Apostila - Controle Estatístico - Módulo 4

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CEP 
 
 
 
 
 
 
 
Controle Estatístico 
do Processo 
Módulo IV 
Profº Vander 
 
 
 
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MÓDULO IV 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
Capacitar o aluno a compreender: 
• Conceito de processo; 
• Conceito de controle; 
• Variáveis que afetam o processo; 
• Tipos de CEP. 
 
PLANO DE ESTUDO DO MÓDULO 
Os objetivos relacionados acima serão alcançados através dos seguintes 
tópicos: 
Tópico 1: Conceito de Seis Sigma (Six Sigma); 
Tópico 2: Aplicação prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Conceito de Seis Sigma (Six Sigma) 
O Seis Sigma é mais que uma ferramenta, é uma filosofia que busca a 
redução de problemas no processo produtivo, valendo-se de recursos 
estatísticos e análises apropriadas. 
O Seis Sigma é um nível aprimorado de desempenho que busca a 
aproximação do conceito de “zero defeitos” em um processo de fabricação 
ou prestação de serviço, indicando a melhoria e estabelecimento de 
resultados de alto nível. É uma ferramenta gerencial usada para que se 
obtenha melhoria contínua da confiabilidade daquilo que se produz, utiliza 
de forma metódica, diversas técnicas de melhoria, com ênfase na 
estatística. 
1.1 Conceitos gerais 
Nos anos oitenta Philip Crosby popularizou o conceito de Zero Defeito 
como orientação para controle de qualidade. Crosby defendia que, se a 
empresa estabelece um nível "aceitável" de defeitos, esse nível tende a 
ser considerado como normal pelos funcionários. Assim, é evidente que 
esse nível considerado como aceitável é abaixo daquilo que a empresa 
consideraria como sendo o ponto ótimo. Dessa forma, Crosby defende 
que, para problemas no processo, a meta deve ser zero, nada mais que 
isso. 
A ideia de uma taxa de erro aceitável (por vezes referida como "nível 
de qualidade aceitável ") é um remanescente curioso da era do controle 
da qualidade. Durante essa era, poderíamos encontrar maneiras de 
justificar estatisticamente as falhas humanas naturais, sustentando que 
ninguém poderia ser perfeito. 
Então, se 100% de qualidade é um nível inatingível, por que não se 
contentar com 99%, ou, até mesmo, com 95%? Por esse prisma, se 
 
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alcançássemos 96,642%, poderíamos dar uma festa e comemorar o fato 
de ter ultrapassado os objetivos. A questão é que o 96.642% significa que 
a cada 100.000 transações feitas em um serviço, 3.358 delas teriam algum 
tipo de defeito. Seria o mesmo que dizer que, de cada 1.000 paraquedistas 
que saltam de um avião, quase 34 chegam ao chão sem abrir o 
paraquedas. Os clientes insatisfeitos, aqueles que estariam fora do 
percentual de transações perfeitas, nunca retornariam. 
Vamos considerar o fato de que todos os dias 67.000 americanos 
passam por uma sala de cirurgia. Uma porcentagem de sucesso cirúrgico 
de 99% significaria que 66.330 pessoas saíam da anestesia sem 
problemas. Mas o que aconteceria com os poucos infelizes que não se 
enquadram na categoria de "erro aceitável"? Isso significa que, a cada dia, 
670 dos pacientes correspondentes ao 1% de “defeitos”, experimentariam 
complicações, ou até a morte, como resultado das falhas cirúrgicas 
aceitáveis. Assim, um nível de qualidade de 99% parece ser uma média 
alta, mas não muito admirável como uma porcentagem dos sucessos 
cirúrgicos. 
O que aconteceria então se, como padrão de qualidade, 
estabelecêssemos uma meta ambiciosa de 99,9%? Isso seria aceitável? 
Então vamos considerar como padrão de desempenho o índice de 99,9% 
para algumas atividades correntes (dados correspondentes aos EUA): 
• As maternidades entregariam 12 bebês por dia aos pais errados; 
• Instituições financeiras descontariam 22.000 cheques errados a 
cada 60 minutos; 
• As companhias telefônicas transmitiriam 1.314 chamadas 
erradas a cada 60 minutos; 
• Produtores de filmes usariam 811.000 rolos de filmes com defeito 
para filmar cenas. 
 
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Felizmente as coisas funcionam melhor do que o esperado, então os 
relatórios reais mostram que dos 67.000 pacientes cirúrgicos diários, 
citados acima, apenas 25 não obtém bons resultados. Isso significa um 
índice de 0,000037, ou seja, 0,037%, o que equivale a um sucesso médio 
de 99,963% (15 vezes melhor que a regra de 99,9%). No caso das 
companhias aéreas, se considerar acidentes como defeitos, seu nível 
atual seria 6,5 Sigma. Mas no manuseio de bagagem, o nível é de apenas 
3,5 Sigma. 
As companhias do final dos anos 80 parecem ter encontrado seu novo 
credo: o da Qualidade Total. As empresas que se limitaram ao controle 
100% da qualidade acabaram falindo, uma após a outra. As empresas de 
hoje que querem sobreviver, devem trabalhar para seus clientes mais do 
que para si mesmas. 
1.2 Qualidade Total como projeto de gestão 
Há seis razões das quais cada uma sozinha justifica a adoção da 
Qualidade Total como um projeto de gestão: 
A primeira razão é a chegada de uma economia globalizada. O 
surgimento de novos competidores no jogo econômico global prejudica as 
empresas pouco competitivas, e obriga todos aqueles que querem 
sobreviver a gerirem seu negócio de maneira mais conscienciosa, atenta 
às necessidades do mercado, melhoria da qualidade e redução de custos; 
A segunda razão em que se baseia o caráter inevitável da Qualidade 
Total é a relação entre uma demanda menos crescente e uma oferta cada 
vez maior, desde meados dos anos setenta, pela explosão do Japão e dos 
novos países industrializados. Consumidores e clientes diante de várias 
ofertas se tornam mais exigentes e sempre buscam melhor qualidade a 
preços sempre mais baixos; 
 
