando a gestão de oferta 
e demanda com o uso de técnicas de controle e gestão, possibilita que as organiza-
ções determinem com segurança seus níveis de estoques, garantindo o atendimento 
às demandas dos clientes internos e externos sem custos excessivos e desnecessários.
2.1 Quanto e quando pedir
Quando organizamos uma recepção para um grupo de pessoas, partimos do princípio 
de que é preciso definir a quantidade de participantes antes de prever a quantidade neces-
sária de alimentos para atender a todos. Para as empresas, entretanto, a demanda não 
pode ser prevista com exatidão, portanto quanto e quando pedir são questionamentos que 
elas sempre devem fazer, buscando evitar problemas futuros ao realizar seu planejamento. 
Esses questionamentos devem ser feitos levando em conta alterações relativas à 
demanda, ao não cumprimento dos prazos por parte dos fornecedores, aos gargalos 
produtivos e aos atrasos ocorridos na distribuição. Essas desconformidades podem ser 
causadas por sazonalidade, mudanças climáticas, aumento de poder aquisitivo dos consu-
midores ou novas tendências de mercado. Com base nesses aspectos, segundo Moreira 
(2004), a gestão de estoque tem que ser visualizadacom um planejamento estratégico 
que busque determinar valores que podem ser estocados no decorrer do tempo, estabe-
lecer como ocorrem as entradas e saídas dos materiais e descobrir seus pontos de pedido.
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 38
O grande desafio que as organizações enfrentam é conseguir realizar um balan-
ceamento de estoque eficiente, em termos de produção e logística, que lhes possibilite 
determinar de forma eficaz a quantidade necessária de itens que precisam perma-
necer em estoque para atender à demanda da produção e quando iniciar o processo de 
reabastecimento ou ressuprimento para atender à demanda do cliente. De acordo com 
Ching (2010), nesse cenário, a gestão de estoque objetiva garantir a disponibilidade de 
produtos com o melhor uso ótimo do investimento em estoques.
Veremos nos tópicos seguintes como as ações relativas ao processo de gestão de 
estoques nas empresas podem auxiliar os gestores a determinarem quais as quantidades 
que devem ser adquiridas e em quais intervalos de tempo essas compras ocorrem.
2.1.1 A importância do tamanho do lote
A informação sobre o tamanho do lote a ser trabalhado permite às organiza-
ções definirem sistematicamente os recursos necessários para a operacionalização 
do processo logístico ou de produção sem impactos em seu fluxo do ciclo de pedido 
e na qualidade dos produtos ou serviços ofertados. Para Bertaglia (2006), os gestores 
devem compreender os objetivos estratégicos do gerenciamento dos estoques para 
definir corretamente as metas, funções e tipos de estoque.
Portanto, é necessário dimensionar corretamente os níveis de estoques para 
atender às necessidades operacionais da empresa sem comprometer demasiadamente 
seus recursos financeiros para alcançar os objetivos traçados no planejamento estra-
tégico, e a primeira etapa desse processo é a determinação do tamanho do lote de 
compra, que pode ser realizado em três etapas:
• determinar o lote econômico conforme o menor custo unitário de compra. 
Para isso, é necessário identificar o custo total;
• caso o preço unitário de compra for adequado para o lote calculado, o lote eco-
nômico é a melhor solução para o custo total;
• no caso contrário, devem ser calculados os lotes econômicos conforme cada um 
dos preços unitários e, assim, fazer a análise do custo total para cada um dos 
resultados.
Determinar o tamanho do lote de compras passa pela análise de dois fatores. O 
primeiro é o processo de revisão periódica do tamanho do lote. O tamanho do lote 
de compra é estabelecido após a análise de características e aspectos relativos ao 
processo produtivo de cada organização, tais como: capacidade de armazenagem e 
processamento, condições de movimentação dos materiais e impactos financeiros 
decorrentes de sua manutenção. Esse processo foi criado com a finalidade de propor-
cionar a correta utilização dos recursos na aquisição e manutenção dos estoques, e 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 39
consiste em uma avaliação periódica dos cenários econômicos nos quais a empresa 
está inserida, buscando determinar suas políticas de ressuprimento da forma mais 
eficiente possível por meio do acompanhamento constante da demanda (inclusive nos 
pontos de venda), com o objetivo de determinar uma agenda de produção coerente 
com as necessidades do mercado.
O segundo fator que deve ser levado em conta ao determinar o tamanho do 
pedido é o alto custo de processamento de um pedido. Alguns materiais apre-
sentam custo elevado de processamento de pedido, o que leva fornecedores a influen-
ciar seus clientes a comprar lotes maiores e reduzir o número de compras realizadas no 
período. Como a composição do custo engloba principalmente o custo de transporte e 
o desconto devido ao volume negociado, um cliente que adquire uma carga completa 
pode negociar um abatimento maior e valores inferiores de frete. Além disso, grandes 
lotes diminuem a quantidade de pedidos que precisam ser realizados ao longo de um 
período, reduzindo custo de pedidos. No entanto, é necessário considerar que geral-
mente grandes lotes exigem maiores estoques.
Buscar alternativas que permitam adequar o tamanho dos lotes de compra com 
redução do custo de pedido é tarefa principal do gestor de compras. Nesse sentido, 
determinar o tamanho correto desse lote se resume em identificar qual a quanti-
dade será adquirida em cada compra, levando em conta a coordenação entre oferta e 
demanda e a coordenação da produção, que veremos a seguir. 
2.1.2 A coordenação entre oferta e demanda
Oferta é a quantidade de um bem ou a possibilidade de contratação de um 
serviço disponível no mercado, enquanto procura é o interesse em relação a esse 
mesmo bem ou serviço. Segundo Vasconcellos (2002), a oferta é definida como a 
quantidade de determinado bem ou serviço que os produtores e vendedores demons-
tram, isto é, representa o planejamento ou a intenção de consumo futura, e não neces-
sariamente a venda efetiva. 
Enquanto a oferta é influenciada por fatores como preço, quantidade disponível, 
tecnologia e capacidade produtiva, a procura é motivada por tendências de consumo, 
compatibilidade entre preço e qualidade esperada, necessidade dos consumidores e 
facilidade de aquisição do produto. Se a oferta de um produto exceder sua demanda, 
seu preço tende a reduzir; por outro lado, se a demanda for maior que a oferta, a 
tendência é um aumento no preço. Essa é a lei da oferta e da procura, formulada pelo 
filosofo escocês Adam Smith.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 40
Adam Smith (1723- 1790) foi um dos mais importantes teóricos do liberalismo econômico 
no século XVIII e formulou a “Teoria da mão invisível”, segundo a qual indivíduos, buscando 
seu próprio interesse, podem ajudar outros mesmo sem a intenção de que isso acontecesse 
(VASCONCELLOS, 2002).
Conforme Moreira (2009), o ato de planejar é uma atividade comum a qualquer 
tipo de empresa e a previsão de demanda é a base para elaboração desse planeja-
mento. Prever corretamente a relação entre a oferta e a procura (demanda) é funda-
mental para que as empresas possam determinar corretamente seus níveis de 
estoques e sua política de itens armazenados, pois qualquer previsão incorreta acarre-
tará a elevação dos custos relativos ao ciclo de processo dos pedidos e, consequente-
mente, refletirá em seus resultados financeiros.
2.1.3 A coordenação da produção
A atividade de coordenação da produção monitora os estoques e sua relação com 
os processos produtivos, cuidando para que as operações não sofram interrupções 
por falta de estoque de matérias-primas ou componentes do processo de manufatura, 
ocasionadas por erros no planejamento da demanda de produção. 
A produção está diretamente ligada à oferta e à previsão da demanda, pois, se 
não houver a intenção de oferecer um produto ou o interesse de alguém em consumir, 
não existirá a necessidade de produzir. Nesse sentido, os estoques regulam o fluxo do 
processo produtivo e, se fosse possível sincroniza a oferta e a demanda perfeitamente, 
eles não precisariam ser mantidos. Entretanto, existem diferenças entre a velocidade 
com que os materiais são recebidos e o tempo que são consumidos (saídas), devido 
a uma série de fatores e incertezas presentes no processo. Com relação ao forneci-
mento, podemos destacar as seguintes incertezas em relação à velocidade de recebi-
mento dos materiais (entradas): 
• baixo índice de confiabilidade dos fornecedores; 
• problemas gerados por entregas de materiais com qualidade abaixo da estipulada; 
• gargalos produtivos gerados devido a atrasos ocorridos por quebra de máquinas;
• controle ineficiente da produção.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 41
Entre as incertezas relativas à demanda (saídas), destacam-se:
• imprevisibilidade da demanda;
• erros de dimensionamento dos estoques;
• alterações no plano de produção;
• coordenação ineficiente do processo entre os setores diretamente envolvidos.
Coordenar todos asoperações relativas à gestão dos estoques com relação ao 
processo produtivo das empresas é uma atividade complexa e que exige atenção dos 
gestores. Esses profissionais devem garantir que o fluxo dos processos produtivos seja 
atendido sem sobressaltos, evitando falhas no cumprimento das metas estabelecidas 
no planejamento, de forma aliada à gestão dos custos para assegurar a utilização dos 
recursos financeiros disponibilizados da melhor forma possível. 
2.1.4 Impacto da localização dos estoques
A localização do estoque no armazém se 
reflete na despesa total relativa à movimen-
tação de materiais e nos custos de utilização 
do espaço no armazém. Devido a essa impor-
tância, conforme Dias (2011), o sistema de locali-
zação de materiais deve estabelecer os princípios 
necessários para a perfeita identificação dos 
materiais estocados. A localização dos estoques 
impacta na melhoria dos serviços por meio da redução do tempo de entrega ao cliente 
final e tem influência nos custos por meio dos níveis de estoque e, além disso, pode reduzir 
os gastos com distribuição e suprimento.
Ainda de acordo com o autor, o sistema de estocagem utiliza dois critérios de 
localização de material: 
• Sistema de estocagem fixa 
Determina um número de áreas de estocagem para cada tipo de material, ge-
rando ociosidade de algumas áreas e falta de espaço de estocagem nos casos 
em que os materiais apresentem um excesso temporário de armazenamento.
• Sistema de estocagem livre
Não especifica um local fixo de armazenagem, excetuando-se os materiais que 
exigem estocagem especial, e os itens são destinados aos locais livres dentro 
do armazém. 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 42
Ambos apresentam vantagens e desvantagens. O sistema de estocagem fixa 
facilita a operacionalização do processo de armazenamento, visto que a localização 
das mercadorias dentro dos armazéns já está previamente definida. Por outro lado, 
os produtos com excesso de estoque em determinado período, excedendo a capaci-
dade da área destinada a sua guarda, não podem ser acondicionados em outros locais, 
gerando áreas ociosas e outras com grande volume. Já a estocagem livre não apre-
senta essa desvantagem, visto que os produtos são destinados para as áreas disponí-
veis no armazém no momento de sua chegada, em contrapartida, exige um perfeito 
controle sobre o endereçamento do armazém, sob o risco de originar estoques 
“perdidos”, que serão descobertos ao acaso ou durante a execução do inventário físico. 
Caberá a cada gestor de armazenagem determinar qual dos sistemas de estocagem se 
enquadra melhor a suas necessidades. 
2.2 Técnicas de previsão de demanda
Considerando, por exemplo, o cenário em que a rotina de uma montadora é 
produzir a quantidade exata que venderá no dia, sem deixar nenhum cliente sem o 
produto e nem ter veículos não vendidos no mesmo dia. Essa situação seria quase impos-
sível, portanto as organizações realizam a previsão da demanda para se aproximar ao 
máximo das expectativas dos clientes e do mercado sem acumularem estoques.
Conforme Barbieri e Machline (2009), prever a demanda tem por finalidade 
antever acontecimentos futuros, destacando que o termo demanda se refere aos 
produtos ou serviços que as pessoas realmente têm intenção de adquirir em certas 
condições. Por meio dessa análise dos dados históricos, em conjunto com a realidade 
da demanda de cada empresa, os gestores conseguem determinar suas necessidades e 
encontrar maneiras para atualizar seus planejamentos. 
A previsão da demanda influencia no aumento dos recursos empregados 
nos diversos setores envolvidos no processo produtivo, como as áreas de recursos 
humanos, gestão da cadeia de suprimentos e manufatura. Para eliminar ou ao menos 
reduzir seus erros, é preciso utilizar técnicas adequadas, que serão exploradas a seguir.
2.2.1 A relevância da análise e previsão da demanda
Para as empresas, não é possível conseguir determinar exatamente a quanti-
dade e qualidade dos produtos que serão procurados pelos clientes em cada dia. Nesse 
sentido, a previsão da demanda tem o propósito de reduzir o risco que está sempre 
presente nas tomadas de decisão, uma vez que essa previsão define cenários futuros. 
Um exemplo é o exposto por Mancuso (2003, p. 35):
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 43
A Previsão de Demanda representou um papel importante no início de sucesso da Ford 
Motors e no seu posterior fracasso. Henry Ford viu que o consumidor queria um carro 
simples, de baixo custo, e com manutenção mais fácil do que os automóveis oferecidos 
nos anos 1900. Seu Modelo T dominou a indústria. Entretanto, Ford não viu que os consu-
midores cansariam de desenho de Modelo T. A falha de Ford em prever o desejo dos con-
sumidores por outros projetos quase resultou no fim de uma empresa que tinha 
monopolizado a indústria automotiva poucos anos antes.”
Conforme Stevenson (2001), essa previsão tem duas aplicações: planejar o 
sistema e planejar a utilização do sistema. A primeira está direcionada às decisões de 
longo prazo, como localização de instalações 
e equipamentos e tecnologias empregadas. Já 
a segunda aborda decisões de curto e médio 
prazo, como o nível de estoque, quantidade de 
mão de obra, sistema de transporte, movimen-
tação interna etc.
Segundo Stevenson (2001), o processo de 
previsão está baseado nos seguintes passos: 
• delimitar o objetivo da previsão; 
• determinar o horizonte (período) de tempo que ela contemplará; 
• selecionar o modelo de previsão a ser utilizado; 
• coletar os dados necessários para o modelo (os dados que devem ser coletados 
dependerão do modelo);
• elaborar a previsão (pode ser por meio de modelos que consideram estatísticas 
passadas ou pesquisas com clientes); 
• analisar os resultados apresentados por meio da comparação com concorren-
tes, média do setor, o passado ou a meta determinada. 
Existem três variáveis relacionadas ao tempo que são fundamentais no processo de 
previsão, pois interferem diretamente na quantidade de itens que comporão cada lote 
de compra, no período de tempo que essa quantidade conseguirá atender à demanda da 
empresa e na periocidade em que as compras desses itens ocorrerão. Essas variáveis são: 
• o período da previsão, que consiste em definir a unidade de tempo básica que 
será utilizada, por exemplo: dia, semana, mês, trimestre etc; 
• seu horizonte da previsão, ou seja, determinar os períodos futuros que serão 
utilizados no estabelecimento da previsão ou qual o tempo em dias, semanas 
ou meses que os produtos adquiridos levarão para serem utilizados. Isso deve 
ser feito conforme o perfil de consumo e produto; 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 44
 seu intervalo, isto é, prever o número de vezes e a frequência com que novas 
previsões serão realizadas. Previsões são insumos importantes para a elaboração do 
planejamento estratégico das empresas, planos de negócios, orçamentos, planos 
anuais e plurianuais. Com base nelas, o setor de finanças projeta fluxos de caixa e 
necessidades de capital, e as demais áreas da empresa, como a de gestão de pessoal, 
estimam as necessidades de contratação e treinamentos. 
2.2.2 Tipologia das previsões de demanda: qualitativa versus quantitativa
Obter e confirmar uma demanda futura com antecedência facilita a programação dos 
recursos e garante o ganho quando se antecipa uma oportunidade de mercado. Segundo 
Moreira (2009) e Tubino (2000), a classificação mais usualmente utilizada dos métodos de 
previsão é a que leva em consideração o tipo de abordagem utilizado, ou seja, o tipo de 
instrumentos e conceitos que serão empregados como ponto de partida para a previsão. 
Dessa forma, podemos classificar os métodos em qualitativos e quantitativos. Os 
métodos qualitativos privilegiam os dados subjetivos, ou seja, os que levam em conta 
a opinião pessoal dos atores envolvidos no processo decisório,sendo, dessa forma, 
mais difíceis de serem representados numericamente. Já os métodos quantitativos são 
elaborados com base na análise numérica de dados passados, relatórios e demonstra-
ções ocorridas nos anos anteriores, não levando em consideração opiniões pessoais. 
Mesmo partindo de bases diferentes, certas características são comuns a ambas 
as técnicas, como a suposição de que as causas que influenciaram a demanda passada 
continuarão a existir e afetarão os acontecimentos no futuro; a incerteza das previ-
sões, uma vez que prever todas as variações aleatórias que podem vir a acontecer é 
praticamente impossível; e a diminuição da acuracidade à medida que aumenta o 
período de tempo investigado. 
As técnicas qualitativas são normalmente utilizadas nos lançamentos de produtos 
novos no mercado ou quando os dados disponíveis para a consulta estão obsoletos ou 
defasados. Como é uma técnica mais rápida de ser empregada, também é utilizada 
quando não se dispõe de tempo para coleta e análise de dados da demanda passada. 
As quantitativas, por sua vez, são mais indicadas a produtos que já estão conso-
lidados no mercado, pois se baseiam no histórico das operações realizadas pela 
empresa em momentos passados e, por meio da aplicação de fórmulas matemáticas, 
permitem projetar a previsão de consumo futura.
A seguir, conheceremos as principais técnicas quantitativas para previsão de 
demanda.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 45
2.2.3 Principais técnicas quantitativas
Os métodos quantitativos utilizados nas projeções utilizam informações que 
permitem decidir quais serão as dimensões e a demanda de produtos acabados ao 
longo do tempo. Conforme Dias (2011), as técnicas quantitativas usuais para calcular 
a necessidade de demanda nas organizações são: os métodos do último período, da 
média móvel, da média móvel ponderada e dos mínimos quadrados.
O método do último período é o mais simples e consiste em utilizar como 
previsão para o período seguinte o valor do período anterior. 
Já o método da média móvel é uma extensão desse modelo, que utiliza a média 
dos valores de consumo em um número N de períodos anteriores para prever a 
demanda do próximo período:
1 2 3 nC +C +C …+CCM =
n
Sendo que:
CM = Consumo médio;
C = consumo dos períodos anteriores;
n = número de períodos. 
O consumo de uma peça no intervalo de tempo de três anos, por exemplo, foi o 
seguinte: 2010: 70; 2011: 60 e 2012: 80. O consumo previsto para 2013, utilizando o 
método da média móvel com n = 3 será:
1 2 3C +C +CCM =
n
70 +60 +80CM =
3
210CM =
3
CM = 70
Sendo assim, a previsão para 2013 é de 70 unidades. Para saber se a previsão 
é boa, ela deve ser comparada com média do setor, meta, anos anteriores e demais 
métodos de avaliação. Dessa forma, não é possível determinar se é uma boa previsão 
apenas com essas informações.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 46
O método da média móvel ponderada é uma variação do modelo da média 
móvel. Nele, os valores dos períodos mais próximos recebem pesos maiores em 
relação a períodos mais distantes:
n
t – i t – i
i = 1
C= C ×P ∑
Sendo que:
C = previsão de consumo
n = número de períodos
t – i = intervalo de tempo no qual o consumo ocorreu
Ct – i = consumo efetivo no período t − i
Pt – i = peso atribuído ao consumo no período t – i
Para entender como o intervalo é determinado, considere dois pontos no tempo, 
sendo t uma representação para o dia de hoje: t – 1; t – 5. Nesse caso, t – 1 representa 
“ontem”, ou seja, um dia atrás. Já t – 5 representa 5 dias atrás. Considerando que i pode 
representar qualquer número, então, i pode ser substituído para determinar o período 
desejado para o consumo e, ao mesmo tempo, para o peso utilizado a ele. No exemplo 
apresentado no quadro a seguir, i pode assumir valores de 1 a 6, que é o intervalo de 
tempo analisado. Além disso, o somatório dos índices percentuais atribuídos ao fator P 
no intervalo de tempo estudado tem que resultar em 100% ou ser igual a 1, ou seja: 
n
t – 1
i = 1
 P =100% ou 1∑
Vejamos o exemplo do quadro a seguir:
Período Peso ou fator de importância em % Quantidade
1 5% de 350 = 17,5
2 10% de 70 = 7,0
3 10% de 800 = 80,0
4 15% de 200 = 30,0
5 20% de 150 = 30,0
6 40% de 200 = 80,0
Total 100% 244,5 ≅ 245
Fonte: DIAS, 2011, p. 24. (Adaptado).
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 47
Primeiramente convertemos os percentuais em números decimais. Assim, somando 
o consumo no período de 1 a 6, temos o total:
C =0,05 ∙ 350 + 0,10 ∙ 70 + 0,10 ∙ 800 + 0,15 ∙ 200 + 0,20 ∙ 150 + 0,40 ∙ 200 = 244,5
Utilizando os dados constantes no quadro, vamos determinar o consumo previsto 
para o 7º período, utilizando os seguintes pesos (percentuais entre parênteses) para os 
períodos 3, 4, 5 e 6:
3 – 80 (5%) 4 – 30 (20%) 5 – 30 (25%) 6 – 80 (50%).
C = 0,50 ∙ 80+0,25 ∙ 30+0,20 ∙ 30+0,05 ∙ 80 = 57,50
Assim, a previsão para o período 7 é de 57 unidades.
O método dos mínimos quadrados é utilizado para determinar a melhor linha de 
ajuste, ou seja, a que minimiza as diferenças entre os dados observados e um modelo 
de consumo linear, no qual os valores são constantes:
mínima ∑(Y – Yp)2
sendo que:
Y = valor observado;
Yp = valor da projeção de um modelo linear.
A linha reta está definida pela equação Y = a + bx. Em que:
Y é o valor previsto;
x é o tempo que pode ser medido em anos
Nesse caso, é preciso determinar a (valor de Y quando x = 0) e b (a inclinação da reta).
Para encontrar esses valores, utilizam-se duas equações. Para obter a primeira, 
multiplica-se a equação da linha reta por a e somam-se os termos. Sendo N o número 
de dados observados (por exemplo, a quantidade de períodos observados no exemplo 
anterior), temos: 
�Y = N∙a + b ∙� x
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 48
Ao multiplicarmos os termos por x e somá-los, obtemos:
� (x ∙ Y) = a ∙� x + b ∙�x2
Com a obtenção dessas quatro somas, podemos substituí-las nas equações 
normais, onde conseguimos calcular o valor de a e b, e depois substituí-los na equação 
de linha reta, obtendo-se a fórmula de previsão: 
Suponhamos uma empresa montadora aérea que precisa calcular qual seria a 
previsão de vendas de seus jatos para o ano de 2016. As vendas dos cinco anos ante-
riores foram: 2011: 110; 2012: 108; 2013: 119; 2014: 122 e 2015: 130. Realizando a tabu-
lação desses dados, temos:
Ano X Y x2 X, Y
2011 0 110 0 0
2012 1 108 1 108
2013 2 119 4 238
2014 3 122 9 366
2015 4 130 16 520
∑ 10 589 30 1232
Fonte: DIAS, 2011, p. 28. (Adaptado).
Substituindo os dados encontrados na tabulação nas equações normais temos:
�Y = N∙a + b ∙� x
589 = 5a + 10b
� (x ∙ Y) = a ∙� x + b ∙�x2
1232 = 10a + 30b
Nesse caso, é preciso resolver por meio de sistema:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 49
Reorganizando a primeira equação:
589 = 5a+10b
5a = – 10b +589
– 10b +589a =
5
a = – 2b +117,8
Substituindo ela na segunda equação:
( )
1232 =10a+30b
1232 =10 – 2b +117,8 +30b
1232 = – 20b +1178+30b
1232 –1178 =10b
10b = 54
54b =
10
b = 5,4
Substituindo b na primeira equação:
a = – 2b + 117,8
a = – 10,8 + 117,8
Resolvendo as equações, obtemos os valores: 
a = 107,0
b = 5,4
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 50
A previsão para 2016 está cinco anos a frente de 2011, então se o colocarmos no 
lugar do x na equação Y = a + bx , temos:
Yp = 107,0 + 5,4 ∙ x = 107,0 + 5,4 ∙ (5) = 134 
Segundo o método utilizado, a previsão de vendas de jatos para 2016 foi de 134 
unidades, uma quantidade superior aos anos anteriores. Todas essas técnicas visam 
possibilitar que o gestor de estoques preveja a demanda de consumo em um deter-
minado período de tempo, evitando que as empresas tenham que dispor de elevados 
volumes de recursos financeiros na manutenção de seus estoques. 
2.2.4 Escolhendo o modelo de previsão da demanda
A escolha do modelo de previsão de demanda está envolta em muito debate. 
Normalmente, as empresas que utilizam métodos intuitivos, isto é, qualitativos, de 
previsão de demanda são as que operam com estoques reduzidos oucom uma varie-
dade pequena de itens em estoque, fato que facilita a aplicação desse tipo de método. 
Exemplos são os postos de combustíveis, que operam com um número pequeno de 
itens cuja demanda ocorre de forma constante na maioria dos casos. Segundo 
Bertaglia (2009, p. 345):
[...] muitas empresas preferem utilizar métodos intuitivos para tomada de decisão que envol-
vem a administração de estoques. Para as organizações que utilizam altos volumes de esto-
que seria conveniente aplicar métodos mais analíticos que suportem as tomadas de decisão. 
Já as empresas que operam com um grande 
número de itens em seus estoques, como ataca-
distas ou supermercados, optam por métodos 
analíticos, pois estes são pautados em dados 
provenientes de registros operacionais e finan-
ceiros, possibilitando um maior grau de acerto 
nas previsões. 
Os diversos departamentos das organizações podem entrar em conflito ao defi-
nirem o modelo de previsão de demanda, pois essa decisão afeta todos diretamente. 
Por exemplo, segundo Bertaglia (2009), o setor financeiro sempre aconselha esto-
ques mínimos, com aumento da frequência de aquisições no período, pois isso implica 
menor aporte de capital em estoques. Já o setor de vendas e produção (manufatura), 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 51
buscando evitar problemas como falta de matérias e possíveis desabastecimentos, 
prefere manter o nível de estoques alto. 
Desse modo, identificar os custos relativos à manutenção dos estoques é funda-
mental para determinar a demanda, e gerenciar essa situação com base em métodos 
analíticos (técnicas quantitativas) é fundamental para que a escolha seja a mais 
adequada possível.
2.3 O lote econômico e suas restrições
Os custos são fator crítico para o gerenciamento de qualquer departamento 
dentro das organizações, especialmente os relativos ao estoque. Segundo Ballou 
(2006), as organizações realizam o gerenciamento dos estoques com o objetivo de 
reduzir custos totais, pois os gastos com compras e manutenção de estoques estão 
entre os mais significativos. Para identificar esses custos, existem equações que auxi-
liam os gestores a prever a necessidade de aquisição de materiais necessários ao 
funcionamento das empresas, e uma delas é a do lote econômico de compra (LEC). 
Bowersox et. al. (2006) conceituam o LEC como a quantidade do pedido de compra 
que apresenta o menor custo total, isto é, quando a soma dos custos de manutenção e 
obtenção de estoque é a mais vantajosa. Assim, o LEC pode ser definido como o tamanho 
ideal do pedido de compra para que não haja faltas de produtos e nem sobras em estoque.
O sistema do lote econômico de compra objetiva determinar as quantidades que 
geram mais economia no processo de aquisição de material. Nesse sentido, as orga-
nizações precisam identificar o que é inteligente fazer, ou seja, qual a quantidade 
ideal para garantir o funcionamento desse processo, sem prejudicar a demanda, isto 
é, o atendimento aos clientes, e sobretudo economizando estoques, com vistas a não 
deixar capital parado.
2.3.1 Os custos de armazenagem
Segundo Martins e Alt (2011), os custos de armazenagem podem ser divididos em 
duas categorias: os custos de capital, correspondentes ao custo do capital investido 
em estoques, e o custo de armazenagem, que se refere ao somatório de custos como: 
de armazenagem, manuseio e perdas. De acordo com Dias (2011), os custos gerados 
pelo armazenamento de materiais são agrupados nas seguintes modalidades:
• custos de capital (juros, depreciação);
• custos com pessoal (salários, encargos sociais);
• custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, conservação);
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 52
• custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamentos de 
movimentação).
A quantidade de itens em estoque e seu tempo de permanência são variáveis que 
interferem diretamente nos custos de armazenagem. Grandes quantidades demandam 
mais pessoal e uso de equipamentos para movimentação do que estoques com volume 
menor. Além disso, a obsolescência dessa mão de obra e equipamentos, quando deixam 
de ser empregados em determinado período, também gera custos desnecessários. 
Conforme Dias (2011), para calcular o custo de armazenagem de determinado 
material, utiliza-se a seguinte expressão:
Qcusto de armazenagem = T P I
2
  ⋅ ⋅ ⋅ 
 
Sendo:
Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado;
T = tempo, considerando o custo total dos pedidos de armazenagem.
P = preço unitário do material;
I = taxa de armazenagem, expressa geralmente em termos de percentagem de 
custo unitário, embora também possa ser representada por um valor unitário.
Segundo Dias (2011), para encontrar o valor de I, é preciso somar as seguintes 
taxas: de retorno de capital; armazenamento físico; seguro, movimentação, manuseio 
e distribuição; obsolescência; outras taxas, como água, luz etc. 
A taxa de armazenamento físico (Ib) pode ser descrita da seguinte forma:
( )
( )b 
S x A
I =100 x 
C x P
 
  
 
Em que:
S = área ocupada pelo estoque da empresa
A = consumo anual do m² de armazenamento
C = consumo anual de produtos
P = preço unitário
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 53
A taxa de movimentação, manuseio e distribuição (Id), é presentada pela seguinte 
equação:
d
depreciação anual dos equipamentosI =100 x 
valor do estoque
 
 
 
Sendo assim, a taxa de armazenamento pode ser demonstrada pela equação:
I = Ia + Ib + Ic + Id+ Ie + If
O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio, ou seja, quando o 
estoque é máximo, o custo de armazenagem também é máximo, e quando o estoque 
é zero, o custo de armazenagem é mínimo, pois continuam incidindo despesas fixas. 
Além disso, o preço unitário é considerado constante no período analisado, se não 
for, deve ser tomado em valor médio. Veja o exemplo a seguir para uma empresa que 
produz shampoo:
Variável Valor
Preço unitário (P) R$ 17,25
Custo seguro (Cs) R$ 75.000,00
Perdas anuais (O) R$ 750.000,00
Lucro (L) R$ 1.500.000,00
Despesa (D) R$ 3.750.000,00
Valor estoques (Ve) R$ 9.000.000,00
Edifícios (E) R$ 30.000.000,00
Consumo anual do m² de armazenamento (A) 1.500 m²
Área ocupada pelo estoque da empresa (S) 40.500 m²
Consumo anual de produtos (C) 4.926.240 unidades
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 54
Depreciação anual (D) R$ 3.401.942,40
A tabela a seguir demonstra o cálculo para a taxa de armazenagem:
Taxa Equação Valor
Armazenamento físico
( )
( )
40.500 x 1.500
Ib = 
4.926.240 x 17,25 0,71
Outras taxas (água, luz, etc.)
3.750.000If = 100 x 
9.000.000
 
 
 
41,66
Retorno de capital
1.500.000Ia = 
9.000.000
 
 
 
0,17
Taxa de obsolescência
750.000Ie = 100 x 
9.000.000
 
 
 
8,33
Taxa de seguro
75.000Ic = 100 x 
9.000.000 +30.000.000
 
 
 
0,19
Taxa de transporte, manuseio e distribuição
3.401.942,4Ic = 100 x 
9.000.000
 
 
 
