Modulo 2 DINÂMICA DAS RELAÇÕES HUMAMAS

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
DINÂMICA DAS RELAÇÕES HUMAMAS 
E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
0800 283 8380 
 
www.ucamprominas.com.br 
 
Impressão 
e 
Editoração 
 
 2 
SUMÁRIO 
 
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................... 4 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6 
UNIDADE 1 - RELAÇÕES HUMANAS:...................................................................... 8 
1.1 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS ....................................................................... 11 
UNIDADE 2 - A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE ................................................ 16 
UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL .......................................................... 19 
UNIDADE 4 - A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS 
RELAÇÕES HUMANAS ........................................................................................... 24 
UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES .................... 26 
5.1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ..................................................................... 27 
UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES 
HUMANAS ................................................................................................................ 32 
UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO 
HUMANA .................................................................................................................. 36 
UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM 
RELACIONAMENTO POSITIVO .............................................................................. 42 
8.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: FERRAMENTA DA IMAGEM POSITIVA EM 
RELAÇÕES HUMANAS ............................................................................................... 43 
UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA ................. 45 
9.1 TEORIA DOS TRAÇOS DA PERSONALIDADE ............................................................. 45 
9.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS OU ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................... 46 
9.3 TEORIA DE CONTINGÊNCIA OU DE SITUAÇÕES DE LIDERANÇA .................................. 47 
9.4 TEORIAS NEOCARISMÁTICAS ............................................................................... 47 
UNIDADE 10 - LIDERANÇA CARISMÁTICA ........................................................... 48 
10.1 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL ............................................. 49 
10.2 LIDERANÇA VISIONÁRIA ..................................................................................... 51 
10.3 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE UM LÍDER .................................................. 52 
10.4 O LÍDER E A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .............................................................. 53 
10.5 O LÍDER E A EQUIPE .......................................................................................... 54 
10.6 O LÍDER E A ÉTICA ............................................................................................ 54 
10.7 O LÍDER E A VISÃO MULTICULTURAL ................................................................... 55 
10.8 ADMINISTRAÇÃO X LIDERANÇA ........................................................................... 55 
 3 
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 61 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 62 
 
 4 
APRESENTAÇÃO 
 
Caro estudante, bem-vindo à Disciplina Dinâmica das Relações Humanas e 
Liderança. Você tem um importante instrumento de pesquisa em sua casa, ou onde 
quer que esteja. Esta praticidade de estudar em casa, no escritório ou em outro 
qualquer ambiente de estudo escolhido por você é uma oportunidade única. 
O ensino a distância deixou de ser um sonho e tornou-se uma realidade, 
trazendo possibilidades de um estudo significativo, sério e prazeroso, sem contar 
com a flexibilidade de horário e de lugar que você mesmo escolhe de acordo com as 
suas necessidades e preferências. 
Vale salientar, que o ensino a distância tem muitos pontos significativos para 
o aluno, mas não pode ficar esquecido que, do mesmo modo que traz muitas 
facilidades, traz também muitas responsabilidades para você. 
Mas trata-se de uma responsabilidade ‘boa’ porque está incutido nesta 
modalidade de ensino, e que nós da instituição nos preocupamos com os nossos 
alunos, mostrando a todos a autonomia de cada um, a mudança de hábito, o modo 
de pensar a Educação e, sobretudo, mostrar que o ensino a distância faz com que o 
próprio aluno seja um gestor de seus estudos e reflexões, seja o planejador e 
executor de suas atividades que farão parte de agora em diante de sua rotina. 
O ensino a distância faz com que o aluno se torne o seu próprio líder sobre as 
multiplicidades que engendram a questão da produção do conhecimento e 
responsável pelo seu crescimento pessoal e profissional. 
Este módulo apresenta as questões que envolvem o relacionamento humano, 
bem como sua dinamicidade. Sabemos que a humanidade tomou rumos 
inesperados nestas últimas décadas, o que tornou a convivência em sociedade mais 
conflituosa. As pessoas, por diversos fatores, andam angustiadas, estressadas e 
frustradas. 
Para superar e conseguir viver em equipe, é preciso ir em busca de 
conhecimentos em relação ao ser humano como o seu comportamento, a sua 
personalidade e até mesmo o autoconhecimento. Sócrates dizia: “Conhece-te a ti 
mesmo”, resumindo assim toda sabedoria para um bom relacionamento mais 
afetuoso, duradouro e respeitoso. 
 5 
Buscar conhecer a si mesmo e aos outros é a base para poder viver bem e ter 
uma boa relação humana. Não temos a eternidade para aprender a conviver, por 
isso, precisamos aproveitar as oportunidades que a vida nos oferece. 
Quando perdemos uma oportunidade de crescimento ela não foi 
desperdiçada porque outra pessoa irá aproveitá-la. Da mesma forma acontece com 
todas as oportunidades na vida, se você não quiser lançar mão delas outras 
pessoas o farão. 
Então, pense nisso, deseje, peça e receba a chave de todo o sucesso pessoal 
e profissional: o conhecimento, a sabedoria e o amor. 
 