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A terceira razão é que nós mudamos. No Ocidente, tem havido um 
menor comprometimento dos trabalhadores com relação à empresa. É 
necessário mudança de atitude, se quisermos manter os empregos frente 
às culturas com uma força de trabalho muito mais comprometida e 
disciplinada; 
A quarta razão é dada pela incapacidade das empresas em reduzir os 
custos de não-qualidade. Fracionadas em inúmeras funções egocêntricas, 
a maioria das empresas tradicionais está mais preocupada com "fazer 
mais" do que em "Fazer melhor", controlar e corrigir do que prevenir. Essas 
empresas, sobrecarregada com custos inúteis e recursos ocupados com 
processos inadequados, rapidamente perdem terreno na competição 
econômica e são condenadas à morte em um curto prazo. O A Qualidade 
Total constitui sua única tábua de salvação. 
A quinta razão refere-se também à organização taylorista e ao 
desperdício de inteligência que foi permitido tolerar na empresa, enquanto 
o relacionamento entre oferta e demanda era o inverso do que é hoje. De 
agora em diante o capital intelectual das empresas não mais podem ser 
colocadas em repouso, particularmente nos níveis de execução, no chão-
de-fábrica. A batalha da qualidade é muito difícil para se tenha toda essa 
inteligência removida do combate; 
E a sexta razão é que, as economias que adotaram há tempos o 
processo de Qualidade Total encontram-se bem à frente daquelas que não 
adotaram. E o que é verdade para a economia também é para as 
empresas que a compõem. Como exemplo, consideremos que o custo da 
não-qualidade nas economias ocidentais está na casa de 20% do seu 
volume de negócios, enquanto que na economia japonesaessa taxa é de 
12%. Caso não se reduza essa lacuna rapidamente e em face do 
crescimento de países como a China, Tailândia, Malásia e outros países 
 
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do Sudeste asiático, as economias ocidentais sofrerão uma inevitável 
derrota. 
1.3 Histórico 
Dadas as circunstâncias descritas, as empresas norte-americanas 
desenvolveram uma mudança total na forma como gerenciam seus 
resultados, dando origem à metodologia Seis Sigma. 
Nos anos 80, o TQM (Total Quality Management) era muito popular, 
mas foi sofrendo, aos poucos, um processo de arrefecimento. Assim, foi 
necessária a criação de um método que motivasse a liderança para a 
qualidade. À partir dessa necessidade, foi criado o Seis Sigma, que 
baseou-se em três características: 
1. Seis Sigma é focado no cliente. 
2. Os projetos Seis Sigma produzem grandes retornos sobre o 
investimento. 
3. Seis Sigma altera a maneira como a empresa opera, pois é muito 
mais do que apenas projetos de melhoria. 
Em 1988, a Motorola ganhou o prestigioso American Malcom 
Excellence Award - Prêmio Nacional de Qualidade Baldrige. Uma das 
bases fundamentais de sua estratégia de qualidade foi o Programa Seis 
Sigma, projetado e dirigido por Bill Smith com o total apoio do CEO Bob 
Galvin. O objetivo deste programa era reduzir variação dos processos até 
atingir uma fração defeituosa média de 3,4 ppm (partes por milhão). Sim, 
você leu corretamente, 3,4 defeitos por milhão de produtos fabricados. Bill 
morreu em 1993 em pleno sucesso do Seis Sigma. 
 
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Bill Smith, pai do Seis Sigma 
Esta redução na variabilidade foi obtida usando métodos estatísticos e, 
também, outras ferramentas não estatísticas, combinados com técnicas 
de gerenciamento de processos. A espinha dorsal desta exigiu a formação 
de especialistas na aplicação destas ferramentas, que foram 
posteriormente chamados de "faixas pretas", ou, "black belts", 
(provavelmente essa denominação foi escolhida como ironia à competição 
japonesa). 
De mãos dadas com nomes como Mikel Harry e Leonard Schroeder, a 
metodologia Seis Sigma foi estendida com sucesso para outras grandes 
empresas, como a Allied Signal, a Polaroid e, acima de tudo, a empresa 
presidida pelo famoso Jack Welch, a General Electric. Jack Welch tornou-
se o primeiro grande defensor das maravilhas do Seis Sigma, a ponto de 
incluir em seus relatórios anuais, alguns sucessos alcançados pela GE 
com o Seis Sigma (evidentemente quantificado em dólares). O sucesso na 
General Electric foi o grande impulso para o Seis Sigma, e de lá começou 
uma propagação para quase todas as grandes corporações americanas. 
Naturalmente aquelas empresas que se limitavam a seguir essa “moda” 
de uma forma frívola, não alcançaram os sucessos esperados, enquanto 
que aquelas que entenderam e se adaptaram à essência do Seis Sigma, 
 
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conseguiram melhorias em seus resultados de qualidade e em suas 
posições competitivas. 
 