37,79
Taxa de armazenagem I=Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If 88,85
O custo de armazenagem é composto de duas partes: uma fixa, que ocorre 
sempre, independente de quantidade de material em estoques, devido às despesas 
fixas como aluguel, imposto predial, energia, água, segurança etc, e uma variável, que 
sofre interferência da quantidade e das características físicas do material armazenado.
2.3.2 O cálculo do lote econômico
O lote de compra (representado nas fórmulas pela letra Q, de quantidade) está 
presente nas fórmulas utilizadas para definir os mais importantes custos relacionados ao 
estoque, mas, para determiná-lo corretamente, é preciso antes encontrar o lote ideal de 
compras ou lote econômico de compras (LEC) para o tipo de negócio e de demanda. 
O valor de Q que minimiza o custo total (CT) e é o LEC, cuja fórmula, então, é:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 55
( )
p2C DLEC=
CA +i P
⋅
⋅
sendo que:
CA = custo de armazenagem;
i = taxa de juros (pode ser uma taxa de juros referencial);
P = preço;
CP = custo de pedido;
D = demanda.
Paracompreender a aplicação da fórmula, suponhamos uma indústria de meta-
lurgia de grande porte, com demanda anual de 100 mil unidades de um item cujo preço 
é de R$ 1,80. A taxa de juros anual é de 23,3%, o custo de armazenagem por unidade/
ano é de R$ 0,40, o custo do pedido é de R$ 30,00 e os custos indiretos totalizam 
R$ 300,00. Para saber o LEC, deve-se incluir os dados na fórmula:
( )
2 30 100.000LEC= 
0,40 +0,233 1,80
6.000.000LEC= 
0,8194
LEC= 7.322.431,047
LEC 2.706
⋅ ⋅
⋅
≅
Neste exemplo, o LEC seria de 2.706 peças. Esse resultado, entretanto, não 
impede que o lote seja ajustado de acordo com as definições de lote do fornecedor, 
como veremos a seguir.
2.3.3 O lote econômico com descontos de preços e do frete
O lote econômico com desconto é uma variação do LEC que busca avaliar a viabi-
lidade de se alterar a quantidade mínima do lote em função de um desconto oferecido 
no preço de um item ou no custo do frete. Essa avaliação se pauta em responder a um 
questionamento: até que ponto é compensatório para a empresa alterar sua quanti-
dade mínima de compra em razão de um desconto oferecido?
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 56
Segundo Dias (2011), para responder a essa pergunta, a empresa deve determinar 
o que é mais econômico: adquirir maiores quantidades de produtos do que a determi-
nada no LEC, obtendo o abatimento, ou comprar a quantidade de acordo com o que 
foi estabelecido no LEC, independentemente de qualquer nível de desconto. 
O autor nos apresenta a seguinte formula para calcular o LEC com desconto:
( ) ( )
( )
22+DL + 2+DL – 4 1–D
K =
2 1–D
sendo que:
K = percentual de aumento da quantidade (Q) do LEC;
DL = desconto do lote;
D = desconto (%) conseguido ao se comprar uma quantidade igual a k. 
Essa fórmula foi derivada de uma equação de 2º grau, portanto, também apre-
senta uma segunda variação negativa, que permite encontrar o ponto mínimo, que 
seria o menor lote possível. Porém, o objetivo é encontrar um valor de L (lote) maior 
possível, buscando aferir o máximo de benefícios com a aquisição, fato que nos leva a 
ignorar o sinal negativo, ficando com a seguinte variação: 
2C PL = 
I B
⋅
⋅
sendo que:
C = consumo médio;
P = preço unitário;
I = custo de armazenagem; 
B = custo do pedido.
Suponhamos que uma empresa compra uma peça de seu fornecedor a um preço 
unitário de R$ 3,00. O consumo anual (demanda) desse item é de 1.200 unidades, seu 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 57
custo de pedido é de R$ 200,00 e o custo unitário de manutenção do estoque 0,6 e 
20% de custo de armazenagem. O fornecedor comunicou à companhia que, nas aqui-
sições de lotes de compras acima de 1.000 unidades, concederá um desconto de 5%. 
Qual condição é a mais vantajosa para a empresa?
Retomando a fórmula:
( )
2Cp DLEC=
C
⋅
C = custo unitário de manutenção do estoque = 0,6;
P = custo unitário de pedido = 200,00;
D = demanda = 1.200.
Calculando inicialmente o lote econômico, temos: 
2 200 1.200Q = = 895
0,60
⋅ ⋅
Calculando o desconto:
( ) ( )
( )
2
2 1.200 3L = =13,4
0,20 200
2+0,05 13,4 2+0,05 13,4 – 4 1– 0,05
K =
2 1– 0,05
2+0,67+ 7,13– 3,8K =
1,9
K = 2,368
⋅ ⋅
⋅
⋅ ⋅
Logo, é preciso encontrar o limite máximo de vantagem na aquisição da peça 
com o desconto de 5%. Para isso, se deve multiplicar o percentual de aumento da 
quantidade (Q) do LEC pelo próprio lote econômico: 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 58
KQ = (K) 2,368 · (Q) 895 = 2.120 unidades
Assim, nesse caso, é vantajoso utilizar o desconto oferecido pelo fornecedor, visto 
que o limite máximo de vantagem na aquisição da peça com o desconto de 5% está 
bem acima da quantidade estabelecida no lote econômico (Q), que é de 895 unidades.
Outros fatores devem ser levados em consideração, como a capacidade de arma-
zenagem e a disponibilidade financeira, para se chegar a uma decisão sobre a vantagem 
de aumentar o LEC.
2.3.4 Restrições ao lote econômico
A tendência apresentada pelas empresas atualmente é buscar a melhoria de seus 
esquemas de distribuição e fornecimento, objetivando trabalhar com níveis de estoques 
inferiores e, consequentemente, menores lotes de compras. Segundo Cabanas e Ribeiro 
(2005), fatores inerentes às condições de armazenagem, variações de preço ou a natu-
reza do consumo podem trazer algumas restrições à utilização do lote econômico, como:
• Espaço de armazenagem
Os lotes de compra recomendados pelo sistema podem não coincidir com a ca-
pacidade estática de armazenagem do almoxarifado. 
• Variação do preço do material 
Ocorre em países que estão situações de economias inflacionárias, nos quais cal-
cular e adquirir a quantidade ideal de compra com base nos preços atuais pode 
não ser vantajoso, pois, na entrega da mercadoria, será preciso refazer os cálcu-
los tantas vezes quantas forem as alterações de preços sofridas pelo material ao 
longo do período. 
• Dificuldade de aplicação
Decorre da falta de registros ou levantamentos de dados relativos aos custos. 
• Natureza de material
Decorre da possibilidade de o material se tornar obsoleto ou se deteriorar.
• Natureza de consumo 
Para sua perfeita aplicabilidade, o LEC pressupõe demanda regular e constante, 
com distribuição uniforme. Materiais com consumo aleatório e descontinuado 
sofrem variações que podem gerar resultados insatisfatórios ou fora do padrão 
esperado. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 59
A gestão de materiais nas organizações, no tocante à determinação do lote de 
compras, tem sofrido várias alterações ao longo dos tempos. Com o advento dos 
sistemas de requisição de materiais informatizados, a opção por níveis cada vez 
menores de estoques e de lotes de compras é uma realidade cada vez mais presente 
dentro das organizações. 
2.4 Ponto de pedir e sua reposição
A reposição ou ressuprimento dos estoques em um centro de distribuição ou 
qualquer outro espaço de armazenagem deve obedecer a um plano ou estratégia de 
gestão de estoques a fim de administrar o atendimento das produções sem acumular 
estoques desnecessários nos armazéns. 
Conforme Ballou (2006), tempo de ressuprimento (TR) pode ser definido como 
o tempo decorrido entre o momento que se identifica a necessidade de materiais e a 
ocasião em que o item será incorporado ao estoque. Esse tempo também é conhecido 
como ponto de pedir, pois é o ponto exato da emissão do pedido de ressuprimento 
de um item para que ele possa ser produzido pelo fornecedor, transportado, recebido 
pela empresa e disponibilizado à produção. 
Ainda segundo o autor, para medir corretamente o TR, devem ser consideradas 
as seguintes etapas: emissão da comunicação 
ao fornecedor e seu prazo de entrega, tempo 
de deslocamento (transporte), recebimento e 
inspeção. Veremos a seguir como efetuar esse 
cálculo.
2.4.1 O ponto de pedir e suas variações
O ponto de pedir é o momento que se dispara o novo pedido a fim de atender à 
produção ou a reposição de um estoque para revenda, evitando a falta de itens antes da 
chegada dos produtos. Pode-se dizer também que é a quantidade em estoque que, uma 
vez atingida, inicia o processo de compra ou produção, considerando o consumo médio 
mensal, o tempo de reposição e o estoque de segurança. 
Sendo assim, segundo Martins e Alt (2011), o ponto de pedir (PP) é calculado da 
seguinte forma:
PP = (TA ∙ D) + ES
sendo que:
©
 n
as
ir
kh
an
 //
 S
hu
tt
er
st
oc
k 
https://www.totvs.com/mktfiles/tdiportais/helponlineprotheus/portuguese/mata290_entrega.htm
https://www.totvs.com/mktfiles/tdiportais/helponlineprotheus/portuguese/mata290_estoque_de_seguranca.htm
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 60
TA = TR = tempo de reposição, que é o prazo de entrega e cadastramento do 
produto no estoque;
D = CM = consumo médio;
ES = estoque de segurança.
Suponhamos que uma empresa metalúrgica produz peças para sistemas de freio 
automotivo e as fornece para várias montadoras. Seu consumo médio mensal de fibra 
de carbono, utilizada na produção de pastilhas de freio, é de 40 toneladas. O tempo 
que transcorre desdea emissão do pedido de ressuprimento até sua disponibilização 
no estoque é de dois meses, e o estoque de segurança estipulado pelo setor de arma-
zenagem é de 20 toneladas. Para calcular o ponto de pedido desse item, basta incluir 
os dados na fórmula:
PP = (2 ∙ 40) + 20 = 100 toneladas
Outra forma de representar quanto pedir:
ROP = D x T
ROP: Ponto de reposição em unidades
D = Média da demanda diária em unidades
T = Duração média do ciclo de atividades em dias
Essa percepção fundamentada no cálculo dá às organizações a segurança de que 
terão tempo para repor seu estoque sem atingir limites críticos que possam prejudicar 
o processo produtivo.
2.4.2 Nível de reposição e intervalos de revisão fixos
Buscando diminuir os impactos causados por essa escolha, os gestores buscam 
determinar os parâmetros para os níveis máximos e mínimos de estoque. Esses 
sistemas de controle das necessidades de reposições de estoques são também 
conhecidos como sistemas de revisões periódicas (também chamados de sistema de 
máximos e mínimos, ou sistemas de quantidades fixas). 
Dias (2011) afirma que, devido às dificuldades que as empresas enfrentam em 
determinar seu consumo e as variações ocorridas no tempo de reposição, foi estabele-
cido o sistemas de revisões periódicas, que consiste em:
• determinação do consumo previsto para o item desejado;
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 61
• fixação do período de consumo previsto em a);
• cálculo do ponto de pedido em função do tempo de reposição do item pelo 
fornecedor;
• cálculos dos estoques mínimos e máximos; 
• cálculo dos lotes de compra.
O gráfico a seguir demonstra o fluxo de estoques de uma empresa que trabalha 
com o lote de compra e o ponto de pedir fixo, e o que sobe e desce é o nível de estoque:
Identificação dos níveis de estoque
P.P
E. Max
E. Min
T
Q
Identificação dos níveis de estoque
Fonte: DIAS, 2011, p. 117. (Adaptado).
Analisando o gráfico anterior, conseguimos identificar os níveis mínimo e máximo 
de estoques e concluir que o ponto do pedido (PP) e o lote de compra (Q) são fixos 
e constantes, e suas reposições ocorrem em períodos variáveis, quando o nível de 
estoque alcança o ponto de pedido.
No sistema de reposição periódica, o estoque é reposto em intervalos fixos e 
constantes de tempo, já previamente estabelecidos, e os lotes de compra variam em 
função do nível de estoque por ocasião do PP. A quantidade solicitada para a compra é 
estabelecida de forma que, ao ser somada ao estoque existente no momento do rece-
bimento, atinja um nível máximo de estocagem (estoque máximo) supostamente sufi-
ciente para atender a demanda até o próximo PP. 
Esse sistema admite a possibilidade de existir variabilidade na demanda, 
portanto o estoque de segurança, que estudaremos adiante, precisa garantir que não 
falte material durante todo o intervalo de ressuprimento. Slack, Chambers e Johnson 
(2009, p. 359) definem estoque de segurança como aquele cujo “[...] propósito é 
compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda”, e esse nível mínimo de 
estoque existe para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior do que a espe-
rada durante o tempo decorrido na entrega dos bens (tempo de ressuprimento).
2.4.3 MRP – material requirement planning
©
 D
TC
O
M
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 62
Para facilitar a gestão de materiais nas organizações, foram desenvolvidos os 
sistemas de planejamento de materiais ou material requirement planning (MRP), 
termo em inglês que significa planejamento das requisições de materiais. Segundo Dias 
(2011), o MRP lida com suprimento de peças e componentes cuja demanda depende de 
determinado produto final. Em outras palavras, o MRP opera um ciclo de operações já 
previamente definido da produção de um produto (ou uma lista de materiais). Assim, 
assessorando o setor de manufatura com informações relativas às quantidades neces-
sárias e o tempo exato de utilização no processo de fabricação de produtos finais. 
Para exemplificar, considere uma produção de panelas. Nessa produção o item 
tampa demora 4 dias para ser produzido, enquanto o item cabo demora 2 dias. Dessa 
forma, o MRP vai sugerir a melhor data para fazer o pedido da tampa de panela para 
conseguir atender à demanda prevista. 
O sistema de solicitação trimestral é predecessor do MRP, aprofundada por George Plossl e Oliver 
Wight em 1967. Com o fim da Segunda Guerra Mundial, várias indústrias criaram planos de pro-
dução baseados apenas na carteira de pedidos de clientes que estabeleciam parcerias constantes.
Ainda de acordo com Dias (2011), um sistema MRP é composto pelos seguintes 
elementos:
Elementos do sistema MRP
Programa
MRP
Programa mestre
de produção
Saídas e
relatórios
Registros de
inventários
Provisões de
demanda
Lista de materiais
Ordens dos
clientes
Fonte: DIAS, 2011, p. 121. (Adaptado).
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 63
As ordens dos clientes (pedidos), juntamente com as provisões de demanda para 
o período, são enviadas para o programa mestre de produção, que encaminha essas 
informações ao MRP, responsável pelo levantamento das necessidades de materiais 
levando em consideração as quantidades estabelecidas nas listas de materiais necessá-
rios para a produção de cada item e as informações sobre os estoques existentes cons-
tantes dos registros de inventários. Após processar todas essas informações, o sistema 
emite um relatório da necessidade de materiais para atender à demanda, determi-
nando a necessidade de aquisição ou não dos produtos.
Com base nesses elementos e a partir da alimentação das informações relativas a 
quanto e quando o cliente deseja consumir, o sistema envia as informações sobre cada 
item componente do produto final para os elementos interligados do sistema. 
2.4.4 Estoques de segurança
O estoque de segurança é definido pelas quantidades ou níveis razoáveis para 
sustentar e evitar as faltas de estoque frente às incertezas da cadeia de suprimentos. Sem 
o apoio desse estoque, podem faltar produtos quando o processo produtivo precisar ser 
interrompido devido ao atraso no recebimento de matéria-prima do fornecedor.
Na área comercial, quando a demanda for maior que o estoque, é possível consi-
derar o estoque que está em trânsito para atender à demanda que o estoque físico não 
consegue no momento, lembrando-se de acompanhar o lead time das entregas.
Lead time de entrega é o tempo transcorrido entre a emissão do pedido de aquisição de mer-
cadorias e a sua efetiva inclusão nos estoques da empresa, ou seja, o tempo que o fornecedor 
leva para produzir, transportar e entregar o pedido.
Segundo Garcia, Lacerda e Arozo (2001), o estoque de segurança permite saber o 
correto ponto de pedido de um item por meio da determinação da quantidade mínima 
que deve existir no estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento e 
proporcionando a garantia do funcionamento do processo produtivo sem risco de 
faltas. Ele pode ser calculado sabendo-se a demanda (ou sua previsão), o lead time ou 
tempo de fornecimento, o desvio padrão desses dois elementos e o nível de serviço 
desejado. Sendo assim:
Estoque de segurança = demanda média diária (vendas) ∙ tempo de entrega (em dias)
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 64
Consideremos uma franquia de venda de sanduíches que costuma comercializar 
em média 100 lanches por dia. Normalmente, o tempo de entrega de novos pedidos 
para seu franqueador é de 3 dias. Logo:
Estoque de segurança = 100 ∙3 = 300
Esse resultado significa que a franquia precisa ter no mínimo 300 sanduíches em 
estoque, e qualquer valor igual ou abaixo é um indicador de que é necessário fazer um 
novo pedido para os fornecedores. 
Nesse sentido, as estratégias de gestão de estoques devem ser direcionadas 
para que as empresas consigam atingir seus objetivos. Para tanto, as organizações 
devem determinar corretamente seus níveis de estoques, o tamanho do lote e quando 
produzir, pois precisam contar com os insumos necessários para a produção no tempoadequado para atender à demanda por seus produtos.
Assim, nesse capítulo, foi abordado o “quando pedir” identificando a importância 
do tamanho do lote e como avalia-lo. Além disso, foram considerados fatores como a 
coordenação da oferta e demanda e localização do estoque. Após isso, foram abor-
dadas técnicas de avaliação da demanda, se concentrando em métodos de previsão, 
como a escolha do melhor método conforme a necessidade e os tipos existentes. Ao 
avaliar a produção, o capítulo se foca no lote econômico, abordando os custos de 
armazenagem, cálculo do lote e a avaliação dele. Por fim, o capítulo entra na temática 
“Ponto de pedir” e aborda as formas de identificar quando é o melhor momento para 
realizar novos pedidos.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 65
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Saraiva, 2009.
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VASCONCELLOS, M. A. S. Economia: micro e macro. 03. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
3 Funções do sistema de estocagem
Ricardo Souza Cerqueira
As empresas utilizam seus estoques com a finalidade de melhorar a coorde-
nação entre a oferta e procura e reduzir seus custos totais. Com base nessa premissa, 
os sistemas de estocagem são compostos por métodos, equipamentos, instalações e 
tecnologias que buscam disponibilizar os produtos aos clientes na hora certa, na quan-
tidade acordada e com a qualidade esperada, de forma aliada à gestão dos custos. 
Segundo Ballou (2006), esses sistemas têm duas funções principais: a estocagem 
e o manuseio de materiais, e neste capítulo, analisaremos o impacto de cada uma 
delas na gestão de custos logísticos das organizações.
Os sistemas de estocagem são sistemas de distribuição em nível micro que se 
inserem em um macro, que é a cadeia de suprimentos. Sendo assim, identificar as 
atividades específicas desse cenário maior nos permite entender o sistema e fornece 
uma base para gerar propostas e alternativas de novos projetos.
3.1 O ciclo de pedido do cliente
Ciclo de pedido é o tempo transcorrido entre a realização do pedido pelo cliente 
e sua entrega. Seus atores principais são o fluxo de informações em um sentido e o 
fluxo de materiais em sentido oposto, ao longo de toda a cadeia logística. A lógica 
do ciclo é a seguinte: junto com o fluxo de bens e serviços dos fornecedores para os 
clientes cada elo da cadeia enviará no sentido inverso pedidos e informações para os 
fornecedores FUSCO E SACOMANO (2007). 
A integração da logística
Apoio à
Manufatura
Fluxo de
Materiais
Fluxo de
Informações
Distribuição
Física
ClientesSuprimentosFornecedores
Fonte: BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 44. (Adaptado).
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 68
A gestão eficiente do ciclo de pedido do cliente ao longo de toda a cadeia de supri-
mentos é crucial para aumentar a percepção dos clientes do nível de serviço. Um erro 
comum dos gestores de estoques é confundir o ciclo de pedido do cliente com o lead 
time da entrega, partindo da perspectiva do cliente, cuja visão é a de que quanto menor 
for o tempo de entrega dos pedidos pelos fornecedores, mais eficiente será a empresa. 
De acordo com Erickesen, Stoflen e Suri (2007), o lead time é a quantidade de tempo, em dias 
corridos, desde a criação da ordem, passando pelo caminho crítico, até que pelo menos uma 
das peças que integram o pedido seja entregue ao cliente.
Para evitar esse tipo de equívoco, os gestores devem ter a visão total do processo 
produtivo, que se inicia no pedido do cliente, passa pela aquisição de matéria-prima e os 
processos de manufatura, embalagem, distribuição e transporte até a entrega ao cliente, 
e não somente o período compreendido entre a chegada do pedido no depósito de 
produtos acabados e o recebimento pelo consumidor. Esse processo também é conhecido 
como o ciclo das operações logísticas, que veremos com mais detalhe no tópico seguinte.
3.1.1 O ciclo das operações
O ciclo das operações do sistema de estocagem está ligado à gestão da cadeia 
de suprimentos ou supply chain management (SCM). 
O ciclo das operações de estocagem se inicia no pedido do cliente e passa pela 
definição de fornecedores, compra de material, operações de transporte, recebimento 
na área de armazenagem, movimentação e transporte internos no processo produ-
tivo até a distribuição ao consumidor final. Assim, administrar estoques corretamente 
possibilita a maximização do efeito feedback das vendas e o ajuste do planejamento 
da produção. Além disso, de acordo com Bertaglia (2009), a gestão do ciclo das opera-
ções deve levar em conta o balanceamento entre a demanda real de consumo e a 
produção, buscando evitar a formação de estoques elevados. 
O efeito feedback das vendas representa o retorno dado pelos clientes sobre os produtos co-
mercializados pela empresa. Assim, de acordo com os pedidos de vendas, a produção e conse-
quentemente as necessidades de materiais (quantidade e tipo) que permaneceram em estoque 
serão programados. 
A estratégia da gestão do ciclo das operações varia de acordo com o planejamento 
estratégico de cada empresa. De qualquer modo, ainda segundo Bertaglia (2009), essa 
atividade só será realizada de forma eficaz e eficiente se os estoques forem priorizados. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 69
3.1.2 O impacto do ciclo de pedido na cadeia de suprimentos
O ciclo do pedido também se relaciona com a gestão da cadeia de suprimentos, 
pois a demanda de operações começa com a retirada de um pedido de compra. A 
determinação do lead time de entrega é ponto de partida para a definição de todos os 
demais processos componentes dessa cadeia. 
Segundo Perreault, Junior e McCarthy (2002), o estabelecimento da estratégia de 
formação de estoques de uma empresa afeta o comportamento de todas as compa-
nhias que integram a cadeia de suprimentos na qual ela se insere, pois as demandas 
delas serão criadas de acordo com as quantidades de estoques determinadas para cada 
etapa do ciclo produtivo, as necessidades de matérias-primas, produtos semiacabados 
e produtosacabados. 
Sendo assim, estabelecer parcerias entre os integrantes da cadeia possibilita 
que o ciclo de pedido possa ser atendido sem sobressaltos e é o segredo para que as 
organizações possam se estabelecer no mercado. Essa interação é mais vantajosa que 
uma relação entre cliente e fornecedor, pois este não tem compromisso maior do que 
atender a uma demanda esporádica e indeterminada, enquanto o parceiro se compro-
mete a assumir etapas do processo produtivo, compartilhando não só as vantagens, 
como também as responsabilidades. 
Além disso, determinar o lead time de entrega permite às empresas definir clara-
mente como ocorrerá a formação dos níveis de estoques em cada elo da cadeia de 
suprimentos. Quanto maior for o tempo de ressuprimento, maior será a necessidade 
de aumentar os níveis de estoque, situação que os gestores devem evitar, pois a manu-
tenção de estoques demanda recursos financeiros que a organização deixa de dispor, 
pois eles estarão imobilizados temporariamente.
3.1.3 O pedido perfeito
A gestão da cadeia de suprimentos visa entregar o produto certo no prazo acor-
dado, no lugar e nas quantidades corretas, com a qualidade acordada, no preço combi-
nado e com a documentação adequada, da maneira menos custosa possível para todos 
os envolvidos neste processo. Quando o processo consegue reunir todas essas condi-
ções simultaneamente, ocorre o pedido perfeito. 
Para Grüdtner (2005), o pedido perfeito não está calcado no desempenho individual das em-
presas, mas sim, no conceito de mensuração de desempenho, pois representa o foco no de-
sempenho ideal, almejando a eficácia do desempenho de toda a cadeia logística integrada. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 70
Segundo Christopher (2011), consegue-se estabelecer o nível de serviço ao 
cliente pelos seguintes elementos: disponibilidade, confiabilidade de entrega e 
frequência, níveis de estoque e tempo consumido no ciclo dos pedidos. Para Bowersox 
e Closs (2001), ao maximizar esses aspectos, ocorre o pedido perfeito, de modo que o 
nível de serviço apresente zero defeitos. É uma situação almejada pelas organizações, 
pois diminui o tempo de processamento dos pedidos e os custos agregados à satis-
fação do cliente. Para tanto, alguns equívocos devem ser evitados, como o envio de 
pedidos incorretos, a falta de produtos, erros na separação, no acondicionamento e no 
despacho e atrasos na entrega. 
3.1.4 Métricas de atendimento 
As métricas de atendimento são parâmetros determinados pelas organizações 
com a finalidade de medir a performance de seus diversos setores. Para tanto, elas 
desenvolveram mecanismos de controle, identificados como indicadores de desem-
penho, isto é, métricas quantitativas que refletem o desempenho de uma empresa no 
alcance dos objetivos estabelecidos em seu planejamento estratégico. 
De acordo com Dias (2011), há diversas abordagens de avaliação, com destaque para 
três clássicas: a financeira, pelas unidades organizacionais (ou departamentos) e por 
procedimentos administrativos. Essas abordagens possuem vantagens e desvantagens.
A abordagem financeira apresenta os resultados em termos de lucro sobre as 
vendas ou capital investido. Sendo assim, é de fácil aplicação, desde que a empresa 
tenha seu setor contábil bem organizado, e é útil para terceiros, já que os índices de 
liquidez e rentabilidade são representativos na prestação de contas aos acionistas. 
Como desvantagens, apresenta lentidão, pois a avaliação só pode ser realizada após 
a ocorrência dos fatos, e desatualização, por se referir a fatos do passado. Além disso, 
revela sintomas, e não causas reais dos resultados encontrados para os processos.
A abordagem por departamento consiste em um método ordenado que impõe 
obediência a normas bem estabelecidas. Por envolver muitas pessoas, propicia o 
aparecimento de novas ideias e a troca de pontos de vista, incentivando mudanças. 
Por outro lado, exige uma departamentalização rígida da companhia e enfatiza as 
operações na forma que são feitas habitualmente, gerando mudanças apenas nos 
departamentos, e não em toda a organização.
Por fim, a abordagem por processos administrativos se baseia na análise dos 
setores de planejamento, controle, organização, assessoria e lideranças, buscando 
alcançar o equilíbrio organizacional da empresa como um todo. Entre as desvantagens 
dessa abordagem, podem ser destacadas: uma quantidade excessiva de informações 
para o detalhamento, alto custo para utilização e alto custo para utilização.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 71
3.2 Recebimento, fracionamento de volume, combinação e 
manuseio de materiais
A atividade de recebimento de materiais abrange desde sua recepção até a entrada 
em estoque. Ao longo de todo esse processo, realizam-se várias ações, como identifi-
cação, fracionamento (também conhecido como picking ou order picking), combinação de 
materiais e manuseio. 
Segundo Bowersox e Closs (2001), essa atividade é a principal função de um 
armazém, sendo portanto elemento-chave da produtividade. Também é a que mais 
consome mão de obra, necessária para separação e o manuseio de produtos, represen-
tando um alto custo para o sistema logístico.
3.2.1 O recebimento de materiais
O recebimento de materiais está integrado a um sistema global de gestão 
de materiais dentro das organizações, ligado às áreas de compras, transporte e 
contabilidade, e funciona como uma interface entre o atendimento do pedido pelo 
fornecedor e os estoques físico e contábil.
Conforme Dias (2011), essa atividade está dividida em quatro fases:
• Entrada de materiais.
• Conferência quantitativa.
• Conferência qualitativa.
• Regularização.
De acordo com Dias (2011), as atribuições básicas do recebimento são: 
• coordenar todas as atividades relativas ao recebimento e devolução de mate-
riais ou produtos;
• analisar a documentação recebida, verificando se todo o processo está autorizado;
• comparar os volumes declarados na nota fiscal ou no manifesto de transporte 
com os efetivamente recebidos;
• verificar possíveis avarias que comprometam a integridade física do material, 
realizando as ressalvas necessárias nos respectivos documentos;
• realizar as conferências quantitativa e qualitativa dos materiais; 
• decidir pelo aceite ou recusa e devolução dos materiais;
• liberar o pagamento ao fornecedor, ou se for o caso, a regularização da recusa 
ou devolução;
• liberar o material para o estoque no armazém ou almoxarifado.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 72
As atividades de recebimento de materiais tendem a ser onerosas para as orga-
nizações, pois costumam ser lentas e demandam tempo. Essa demora faz com que os 
demais setores fiquem sujeitos a esse hiato produtivo, que precisa ser bem planejado 
para não causar transtornos ao processo de produção nem prejuízos. 
3.2.2 O controle de recebimento
A atividade de controle de recebimento de 
materiais tem a função de determinar as quan-
tidades de materiais que devem permanecer em 
estoque, o momento correto de reabastecimento e 
a avaliação dos materiais recebidos. 
Um correto e eficiente sistema de controle 
permite às empresas realizar uma gestão adequada 
de materiais que lhes possibilitem melhorar as relações com os usuários da cadeia de 
suprimentos e reduzir custos de aquisição de materiais e relativos a perdas de estoque. 
Por outro lado, um sistema ineficiente pode resultar em incapacidade de cumprir 
prazos de entrega, níveis de estoque elevados e incompatíveis com a demanda, neces-
sidade de aumento da área de armazenagem, elevando os custos, e aumento dos 
índices de obsolescência da estrutura e equipamentos.
Para evitar esses problemas, as organizações devem como contar com um sistema 
de informações confiável. Registrar informações em sistemas ou livros apropriados 
possibilita inseri-las em mecanismos de controle, buscando manter a veracidade 
dos registros, que servirão de base para tomadas de decisão respaldadas em dados 
corretos. O não registro dessas informaçõesacarreta a falta de conhecimento sobre a 
realidade dos estoques da empresa, o que pode gerar excesso ou falta de estoque. 
3.2.3 O impacto da localização das mercadorias no espaço do armazém
A disposição dos espaços destinados 
à guarda dos estoques de uma empresa é 
chamada de layout de armazenagem. O layout 
de armazenagem é a forma por meio da qual 
as áreas de armazenagem estão dispostas. 
Geralmente, esse layout é arranjado de forma 
a aproveitar o máximo possível do espaço 
existente, considerando impacto na produti-
vidade, movimentação de materiais e equipamentos, otimização do espaço, saída de 
itens, entre outros fatores
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 73
Segundo Cury (2006), o layout pode ser classificado em três tipos:
• Por produto
As matérias-primas são movimentadas, passando por um processo de trans-
formação contínuo, enquanto as máquinas e equipamentos permanecem fixos.
• Por processo
A produção é seriada ou intermitente e as máquinas são agrupadas conforme a 
natureza da operação a ser executada, sendo o mais indicado para os processos 
que envolvem produtos com alto grau de precisão.
• Posicional
O produto final não se movimenta, apenas os operadores e máquinas, sendo 
indicado para os casos com poucas unidades de produção e custo de movimen-
tação elevado.
Conforme Viana (2002), uma armazenagem eficiente e efetiva depende da exis-
tência de um bom layout que contemple o grau de acesso aos materiais e às áreas 
obstruídas à movimentação, dos modelos de fluxos de materiais, da eficiência da 
mão de obra do armazém e da segurança de todos os envolvidos no processo de 
armazenagem. 
Além disso, um sistema de localização de materiais minimiza os custos rela-
tivos ao processo de armazenagem, pois permite que os materiais, matérias-primas, 
produtos semiacabados e produtos acabados possam ser acondicionados nos almo-
xarifados e acessados no tempo certo de utilização. Para Dias (2011), esses sistemas 
devem estabelecer os princípios necessários para a perfeita identificação dos mate-
riais estocados nos armazéns, para tanto, deve-se usar uma simbologia (codificação), 
normalmente alfanumérica, que represente cada local destinado a estocagem dentro 
dos armazéns, abrangendo até o menor espaço de uma unidade de estocagem. Esse 
conjunto alfanumérico deve indicar precisamente o posicionamento de cada mate-
rial, facilitando as operações de movimentação, inventário etc. Ainda de acordo com o 
autor, o sistema de estocagem utiliza dois critérios de localização de material: 
• Sistema de estocagem fixa
Contém um número determinado de áreas de estocagem para cada material, 
definindo que somente itens do mesmo tipo podem ser armazenados. 
Vantagem: é de fácil gerenciamento, pois os locais são bem determinados.
Desvantagem: poderá criar espaços ociosos, pois os níveis máximos de uso do 
estoque não ocorrem em todos períodos, assim, a capacidade pode ficar subu-
tilizada em momentos de baixo nível de utilização. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 74
• Sistema de estocagem livre
Não tem local fixo de armazenagem e os materiais são dispostos livremente 
dentro do armazém, com exceção para os materiais que precisam de estoca-
gem especial. 
Vantagem: economiza espaço a ser utilizado para estocagem.
Desvantagem: pode deixar a montagem dos pedidos mais complexa, uma vez 
que um mesmo item pode estar localizado em pontos distintos. 
Ambos apresentam vantagens e desvantagens, e caberá a cada gestor de arma-
zenagem determinar qual deles se enquadra melhor a seu sistema.
3.2.4 As principais técnicas de controle
O custo de manutenção dos estoques é elevado e, para reduzir seu impacto, as 
empresas devem utilizar técnicas de recebimento, armazenamento, acondicionamento 
e controle de materiais.
Existem dois padrões básicos de consumo de um item ao logo do tempo, e as 
organizações devem entender sua dinâmica para determinar quais técnicas de controle 
de estoques serão utilizadas. Conforme Moreira (2012), o primeiro padrão é a demanda 
independente, que são os itens que dependem do mercado para a definição de seus 
estoques, visto que a empresa não consegue determiná-la, apenas fazer uma previsão 
que pode ou não se concretizar. Como exemplos, temos os produtos acabados e as 
peças e materiais de reposição. O outro padrão é a demanda dependente, isto é, 
quando o consumo pode ser programado internamente pelas empresas. Essa situação 
ocorre com as matérias-primas para os produtos e as peças para a montagem.
A primeira etapa para determinar a técnica de controle de estoques que será utili-
zada é a classificação dos materiais. Para tanto, o método mais empregado nas orga-
nizações é a curva ABC ou gráfico de Pareto. Segundo Moreira (2012), tal método 
funciona classificando o estoque em três grupos A, B e C (por isso o nome curva ABC) 
da seguinte forma: observou-se empiricamente que um grupo de cerca de 20% dos 
estoques é responsável por aproximadamente 70% a 80% do capital investido. Além 
disso, existe um grupo intermediário que representa 20% dos estoques e 20% dos 
custos, restando aproximadamente de 60% a 70% dos itens em estoque que corres-
pondem a aproximadamente 10% dos recursos investidos. Por exemplo:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 75
Grupos ABC
Grupo A B C
Valor 70% 20% 10%
Quantidade de itens do grupo 10% 20% 70%
Quando a empresa aplica essa técnica para a definição de suas políticas de 
vendas, programação da produção, gestão de estoques e planejamento da distri-
buição, permite evitar problemas, como manter um volume elevado de itens que têm 
pouco giro, o que acarreta maior disponibilidade de recursos financeiros e compro-
mete seu capital de giro. Dessa forma, a curva ABC permite identificar os itens que 
justificam atenção e tratamento adequados quanto a sua importância relativa.
Quando a empresa define quais itens são os mais importantes, pode partir para a 
escolha da técnica de controle. De acordo com Dias (2011), as mais utilizadas são: 
• Sistemas de duas gavetas
Recomendado para o controle dos estoques da classe C da classificação ABC, 
baseado na utilização de duas caixas para realizar o controle. O conteúdo da 
caixa A tem uma quantidade suficiente para atender ao consumo estimado du-
rante o tempo de reposição mais o estoque de segurança, enquanto a caixa B 
tem estoque equivalente a esse consumo. O controle é realizado por meio do 
atendimento dos pedidos e requisições de materiais que chegam ao almoxarifa-
do pela caixa B, e quando esse estoque chega a zero, a empresa tem que iniciar 
o processo de aquisição de mercadorias, e o atendimento das requisições passa 
a ser feito pela caixa A. 
• Sistema dos máximos-mínimos
Utilizado devido às dificuldades em determinar o consumo e as variações do tempo 
de reposição. Também é conhecido como sistema de quantidades fixas e consiste 
em determinar os consumos previstos para o item desejado, fixar o período de 
consumo previsto e calcular o ponto de pedido em função do tempo de reposição 
do item pelo fornecedor, os estoques mínimos e máximos e os lotes de compra.
• Sistema de revisões periódicas
O material é reposto periodicamente em ciclos de tempos iguais, chamados de 
períodos de revisão, de acordo com a quantidade da demanda do próximo período.
• MRP e MRP II
Sistemas informatizados de controle de materiais que estabelecem uma série 
de procedimentos e regras de decisão para atender às necessidades de pro-
dução em uma sequência de tempo logicamente determinada para cada item 
componente do produto final.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 76
O custo de manutenção dos estoques é muito elevado para as empresas, portanto 
as técnicas de recebimento de material, armazenamento, acondicionamento e controle 
devem ser prioridade para diminuir o impacto destes custos.
3.3 Consolidação, unitização e manutenção de estoques
A consolidação é uma técnica utilizada pelos gestoresde armazenagem das 
empresas visando a ocupar todos os espaços disponíveis relativos a transporte e movi-
mentação interna dos materiais. Isso promove maior eficiência nos processos.
A unitização de cargas busca agrupar os produtos em volumes que facilitem a sua 
movimentação interna e o transporte de mercadorias, propiciando maior segurança. 
Por fim, a manutenção dos estoques é uma medida de redução dos custos nas 
empresas, tendo em vista que os gastos com disponibilidade dos estoques impactam 
o resultado das operações. Se, aliados aos gastos, ainda ocorrem perdas dos produtos 
estocados devido a condições irregulares de armazenagem, esses custos impactam 
ainda mais fortemente o resultado.
3.3.1 Consolidação e unitização
A gestão do processo de armazenagem nas organizações tem como princípio a 
redução de custos, pois os estoques só se justificam se os custos relativos a sua manu-
tenção forem menores que as demais alternativas. 
Para tanto, uma das técnicas empregadas é a consolidação de cargas, que, por 
agrupar cargas variadas de diferentes fornecedores com o mesmo destino ou destina-
ções próximas, aumenta a eficiência das operações de transporte nas transferências de 
longa distância. Segundo Ballou (2006), o processo de unitização de cargas pode ser 
realizado de quatro maneiras:
• Consolidação do estoque 
O embarque destinado à distribuição dos produtos é retardado até que o esto-
que dos produtos possa atender à demanda, permitindo embarques em volu-
mes maiores e aproveitando melhor o espaço disponível nos veículos.
• Consolidação do veículo 
Concentra a demanda de coleta ou entrega de vários produtos em um mesmo 
veículo, realizando o transporte de modo mais eficiente. 
• Consolidação do armazém
Concentra cargas variadas no armazém até possibilitar o transporte de grandes 
volumes de embarque para distâncias longas e agrupa volumes pequenos que 
se destinam a curtas distâncias. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 77
• Consolidação temporal
Atrasa o envio dos pedidos dos clientes para permitir que embarques maiores 
possam ser feitos, em vez de vários embarques de pequenos volumes. 
Já a unitização, de acordo com Keedi e Mendonça (2003), é o processo de agregar 
volumes fracionados em uma única unidade de carga, mantida inviolável ao longo 
de todo o percurso entre a origem e o destino. Esse processo busca a unificação de 
lotes de mercadorias para facilitar o manuseio, movimentação e transporte de cargas, 
proporcionando redução de gastos com mão de obra, embarque, desembarque e 
embalagens e a diminuição de manuseios de carga e do tempo das operações. 
As ações relativas à consolidação e unitização de cargas nos armazéns das em- 
presas possibilitam melhorias nos níveis de serviços, pois reduzem custos e melhoram o 
processo logístico.
3.3.2 Paletização
O processo de paletização visa dimi-
nuir danos à integridade física dos materiais, 
possibilitando maior segurança e proteção 
durante o período de armazenagem, nas 
movimentações internas e nas ações de 
distribuição, possibilitando que o cliente 
receba os produtos nas condições esperadas. 
Esse processo é realizado com paletes, que, conforme Ballou (2006), são plata-
formas portáteis feitas de madeira, papelão, plástico ou metal, nas quais os produtos 
ou materiais são empilhados para armazenagem ou operações de transporte. É uma 
ação de unitização, na qual se agrupam de forma ordenada materiais com as mesmas 
características físicas, resultando em uma só peça. 
Oliveira (2004) lista algumas vantagens da paletização, conforme um estudo 
realizado pela National Wooden Pallet and Container Association (NWPMA):
• permite a melhor utilização dos espaços verticais, pois um programa de paletiza-
ção possibilita uma quantidade maior de itens armazenados em uma dada área;
• reduz acidentes pessoais na substituição da movimentação manual pela mecânica;
• economiza de 40% a 45% no custo da movimentação e reduz o tempo de 
movimentação;
• permite ventilação entre as mercadorias tanto nos depósitos como durante o 
transporte e simplifica o controle de inventário, eliminando quase totalmente 
danos aos produtos;
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• reduz os furtos quando itens individuais são unitizados por cintas, faixas ou filmes;
• diminui o tempo de rotulagem e das despesas operacionais, tendo em vista 
que um ou dois rótulos por unidade de carga eliminam a necessidade de identi-
ficar cada embalagem do produto;
• uniformiza o local de estocagem, resultando em áreas com aproveitamento 
racional;
• facilita o uso de cintas de aço para a ancoragem segura das mercadorias;
• elimina frequentes custeios do sistema de transporte e possibilita realizar en-
tregas, cargas e descargas dentro de qualquer ponto acessível por equipamen-
tos de movimentação;
• elimina interrupções e gargalos, proporcionando maior produtividade, e evita 
que operários percam tempo dando apoio à movimentação de materiais;
• corta pela metade o tempo de carga e descarga de caminhões, reduzindo os 
custos de prorrogação no tempo de embarque e eliminando sobretaxas, me-
lhorando a utilização dos equipamentos de carga e descarga e aumentando o 
ganho de frete.
Por essas razões, as empresas buscam adotar a paletização em seus processos, 
almejando melhores resultados operacionais e financeiros.
3.3.3 Gerenciamento de entradas e saídas
Registrar corretamente as entradas e saídas dos produtos armazenados é impres-
cindível para o controle de estoque, pois é com base nessas informações que as orga-
nizações estabelecem a melhor maneira de atender às necessidades relativas às 
demandas futuras, mantendo o investimento em estoques no nível mais econômico 
possível. Também diminui a idade média de estocagem, favorecendo o ciclo opera-
cional e possibilitando um melhor aproveitamento do capital de giro.
Esse registro e controle das entradas e saídas de estoque deve assegurar a dispo-
nibilidade dos materiais para as vendas e/ou produção. Todos os tipos de materiais sob 
a guarda e conservação da empresa estão sujeitos a esse acompanhamento constante, 
sendo tanto de matérias-primas quanto de produtos acabados ou vendidos. O acom-
panhamento pode ser realizado de três formas:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 79
• Sistema integrado
Utiliza um software integrado de gestão (ERP) que realiza a consolidação do 
tráfego de informação entre os diferentes estoques da empresa. 
• Eletrônico manual
Emprega programas simples ou planilhas eletrônicas que registram as entradas 
e saídas de mercadorias e produtos, mas não integra os processos, sendo ne-
cessário que esse registro seja realizado por cada departamento. A não integra-
ção dos processos possibilita divergências de estoque.
• Manual
Usa um método de controle por meio de fichas de papel.
Para que o acompanhamento e gerenciamento seja realizado, é preciso conhecer 
os estoques por meio da contagem deles. Segundo Bertaglia (2009), existem duas 
técnicas para efetuar a contagem dos estoques: o inventário físico geral e o inven-
tário rotativo ou parcial. No inventário físico geral, paralisa-se a organização por um 
período previamente estipulado com a finalidade de realizar a contagem de todos 
os itens, para que se possam identificar quebras no estoque. Já a contagem parcial 
faz o inventário de uma certa quantidade de itens ou grupo de itens dentro de uma 
frequência estabelecida e contínua.
O gerenciamento das entradas e saídas dos estoques permite reduzir ineficiências 
do estoques, como os decorrentes das pernas no estoques, que é abordada a seguir.
3.3.4 Causas de perdas no estoque
Entre as principais causas de perdas no estoque, estão o furto de mercadorias 
e as avarias causadas por má conservação, manuseio inadequado e obsolescência. 
Segundo dados divulgados nas pesquisas coordenadas pelo Instituto PROVAR, que 
promove pesquisas relacionadas ao setor varejista, em 2012 as perdas no varejo repre-
sentaram 1,83% dofaturamento bruto do setor, o que totaliza R$ 98 bilhões, ou seja, 
os prejuízos chegaram ao patamar de R$ 1,7 bilhão. 
De acordo com Ohno (1997) e Shingo (1996) apud Antunes et al. (2008), seguindo 
a concepção do sistema Toyota de produção (STP), a eliminação de perdas é o resul-
tado de quatro etapas: 
• análise detalhada do processo; 
• identificação do local crítico; 
• tomada de decisão; 
• implementação do ato de otimização .
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 80
As perdas e desperdícios podem ser divididos em sete grupos: por superpro-
dução, por transporte, no processamento em si, por fabricação de produtos ociosos, 
por estoques, por espera e por movimentação. Vamos nos ater às perdas por esto-
ques e movimentação, que estão diretamente ligadas ao sistema de estocagem. 
Conforme os autores, a perda por estoque é associada ao armazenamento de 
matérias-primas. Como a manutenção de grandes estoques resulta em prejuízos finan-
ceiros e perda de mercado, o STP busca minimizar os estoques gradativamente ao 
estreitar o período entre a entrada e saída de materiais. As perdas por movimentação 
são decorrentes dos movimentos inúteis dos produtos ou materiais, por exemplo, 
realocação no estoque. 
Uma gestão dos processos de armazenamento, com boas práticas de armaze-
nagem, recursos da consolidação e unitização dos lotes de mercadorias e um sistema 
de controle de entrada e saída eficiente possibilita reduzir as perdas de estoque. 
3.4 Separação, unitização e despacho dos materiais
Os resultados alcançados nas etapas de separação e unitização influenciam as 
demais etapas da cadeia de gestão dos estoques, como o despacho dos materiais, 
contribuindo para a percepção, por parte dos clientes, do nível de serviço das organi-
zações e para o alcance dos resultados esperados.
A gestão eficiente desses processos possibilita às organizações atender à 
demanda gerada pelos pedidos dos clientes, evitando falhas relativas a erros nas quan-
tidades a serem despachadas e atrasos no prazo de entrega das mercadorias. 
3.4.1 A ordem de separação de mercadorias
O processo de separação e preparação dos pedidos dentro das áreas de armaze-
nagem é conhecido como order picking ou apenas picking, definido por Lima (2002, p. 
2) como a “[...] coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da 
área de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor”. Por exemplo, 
ao receber um pedido do cliente, o operador inicia a recolha de um produto por pedido
Tal atividade é geralmente a mais trabalhosa no processo de movimentação de 
cargas nos armazéns. Dessa forma, segundo Souza (2008), representa aproximada-
mente de 30% a 40% dos custos com mão de obra na armazenagem. Além disso, o 
tempo transcorrido entre a recepção de um pedido do cliente e a entrega correta dos 
produtos é dispendioso.
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As principais funções da atividade de picking são 
a recolha de produtos em armazém, a coleta de itens 
conforme a lista de pedidos dos clientes e sua prepa-
ração para entrega.
A atividade de picking deve levar em consideração 
o layout do armazém e seu padrão de fluxo, que aponta 
entradas em quantidades maiores que as saídas. Nesses 
casos, o tempo de trabalho no atendimento de pedidos 
pode ser desproporcionalmente maior que o tempo gasto no recebimento e na esto-
cagem. Diante disso, o gestor deve elaborar uma estratégia própria conforme a quanti-
dade de operadores por pedido, produtos por pedido e agendamento por pedido. 
3.4.2 Unitização
A economia na movimentação de materiais deve ser diretamente proporcional 
ao tamanho da carga movimentada. Isso quer dizer que, à medida que aumenta o 
tamanho da carga (volume), o número de viagens necessárias para estocar uma deter-
minada quantidade de materiais diminui e, consequentemente, cresce a economia 
de custos. Dessa forma, o número de viagens se relaciona diretamente ao tempo de 
trabalho necessário para movimentar as mercadorias e ao tempo de serviço do equipa-
mento utilizado no manuseio. 
Segundo Ballou (2006), a eficiência pode ser melhorada mediante a consolidação 
de um número de volumes menores numa única carga e o consequente manuseio da 
carga consolidada.
A carga consolidada, também conhecida como carga unitária ou unitizada, é um conjunto ou gru-
po de objetos mantido como uma unidade de carga durante o transporte de um ponto a outro.
Nesse sentido, a unitização de cargas traz vantagens como:
• redução da quantidade de volumes manipulados; 
• menor utilização de mecanização; 
• maior agilidade no processo de embarque e desembarque e consequente redu-
ção dos custos; 
• diminuição de custo relativo a embalagens; 
• redução das ocorrências de avarias e roubos de mercadorias;
• padronização internacional dos recipientes de unitização.
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Para facilitar o transporte e a movimentação de cargas, são utilizados equipamentos 
que auxiliam sua unitização, como: 
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GaiolasPaletes
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ContêineresCaçambas
As vantagens operacionais e financeiras apresentadas pela paletização permitem 
que as empresas conquistem vantagens competitivas sobre os concorrentes e 
aumentem seu nível de serviço.
3.4.3 A importância das embalagens
A Associação Brasileira da Embalagem (ABRE) define embalagem como um reci-
piente ou envoltura que armazena produtos temporariamente, individualmente ou 
agrupando unidades, com a função de protegê-los e estender seu prazo de vida (shelf 
life), viabilizando sua distribuição, identificação e consumo (PELLEGRINO, s. d.). 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 83
Pode-se então classificar as embalagens de acordo com sua natureza e finalidade 
em quatro tipos. A primária fica em contato com o produto que contém, por exemplo: 
vidro de palmito em conserva, caixa de leite, embalagens plásticas de refrigerantes 
etc. A secundária protege a primária, como fazem os fundos de papelão com unidades 
de caixa de leite envolvidas num filme plástico. É geralmente a unidade de venda no 
varejo. Embalagens terciárias são as caixas, que podem ser de papelão, plástico e 
madeira. As quaternárias, por fim, são empregadas na movimentação, transporte e 
armazenagem, englobando qualquer tipo de contenedor, como os contêineres.
Bowersox e Closs (2001) propõem outra classificação: embalagem para o consu-
midor, com ênfase em marketing, e embalagem industrial, com foco na logística. A 
primeira busca ser visualmente atrativa para conquistar a atenção de potenciais consu-
midores, enquanto a segunda enfatiza a segurança e proteção dos produtos armaze-
nados por ocasião dos processos de movimentação. Para o melhor movimentação e 
acondicionamento, é possível que um grupo de embalagens para o consumidor esteja 
dentro de uma embalagem industrial. 
 Com o início das atividades comerciais, o uso das embalagens se popularizou e 
atualmente elas está presente em todos os produtos, com funções e formas variadas. 
Para um profissional de marketing, por exemplo, elas são vistas mais como uma forma 
de apresentar o produto, buscando atrair os clientes e, consequentemente, aumentar 
as vendas, do que como proteção. Já para um profissional de distribuição, a embalagem 
serve para resguardar o produto durante sua movimentação, como veremos adiante.
3.4.4 Documentação de despacho de mercadorias
A expedição, isto é, o processo de despacho de mercadorias, conclui o ciclo logís-
tico das mercadorias, fazendo com que cheguem aos clientes. O despacho de mercado-
rias é a última etapa no processo de armazenagem e exige os seguintes documentos:
Inicia o processo de transporte de carga e pode ser feito eletronicamente ou por formulário 
impresso.
Pedido de coleta
Documento fiscal emitido pelas operadoras de transporte decargas para dar respaldo fiscal às 
mercadorias durante seu transporte, desde o local de origem até o endereço do destinatário. 
Substitui a nota fiscal quando a transportadora está prestando o serviço de transporte, mas 
não é proprietária da carga, e é utilizado contabilmente para registrar suas receitas.
Conhecimento de carga ou transporte
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 84
Relaciona os materiais e produtos expedidos em um meio de transporte, seja aéreo, ferroviário, 
hidroviário ou rodoviário, listando a quantidade de itens, seu peso, descrição e endereço de 
destino. Pode ser impresso ou emitido eletronicamente.
Manifesto de carga
Pode substituir, em alguns estados de origem da mercadoria, o conhecimento de transporte, 
desde que não seja possível a obtenção de dados concernentes ao peso da carga, distância do 
percurso ou valor do frete.
Autorização de carregamento e transporte 
Também pode substituir o conhecimento de transporte, caso a empresa transportadora 
contrate transportador autônomo para complementar a execução do serviço e o preço tenha 
sido cobrado até o destinatário.
Despacho de transporte
Qualquer falha na etapa de despacho de mercadoria compromete todo o 
processo, prejudicando o nível de serviço da empresa, portanto, é preciso ter cuidado 
com a emissão correta da documentação necessária. A utilização de um código do 
cliente errado, por exemplo, afeta negativamente o processo, gerando atrasos, custos 
adicionais de transporte e descontentamento dos clientes por conta da frustação da 
expectativa de receber os produtos encomendados dentro dos prazos acordados.
Zelar para que todo o processo relativo ao ciclo de materiais dentro das organi-
zações transcorra da forma correta é a função principal do gestor logístico, que deve 
garantir que os procedimentos de estocagem, como recebimento, controle, fracio-
namento, unitização, localização adequada nos armazéns e distribuição ocorram 
conforme as normas e procedimentos das organizações. Essa administração possi-
bilita que os objetivos e metas estipulados sejam alcançados seguindo o princípio de 
entregar o produto certo da maneira e no tempo esperados pelo cliente com o menor 
custo possível. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 85
Referências
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cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
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4 Movimentação de materiais
Ricardo Souza Cerqueira
Todas as atividades que se relacionam com o produto (exceto as de processa-
mento e inspeção) são consideradas movimentação de materiais, que, conforme 
Moura (2005), consiste na preparação, colocação e posicionamento de materiais na 
quantidade, lugar e posição certas, pelo método e custo adequados.
O manuseio de materiais é uma atividade inserida no processo de movimen-
tação e consiste no processo de manipulação dos materiais dentro das áreas de arma-
zenagem, efetuando a conferência e separação dos pedidos e a embalagem dos lotes 
destinados à distribuição. 
Neste capítulo, aprofundaremos a movimentação e manuseio de materiais, estu-
dando suas particularidades, os tipos e sistemas de movimentação e os sistemas de 
armazenagem, compreendendo como um processo de movimentação eficiente pode 
ser um diferencial competitivo importante para as organizações.
4.1 Movimentação e manuseio
A movimentação de materiais, com destaque especial para a atividade de manu-
seio, está entre os processos com custos mais elevados de toda a cadeia produtiva, 
pois engloba os custos relativos a mão-de-obra, aquisição de equipamentos e perdas 
que podem ocorrer durante sua execução. Sendo assim, de acordo com Dias (2011, 
p. 206): “Os custos de movimentação de materiais influem sobremaneira no produto, 
afetando diretamente o custo final”.
Sendo assim, a determinação do layout a ser utilizado no armazém deve prio-
rizar a redução das distâncias percorridas e a quantidade de movimentações às quais 
os materiais estão sujeitos, melhorando os fluxos internos dos armazéns e reduzindo 
os custos de armazenamento.
O layout é o “desenho” do armazém, isto é, a definição do planejamento do espaço físico da 
área de armazenagem, com a finalidade de obter acessibilidade, fluxo contínuo e correta loca-
lização dos materiais, além de minimizar as movimentações.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 88
A distância é “[...] afetada pelo layout, ou seja, a forma em que distribuímos os 
pontos de origem e destino dos movimentos e a intensidade de fluxo fornecem subsí-
dios para determinação e dimensionamento 
dos equipamentos de movimentação.” 
(BANZATO, 2009, s.p.). Dessa forma, todo 
o planejamento de layout dos armazéns 
deve priorizar a acessibilidade, a facilidade 
de movimentação, a possibilidade de se 
dimensionar uma localização eficiente e a 
segurança dos produtos armazenados. 
Uma redução nos trajetos percorridos pelos materiais, nas diversas etapasdo 
processo de armazenagem, passando desde o recebimento até sua expedição, podem 
trazer resultados significativos na apuração dos resultados financeiros das organiza-
ções. Com esse princípio em mente, conheceremos as seguintes atividades que inte-
gram o processo de movimentação: recebimento, manuseio interno, separação e 
expedição. Antes, entretanto, abordaremos os tipos de movimentação.
4.1.1 Tipologia da movimentação
A movimentação de materiais pode ser classificada com base em dois critérios: a 
finalidade do processo e o sistema e metodologia empregados. 
Quanto à finalidade, Costa (2002) divide a movimentação de materiais em três 
tipos, listados a seguir. 
• Entrada
Processo de recebimento de produtos no estoque da empresa, quando são con-
feridos e alocados em um armazém. É o caso do recebimento de matérias-pri-
mas, insumos, embalagens (nas empresas de transformação) ou mercadorias 
prontas para a comercialização (nas companhias comerciais).
• Saída
Retirada do produto em estoque devido a sua venda ou movimentação interna. 
Por exemplo: venda dos produtos acabados ao cliente final ou saída das maté-
rias-primas dos estoques para o setor de beneficiamento (produção).
• Transferência
Movimentação em centros de distribuição de uma mesma empresa, gerando 
débito e crédito sem afetar sua situação financeira final. Inclui, por exemplo, 
transferências de matérias-primas ou mercadorias prontas entre filiais de uma 
organização.
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Com relação à metodologia e ao sistema utilizado, a movimentação pode ser 
manual, semiautomática ou automática. No sistema manual, as operações ocorrem 
com o emprego da força física dos operadores; no semiautomático, esse trabalho é 
utilizado em conjunto com máquinas e equipamentos auxiliares; no automático, a 
movimentação durante todo o trajeto interno dos armazéns é feita por sistemas auto-
matizados. Todos esses sistemas serão detalhados mais adiante no capítulo. 
Independentemente de sua finalidade ou tipificação a movimentação de mate-
riais deve se pautar pelo objetivo de ganho de eficiência no processo produtivo aliado 
à redução dos custos. 
4.1.2 Recebimento
O processo de recebimento abrange desde a recepção dos materiais, quando 
estes são conferidos de acordo com as informações do pedido de fornecimento, até sua 
efetiva entrada nos estoques. Está interligado com vários setores das organizações, como 