Estude bastante e um grande abraço! 
 
Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva. 
 
“Tudo o que somos é a base do que pensamos. Se 
uma pessoa fala ou age com mau pensamento, o 
sofrimento a segue como as rodas seguem os pés 
do boi, que puxa o carro. Se uma pessoa fala ou age 
com pensamento puro, a felicidade a segue, como a 
sombra que nunca a abandona”. 
 
Buda 
 6 
INTRODUÇÃO 
 
Percebe-se que as organizações empresariais necessitam de ferramentas 
que buscam facilitar a relação humana entre seus colaboradores, por isso muitas 
empresas vêem desenvolvendo a capacidade de seus gestores para viver e 
trabalhar em equipe de forma dinâmica e harmoniosa. 
Deste modo, nota-se uma ansiedade tanto das empresas quanto dos 
profissionais pela busca de conhecimento do ser humano em toda a sua plenitude 
para melhor entender como se deve vivenciar as várias situações que o ambiente 
empresarial vem passando. Consequentemente, ao passar a ter um mínimo de 
entendimento sobre o modo de pensar e de perceber do homem, uma equipe 
consegue ter melhores relações humanas dentro da empresa onde atua, em sua 
própria casa, e na sociedade como um todo. 
Pensar a relação humana na atualidade é um desafio para todo profissional e, 
a prática de trabalho diária dentro das organizações não fica à margem dessa 
questão. Enquanto profissionais, independentemente da área que atuam, é 
necessário estar a todo momento refletindo sobre a prática, focalizando a tarefa que 
se propõem em realizare sobretudo pensar na formação da competência humana 
para saber lidar com o outro, con-viver com o outro. 
Entende-se que esse é o papel na formação profissional, pois, não trata-se de 
trabalhar com o conhecimento técnico isoladamente e/ou trabalhar com uma 
operação meramente mecânica, mas trabalhar estas atividades articulando-as ao 
desenvolvimento dos recursos internos do profissional como ser humano. 
Pensando desta maneira, a Gestão, especialmente quando refere-se às 
relações humanas, tornou-se um tema bastante debatido e estudado nas 
universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem se tornado com 
o passar do tempo, a mola-mestra alvo da gestão e sucesso das organizações. 
Hoje, as empresas preocupam-se cada vez mais em proporcionar um 
ambiente de trabalho harmonioso, dinâmico, interessante e participativo, que dê aos 
funcionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de 
liderança de cada um e manter uma relação de trabalho com uma equipe unida, uma 
vez que, para conseguir sobressair em um mercado cada vez mais competitivo, a 
empresa precisa de uma equipe que torce para o mesmo time. 
 7 
As organizações hoje, para conseguirem sobreviver, têm que deixar de dar 
ênfase ao trabalho individualizado, e ficou arcaica a ideia de que somente o dirigente 
é a única fonte de solução para os problemas. 
Passou-se a admitir que uma organização funciona através da cooperação, 
profissionalismo, competência, habilidade em lidar com pessoas difíceis e com o 
aprendizado contínuo para a solução dos problemas de todos os funcionários e 
sobretudo da organização. 
É preciso, portanto, de uma equipe sintonizada, formada por pessoas 
capazes de liderar, pois a liderança é um caso especial de influência, que faz com 
que uma pessoa ou grupo, faz o que o líder quer que seja feito de acordo com as 
necessidades da empresa e exigências do mercado. 
É preciso ter o interesse em descobrir mais sobre o comportamento das 
pessoas no dia-a-dia de uma empresa, faz-se necessário entender a influência de 
um líder no ambiente organizacional para junto com a sua equipe encontrar soluções 
para os problemas diários. 
Os gestores, independentemente do ramo que atuam, devem estar 
preocupados em gerenciar o comportamento das pessoas no trabalho com o intuito 
de melhorar as relações humanas. 
O cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas, o que 
pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não conseguem 
acompanhar as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de 
pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de 
pessoas que estão sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim 
assumir uma melhor gestão de relações humanas e atuarem em equipe. 
Portanto, espera-se que esse módulo possa trazer reflexões e análises sobre 
a questão da dinâmica da relação humana dentro das organizações e quais são as 
interferências e influências que podem contribuir com os trabalhadores e com as 
empresa que se preocupam com um cenário de trabalho dinâmico, harmonioso e 
sobretudo saudável para todos. 
 8 
UNIDADE 1 - RELAÇÕES HUMANAS: um breve histórico 
 