Jack Welch, General Electric 
 
 
 
Um Black Belt em Seis Sigma é um especialista na 
metodologia. Ele é responsável por coordenar vários 
projetos de melhoria em uma organização. O Black Belt 
deve ter sólido conhecimento teórico e prático nas 
ferramentas, bem como saber lidar com pessoas para 
impactar os indicadores da organização. 
 
 
1.4 As sete mudanças 
A nova pedra filosofal de qualidade total permite que a empresa 
satisfaça seu cliente de forma sempre mais barata. Isso mostra que a 
qualidade não custa mais caro: pelo contrário, produzir com qualidade é 
mais econômico e lucrativo para a empresa. O que é caro é a não 
qualidade, isto é, o fracasso, os custos inúteis, os atrasos; tudo isso é 
produto de uma má organização que é cobrada como uma multa para o 
cliente, que pode não a aceitar passivamente, e partir para novos 
fornecedores. 
 
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Neste processo destinado a atingir o defeito zero (Seis Sigma implica 
3,4 defeitos por milhão de oportunidades), as empresas concentram-se em 
sete mudanças fundamentais: 
A primeira mudança implica que a empresa deve estar mais 
interessada no seu mercado que em si mesma, mais preocupada com 
seus clientes que em suas máquinas e seus processos, e que seus líderes 
substituem a lógica do engenheiro ou do contador, focada em uma 
confiança excessiva na sua capacidade técnica, pela lógica do 
empreendedor comercial, que reconhece a inutilidade de um produto 
excelente, mas que não possa ser vendido. 
A segunda mudança é o estabelecimento de relacionamentos com 
clientes e fornecedores dentro da empresa; cada departamento, cada 
serviço, cada função, cada trabalhador deve se esforçar para especificar 
melhor o que quer de seus fornecedores e responder melhor às 
necessidades de seus clientes. A organização departamentalizada cede o 
seu lugar a uma organização por fluxos. Caem os muros que defendiam 
os territórios funcionais para dar origem a um desenvolvimento de 
processos integrais, em que todos participam harmoniosamente. 
A terceira mudança é parar de "produzir mais" para "produzir melhor". 
Os ritmos infernais não produzem mais que produtos de qualidade 
medíocre e funcionários amargos, cansados e cada vez menos 
competentes. Qualidade total persegue autocontrole e ações coletivas, 
produzindo de forma correta, resolvendo o problema no momento de sua 
ocorrência. 
A quarta mudança envolve a substituição do modelo mecanicista de 
uma organização que atribui a cada indivíduo uma posição instrumental, 
para um modelo biológico onde as equipes responsáveis assumem 
 
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missões, unindo coletivamente seu talento para isso. A empresa da 
pirâmide é substituída pela empresa multicelular. 
A quinta mudança envolve a transformação de uma empresa isolada 
e intransigente frente a seus fornecedores e subcontratados, em uma 
organização envolvida em profundas relações de confiança. 
A sexta mudança implica a substituição do controle pela prevenção. 
Um aumento nos custos de prevenção resulta em uma diminuição no custo 
total da qualidade, reduzindo significativamente os custos resultantes de 
falhas internas e externas, e diminuindo a necessidade de inspeções. 
A sétima mudança envolve a eliminação de todos os retrabalhos, não 
apenas aqueles relacionados ao processo produtivo, mas também os 
oriundos de atividades administrativas e burocráticas. 
Atingir essas mudanças nos permite alcançar os "Seis Zeros": zero 
defeitos, zero estoque, zero falhas, zero atrasos, zero prejuízos e zero 
acidentes. 
 
 
EXERCITANDO! 
 
Questão 1: Uma das características marcantes do programa Seis Sigma é: 
A) adotar uma abordagem segmentada e individualizada. 
B) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação 
e priorização de projetos. 
 
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C) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria 
contínua, sem, necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a 
projetos em execução. 
D) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do 
gerenciamento por processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes,nos 
processos críticos e nos resultados da empresa. 
E) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de 
capabilidade, como ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, 
sendo de pouca valia para processos em que não se aplica tal análise, como no 
setor de serviços. 
Como vimos anteriormente, o Seis Sigma utiliza-se de ferramentas 
estatísticas e não estatísticas para gerenciar os processos, com foco no 
cliente e objetivando melhores resultados. Assim, a afirmativa correta é a 
letra D. 
Questão 2: Quanto à metodologia Seis Sigma, é correto afirmar que se trata de uma 
metodologia: 
A) estruturada para fornecimento somente de produtos. 
B) estruturada para fornecimento somente de serviços. 
C) que permite que um dirigente empresarial seja reativo ao invés de proativo, o que 
traz ganhos com relação a questões de qualidade. 
D) que desenvolve uma estratégia de negócios que busca resultados financeiros e 
satisfação do cliente. 
E) que busca o aumento do desvio-padrão nos processos. 
A metodologia Seis Sigma busca desenvolver uma estratégia de 
negócios que traga bons resultados financeiros e melhoria da satisfação 
do cliente por meio da redução de prazos, melhora da qualidade, custos 
mais adequados, etc. Então, a alternativa correta é a letra D. 
 