contabilidade, compras, financeiro e transportes, sendo caracterizado por Dias (2011) 
como uma atividade de suporte entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, 
cabendo-lhe a responsabilidade pela conferência dos materiais destinados à empresa.
Segundo Paoleschi (2014), o recebimento de materiais é o elo de integração 
entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físicos e contábeis da 
empresa. Essa atividade compreende quatro fases.
A 1.ª é a entrada de materiais, composta pelas seguintes etapas:
• Triagem da documentação: verifica se o conteúdo da nota fiscal está de acor-
do com o pedido de compra autorizado pela empresa, se a aquisição atende ao 
prazo de entrega contratual e se o número do documento de compra é expres-
so na nota fiscal.
• Exame de avarias e conferência do volume: no exame de avarias, executa-se 
uma análise visual da carga, observando a integridade física das embalagens e 
possíveis sinais de quebra, umidade ou amassamento. Já a conferência de vo-
lumes confronta os dados da nota fiscal relativos ao volume transportado com 
sua contagem física.
• Recusa do recebimento: se existirem divergências, serão apontadas no 
Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (quando se tratar de trans-
porte rodoviário) e no canhoto da nota fiscal, para obtenção de ressarcimento 
de danos.
• Descarga: consiste no descarregamento e colocação do material em uma área 
segregada para conferência física, normalmente próxima das docas. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 90
A 2.ª fase é a conferência quantitativa, que verifica se a quantidade decla-
rada pelo fornecedor na nota fiscal corresponde à efetivamente recebida. Um confe-
rente que desconhece a nota aponta a quantidade de itens recebidos, e um segundo 
confronta o material com o que foi faturado. Se a contagem não coincidir com os 
dados da nota, deve-se providenciar a recontagem feita por um terceiro conferente. 
A 3.ª fase consiste na conferência qualitativa, também conhecida como inspeção 
técnica, e visa garantir a adequação do material ao fim ao qual se destina. Nesta etapa, 
efetua-se uma análise física do material para verificar se ele tem a qualidade neces-
sária e acordada na negociação, verificando suas características dimensionais e especí-
ficas, restrições de especificação, embalagem para transporte e embalagem final.
Na 4.ª fase, a regularização, processa-se toda a documentação no sistema de recebi-
mento, pela confirmação da conferência quantitativa e qualitativa por meio dos laudos de 
inspeção técnica e pela confrontação dos dados do pedido com os que estão na nota fiscal.
Conforme Martins e Campos (2009 p. 390), “[...] o recebimento de uma empresa 
é mais bem compreendido com a combinação de cinco elementos principais: espaço 
físico, recursos de informática, equipamento de carga e descarga, pessoas e procedi-
mentos normalizados”. Todos estes elementos serão abordados com maior profundi-
dade no decorrer do capítulo, contudo, cabe ressaltar a necessidade de todos ocorrerem 
em perfeita sincronia, para trazerem eficiência a todo o processo de movimentação.
4.1.3 Manuseio interno
O manuseio interno de produtos e materiais está relacionado ao transporte de 
pequenas quantidades de bens materiais por distâncias curtas dentro das plantas de 
armazenagem, quando comparadas com os percursos realizados pelas empresas de 
transporte, normalmente mais longos. 
Essa atividade impacta diretamente o tempo de ciclo do pedido do cliente, 
portanto é considerada uma tarefa que absorve custos, uma vez que demanda neces-
sidade de um volume considerável de mão-de-obra para diminuir seu tempo de 
execução e esse custo adicional não agrega valor aos materiais manipulados, tendo 
que ser acrescido aos custos totais. 
Ballou (2006) propõe que os objetivos do manuseio interno sejam centrados 
na redução do custo do manuseio e no aumento da área utilizável nos armazéns, 
pautados em quatro aspectos:
• unitização da carga;
• arranjo físico do espaço;
• escolha do equipamento de estocagem;
• escolha do equipamento de movimentação.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 91
Ainda conforme Ballou (2006), a eficiência das operações de movimentação de 
cargas pode ser melhorada mediante a consolidação de um número de volumes menores 
numa única carga, isto é, a unitização, e o consequente manuseio da carga consolidada. 
O conceito da unitização se baseia em um sistema integrado de acondicionamento, 
movimentação, armazenagem e transporte de materiais, sendo costumeiramente reali-
zada por meio da paletização e da contenedorização.
Segundo Moura (2005), contenedorização é um sistema de acondicionamento em que os volu-
mes individuais são agrupados em contenedores, ou seja, recipientes nos quais mercadorias 
são depositadas transformando a carga em uma única unidade de movimentação. Um exem-
plo são os contêineres.
O manuseio interno é influenciado pelas 
determinações das empresas relativas ao 
layout de armazenagem. O posicionamento 
dos pontos de recebimento, guarda, separação 
e distribuição de materiais em um armazém 
interfere nas ações de manuseio, pois, depen-
dendo do modelo utilizado, essa tarefa pode 
exigir mais tempo ou mão-de-obra. 
4.1.4 Separação e expedição
A atividade de separação consiste na coleta, dentro da área de armazenamento, 
do mix de produtos que será destinado ao consumidor final. Geralmente, é a tarefa 
mais trabalhosa do processo de movimentação, pois é realizada manualmente por um 
operador ou grupo de operadores,demandando maior tempo e utilização de mão-de-
-obra. Conforme Souza (2008), de 30% a 40% dos custos com mão de obra nos arma-
zéns estão associados a essa atividade. 
De acordo com Nogueira (2012), os sistemas de separação de pedidos são divi-
didos em quadro modelos: 
• Unitário 
Cada separador faz a coleta de um só pedido por vez.
• Por lote
A separação é feita por um grupo de pedidos de cada vez. 
• Por zona
A separação é organizada por zona, com um separador em cada uma para fazer 
a coleta de todos os pedidos. 
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• Por onda
É similar à separação unitária, a diferença é que um grupo de pedidos é progra-
mado.
Ainda conforme Nogueira (2012), a separação é executada conforme os seguintes 
passos: 
• ter certeza de que a mercadoria está disponível, para tanto, o nível de acuraci-
dade dos estoques deve estar acima de 95%; 
• localizar a mercadoria; 
• acumular os itens do pedido na sequência de separação, segundo o local de es-
toque, estabelecendo um roteiro prévio da atividade a ser realizada; 
• designar o tempo necessário para separar o pedido, para programar o trabalho 
no armazém, de forma que o dimensionamento do tempo gasto na atividade 
seja o mais próximo possível da realidade; 
• liberar os pedidos para a expedição em lotes sincronizados, obedecendo a sua 
ordem de entrada e evitando lacunas na sequência de carregamento; 
• calcular o peso e a medida cúbica da mercadoria para definir características 
volumétricas e de peso do transporte;
• enviar o pedido para o faturamento e emitir a nota fiscal; 
• obter o endereço do cliente para roteirizar a entrega;
• acumular as notas fiscais por local de destino e/ou número de rota (para acu-
mular volumes máximos por veículos), facilitando o processo de roteirização.
Já a expedição é a última etapa de processamento dentro do ciclo de armaze-
nagem, iniciando-se com o pedido de coleta de mercadorias emitido pela direção do 
armazém para o setor de distribuição da empresa. Segundo Marques (2009), é a etapa 
do processo de armazenagem que ocorre após a mercadoria estar devidamente emba-
lada e pronta para ser distribuída para os clientes e engloba as seguintes tarefas:
• verificar a conformidade do pedido com o material separado, ou seja, conferir 
se o que o cliente pediu está pronto para ser expedido; 
• emitir os documentos relativos à remessa, com informações sobre os artigos 
embalados, quantidades e endereço de entrega;
• aferir o peso e a metragem cúbica, visando à determinação dos custos de envio 
da mercadoria; 
• montar os lotes das encomendas por operador logístico, responsável pela 
distribuição; 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 93
• realizar o carregamento dos caminhões (tarefa que pode ser realizada pelo 
transportador).
A expedição tem a importante função de concluir o ciclo logístico das mercado-
rias, fazendo com que cheguem até seu destino final, isto é, os clientes.
Agora que conhecemos os tipos de movimentação e as principais atividades 
envolvidas nesse processo, estudaremos os sistemas de movimentação.
4.2 Sistemas de movimentação
Os sistemas de movimentação de materiais são processos integrados nos quais 
ocorre a manipulação dos itens em estoque, realizando seu deslocamento de um 
ponto a outro dentro da cadeia do pedido, com o objetivo de manter a integridade 
física dos produtos e executar a movimentação no menor espaço de tempo possível. 
De acordo com Dias (2011) um sistema de movimentação de materiais deve atender às 
finalidades de redução de custos, aumento da capacidade produtiva, melhores condi-
ções de trabalho e melhor distribuição.
Ainda segundo Dias (2011, p. 210), “[...] para se manter eficiente um sistema de 
movimentação de materiais, existem ainda certas ‘leis’ que, sempre dentro das suas 
possibilidades, devem ser levadas em consideração”. São elas:
• obediência ao fluxo das operações;
• mínima distância;
• mínima manipulação;
• segurança e satisfação;
• padronização;
• flexibilidade;
• máxima utilização do equipamento;
• máxima utilização da gravidade;
• método do espaço disponível;
• método alternativo;
• menor custo total.
Esses sistemas são classificados em: mecanizados, semiautomatizados, auto-
matizados e baseados em informação, que serão aprofundados ao longo deste tópico. 
No mecânico, o custo da mão de obra representa o maior percentual do custo total, 
enquanto nos automatizados, ocorre o contrário, pois estes buscam reduzir os custos 
de mão de obra por meio de investimentos em equipamentos de movimentação. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 94
Conforme a necessidade operacional da planta do armazém, algumas demandas 
de manuseio são atendidas por equipamentos automatizados, e outras, por meios 
mecanizados, que juntos integram o sistema semiautomatizado. Já os sistemas 
baseados em informação empregam sistemas operacionais automatizados para 
realizar o controle das operações. Apresentam um custo mais elevado de implantação, 
mas proporcionam um nível de produtividade e eficiência maior quando comparados a 
sistemas mecanizados, que serão detalhados no próximo subtema.
4.2.1 Sistemas mecanizados
Os sistemas mecanizados são caracterizados pela utilização de equipamentos 
mecânicos, movidos à tração humana ou motorizados, que têm a função de propor-
cionar agilidade, rapidez e segurança às atividades de movimentação interna de mate-
riais nos armazéns. 
Conforme Ballou (2006), os principais tipos de equipamentos mecânicos utili-
zados nesses sistemas são empilhadeiras e pequenos veículos de transporte, além de 
outros equipamentos, como transportadores ( flow rack) e esteiras, guinchos, pontes 
rolantes, pórticos e transelevadores.
Esses equipamentos possuem versões simples, mecanizadas, que utilizam a 
tração humana ou a força da gravidade como elemento motriz, e modelos baseados 
em tecnologias, como sensores de movimentação, utilizados nos sistemas semiauto-
matizados e automatizados.
Empilhadeira frontal
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A empilhadeira é um dos equipamentos de movimentação de cargas mais utili-
zados nos processos de movimentação de materiais, comumente empregada na 
movimentação conjunta de estrados ou paletes. Conforme Ballou (2006), é um meio 
mecânico cuja operação manual seria lenta ou cansativa devido a seu peso e seu 
formato varia de pequenas plataformas manuais até pequenos tratores.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 95
Os demais tipos de equipamentos citados pelo autor serão abordados com maior 
profundidade ao longo dos próximos subtemas, pois possuem interface com os demais 
sistemas de movimentação de materiais.
4.2.2 Sistemas semiautomatizados
Os sistemas semiautomatizados são utilizados de forma complementar aos meca-
nizados, automatizando algumas atividades específicas do processo de movimentação, 
como a separação dos lotes de mercadorias destinados a cada setor da empresa. 
De acordo com Moura (2008), em um armazém semiautomatizado, parte da 
movimentação de materiais é realizada de forma mecanizada, e outra é automatizada. 
Os equipamentos mais comumente utilizados são os veículos guiados por automação, 
ou AGV (automated guided vehicle) e flow racks.
Conforme Filippo Filho (2014, p. 92-93), o AGV é “[...] um veículo elétrico auto-
guiado, movido à bateria, para transporte de materiais entre estações de trabalho da 
linha de produção, ou do estoque da organização para a linha. Alguns modelos são 
capazes de executar a carga e descarga automaticamente”. Por meio de sistemas de 
controle computadorizados, ele pode chegar a qualquer destino por meio de rotas 
selecionadas pelos seguintes meios de guia ou direcionamento: 
• Ótico
Fotossensores a bordo identificam a rota a seguir, identificando os caminhos 
por meio de pinturas no chão.
• Fio guiado
Sensores magnéticos a bordo dos veículos identificam a rota a seguir com base 
em fios energizados enterradosno chão da fábrica ou do armazém.
• Inercial
O computador de bordo guia o veículo por uma rota predeterminada por meio 
de um sistema de sonar, que emite ondas eletromagnéticas que, ao detectarem 
obstáculos, retornam para o veículo, cujo giroscópio faz a mudança da direção. 
• Laser 
Um feixe de laser e emitido contra refletores ao longo da rota, que possuem 
código de barras com informações sobre sua posição. Esses dados são proces-
sados e a rota, corrigida. 
• Infravermelho
Funciona da mesma maneira que o laser, apenas o meio de transmissão é diferente. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 96
Os flow racks são estruturados a partir de 
trilhos com roletes deslizantes posicionados 
de forma inclinada, dispensando a utilização 
de energia elétrica. Nesse equipamento, a 
movimentação de materiais é feita por caixas 
padronizadas pelo método PEPS (primeiro 
que entra é o primeiro que sai). Permite uma 
rápida movimentação da carga e é utilizado, 
geralmente, para cargas fracionadas ou pequenos volumes com baixo custo. Esse equi-
pamento geralmente é integrado a outros sistemas de movimentação de materiais. 
De acordo com Paoleschi (2014), o PEPS é o método de movimentação mais comum, sendo 
aplicado para controle de materiais perecíveis ou com data de vencimento, como alimentos, 
produtos químicos e farmacêuticos etc.
Segundo Ballou (2006), os flow racks são indicados em situações nas quais é preciso 
movimentar grande quantidade de itens ao longo da mesma rota, pois permitem agili-
dade nas operações e redução do volume de mão de obra empregada. Eles estão entre 
os equipamentos mais comuns para a movimentação de itens pequenos e pesados, 
ficando atrás somente das empilhadeiras.
4.2.3 Sistemas automatizados
Os sistemas automatizados são mais rápidos e precisos que as demais opções 
e demandam menos mão de obra, contudo apresentam pontos fracos, como sua 
complexidade e o alto custo de investimento necessário para sua implantação. 
Segundo Moura (2008), eles exigem apoio de sistemas de informação e seus equipa-
mentos de armazenagem podem representar até 50% do investimento total. Ainda 
conforme o autor, nesse tipo de sistema, a separação de pedidos é efetuada por robôs, 
e não por pessoas, a partir de um sistema automatizado que recebe as informações de 
uma central de processamento de pedidos. 
Segundo Dias (2011), os equipamentos utili-
zados por sistemas automatizados de movimen-
tação de mercadorias são: pontes rolantes, pórticos, 
stacker-cranes e transelevadores.
As pontes rolantes são empregadas no trans-
porte e movimentação de cargas em instalações indus-
triais como usinas siderúrgicas, linhas de montagem, 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 97
pátios de carga, depósitos etc., e sua utilização permite o aproveitamento total das áreas 
úteis dos depósitos ou armazéns. Esses equipamentos podem ser manuais ou motorizados 
e sua capacidade de movimentação de cargas vária de 2 a 300 toneladas, sendo assim, 
costumam ser usados para manuseio de materiais de grande porte e peso, como vigas de 
aço e bobinas.
Similares às pontes rolantes, os pórticos 
rolantes se constituem de uma viga elevada sobre 
truques de rodas (conjunto compostos por pares de 
rodas) que se movimentam sobre trilhos fixos 
(DIAS, 2011). São apropriados para armazena-
mentos em locais descobertos para carga e 
descarga de mercadorias em áreas que não 
possuem plataforma de embarque. 
Stacker-cranes são sistemas conjugados de 
armazenagem e manuseio nos quais o espaço é 
aproveitado ao máximo. Segundo Dias (2011, p. 
219), consistem “[...] numa torre apoiada sobre um 
trilho inferior guiada por um trilho superior e uma 
viga na posição por onde sobe e desce uma cabina 
de comando operacional”. São empregados no 
armazenamento de produtos unitizados, normal-
mente acondicionados em paletes, e operados por 
sistemas informatizados que se baseiam na loca-
lização dos endereços na torre de armazenagem. 
Seus corredores podem ser de, no máximo, 1 metro, 
permitindo somente a passagem da cabine de movi-
mentação de mercadorias, situação que maximiza o 
espaço tanto vertical quanto horizontal do armazém. 
Os transelevadores automatizados são os equipamentos centrais no processo 
de automação em depósitos controlados por computador, pois, por intermédio de um 
sistema de endereçamento baseado nas estantes que compõem a estrutura de arma-
zenagem, realiza as operações de apanhar e armazenar os produtos, normalmente 
unitizados, disponibilizando-os nas esteiras rolantes para a destinação final. Esses equi-
pamentos permitem alto grau de automação dos processos e a redução dos custos de 
mão de obra.
Os sistemas automatizados são indicados para os casos nos quais se busca ampliar 
a utilização da área total de armazenagem de um depósito, visto que diminuem a 
presença humana nos espaços, já que a maioria dos processos de movimentação é 
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realizada de forma automática. Desse modo, os corredores podem ser mais estreitos e 
as estantes, mais altas, o que reduz os custos de armazenagem.
Corredores estreitos e estantes altas integram armazéns verticais, que buscam poupar espa-
ço com a ocupação por capacidade cúbica nas três dimensões: largura, altura e profundidade. 
Para Moura (2005), esse aproveitamento reduz os gargalos nas áreas de armazenagem e os 
custos unitários por estocagem.
4.2.4 Dispositivos de apoio
Equipamentos de apoio são empregados na atividade de suporte à movimen-
tação de materiais. De acordo com Paoleschi (2014), eles têm a função de auxiliar o 
manuseio dos produtos por meio de processos que unificam várias unidades de cargas 
de um determinado produto, como ocorre nos processos de unitização. 
Os exemplos mais comuns são: paletes, estrados, gaiolas, caçambas, carrinhos de 
mão, hidráulicos e para tambor e equipamentos auxiliares de embalagem.
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Paletes e estrados são tablados de madeira utilizados para facilitar o acondiciona-
mento e a movimentação de materiais, mediante a utilização de empilhadeiras e carri-
nhos hidráulicos (PALOESCHI, 2014). 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 99
Gaiolas
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Estrados
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Gaiolas são empregadas para o acondicionamento de pequenos volumes e podem 
ser transportadas por empilhadeiras ou carrinhos hidráulicos. 
Caçambas são estruturas de metal semelhantes às gaiolas, mas com os quatro 
lados fechados com chapas de metal ondulado. Servem para acondicionar peças 
pequenas a granel.
Carrinho de mão simples
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Carrinhos hidráulicos
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Os carrinhos de mão simples são usados no no transporte de fardos, caixas e 
volumes diversos com até 300 kg.
Os carrinhos hidráulicos são empregados para levantar e transportar cargas de 
até 2.000 kg acondicionadas sobre paletes ou estrados. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 100
Carrinho de mão simples
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Carrinhos hidráulicos
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Os carrinhos para tambor são utilizados no transporte de tambores de forma 
segura devido a sua trava de segurança.
Equipamentos auxiliares de embalagem são empregados no processo de uniti-
zação de cargas, por meio da aplicação de filme plásticos (ou stretch).
O sistema de movimentação de materiais utilizado pelas empresas e os equi-
pamentos empregados nesse processo estão interligados com o sistema de arma-
zenagem adotado. Veremos no próximo tópico como as decisões tomadas pelasorganizações com relação ao seu sistema de armazenagem estão sujeitas a seu 
processo de movimentação.
4.3 Sistemas de armazenagem
Os sistemas de armazenagem se referem ao conjunto das decisões relativas ao 
processo de armazenamento das empresas em relação a espaço, métodos, estruturas e 
equipamentos utilizados no recebimento, movimentação, guarda e expedição de produtos. 
A definição do modelo a ser utilizado pelas empresas se baseia em seus métodos 
de controle de estoque e seu sistema de movimentação de materiais. Além disso, as 
características desses sistemas são influenciadas pela metodologia empregada no 
controle de estoques, e a estrutura física (layout) dos armazéns ou centros de distri-
buição interfere no modelo de movimentação e nos equipamentos utilizados. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 101
Esses sistemas podem ser divididos em dois modelos quanto à movimentação de 
materiais: o sistema estático, no qual os produtos não sofrem movimentos internos 
após entrarem nas estruturas de armazenagem, e o sistema dinâmico, no qual os 
itens são movimentados internamente após sua chegada. 
A escolha do sistema de armazenagem também leva em consideração o tipo e as 
características físicas do produto que será estocado. Conforme essas características, 
tais sistemas podem ser divididos em: sistema de armazenagem leve, composto por 
prateleiras ou racks e destinados a itens de pequenos tamanhos e em grandes quanti-
dades, e sistema de armazenagem pesada, formado pelos porta paletes, a blocagem, 
silos e tanques. Ao longo dos próximos subtemas, estudaremos mais profundamente 
esses sistemas.
4.3.1 Prateleiras e racks 
As prateleiras e racks são considerados sistemas de estocagem, constituídos por 
estantes, armários, prateleiras e acessórios, como caixas de repartições, contenedores 
verticais e horizontais, escaninhos e gavetas, que são equipamentos utilizados para 
maximizar o aproveitamento volumétrico do depósito, reduzir danos no manuseio e 
proporcionar uma boa organização dos itens e seu fácil reconhecimento.
Prateleiras
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As prateleiras permitem o armazenamento vertical e facilitam o acesso a qual-
quer item estocado. Segundo Moura (2005), são ideais para o armazenamento de 
pequenos volumes de itens não unitizados, em torno de 0,5 m³ e para atender ao 
controle de estoques baseado na metodologia PEPS. Elas podem ser fixas ou desli-
zantes e são utilizadas nos racks.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 102
Racks são equipamentos similares às prateleiras. Entretanto, são inclinados e 
possuem, na base dos boxes de separação das mercadorias, roletes que permitem a 
movimentação dos itens por meio da força da gravidade. Desse modo, ao retirar uma 
mercadoria da ponta de saída, a outra que se encontrava atrás ocupa seu espaço auto-
maticamente, sem a necessidade da ação humana ou do acionamento de motores. 
Ballou (2006) afirma que a eficiência no manuseio de materiais pode ser aumen-
tada quando esses equipamentos auxiliares são utilizados como parte do sistema 
global de movimentação interna. Eles aumentam a agilidade no manuseio dos itens 
estocados e demandam menos mão de obra em sua operacionalização, uma vez que as 
caixas se movimentam sozinhas, impulsionadas pela força da gravidade. 
4.3.2 Blocagem e outras técnicas
A blocagem é a mais simples das técnicas de armazenamento de grandes volumes 
utilizados pelas empresas. Segundo Moura (2005), consiste no empilhamento em blocos 
de um palete sobre o outro com ou sem a utilização de equipamentos de sustentação. 
O autor também apresenta esse sistema no contexto da utilização volumétrica 
em um projeto de armazenagem, destacando três características que possibilitam uma 
melhoria nos resultados das organizações: aumentar a altura do empilhamento, 
reduzir o número de corredores e diminuir a largura dos corredores de acesso. 
A blocagem é o sistema mais indicado 
para materiais de baixa rotatividade e com a 
movimentação em grandes lotes, como itens 
produzidos em grandes lotes de fabricação 
que ficam estocados por um longo tempo até 
que exista demanda por eles, como: bebidas 
e alimentos enlatados ou produtos acondicio-
nados em embalagens longa vida.
Esse sistema proporciona melhor utilização do espaço, redução do custo total de 
armazenagem e alta densidade de estocagem, pois permite estocar um grande volume 
na área existente. 
O sistema de armazenagem pesada também pode ser efetuado por meio de pale-
tização, utilizando porta paletes, que são estruturas metálicas utilizadas para o acon-
dicionamento de cargas que foram unitizadas e acondicionadas em paletes. Essas 
estruturas são flexíveis e podem ser montadas e desmontadas, além disso, o espaço 
entre as prateleiras pode seu aumentado ou diminuído de acordo com a necessidade 
dos materiais que serão estocados. 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 103
Os porta paletes podem ser de dois tipos: dois modelos: drive in e drive through.
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Drive in é uma estrutura verticalizada na qual uma empilhadeira entra e sai por 
um mesmo lado para efetuar a movimentação interna. É ideal para grandes quan-
tidades de um mesmo produto, pois, com a armazenagem em lote, a movimentação 
interna dos materiais ocorre em um só sentido, eliminando corredores e aumentado 
a área de armazenagem. Essa estrutura se baseia no método de controle de estoques 
UEPS, que determina que o último lote que entra no sistema é o primeiro a sair no 
atendimento de uma demanda, exigindo desta forma, um controle mais rigoroso da 
data de fabricação e validade dos lotes em estoque para evitar perdas.
No drive through, há dois corredores, um de entrada e outro, de saída, permitindo 
o acesso da empilhadeira pelos dois lados. Sua estrutura é baseada em lastres com 
roletes, que são hastes de metal em formato de U, ligadas entre si por roletes cilín-
dricos de metal, o que facilita a movimentação de paletes, pois, com o auxílio da força 
da gravidade, eles se deslocam de um lado para o outro. Essa estrutura é calcada no 
método PEPS, desse modo, os itens que entram nos racks de um lado são retirados 
pelo outro no momento de sua expedição, possibilitando sempre a utilização do lote 
mais antigo das mercadorias no armazém. 
A utilização desses modelos de técnicas de armazenamento pelas empresas 
proporciona melhor aproveitamento do espaço físico das instalações e maior agilidade 
nos processos de movimentação de materiais. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 104
4.3.3 Silos e tancagem
Silos são construções de metal, aço ou concreto armado, dispostas horizontal ou 
verticalmente, elevados ou subterrâneos, destinadas ao armazenamento e conser-
vação de matérias a granel, como grãos secos, cereais, forragens verdes e sementes. 
Essas estruturas se baseiam nos princípios da eliminação do oxigênio do ambiente de 
armazenagem e da produção do ácido lático a partir do açúcar contido nos alimentos 
estocados, o que permite a conservação dos alimentos por longos períodos de tempo. 
Os tipos mais comumente utilizados são: 
de superfície e trincheira e os cilíndricos, estes 
subdivididos em meia-encosta e cisterna (poço). 
Silos de superfície e trincheira são os que 
despendem menores custos em sua construção, 
pois não exigem o investimento em estruturas de 
alvenaria ou metálicas. Contudo, seu processo de 
enchimento exige um maior volume de mão de 
obra quando comparado aos cilíndricos e a possibilidade de ocorrência de perdas 
também é maior, devido às poucas condições de controle do processo de ensilagem. 
O silo de meia encosta tem sua estrutura 
constituída em metal e pode contar ou não com 
equipamentos destinados à secagem dos grãos, 
permitindo maior tempo de estocagem. O 
método de carregamentoé mais fácil que o dos 
silos do tipo cisternas, pois é realizado com o 
auxílio de caminhões e esteiras rolantes.
O silo tipo cisterna (poço) é mais simples, 
construído em alvenaria, que pode estar acima da 
superfície ou enterrado. Seu processo de carrega-
mento é facilitado, mas o de descarregamento é 
mais complexo, demandando mais mão de obra, 
com um trabalhador dentro do silo e outro fora. 
Além disso, a execução é manual, com a utilização 
de baldes, cordas ou correias e roldanas. 
Os silos de meia-encosta e o tipo cisterna apresentam maior custo de cons-
trução do que os silos de superfície e trincheira, mas permitem melhores condições de 
conservação dos produtos e maior tempo de armazenagem. 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 105
Já a tancagem é o processo de acondicionamento de materiais na forma líquida 
ou gasosa em tanques de armazenamento, que, segundo Barros (2012), podem ser de 
metal ou concreto. Essas estruturas podem ser classificadas em tanques atmosféricos 
e tanques de baixa pressão. 
Os tanques atmosféricos são utilizados 
para o armazenamento de líquidos inflamáveis 
ou não. Conforme Barros (2012), são projetados 
para operar com um espaço de gás e vapor 
internos que se aproximem da pressão atmosfé-
rica de 0,05 Kg/cm3, acima do nível do líquido 
armazenado, criando assim o chamado espaço 
vapor, que impede explosões causadas pelo 
acúmulo de gases em seu interior, sendo utilizado para o armazenamento de combus-
tíveis líquidos, como gasolina, etanol, óleo diesel e querosene.
Tanques de baixa pressão são usualmente 
construídos de aço carbono soldado e trabalham 
com a pressão interna operando entre 0,05 e 
1,0 Kg/cm3, possibilitando o armazenamento de 
produtos que apresentam maior volatilidade do 
que os armazenados nos tanques atmosféricos, 
por exemplo, os gases derivados do petróleo, 
como o gás liquefeito de petróleo (GLP).
Os equipamentos e os sistemas de armazenagem utilizados pelas empresas 
dependeram dos tipos de produtos armazenados e sua escolha correta permite a 
redução dos custos com manutenção de estoques. Essa definição deve ser feita 
levando em consideração os sistemas de movimentação de materiais, buscando inte-
grar suas características para que os estoques garantam disponibilidade imediata de 
insumos para a produção, atuem como amortecedores durante o ressuprimento e 
reduzam os custos de transporte. 
Cabe ao gestor de estoques analisar corretamente as características físicas dos 
materiais que serão movimentados e armazenados, se granéis, sólidos ou líquidos, 
matérias-primas ou produtos acabados, e as condições ambientais nas quais o arma-
zenamento será efetuado para estabelecer o sistema que melhor se adapte às necessi-
dades da empresa.
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 106
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Porto Alegre: Edicta, 2002.
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São Paulo: Atlas, 2012.
PAOLESCHI, B. Almoxarifado e Gestão de Estoques: do recebimento, guarda e expe-
dição à distribuição do estoque. São Paulo: Érica, 2014.
SOUZA, L. L. Posicionamento Logístico para Redes de Franquias do Segmento 
Alimentício no Brasil. 2008. 160 f.. Dissertação (Mestrado em Administração e 
Desenvolvimento Empresarial) - Programa de Pós-Graduação em Administração e 
Desenvolvimento Empresarial, Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro, 2008.
http://www.guialog.com.br/ARTIGO217.htm
5 Manuseio e proteção das mercadorias
Roberto Ribeiro
O manuseio de materiais, com toda sua movimentação tem a função de fazer 
com que os produtos cheguem ao local de seu consumo em condições perfeitas de 
uso. Por essa razão, as embalagens e formas de unitizar as cargas para o transporte 
devem levar em consideração a forma de carregamento, recebimento e sua movimen-
tação dentro da fábrica, permitindo o controle e todos os registros sobre a movimen-
tação da mercadoria.
Desse modo, neste capítulo, conheceremos as funções das embalagens no 
processo de movimentação. Veremos a unitização das cargas como facilitadora do 
transporte e conheceremos os paletes, utilizados para armazenamento e movimen-
tação de mercadorias unitizadas, e os contêineres, voltados para o acondicionamento 
de produtos em grandes quantidades. Também estudaremos como o desenho de um 
armazém contribui para a movimentação de produtos e as funcionalidades da estra-
tégia crossdocking.
5.1 Unitização e paletização
A movimentação de produtos acabados ou semiacabados de um local para 
outro ou para o consumidor demanda ações de coordenação e controle. O número de 
viagens para operacionalizar esse processo se relaciona diretamente com o tempo de 
trabalho necessário para movimentar os produtos e o tempo que os equipamentos de 
manuseio têm para realizar o serviço. 
O tempo impacta os custos, e, à medida que o tamanho da carga aumenta, 
menor será o número de viagens necessário para manusear uma determinada quanti-
dade de produtos, assim, maior será a economia. Segundo Ballou (2006, p. 386), “[...] 
geralmente, a economia no manuseio dos materiais é diretamente proporcional ao 
tamanho da carga manuseada”. 
Com base nessa premissa, com a finalidade de acrescentar eficiência a esse 
processo, várias empresas têm implementado ações relativas à consolidação de 
cargas, isto é, a reunião de um volume de produtos em uma única carga, facilitando 
seu manuseio. Essa unificação é chamada de unitizacão de cargas, comumente reali-
zada por meio da paletizacão e conteinerizacão, processos que estudaremos ao longo 
deste capítulo.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 108
As cargas consolidadas são resultantes da criação de carregamentos com grande volume 
(quantidade) de carga, a partir de vários pequenos lotes, buscando-se obter economia de esca-
la no custo dos fretes e aumentar o nível do serviço ao cliente.
Veremos nos tópicos seguintes como essas técnicas têm se tornado importantes 
aliadas na busca por melhores resultados na gestão de materiais, principalmente nas 
ações relativas a movimentação, manuseio e transporte. 
5.1.1 Funções da embalagem de unitização
Todas as operações logísticas são afetadas pela embalagem, desde o carre-
gamento de caminhões e a separação de pedidos no armazém até o transporte e a 
utilização do espaço cúbico de armazenamento, e suas características de design, uniti-
zação e comunicação influenciam a eficiência no manuseio de máquinasem todas 
essas situações. 
De acordo com Paoleschi (2014, p. 36), a unitização “[...] corresponde à alocação 
de um conjunto de mercadorias em uma única unidade com dimensões padronizadas, 
o que facilita as operações de armazenamento e movimentação da carga sob forma 
mecanizada”. A unitização, entretanto, não deve ser confundida com uma forma de 
embalagem, mas sim, vista como um acessório para movimentação ou transporte de 
carga, não integrando o produto ou o conjunto de itens armazenados. 
As embalagens, por sua vez, impactam a produtividade e a eficiência logística 
(BOWERSOX et al., 2014). Existem vários tipos, mas neste capítulo trataremos especi-
ficamente da embalagem de unitização que, conforme Gurgel (2008), tem a finali-
dade de proteger os produtos e conter suas embalagens de apresentação, com as 
quais são expostos para venda. 
O design de uma embalagem leva em conta a padronização para aumentar a 
eficiência da logística e suas ações estão voltadas para os espaços cúbicos ocupados 
pelo produto ante sua necessidade de movi-
mentação e armazenamento. As embala-
gens de unitização, como precisam garantir 
a segurança do produto e a facilidade de 
manuseio e armazenagem, devem contar 
com acessórios como calc o̧s, cantoneiras, 
armações de madeira etc. Além disso, sua 
padronização facilita o dimensionamento da ©
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 109
capacidade estática do armazém, a utilização adequada dos equipamentos de movi-
mentação e o aumento da capacidade de transporte de cargas dos caminhões. 
Desse modo, a unitização reduz o tempo de movimentação devido ao agrupa-
mento de produtos em uma única embalagem, facilitando seu manuseio, ao colocar 
várias embalagens de um mesmo item em outra maior. Com uma única carga conso-
lidada para movimentar, a comunicação também é facilitada, pois se torna necessário 
rastrear e identificar um número menor de volumes. 
5.1.2 Sistemas paletizados
Sistemas paletizados são formados e desenvolvidos mediante a unitização das 
mercadorias conforme padrões de empilhamento de caixas principais em paletes. 
Conforme Paoleschi (2014), paletização é o uso de paletes, que são estrados ou plata-
formas de madeira destinados a suportar cargas fixados por cintas ou envolvidos em 
filme PVC, permitindo a movimentação das cargas unitizada de forma mecânica com o 
uso de empilhadeiras ou guindastes mecânicos.
Os paletes possuem um tamanho padrão médio no Brasil de 1,00 m x 1,20 m.
Existem diversos métodos para unitizar cargas em paletes, sendo que as mais 
comuns, conforme Bowersox et al. (2014, p. 260), são “[...] blocos, tijolos (brick), linhas 
e catavento (pinwheel)”. O modelo de blocos usa linhas com caixas de largura e altura 
iguais, enquanto os demais são apropriados para caixas cujas dimensões têm medidas 
diferentes, sendo que a diferença entre eles consiste na forma de disposição das caixas 
no palete no momento da unitização, conforme apresentado na figura abaixo. 
Métodos de paletização
Blocos Tijolos (bricks) Filas Catavento (pinwheel)
Fonte: BOWERSOX et al., 2014, p. 260. (Adaptado).
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O
M
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 110
Nos métodos tijolos, filas e catavento, as caixas são colocadas na unidade de 
carga arrumadas em um padrão de intertravamento, formando ângulos de 90° umas 
com as outras, o que possibilita o aumento da estabilidade da carga em seu manuseio 
e transporte. Já o padrão de blocos não apresenta esse benefício, requerendo a 
utilização de meios auxiliares como cintas e filmes plásticos para garantir a segurança 
dos itens transportados.
Além da segurança, facilidade e economia de transporte e manuseio, os paletes 
apresentam outra vantagem para as empresas, que é o fato de poderem retornar ao 
fabricante, o que também reduz os custos logísticos. O recebedor acumula uma quan-
tidade determinadas de paletes do fabricante e, quando chega a uma carga completa, 
o transportador parceiro da negociação é acionado para coletá-los e levá-los de volta 
para a fábrica para reaproveitá-los em uma nova movimentação de mercadoria. 
Os paletes podem assumir diversos formatos e ser produzidos com várias maté-
rias-primas, como veremos a seguir. 
5.1.3 Tipologia dos paletes
Os paletes podem ser classificados quanto a seu uso, equipamentos de movimen-
tação necessários para movê-los e matéria-prima com que são fabricados. 
Segundo Paoleschi (2014), quanto à utilização, os paletes podem ser de três tipos: 
• Descartáveis (one way) 
Utilizados uma única vez para a movimentação até seu destino.
• Reutilizáveis (de uso repetitivo)
Apesar de não retornarem à origem da operação de transporte, podem ser 
descartados ou aproveitados para novo uso pelo destinatário.
• De movimentação
Empregados nas operações de movimentação internas dos armazéns e no 
processo de armazenagem nas estruturas do tipo porta-paletes. 
Em relação aos materiais utilizados em sua fabricação, conforme Moura (2005), 
os paletes podem ser: 
• De madeira
São os paletes mais utilizados devido ao custo acessível, mas sua vida útil é 
menor em comparação aos modelos confeccionados em plástico ou metal. 
• Metálicos
Podem ser compostos, isto é, fabricados em aço e madeira em conjunto, ou de 
alumínio. A utilização de solda elimina a necessidade de pregos e parafusos, 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 111
propiciando rigidez e estabilidade e, portanto, maior durabilidade. Seu custo 
de aquisição, contudo, é o mais elevado entre todos os tipos.
• Plásticos
São uma alternativa aos paletes de madeira, embora sejam mais caros, 
portanto, sua utilização tende a ser justificável apenas nas áreas internas dos 
armazéns, em locais que exijam higiene e segurança. O que os torna vanta-
josos é sua durabilidade, facilidade de limpeza em relação aos de madeira, 
resistência a umidade e agentes químicos, baixo peso e a presença de superfí-
cies lisas sem pregos ou parafusos.
Os paletes também são classificados de acordo com os equipamentos utilizados 
para movimentá-los. Existem dois tipos:
Palete de duas entradas
Possui longarinas, que são peças inteiras de madeira que 
unem os pontos de apoio do paletes, dando-lhes susten-
tação, em vez de simplesmente tocos em sua base. É 
utilizado quando há necessidade de manusear materiais 
pesados, que exijam paletes resistentes, portanto é reco-
mentado para prateleiras (porta-paletes).
Palete de quatro entradas
Possui quatro entradas para acesso dos garfos das empi-
lhadeiras ou carros paleteiros e pode ser vazado ou 
assoalhado, isto é, com a face superior fechada. Possui 
tábuas intermediárias e sua principal característica são 
os pés montados com pedaços de pontaletes (tocos) 
que estabelecem sua sustentação, sendo indicado para 
manuseio de materiais de maior volume e menor peso.
O paletes são importantes acessórios no processo de unitização e consolidação 
de cargas, utilizados tanto na armazenagem quanto no transporte de mercadorias, 
inclusive dentro de contêineres, que estudaremos no tópico seguinte.
5.2 Conteinerização
Conteirenização é o processo de colocação da carga, com a finalidade de trans-
porte, em contêiner (cofre de carga).
A partir de 1940, os contêineres passaram a ser utilizados na Segunda Guerra Mundial como 
cofres de aço, medindo 8 pés em cada lado. Em 1955, o americano Malcom McLean abriu sua 
empresa com 37 navios adaptados para o transporte de contêineres e estabeleceu as seguintes 
dimensões: 35 x 8 x 8 ½ pés.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 112
Segundo Paoleschi (2014, p. 35), contêiner é: 
[...] um recipiente construído de material resistente o suficiente para suportar uso repeti-
tivo, destinado a propiciar o transporte de mercadorias com segurança, inviolabilidade e 
rapidez, possibilitando fácil carregamento e descarregamento e adequado à movimenta-
ção mecânica e ao transporte por diferentes equipamentos.
Os contêineres são recipientes de volume 
grande e sem rodas e acondicionam produtos 
de tamanhos e formas variadas,inclusive 
líquidos, grãos e animais. Sua movimentação 
deve ser feita mediante equipamentos apro-
priados, como pórticos, pontes rolantes e guin-
dastes, e seu tamanho é padronizado, o que 
facilita os projetos de transporte e armazena-
mento, sendo transportados por trailer rodo-
viário, vagão ferroviário, navio e avião.
Estudaremos a partir de agora as funções da conteinerização e suas e aplicações 
nas operações logísticas.
5.2.1 Funções da conteinerização
A conteinerização permite o acondicionamento e movimentação de produtos de 
grandes volumes com segurança por longas distâncias, protegendo-os da exposição 
climática e agilizando seu transporte devido à unitização de uma grande quantidade 
de carga. Assim, reduz o tempo de manobra nos terminais, o furto e roubo de merca-
dorias nos portos e os custos de seguros (BALLOU, 2006). 
Desse modo, conforme Bertaglia (2009), a utilização de contêineres contribui 
para a economia de movimentação de cargas em navios, terminais de transbordos, 
portos secos e trens, proporcionando segurança aduaneira ao atender às condições 
técnicas e de segurança previstas pela legislação nacional e pelas convenções inter-
nacionais ratificadas pelo Brasil. Seu uso ainda proporciona eficiência, flexibilidade e 
rapidez no processo de movimentação de mercadorias e provê a padronização neces-
sária ao transporte multimodal, que possibilita obter benefícios relativos à redução 
de custos e aumento da velocidade de entrega, diminuindo também os problemas de 
armazenagem e movimentação e, consequentemente, melhorando o nível de atendi-
mento das empresas. Moura (2005) sintetiza os benefícios da conteinerização:
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 113
• aumento da produtividade dos equipamentos;
• redução de congestionamento e atrasos;
• menores custos de embalagem;
• proteção contra influências decorrentes do clima ao longo do transporte;
• custos mais baixos no seguro marítimo em relação ao das cargas não 
conteinerizadas;
• minimização de faltas e atrasos nas entregas devido à agilidade de movimentação;
• menor risco de quebras ou avarias.
A conteinerização ainda reduz custos com a documentação, marcação e etique-
tamento dos produtos, simplificando os procedimentos alfandegários. As funcionali-
dades desse sistema serão aprofundadas a seguir. 
5.2.2 Sistemas e funcionalidades
Os contêineres seguem um sistema de classificação baseado em suas dimensões e no 
tipo de material movimentado. A primeira instituição a estabelecer uma padronização foi a 
International Standards Organization (ISO), ou organização internacional de padronização, 
instituição que estabelece e controla padrões e procedimentos internacionalmente. 
No Brasil, essas normas são controladas pela Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT) e Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial 
(Inmetro) que, em 1971, emitiu as primeiras normas relativas à terminologia, classifi-
cação, dimensões e especificações de contêineres.
As dimensões são padronizadas e medidas em pés e polegadas. O pé é repre-
sentado pelo símbolo ( ’ ) e equivale a 30,48 cm, enquanto a polegada é simboli-
zada por ( ’’ ) e equivale a 2,54 cm. As dimensões dos contêineres se referem sempre 
a suas medidas externas, e seu tamanho, a seu comprimento, podendo ser de 20’ ou 
40’. A largura é a única medida invariável do contêiner, tendo sempre 8’, pois os equi-
pamentos de movimentação, chassis dos caminhões, chassis ferroviários e os navios 
porta-contêiner são construídos com larguras padronizadas para seu encaixe. 
As funcionalidades dos contêineres se relacionam à facilidade que proporcionam 
ao processo de movimentação de materiais. Segundo Bowersox et al. (2014, p. 258):
[...] a conteinerização oferece eficiência substancial no transporte e redução no manuseio 
de produtos. Cerca de metade do custo total de transporte de produtos domésticos está 
na transferência de produtos entre veículos, manuseio em docas e plataformas, embala-
gem e em reclamações por perdas e danos. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 114
Bowersox et al. (2014) ainda resumem os benefícios da conteinerização:
• aprimoramento da eficiência na movimentação de materiais; 
• redução de danos no manuseio e transporte; 
• diminuição de furtos e extravios; 
• minimização da necessidade de embalagens protetoras; 
• proteção contra elementos do ambiente; 
• unidade de carga que pode ser reutilizada inúmeras vezes, reduzindo o desper-
dício e necessidade de reposição do recipiente.
Essas facilidades oferecidas pelos contêineres ao processo de integração baseado 
na multimodalidade de transporte são fatores decisivos para a agregação de vantagem 
competitiva para as empresas. 
5.2.3 Tipologia dos contêineres
Para cada produto e necessidade de unitização de mercadorias existe um modelo 
de contêiner. O quadro a seguir mostra os tipos de contêineres e suas respectivas 
características: 
Tipos de contêineres
Tipo de contêiner Características
Carga seca
É o de maior desempenho no transporte internacional, pois permite acondicionar 
diversos tipos de materiais, sejam caixas, pacotes e barris soltos ou paletizados.
Gaiola
Possibilita estivar unidades de carga especiais, como tanques para líquidos ou 
gases. Proporciona maior segurança e praticidade, pois, devido ao formato 
cilíndrico dos tanques, sem a estrutura externa do contêiner, o empilhamento 
fica impossibilitado.
Contêiner teto 
aberto
Também chamado de open top, é destinado ao transporte de granéis ou peças 
pesadas ou indivisíveis cuja movimentação é feita no sentido vertical, tais 
como bobinas de siderúrgicas.
Tanque
É destinado ao transporte de granéis líquidos, como óleos, derivados de petróleo, 
ácidos, gases etc.
Contêiner com 
carregamento 
lateral
É equipado com portas laterais e destinado a estocagem e descarga nos casos 
nos quais não é prático usar portas nas extremidades. É utilizado nas compo-
sições ferroviárias, quando o produto está embalado em caixas ou unitizado.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 115
Tipo de contêiner Características
Contêiner 
ventilado
Dotado de portinholas de ventilação nas extremidades ou nas laterais, é usado 
para cargas que geram calor ou requerem proteção contra avarias causadas 
por condensação da umidade do ar. É empregado para transporte de café, 
cacau, açúcar, embalagens plásticas etc.
Contêiner com 
isolamento 
térmico
Destinado a cargas que não podem ficar expostas a rápidas ou súbitas varia-
ções térmicas. É disponível nas versões ventiladas ou não e utilizado no trans-
porte de bebidas.
Contêiner 
refrigerado
Isolado e equipado com sistema de refrigeração embutido, movido por 
conexão elétrica direta ou gerador a combustão, é destinado a alimentos 
resfriados ou congelados.
Cargas vivas
Destina-se ao transporte de aves domésticas, gado, cavalos e outras cargas 
vivas.
Fonte: LUDOVICO, 2010, p. 59-60. (Adaptado).
Qualquer produto pode ser transportado em um contêiner, desde que os fatores 
de custos, como a distância do local de destino, a operação de carga e descarga, o 
transporte e os equipamentos de movimentação em função do peso e tamanho do 
produto, sejam aceitos pelo cliente final. O importante é ocupar totalmente o espaço 
interno do contêiner, o que otimiza custos e evita possíveis danos nas mercadorias 
causados pela possibilidade de elas se desprenderem e colidirem com suas paredes 
durante a movimentação.
5.2.4 Operações internacionais
Nas operações internacionais, os contêineres são regulados pela Lei n. 
9.611/1998, que, em seu art. 24, define unidade de carga como “[...] qualquer equi-
pamento adequado à unitizac ã̧o de mercadorias a serem transportadas, sujeitas a 
movimentac ã̧o de forma indivisível em todas as modalidades de transporte utilizadas 
no percurso” (BRASIL, 1998, s.p.). Ainda conforme a lei: “A unidade de carga, seus 
acessórios e equipamentos não constituem embalagem e são partes integrantes do 
todo” (BRASIL,1998, s.p.).
Até a década de 1990, as operações internacionais com contêineres eram reguladas pelo 
Decreto n. 80.145/1977 e a Lei 6.288/1975, conhecida como Lei do Contêiner, ambos revogados 
pela Lei n. 9.611/1998.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 116
De acordo com Ludovico (2010), nas operações internacionais, o transporte de 
contêineres pode ser negociado pelas seguintes modalidades: 
• House to house
A mercadoria é colocada no contêiner nas instalações do exportador e retirada 
no importador. 
• Pier to pier
A carga é levada ao terminal marítimo, onde é carregada no contêiner, sendo 
retirada no terminal marítimo de destino. 
• Pier to house
A carga é levada ao terminal marítimo, onde é carregada no contêiner, sendo 
retirada apenas na empresa importadora. 
• House to pier
A carga é carregada no contêiner na empresa exportadora e retirada apenas no 
terminal marítimo do porto de destino.
Devido a sua grande viabilidade operacional, regida pela legislação, os contêi-
neres demandaram a adaptação de navios e proporcionaram maior operacionalidade e 
agilidade as operações portuárias. Dessa forma, a conteinerização é um processo que 
mudou a forma de transporte de mercadorias, possibilitando mais competitividade às 
empresas.
5.3 Layout do armazém
O layout do armazém, ou arranjo físico, engloba os espaços e a forma que o 
ambiente de armazenamento e movimentação dos produtos foi desenhado e interfere 
no processo de manuseio e proteção das mercadorias. Desse modo, deve permitir que o 
fluxo de materiais ocorra de forma acessível, sem obstruções nem riscos para a equipe 
de trabalho.
Um bom layout faz com que as orga-
nizações reduzam suas despesas de movi-
mentação de materiais ao permitir a máxima 
utilização dos espaços e proporcionar maior 
segurança às operações. Para definir o 
espaço para cada produto ou sua cubagem, 
isto é, a capacidade volumétrica de armaze-
nagem, consideram-se a movimentação que 
o produto sofrerá no armazém e seu volume. ©
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 117
Segundo Paoleschi (2014, p. 106, grifo nosso), “[...] definir o arranjo físico (layout) 
é decidir como posicionar as instalac õ̧es, máquinas, equipamentos e pessoal do almo-
xarifado”. Sendo assim, nos próximos subtemas, veremos um modelo típico de layout 
para armazém, a classificação ABC no processo de guarda dos itens no estoque e as 
funções de industrialização dos espaços.
5.3.1 Layout típico de armazenagem
Antes de construir um depósito, as empresas devem realizar um planejamento 
prévio levando em consideração as características dos produtos e suas necessidades de 
movimentação. Após definir o local onde os produtos serão guardados, deve-se estabe-
lecer o sistema de retirada desses produtos. Conforme Moura (2005), existem dois: 
• Sistema de localização fixa 
A localização dos produtos é designada permanentemente dentro do depósito 
e geralmente identificada por um código de números. Proporciona mais facili-
dade de controle e localização das mercadorias armazenadas, mas, por outro 
lado, forma espaços não utilizados, ocasionados por faltas temporárias de 
produtos, e implica no acúmulo de mercadorias em outros espaços, devido à 
sazonalidade em sua oferta. 
• Sistema de localização aleatória
Trabalha com o estoque em uma base de espaço disponível, ou seja, utiliza os 
espaços que estiverem vagos nas prateleiras. Embora permita uma utilização 
mais completa dos espaços disponíveis para armazenamento (já que todos 
serão ocupados aleatoriamente, não deixando áreas ociosas), dificulta a manu-
tenção de um registro de estoque. 
Conforme Ballou (2006), com relação ao arranjo físico dos compartimentos, 
prateleiras e corredores de estocagem, as principais diferenças entre os layouts são o 
número de vãos de cada prateleira, quantas serão usadas e como serão dispostas no 
armazém, se paralela ou perpendicularmente à parede mais longa. Entre as diversas 
formulações possíveis, duas são apresentadas pelo autor como os projetos de layout 
mais viáveis: 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 118
Projetos de layout de armazenagem
(a)
(b)
a
mL
w a
v
u
a
w
a
mL/2 mL/2
u
v
(a)
(b)
a
mL
w a
v
u
a
w
a
mL/2 mL/2
u
v
Fonte: BALLOU, 2006, p. 408. (Adaptado).
Em ambos os projetos, o produto chega por uma porta em um dos lados do 
prédio e sai por outra, na extremidade oposta. As portas das docas ficam no centro do 
edifício, e todos os itens do armazém têm a mesma possibilidade de utilização, o que 
minimiza custos relativos ao manuseio de materiais e à área de armazenagem.
Outra decisão importante para a definição do layout é a escolha do sistema 
de manuseio de materiais (que pode ser manual, com empilhadeiras e paletes, 
com correias transportadoras, de estocagem e retirada automatizadas ou alguma 
resultante da combinação desses sistemas), que depende de considerações subjetivas, 
como risco, flexibilidade e obsolescência. 
Além disso, conforme Ballou (2006), a localização do estoque e o sistema de 
movimentação de materiais também interferem na definição do layout. Nesse sentido, 
métodos intuitivos de determinação fornecem diretrizes sem necessidade de utilizar 
matemática de alto nível, com base em quatro critérios:
• Complementaridade
Itens que são quase sempre encomendados em conjunto devem ficar esto-
cados perto uns dos outros, por exemplo, tintas e pincéis, lâminas e espuma de 
barba, lápis e canetas, e a separação dos pedidos é realizada por áreas. 
• Compatibilidade
Relaciona-se a como localizar determinados itens perto uns dos outros de 
maneira prática. Pneus, por exemplo, não são compatíveis com alimentos, e 
gasolina deve ser mantida longe de cilindros de oxigênio. Produtos são conside-
rados compatíveis quando não há restrições para que sejam mantidos próximos. 
• Popularidade
Baseia-se nas taxas de giro dos produtos em um armazém e no custo de manu-
seio de materiais e se relaciona com a distância percorrida no armazém pelos 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 119
operadores para localizar e separar o estoque. Dessa forma, produtos que 
giram mais rapidamente devem ficar mais próximos das áreas de separação/
expedição, e os que têm menos giros, em locais mais distantes.
• Tamanho
Os itens de menor volume devem estar localizados perto do ponto de saída 
no armazém, possibilitando que uma densidade maior de itens possa ser loca-
lizada próxima à doca de embarque, diminuindo a necessidade de movimen-
tação interna dos operadores. 
Um layout de armazenamento ainda leva em consideração a localização do 
estoque e da mercadoria, visando minimizar as despesas de movimentação de mate-
riais e obter a máxima utilização do espaço, como veremos a seguir.
5.3.2 O uso do espaço do armazém
Para otimizar o espaço existente no armazém, as empresas devem primeiramente 
avaliar o tamanho das cargas e os veículos necessários para seu transporte, o risco provo-
cado pela fragilidade e perecibilidade dos produtos e sua composição físico-química, veri-
ficando quais podem ficar juntos e se as cargas podem ser unitizadas ou empilhadas. 
Além disso, considerando que as atividades de recebimento, conferência, guarda, 
controle e distribuição ocorrem simultaneamente, o espaço deve ser planejado e geren-
ciado para realizá-las com eficiência. Nas áreas de recebimento e expedição, devem-se 
definir as docas (carga e descarga) e reservar um espaço para as mercadorias passarem 
por inspeção e conferência de entrada e saída. Nas dependências de guarda e controle 
dos produtos, é preciso pensar nos espaços de descanso dos itens, isto é, o momento 
que eles passam pelo controle quantitativo e qualitativo. Por fim, é necessário planejar 
áreas destinadas à movimentação dos veículos de transporte e sua guarda.
O mais importante ao definir o uso dos espaços de um armazém é o cálculo de 
sua capacidade estática, relacionada ao limite nominal de carga que a área pode 
receber ao mesmo tempo, em toneladas, expressapela fórmula: 
praça útil altura do empilhamentoCapacidade estática = 
fator de estiva médio
⋅
Toda a área disponível para guardar um produto dentro de um armazém, descon-
tados os espaços destinados à parte de administração, recebimento e expedição, é a 
praça útil. Nela, a altura do empilhamento é medida pela capacidade de empilhar 
uma carga com segurança. Conforme Dias (2011, p. 201, grifo nosso), a altura máxima 
do “[...] topo das pilhas de mercadorias deve ficar um metro, aproximadamente, abaixo 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 120
dos sprinklers contra incêndios, instalados no teto. A altura máxima recomendada é de 
cinco pilhas, devido às limitações dos equipamentos de elevação”, portanto não basta 
só medir a altura do armazém, mas também se deve subtrair o espaço suficiente para a 
movimentação do equipamento e da carga até o topo do equipamento de estocagem. 
Por último, o fator de estiva corresponde ao espaço necessário, em metros cúbicos, 
para armazenar uma tonelada de um determinado produto. 
Consideremos um armazém com praça útil de 3.608 m² e altura média de empi-
lhamento de 5 metros, com um fator de estiva médio de 2,63m³/T. Para calcular sua 
capacidade estática, basta substituir os dados na fórmula: 
3.608 5Capacidade estática = 
2,63
⋅
18.040 Capacidade estática = 
2,63
Capacidade estática ≅ 6.859 unidades
O resultado do cálculo é um valor aproximado, que orienta a organização do 
espaço de modo que permita o abrir e fechar das portas e que exista espaço suficiente 
nos corredores para a movimentação dos veículos de transporte.
5.3.3 Dimensionamento do armazém
O dimensionamento do armazém deve considerar a relação entre o volume de 
estoque, o espaço (a área do armazém) e o tempo médio de permanência dos produtos 
em estoque, tendo como parâmetros o nível de estoque com o qual a empresa deseja 
operar e a finalidade do armazém (de matérias-primas, produtos acabados, interme-
diário ou centro de distribuição).
De acordo com Moura (2005), para planejar o espaço do armazém, é preciso:
• determinar o que será feito;
• estabelecer como fazer;
• documentar as necessidades do espaço de cada elemento necessário para rea-
lizar a atividade;
• estabelecer as necessidades totais de espaço;
• definir os materiais a serem recebidos e expedidos;
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 121
• estabelecer as necessidades de plataformas de recebimento e expedição;
• determinar as necessidades de espaço para circulação dos veículos;
• definir as necessidades de áreas intermediarias.
Para efetuar o dimensionamento do espaço no armazém, é necessário calcular o 
número de espaços de estocagem, fora as áreas para corredores, balcões e salas para 
escritório. Nesse sentido, para determinar o número ideal de prateleiras, Ballou (2006) 
apresenta a seguinte fórmula:
( ) [ ]( )
( )dCh + 2aCs + 2Cp k w + a L1m a : 
L 2 dCh + Cp 2h
 