A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados 
Unidos através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus 
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria 
Clássica da Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações Humanas. 
Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas, 
trata-se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com a 
Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. 
Tais teorias criaram muitas expectativas na area da administração, pois 
sentiram a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores 
e estudar a formação de grupos, isto é, de equipes. 
Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus, ou seja, o 
homem trabalhador e passou a ser visto como homos social, o homem que vive em 
sociedade. 
Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas de 
decisões e na disponibilização das informações para si. 
Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon, isto 
foi dito por Aristóteles que quer diser um ser social, animal social. Então trata-se que 
o homem não é só um animal social, mas uma animal que só pode isolar-se em 
sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o homem é um ser de 
relações. 
 
As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais, 
impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de tal 
característica que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos da 
outra esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é uma 
realidade objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. É 
fundamental, contudo, partirmos de que o homem, ser de relações e não só 
de contatos, não apenas está no mundo, mas com o mundo. Estar com o 
mundo resulta de sua abertura à realidade, que o faz ser o ente de relações 
que é (FREIRE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21). 
 
 9 
A origem da Teoria das Relações Humanas são: 
 
 A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a 
dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos 
novos padrões de vida do povo americano; 
 O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a 
psicologia e a sociologia; 
 As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de 
Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração; 
 As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 
1932, sob a coordenação de Elton Mayo; 
 
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, 
novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração: 
 
 a integração social e comportamento social dos empregados; 
 as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de 
recompensa e sanções não-materiais; 
 o estudo de grupos informais e da chamada organização formal; 
 o despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
 a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das 
pessoas; 
 a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas; 
 
Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm 
ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo, 
especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes, 
colaboradores, gestores, entre outros. 
Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é 
reducional e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo denominado 
holístico, não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas da atuação 
humana, como pode ser observado no Quadro 1: 
 10 
 
Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico. 
Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000. 
 
Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é a 
expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da 
comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a cooperação, a 
convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens, elas são a mola 
mestra de qualquer organização. 
 11 
As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações 
humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes 
prontos para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas. 
Devem, portanto, adotar um paradigma holístico. 
Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para 
melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por 
uma empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma empresa 
opta por um modelo de gestão onde há a valorizaçãohumana, o sucesso será uma 
consequência. 
Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto, 
conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades e 
sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas no 
trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso de 
cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o 
sucesso. 
 
1.1 O Que São Relações Humanas 
Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações 
entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros fenômenos 
das relações humanas, pois é neste cenário que, desde criança o ser humano 
aprende regras de convivência, a viver com o outro. 
Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos sociais 
como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo – e por 
fim, em equipes de trabalho. (SÁ, 2001). 
As Relações Humanas trata-se de um processo de relacionamentos entre as 
pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de cada 
grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade, uma vez que 
as pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre si. São 
muitos os fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais como: 
 características psicológicas de cada pessoa; 
 crenças religiosas de cada uma; 
 histórico de vida de cada indivíduo; 
 visão de mundo em várias esferas, como a Política; 
 fatores sociais; 
 12 
 questões econômicas, entre outras. 
 
As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das 
pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento 
para saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu ponto 
de vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz com que o 
ser humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante. 
Há um trecho na Bíblia que diz: “onde um ou mais estiver reunido em meu 
nome, lá Eu estarei”, no caso das Relações Humanas, onde mais de uma pessoa 
estiver num mesmo ambiente, há um relacionamento, há um processo de Relações 
humanas. 
Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o outro. 
(SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis que não 
podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho: 
 
 saber falar com as pessoas; 
 ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos; 
 saber sorrir; 
 ser cordial; 
 ter generosidade em elogiar; 
 saber como e quando criticar; 
 preocupar-se e respeitar a opinião alheia; 
 fazer bem aquilo que se propõe a fazer, quer seja no seu trabalho, quer seja 
em seu lazer; 
 ser um ouvinte eficiente; 
 saber criticar suas próprias ideias e convicções; 
 ter uma visão de mundo ampliada; 
 buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um todo; 
 entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não pode-se exigir 
que pensem ou que sejam iguais a você. 
 