 
 
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O Seis Sigma e a melhoria do processo 
 
Por Alex Pinto 
 
O Seis Sigma se trata de um conjunto de técnicas da qualidade que possuem 
o objetivo principal de otimizar e maximizar os processos de uma empresa, 
eliminando seus defeitos e reduzindo na medida do possível as não 
conformidades existentes. Esse conjunto de práticas foi desenvolvido em 
meados da década de 80, por Bill Smith, funcionário da Motorola, numa 
tentativa de reduzir os prejuízos da qualidade na empresa, que chegavam a 
casa dos US$ 900 milhões ao ano. Após seu sucesso na Motorola, a 
metodologia Seis Sigma passou a ser aplicada em outras empresas globais, 
como por exemplo, a General Electric, o que acabou afirmando o seu valor ao 
redor do mundo. 
 
A aplicação do Seis Sigma na GE foi considerado o caso de maior sucesso do 
uso desta ferramenta numa empresa de nível mundial. Ela foi aplicada 
sistematicamente em todos os processos da organização, desde o projeto até 
a fabricação, sendo Jack Welch (presidente da companhia), o principal nome 
por trás de sua implementação. Diferentemente do que se pensa, o Seis 
Sigma é uma metodologia para a melhoria de todos e qualquer processo, 
possuindo a finalidade de aprimorar a qualidade, aumentar a produtividade e 
reduzir os custos organizacionais. No geral, ele visa promover mudanças 
significativas nas empresas, buscando a melhoria dos produtos, processos e 
serviços que são oferecidos aos clientes, ou seja, é uma união entre: a 
satisfação do cliente, a redução dos defeitos e o desempenho da empresa. 
Como funciona o Seis Sigma? 
 
Em resumo, o Seis Sigma baseia-se na aplicação de métodos estatísticos a 
http://www.portal-administracao.com/2014/09/6-seis-sigma-melhoria-dos-processos.html
 
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nível de processos empresariais que visam a eliminação dos defeitos, sendo 
assim, ao se aplicar o Seis Sigma numa organização, é utilizado 
intensivamente ferramentas que analisam, identificam e solucionam 
problemas, com ênfase na coleta e no tratamento dos dados estatísticos. É 
importante saber, que o símbolo do sigma faz referência à uma medida de 
variabilidade que indica quais dados estão dentro do padrão de qualidade. Por 
isso, quanto maior for sigma, menores serão os defeitos apresentados. 
 
O Seis Sigma segue duas metodologias principais, o DMAIC e o DMADV, onde 
cada uma delas é composta por cinco fases. Todas as duas metodologias 
foram inspiradas no Ciclo PDCA e no princípio de que as variações existentes 
em um processo geram desperdícios e erros no mesmo, sendo assim, se 
eliminássemos essas variações, os processos se tornariam mais eficientes. 
Podemos dizer que o seu principal objetivo é a implementação de 
uma administração estratégica baseada em medições relacionadas à melhoria 
dos processos e redução das variações através dos métodos acima citados. 
De modo mais simples, a metodologia Seis Sigma funciona e é utilizada para 
mudanças estratégicas, uma vez que se trata de uma abordagem 
organizacional focada na excelência do desempenho e no cliente. 
 
Sua busca incansável para atender as necessidades dos clientes, associada 
à uma tomada de decisão (processo decisório) motivado por fatos e dados, 
culminam no melhoramento dos processos aos quais atinge, assim como no 
alinhamento das ações com a medição dos impactos que os processos 
possuem sobre a organização (Pande). Para a implementação do programa, 
pesquisadores indicam seis passos necessários para o sucesso de sua 
aplicação, que são: o programa deve iniciar pela alta liderança; deve-se utilizar 
sistemas de comunicação entre os stakeholders; bom treinamento da equipe; 
desenvolvimento estruturado da melhoria contínua; melhoramento dos 
processos escolhidos pela alta liderança (com base no seis sigma); projetos 
seis sigmas conduzidos individualmente (com suporte dos green/black-belts.) 
 
http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html
http://www.portal-administracao.com/2014/07/administracao-estrategica-conceito-etapas.html
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-processo-decisorio-nas-organizacoes.html
http://www.portal-administracao.com/2014/07/stakeholders-significado-classificacao.html
 
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Quando associamos a metodologia Seis Sigma com a filosofia lean, 
conseguimos promover um ambiente corporativo focado na organização e 
gerenciamento do desenvolvimento de produtos, serviços e projetos. Diversos 
negócios ao redor do mundo utilizam os princípios e as práticas do lean/Seis 
Sigma para reduzir, ou eliminar desperdícios, melhorando a qualidade e 
conseguindo minimizar os efeitos negativos que os custos possuem sobre a 
organização. A utilização de ambos ocorre da forma que a cada etapa das sub-
metodologias Seis Sigma (que veremos abaixo), seja introduzido 
as ferramentas de lean, que irão atuar sobre as condições do processo, 
fornecendo respostas de melhorias à organização. Por outro lado, as etapas 
do Seis Sigma trabalharão no uso dos dados estatísticos oferecendo suporte. 
Essa atuação pode trazer benefícios como a diminuição de custos 
organizacionais, a eliminação de atividades que não agregam valor e o 
aumento da qualidade dos produtos e serviços, por exemplo. 
Metodologias Gerenciais DMAIC e DMADV (Seis Sigma) 
 
Como abordamos no inicio do texto, a implantação da metodologia Seis Sigma 
tem por finalidade incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos 
processos de produção, melhorando sua estrutura com base no uso de dados 
estatísticos. A metodologia ainda visa também o aumento da rentabilidade do 
negócio, uma vez que concentra esforços na redução dos custos da qualidade 
e na otimização da eficiência e eficácia das operações que envolvem contato 
direto com o cliente. As duas submetodologias do Seis Sigma, são inspiradas 
no Ciclo PDCA e ambas são compostas por cinco fases. Elas são conhecidas 
pelos acrônimos DMAIC e DMADV. 
 