 
 
Para dimensionar o comprimento, utiliza-se:
u = n(w+a)
Por fim, a largura do armazém é dada por:
v = 2a + mL
Sendo que: 
m = número de espac o̧s de estocagem ao longo de uma prateleira; 
a = largura de um corredor (em pés), considerando que deve ser a mesma para 
todos os corredores; 
L = comprimento do espac o̧ de estocagem, por exemplo, largura de um palete 
(em pés);
d = processamento (demanda) anual do armazém em unidades de estocagem (por 
exemplo, paletes), ressaltando que um item de estocagem ocupa uma unidade de 
espac o̧ (em itens/ano);
Ch = custo do manuseio de material da movimentac ̧ão de um item de estocagem 
de uma unidade de comprimento (em dólares/pé); 
Cs = custo anual por unidade de área de armazém, incluindo despesas como aque-
cimento, iluminac ̧ão, manutenc ̧ão, entre outras (em dólares/pé quadrado); 
Cp = custo anual por largura de unidade das paredes externas (em dólares/pé);
k = capacidade total de armazenagem em espac o̧s de estocagem;
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 122
w = largura da prateleira dupla (em pés); 
h = número de níveis de estocagem na vertical; 
u = comprimento do armazém (em pés) 
n = número de prateleiras duplas, lembrando que duas prateleiras simples são 
consideradas uma dupla; 
v = largura do armazém (pés).
Para compreender a aplicação da fórmula, utilizaremos um exemplo adaptado de 
Ballou (2006). Consideremos um armazém que deve ser configurado com um layout 
de forma retangular para manusear um processamento de 400.000 paletes por ano, 
que exigem um espaço de estocagem de 4 x 4 x 4 pés e podem ser empilhados em 
até ́ quatro paletes. As estruturas porta-paletes de dois lados têm 8 pés de largura, e 
os corredores, 10 pés. O custo de manuseio dos materiais é de US$ 0,001 por pé, os 
custos anuais de espaço chegam a US$ 0,05 por pé quadrado, e o custo anual por pé 
de perímetro de parede é de US$ 3. O giro de armazém é de 8 vezes por ano, com 
uma capacidade total de armazenagem de 50.000 compartimentos. Qual seria o 
número ideal de espaços de estocagem ao longo de uma prateleira ? Essa pergunta 
será respondida a seguir:
m = valor que queremos encontrar; 
a = 10 pés; 
L = 4 pés;
d = 400.000 paletes por ano;
Ch = US$ 0,001 por pé; 
Cs = US$ 0,05 por pé quadrado; 
Cp = US$ 3;
k = 50.000 compartimentos;
w = 8 pés; 
h = 4; 
O número de espaços de estocagem para a baia longitudinal seria:
m(a):237 espaços de armazenamento
( ) ( ) ( ) ( )( )
( )
( )
400.000 0,001 + 2 10 0,05 + 2 3,00 50.000 8 + 10 41m a : 
4 2 42 400.000 0,001 + 3,00
⋅ ⋅    
 
