Gest das Organizacoes

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Processos de Gestão ADC/DEI/FCTUC/2000/01 CAP. 2 – Introdução à Gestão das Organizações 
 
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CAPÍTULO 2 
 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
2.1. Conceito de Gestão 
 
Vivemos numa sociedade de organizações (dos mais 
diversos tipos, vide Cap. 1) - estruturas em que as 
pessoas trabalham conjuntamente para prossecução 
de objectivos impossíveis de alcançar se 
trabalhassem isoladamente. 
 
Organização, sistema complexo 
Uma organização é um sistema complexo, i.e., 
em que o todo tem propriedades e capacidades que 
as partes isoladamente não têm. O todo é maior do 
que a soma das partes. 
 
 
A gestão das organizações é (provavelmente) o factor 
principal do seu sucesso ou insucesso (por exemplo nas 
empresas). A qualidade da sua gestão é provavelmente o factor 
mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso 
da organização. 
 
Gestão 
Processo de se conseguir obter resultados da 
organização (bens, serviços, etc.) com o esforço dos 
outros (organizar, coordenar, dirigir o trabalho dos 
outros). 
 
Um membro da organização ou é gestor, ou trabalha na 
subordinação de um gestor, ou é simultaneamente ambas as coisas 
 
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2.2. Funções de gestão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Transformação em 
acções organizacionais
(empresariais) 
ResultadosObjectivos 
através das 4 funções fundamentais da gestão: 
 
• planeamento 
 
• organização 
 
• direcção 
 
• controlo 
 
 
de todos os esforços realizados, em todas as áreas 
e em todos os níveis da organização. 
 
 
 
 
 
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2.2.1. Planeamento 
 
• processo de determinar antecipadamente o que 
deve ser feito e como fazê-lo. 
 
 Plano
Planeamento
Objectivos 
 
 
 
 
 
- planos: precisos, devem ser guias de acção claros para os gestores e 
restantes membros da organização. 
- podem elaborar-se com apoio de ferramentas informática ( simulação, 
previsão, etc.). 
 
 
2.2.2. Organização 
Diagrama funcional e 
de afectação de 
recursos 
organização 
Plano 
 
 
 
 
 
 
 
♦ estabelece relações formais entre as pessoas e 
entre as pessoas e os recursos, para atingir os 
objectivos do plano. 
♦ definir quem-faz-o-quê-e-quando 
♦ definir as relações e interacções entre as pessoas e 
os grupos 
♦ afectar os recursos e meios ás pessoas e aos 
grupos. 
 
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2.2.3. Direcção 
 
processo de fazer com que as pessoas façam 
 
 
 
 
o
Direcção 
 
Diagrama funcional 
e de afectação de 
recursos 
 
 
 
 
 
 
 
 
• processo de determinar, influenciar
comportamento dos outros, através de
 
 
• motivação 
 
• liderança 
 
• comunicação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Acçã
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2.2.3.1. Motivação 
 
• reforço da vontade das pessoas se empenharem 
nos objectivos da organização 
 
• implica a aproximação (convergência) dos 
objectivos individuais de cada elemento humano 
da organização com os objectivos globais da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
objectivos divergentes 
- os objectivos individuais 
divergem dos da organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.3.2. Liderança 
 
• capacidade de c
aquilo que o líder
• a liderança é um 
um aspecto da ge
• a capacidade e es
ponto, a categoria
 
 
Motivação
 
 
 
 
objectivos convergentes 
- cada indivíduo faz seus os objectivos 
da organização. 
onseguir que os outros façam 
 quer que elas façam 
aspecto da direcção, por sua vez 
stão 
tilo de liderança define, até certo 
 de um gestor. 
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2.2.3.3. Comunicação 
 
• processo de transferência de informação, de 
ideias, de conceitos ou de sentimentos entre as 
pessoas. 
 
• o gestor passa a maior parte do seu tempo a 
comunicar. 
 
 
2.2.4. Controlo 
 
Concatenando os blocos anteriores, 
 
 
 
 
Direcção Organiza.Planeam. 
acção 
plano 
Objectivos 
diagrama 
funcional 
 
• Por melhor que sejam realizadas estas etapas 
(planeamento, organização, direcção), nada se 
passa exactamente como o previsto (aparecerão 
muitas perturbações) 
 
 
 
 
. 
 
 
 
 
 
resultados
perturbações perturbaçõesperturbações
DirecçãoOrganizaPlaneam. 
acção plano 
Objectiv
diagrama 
funcional
 
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Tipos de perturbações 
• externas 
• internas 
• dependentes das pessoas 
• independentes das pessoas 
 
É necessário comparar os resultados com os 
objectivos e introduzir acções correctoras, i.e., é 
necessário feedback e controlo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
erro
CONTROLADOR 
resultados
perturbações perturbaçõesperturbações
DirecçãoOrganizaPlaneam.
acção plano 
Objectivos 
diagrama 
funcional
 
 
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Controlo: processo de comparação do desempenho 
actual da organização com os objectivos pré-
definidos e tomada de decisão consequente. 
 