O DMAIC, é usada para os projetos que são focados em melhorar processos 
de negócios já existentes. DMAIC em sua tradução do inglês significa: Definir 
(define), Medir (measure), Analisar (analyze), Melhorar (improve) e Controlar 
(control). Ele também pode ser conhecidapor DFSS (design for six sigma). 
Nesta submetodologia, algumas metas devem ser posicionadas para justificar 
e redefinir o projeto, aumentando o foco na solução de problemas provenientes 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
 
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do ajuste do sistema, da coleta de dados e da medição. O DMAIC também 
estabelece a definição dos objetivos de melhorias dos processos de acordo 
com as demandas dos clientes e o plano estratégico da companhia, para que 
isso ocorra, os dados são coletados, verificados e comparados com as metas 
pré-estabelecidas. Posteriormente é feito as melhorias e correções nos 
processos visando o melhor desempenho. 
 
O DMADV, é usado para projetos focados em criar novos desenhos de 
produtos e processos. Ele auxilia na análise da solução de problemas, 
aumentando exponencialmente a eficiência da análise com a melhoria da 
capacidade do projeto de transformar informação em conhecimento. Esse 
aumento na eficiência ocorre devido a integração das ferramentas da 
qualidade com o conhecimento técnico necessário para a aplicação da 
metodologia de solução dos problemas. DMADV significa: Definir (define), 
Medir (measure), Analisar (analyse), Desenhar (design) e Verificar (verify). A 
principal finalidade da metodologia, é definir os objetivos de melhoria, para 
consequentemente medir a eficiência do processo, a qualidade do produto e 
os riscos que ambos possuem. Ela também fornece alternativas no desenho 
de produção, verificando a implementação dos processos, a otimização da 
produção e os detalhes do desenho. 
Concluindo 
 
Recapitulando, o Seis Sigma é uma metodologia que visa a melhoria dos 
processos em toda a empresa, auxiliando a mesma no aperfeiçoamento da 
qualidade, da produtividade e da redução dos custos. No geral, ela identifica e 
elimina as causas que possam levar um determinado processo a variar ao 
longo do tempo, gerando defeitos e custos que impactarão negativamente 
sobre o desempenho da organização. Por se tratar de uma metodologia 
extremamente analítica, que envolve conhecimentos intermediários de 
estatística, o Seis Sigma é adotado para, principalmente, identificar e melhorar 
um processo que possa ter efeitos positivos ou negativos sobre a satisfação 
do cliente. Apesar de se concentrar na melhoria da qualidade dos processos 
 
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empresariais, o Seis Sigma auxilia também a organização em 
sua administração, fazendo-a produzir mais e melhor, de forma mais rápida e 
ao mesmo tempo econômica (prevenção de defeitos e redução de custos). 
 
Ela visa reduzir a variabilidade do processo, podendo ser aplicada nos mais 
diversos setores econômicos. Podemos dizer que alcançar o Seis Sigma, 
significa reduzir os defeitos, falhas e erros ao nível zero (ou bem próximo 
disso). Por ser um sistema flexível para o desempenho do negócio, os 
benefícios de sua aplicação podem resultar num grande avanço para a 
empresa. Para finalizar, de acordo com Pande (2001), existem alguns pontos 
que podem garantir a viabilidade da metodologia Seis Sigmanuma empresa. 
Inicialmente é necessário a organização ter o foco genuíno no cliente, 
satisfazendo suas necessidades e assegurando o desempenho de dua 
demanda. Também é necessário que a empresa trabalhe com dados, números 
e medidas que darão suporte a avaliação do desempenho dos processos. O 
foco nos processos é justamente o ponto chave para o sucesso da 
metodologia, que se associada à uma gestão proativa e a colaboração e 
compartilhamento de informações por parte dos envolvidos, resultarão no 
último ponto proposto por Pande - a busca pela perfeição. 
 
 
Fonte: https://pt.linkedin.com/pulse/o-seis-sigma-e-melhoria-dos-processos-alex-pinto 
 
 
 
 
 
http://www.portal-administracao.com/
 
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Vimos neste primeiro tópico o conceito de Seis Sigma, seu histórico e 
aplicações. Também vimos as principais mudanças requeridas para sua 
implementação. 
 
Leia o texto complementar, assista ao vídeo recomendado e realize 
os exercícios propostos. 
 