⋅     
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 123
Por meio do número de espaços de armazenagem na prateleira (237) a empresa 
agora sabe a necessidade de espaço de estocagem para ela. Assim, poderá identificar 
com clareza o tamanho do local destinado a isso. Diante disso, qual seria o tamanho 
ideal para o prédio destinado ao armazém? Para isso, devemos identificar o compri-
mento e largura do armazém. Ou seja, devemos achar v e u. Todavia, não temos n, 
que é o número ótimo de estantes duplas. Esse valor pode ser encontrado através da 
seguinte fórmula:
( ) [ ] ( )2 dCh + Cp k w + a L1n a : 
w + a dCh + 2aCs + 2Cp 2h
 
 
 
Utilizando os valores apresentados lado a lado anteriormente, teremos:
( ) [ ] ( )2 400.000 0,001+3,00 50.000 8 + 10 41n a : 
8 + 10 400.000 0,001 + 2 10 0,05 + 2 3,00) 2 4
⋅  
 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 
n(a):52
n(a)≅52
n = número de prateleiras duplas = 52
Sabendo que há necessidade de 52 prateleiras, agora é possível encontrar o 
tamanho do espaço do armazém:
μ = n(w + a) = 52(8 + 10) = 936
Por fim, a largura do armazém é dada por: 
v = 2a + mL = 20 + 237 ∙ 4 = 968
Logo:
u = comprimento do armazém (em pés) = 936
v = largura do armazém (pés) = 968
Por meio desses valores, a empresa poderá agora determinar o tamanho do 
espaço a ser construído para a instalação do armazém necessária.
Um dimensionamento bem planejado otimiza os espaços para armazenamento 
e permite aproveitar ao máximo a altura do depósito, dispensando esforços extras da 
empilhadeira, que resultariam em custos adicionais de movimentação de carga.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 124
5.3.4 Classificação ABC na armazenagem
A classificação ABC tem como base o teorema do economista Vilfredo Pareto, 
conhecido como lei de Pareto, e é aplicada na gestão dos estoques quando é preciso 
saber quais são os produtos com maior representatividade financeira nos custos, que, 
se comprados em grandes quantidades, podem causar dificuldades financeiras para a 
organização. 
Vilfredo Pareto (1843-1923) foi um economista e sociólogo italiano que estudou a distribuição 
da riqueza e constatou que 80% dela se concentrava em 20% da população.
A lei de Pareto leva em consideração a relação 80/20 para as variáveis escolhidas, 
na qual 20% de todos os produtos (causa) representa 80% do valor financeiro em 
estoque (consequência). Com base nesse princípio, Paoleschi (2014) estabelece uma 
relação de valores aplicados para a curva ABC da seguinte forma: A – 80%, B – 15% e C 
– 5%, como mostrao quadro a seguir. 
Classificação da curva ABC
Classe % Itens % Valor
A 5 80
B 10 15
C 85 5
Fonte: PAOLESCHI, 2014, p. 68. (Adaptado).
De acordo com Paoleschi (2014), esse princípio pode ser utilizado na gestão de 
estoques para definir sua política de vendas, estabelecer prioridades, programar a 
produc ã̧o etc. Para tanto, dividem-se os produtos nas classes A, B e C, sendo que o 
valor percentual de cada item sobre o investimento total do estoque é considerado 
para a tomada de decisão. 
Sendo assim, a classificação ABC auxilia os gestores a tomar decisões quanto à 
forma de abastecimento e investimento de estoque, levando em consideração os 
seguintes critérios: itens das classes A e B devem ter um giro rápido, pois representam 
maior valor financeiro imobilizado em estoque, enquanto os de classe C têm valor rela-
tivo pequeno e a massa de investimento em estoque atinge somente 5% do valor total, 
mas representam a maioria dos itens em estoque (85%). Como o valor investido nesses 
itens não tem muita representatividade no resultado global da empresa, deve-se criar 
um sistema de reposição fácil e com menor rotatividade que o dos itens A e B. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 125
Esse sistema evita custos inerentes a um controle mais burocrático desses 
itens, pois não são o foco principal das atividades da empresa, podendo ser tratados 
de forma menos criteriosa que os das classes A e B, que têm impacto significativo 
no faturamento. Dessa forma, a organização pode dimensionar sua necessidade dos 
itens C por um período maior, por exemplo, seis meses, e adquiri-los e mantê-los em 
estoque, pois as possíveis variações que possam ocorrer nesse período não impacta-
riam de forma significativa seu resultado final. 
A classificação ABC também pode ajudar o gestor a determinar o melhor local 
para guardar uma mercadoria no armazém, tendo em vista sua frequência de entrada 
e saída. Os produtos que têm maior giro, por exemplo, devem ocupar áreas mais 
próximas do setor de separação, e os que têm menor giro precisam ser alocados em 
posições mais distantes, diminuindo a necessidade de deslocamento dos equipamentos 
de movimentação de materiais e de mão de obra. Além disso, produtos que normal-
mente são requisitados juntos devem ficar próximos uns dos outros, itens de grande 
peso e volume devem ser lotados próximos às saídas e aqueles com natureza diversa, 
como alimentos e substâncias de limpeza, devem ficar distantes uns dos outros.
De posse dessas informações, os produtos que apresentarem uma classificação A 
devem ser posicionados próximos às docas de recebimento e expedição, os de classe 
B, no meio do depósito, e os de classe C, que possuem pouca movimentação, devem 
ficar no final do depósito. Essas ações aumentam a funcionalidade do armazém e faci-
litam o crossdocking, como veremos a seguir.
5.4 Funcionalidades e crossdocking
O espaço interno do almoxarifado é visto como uma extensão do chão de 
fábrica, assim, é possível agregar valor à logística da empresa realizando operações de 
montagem de kits e aplicando a metodologia crossdocking, na qual a mercadoria rece-
bida é imediatamente preparada para ser despachada para o cliente, sem ficar armaze-
nada, o que reduz custos e agiliza a entrega.
Bowersox et al. (2014) apresentam outros serviços que podem ser agregados 
aos armazéns, como a composição, que é a atividade de unir itens específicos para 
a formação de kits de produtos dentro do armazém e montagem, também conhe-
cida como industrialização na armazenagem, na qual produtos e componentes são 
montados a partir de uma variedade de fornecedores de segunda camada por depó-
sitos localizados perto das instalações de manufatura. Ao longo deste tópico, estuda-
remos mais profundamente essas atividades.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 126
Fornecedores de segunda camada oferecem produtos ou kits para os de primeira camada em um 
processo de gestão integrada de suprimentos. Em uma montadora de veículos, por exemplo, o 
de primeira camada é responsável pelo sistema de freio, e o de segunda, por pastilhas e lonas.
5.4.1 Funções de industrialização no espaço de armazenagem
A montagem, ou industrialização no espaço de armazenagem, tem a finalidade 
de apoiar as operações de manufatura. Os conjuntos de produtos e componentes 
são montados a partir de uma variedade de fornecedores de segunda camada, que 
possuem seus depósitos localizados perto das instalações de manufatura (fábricas) ou 
dos centros de distribuição. 
Do mesmo modo que o crossdocking e a composição, que serão estudados nos 
próximos subtemas, a industrialização é utilizada para conseguir um agrupamento 
de estoque em momento e local específicos. Um exemplo é o das empresas auto-
motivas. Segundo Bowersox et al. (2014), na montadora de veículos da Honda em 
Marysville, nos Estados Unidos, um fornecedor de pneus entrega unidades pré-
montadas de rodas com pneus diretamente na fábrica. Com base na programação de 
montagem, o fornecedor de segunda camada fornece o conjunto do sistema de freio 
para o de primeira camada, que pré-monta a roda e o pneu, combinando-os com a 
cor do veículo, instala os componentes adequados do conjunto de freio e efetua toda 
a inspeção de qualidade. No momento adequado, um conjunto roda-pneu é transpor-
tado por esteira rolante a partir de um prédio adjacente e chega à linha de montagem 
final para colocação no automóvel. Esse processo é sintetizado no esquema a seguir:
Esquema do processo de montagem (industrialização do armazém)
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
Centro de
distribuição
do fornecedor
principal
Planta de
montagem
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
Centro de
distribuição
do varejo
Loja
Ou
Fonte: BOWERSOX et al., 2014, p. 232. (Adaptado).
©
 D
TC
O
M
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 127
Esse tipo serviço reduz custos tanto para a indústria quanto para seus distribui-
dores, pois, com ele, os operadores de armazém conseguem realizar um serviço de 
custo baixo, considerando a otimização de suas instalações, ao empregar sua estrutura 
de máquinas e equipamentos para prestar serviços a seus clientes, visando à realização 
de um novo serviço. 
Outra possibilidade é a realização de parcerias entre empresas de um mesmo 
segmento. A construção de um armazém exige investimentos altos em infraestru-
tura física, sistemas de controle e gerenciamento e equipamentos automatizados, e, 
dependendo do movimento de mercadorias armazenadas, ocorre uma ociosidade. A 
empresa nesses casos pode fazer uma parceria com outra do mesmo segmento, arma-
zenando mercadorias de outros fornecedores para montar o produto final, ou alugar e 
terceirizar seus serviços e estrutura para atender a um parceiro fornecedor. 
Um armazém, então, pode se tornar uma pequena indústria, por meio da reali-
zação de atividades que agregam valor para os clientes da empresa. Dessa maneira, 
ele deixa de ser um centro de custo para ser um centro de receita para a organização 
que souber operacionalizar seus recursos disponíveis.
5.4.2 O crossdocking
Crossdocking é um processo no qual uma indústria envia para um centro de distri-
buição uma carreta com carga completa que, em vez de ser guardada no armazém, é 
redirecionada na doca para o transporte a seu destino final. Conforme Bowersox et al. 
(2014), é a atividade que combina produtos de diversas origens em uma variedade (lote) 
pré-especificada para determinado cliente, como mostra o esquema a seguir.
Esquema de crossdocking
Empresa A ou
fábrica A
Empresa B ou
fábrica B
Empresa C ou
fábrica C
Centro de
distribuição
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Fonte: BOWERSOX et al., 2014, p. 232. (Adaptado).
©
 D
TC
O
M
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 128
As operações de crossdocking são utilizadas pelos varejistas para reabastecer 
estoques de alta rotatividade, contudo, para ser eficientes, exigem que os fornecedores 
entreguem as mercadorias no armazém com pontualidade, pois, à medida que os 
produtos são recebidos e descarregadosno depósito, uma equipe de operadores já 
realiza a separação com base em seu destino. 
Normalmente, o cliente informa a quantidade e o destino das mercadorias no 
documento de transporte. Após a separação das mercadorias na área de manuseio de 
materiais, sendo agrupadas conforme seu destino, ocorre a troca da documentação 
de transporte, que foi emitida pelos fabricantes contendo o armazém ou centro de 
distribuição como destinação. Daí, advém o nome crossdocking, que em uma tradução 
literal significa troca de documentos. Depois, o produto é movimentado pela doca de 
recebimento até chegar a um caminhão dedicado (exclusivo) ao destino da entrega. 
Essa operação requer um alto grau de acurácia, isto é, seu percentual de acerto, 
visto que, após os caminhões estarem carregados com o mix de produtos combinados 
de diversos fabricantes, eles são liberados para o transporte até o destino. Erros não 
podem ocorrer, pois acarretam transtornos aos clientes, que trabalham com esto-
ques reduzidos das mercadorias, visto que o principal fundamento dessa técnica é a 
redução dos níveis de estoques, com base na reposição rápida e pontual pelos forne-
cedores. Por essa razão, o crossdocking depende da tecnologia da informação como 
meio de garantir a eficiência dos processos. Nesse sentido, sistemas computadori-
zados de endereçamento e roteirização de cargas, leitores ópticos e sensores de radio-
frequência, utilizados no processo de movimentação das mercadorias, minimizam a 
possibilidade de falhas. 
5.4.3 Montagem de kits no armazém
Em uma loja, ao se realizar uma promoção, pode-se juntar um produto que 
está com pouco movimento nas vendas com um outro de maior procura, formando 
um kit promocional de venda. Do mesmo modo, em um armazém, pode-se realizar a 
composição, isto é, agrupar componentes específicos para a montagem de um mix de 
produtos para atender a necessidades específicas de clientes diversos.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 129
Esquema de composição
A B C D
A B C D
A B
A B D
Ponto de
composição
em trânsito
Fábrica A
Fábrica B
Produto D
Fábrica C
Composição (Mixing)
Cliente W
Cliente X
Cliente Y
Cliente Z
Fonte: BOWERSOX et al., 2014, p. 232. (Adaptado).
De acordo com Bowersox et al. (2014), a composição tem um resultado seme-
lhante ao do crossdocking, já que normalmente é realizada em um local intermediário 
entre a origem e o destino da carga. O que os diferencia é que, na composição, o depó-
sito tem estoques regulares que são usados na montagem de kits, o que não ocorre no 
crossdocking.
Na composição, cargas completas de produtos são enviadas de sua origem (fabri-
cantes) aos depósitos de forma planejada, com a finalidade de minimizar o custo do 
transporte e agilizar o recebimento na chegada ao armazém. Ainda segundo Bowersox 
et al. (2014, p. 231):
[...] quando chegam ao depósito de composição, as cargas são descarregadas e separadas na combinação 
desejada pelo cliente. A composição em trânsito tem sido tradicionalmente apoiada por tarifas especiais de 
transporte que oferecem incentivos financeiros para facilitar o processo.
Durante o processo de composição, os produtos que chegam podem ser combi-
nados com outros regularmente estocados no depósito. No exemplo da imagem ante-
rior, três fabricantes distintos (A, B e C) enviam produtos para o depósito (D), que 
realiza a composição de novos produtos, juntando itens enviados pelos fornecedores 
aos que já estavam estocados no depósito (D), criando um kit que será enviado para 
clientes distintos (W, X, Y e Z), de acordo com a necessidade de cada um. 
O armazém de um hospital, por exemplo, pode montar um kit com agulha, 
ataduras, esparadrapo, algodão e gaze para seus enfermeiros, assim cada um, ao 
atender aos pacientes, não precisa perder tempo procurando e selecionando os mate-
riais necessários. Da mesma forma, um kit de uma rede de supermercados pode incluir 
produtos com baixo giro associados a itens com níveis elevados de venda, por exemplo, 
refrigerantes a base de cola com outros com sabor de laranja. Já as indústrias podem 
receber kits completos de determinadas partes de um produto, como um conjunto de 
câmbio de um modelo de automóvel. 
©
 D
TC
O
M
Normalmente, reserva-se um espaço específico dentro do armazém para a 
montagem dos kits, onde devem ficar todos os equipamentos e acessórios necessários 
para a atividade, assim como ocorre no sistema de produção normal. Dependendo do 
volume diário, a empresa pode designar uma equipe dedicada a essa a montagem ou, 
caso seja uma operação esporádica, empregar a mesma equipe que atua no armazém. 
A montagem de kits é uma estratégia que o armazém pode adotar para aumentar 
a vantagem competitiva da organização. Segundo Bowersox et al. (2014), os depó-
sitos que realizam esse tipo de operação conseguem reduzir o armazenamento geral 
de produtos em um sistema logístico ao mesmo tempo que conseguem oferecer varie-
dades de produtos específicas para cada cliente, minimizando seus custos de trans-
porte ao programar suas entregas de forma mais eficiente e aproveitar espaço e mão 
de obra existentes para a oferta de um novo serviço. 
5.4.4 Vantagens e desvantagens das novas funcionalidades
Os clientes exigem de seus fornecedores e parceiros melhores e maiores níveis 
de serviço. Nesse sentido, conforme Hong (2010, p. 131), “[...] entregas com maior 
frequência e consistentes e no tempo certo programado, transações sem erro e 
a disponibilidade de estoque” são fatores preponderantes para que as empresas 
conquistem e mantenham seus clientes. 
Para atender a essa demanda, as organizações realizam as operações de indus-
trialização, crossdocking e montagem de kits, que agregam novas funcionalidades aos 
armazéns e apresentam vantagens e desvantagens. 
Segundo Hong (2010), as vantagens dessas novas funcionalidades incluem: 
• manter o nível crescente de serviço; 
• garantir produtos com qualidade;
• diminuir devoluções por defeitos de manuseio no processo de distribuição;
• maximizar a resposta rápida à demanda; 
• reduzir o capital empatado em estoques.
Desse modo, é possível reduzir o capital empatado nos estoques por meio da dimi-
nuição do tempo que os produtos permanecem na cadeia de suprimento e maximizar 
a reposta à demanda ao reduzir custos e o tempo utilizado no processamento de pedido 
(lead time). Além disso, ao garantir a qualidade das operações de ressuprimento, com base 
em um processo de reposição de produtos calcado na real necessidade dos clientes, em 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 131
que a coleta é feita no ponto de venda direta e simultaneamente pelo fabricante ou distri-
buidor, mantém-se o crescente nível de serviços exigido pelo consumidor, por meio da 
melhoria na eficiência dos recursos utilizados, tanto na armazenagem como no transporte.
Essas novas funcionalidades, entretanto, também apresentam desvantagens. 
Segundo Hong (2010), estão relacionadas às seguintes incertezas:
• indisponibilidade de volume suficiente de produtos ou serviços que justifiquem 
entregas mais frequentes; 
• falta de viabilidade econômica para implantar mais locais de estocagem perto 
de cada mercado significativo; 
• necessidade de um alto volume de carga, pois entregas menores que a carga 
de um caminhão não atendem às necessidades de ciclo curto de produtos, que 
se baseia no volume processado versus os custos de transporte.
Desta forma, para decidir a respeito da implementação dessas novas funcionali-
dades a seu processo produtivo, cabe às empresas analisarem cada situação isolada-
mente e pesar se as vantagens contrapõem as desvantagens. 
Sendo assim, o processo de manuseio e proteção das mercadorias é fundamental 
para que a mercadoria chegue ao consumidor em perfeitas condições de uso. Uma das 
formas de proteger os itens e reduzir os custos com seu armazenamento e transporte 
é a unitização, que concentra várias mercadorias em um único volume. 
Além disso, todo armazém deve ter um layout adequado a suas necessidades,proporcionando segurança dos produtos e pessoas durante a movimentação. Esses 
espaços podem ser aproveitados para a industrialização, processo utilizado para 
conseguir um agrupamento de estoque em momento e local específicos; montagem 
de kits específicos de produtos para determinadas demandas da empresa e seus 
clientes; e servirem de entreposto para mercadorias, como no crossdocking, processo 
que movimenta a mercadoria rapidamente para o cliente quando chega ao estoque, 
podendo auxiliar as empresas a melhorar seus resultados.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 132
Referências
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: transporte, administração de materiais e distri-
buição física. 05. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 02. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 04. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2014.
BRASIL. Presidência da República. Decreto n. 80.145, de 15 de agosto de 1977. 
Diário Oficial da União, Brasília, 16 ago. 1977. Disponível em: <www.planalto.gov.br/
ccivil_03/decreto/1970-1979/D80145.htm>. Acesso em: 27/07/2016.
______. Presidência da República. Lei n. 6.288, de 11 de dezembro de 1975. Diário 
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______. Presidência da República. Lei n. 9.611, de 19 de fevereiro de 1998. Diário 
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DIAS, M. A. P. Administração de Materiais. 06. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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HONG, Y. C. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: supply chain. 04. 
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LUDOVICO, N. Logística de Transportes Internacional. São Paulo: Saraiva, 2010.
MOURA, R. A. Armazenagem e Distribuição Física. São Paulo: Iman, 2005. v. 5.
PAOLESHI, B. Estoques e Armazenagem. 01. ed. São Paulo: Érica, 2014.
6 Custos e taxas de armazenagem
Roberto Ribeiro
As decisões sobre os custos de armazenagem afetam o nível de serviço que as 
empresas prestam a seus clientes e envolvem o levantamento e análise dos custos 
diretos e indiretos, a seleção do local do armazém e as técnicas utilizadas para seu 
gerenciamento. 
Segundo Dias (2011), o armazenamento de material gera custos, que podem ser 
agrupados nas seguintes modalidades:
• custos de capital (juros, depreciação);
• custos com pessoal (salários, encargos sociais);
• custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, conservação);
• custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento).
Esses custos são classificados conforme sua destinação em dois tipos: custos 
diretos e custos indiretos e, dependendo de como variam em relação ao volume de 
produção, podem ser fixos ou variáveis, como veremos ao longo deste capítulo.
Além disso, a localização do armazém ou um centro de distribuição interfere na 
agilidade da prestação de serviços, pois, dependendo do local, o tempo de transporte 
pode aumentar ou diminuir, e nos custos, com o aumento das despesas de aluguel e 
impostos. Assim, estudaremos também como escolher um local adequado para o 
armazenamento, aplicando e algumas técnicas de seleção e observando aspectos 
legais, por exemplo, incentivos tributários.
Por fim, conheceremos algumas técnicas de armazenamento, como o armazena-
mento em trânsito, o merge in transit e os armazéns alfandegados.
6.1 Custos diretos e indiretos na armazenagem
Uma empresa precisa analisar seus custos para determinar corretamente o preço 
de venda de seus produtos ou serviços. O levantamento inicial começa no processo de 
custeio, que consiste em realizar o rateio de todos os custos por um objeto de custo, 
que, segundo Padoveze (2013), consiste em um elemento do qual se deseja apurar um 
custo específico, como um serviço, produto, departamento, recurso etc. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 135
Para que se consiga realizar o custeio de 
forma eficiente, deve-se observar o compor-
tamento de custo, que ainda conforme 
Padoveze (2013), é a definição do comporta-
mento dos custos em relação ao volume de 
produção (ou vendas), analisando como eles 
aumentam ou diminuem. 
Nessa análise, observa-se se os custos 
crescem ou diminuem conforme a elevação 
ou queda do volume da produção. Assim, é possível identificar se os custos variam 
conforme as alterações no volume, sendo, então, identificado como variáveis. Caso 
contrário, serão considerados custos fixos.
Conhecendo esse princípio, estudaremos mais profundamente neste tópico os 
custos fixos e os variáveis. Posteriormente, definiremos também os custos diretos e os 
indiretos e veremos formas de realizar rateios para gerar um preço final mais justo e 
competitivo.
6.1.1 Custos fixos de armazenagem
Os custos fixos estão ligados ao processo de movimentação dos materiais (equi-
pamentos, mobiliário), ao acondicionamento (embalagens, estrutura física) e à admi-
nistração (pessoal e serviços prestados). Conforme Padoveze (2013, p. 76), “Um custo 
é considerado fixo quando seu valor não se altera com as mudanças, para mais ou para 
menos, do volume produzido ou vendido dos produtos finais”. 
Um exemplo é o custo de seguro de um armazém, calculado levando em consi-
deração uma média de fatores que incluem a área, estrutura física, características dos 
produtos estocados, condições de segurança etc. Uma vez determinado pela empresa, 
esse custo não sofre variações significativas por um determinado período de tempo, 
normalmente pelo menos um ano. Dessa forma, independentemente da quantidade e 
do valor do material armazenado, o custo permanecerá inalterado. 
Outro exemplo pode ser observado na tabela a seguir:
©
 G
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rg
ej
m
cl
it
tl
e 
/ /
 S
hu
tt
er
st
oc
k
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 136
Evolução do custo de segurança
Mês Quantidade Custo do produto (R$) Custo de segurança
Janeiro 1.000 2.000,00 1.500,00
Fevereiro 1.300 2.600,00 1.500,00
Março 800 1.600,00 1.500,00
Abril 1.500 3.000,00 1.500,00
Maio 1.000 2.000,00 1.500,00
Junho 1.200 2.400,00 1.500,00
Analisando a tabela, é possível perceber que o custo do produto estocado varia 
conforme a quantidade mantida em estoque, mas o custo de segurança não muda, 
mantendo-se fixo. 
Entretanto, mesmo sendo fixo, o custo de segurança sofre uma variação quando 
observamos seu comportamento em relação ao custo total de armazenagem, que 
é a soma de todos os custos incidentes. Isso ocorre porque, conforme a quantidade 
mantida em estoque em cada período de avaliação, esse custo terá um peso percen-
tual diferente quando for rateado (dividido pela quantidade em estoque). 
Sendo assim, ainda com base na tabela, ao dividir o custo de segurança de cada 
mês pela quantidade correspondente, pode-se observar que o custo unitário de segu-
rança em janeiro foi de R$ 1,50, em março, R$ 1,87 e em junho, R$ 1,25. Assim, ele 
pode ser considerado um custo fixo que sofre influência da quantidade de mate-
rial mantido em estoque, assim como os demais custos fixos, como, aluguel, Imposto 
Predial e Territorial Urbano (IPTU), mão-de-obra direta, entre outros.
Para que a atividade de armazenagem agregue valor a seus sistemas de custeio 
e gerencial, as organizações precisam adaptar suas práticas de rateio, buscando, em 
vez de agregar todos os custos em um centro de custo, realizar a distribuição por todos 
os centros existentes, tendo em vista o tipo de serviço que foi prestado e o que efeti-
vamente foi gasto com essa operação de armazenamento. Retornando novamente 
ao exemplo do custo de segurança, se ele não for exclusivo da área de armazenagem, 
envolvendo também as de produção e administrativa, o rateio deve ser executado 
proporcionalmente a essas demais áreas, para não se atribuir custos que não são 
inerentes ao processo de armazenagem na composição dos custos totais.
Gestão de estoquese ArmAzenAGem 137
6.1.2 Custos variáveis
Custos variáveis são relacionados com a quantidade de esforço realizado em cada 
operação. Conforme Hansen e Mowen (2009, p. 89), esse tipo de custo “[...] aumenta 
no total com um aumento na execução da atividade e diminui no total com a dimi-
nuição na execução da atividade”.
Como no processo de armazenamento as empresas disponibilizam espaços físicos 
e recursos para a guarda de produtos para evitar perdas e atrasos na logística, os custos 
variáveis aumentam na medida em que a empresa se propõe a oferecer melhores 
serviços aos clientes. Um exemplo é a movimentação realizada por uma transpaleteira. 
Os custos com combustível, manutenção, pneus, entre outros, são proporcionais à 
quantidade de mercadorias que serão transportadas dentro do armazém. 
Além disso, se a empresa adotar uma 
estratégia de unitizar determinadas merca-
dorias para atender a uma demanda especí-
fica de um grande cliente, o tempo da mão 
de obra, equipamento e embalagem para 
preparar tais produtos para o transporte e 
distribuição será maior quando comparado 
aos demais processos e deve ser agregado 
ao valor do serviço prestado. Se a empresa não realizar esse custeio diferenciado, isto é, 
se não separar a incidência dos custos para cada processo realizado, encarecerá o serviço 
prestado para todos os demais clientes da organização, uma vez que estará considerando 
o custo para atender um cliente diferenciado como parte dos custos normalmente incor-
ridos para atender os demais clientes padronizados, ou seja, incorporará o aumento de 
custo a todos os serviços prestados pela empresa em vez de incorporar o custo a apenas ao 
serviço prestado ao cliente diferenciado. 
Uma grande dificuldade para se apurar os custos variáveis nas operações de arma-
zenamento é que a própria atividade de armazenagem é considerada de custo fixo e indi-
reto. Essa situação exige dos gestores um sistema de custeio eficiente e planejado na 
determinação correta de quais custos são variáveis e quais não são, para que se possa 
fazer a correta apropriação sobre os custos diretos e indiretos, que discutiremos a seguir.
6.1.3 Custos diretos e indiretos
Os custos de armazenagem também podem ser divididos em diretos e indiretos. 
Essa classificação surge da necessidade, apontada por Padoveze (2013), de separar os 
custos diretamente ligados à produção de cada produto daqueles que não possuem 
vinculação direta a esse processo, mas sim, considerados de caráter geral, relativos a 
todas as áreas da empresa. 
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Os custos diretos são aqueles que são possíveis de serem identificados claramente 
e são apropriados diretamente ao produto e ou serviço executado. Por exemplo, no 
armazenamento, as operações de mão de obra empregada para a guarda e movimen-
tação de um produto integram um custo direto, já a mão de obra do setor financeiro e 
do departamento de vendas não, mesmo tendo interface com a atividade de armaze-
nagem. Outros custos diretos são as despesas de aluguel das instalações e/ou equipa-
mentos, já que seus valores são predeterminados em função de um período de tempo. 
Como nos custos diretos não existe rateio, basta uma unidade de medida para apro-
priá-los, como: quilos, horas de mão-de-obra ou de máquina, quantidade de força consu-
mida etc. Assim, numa operação de armazenamento na qual ocorre a montagem e 
elaboração de kits de componentes, embalagens são necessárias para acondicionar todos 
os produtos. Nesse cenário, a empresa conhece a quantidade de embalagens necessárias 
para cada kit elaborado, o que atrela o custo diretamente ao produto e o torna claro. 
Já os custos indiretos não se ligam diretamente ao serviço prestado no armaze-
namento nem são identificados facilmente pela organização. Por exemplo, é possível 
conhecer o valor total da conta referente à energia gasta em todo o armazém, mas não 
se consegue saber exatamente o que foi gasto em uma operação específica de movi-
mentação, guarda ou na administração. A depreciação é outro tipo de custo indireto, 
pois a organização consegue sabe que um equipamento foi utilizado durante um deter-
minado momento para a realização de diversas operações, mas não em qual momento. 
Depreciação é o processo de desvalorização que os equipamentos sofrem no decorrer do tem-
po em função de seu uso, obsolescência ou desgaste natural.
Normalmente, esses custos exigem uma metodologia de rateio para apropriar 
sua parcela a cada operação. Conforme Padoveze (2006, p. 390):
Custos indiretos são os gastos que não podem ser alocados de forma direta e objetiva aos 
produtos finais, sendo necessário desenvolver critérios de distribuição (apropriação, alo-
cação, absorção, rateio) para incorporá-los ao custo unitário dos produtos, já que se ca-
racterizam por ser gastos genéricos da fábrica (empresa).
Os custos indiretos são de difícil apropriação aos produtos. Algumas das formas de 
apropriá-los é por meio de taxas de distribuição ou critérios subjetivos de distribuição. 
Esses custos são influenciados pela localização do armazém, que veremos a seguir.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 139
6.2 Seleção da localização do armazém
A localização do armazém influencia os custos de armazenamento, pois o local esco-
lhido pode deixar as operações de administração dos espaços e dos serviços mais ágeis. 
No momento da escolha, a empresa deve considerar se pretende ter seu próprio 
armazém ou se contratará um terceiro. Com a aquisição, serão necessários investi-
mentos na compra ou aluguel do terreno, em infraestrutura e equipamentos de esto-
cagem e movimentação de mercadorias. Além disso, a companhia também terá 
despesas com impostos e equipes operacionais e de gestão. Com a terceirização do 
serviço, a localização das instalações e a infraestrutura da companhia parceira deverão 
ser consideradas para optar por aquela que oferece o melhor serviço ao menor custo.
Após essa definição, é preciso dimensionar o volume de cargas que serão movi-
mentadas no armazém, verificando se ele deve ficar próximo à fábrica ou aos clientes. 
Além disso, a organização deve analisar se a construção será horizontal, o que eleva 
os custos decorrentes do tamanho da área, ou vertical, opção que eleva os custos com 
equipamentos de movimentação. 
A seguir, conheceremos os aspectos mais relevantes para a escolha da localização 
de um armazém, as principais técnicas de seleção e os aspectos legais que devem ser 
considerados.
6.2.1 Relevância na escolha da localização do armazém
Para escolher a localização de um armazém, as empresas devem levar em consi-
deração todas as áreas que estarão interligadas no processo de produção ou à comer-
cialização dos produtos, analisando fatores como localização dos fornecedores, vias 
de acesso e destinação final dos produtos, buscando reduzir os custos de transporte 
levando em consideração a distância e o peso transportado. 
Segundo Bowersox (2001), a importância de analisar a localização do armazém é reconheci-
da desde meados do século XIX, com os estudos do economista alemão Joachim von Thünen, 
para quem os principais fatores determinantes do desenvolvimento econômico eram o preço 
da terra e o custo de transporte.
Para selecionar corretamente essa localização, as organizações ainda devem 
considerar as decisões de marketing e as condições de competitividade em que estão 
inseridas para garantir vantagens econômicas. De acordo com Lacerda (2000), essa 
decisão envolve altos níveis de investimentos, gerando profundos impactos nos 
custos totais de uma rede de distribuição, pois reflete nos custos de transporte e na 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 140
determinação dos níveis de estoque que as empresas precisarão operar. Algumas 
companhias, por exemplo, conseguem sucesso em função da sua localização e instala-
ções físicas em locais estratégicos. 
A tecnologia da informação reduziu o tempo para a comunicação percorrer todaa cadeia de abastecimento, diminuindo a necessidade de um grande número de depó-
sitos para realizar a distribuição dos produtos. Assim, com os avanços que permi-
tiram o desenvolvimento de técnicas de armazenagem como o ECR (efficient consumer 
response ou resposta eficiente ao consumidor), CPFR (collaborative planning, forecas-
ting and replenishment ou planejamento colaborativo de previsão e reabastecimento), 
VMI (vendor managed inventory ou inventário (estoque) gerenciado pelo fornecedor), 
milk run (coleta do leite) e postponement (adiamento), que serão abordadas com maior 
profundidade ao longo deste capítulo, as empresas podem garantir entregas confiáveis 
e previsíveis mesmo que não mantenham um local fixo para o armazenamento. 
Para escolher a localização do armazém, é possível adotar algumas técnicas, que 
serão vistas a seguir. 
6.2.2 Técnicas de seleção da localização
Para a escolha do local adequado de um armazém, as organizações podem aplicar 
técnicas que levam em consideração seu planejamento estratégico, como mostra o 
quadro a seguir. 
Padrões de 
localização de 
depósitos
Projeto de um sistema logístico que inclui um depósito sempre que isso 
proporcione vantagens de serviço ou de custo. O número e a localização 
geográfica dos depósitos são determinados pela localização de clientes e 
de instalações e necessidades de produtos.
Depósitos localizados 
direcionados pelo 
mercado
Dedicam-se ao ressuprimento de estoque e servem como locais para 
montagem de produtos de diferentes origens e de vários fornecedores. 
Localizados 
direcionados pela 
produção
Ficam próximos de fábricas para servir como ponto de montagem e 
consolidação dos produtos fabricados, facilitando a expedição de sorti-
mentos de produtos aos clientes. 
Depósitos localizados 
em pontos 
intermediários
São localizados entre os clientes e as fábricas, semelhantes aos depósitos 
localizados direcionados pela produção, e oferecem cargas únicas de uma 
ampla variedade de produtos a um custo logístico reduzido.
Economias de 
transporte
A vantagem de custo surge quando o depósito é utilizado para obter 
máxima consolidação de cargas. Os depósitos ajudam a obter economia de 
transporte na medida em que podem ser utilizados para a troca de modais 
de transporte mais baratos em determinados trechos ou geram economia 
ao não ter que sair um transporte para cada cliente em determinada loca-
lização, ou seja, é feito um único transporte para uma região, e o abasteci-
mento da região é realizado direto do depósito.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 141
Economias de 
estoque
O nível de estoque está diretamente relacionado com a estrutura de loca-
lização de um sistema logístico. O modelo de análise para o planejamento 
da distribuição do estoque é baseado no ciclo de atividades, que corres-
ponde ao tempo transcorrido entre a emissão do pedido de compra por 
parte do cliente e a respectiva entrega da mercadoria em seu destino, 
passando pela aquisição de matérias primas, manufatura, movimentação 
e distribuição. A distribuição prévia de estoque em um sistema logístico 
melhora o tempo de resposta do serviço.
Projeto de menor 
custo total
A meta da integração logística é a identificação do projeto de sistema de 
menor custo total. O custo total de comprometimento médio de estoque 
aumenta a cada deposito adicional.
Projeto de custo total 
mínimo
Uma estratégia de custo total mínimo busca um projeto de sistema com 
as menores despesas fixas e variáveis. O nível geral de serviço ao cliente, 
em qualquer sistema de custo total mínimo, é conhecido como nível 
mínimo de serviço.
Nível mínimo de 
exigência de serviço
Para estabelecer o nível mínimo de exigência de serviço, é necessário iniciar 
a reestruturação do sistema, adotando políticas referentes ao desempenho 
em disponibilidade de estoque e capacidade do sistema logístico.
Fonte: BOWERSOX, 2001, p. 416-434. (Adaptado). 
Quando uma empresa planeja se instalar em determinada região ou implantar 
um novo armazém ou centro de distribuição, deve considerar na tomada de decisão os 
pontos mais importantes, dentre os apresentados no quadro, para o contexto geral do 
empreendimento. 
Como exemplo, suponhamos uma empresa que atua como operadora logís-
tica e atende a várias companhias de manufatura localizadas no estado de São Paulo, 
realizando as atividades de distribuição dos produtos para os clientes das regiões Sul 
e Centro-Oeste. Para atender a essa demanda, conta atualmente com um centro de 
distribuição em Campinas (SP), no qual recebe as mercadorias, separa e consolida 
os lotes e os distribui para os clientes finais. A demanda para a região Centro-Oeste, 
contudo, aumentou, o que tem causado gargalos nas entregas devido à distância 
percorrida, gerando um maior lead time, isto é, o tempo transcorrido entre a realização 
do pedido e sua entrega ao cliente final. 
Para solucionar essa questão, a companhia decidiu implantar um novo centro 
de distribuição na região. Inicialmente, a cidade escolhida foi Rondonópolis (MT), por 
ficar em uma posição geográfica central e com via de acesso rodoviário para todos 
os estados subjacentes, gerando economia no transporte e aumentando o nível de 
serviço com a redução do lead time. O estado de Goiás, entretanto, ofereceu vanta-
gens tributárias para as empresas se instalarem no polo industrial de Aparecida de 
Goiânia, que, no longo prazo, podem compensar os custos maiores em decorrência do 
aumento dos custos de transporte, mas não possibilitam a redução do lead time.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 142
Essa decisão envolve a aplicação de recursos consideráveis por parte da empresa. 
Dessa forma, todas as perspectivas apontadas no quadro devem ser analisadas para 
subsidiarem a escolha que melhor atenda a suas necessidades. 
6.2.3 Aspectos legais e incentivos tributários
A escolha da localização deve levar em consideração os aspectos legais e os 
incentivos tributários, uma vez que, na relação jurídica firmada entre uma empresa e 
o estado, há impostos envolvidos. Nessa relação, o estado assume o papel de sujeito 
ativo, determinando as condições e benefícios, e a empresa, o de sujeito passivo, 
cumprindo com as obrigações acordadas.
Os principais impostos são: 
• PIS (Programa de Integração Social):
Instituído pelo art. 239 da Constituição de 1988 e nas Leis Complementares 
7/1970 e 8/1970, é recolhido pelas pessoas jurídicas ou aquelas assemelhadas a 
elas na forma da lei (com exceção das microempresas cadastradas no progra-
ma Simples), com a finalidade de financiar projetos que visam à integração so-
cial dos trabalhadores.
• COFINS (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social)
Instituída pela Lei Complementar 70/1991, também é recolhido pelas pessoas 
jurídicas ou aquelas assemelhadas a elas na forma da lei, com exceção das mi-
croempresas cadastradas no programa Simples. Sua finalidade é financiar as 
ações voltadas para a seguridade social, que incluem previdência social, saúde, 
educação e moradia.
• IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurídica)
Deve ser pago por pessoas jurídicas e empresas, e sua tributação é estabelecida 
pelo governo federal. Os recursos provenientes deste imposto são destinados à 
manutenção da máquina pública, isto é, os serviços prestados pelo estado para 
a sociedade, como educação, saúde, infraestrutura etc (Lei nº 9.249). 
• ISS (Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza)
É regido pela Lei Complementar 116/2003, que estabelece que os municípios e 
o Distrito Federal (DF) tributam a prestação de serviços ocorrida em seus terri-
tórios. Seus recursos são destinados para as prefeituras municipais ou ao órgão 
assemelhado no DF.
http://www.portaltributario.com.br/legislacao/lc8.htm
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 143
• ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços)
Regulamentado pela Lei Complementar 87/1996, alterada posteriormente pe-
las Leis Complementares 92/1997, 99/1999 e 102/2000, que estabelecem a 
competência dos Estados edo DF na tributação das operações de transporte 
de mercadorias e de prestação de serviços de comunicação ocorridas em seus 
territórios. Os recursos do ICMS são destinados ao municípios que podem gas-
tar com: esporte, cultura, energia e inclusão, entre outros.
Os impostos podem ser divididos em diretos e indiretos. Nos diretos, o governo 
arrecada recursos diretamente do contribuinte, e seu valor é calculado sobre o patri-
mônio e a renda. Um exemplo é o IRPJ. Nos indiretos, a arrecadação ocorre em cima 
do preço de venda de um produto no mercado quando ele é consumido. Como exem-
plos, há o ICMS e o ISS.
Ao determinar a localização do armazém, as empresas devem verificar a possi-
bilidade de obter redução dos tributos e/ou isenções, dependendo da localidade do 
empreendimento. Além disso, para a guarda eficiente nesses armazéns, devem-se 
aplicar técnicas de logística que serão estudadas no tópico seguinte. 
6.3 Técnicas úteis para profissionais de logística
Com o avanço da globalização a partir da década de 1990, as empresas preci-
saram desenvolver novas metodologias e técnicas voltadas à gestão eficiente de seus 
estoques, visando manter um nível de serviço ótimo aliado a custos reduzidos. 
Conforme Fleury (2000), as empresas varejistas, por exemplo, sentiram o 
impacto do aumento da competição, oriundo da entrada de novos concorrentes no 
mercado, e do interesse dos consumidores por preços mais baixos, o que refletiu na 
redução de lucros. Buscando minimizar esse impacto, as organizações passaram a 
intensificar o controle de suas operações geradoras de custos internos.
A gestão de armazenagem também teve que se adaptar a esse cenário dinâ-
mico e competitivo. Assim, para atender às necessidades de diminuição dos prazos 
de entrega, das perdas no transporte, das quantidades e do tempo de estocagem dos 
materiais, novas técnicas envolvendo as operações logísticas surgem no mercado. 
Neste tópico, estudaremos novas técnicas de armazenamento e os sistemas em 
trânsito, merge-in-transit e de armazéns alfandegados.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 144
6.3.1 Novas técnicas de armazenagem
As empresas devem planejar e controlar suas atividades produtivas, buscando a 
integração entre todos os elos presentes na cadeia de suprimentos: produção, distri-
buição, varejo e consumidor final, pois, de acordo com Ballou (2004, p. 25):
[...] uma única empresa não tem condições de controlar a cadeia de suprimentos como um 
todo, ou seja, desde a extração da matéria prima até a chegada dos produtos nos pon-
tos de vendas para o consumidor, apesar de ser uma prática emergente no atual mundo 
empresarial.