Função de controlo: definir as acções necessárias 
para corrigir os desvios e evitá-los no futuro através 
de 
• acções de carácter pedagógico, educativo, 
formativo 
• reformulação do plano, do organigrama 
organizacional, das formas de direcção. 
 
2.2.5. Interdependência entre as 4 funções de 
gestão 
 
 
 
 Direcção 
 
 Controlo 
 
Organização 
 
Planeamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(adaptado de Teixeira, 5) 
 
 
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2.3.1. Nível institucional 
 
• forte componente estratégica: que rumo seguir a médio 
e longo prazo ? Que políticas gerais ? 
• membros de Conselhos de Administração, Conselhos 
de Gerência, Conselhos de Gestão, etc. 
 
2.3.2. Nível intermédio 
 
• predomina a componente táctica: que fazer a curto 
prazo ? Que planos e programas específicos ? 
• directores de divisão, directores de área, directores 
funcionais, directores de departamentos, etc. 
 
2.3.3. Nível operacional 
 
• predomina a componente técnica, para a execução de 
procedimentos específicos preestabelecidos e tarefas de 
rotina. 
• supervisores de área, chefes de serviço, chefes de 
secção, chefes de turno, etc.. 
 
2.3.4. Evolução das organizações 
 
• redução dos níveis intermédios 
• redução das divisões hierárquicas 
• maior "horizontalização" 
 
 
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2.4. As aptidões (e tarefas) dos gestores 
 
 qualidade e quantidade de "inputs" 
Eficiência = 
 qualidade e quantidade de "outputs" 
 
 objectivos alcançados ("outputs") 
Eficácia = 
 objectivos propostos 
 
• A eficácia é a medida da aproximação dos 
"outputs" da organização aos objectivos 
propostos. 
• Quanto menores forem os desvios (entre o 
planeado e o realizado), maior o grau de eficácia 
do gestor. 
 
Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, e pode 
ser eficiente sem ser eficaz. 
 
Para ser eficaz e eficiente deve possuir e desenvolver 
várias aptidões essenciais: 
• técnicas 
• analíticas 
• decisionais 
• computacionais 
• de relações humanas. 
 
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2.4.1. Aptidões técnicas 
 
Capacidade de usar conhecimentos, técnicas e 
recursos no seu trabalho concreto. Por exemplo 
conhecimento e experiência em engenharia, informática, 
contabilidade, marketing, produção, etc. Está geralmente 
relacionada com o trabalho com as coisas <8processos e 
objectos materiais) e é particularmente importante nos 
gestores de 1ªlinha (operacionais), onde se resolvem os 
problemas do dia-a-dia. 
 
 
2.4.2. Aptidões analíticas 
 
Utilização de abordagens metodológicas e técnicas 
(por ex. Materials requirement Planning, modelos de 
gestão de stocks, contabilidade das actividades, previsão, 
sistemas de informação, etc.) para resolver problemas de 
gestão. Trata-se de capacidade de identificar os factores 
chave, de compreender como eles interactuam entre si, e 
de se aperceber dos seus papéis na situação concreta. As 
aptidões analíticas representam a capacidade para 
diagnosticar e avaliar alternativas, necessárias para a 
compreensão de um problema e para a definição de um 
plano de acção. São decisivas para o sucesso a longo 
prazo. 
 
 
 
 
 
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2.4.3. Aptidões para a tomada de decisões 
 
Todos os gestores devem tomar decisões ou escolher 
entre diversas alternativas. A qualidade dessas decisões 
determina a sua eficácia. estas aptidões resultam na 
escolha de uma linha de acção e são fortemente 
influenciadas pelas aptidões analíticas (aptidões 
analíticas deficientes produzem geralmente fraca 
capacidade de decisão, ver p. ex. Ivancevich, p. 18). 
 
2.4.4. Aptidões computacionais 
 
 Dão ao gestor o know-how para a utilização de 
ferramentas computacionais para executar muitas das 
suas tarefas, muito importante por ex. na tomada de 
decisão, pela quantidade de informação que permite 
considerar e tratar em pouco tempo, pela capacidade de 
simulação de cenários, etc.. 
 
2.4.5. Aptidões de relações humanas 
 
- capacidade de compreender, motivar e obter a 
adesão e colaboração de outras pessoas. Tem a ver com a 
capacidade de comunicação, de trabalhar com os outros e 
entender as suas atitudes e os comportamentos dos 
indivíduos e dos grupos. 
- capacidade de comunicação: comunicar de forma 
que os outros compreendam e procurar e usar feedback 
dos subordinados e colaboradores para se assegurar de 
que é compreendido. 
 
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2.4.6. Aptidões conceptuais 
 
- capacidade para aprender ideias gerais e abstractas e 
aplicá-las em situações concretas. 
- capacidade para vera organização com um todo ("The 
big picture"), a sua complexidade, como as várias 
partes e funções da organização se complementam 
umas às outras e como cada parte da organização 
interage com as outras partes. 
- capacidade para ver como a organização se relaciona 
com o meio ambiente. 
 
2.4.7. As aptidões dos gestores e o nível de gestão 
 
 As diversas aptidões não têm a mesma importância 
em todos os níveis de gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Operacional 
Intermédio 
Topo 
(adaptado de Ivancevich, 20) 
 
 
 
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