Para saber mais sobre Seis Sigma, assista ao vídeo abaixo: 
https://www.youtube.com/watch?v=goj1whrZTww 
 
2. Aplicação prática 
Os esforços do Seis Sigma são direcionados para três áreas principais: 
melhorar a satisfação do cliente, reduzir o tempo de ciclo e reduzir os 
defeitos. As melhorias nessas áreas representam importantes economias 
de custo, oportunidades de reter clientes, conquistar novos mercados e 
construir uma reputação como uma empresa de excelência. 
Podemos definir o Seis Sigma como sendo: 
1. Uma medida estatística do nível de desempenho de um processo ou 
produto; 
2. Um objetivo de alcançar a quase perfeição, melhorando a 
performance; 
 
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3. Um sistema de gestão para alcançar uma liderança duradoura no 
negócio e um desempenho de primeiro nível em um ambiente global. 
A letra grega sigma minúscula é usada como símbolo do desvio padrão, 
sendo esta uma maneira estatística de descrever quanta variação existe 
em um conjunto de dados. 
O primeiro passo para calcular o nível sigma ou entender seu 
significado é compreender o que seus clientes esperam. Na terminologia 
do Seis Sigma, o requisitos e expectativas dos clientes são chamados de 
Requisitos Críticos do Cliente. A medição em sigma é usada para observar 
quão bem ou mal os processos operam e dar a todos uma maneira comum 
de expressar essa medida. A figura a seguir demonstra as mudanças 
pretendidas com implementação do Seis Sigma: 
 
Quando uma empresa viola requisitos importantes do cliente, ela gera 
defeitos, reclamações e custos. Quanto maior o número de defeitos que 
ocorrem, tanto maior o custo de corrigi-los, bem como o risco de perder 
clientes. 
 
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O objetivo do Seis Sigma é especialmente ambicioso quando você leva 
em consideração que antes de começar uma iniciativa Seis Sigma, muitos 
processos operam nos níveis de 1, 2 e 3 sigma, especialmente nas áreas 
de serviço e administrativa. A figura a seguir apresenta os níveis de 
desempenho sigma: 
 
Devemos ter em mente que um cliente insatisfeito contará a sua infeliz 
experiência para algo em torno de nove a dez pessoas, ou ainda mais, se 
o problema for realmente sério. E, por outro lado, o mesmo cliente só 
contará a três pessoas se o produto ou serviço o satisfez. Isso implica que 
um alto nível de falhas e erros é um caminho fácil para a perda de clientes 
atuais e potenciais. 
Como um sistema de gerenciamento, o Seis Sigma não é mais 
propriedade apenas da alta gerência. As ideias, soluções, descobertas e 
melhorias em processos que surgem do Seis Sigma estão colocando mais 
responsabilidade através do empoderamento e participação, nas mãos 
das pessoas que estão nas linhas de produção e / ou que trabalham 
diretamente com os clientes. Para que isso aconteça, alguns princípios 
devem ser considerados: 
Princípio 1: foco genuíno no cliente: O foco principal é dar prioridade 
ao cliente. As melhorias do Seis Sigma são avaliadas pelo aumento nos 
níveis de satisfação e criação de valor para o cliente. 
 
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Princípio 2:Direção baseada em fatos e fatos: O processo Seis Sigma 
começa estabelecendo quais são as principais medidas para avaliação, 
em seguida, indo para a coleta de dados para uma análise mais 
aprofundada. Isso é feito de tal forma que os problemas possam ser 
definidos, analisados e resolvidos de modo mais eficaz e permanente, 
atacando as causas fundamentais das quais eles se originam, e não 
apenas seus sintomas. 
Princípio 3: Os processos são o local onde a ação é executada. O Seis 
Sigma focaliza os processos, então, o total domínio deles resultará no 
alcance de importantes vantagens competitivas para a empresa. 
Princípio 4: Direção Proativa. Isso significa adotar hábitos como definir 
metas ambiciosas e revisá-las frequentemente. Estabeleça prioridades 
claras, concentre-se na prevenção de problemas e questione o porquê de 
as coisas serem feitas da maneira como são feitas. 
Princípio 5: Colaboração sem barreiras. Atenção especial deve ser 
dada à eliminação de barreiras que impedem o trabalho em equipe entre 
os membros da organização. Conseguindo assim melhor comunicação e 
um melhor fluxo das tarefas. 
Princípio 6: Buscar a perfeição. As empresas que aplicam a 
metodologia Seis Sigma visam alcançar uma qualidade mais perfeita a 
cada dia, estando dispostas a aceitar e lidar com contratempos ocasionais. 
 
2.1 O que é nível sigma? 
Antes de mais nada, devemos definir e esclarecer alguns termos e 
conceitos: 
Sigma (σ) é um parâmetro estatístico de dispersão que expressa a 
variabilidade de um conjunto de valores em relação ao seu valor médio, 
 
CEP 
de modo que quanto maior o sigma, menor o número de defeitos. O Sigma 
quantifica a dispersão daqueles valores em relação ao valor médio e, 
portanto, os limites de especificação definidos pelo cliente, superior e 
inferior, em relação ao valor central alvo. 
 
2.2 Método de resolução de problemas 
Para a aplicação prática do Seis Sigma, foi desenvolvido um método 
específico para a resolução de problemas, conhecido como DMAIC 
(Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Este método é colocado em 
prática por grupos especialmente treinados nas ferramentas necessárias 
para resolução dos vários problemas existentes ou busca dos objetivos da 
empresa. 
Os pontos chaves do DMAIC são: 
Meça o problema. É sempre necessário ter uma noção clara dos defeitos 
que estão ocorrendo em quantidades e, também, expressos em valores 
monetários. 
Concentre-se no cliente. As necessidades e exigências do cliente são 
fundamentais, e isso deve ser sempre devidamente considerado. 
Verifique a causa raiz. É necessário alcançar a razão fundamental ou raiz 
do problema, evitando ficar apenas nos sintomas. 
Rompa com maus hábitos. Uma mudança de verdade exige soluções 
criativas. 
Gerencie os riscos. Testar e aperfeiçoar as soluções é ums parte 
essencial da disciplina Seis Sigma. 
 