Nesse sentido, algumas técnicas foram desenvolvidas para proporcionar maior 
eficiência dos processos logísticos de armazenagem. 
• ECR
Propõe-se a transmitir informações rápidas da demanda de um produto em 
toda a cadeia de abastecimento para a reposição do estoque imediata. A ECR 
Brasil (s.d., s.p.), associação que reúne as empresas que utilizam e divulgam a 
metodologia, a define como:
[...] um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, jun-
tamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operado-
res logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas 
de informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e 
processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtivi-
dade em suas relações.
• CPFR 
Tem os mesmos objetivos do ECR, mas envolve mais o cliente no processo de 
avaliação de demanda e troca das informações. Seu processo de implementação 
começa com a integração interna, a colaboração mútua e a otimização do ciclo 
de abastecimento. Conforme Wanke (2004), o CPFR, por meio do compartilha-
mento de informações entre os clientes e fornecedores, possibilita que o fluxo 
de um produto na cadeia de suprimentos ocorra de forma mais eficiente, melho-
rando o nível de serviço logístico de toda a cadeia, alicerçado na cooperação e no 
compartilhamento das informações da demanda do cliente com seu fornecedor.
• VMI 
Diferentemente do que ocorre nas outras técnicas, nas quais a responsabilida-
de pelas decisões de ressuprimento são compartilhadas entre os clientes e for-
necedores, nesta técnica, mediante informações processadas via EDI/Internet, 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 145
é o fornecedor que acompanha os estoques no varejo e faz a reposição neces-
sária das mercadorias assim que os estoques atingem os níveis previamente es-
tipulados na determinação do ponto de pedido. Neste sistema, o pedido fica 
em aberto e o faturamento ocorre pela quantidade vendida no final de um pe-
ríodo de venda (mês, semana ou quinzena, por exemplo).
• Milk Run
Este conceito surgiu com base no sistema de distribuição do leite como uma 
forma de agregar valor na cadeia de abastecimento. O processo exige que o 
fornecedor deixe seu produto em local predeterminado para ser coletado, em 
um horário específico, pela equipe da empresa responsável pelo transporte das 
mercadorias, dentro de uma embalagem adequada para o armazenamento. 
Conforme Pires (2007), neste sistema, a coleta é programada, o que reduz os 
estoques, mantendo as operações dentro do menor tempo possível.
• Postponement
Neste processo, adiam-se a etiquetagem, produção e embalagem até o mo-
mento necessário de sua ocorrência. Assim, uma cerveja, por exemplo, pode 
ser fabricada e guardada em tonéis até que se defina o tipo de envasamento 
comercializado, se em garrafa ou em lata. 
Todas as técnicas apresentadas são independentes, e as empresas podem optar 
por utilizar somente uma ou várias em conjunto. Determinar a melhor alternativa deve 
levar em conta todos os aspectos presentes na gestão da cadeia de suprimento: forne-
cedores, lead times, tempo de processamento, distâncias percorridas na distribuição, 
definição do modal de transporte adequado etc. 
6.3.2 Armazenagem em trânsito
Armazenagem em trânsito ou transit point é o sistema de armazenagem que 
utiliza espaços geograficamente distantes dos armazéns gerais da empresa que 
servem como um entreposto para a distribuição das mercadorias. Funciona, então, 
como uma área de passagem da mercadoria que foi consolidada na fábrica, durante o 
transporte para uma determinada localidade. Quando chega a seu destino, a merca-
doria é desconsolidada, ou seja, descarregada e separada para posterior entrega aos 
clientes locais, como mostra a figura a seguir. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 146
Funcionamento da armazenagem em trânsito
Consolidação
Desconsolidação
Destinatário 2Destinatário 1 Destinatário 3 Destinatário 4
Conforme Pires (2007), a infraestrutura dos locais de armazenagem em trânsito 
é simples, o que não exige da empresa um investimento alto. Além disso, o sistema 
de gestão é básico e suficiente para a realização das atividades de estocagem e distri-
buição, visto que as cargas já são despachadas com a identificação e documentação 
necessárias a sua entrega ao cliente final, ocorrendo em muitos casos somente a troca 
da mercadoria entre as carretas para caminhões menores ou caminhonetas que se 
deslocarão até os clientes. Assim, seu custo de manutenção é pequeno, sendo então: 
[...] uma forma racional de se aumentar a efetividade e a capilaridade de um sistema de 
distribuição sem necessariamente ter que incorrer em custos logísticos adicionais, espe-
cialmente custos com armazéns. O objetivo é atender a determinada região distante da 
fonte de abastecimento ou de difícil acesso (PIRES, 2007, p. 242).
Devido à relação entre o custo de transporte e as distâncias a serem percorridas, 
é necessário existir a demanda de um grande volume de carga consolidada para que 
o transporte seja economicamente viável. Diante disso, para tornar o custo do trans-
porte viável, existe o método Merge in transit, que veremos a seguir.
6.3.3 Merge in transit 
A ideia do sistema merge in transit é efetuar a manutenção e consolidação de 
um produto mais perto do cliente final. De acordo comPires (2011, p. 247), consiste 
em “[...] uma prática aplicada ao processo de distribuição, com crescente aplicação 
no âmbito dos produtos de alto valor agregado e curtos ciclos de vida, com produção 
globalizada e feita em várias plantas.” 
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O merge in transisit se diferencia da armazenagem em trânsito, pois na primeira 
os materiais são direcionados aos pontos de consolidação após a coleta, enquanto na 
armazenagem em trânsito há uma programação de coleta. As estações de trabalho 
são produtos tipicamente manuseados no merge in transit, são materiais coletados: 
CPUs, monitores, mouses e teclados Exemplo de como funciona o merge in transit.
Fluxo do Merge in Transit
Fornecedor 01
Fornecedor 02
Fornecedor 03
Armazém
Cliente 01
Cliente 02
Cliente 03
Consolidação 1
Consolidação 1
Fluxo do Merge in Transit
Fonte: Transportation & Distribution in VANALLE & JUVELLA, 2002. (Adaptado).
O merge in transit pode ser entendido como um modelo variado do milk run, pois 
os itens são reunidos de diferentes fornecedores e enviados ao cliente em um 
embarque único.
Os principais benefícios deste modelo são a 
redução do inventário, por não haver formação de 
estoques, a diminuição do lead time para atendi-
mento dos pedidos, devido à distribuição imediata 
do produto, e a queda dos custos de transporte, pois 
as mercadorias já se encontram no local de destino. 
Ao mesmo tempo, o merge in transit exige alto 
comprometimento dos fornecedores e transpor-
tadores, que devem ter condições suficientes para 
gerenciar informações e transporte.
6.3.4 Armazéns alfandegados
Os armazéns alfandegados são instalações licenciadas pelo governo federal com 
a finalidade de armazenar mercadorias antes do pagamento de impostos ou direitos 
alfandegários, que são os valores devidos aos importadores ou exportadores relativos 
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a aquisição ou venda da mercadoria (CHING, 2009). Esses armazéns precisam exercer 
um forte controle sobre todas as movimentações de saída e entrada de mercadorias, 
por meio do preenchimento de toda a documentação legal exigida para cada movi-
mentação de carga realizada.
Guardar uma mercadoria em um armazém alfandegado representa uma garantia 
de que o contrato entre importador e exportador será cumprido, aumentando a segu-
rança para ambos, pois o controle das cargas passa para a gestão do armazém e elas 
só são liberadas após o atendimento a todas as exigências legais de pagamentos do 
valor da carga e dos tributos que incidem sobre ela. Desse modo, por exemplo, um 
exportador pode deixar uma mercadoria em um armazém alfandegado durante a 
negociação, até que o importador pague por ela. 
Segundo Rocha (2008), na gestão desses espaços alfandegários, o operador de 
transporte multimodal assume toda a responsabilidade da carga durante o período 
compreendido entre seu recebimento e sua entrega ao destinatário final. Cabe a 
esse profissional executar os serviços de transporte multimodal de cargas, por conta 
própria ou de terceiros, do local em que as recebe até a sua entrega. Além disso, ele é 
responsável pelos prejuízos resultantes de perda, 
danos ou avaria às cargas sob sua custódia ou 
decorrentes de atraso em sua entrega.
Empresas que utilizam as técnicas estu-
dadas neste capítulo têm uma gestão mais 
eficiente, pautada na redução dos custos consi-
derados supérfluos e na melhoria de seus níveis 
de serviços, mantendo-se competitivas no 
mercado em que os clientes buscam receber mais 
(qualidade, comodidade, respeito) por menos 
(custo menor). 
Nesse sentido, os custos de armazenagem impactam os resultados financeiros 
das empresas, e buscar a sua redução é uma preocupação constante. Essa diminuição, 
entretanto, não pode comprometer sua capacidade de atender ao nível de serviço 
esperado pelos clientes. Dessa forma, utilizar as novas técnicas de gestão da cadeia 
de suprimentos aliadas a novas tecnologias de informação se tornam elemento neces-
sário para o atingimento desse objetivo.
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7 Avaliação e controle dos estoques
Roberto Ribeiro
Avaliar estoques envolve ações para mantê-los nos patamares adequados para 
atender às demandas da empresa, enquanto o controle se relaciona a decisões sobre 
a entrada de itens e o acompanhamento de sua utilização por meio dos key perfor-
mance indicators (KPI), ou indicadores-chave de performance, que serão estudados no 
decorrer deste capítulo. 
Também veremos neste capítulo como um controle dos estoques eficiente 
permite às empresas subsidiar seu setor de planejamento estratégico na determinação 
dos níveis do estoque nos sistemas produtivos puxados e empurrados. Estudaremos, 
ainda, como a codificação facilita a gestão de controle de estoques, classificando os 
produtos de acordo com suas peculiaridades e finalidade de utilização. Por fim, conhe-
ceremos alguns indicadores de gestão dos estoques. Para iniciar os estudos, veremos 
quais são os principais problemas em relação à gestão dos estoques.
7.1 Problemas no gerenciamento dos estoques
O estoque é o “motor” da logística das organizações, responsável por todo seu 
abastecimento, e seu gerenciamento está sujeito a diversos problemas. Assim, de 
acordo com Côrrea (2010), planejar as aquisições de materiais é fator determinante 
para que estes cheguem no momento certo e nas quantidades necessárias ao atendi-
mento das necessidades existentes. 
Para uma gestão eficiente dos esto-
ques, as informações sobre os produtos arma-
zenados, que vão desde suas características 
físicas e químicas até seu saldo e parâmetros 
de ressuprimento (estoque mínimo, máximo e 
quantidade de compra) precisam ser completas 
e confiáveis. A falha em uma descrição, por 
exemplo, pode fazer com que o fornecedor 
entregue o material errado. 
Além disso, a ausência de planejamento pode gerar compras emergenciais, que 
tendem a demandar maiores custos e atrasos e gerar estoques desnecessários para 
produtos com baixa saída.
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 153
Nesse sentido, determinar corretamente uma política de estoques deve focar a 
redução dos custos referentes a sua manutenção e os riscos de problemas como obso-
lescência, perda do prazo de validade, falta ou excesso de estoque e falhas de 
padronização, que serão estudados ao longo deste tópico. 
7.1.1 Obsolescência
A obsolescência está relacionada ao não uso de um produto. Nesse sentido, um 
item obsoleto é aquele que, apesar de estar em perfeita condição de uso, não é mais 
necessário em determinado momento em uma empresa, embora ainda possa ser utili-
zado em outra companhia ou local. 
Um exemplo é uma organização que adquiriu um grande volume de tecidos com 
estampas xadrez para produzir camisas, com base em uma previsão de demanda. Se 
essa estimativa não se concretizar, esse estoque, ainda que esteja em condições de ser 
utilizado, ficará obsoleto, pois as características relativas à cor e simetria das estampas 
dificilmente serão as mesmas na nova coleção. Esse material, contudo, ainda poderá 
ser aproveitado por uma confecção que trabalhe com produção de saias ou bolsas. De 
acordo com Dias (2011, p. 302):
A análise dos materiais sem giro e obsoletos trará benefícios desde o aumento de capaci-
dade de armazenagem até o lucro na venda para terceiros. O que precisa ser considerado 
é que não devem permanecer em estoques, pois representam capital parado. 
Assim, quanto mais tempo um produto permanecer em estoque, maiores serão 
os custos e as possibilidades de ele ficar obsoleto. Por esse motivo, a gestão de esto-
ques deve manter uma quantidade adequada dos produtos em estoque para atender 
à demanda de um determinado período, buscando o equilíbrio para que não ocorra 
falta nem perda de materiais por obsolescência. Questões como temperatura e forma 
de acondicionamento podem afetar a duração do produto e também devem ser obser-
vadas com atenção.
As organizações podem executar diversas ações com seus itens obsoletos, como 
transferi-los para outras empresas por meio de ações de venda ou troca, fazer promo-
ções, montar kits para revenda, promover leilões, fazer doações etc., desde que os 
produtos estejam dentro dos prazos de validade, como veremos a seguir.
7.1.2 Prazo de validade e prazo útil
Um bom sistema de gestão dos estoques permite que as empresas controlem as 
datas de validade de seus produtos. Para tanto, deve-se registrar essa data todas as 
vezes que o produto entrar no estoque, informação que fica gravada na memória do 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 154
sistema de planejamento de materiais. Dessa forma, quando surge a necessidade de 
utilizar determinado produto, o sistema provisiona o lote que se encontra com venci-
mento próximo, evitando perdas devido à expiração do prazo de validade. 
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) define validade como: “Tempo 
durante o qual o produto poderá ser usado, caracterizado como período de vida útil e 
fundamentada nos estudos de estabilidade específicos” (BRASIL, [20--], s. p.). Sendo 
assim, para a determinação do prazo de validade, cada tipo de produto passa por 
testes diferentes, e esse prazo dependerá de sua utilização. Um pneu, por exemplo, 
tem uma validade máxima de cinco anos após sua fabricação, e seu prazo de validade 
é determinado em função de seu tipo, finalidade de uso e o pavimento de rodagem a 
que se destina (estrada). Já produtos alimentícios têm suas datas de validade baseadas 
em suas características físico-químicas e consorciadas ao tipo de embalagem e 
ambiente de armazenamento ao qual estarão sujeitas. 
O prazo útil, por sua vez, considera não só o tempo de validade do produto, 
mas também sua garantia. A Lei n. 8.078/90, que institui o Código de Defesa do 
Consumidor (CDC), estabelece em seus artigos 26 e 27 que os consumidores têm o 
direito de reclamar de vícios aparentes ou de fácil constatação em produtos não durá-
veis em até 30 dias, e em até 90 dias quando os produtos foram duráveis. Esses sãos os 
chamados prazos decadenciais. 
Os fornecedores de produtos duráveis também concedem por conta própria a 
chamada garantia contratual, que, diferentemente da garantia legal prevista no CDC, 
não é obrigatória, pode ser parcial, e é dada por escrito no termo de garantia. Um 
exemplo é o que ocorre com os produtos da linha branca, isto é, geladeiras, fogões, 
micro-ondas etc., que são comercializados com prazo de um ano de garantia. 
Após entender os conceitos de validade e prazo útil, veremos no tópico seguinte 
requisitos que podem afetar a falta e/ou excesso de produtos no estoque.
7.1.3 Falta ou excesso de estoque
O cenário ideal na gestão de estoques é que as organizações tenham sempre 
a quantidade necessária de estoque para atender às demandas para determinado 
tempo. Entretanto, essa situação nem sempre acontece, pois fatores como atrasos 
no prazo de entrega, aumento de demanda e mudanças climáticas podem interferir, 
causando falta de estoque. Já o excesso pode ocorrer quando uma expectativa de 
demanda não se concretiza ou quando ela é dimensionada de forma ineficiente. 
Segundo Dias (2011), os custos inerentes à falta de estoques também são conhe-
cidos como custos de ruptura de estoques e podem ser determinados por meio de:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 155
• lucros cessantes ocorridos por meio de perdas nos lucros, decorrentes da inca-
pacidade do fornecimento e dos cancelamentos dos pedidos;
• custos adicionais, decorrentes da necessidade de adquirir materiais de tercei-
ros para atender à demanda de fornecimento;
• custosoriundos de multas contratuais decorrentes do não cumprimento dos 
prazos previstos em contratos ou bloqueios de reajustes futuros que poderiam 
ocorrer, previstos no contrato de fornecimento. Se uma empresa mantém o 
fornecimento de determinado produto dentro dos prazos e quantidades prede-
terminados, terá direito a um percentual relativo a um bônus;
• quebra de imagem da empresa, beneficiando a concorrência. 
A ruptura do estoque pode ser evitada por meio da correta determinação dos 
níveis de estoque de segurança (ES) com os quais a empresa vai operar. Conforme 
Martins e Alt (2011, p. 262), “[...] os estoques de segurança diminuem o risco de não 
atendimento das solicitações dos clientes internos e externos” e permitem que a orga-
nização continue operando mesmo nos casos de aumento de consumo ou atraso na 
entrega de produtos. 
O excesso de itens em estoque também gera custos, pois sua permanência no 
estoque demanda manutenção. Além disso, as empresas também devem arcar com 
custos de capitais e com perdas que podem ser geradas pela obsolescência ou danos, 
como quebra ou deterioração. 
Desse modo, avaliar a cobertura de 
estoque, ou seja, a quantidade de merca-
doria necessária para atender a um período de 
vendas, é fundamental para manter os esto-
ques nos patamares adequados, sem excesso 
ou falta. Para tanto, aplica-se um controle físico 
e financeiro dos estoques com uma política de 
compra que considere o perfil do mercado e 
as capacidades de armazenamento, mediante análises comparativas sobre o estoque 
atual e o desejado, em cima de custos que sejam os mais baixos para a organização. 
Nesse sentido, Dias (2011) expõe como calcular o ES estipulando primeiramente 
o grau de atendimento (GA) adequado, determinado pela gestão da empresa em sua 
política de estoques, utilizando a equação: 
⋅
QGA = 100 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 156
Sendo que:
Q = quantidade atendida (entregue pelo fornecedor); 
C = consumo necessário (previsão de consumo).
Posteriormente, calcula-se o ES pela fórmula:
ES = C ∙ K
Sendo que:
C = consumo médio mensal;
K = fator de segurança arbitrário com o qual se deseja garantir contra um risco de 
ruptura (grau de atendimento), expresso em números decimais.
Se uma empresa tem sua necessidade de consumo mensal estipulada em 4.000 
unidades por mês e seu fornecedor entregou uma remessa de 3.600 unidades, o grau 
de atendimento dessa operação é:
⋅
3.600GA = 100 = 90%
4.000
Para calcular o ES de uma peça com consumo mensal de 70 unidades, levando em 
consideração o grau de atendimento de 90%, deve-se substituir os dados na fórmula: 
ES = 70 ∙ 0,90 = 63
Conclui-se então que o estoque de segurança para o produto do exemplo é de 63 
unidades.
Parte dos problemas de falta ou excesso de mercadorias pode vir de falhas 
ocorridas durante o processo de padronização e identificação dos produtos, que 
compreenderemos no próximo subtema.
7.1.4 Falhas na padronização e identificação
Padronização é o processo que visa estabelecer padrões idênticos de peso, 
medidas e formato para os materiais, buscando eliminar possíveis variações. Já a iden-
tificação dos materiais resulta da descrição técnica pela qual ele será conhecido em um 
processo de padronização.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 157
Por exemplo, em uma embalagem de arroz disponível nos supermercados, há infor-
mações relativas a padronização e identificação do produto que são definidas conforme 
normas de organizações como: Anvisa, Ministério da Agricultura, ABNT e Inmetro. Além 
de seu nome “fantasia”, isto é, como ele é conhecido no mercado, há as inscrições:
• arroz tipo 1: classe longo fino ( ou agulhinha); 
• subgrupo: polido 
• peso: 1 kg (ou 5 kg). 
A padronização está presente no código arroz tipo 1 e a identificação, na defi-
nição da qualidade: classe longo fino – subgrupo polido. 
Arroz 
100% Orgânico
Arroz tipo 1
Arroz branco
Classe longo �no
Subgrupo polido Peso líquido 5Kg
Se a especificação for feita incorretamente, faltando informações sobre o 
produto, suas características e detalhes, a compra pode ser feita de forma errada, o 
que poderá atrasar a entrega e ocasionar a falta de materiais nos estoques. 
Para compreender esses problemas, utilizaremos o mesmo exemplo do arroz. O 
comprador de um supermercado, ao preencher o pedido de reposição de estoque do 
arroz tipo 1, que está com o nível no ponto do pedido, pode lançar erroneamente um 
código de material atribuído ao tipo parboilizado, que ainda tem um volume conside-
rável em estoque. Quando essa mercadoria for recebida, dois problemas precisarão 
ser resolvidos. Primeiro, o supermercado não contará com estoque suficiente do arroz 
tipo 1 para atender a sua demanda até que ocorra outro processo de abastecimento. 
Segundo, o estabelecimento ficará com estoque elevado de arroz parboilizado caso 
não seja possível devolvê-lo ao fornecedor, situação que pode ocasionar perdas no 
estoque devido à validade do produto e a seu custo de manutenção.
Para auxiliar a identificação correta dos produtos, existem sistemas de codifi-
cação de mercadorias, que serão estudados no próximo tópico.
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7.2 Sistemas de codificação
A codificação deve ser construída a partir de uma análise dos materiais da 
empresa e seu objetivo é propiciar a requisição desses produtos pelo código no lugar 
da descrição, o que permite a utilização de sistemas automatizados de controle.
Segundo Viana (2000), as principais finalidades de um sistema de codificação 
são aprimorar a comunicação do setor de estoque com seus colaboradores, pessoal de 
compras, fornecedores e outras áreas e evitar duplicidade de produtos cadastrados na 
organização. 
Um bom sistema de codificação permite que as atividades de conferência, coleta 
e expedição de mercadorias ocorram rapidamente no estoque, reduzindo os custos 
operacionais e garantindo maior segurança nas informações. Ao longo deste subtema, 
estudaremos os aspectos que envolvem esse sistema, como a descrição de mate-
riais, os elementos que compõem a codificação, os códigos de barras e as etiquetas de 
radiofrequência.
7.2.1 A descrição de materiais
A descrição é o nome que um material recebe na da empresa e serve para iden-
tificá-lo no sistema de controle de gestão, relatórios gerenciais e solicitações de 
compra. Os compradores se baseiam na descrição para decidir pela aquisição ou não 
do produto, já as organizações a utilizam para conhecer as características dos mate-
riais, por exemplo, tamanho, cor e medidas. 
Essa descrição é obtida mediante o processo de especificação, que leva em consi-
deração os seguintes aspectos: nome básico do produto, que determina qual é o tipo 
de material com que é fabricado; nome modificador, que define em qual classe ele se 
enquadra; unidade (quilo, gramas, dúzia etc.), medida (centímetros, metros, milíme-
tros, etc.); características físicas e químicas e embalagem. 
Desse modo, um gestor, ao elaborar seu plano de especificação, deverá consi-
derar o nome básico aquele com o qual o produto é conhecido no mercado. Se for um 
extrato de tomate, por exemplo, esse deve ser o nome básico.
Após a definição do nome básico, o gestor precisa pesquisar no produto carac-
terísticas que os diferenciam dos demais itens de sua classe. No caso do extrato 
de tomate, pode ser a medida com a qual ele é vendido (como 250 g ou 1 kg) ou seu 
complemento (se é apimentado, com especiarias ou puro). 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 159
O gestor também deve considerar a embalagem e a relação entre a unidade 
e a medida. No exemplo do extrato de tomate, o produto pode ser comercializado 
na versão de 250 g em uma caixa com 30 latas, isto é, a medida é 250 g, a unidade 
é 1 caixa e a embalagem é do tipo lata. Caso esses aspectos não estejam alinhados, 
o fornecedor ou o cliente pode solicitar um produto imaginando uma quantidadee 
receber outra, devolvendo o produto, o que origina custos com o frete de retorno e 
cancelamento da nota fiscal. 
Essas especificações devem ser definidas com base nos padrões e normas estabe-
lecidos para cada produto pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Se 
uma empresa compra um produto que desrespeita essas regras e causa algum tipo de 
problema para as pessoas e/ou o meio ambiente, pode sofrer ações penais.
A ABNT padroniza as características de codificação, estrutura lógica e dimensões do 
Código Nacional de Produtos adotado como padrão nacional por determinação do Decreto 
Presidencial nº 90.595/1984.
Um processo de especificação eficiente permite que as empresas estabeleçam 
uma codificação adequada para os produtos mantidos em estoque, facilitando sua 
identificação e movimentação, como veremos a seguir.
7.2.2 Sistemas de codificação
Sistema de codificação é o conjunto de informações apropriadas para cada 
produto da empresa, com o objetivo de facilitar sua localização e gestão no estoque, 
na loja ou em seus catálogos e recursos de divulgação.
Segundo Dias (2011), os sistemas de codificação podem ser divididos em alfabé-
tico, alfanumérico e númerico ou decimal, como mostra o quadro a seguir: 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 160
Tipos de sistemas de codificação
Sistema alfabético Sistema alfanumérico Sistema numérico ou decimal
O material é codificado com um 
conjunto de letras suficiente 
para preencher toda sua iden-
tificação. Devido ao limite de 
quantidade de itens que podem 
ser codificados e a sua difícil 
memorização, este sistema está 
em desuso. Exemplo:
A-FG-R.
A: grupo.
FG: subgrupo.
R: código identificador.
É uma combinação de letras 
e algarismos, suportando 
um número maior de itens se 
comparado ao sistema alfabé-
tico. Exemplo: 
AC-3721.
A: grupo.
C: subgrupo.
3721: código identificador. 
É o sistema mais utilizado, 
podendo ser dividido em 
grupos, subgrupos e subclasses 
de acordo com a necessi-
dade da empresa e do volume 
de informação que se deseja 
obter. Exemplo: 
05-02-52635-0.
05: grupo.
02: subgrupo.
52635: código identificador 0: 
dígito de controle.
Fonte: DIAS, 2011, p 170. (Adaptado).
O sistema numérico é o mais utilizado, definido por Francischini e Gurgel (2002, 
p. 127) como a codificação de materiais que “[...] compreende a aplicação de códigos 
numéricos, de composição uniforme, para os materiais agrupados ou individuali-
zados”. Para tanto, esse sistema envolve a descrição de materiais, a construção dos 
códigos e as tecnologias e os recursos disponíveis no mercado e é composto por: 
• número do grupo;
• número de classe, 
• número de identificação;
• número de estoque.
Esses componentes da codificação estão ilustrados na figura a seguir: 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 161
Composição do sistema de classificação
XX XX XXX XXXX
Número do grupo
Número de classe
Número de identificação
Número de estoque
Fonte: FRANCISCHINI; GURGEL, 2010, p. 128. (Adaptado).
Suponhamos uma companhia que comercializa gêneros alimentícios (arroz, 
açúcar, sal, óleo etc.). Nesse caso, o grupo seria denominado gêneros alimentícios. 
Dentro dele, há produtos similares, que podem ser unificados em subgrupos, ou 
classes. É o caso do arroz. Existem diversos tipos (agulhinha tipo 1, parboilizado, em 
casca, preto etc.), mas todos pertencem à classe de cereais. Esse procedimento deve 
ser realizado para todos os itens da lista de materiais da empresa, separando seus 
grupos e subgrupos.
Após essa separação, é preciso realizar a codificação dos produtos. Se consi-
derarmos que o grupo de gêneros alimentícios é o 1.º da organização do exemplo 
e produto arroz agulhinha é o primeiro produto, teríamos o seguinte código: 
01.01.00001, ou seja: 01 (grupo gêneros alimentícios); 01 (classe cereal); 00001 
(produto arroz agulhinha tipo 1).
A escolha por determinado sistema dependerá das necessidades de cada organi-
zação quanto à capacidade de expansão do sistema, pois quanto mais dígitos existirem 
no código e se forem misturados com letras, maior será o volume de tipos de produtos 
que poderão ser codificados.
O sistema de codificação agiliza as operações de logística, diminuindo tempo, 
aumentando os lucros e facilitando os controles, principalmente quando são operacio-
nalizados com códigos de barras, que serão estudados a seguir. 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 162
7.2.3 Códigos de barras
Código de barras é o conjunto de números que identifica o produto dentro de 
toda a cadeia de abastecimento, desde o fabricante até o varejista, formado por uma 
combinação de barras e seus respectivos números.
No Brasil, o padrão adotado é o EAN, com 13 
dígitos, elaborado pela associação de mesmo nome 
(European Article Number Association), entidade 
europeia responsável pela padronização e difusão 
do padrão de codificação europeu. Sua utilização é 
determinada pelo Decreto n. 90.095/1984, que esta-
beleceu o código nacional de produtos – padrão EAN 
para todo território nacional. 
Para a gestão das organizações, a adoção dos códigos de barras é uma questão 
estratégica, pois possibilita a automação dos processos, propiciando agilidade 
no sistema de venda e segurança nos controles de estoque e compra. Conforme 
Francischini e Gurgel (2002, p. 129), “[...] a opção mais conhecida para entrada de 
dados nos sistemas informatizados é o código de barras”. Ainda segundo os autores, 
seus benefícios são seu baixo custo e tempo de implantação, utilização fácil, possibili-
dade de uso de equipamentos compactos e alta velocidade de captura de dados.
Como exemplo, suponhamos um supermercado, cujos produtos possuem códigos 
de barras que são detectados pelo leitor óptico e as informações são enviadas automa-
ticamente para os sistemas de controle de estoque e de gestão financeira da empresa, 
que efetuam, respectivamente, a baixa do estoque e o registro contábil e financeiro da 
venda. Em uma organização do mesmo segmento que não possui esse tipo de sistema, 
seus operadores precisam executar esse processo manualmente, de modo que a 
operação fica sujeita a falhas. 
O sistema de codificação brasileiro é desenvolvido pela GS1 Brasil (Associação 
Brasileira de Automação), que estabelece os requisitos para que a leitura das infor-
mações seja feita corretamente e de forma única para cada produto, adotando 
uma linguagem comum, em conformidade com os demais sistemas de codificação 
adotados em outros países. Assim, os códigos de barras elaborados nesse padrão 
podem ser lidos por todos os sistemas utilizados no mundo.
Você pode aprender mais sobre os códigos de barras e conhecer a fundo seus princípios ao visi-
tar o site da GS1 Brasil.
O código de barras é um dos sistemas que podem ser utilizados no sistema de 
leitura por radiofrequência, que será estudado a seguir.
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7.2.4 Etiquetas de radiofrequência
Os sistemas de radiofrequência, também conhecidos como RFID (radio-frequency 
identification), são formados por uma antena, um transceptor e um transponder (ou 
etiqueta) que, acoplado ao produto ou sua embalagem, permite a leitura das informa-
ções previamente cadastradas devido a seu circuito eletrônico. 
Esse sistema funciona em conjunto com os 
códigos de barras ou outros tipos de etiquetas, como 
cartões de acesso com chips magnéticos e chaveiros 
com sensores, que podem ser instalados em animais, 
equipamentos, embalagens, produtos ou até pessoas. 
Com essa tecnologia, não há a necessidade de 
aproximar o aparelho eletrônico do produto, pois 
toda a leitura é realizada a distância, por intermédio 
da frequência de rádio, no qual tanto a base de dados (CPU), quanto às etiquetas estão 
sintonizadas. Dessa forma, a frequência emitida pela etiqueta é captada pela base de 
dados, que processa as informações.
A tecnologia de radiofrequência facilita o inventário dos produtos mantidos em 
estoque, pois permite sua leitura pelasondas do rádio, diminuindo a necessidade de 
balanços constantes, reduzindo custos e deixando o controle mais ágil em comparação 
aos métodos de inventário manuais. Esse sistema ainda pode contribuir para evitar 
furtos de cargas com alto valor agregado, já que é possível detectar seu paradeiro 
mediante as etiquetas. 
Nos estoques, as etiquetas RFID permitem avaliar a capacidade de armazena-
mento mediante o volume dos produtos e suas movimentações ao passarem por 
pontos de checagem, que são locais previamente determinados nos quais são insta-
lados sensores de radiofrequência. Nessas áreas, as informações contidas nas 
etiquetas dos materiais são lidas e repassadas à base de dados, que realiza a atuali-
zação dos estoques. Com as informações rápidas e seguras, os controles empurrados 
e puxados são simplificados, como veremos no próximo tópico. 
7.3 Controles de estoques empurrados e puxados
A função principal do controle dos estoques é assegurar a disponibilidade dos 
produtos necessários para o funcionamento das empresas. Sua manutenção, entre-
tanto, é um desperdício financeiro, pois significa dinheiro parado e uma forma de 
as organizações se isolarem no canal de abastecimento, pois não estabelecem uma 
relação constante de parceria com seus fornecedores. Quando a empresa adquire 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 164
uma grande quantidade de material, deixa de atuar no mercado, isolando-se por um 
período, o que pode resultar em perdas de oportunidade decorrentes de descontos ou 
parcelamentos maiores nos prazos de pagamentos que podem ocorrer. Para equalizar 
essa questão, as empresas adotam diversos tipos de controle.
Segundo Ballou (2006), os sistemas de controle mais utilizados são o empurrado 
e o puxado. O sistema empurrado considera o ponto do pedido como mecanismo de 
reposição do estoque, e a produção empurra o produto para o mercado. O puxado, por 
sua vez, considera primeiro a demanda do produto, para depois iniciar o processo de 
produção ou aquisição. 
O ponto do pedido é definido por Dias (2011, p. 45) como “[...] o tempo gasto desde a verifi-
cação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado 
da empresa”.
Esses sistemas afetam as decisões de estoque ao longo da cadeia de abasteci-
mento, conforme veremos a seguir.
7.3.1 Decisões de estoque ao longo da cadeia de suprimentos
Para tomar decisões de estoque ao longo da cadeia de abastecimento, as 
empresas precisam de um projeto de logística que considera a rede de transporte 
(caminhões, terceiros) disponível, as técnicas de armazenamento (local, WMS), um 
sistema de gerenciamento dos estoques (empurrado ou puxado), as condições de 
compra (mercado de produtos e fornecedores) e os requisitos exigidos pelos clientes. 
WMS (warehouse management system, ou sistema de gerenciamento de armazém) é um soft-
ware que permite a gestão informatizada dos armazéns, oferecendo dados relativos ao nível 
de estoque e movimentação dos produtos.
De acordo com Ballou (2006), existem duas estratégias para escolher a política de 
reposição de estoques, uma com foco nos estoques e outra, nos pedidos. A primeira 
se caracteriza pela: 
[...] configuração do canal de suprimentos visando ao máximo de eficiência. Ou seja, os 
estoques são processados para conseguir, com o máximo de economia, operação rentá-
vel de produtos, compras em alta quantidade, o processamento de lotes de pedidos e o 
transporte de grande vulto (BALLOU, 2006, p. 63). 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 165
Nessa estratégia, os estoques de segurança são mantidos com a finalidade de 
garantir o máximo de disponibilidade, e a demanda é normalmente suprida a partir 
dos estoques regulares, que podem ser mantidos no nível mínimo estipulado pela 
gestão da empresa. Assim, não há necessidade de níveis altos de armazenamento, 
diminuindo os custos relativos a sua manutenção, e o estoque de segurança é usado 
para atender a eventuais necessidades. 
Já a estratégia de fornecimento com enfoque no pedido:
[...] configura o canal de suprimentos visando a um máximo de responsividade. O canal 
tem, por isso, como características principais: capacidade máxima, substituição instantâ-
nea, prazos de entrega mínimos, processamento flexível, transporte de primeira ordem e 
processamento individual dos pedidos (BALLOU, 2006, p. 63). 
Nesse tipo de estratégia, o foco é o canal de suprimento e as parcerias que possi-
bilitam a gestão dos estoques, com base no fornecimento de produtos em prazos 
predeterminados, nas quantidades e qualidade acordadas, com prazos mínimos de 
reposição, o que possibilita a redução dos níveis de estoques do armazém. 
Em suas decisões de estoque, as organizações também devem considerar seus 
recursos, como sistemas de códigos de barras, tecnologias virtuais e condições de entrega, 
horários, locais e sistemas de controle na conferência tanto no recebimento quanto na 
expedição, pois interferem diretamente no controle e movimentação dos materiais esto-
cados. Se houver algum erro no processo de codificação de determinado material, a 
informação relativa a sua quantidade em estoque pode gerar a emissão de pedidos de 
reposição incorretos, que acarretariam entregas desnecessárias de materiais e problemas 
relativos a seu recebimento e estocagem. Outras consequências seriam o aumento do nível 
de estoque ou até mesmo sua falta, demandando uma aquisição. Assim, para evitar falta 
de produtos, as empresas devem controlar seus níveis de estoque. 
7.3.2 Níveis de estoque
Nível de estoque ou nível de atendimento é a quantidade de mercadoria que a 
empresa estabelece para manter em seus estoques, que deve ser suficiente para 
determinado período entre o mínimo e o máximo, formando uma média. De acordo 
com Martins e Alt (2011, p. 202), “[...] é o indicador de quão eficaz foi o estoque para 
atender as solicitações dos usuários”.
A movimentação de entrada e saída de um item dentro de um sistema de estoque 
pode ser demonstrada por um gráfico que, segundo Dias (2011), tem o tempo decorrido 
para o consumo (T), normalmente em meses, representado no eixo da abscissa, enquanto 
o da ordenada é a quantidade, em unidades, desse item em estoque no intervalo T. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 166
Relação entre quantidade em estoque e tempo
J F M A M J J A S O N D
Consumo
Consumo
Re
po
si
çã
o
Tempo (T)
Quantidade
140
120
100
80
60
40
20
Fonte: DIAS, 2011, p. 43. (Adaptado).
Nessa proposta, o nível de estoque deve ser suficiente para suportar o tempo de 
entrega por parte do fornecedor e possíveis imprevistos que atrasem a entrada dos 
produtos no estoque, por isso, em alguns casos, é necessário agregar uma quantidade 
de estoque de segurança.
No ponto de pedido, é feita uma distinção entre o estoque virtual (pedidos 
emitidos não entregues) e o disponível (estoque físico armazenado) para levantar 
a posição correta dos estoques. Suponhamos uma empresa com 100 unidades do 
item A em estoque mais 300 já adquiridas de seu fornecedor, que estão em processo 
de entrega, isto é, sendo transportadas ou já entregues no depósito, embora ainda 
estejam passando pelas etapas do recebimento. Dessa forma, a soma do estoque físico 
(100 unidades) e do virtual (300 unidades) resulta em 400. Se o ponto de pedido esti-
pulado para esse item for de 400 unidades, um novo pedido de compra precisa ser 
emitido. No próximo subtema, aprofundaremos esses conceitos ao estudar o controle 
de estoques empurrados. 
7.3.3 Controle de estoques empurrados
O controle de estoques empurrados é o método mais adequado quando a 
produção ou as compras excedem as necessidades de curto prazo dos estoques aos 
quais se destinam. 
Nesse modelo, a previsão da demanda ocorre baseada no histórico de consumo 
e capacidade de armazenamento de cada armazém, que emite a informação relativa 
a sua necessidade de estoque de um produto para determinado período, e a fábrica 
(ou fornecedor, nas empresas comerciais)encaminha os produtos, que ficarão armaze-
nados até o momento de sua venda.
©
 D
TC
O
M
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 167
Fábrica
A = Quantidade alocada
a cada Armazém
Previsão de demanda
Previsão de demanda
Previsão de demanda
A1
A2
A3
Fonte: BALLOU, 2006, p 276. (Adaptado).
Conforme Ballou (2006, p. 280), “[...] empurrar é uma abordagem razoável de 
controle de estoques sempre que a produção ou a aquisição são a força dominante 
na determinação das quantidades de reposição no canal”. Isso quer dizer que uma 
empresa só deve utilizar essa abordagem se o lucro da venda futura dos estoques 
adquiridos for maior que os custos incidentes em sua compra e manutenção. 
Ainda conforme o autor, em qualquer uma das circunstâncias (produção ou aqui-
sição), é preciso avaliar as seguintes questões: 
• Qual é o estoque ideal que deve ser mantido em cada ponto de estocagem? 
• Qual é a parte de uma ordem de compra ou processo de produção a ser aloca-
da em cada ponto de estoque? 
• Como distribuir os suprimentos excedentes das necessidades entre os pontos 
de estocagem? 
Ballou (2006) ainda lista os passos dos métodos para empurrar quantidades aos 
pontos de estocagem (armazéns, depósitos):
• Determinar, por meio de previsão ou outros meios baseados em dados esta-
tísticos e cálculos matemáticos, as necessidades para o período entre hoje e o 
próximo processo de produção ou compra de fornecedores.
• Verificar as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque.
• Determinar o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de 
estocagem. 
• Calcular as necessidades totais das previsões mais as quantidades adicionais 
necessárias para cobrir incertezas na previsão de demanda.
©
 D
TC
O
M
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 168
• Determinar as necessidades líquidas, isto é, as diferenc a̧s entre as necessida-
des totais e as quantidades disponíveis. 
• Distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de estoque 
com base na taxa de demanda média, ou seja, na demanda prevista. 
• Somar as necessidades líquidas e ratear proporcionalmente os excedentes a 
fim de determinar o total a ser alocado a cada ponto de estocagem.
O método de controle de estoques baseado na metodologia de empurrar 
produtos é uma forma eficiente de gestão de estoques adotada por empresas que 
produzem ou trabalham com produtos que têm ofertas sazonais de matérias-primas e 
demanda regular durante todo o ano. Esse sistema permite que os produtos mantidos 
em estoque possam atender a sua demanda futura, e os custos relativos a sua manu-
tenção são amortizados com as variações de preços que os produtos sofreram no 
período de entressafra. 
7.3.4 Controle básico e avançado de estoques puxados
O controle básico e avançado de estoques no sistema puxado parte do princípio 
que, desconhecendo a demanda futura e os prazos de entrega, deve-se planejar uma 
situação na qual se obtenha estoque suficiente para atender às necessidades dessa 
demanda. Segundo Ballou (2006, p. 282), “[...] controle de estoque puxado resulta 
em níveis reduzidos de estoque nos pontos de armazenagem devido à sua reação às 
condições de demanda e custos específicas de cada um desses pontos”.
O modelo de controle básico mais usualmente utilizado é o modelo de quanti-
dade de pedido único. Aplica-se a produtos perecíveis, como frutas e vegetais frescos, 
ou sem demanda futura, como jornais, roupas para determinada estação e pôsteres 
para campanhas políticas, que têm demanda única e difícil de prever (BALLOU, 2006). 
Só existe a possibilidade de se realizar um pedido desses produtos para satisfazer 
semelhante necessidade. 
Assim, para encontrar o tamanho mais econômico de pedido (Q*), busca-se 
o ponto em que o lucro marginal sobre a próxima unidade vendida se igualaria ao 
prejuízo marginal de sua não venda. Esse lucro marginal é representado pela equação: 
Lucro = preço por unidade-custo por unidade
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 169
Já o prejuízo por unidade não vendida é representado pela equação: 
Prejuízo = custo por unidade-valor residual por unidade
Considerando a probabilidade de venda de um determinado montante de 
unidades, os lucros e prejuízos são equilibrados no ponto econômico de pedido, isto é:
CP = (1 – CPn)(lucro)
Sendo que:
CP = prejuízo; 
CPn = frequência cumulativa de vender pelo menos n unidades do produto. 
Resolvendo a expressão anterior, temos:
n
lucroCP = 
lucro + pr
 