As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos: 
 Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando teoria e prática 
de Dinâmica de Grupo; 
 13 
 Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias ações e 
como essas afetam os demais; 
 Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como essas 
afetam a si próprio. 
 Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão, em termos 
de tarefa e processo; 
 Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de 
crescimento e desenvolvimento psicossocial. 
 
Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se 
dizer que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste instante 
que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si mesmo e se 
aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações, torna-se então 
coerente em seus atos. (ROGERS, 1970). 
Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que 
tem demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este se 
modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este indivíduo 
passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas relações 
tornam-se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 1970). 
Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral 
satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações mais 
empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas relações 
humanas. 
Pode-se perceber que pessoas incoerentes sentem-se mais angustiadas, 
receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam 
passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir têm 
tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias vidas. 
(ROGERS, 1970). 
A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se comunicar, 
porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado dessa ruptura a 
comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais convivem ficam 
prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-se um problema 
irreversível. 
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No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de inconsciente, 
e que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução que impede a 
comunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo. (ROGERS, 1970). 
De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível elencar 
pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego atuando de 
forma equilibrada como: 
 
 viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por impulsos, temores 
ou fantasias; 
 ser capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no momento em 
que estiverem ocorrendo; 
 estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho cotidiano, 
sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso; 
 ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de lazer. 
É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um 
equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que 
tem dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na 
comunicação e no relacionamento com os outros, passando então por um 
sofrimento dentro de si e nas suas relações. 
Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações 
humanas em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente quando 
estes (pré) conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de pessoas com 
as quais se relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode acontecer 
naturalmente, isto é, inconscientemente. O grande problema é que isso pode 
interferir nos relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa de si mesmo. 
Sendo assim, faz-se necessário que cada um se torne um agente de transformação 
de si e de sua própria realidade (ROGERS, 1970). 
Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em 
relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários fatores, 
tais como: 
 
 colocar-se no lugar do outro, 
 entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais e pessoais, 
 ter personalidade forte e corajososa; 
 15 
 nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir; 
 buscar compreender o que o outro tem a dizer. 
 Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir com empatia e 
compreensão; 
 precisa deixar de lado a “fachada” e comunicar-se verdadeiramente com o 
outro; 
 compreender a totalidade humana e buscar a transformação. 
 
Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem 
falhas, conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento que 
cada membro da equipe busquemais conhecimento de tudo o que já foi 
mencionado. (ROGERS, 1970). 
Vale salientar que, quanto mais o individuo for coerente, mais este consegue 
se expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com segurança e 
sobretudo com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria buscar o 
crescimento mútuo de cada profissional que faz parte de uma equipe, e descobrir 
mais sobre o comportamento de si mesmo e do outro. 
 16 
UNIDADE 2 - A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE 
 
É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida da 
própria característica do homem em estabelecer-se como um ser que acrescenta, 
que faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que pensa no seu 
crescimento e também no crescimento da organização a que pertence. 
Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma, 
os profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe, e 
não apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização de uma 
dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que sinaliza a 
necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos movimentos presentes 
no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o aperfeiçoamento e melhoria 
das relações humanas (OSÓRIO, 1986). 
O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de 
suma importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações transformando-
se em facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que encorajem o grupo, 
que motivem e sobretudo que propiciem o crescimento mútuo, o trabalho em equipe 
e estimulem a liderança entre si mesmos. 
Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas do 
comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe 
apreender os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho para 
que se possa usufruir dessas experiências de forma ativa. 
Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível dar, 
receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar com a 
diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do conflito e 
do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a criação 
humana. 
As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das 
organizações compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de 
produção à equipe de alta gerência que necessitam de orientações de suporte 
emocional, ou que estejam aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida 
dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI, 1995). 
A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências 
vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores desenvolvem 
 17 
suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer com a própria 
experiência. 
 
Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe 
Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193. 
 
Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais e a 
empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de montar 
uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe se 
comunique de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam interligados. 
 18 
Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe como 
estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações humanas 
ou ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados. 
O profissional deve estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de uma 
organização empresarial, conhecer os movimentos humanos e as formas mais 
comuns de lidar com elas. 
Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar 
sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar dificuldade 
ao profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser humano tem a sua 
história, cultura, visão de mundo, crenças, etc. 
Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida 
relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações 
adversas dentro da sua equipe de trabalho. 
Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte 
integrante da formação de todo profissional a auto-reflexão, o conhecimento do ser 
humano e o seu entendimento. 
Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que 
interferem direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se 
perceba que dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e sim 
uma multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si. 
Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem dentro 
de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com sucesso e 
com êxito dentro de uma organização. 
 
As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso 
buscar “soluções” que resolvam ou amenizam uma determinada situação. 
Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e 
intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver sem 
relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo. (SILVA, 
2006, p.20). 
 
É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a 
preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em equipe, 
almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é saber viver em 
equipe. 
 19 
UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL 
 
A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma 
fundamentação democrática e marca a influência das ciências do comportamento do 
ser humano na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia 
Organizacional à Administração. 
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, 
notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador 
precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente 
as pessoas, além de si mesmo. 
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. 
Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe 
do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo 
atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste 
sentido é vista como um sistema de decisões. 
A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela 
escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do 
homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções satisfatórias e 
não soluções ótimas. 
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os 
objetivos organizacionais. À medida em que as organizações pressionam para 
alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos 
pessoais, e vice-versa. 
Vale salientear que, é importante saber como o ser humano pensa com o 
intuito de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio 
comportamento, de tal forma que colaboradores e organização possam conseguir 
alcançar os seus objetivos sem atrapalhar o outro. 
Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator – MBTI 
– é o instrumento de avaliação de personalidade mais amplamente utilizado no 
mundo. 
Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel 
Myers e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o MBTI 
se baseia no trabalho de Carl Jung. 
 20 
As pesquisadoras desenvolveram o instrumento na Segunda Guerra Mundial, 
a partir da hipótese de que a compreensão das preferências da personalidade talvez 
ajudasse os civis que estavam ingressando na força de trabalho pela primeira vez a 
encontrar o emprego certo para o esforço de guerra. 
De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5milhões de 
pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu 
comportamento e os seus traços de personalidade. 
De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus prórpios significados 
com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de avaliação: 
 
1º Quadro e 2º Quadro 
 
 I – introvertidos; 
 E – extrovertidos; 
 S – sensitivos; 
 T – pensativos; 
 F – sentimentais; 
 J – julgadores; 
 P – perceptivos; 
 
De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e 
entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se enquadra. 
 
 21 
 
Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI 
Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130 
 22 
 
 
Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI 
Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131 
 23 
Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo 
exterior, ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer 
melhor o ser humano para se obter melhores relações de trabalho. 
O comportamento organizacional na teoria administrativa é a reciprocidade 
entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes 
para o estudo das empresas. 
O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais para 
poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a 
qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa 
hierarquia de importância e de influência: 
 
 Necessidades Fisiológicos 
 Necessidades de Segurança 
 Necessidades Sociais 
 Necessidades de Estima 
 Necessidades de Auto-realização 
 
Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração 
como uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas limitações. 
 24 
UNIDADE 4 - A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA 
PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que 
alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e 
ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam 
otimizadas e não conflituosas. 
Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter 
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de 
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de 
gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. 
Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas, 
fazendo-as funcionar. As principais funções administrativas são: 
 
 Fixar objetivos (planejar) 
 Analisar: conhecer os problemas. 
 Solucionar problemas 
 Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as 
pessoas). 
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) 
 Negociar 
 Tomar as decisões. 
 Mensurar e avaliar (controlar). 
 
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC.: 
 Planejar, 
 Organizar, 
 Controlar, 
 Coordenar 
 e Comandar 
 
Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje 
chama-se de Liderança. 
 25 
Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questão da 
administração passou por muitas mudanças e alcançõu niveis desejáveis de 
melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente é aquele 
que deixa de comandar para tornar-se um líder. 
 26 
UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a 
maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum ambiente, 
podem observar a limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão bem vestidas 
ou não. 
Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma 
igreja, um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de 
trabalho. Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de 
algum tipo de comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da pessoa 
muda, mas pode ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores como: 
 cultural, 
 religioso, 
 político, 
 familiar, 
 visão de mundo, entre outros. 
 
Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no 
comportamento, tantos outros fatores também influenciam. 
Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve influenciar 
no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relações 
interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos. 
Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de 
trabalho desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos não 
entender quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao aceleramento das 
mudanças impostas pela própria sociedade. 
Deve-se lembrar que vive-se no século XXI e é hora de questionar alguns 
paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram 
nisto, porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados. 
Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se possa 
buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho já podem 
e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho tornar-se a 
 27 
extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode influenciar nos 
relacionamentos humanos na empresa. 
Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo 
de comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. Acredita-se 
que quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas tanto melhor será 
o desempenho de uma equipe. 
O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física e 
a social: 
 instalações, 
 móveis, 
 decoração 
 as pessoas que o habitam 
 
...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos forem 
precários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a natureza do 
trabalho, exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de 
umidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a região 
onde se trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, p. 51). 
 
De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe 
de trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de 
trabalho atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no 
trabalho, melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo: 
colaborador satisfeito, sucesso organizacional garantido. 
 
5.1 Qualidade de Vida No Trabalho 
As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do 
meio em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto 
que as cercam sejam o espaço físico ou social. 
 
A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, 
e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a 
forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, 
assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações 
interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o 
senso de contribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36). 
 
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e 
assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas 
 28 
a ouvir, outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender 
constantemente, outras não, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta 
situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em 
conflito com a própria empresa. 
 
O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes 
essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando 
ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, 
destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade empriorizar, 
dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38) 
 
É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que, 
portanto também reage de forma única e individual a situações semelhantes. 
 
No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições 
financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão 
tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o 
alimento diário com esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes, 
esperançosos. (BOM SUCESSO, 1997, p.176). 
 
No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os 
profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os seus 
serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada os 
clientes. 
São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam 
trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos 
inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos, 
representar a empresa em negociações, aportar novas tecnologias e processos, 
avaliar desempenho, treinar funcionários, entre outras funções. 
De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da 
conceituação de profissionais aberto às mudanças de uma equipe abordam os 
seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006): 
 
A. Processo interativo: relacionam a questão do processo e da interação. 
O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que 
apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, 
preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e 
externos da empresa. 
 29 
Quanto à interação, pode-se dizer que trata-se de uma ação recíproca que é 
exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto, 
de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto estruturado de 
atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando 
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes. 
 
B. Agente de mudanças externo: trata-se do profissional capaz de desenvolver 
comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar 
proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial. 
O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de acordo com 
as necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja fora do 
sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa. 
O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema 
considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um 
período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na 
resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006). 
As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa estão 
em constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o 
desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado. Hoje, 
as palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e gestão do 
conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo 
processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é uma 
tarefa, antes de tudo, de modificação de valores organizacionais. 
 
C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar como 
parceiro dos executivos e profissionais da empresa. 
 
Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar 
metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os 
executivos das empresas tomarem decisões com qualidade. Portanto, não 
se espera que o consultor conheça o negocio da empresa em sua plenitude, 
pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos 
quiserem conhecer o negocio da empresa-cliente de forma plena, ninguém 
contribuirá com metodologias, técnicas e processos, que são a principal 
responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a 
administração da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08). 
 
 30 
 O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados 
problemas. 
 
D. Tomada de decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos 
alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo 
decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento identificado; o 
tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado) em resultado; a 
alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o recurso que é a 
identificação das alocações que são representadas por equipamentos, materiais, 
financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final do processo decisório. 
Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que 
são consideradas funções do processo administrativo que, mediante a comparação 
com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e 
o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de 
forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho (OLIVEIRA, 2006). 
A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma 
responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das equipes 
dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a 
outra pessoa, porém é importante lembrar que todos são produtos do meio, mas 
também tem influência no meio. 
 
Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma 
conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada 
um nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou 
ativa, transformadora ou conformista é responsabilidade de todos.(BOM 
SUCESSO, 1997, p.47). 
 
O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e 
segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores condições de 
visualizar os produtos. 
 
Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a 
inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realização, 
reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do 
próprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e 
profissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o nome 
de fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, p.287). 
 
 31 
É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente saudável 
e agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição dos materiais 
e bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a responsabilidade em propiciar 
aumento dos níveis de qualidade, produtividade e eliminação dos desperdícios. 
 32 
UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL 
NAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial para 
o sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se estreitamente com 
um bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que a questão do 
treinamento é de suma importância, especialmente para as Relações Humanas. 
Diante do exposto, há uma necessidade da empresa rever o interesse do 
trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho. Como 
requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das empresas, 
é preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na perspectiva das 
Relações humanas no trabalho. 
O treinamento, enquanto educação, interessa a toda a sociedade e pode 
resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o 
trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu 
modelo organizacional. 
É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo, 
empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar não 
apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a sociedadee 
estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na cooperação, na 
solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do ser humano. 
 