CEP 
Meça os resultados. O acompanhamento de qualquer solução aplicada 
é fundamental para a verificação do seu impacto real. 
Sustente a mudança. O segredo final é fazer o processo de mudança 
durar. 
2.2.1 Definir o problema 
Deve ser claramente definido qual o problema que deverá ser 
trabalhado. Nesse problema em particular? Quem é o cliente? Quais são 
os requisitos do cliente? Como é o trabalho realizado hoje? Quais os 
benefícios de fazer uma melhoria? Deve-se ter sempre em mente que a 
definição correta de um problema implica em 50% da sua solução. Um 
problema mal definido levará ao desenvolvimento de soluções para 
problemas falsos. 
2.2.2 Medir 
A medição persegue dois objetivos fundamentais: 
1. Busque dados para validar e quantificar o problema ou a 
oportunidade de melhoria. Isso significa cercar-se de informações críticas 
para refinar e completar o desenvolvimento do plano melhoria. 
2. Dados nos permitem entender melhor o problema e facilitam a 
identificação das suas causas reais. 
O conhecimento de estatística torna-se fundamental. "A qualidade 
não é melhorada se antes não for medida". 
2.2.2 Analisar 
A análise nos permite descobrir a causa raiz. Isso será feito usando 
diferentes ferramentas de gestão da qualidade. Podem ser usadas as sete 
ferramentas clássicas, além das novas sete ferramentas. As ferramentas 
 
CEP 
de análise devem ser usadas para determinar onde estamos, não para 
justificar erros. 
A este respeito, deve-se notar que o Diagrama de Pareto é para dar 
prioridade aos fatores que são mais importantes na geração de falhas ou 
erros, mas não deve significar deixar de atender às outras causas. 
2.2.3 Melhorar 
Nesta fase, a participação de todos assume uma preponderância 
fundamental, bem como a sua capacidade criativa. A fase de melhoria 
envolve investigação e implementação. Nesta fase de investigação é muito 
importante a atividade de benchmarking, a fim de detectar em outras 
unidades da mesma empresa ou em outras empresas (concorrentes ou 
não) formas mais eficazes de realizar um processo. 
2.2.4 Controlar 
É necessário confirmar os resultados das melhorias realizadas. 
Deve-se, portanto, definir claramente indicadores que permitam visualizar 
a evolução do projeto. Os indicadores são necessários porque não 
podemos basear nossas decisões em intuição simples. Os indicadores nos 
mostrarão os pontos problemática do nosso negócio e nos ajudarão a 
caracterizar, compreender e confirmar nossos processos. Através do 
controle de resultados, poderemos saber se estamos cobrindo as 
necessidades e expectativas de nossos clientes. 
Também é essencial verificar a estabilidade dos processos através 
do controle. Diferentes indicadores ligados ao Seis Sigma podem e devem 
ser implementados. 
Entre os indicadores para monitorar, temos: 
 
CEP 
• Indicadores relacionados ao custo, incluem custos 
correspondentes a operações, matérias-primas, resíduos e reciclagem, 
marketing, desenvolvimento de produtos. 
• Indicadores relacionados ao tempo dos ciclos (produtivos, 
comercial, resposta) e cumprimento das etapas do processo de 
implementação de melhoria. 
• Indicadores relacionados a benefícios, como a participação de 
mercado, preço das ações, imagem da empresa, níveis de satisfação dos 
clientes e consumidores, e participação dos empregados (quantidade de 
sugestões por período, etc). 
 
 
EXERCITANDO! 
 
Questão 1: Que técnica de Gestão da Qualidade Total enfatiza uma busca disciplinada 
da alta qualidade e da redução de custos, com disciplina baseada em uma metodologia 
conhecida como DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), que 
proporciona uma maneira estruturada para as organizações abordarem e resolverem os 
problemas? 
A) Círculo da Qualidade. 
B) Benchmarking. 
C) Tempo de Ciclo. 
D) Melhoria Contínua. 
E) Seis Sigma. 
 
CEP 
Como já vimos anteriormente, o método de solução de problemas DMAIC 
é utilizado como parte integrante do Seis Sigma. Portanto, a resposta 
correta é a letra E. 
Questão 2: A metodologia DMAIC do Programa de Qualidade Seis Sigma é utilizada 
para projetos focados para melhorar processos já existentes. Assinale a alternativa que 
apresenta a fase da metodologia DMAIC em que a técnica de Projeto de Experimentos 
(DOE) tem aplicação como ferramenta de otimizaçãode processos. 
A) Medir. 
B) Analisar. 
C) Definir. 
D) Melhorar. 
E) Controlar. 
Otimizar um processo significa “torna-lo ótimo”, ou melhorá-lo. Assim, a 
alternativa correta é a letra D. 
 