ejuízo
Essa equação representa que se deve continuar a aumentar a quantidade do 
pedido até a probabilidade cumulativa da venda de unidades adicionais se igualar à 
razão lucro ÷ (lucro + prejuízo). 
Já os controles avançados, segundo Ballou (2006), partem da premissa que, além 
do estoque regular, utilizado para suprir demanda e prazos de entrega médios, uma 
quantidade extra precisa ser adicionada. Assim, aumenta-se o volume do estoque de 
segurança, mediante o controle da probabilidade da ocorrência de falta de estoque. Os 
modelos mais utilizados são modelo de ponto de pedido com demanda incerta e o 
modelo de ponto de pedido com custos conhecidos de falta de estoque.
Ainda de acordo com Ballou (2006), o modelo de ponto de pedido com demanda 
incerta prevê que a demanda sempre existirá de forma contínua, por isso, o estoque 
pode ser reduzido até o ponto em que sua quantidade fica igual ou menor do que o nível 
chamado de ponto de pedido, quando uma quantidade econômica de pedido (Q*) é soli-
citada para repor o estoque. Deve-se, então, encontrar Q* e o ponto de reposição (ROP).
Ballou (2006, p 287) ainda afirma que “[...] o nível eficaz do estoque é a quanti-
dade disponível no momento mais a quantidade pedida, menos quaisquer comprome-
timentos do estoque”. Deve-se levar em consideração, desse modo, que Q* chega em 
um tempo retardado devido a seu prazo de entrega, e se a demanda exceder o estoque 
disponível, no período entre o momento de se realizar o pedido de reposição de 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 170
estoque de um determinado item e a hora que ele é incorporado aos estoques, pode 
ocorrer a ruptura de estoque. Conforme Ballou (2006, p. 287, grifo do autor), “[...] a 
probabilidade de que isso venha a ocorrer é controlada mediante um aumento ou 
redução do ponto de pedido e pelo ajuste de Q*”.
Esse modelo de sistema de controle do ponto de pedido é efetuado em relação a 
um item único do estoque, que tem sua demanda durante o prazo de entrega conhe-
cida, e como uma probabilidade de distribuição normal, cuja média é representada por 
X e o desvio padrão, por . De acordo com Ballou (2006, p. 287, grifos do autor), “[...] os 
valores de X ’ e não costumam ser conhecidos diretamente, sendo, porém facilmente 
estimados pelo cálculo de um determinado período de distribuição de demanda ao 
longo da duração do prazo de entrega”.
Para encontrar Q*, deve-se utilizar a fórmula: 
2
2DSQ* = 
IC
Sendo que:
Q* = tamanho do pedido para reposição do estoque, em unidades; 
D = demanda anual dos itens, ocorrendo uma taxa determinada constante no 
tempo, em unidades/ano; 
S = custo de aquisição, em unidade monetária/pedido; 
C = valor da manutenção do item no estoque, em unidade monetária/item; 
I = custo da manutenção como porcentagem do valor do item, em %/ano.
Já para conhecer ROP, deve-se aplicar:
ROP = d ∙ LT + z(s’d)
Sendo que:
ROP = quantidade nos pontos de reposição, em unidades; 
d = taxa de demanda, em unidades de tempo; 
LT = lead time, ou seja, prazo médio de entrega, em unidades de tempo; 
z = número de desvios-padrão da média da distribuição durante o prazo de entrega;
s’d = desvio padrão de demanda. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 171
Uma forma simplificada de representar ROP é:
ROP = demanda diária x tempo de espera
A quantidade do ponto de pedido pode exceder a quantidade do pedido quando 
os prazos de entrega praticados pelos fornecedores são prolongados ou as taxas de 
demanda são altas. Sendo assim, para que o sistema de controle do ponto depedido 
funcione adequadamente, é preciso assegurar que o momento de efetuar o pedido 
de reposição seja determinado com base no nível efetivo de estoque, que se obtêm 
somando o estoque efetivo mais o virtual, conforme explicado anteriormente. Desse 
modo, quando ROP > Q*, emite-se um segundo pedido antes que o primeiro chegue 
ao estoque. 
Já o nível médio de estoque, conforme Ballou (2006), é definido com base no 
total do estoque normal mais o de segurança, ou seja:
( )d
*AIL = + s
2
 
 
 
′Q z
Sendo que:
AIL = estoque médio;
2
 
 
 
Q*
 = estoque regular;
( )ds′z = estoque de segurança.
Então, temos que: 
Estoque médio = estoque regular + estoque de segurança
Já no modelo de ponto de pedido com custos conhecidos de falta de estoque, 
não é preciso atribuir um nível de serviço, logo, pode-se calcular a demanda aproxi-
mando a quantidade do pedido utilizando a equação: 
2D SQ = 
I C
⋅
⋅
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 172
Depois, analisa-se a probabilidade de ocorrer falta estoque durante o prazo de 
entrega se for permitido o pedido pendente, isto é, se for possível entregar os pedidos 
mesmo depois do prazo acordado sem a ocorrência de sanções. Para tanto, aplica-se a 
seguinte fórmula:
Q I CP = 1 – 
D K
⋅ ⋅
⋅
Sendo que:
P = ponto de pedido;
Q = quantidade de pedido;
I = custo de manutenção do item em estoque (em %);
C = valor do item;
D = demanda; 
K = custo unitário da falta de estoque.
Para entender melhor as fórmulas anteriores, observe o seguinte problema: um 
mercado precisa de 1000 máquinas de café por ano. O custo de cada cafeteira é R$ 78 
O custo do pedido é de R$ 100 por pedido. O custo de transporte é de 40% do custo 
unitário. Sabendo que a empresa não tem estoque de segurança, qual é o Q* e o ponto 
de reposição (ROP)? Para responder, basta aplicar as fórmulas:
2
2D S* = 
I C
⋅
⋅
Q
D = 1000
S = R$100
C = R$ 78
I = 40%
2
2 1000 100* = = 80
31,20
⋅ ⋅Q
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 173
Ou seja, a quantidade é de 80 cafeteiras. Sabendo que o tempo de espera é 5 
dias, e a demanda diária é 1000/365 (a demanda anual dividida pela quantidade de 
dias), então o ROP é:
ROP = 2.74 ∙ 5 = 13,7 ≅ 14
É possível também encontrar o estoque médio através das informações forne-
cidas. Para esse caso, o estoque médio é:
( )* = + 
2
 
 ′
 
d
QAIL z s
Sabemos que estoque regular: 
* 80 = = 40
2 2
   
   
   
Q
Como o estoque de segurança é 0 (z(s’d) = 0), então o estoque médio é:
AIL = 40
É possível saber também o ponto de pedido. Nesse caso, deve ser aplicada a 
seguinte fórmula:
Q I CP = 1 – 
D K
⋅ ⋅
⋅
P = ponto de pedido = não sabemos ainda
Q = quantidade de pedido =80
I = custo de manutenção do item em estoque (em % )= 40% 
C = valor do item =78
D = demanda = 1000
K = custo unitário da falta de estoque = 20% (estimado pela empresa)
Q I C 80 0,4 78P = 1 – = 1 – = 12,48
D K 200
⋅ ⋅ ⋅ ⋅
⋅
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 174
Dessa forma, encontramos o ponto de pedido para o mercado.
O controle baseado no sistema de demanda puxada requer a aplicação de vários 
cálculos matemáticos, compromisso dos fornecedores e planejamento rigoroso da 
empresa para que todas as etapas ocorram no momento certo e as entregas sejam 
feitas nas quantidades necessárias para não interromper o processo de fabricação ou 
fornecimento. 
7.4 Indicadores de desempenho no controle dos estoques
Indicadores de desempenho são resultados de uma ou mais medidas, que 
possibilitam compreender a evolução do objeto de estudo a partir de limites 
referenciais ou metas estabelecidas. 
O conceito mais difundido de indicadores de desempenho é o de key performance 
indicators (KPI), ou indicadores-chave de desempenho, utilizados para medir o grau de 
desempenho dos processos de uma empresa e, com essas informações, avaliar se os 
objetivos propostos estão sendo alcançados. Os KPI podem ser formulados para todas 
as áreas de gestão das organizações, contudo os aplicaremos aos indicadores utili-
zados na gestão e controle de estoques.
Veremos no tópico seguinte alguns KPI utilizados na gestão do controle de esto-
ques. Independentemente dos indicadores aplicados, o mais importante é que a gestão 
tenha referências para almejar a melhoria de seus processos, estabelecendo metas 
mensais, bimestrais e anuais de resultado sobre as principais operações até chegar a um 
patamar que deverá ser adotado como padrão. 
7.4.1 Indicadores de desempenho típicos de armazém
Entre os indicadores relacionados a estoques, o mais utilizado é o índice de 
acurácia, que tem a finalidade de medir a porcentagem de itens corretos informados 
nos relatórios de controle de estoques em comparação com o estoque físico existente 
nos depósitos. Para descobrir a acurácia, basta aplicar as seguintes fórmulas:
Acurácia = 
 número de itens com registros corretos
 número total de itens
Ou:
Acurácia = 
 valor de itens com registros corretos
valor total de itens
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 175
O resultado esperado é que 100% dos itens estejam corretos, o que nem sempre 
corresponde à realidade. 
Outro indicador diz respeito à utilização dos espaços disponíveis. O espaço para 
cada produto armazenado deve ser adequado a seu tipo e quantidade movimentada. Se 
o espaço for grande demais, haverá ociosidade e aumento nos custos, se for pequeno, as 
mercadorias vão ocupar outros espaços, tais como os corredores do armazém. 
O cálculo do uso dos espaços pode ser em metros cúbicos ou pelo número de 
posições existentes para estocagem, por meio da seguinte fórmula: 
Média de utilização do espaçoUtilização da área de armazenagem = 100
Capacidade total de armazenagem
⋅
O resultado é dado em porcentagem. Se for baixa, significa ociosidade; por outro 
lado, um valor acima de 100 indica excesso de produtos para os espaços existentes. Se 
um armazém tem uma área útil de estocagem de 2.000 m3 e a média de estocagem 
nos últimos seis meses foi de 1.600 m3, o percentual de utilização foi de 80%, pois, 
substituindo esses dados na fórmula:
1.600Utilização da área de armazenagem = 100 = 80
2.000
⋅
Conclui-se então que o armazém está sendo subutilizado. 
Para avaliar se o nível de estoque está de acordo com a política da empresa, 
emprega-se o indicador do nível médio dos estoques, com o qual a organização 
descobre a quantidade de dias que o estoque existente suportaria a demanda de um 
produto, levando em consideração a quantidade em estoque sobre a demanda diária:
Quantidade em estoque do itemNível médio de estoques = 
Demanda diária do item
Se determinado produto tem 100 unidades em estoque, e sua demanda diária é 
de 20 unidades, então: 
100Nível médio de estoques = = 5 dias
20
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 176
Um resultado baixo mostra que a empresa está aplicando adequadamente os 
princípios do lean, que se baseia na manufatura enxuta, com eliminação total das 
perdas e redução de custos. Quanto mais distante o tempo de reposição do produto 
(lead time) estipulado pela organização, maior é a quantidade de estoque desneces-
sário armazenado.
Outro indicador-chave para o armazém é o giro de estoque, ou rotatividade de 
um produto, relacionado com os investimentos financeiros realizados no estoque. 
Quanto maior esse giro, mais elevada é a lucratividade da empresa. Esse indicador é 
encontrado mediante a seguinte fórmula:
Quantidade de produtos em estoque em um anoGiro do estoque = 
Estoque médio
Como exemplo, suponhamos uma organização que tem um estoque médio de 
400 unidades e vende 3.600 durante o ano. Assim:
3.600Giro do estoque = = 9
400
Esse resultado mostra que o produto girou nove vezes na empresa. 
Por sua vez, o índice de cobertura do estoque dimensiona o tempo que o 
estoque existente no armazém consegue atender à demanda sem a necessidade de 
reposição, por meio da fórmula:
Estoque atualÍndice de cobertura de estoque = 
Média de vendas
Um produto, por exemplo, tem uma média de vendas semanalde 5 unidades, e, 
no estoque da empresa, existem 25 peças. O índice de cobertura de estoque desse 
item, então, é calculado da seguinte forma:
25Índice de cobertura de estoque = = 5
5
Por fim, o custo de manutenção do estoque, baseado no custo de oportuni-
dade, indica qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque 
fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (como caderneta de 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 177
poupança, Selic ou fundos de renda fixa). Essas taxas variam de 8% a 20% ao ano, e 
a escolha do índice a ser utilizado é uma decisão gerencial do setor financeiro da 
empresa. Para encontrar esse indicador, aplica-se a fórmula:
Valor médio do estoqueCusto de manutenção do estoque = 
Taxa mínima de atratividade do investimento
Suponhamos uma empresa que estabeleceu a taxa Selic, operando a 10% ao ano, 
como índice para calcular seu custo de manutenção de estoque. Se o valor médio do 
estoque é R$1.000.000,00, seu custo de manutenção é dado por:
1.000.000Custo de manutenção do estoque = = 100.000
10
Desse modo, se o lucro da empresa com a venda das mercadorias não for maior 
que R$100.000,00, o custo de manutenção do estoque não está sendo coberto, assim, 
é mais vantajoso reduzir os níveis de estoque e aplicar os recursos em operações 
financeiras. 
Neste capítulo, aprendemos sobre a avaliação e o controle dos estoques, 
processos nos quais alinhar a quantidade ideal de estoque de um produto mediante 
sua demanda é um desafio. Um produto parado e sem uso é resultado de um grave 
problema de gestão dos estoques, assim, evitar a obsolescência é essencial para que 
não ocorram prejuízos para a organização. Além disso, o excesso de mercadorias e a 
falta de um planejamento pode ocasionar perda de produtos devido ao término de sua 
validade e prazo útil, por isso, conhecer bem as características de cada produto facilita 
o trabalho de estabelecer a quantidade correta para ser adquirida.
O estoque ideal é aquele que não deixa faltarem produtos, nem ficarem em um 
patamar elevado. Desse modo, para manter o equilíbrio entre o mínimo e máximo, 
devem-se considerar as diversas características que interferem nesse cálculo e aplicar 
o método do ponto do pedido. 
Um sistema com uma boa codificação e especificação permite aos gestores 
tomar decisões acertadas sobre a quantidade que será armazenada para reduzir os 
custos, e o uso de tecnologia favorece o controle do estoque, mantendo-o dentro de 
níveis adequados, seja pelo sistema empurrado, seja pelo puxado. Nesse sentido, os 
KPIs complementam o sistema de gestão fornecendo dados confiáveis para a tomada 
de decisões.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 178
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: logística empresarial. 05. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 02. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
BRASIL. Glossário de definições legais. Agência Nacional de Vigilância Sanitária, 
Brasília, [20--.]. Disponível em: <www.anvisa.gov.br/medicamentos/glossario/
glossario_p.htm>. Acesso em: 12/07/2016.
______. Presidência da República. Decreto n. 90.595, de 29 de novembro de 1984. 
Diário Oficial da União, Brasília, 30 nov. 1984. Disponível em: <www2.camara.leg.br/
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1-pe.html>. Acesso em: 05/08/2016.
______. Presidência da República. Lei n. 8.078, de 11 de setembro de 1990. Diário 
Oficial da União, Brasília, 12 set. 1990. Disponível em: <www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/L8078.htm>. Acesso em: 05/08/2016.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: princípios, conceitos e gestão. 06. ed. São 
Paulo: Atlas, 2011.
EAN/UPC. GS1 Brasil, São Paulo, [20--]. Disponível em: <www.gs1br.org/codigos-e-
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FRANISCHINI, P.; GURGEL, P. Administração de Materiais e do Patrimônio. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
______. Administração de Materiais e do Patrimônio. 05. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2010.
MARTINS, P. G., ALT, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
São Paulo: Saraiva, 2011. 
VIANA, J. J. Administração de Materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
8 Inventários
Roberto Ribeiro
Inventariar é fazer um levantamento que descreve de forma detalhada os bens 
que uma empresa possui. “O inventário físico consiste na contagem dos itens de 
estoque. Caso haja diferença entre o inventário físico e os registros do controle de 
estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributá-
rias” (MARTINS; ALT, 2011, p. 99, grifo nosso). Nesse sentido, o processo de inven-
tário permite que as empresas confirmem o resultado do esforço aplicado no 
gerenciamento de seus estoques.
Os bens patrimoniais de uma empresa são divididos em móveis e tangíveis (dinheiro, máquinas e 
estoques), imóveis (prédios, instalações e construções) e intangíveis (sua marca, invenções e site.).
Neste capítulo, estudaremos o procedimento de inventário, conhecendo seus 
tipos e aspectos legais. Também veremos os procedimentos que devem ser adotados, 
desde a preparação, passando pela lista dos itens e sua contagem até a análise dos 
resultados. Considerando que o inventário é uma operação que envolve todo o pessoal 
ligado à gestão e ao armazenamento dos estoques, trataremos também do processo 
de composição das equipes e de como a supervisão pode controlar, acompanhar e 
avaliar seus resultados.
8.1 Inventário nas empresas
Por meio do inventário, as organizações acompanham sua evolução patrimonial 
ao levantar todos os produtos que possuem valor econômico e financeiro e que servem 
para que elas consigam operacionalizar seu produto e/ou serviço ao cliente. 
Conforme Dias (2011), ao realizar esse procedimento, uma empresa efetua a 
contagem física de seus itens mantidos em estoque e dos produtos em processo com a 
finalidade de verificar:
• discrepâncias (em valor financeiro) entre o estoque físico e o contábil;
• diferenças (em quantidades) entre registro contábil e as quantidades reais nas 
prateleiras;
• valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços ou balancetes, sendo 
realizado, nesses casos, próximo ao encerramento do ano fiscal.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 181
O resultado do inventário é um documento que permite o cálculo do imposto 
sobre o patrimônio da companhia, e o registro financeiro de tudo que ela possui, além 
do controle para verificar se todos os itens adquiridos foram utilizados adequadamente 
atendendo, assim, respectivamente, às operações contábeis e à gestão dos estoques.
Técnicas modernas e sistemas informatizados facilitam a realização do inventário 
que, devido a sua importância no processo de tomada de decisão, precisa ser eficiente, 
como veremos a seguir. 
8.1.1 A importância do inventário
A principal importância do inventário dos estoques é permitir que o gestor dos 
estoques controle os produtos armazenados, verificando se o saldo em estoque 
representa a realidade de tudo aquilo que foi movimentado em determinado período. 
Essa atividade consiste no levantamento detalhado de todo patrimônio da 
empresa, informação que compõe os ativos que ela dispõe para cumprir suas obriga-
ções e deveres. Para Rosa (2003, p. 178), “[...] inventário é o levantamento individuali-
zado e completo dos bens e valores ativos e passivos de uma sociedade mercantil ou 
de qualquer entidade econômica”. 
Ballou (2006) afirma que os inventários 
são utilizados pelas empresas como ferra-
menta de controle e garantia da acurácia 
(conceito que estudaremos posteriormente) 
dos registros relativos ao estoque, avaliando 
se os materiais adquiridos e pagos entraram 
nos estoques e se os que foram retirados 
estão de acordo com o autorizado. 
Um inventário ainda permite a identificação de itens sem uso, com defeitos e/ou 
fora de seu lugar de guarda, auxiliando no processo de organizaçãodo ambiente de 
estoque. Também contribui para o aumento das vendas, apontando itens que podem 
ser colocados em promoção devido a sua elevada quantidade, e ajuda a detectar falhas 
no processo de controle de armazenagem, mediante a realização dos ajustes neces-
sários nos saldos dos produtos em estoque, alinhando os estoques físico e contábil, 
como veremos mais adiante. Todo o processo de inventário deve ser realizado 
conforme normativos legais, que são tratados no subtema a seguir. 
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 182
8.1.2 Aspectos legais do inventário
Para realizar seu inventário, as empresas precisam cumprir determinações legais, 
seguindo etapas de escrituração e critérios que variam de um estado para outro, 
portanto devem se manter atualizadas a respeito da legislação para não enfrentar 
problemas judiciais.
A regra geral para as empresas é a obrigatoriedade de um livro de registro de 
inventário, estabelecida pelo Ajuste SINIEF n. 17/2014 e o Ajuste SINIEF n. 2/2009. 
Trata-se da relação dos itens que a empresa possui na data da realização do inventário 
com seus valores unitários totais. Além disso, as organizações devem apresentar todos 
os produtos em processo de fabricação e os que estão prontos e acabados, as embala-
gens, entre outros aspectos, como os estoques em trânsito, que são aqueles produtos 
que foram adquiridos pela empresa, mas estão em processo de transporte ou nas 
etapas de recebimento. 
Dependendo do regime utilizado pela empresa para a apuração de sua lucrativi-
dade (real, presumido ou simples nacional), a periodicidade para apresentar o registro 
varia entre mensal, trimestral e anual. Para as que optam pelo modelo de lucro real, há 
duas opções. Uma é realizar a apresentação anual, apurando mensalmente, no período 
entre janeiro e dezembro de cada ano, o valor a ser tributado. Outra é demonstrar 
trimestralmente o levantamento do balanço acumulado do período. 
Já as empresas que optam pelo lucro presumido devem apresentar trimestral-
mente seu balanço, e as optantes pelo simples nacional não são obrigadas a apresentar 
o balanço, embora apresentem a apuração do resultado mensalmente, tendo como 
base a arrecadação ocorrida nos últimos 12 meses. 
As organizações que têm obrigatoriedade de apresentação do balanço têm até 60 
dias após sua realização para demonstrar seu resultado aos órgãos fiscalizadores, sob 
pena de sofrer sanções por multa ou arbitragem, que ocorre quando não há possibili-
dade de apurar os tributos pela forma real, apenas presumida. Assim, os valores rela-
tivos à receita bruta sobre a qual o imposto incidirá são determinados pelo agente 
fiscalizador (BRASIL, 1993).
O inventário, como documento oficial da empresa que garante seu patrimônio, 
é ainda um instrumento da controladoria, tanto interna quanto externa, que utilizará 
as informações constantes dele para realizar sua atividade de acompanhamento e 
conferência dos processos administrativos, avaliando se estão de acordo com o que foi 
estabelecido pelas normas e regulamentos vigentes, dentro dos tipos de inventários 
existentes, conforme veremos a seguir.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 183
8.1.3 Tipologia dos inventários
O inventário possui uma classificação para cada necessidade. Deixando de lado as 
classificações para as atividades de operação contábil (controle patrimonial e tribu-
tário) e jurídicas (espólio, herança e conjugais), por não se relacionarem ao assunto da 
disciplina, focaremos o inventário dos itens mantidos em estoque. 
De acordo com Bertaglia (2009), as 
empresas utilizam duas técnicas para efetuar a 
contagem de seus estoques: contagem física 
global e contagem cíclica. A contagem física, 
também definida por Martins e Alt (2011) como 
inventário periódico, corresponde a parar 
a organização em determinados períodos, 
normalmente no encerramento dos exercícios 
fiscais, e contar todos os itens do estoque. Esse processo, embora amplamente utili-
zado, implica em custos adicionais de mão de obra e interrupções na produção que 
interferem diretamente em sua rotina administrativa. 
Já contagem cíclica, definida por Martins e Alt (2011) como o inventário rotativo, 
é um processo contínuo que consiste em contar permanentemente um certo número de 
itens do estoque em uma frequência preestabelecida. Os autores apresentam a classi-
ficação ABC como o critério mais apropriado para realizar a divisão dos itens a serem 
inventariados, pois aqueles cujos valores são mais altos, considerados da classe A, 
podem ser contados mais vezes durante o ano, buscando um controle mais efetivo dos 
valores empregados neles, que têm maior peso na composição financeira do estoque. 
A classificação ABC determina a proporção 80/20, na qual 20% dos produtos (causa) representa 
80% do valor financeiro em estoque (consequência). Ela é aplicada na gestão dos estoques quan-
do é preciso saber quais são os produtos com maior representatividade financeira nos custos.
Escolher qual tipo de inventário será utilizado por uma organização é uma decisão 
que se baseia em sua estrutura de armazenagem, tamanho de seu estoque, dispo-
nibilidade de mão de obra e suas tecnologias de informação. Para ser realizado com 
eficiência, cada tipo de inventário deve ter seus próprios procedimentos planejados.
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 184
8.2 Procedimentos de inventário periódico
O inventário periódico, como vimos, é efetuado normalmente no fim do exer-
cício fiscal (ano fiscal) das empresas, que corresponde ao período que elas têm para 
apresentar seus demonstrativos fiscais para as entidades competentes, como o fisco 
estadual, a Receita Federal, seu conselho de acionistas etc. É um período de 12 meses, 
dividido em 4 partes (trimestres). Ao final de cada trimestre, as organizações emitem 
e divulgam seus demonstrativos de resultado e balancetes e, no término do ano fiscal, 
seu Balanço Patrimonial. O ano fiscal adotado pelas empresas brasileiras é idêntico ao 
calendário civil, iniciando em janeiro e terminando em dezembro.
De acordo com Dias (2011), o inventário periódico abrange todos os itens do 
estoque de uma só vez, e sua duração é relativamente prolongada, pois normal-
mente opera com quantidades elevadas de itens, que variam conforme o tamanho do 
estoque. Ainda segundo o autor, para realizar o inventário periódico sem sobressaltos, 
as empresas devem planejá-lo conforme as seguintes etapas: 
• convocação das pessoas que participarão da elaboração do inventário; 
• definição dos meios de registros que serão utilizados; 
• arrumação física do espaço; 
• cut-off (mapa ou relatório da situação atual do estoque e sua movimentação 
imediatamente anterior); 
• atualização dos registros de estoque;
• contagem do estoque e as reconciliações e ajustes.
Essas etapas serão explicadas nos próximos subtemas, nos quais estudaremos a 
preparação do inventário, listagens e contagens, ajustes nos saldos de estoque e 
análise dos resultados. 
8.2.1 Preparação do inventário
O planejamento deve priorizar a definição do que é melhor para a realidade de 
cada empresa. Uma organização com grande quantidade e variedade de produtos em 
estoque, por exemplo, pode estabelecer um calendário anual para o procedimento, 
enquanto outra, menor, executá-lo em um único dia. Já para uma companhia de porte 
médio, uma estratégia apropriada é inventariar os produtos por seção ou tipos durante 
uma semana. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 185
Antes de iniciar o inventário, deve-se efetuar a preparação do inventário, que 
engloba arrumar e organizar o armazém, retirando embalagens não utilizadas e 
produtos que estão em trânsito e já tiveram a baixa realizada no sistema, limpando 
o ambiente (retirando todo o lixo existente) e avaliando cada espaço de armazena-
mento para detectar se há algum item fora de seu lugar. Todos esses procedimentos 
permitem um ganho de tempo no momentode efetuar a contagem das mercadorias.
Segundo Dias (2011), para que a empresa realize o seu inventário, um bom plane-
jamento e preparação são imprescindíveis para a obtenção de resultados satisfatórios. 
Nesse sentido, o autor estabelece algumas ações que devem ser previamente reali-
zadas e providenciadas: 
• emissão das folhas de convocação e serviços, estabelecendo os convocados, 
datas, horários e locais de trabalho; 
• fornecimento de meios de registro de qualidade e quantidade para a 
contagem; 
• análise da arrumação física; 
• definição do método da tomada do inventario e treinamento;
• atualização e análise dos registros; 
• cut-off para documentação e movimentação dos materiais que serão 
inventariados.
Durante a preparação, as empresas também estabelecem as diretrizes do inven-
tário (identificação e quantidade dos itens que serão inventariados, cronograma, profis-
sionais envolvidos e responsáveis pela operação da atividade) e todos os documentos 
necessários, realizando uma checklist de todo o plano de inventário e das listagens.
8.2.2 Listagens e contagens
Para que as organizações possam conferir as quantidades físicas presentes em 
seus estoques, precisam executar ações prévias que evitem dúvidas e incongruên-
cias durante essa operação. Uma delas é a elaboração da listagem dos itens que serão 
conferidos, ou mapa de estoque.
Considerando que o objetivo é a contagem física, a listagem deve trazer de forma 
ordenada e clara todos os produtos. Conforme Dias (2011), sua elaboração é impor-
tante para a determinação do cut-off, que, nas operações de inventário, é definido 
como um ponto de corte, ou seja, o ponto no qual os estoques permaneceram “conge-
lados” para a contagem física.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 186
Somente serão considerados para efeito da contagem física os itens integrantes 
da listagem ou do mapa de estoque, excluindo mercadorias que, embora entregues, 
ainda não estejam incorporadas aos estoques, e as que foram vendidas, mas ainda não 
chegaram aos destinatários.
Ainda conforme Dias (2011), para registrar a contagem física, devem-se utilizar 
fichas de controle de inventário, cartões com partes destacáveis empregados para 
até três contagens, cada um impresso em uma cor diferente conforme o tipo de 
estoque que será contabilizado. Essas fichas são preenchidas com as informações rela-
tivas à localização, à descrição, ao código e à unidade do material e data do inventário, 
como mostra a imagem a seguir. 
Modelo de ficha de controle de inventário
4 Peça:
 Código:
 Setor:
 Quantidade:
3ª contagem/auditoria
2ª contagem
1ª contagem
3
2
1
Fonte: DIAS, 2011, p. 174. (Adaptado).
Todo item do estoque sujeito ao inventário terá sua quantidade contada necessa-
riamente duas vezes, como explica Dias (2011, p. 177):
A primeira contagem será realizada pela 1a equipe, a qual poderá efetuá-la imediatamen-
te após ter fixado ao lote o cartão de inventário. Feitas as anotações de contagem na pri-
meira parte do cartão, o executor da contagem o entregará ao responsável pela primeira 
contagem, o qual os entregará, por sua vez, ao responsável pela segunda contagem. A se-
gunda equipe analogamente registrará o resultado de sua contagem na segunda parte do 
cartão, entregando-o depois ao coordenador de inventário.
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Gestão de estoques e ArmAzenAGem 187
Se a segunda contagem coincidir com a primeira, o inventário para o produto em 
questão está correto, caso contrário, uma terceira contagem, feita por uma equipe 
diferente, será necessária. 
Durante todo o processo, deve-se afixar no material a tala identificadora do 
lote, que é o cabeçalho da ficha de controle de inventário, para comprovar que ele foi 
contado. Essa tala só poderá ser removida no término de todo o inventário. 
As listagens e contagens permite o correto controle do estoque, melhorando a 
gestão e, até mesmo, a eficiência dos processos. Caso haja diferenças nessas listagens 
e contagens, é necessário realizar o ajuste do saldo de estoque, o que será abordado 
a seguir.
8.2.3 Ajustes nos saldos do estoque
O ajuste no saldo de estoque é uma operação que exige cautela e precisão, 
portanto, deve ser realizada pelo responsável pela logística de armazenamento 
mediante autorização de seus superiores. Nessa etapa, as discrepâncias encontradas 
na contagem física entre o estoque contábil e o inventariado são avaliadas e, se for o 
caso, mediante justificativa, ajustadas no relatório final do inventário. Dessa forma, as 
quantidades constantes dos registros contábeis, informatizados ou não, são ajustadas 
para as quantidades reais de estoque apuradas no inventário físico. Segundo Dias 
(2011), essas justificativas são providenciadas pelos setores envolvidos nos controles 
de estoque (almoxarifado, expedição, recebimento, contabilidade, compras etc). 
O autor apresenta um modelo de ficha de controle das diferenças de inven-
tário, que deve ser preenchida pelo departamento de controle de estoques e utilizada 
para realizar o lançamento e a valoração das diferenças encontradas.
Modelo de ficha de controle das diferenças de inventário
Controle das diferenças de inventário Data: ____ / ____ / ____ 
Código Descrição Unidade
Valor 
Unit.
Estoque 
Kardex
Estoque 
inventário
Diferença 
[+] [–]
Valor da 
diferença
Observação
Coord. Invent.: Conferido por: Auditoria Externa: Contabilidade: Aprovado por:
Fonte: DIAS, 2011, p. 176. (Adaptado).
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 188
O valor unitário corresponde ao valor de compra ou o custo de produção de cada 
item; o estoque kardex é o estoque lançado na ficha que acompanha cada produto 
no almoxarifado; a diferença (+)(-) trata das diferenças para mais e para menos após 
somar os valores contábil e físico; o valor da diferença diz respeito à diferença global 
de valores e a observação lista as ocorrências relativas aos itens em estoque. Por meio 
das informações dessa ficha, a empresa realiza a valoração das novas quantidades de 
estoques que passam a valer após o encerramento do inventário físico.
Cada empresa determina sua política com relação aos percentuais aceitáveis 
de diferenças, mas, segundo Dias (2011, p. 177), “[...] como regra geral, para os itens 
classe A não devem ser aceitos ajustes de inventários, procurando sempre justificar 
o motivo da diferença”. Sendo assim, tais itens, por serem os de maior participação 
financeira na composição dos estoques, não podem ser ajustados imediatamente, 
mesmo que os ajustes estejam dentro dos percentuais determinados como aceitáveis 
pela empresa. Primeiramente, devem ser comunicados à diretoria, com as justifica-
tivas, pois cabe a ela a aprovação final dos ajustes do inventário. Só após esse procedi-
mento é que o setor de controle de estoques emite uma relação, autorizando-os.
Após as conferências e contagens, os valores são digitados no relatório de diver-
gência emitido pela equipe de inventário, abrangendo suas causas e resultados, e esse 
documento deve ser arquivado para acompanhamento dos resultados de melhoria 
implementados no armazém.
A controladoria e a diretoria devem ser informadas dos ajustes que foram reali-
zados, suas causas e soluções implementadas. Um ajuste a maior e/ou a menor é 
sintoma de que algo errado ocorreu no processo de armazenagem da empresa, por 
isso, o inventário deve ser acompanhado de um plano de melhorias que proponha solu-
ções para que essas inconsistências não voltem a ocorrer. 
8.2.4 Análise dos resultados
A fase de análise dos resultados permite que as empresas utilizem seu inventário 
como uma ferramenta de gestão dos estoques, pois os resultados obtidos as ajudam a 
acompanhar a qualidade dos serviços prestados no armazém, utilizando-os como indi-
cadores de desempenho.
Acurácia é um indicador que apresenta as divergências ocorridas durante a reali-
zação de um inventário. Para encontrá-la, aplica-se uma fórmula matemática que 
considera o quantitativo de itens corretos sobre o totalde itens inventariados. De 
acordo com Martins e Alt (2011, p. 201), “[...] uma vez terminado o inventário, pode-se 
calcular a acurácia dos controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em 
quantidade quanto em valor”. Sua fórmula é:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 189
 