 
O Seis Sigma e a melhoria do processo 
 
Por Marcos Migray 
A metodologia DMAIC é usada para projetos focados em melhorar processos 
de negócios já existentes. 
O DMAIC é um modelo formado de cinco fases que guiam as atividades 
necessárias e empregadas na abordagem Seis Sigma para a melhoria dos 
processos e que tem o objetivo estruturado, a definição dos problemas e 
situações que serão melhoradas, a medição para obtenção das informações e 
 
CEP 
dados, a análise da informação coletada, a obtenção de melhorias nos 
processos e o controle dos mesmos. 
Cada letra desta sigla tem um significado bem definido, os quais são 
respectivamente: Define (Definição - D), Measure (Medição - M), Analyze 
(Análise - A), Improve (Melhoria - I) e Controle (Controle - C). (SANTOS; 
MARTINS, 2003) 
O modelo serve como um apoio para se manter o foco nas atividades seguindo 
uma direção estruturada. 
Abaixo, uma breve definição de cada tópico da metodologia DMAIC: 
Etapa Define (D) A primeira etapa do DMAIC (D: define) consiste na definição 
do problema, devendo esta ser a mais específica possível. 
Nesta etapa são identificados os projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos 
na empresa, sendo que o primeiro objetivo é satisfazer as expectativas dos 
clientes em termo de qualidade, preço e prazo de entrega. 
Os clientes da organização são todos aqueles que são afetados pela baixa 
qualidade de um produto ou serviço entregue, entre os clientes estão 
departamentos internos, os funcionários e principalmente os clientes finais. 
A habilidade da organização em atender a essa expectativa está intimamente 
ligada à variação de seus processos. 
A identificação de projetos Seis Sigma permite à organização reconhecer 
como os seus processos afetam sua lucratividade e permite definir quais 
desses processos são críticos para o negócio da empresa. 
 
CEP 
Etapa Measure (M) Nessa etapa (M: measure) é determinado o foco do 
problema. Moreira et al. (2004) afirma que o objetivo dessa fase é desdobrar 
o problema em problemas menores, caso ainda não esteja, de forma a se 
identificar, o foco dos problemas críticos a serem atacados. 
Etapa Analyze (A) Esta etapa (A: Analyze) é direcionada ao entendimento da 
ocorrência do problema prioritário, ou seja, à descoberta de suas causas 
fundamentais e sua quantificação (WERKEMA, 2004). 
A análise dos dados coletados anteriormente é feita nesta etapa utilizando-se 
de ferramentas da qualidade e ferramentas estatísticas. As causas óbvias e 
não óbvias que influem no resultado do processo devem ser determinadas, e 
devem ser descobertas as fontes de variações nos processos. 
Etapa Improve (I) O objetivo desta fase é gerar idéias, desenhar programas 
de melhorias, realizar projetos pilotos de ajustes em processos e implementá-
los. 
É através da análise dos resultados obtidos nas fases de Definição, Medição 
e Análise que a fase de Melhoria possui subsídios para propor mudanças e 
estar constantemente pensando em melhorias. 
A coleta de informações da satisfação dos clientes em conjunto com dados de 
desempenho de processos, auxilia a equipe de trabalho a propor mudanças, 
em alguns casos ajustes. (STAMATIS, 2004). 
2.2.5 Etapa Control (C) O objetivo desta fase é controlar os processos 
existentes, aplicar medições com o intuito de monitorar o andamento dos 
processos e antecipar ações corretivas e de prevenção de desvios. Devem-se 
institucionalizar melhorias através de modificações em sistemas, estruturas e 
 
CEP 
processos, tudo isto acompanhado por um plano de controle onde ficam 
registrados os responsáveis, o que está sendo mensurado, parâmetros de 
desempenho e medidas corretivas aplicadas (STAMATIS, 2004). 
Para que os problemas não voltem a ocorrer, deve-se estabelecer um plano 
de monitoramento de desempenho do processo e do alcance da meta, além 
de ser necessária a utilização de diversas ferramentas de controle. Deve-se 
também definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso 
surjam problemas no processo, pois a agilidade na detecção de mudanças no 
comportamento do processo é importante para que ações corretivas 
apropriadas sejam tomadas e o processo seja corrigido sem causar grandes 
transtornos. 
Por fim, Werkema (2004) afirma que deve ser sumarizado tudo que foi 
aprendido e que se deve recapitular todas as atividades desenvolvidas com o 
intuito de avaliar o modo como foram conduzidas. 
 
Fonte: https://pt.linkedin.com/pulse/metodologia-dmaic-six-sigma-marcos-migray 
 
Para saber mais sobre o DMAIC, assista ao vídeo abaixo: 
https://www.youtube.com/watch?v=wZ7wIqwRL_U 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=wZ7wIqwRL_U
 
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O segundo tópico teve foco na aplicação prática do Seis Sigma e 
apresentou o conceito de melhoria através da metodologia DMAIC. 
Informações importantes para provocar a curiosidade e a vontade de 
buscar maiores conhecimentos sobre o assunto. 
 
Leia o texto complementar, assista ao vídeo recomendado e realize 
os exercícios propostos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CEP 
BIBLIOGRAFIA 
 
PEINADO, Jurandir. GRAEML, Alexandre Reis. Administração da 
Produção. Curitiba: UNICENP, 2007. 
RAMOS, Alberto Wunderler. CEP Para Processos Contínuos e em 
Bateladas. Editora Edgard Blücher. 2000. 
 
DINIZ, Marcelo Gabriel. Desmistificando o Controle Estatístico do 
Processo. Editora Artliber. 1ª Edição. 2001. 
 
MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao Controle Estatístico da 
Qualidade. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004. 
 
COSTA, A.F.B., EPPRECHT, E.K., CARPINETI, L.C.R. Controle 
Estatístico de Qualidade. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
LEVINE, et al. Estatística- Teoria e aplicações usando o Microsoft 
Excel em português. 3.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2005. 
 
PANDE, Peter S. et al. Estratégia Seis Sigma. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2004. 
 
WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Vol. 1. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2002.