Acurácia = 
 número de itens com registros corretos
 número total de itens
Ou:
Acurácia = 
 valor de itens com registros corretos
valor total de itens
Um exemplo é apresentado por Martins e Alt (2000):
Exemplo de cálculo da acurácia do estoque
Classe
Número de 
itens contados
Número de itens 
contados (%)
Número de itens 
com divergências
Acurácia
A 4.910 4.910/16.915 = 
29,03%
268 (4.910 – 268)/4.910 = 0,9454%
B 9.125 9.125/16.915 = 53,95% 438 (9.125 – 438)/9.125 = 0,9520%
C 2.880 2.880/16.915 = 17,02% 55 (2.880 – 55)/2.880 = 0,9809%
Total 16.915
Fonte: MARTINS, 2000, p. 158.
O quadro mostra a aplicação da contagem com base na classificação ABC dos 
produtos. Nos de classe A, 4.910 itens representam 29% do total de itens inventa-
riados, com uma acurácia de 94,54%, ou seja, 5,45% dos itens apresentaram diferença 
de estoque (100% – 94,54%). Já os de classe B são 9.125, que representam 53,95% 
do total, com uma acurácia de 95,20%, isto é, uma diferença de 4,80% no total de 
produtos apurados na classe (100% – 95,20%). Por fim, o total contado da classe C 
foi de 2.880 unidades, representando 17,02% do total, com um índice de acurácia de 
98,09% e uma diferença de 1,91% do total da classe (100% – 98,09%). 
Ao efetuar o inventário físico, as empresas também podem utilizar outro indi-
cador, que é a criticidade, definida por Martins e Alt (2011, p. 255) como “[...] a 
avaliação dos itens quanto ao impacto que sua falta causará na operação da empresa, 
na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de substituição do item por 
um outro e na velocidade de obsolescência”. Na análise dos estoques baseada nesse 
critério, os produtos são classificados de acordo com sua importância no processo 
produtivo ou comercial do armazém. Desse modo, ainda segundo Martins e Alt (2011), 
os itens também podem ser classificados em A, B e C. Os de classe A são aqueles cuja 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 190
falta interrompe a produção dos bens e serviços e a substituição é difícil devido à 
inexistência de fornecedor alternativo. Os de classe B são aqueles que, quando faltam, 
não provocam efeitos na produção de bens e/ou serviços no curto prazo. Por fim, os de 
classe C são todos os demais produtos. 
A realização do inventário é fundamental para a empresa realizar o acompanha-
mento de seus produtos, analisando se os níveis de estoques estão corretos e reali-
zando correções quando houver a necessidade. No próximo tópico, conheceremos os 
procedimentos de inventário rotativo. 
8.3 Procedimentos de inventário rotativo
Diferentemente do inventário periódico, que interrompe as atividades da 
empresa durante um período para ser realizado, o rotativo estabelece um número de 
itens a serem contados em determinada frequência. Segundo Bertaglia (2009, p. 358):
[...] é um processo continuo que consiste em inventariar um certo número de itens dentro 
de uma frequência estabelecida. Esse processo é contínuo. Baseado na classificação ABC, 
os itens cujos valores são mais altos podem ser contados mais vezes durante o ano. 
Essa modalidade reduz custos de inventários relativos à mão de obra e à inter-
rupção da produção e das entregas, pois mantém as atividades da empresa durante 
sua realização, e possibilita à gestão de estoques maior facilidade de solucionar 
problemas relacionados às diferenças encontradas, pois ocorre continuamente, 
contando as quantidades de itens diariamente. 
Nesse sistema, o gestor deve emitir listagens com poucos itens para conferência, 
de modo que a contagem seja rápida, e, como as operações da empresa não param 
em função do inventário, os colaboradores devem sinalizar no local do produto quando 
retirarem uma peça, para que os demais integrantes do setor saibam que aquele item 
está sendo inventariado e retornará ao estoque posteriormente. Esse procedimento 
evita falhas ou erros decorrentes de uma interpretação equivocada de falta daquele 
produto no estoque. 
No inventário rotativo, as contagens são cíclicas, repetindo-se de tempos em 
tempos, formando um ciclo. Assim, conforme Bertaglia (2009), as atividades do inven-
tário passam a ser uma rotina diária dos envolvidos, fazendo com que eles se tornem 
especializados nessa operação. 
Como as operações normais do armazém não precisam ser interrompidas, o 
procedimento de inventário deve ser o mais simples possível, bastando uma listagem 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 191
dos itens a serem conferidos diariamente e o campo de lançamento dos ajustes dos 
saldos de acordo com as diferenciais encontradas. 
8.3.1 Relevância do inventário rotativo
Por ser um sistema cíclico e constante, o inventário rotativo é mais ágil do que o 
periódico, pois, com a conferência diária, o gestor acompanha frequentemente se o 
macroprocesso de armazenamento (recebimento, guarda e expedição) está funcionando.
Macroprocesso é o maior processo realizado dentro de uma atividade e sua percepção passa 
pela visão sistêmica da organização.
Mediante esse acompanhamento constante, as empresas conseguem avaliar se suas 
ações corretivas estão trazendo resultados práticos. Por exemplo, se ocorrer uma diver-
gência devido ao lançamento de entrada de um produto com código diferente, o gestor 
poderá acompanhar com os auxiliares de registro de entrada como estão realizando suas 
atividades e recomendar medidas de melhoria para evitar esse tipo de situação.
Para Bertaglia (2009), à medida que a prática do inventário rotativo for incor-
porada no dia a dia da equipe do almoxarifado e estes aperfeiçoarem suas tarefas, 
os erros serão evitados com o passar do tempo. Além disso, o gestor, ao detectar um 
equívoco e tomar medidas corretivas, contribui para a redução de falhas no sistema de 
controle dos produtos, aprimorando a acuracidade da empresa.
Conforme Bertaglia (2009), a utilização do inventário rotativo traz as seguintes 
vantagens:
• identificação das causas dos problemas;
• correção de erros;
• eliminação dos inventários físicos periódicos; 
• concentração dos esforços da equipe inventariante em áreas críticas, nas quais 
a interrupção causada pela contagem dos itens pode afetar os processos e ge-
rar atrasos;
• redução de erros de contagem; 
• pessoal mais especializado, devido ao aumento do nível de conhecimento que 
as equipes conseguem atingir com a repetição dos processos;
• planejamento confiável de todo o inventário, uma vez que é executado no lon-
go prazo e falhas e erros podem ser corrigidos durante o processo; 
• estoque em níveis mais adequados, priorizando os itens de maior importância 
para a empresa.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 192
Para a implementação do inventário rotativo, diversas técnicas podem ser apli-
cadas e cabe ao gestor escolher a melhor de acordo com o nível técnico de sua equipe 
e o tipo de produtos que a empresa mantém em seu estoque. 
8.3.2 Principais técnicas 
A escolha dos itens para o inventário periódico pode levar em consideração 
diversos critérios, que permitem à empresa selecionar os itens que serão inventariados 
antes dos demais, mas de modo que, ao final, todos sejam contados, conferidos e 
acertados. 
De acordo com Bertaglia (2009), a determinação dos critérios de seleção deve 
considerar os seguintes aspectos:
• diferentes classes de itens, como produto acabado, matéria-prima, material de 
embalagem, entre outros;
• fabricados e comprados;
• grandes e pequenos; 
• leves e pesados;
• caros e baratos;
• similares na aparência;
• com descrições semelhantes;
• de fácil e difícil manuseio;
• que se encontrem em vários locais;
• que tenham unidades de medidas alternativas.
Com base nesses aspectos, a equipe inventariante determina com antece-
dênciaqual a sequência das ações que serão realizadas. Uma empresa industrial, por 
exemplo, inicia a conferência pelos produtos acabados (fabricados), enquanto uma 
companhia comercial começa pelos itens comprados, para só depois inventariar as 
matérias-primas. Também se pode priorizar o início pelos itens de maior valor, comple-
mentando com os de menor custo, ou a partir daqueles com maior facilidade de movi-
mentação, seguidos dos mais difíceis. 
Após estabelecer os critérios que serão adotados na contagem, deve-se definir o 
número de itens que serão contados. Conforme Martins e Alt (2011) e Bertaglia (2009), 
para tanto, a técnica mais comum é a classificação por importância financeira ABC, 
na qual o gestor estabelece um índice percentual para a classificação dos itens em 
estoque e prioriza os itens de maior movimentação. Assim, ele tem um resultado 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 193
completo para os produtos mais importantes, inventariando todos eles, e distribui 
uma carga menor para os de classe B e C, otimizando seu esforço de trabalho.
De acordo com os recursos tecnológicos que a empresa tenha a sua disposição, pode 
adotar outras técnicas, como por ordem alfabética, na qual os itens são inventariados 
seguindo a ordem alfabética de identificação dos produtos; pelo nível de movimen-
tação e acesso, que considera no planejamento das ações fatores como peso, volume e 
facilidade de acesso e movimentação dos itens; por sessões, que realiza a contagem com 
base na distribuição dos itens dentro do conjunto de similaridades que ele possui; e por 
sequência de paletes, realizada nos depósitos estruturados no sistema de porta-paletes, 
no qual a contagem é realizada pelo número de paletes de cada produto e posterior-
mente ajustada para unidades. Seja qual for a técnica utilizada, o gestor sempre terá que 
preparar o ambiente e sua equipe para a realização do inventário.
8.3.3 Recursos tecnológicos
Os sistemas informatizados podem auxiliar no processo de realização do inven-
tário rotativo de diversas maneiras. Segundo Bertaglia (2009), eles permitem: 
• extração de relatórios dos itens para contagem;
• extração de relatórios das transações de entrada, saída e movimentações 
internas; 
• elaboração de gráficos e cálculos; 
• localização dos itens no armazém. 
Sistemas computadorizados podem estabelecer automaticamente a curva ABC 
de produtos e selecionar aleatoriamente aqueles que serão contados em cada ciclo, 
por exemplo. Além disso, códigos de barras colocados nas mercadorias permitem loca-
lizar suas informações; o batch (arquivo em lote utilizado para executar os comandos 
e as tarefas de forma sequencial nos sistemas informatizados) e radiofrequência são 
usados em etiquetas de identificação no produto, cuja leitura é efetuada por equi-
pamentos handheld (computadores portáteis); sistemas de voz poupam tempo no 
registro e transmissão dos dados de contagem; sistemas orientados por luz subs-
tituem as fichas de controle por uma sequência de luzes nas cores azul, verde e 
vermelha na identificação das contagens; e o WMS (warehouse management system) 
agiliza a elaboração de relatórios gerenciais e de localização de produtos.
WMS são programas que permitem roteirizar as mercadorias no estoque, apontando direcio-
namento de pedidos (picking) e/ou consolidação de cargas.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 194
O uso da tecnologia para registro, leitura e controle dos produtos melhora a 
eficiência e a segurança dos processos de inventário, agiliza suas operações e reduz 
seus custos, pois permite que os estoques sejam inventariados constantemente de 
forma automática. 
Nos chamados armazéns inteligentes, chips de radiofrequência compatíveis com 
o sistema RFID (radio frequency identification, ou identificação por radiofrequência) 
emitem um sinal, que é capitado por sensores instalados em pontos estratégicos do 
armazém, e os retransmitem para os gerenciadores da base de dados (CPUs) instalados 
na administração da gestão de estoque. Essas informações alimentam a base de dados 
do sistema de controle de estoque, realizando a baixa ou a entrada automática dos itens 
nos quantitativos de materiais estocados, atualizando as quantidades, fornecendo infor-
mações relativas a custos dos estoques, quais produtos têm maior e menor giro e quais 
correm risco de entrar em obsolescência, e informando as necessidades de reposição. 
Na realização do inventário rotativo, as empresas devem qualificar os recursos 
humanos que serão empregados no processo, pois quanto mais preparada e gerenciada 
for a equipe, maior será a eficácia do processo, como veremos no próximo tópico.
8.4 Gestão dos recursos humanos no inventário
Para que as empresas possam realizar as operações de inventário, todos seus 
itens devem ser mantidos em ordem com um registro dos dados sem erros e as merca-
dorias precisam estar guardadas corretamente, ações que dependem da equipe de 
profissionais envolvida nesses processos.
Na formação de uma equipe de trabalho para atuar no inventário, o gestor de 
estoques é o responsável por mantê-la motivada e trabalhando de forma alinhada, 
sabendo que cada membro tem suas características, personalidade e forma de traba-
lhar. Segundo Paoleschi (2014), manter um ambiente saudável e agradável facilita o 
ato de manter a equipe focada em seus objetivos. 
Nesse sentido, dimensionar corretamente a equipe, definindo o papel e as 
responsabilidades de cada um na realização do inventário, deixando claro como será 
realizada a gestão do processo e o sistema adotado para medir seus resultados, fará 
com que o gestor tenha total domínio da operação. 
Seja qual for a proposta e o tipo de inventário, o gestor deve saber escolher os 
membros da equipe e estabelecer objetivos atingíveis, com metas diárias, semanais ou 
mensais para cada funcionário. Sendo assim, neste tópico, veremos como devem ser 
compostas as equipes de inventário, seu dimensionamento e supervisão e, por fim, o 
processo de avaliação dos resultados do inventário.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 195
8.4.1 Composição das equipes de inventário
A realização do inventário nas empresas, independentemente do modelo que 
for empregado (periódico ou rotativo), necessita da participação direta de seus colabo-
radores. Mesmo que uma organização conte com recursos de tecnologia e que seus 
processos de movimentação sejam realizados com o auxílio de equipamentos de monito-
ramento, a presença humana no processo de inventário não é dispensada, sendo neces-
sária a formação de equipes de trabalho para realizar a conferência física dos estoques.
As características da equipe dependem do tipo de inventário que será reali-
zado. Uma empresa que deseja fazer um inventário rotativo pode definir equipes 
permanentes, que realizam essa atividade rotineiramente, durante todo o ano fiscal, 
enquanto no periódico, são formados grupos temporários com colaboradores advindos 
de outros setores e que, após o término da ação, retornam a suas atividades de 
origem. Após formar a equipe, a empresa deve definir um procedimento operacional 
padrão que deverá ser seguido por todos.
Procedimento operacional padrão é o instrumento que determinará todos os critérios, regras e 
diretrizes de um processo de trabalho.
Um exemplo da forma como essa equipe pode ser formada é dado por Paoleschi 
(2014), que a identifica como comitê de inventário, composto por um coordenador, 
um secretário, auditores externos e internos e as equipes de conferentes. Conforme 
o autor, cabe ao setor de contabilidade das empresas determinar a criação desse 
comitê, que é o órgão diretivo, ou seja, que coordena todos os passos do inventário, e 
a convocação dos funcionários que participarão do processo ou, se for o caso, a contra-
tação de auditoria externa para realizar o serviço ou auxiliar a equipe interna. Essas 
ações devem ser planejadas com antecedência para que os convocados sejam avisados 
a tempo de não assumirem compromissos nas datas previstas para a realizaçãodo 
inventário. Conforme Paoleschi (2014, p. 108):
O inventário deve ser elaborado com a participação do pessoal envolvido na utilização 
dos materiais produtivos e de consumo da fábrica ou armazém. É importante que os en-
volvidos no inventário conheçam os materiais que serão contados para evitar erros de 
identificação. 
Essa participação pressupõe que as pessoas envolvidas na gestão de materiais da 
empresa levam seus conhecimentos para a equipe de inventário, proporcionando agili-
dade na identificação localização no armazém e histórico de movimentações dos itens. 
Alguns autores, contudo, argumentam que essa equipe não deve ser composta apenas 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 196
por colaboradores que atuam na área de materiais, pois o pessoal de outras áreas pode 
fornecer uma visão crítica sobre falhas ocorridas no processo de armazenamento. 
Nesse sentido, Pozo (2015) explica que a contagem física dos itens inventariados deve 
ser realizada por duas vezes e por equipes distintas. Quando as contagens coincidem, 
o inventário estará encerrado, porém, se existirem divergências, uma terceira equipe 
deverá ser montada com a finalidade de realizar uma nova contagem para confirmar 
os dados obtidos pelas anteriores. 
A concretização eficiente do inventário depende dos dados coletados no armazém 
pelos contadores e informados aos auditores, que realizam sua formatação e confron-
tação com os registros anteriores para posteriormente emitir seu relatório. A quanti-
dade de pessoas envolvidas nesse processo depende de fatores, como tamanho do 
armazém, quantidade de itens, modelo de inventário adotado e recursos tecnológicos 
disponíveis. Vamos entender como efetuar esse dimensionamento da equipe a seguir. 
8.4.2 Dimensionamento
Dimensionar é o ato de fixar as dimensões de uma peça a fim de que ela desem-
penhe seu papel no conjunto do qual faz parte ou atribuir dimensões a algo, segundo 
o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa (2013). Já dimensionamento, também 
segundo o Dicionário, é o ato ou efeito de dimensionar. Nesse sentido, dimensionar 
corretamente o quantitativo de pessoas para a realização do inventário é um passo 
importante para que o gestor consiga obter os resultados finais planejados sobre o 
inventário, dentro do tempo estipulado e com a confiabilidade necessária. 
As equipes de inventário podem ser compostas por duas ou mais pessoas, quantidade que 
varia em função do tipo de inventário, pois o periódico exige uma quantidade maior de colaboradores 
que o rotativo devido à necessidade de interromper as atividades do armazém para a sua realização. 
Outro fator que deve ser levado em consideração são os recursos disponíveis 
(tecnologias e sistemas) e o tipo e quantidade de material mantido em estoque, pois, 
conforme a disponibilidade de sistemas de controle automatizados no armazém, que 
realizam o acompanhamento da movimentação dos materiais estocados de forma 
automática, a quantidade de mão de obra necessária diminui. Além disso, se existir 
uma grande variedade de itens de determinado produto armazenado, como ocorre, 
por exemplo, nas empresas supermercadistas, uma quantidade maior de pessoas será 
necessária em relação aos estoques que apresentam uma variedade menor de itens.
Paoleschi (2014) apresenta uma sugestão de estrutura para a formação do comitê 
de inventário, conforme o quadro a seguir:
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 197
Exemplo de um comitê de inventário
Comitê do inventário anual
Presidente: Diogo Silva
Coordenador Geral:
Daniel de Almeida
Secretária: Maria 
Francisca Alves
Auditores interno:
Bruno de Souza
João da Cruz
Pedro Lucas de Brito
Lucas Sarconi
Giulia Ramos Queiroz
Auditores externos:
Sandra Regina 
(coordenadora)
Isabel da Silva
Fernando Domingos
Marcelo da Rocha
Contadores físicos Auditores/contadores
José Thiago
Domingos Francisco
Jaliza Bruna
Luiz João
Orlando Benedito
Fonte: PAOLESCHI, 2014, p. 107. (Adaptado).
Nesse modelo, o presidente supervisiona todas as atividades, o coordenador 
geral acompanha sua execução e informa ao presidente os resultados alcançados, 
o secretário organiza a documentação relativa ao processo e emite relatórios para 
análise e aprovação dos coordenadores e os auditores internos (formados por cola-
boradores da própria empresa) e externos (compostos de funcionário terceirizados) 
conferem, analisam e validam todas as informações encaminhadas pelas equipes de 
contadores. Essas equipes são duas: a de contadores físicos, que realizam a primeira 
contagem dos itens e fazem as anotações nas folhas de inventário, e a de auditores/
contadores, que executa sua contagem de conferência. 
Além disso, as empresas também podem dividir equipes para cada uma das fases 
do processo de inventário, deixando, por exemplo, uma responsável pelo registro e 
elaboração de documentos no sistema e outras para funções como contagens, arru-
mação e organização dos produtos, acertos e providências de melhoria. 
A quantidade de elementos que a empresa precisa dimensionar para realizar seu 
processo de inventário varia de acordo com fatores como o tempo de execução, quan-
tidade de itens, modelo de inventário adotado e disponibilidade de recursos tecno-
lógicos. Para cada ação adotada nesse dimensionamento, o papel da supervisão e 
coordenação é fundamental, como veremos a seguir.
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 198
8.4.3 Supervisão e coordenação
O supervisor de uma equipe de inventário, ou o presidente da comissão de 
inventário, é o profissional encarregado de acompanhar todas as ações relativas 
ao processo, sendo o elo da equipe com a diretoria da empresa. Já o coordenador é 
responsável pelo gerenciamento total do processo de inventário, acompanhando as 
rotinas das equipes de auditores e contadores e organizando juntamente com a secre-
taria a emissão dos relatórios e o registro das informações. 
Conforme Paoleschi (2014), para esses papéis, as empresas devem designar um 
profissional com experiência em controle e gestão de materiais, pois esse conheci-
mento é fundamental para a condução de todo o processo.
O supervisor precisa tomar decisões a 
respeito do tipo de inventário que será realizado, 
de seu planejamento, elaborando o cronograma 
dos prazos de todas as etapas, e da definição 
das equipes de trabalho. Sua função também 
envolve o levantamento dos relatórios de inven-
tários anteriores e o gerenciamento do arranjo 
dos produtos no estoque para contagem. 
O supervisor ainda deve acompanhar todo o andamento do inventário, obser-
vando se todos os envolvidos estão realizando suas atividades e se as mercadorias 
estão sendo contadas corretamente, além de elaborar os relatórios e documentos 
e paralelamente realizar o treinamento da equipe. Sua função ainda exige que ele 
prepare todos os recursos necessários para realização da contagem de materiais.
Ao término do inventário, o supervisor precisa efetuar os ajustes necessários e, 
por meio de reuniões, estabelecer as metas de correção dos problemas detectados. 
Ele é, então, o responsável final pelo resultado do inventário e responderá por ele à 
diretoria da empresa, por isso, tem a obrigação de garantir que nenhum item fique 
sem ser contado e que não ocorram divergências de quantidades. 
Após realizar todo esse trabalho, o supervisor deve providenciar os relatórios 
apontando as melhorias necessárias e os resultados dos indicadores do inventário, 
conforme veremos a seguir.
8.4.4 Avaliação dos resultados do inventário
A avaliação dos resultados do inventário é realizada pela controladoria ou audi-
toria das empresas e visa assegurar que todo o processo de inventário tenha ocorrido 
corretamente, verificando se o estoque físico está idêntico ao virtual registrado no 
sistema de controle de estoque da organização. 
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Segundo Dias (2011, p. 155), “[...] fica cada vez mais caracterizado que os 
controles precisam atuar com uma finalidadepreventiva. Não adianta somente iden-
tificar e corrigir um problema após a sua ocorrência”. Assim, o inventário, como ferra-
menta de controle interno, serve não somente para detectar as falhas erros relativos 
aos estoques, mas também para nortear os procedimentos a serem adotados pelas 
organizações, buscando evitar os erros no processo de armazenamento. Segundo Pozo 
(2004), as empresas devem se atentar ao controle de seus estoques minuciosamente, 
pois os resultados financeiros futuros têm ligação direta com o nível de eficiência que 
apresentam. Para medir o resultado do inventário, aplicam alguns indicadores, além 
da acuracidade, já estudada neste capítulo. 
Um fator importante para medir a eficiência de um armazém é seu índice de 
obsolescência, obtido tanto pela realização do inventário quanto pelo controle de 
entrada e saída de mercadorias. Conforme Paoleschi (2014, p. 44): “Os itens obso-
letos podem ser considerados aqueles com no mínimo três meses sem movimento de 
entrada ou saída”, e cabe ao gestor de estoques acompanhar os relatórios de inven-
tário para detectar produtos nessa situação. 
Outro indicador que deve ser avaliado é o nível de serviço do armazém, que 
mede o grau de satisfação de seus clientes, fornecedores e usuários, em porcentagem, 
e pode ser calculado pela fórmula:
requisições atendidas plenamente
Nível de serviço .100
total de requisições 
=
Outro índice que permite uma avaliação por meio do inventário é a ocupação dos 
espaços do armazém, também dado em porcentagem, obtido pela fórmula: 
espaços ocupados
Nível de serviço 100
espaços disponíveis
x=
Um resultado entre 90% e 95% é considerado satisfatório pela gestão de arma-
zenagem. Por fim, o inventário também permite a medição do tempo de recebimento 
das mercadorias no armazém, que mensura o tempo necessário para realizar as ativi-
dades de receber a mercadoria, estocá-la, registrá-la no sistema e disponibilizá-la para 
o uso. Para ser considerado satisfatório, o tempo total transcorrido não pode ser maior 
do que duas horas.
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Com o inventário, as organizações conseguem realizar uma completa avaliação 
de seu processo de controle dos estoques, com o objetivo de evitar a falta de produtos 
para atender aos clientes e reduzir os custos logísticos totais.
As empresas fazem seus inventários para acompanhar seus recursos financeiros 
investidos em produtos e mercadorias. É um documento oficial utilizado pela contabi-
lidade para prestar contas aos órgãos fiscalizadores e um instrumento de gestão, pois 
permite avaliar se o sistema de administração implementado para o controle dos esto-
ques tem a eficiência esperada.
Os inventários ainda permitem que as organizações acompanhem constante-
mente seus estoques, evitando perdas ocasionadas por avarias ou obsolescência. 
Também possibilitam à empresa avaliar seus estoques quanto à acurácia, obso-
lescência, nível de serviço, ocupação dos espaços e tempo de recebimento das 
mercadorias. 
Gestão de estoques e ArmAzenAGem 201
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