O treinamento, como processo de aperfeiçoamento permanente, não pode 
se limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo de 
formação profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto em 
sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é 
uma função intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da 
empresa, ao contrário do sistema formal, o treinamento dinâmico deve 
constituir-se num instrumento de gestão de RH onde predomine as 
necessidades de formação especifica para o trabalho, atendendo às 
diferenças e potencialidades do treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12). 
 
Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de 
competências no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação 
profissional precisa corresponder às exigências dos campos de atuação entre 
instituições educacionais e de formação profissional. 
Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos como 
dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo que, ao 
 33 
mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale reportar-se 
que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma relação humana 
verdadeira. 
Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos mal-
preparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para 
esses, é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre qualificações 
tácitas, dominadas a partir da experiência prática, com o aprendizado de conteúdos 
conceituais e abstratos, cada vez mais demandados para o trabalho formal e 
informal (OLIVEIRA, 1993). 
É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de 
programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processo 
escolar, garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com 
correspondência no mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em uma 
equipe de trabalho. 
A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, coloca 
em xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte das 
instituições educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte, das 
teses da organização científica. 
 Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser formado 
pela velha escola de organização e administração. 
O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação em 
uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente 
interesse e investimento das empresas em preparação de seus empregados, 
suscita, de imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da 
modernização como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993). 
 Vive-se numa época marcada pela competitividade e por exigências de 
profissionalismo e qualidade crescentes que impõe às empresas um treinamento 
como uma necessidade e, consequentemente, a avaliação da produtividade, do 
desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991). 
 
A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantir 
que o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria de 
tempo, de energia e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno. 
Esse retorno pode dar-se de diferentes maneiras: maior profissionalismo por 
parte dos assalariados, um revigoramento da motivação, uma comunicação 
 34 
mais eficaz; em resumo, uma melhoria da rentabilidade e da produtividade a 
curto, médio e longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 134). 
 
 De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em um 
investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da elevação 
do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e efetiva melhora 
das Relações Humanas. 
Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em 
sequência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim, cada 
nível tem sua importância apesar de que à medida em que se passa de um nível 
para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta também o 
dispêndio de tempo, mas em compensação provê informações cada vez mais 
valiosas (KIRKPATRICK, 1994). 
Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o 
responsável pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que o 
autor fala são: o Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante tanto 
para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas 
abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação. 
Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável, 
provavelmente não estarão motivados a aprender. A reação positiva e satisfação, 
podem não assegurar o aprendizado, mas a reação negativa, insatisfação, 
certamente reduz a possibilidade de aprendizado. 
O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com mudança 
na forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no aumento de 
habilidades. 
O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer 
mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente com o 
clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança. 
Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os 
funcionários participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de 
produção, melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento 
de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do 
investimento. É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de 
ser dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento 
deve ser estabelecido nestes termos. 
 35 
Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o 
maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é mudar 
a atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus 
departamentos. 
É preciso tratar com justiça os funcionários independente de raça ou credo, 
não discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem ser 
mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como consequência 
resultados tangíveis sejam atingidos. 
Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de 
programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de 
tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994). 
A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que se 
possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e os 
resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas. 
 36 
UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA 
FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA 
 
 Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é o 
grau de satisfação e motivaçäo das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que 
levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou 
alguma satisfação. 
Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo 
que estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta ou 
indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é o 
processo responsável pela intensidade, direção,e persistência dos esforços de uma 
pessoa para o alcance de um determinado objetivo. 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por 
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo 
são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma 
pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro 
esteja condicionado a criaruma reação positiva a essas ações. 
Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos. 
Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma 
finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em 
função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma 
permanente procura de situações que tragam estados de maior satisfação ou menor 
satisfação. 
 
Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos 
inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade mas podemos agir 
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os 
motivos. As necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e 
realização) não têm caráter consciente; as necessidades não são 
excludentes, o que significa que convivemos com todas elas; procuramos 
satisfazer, simultaneamente, o maior número de necessidades possível, 
porém, quando isso não é possível, somos levados a satisfazer aquela que, 
em dado momento, a situação nos permita (BUENO, 1994, p. 524). 
 
Neste sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para 
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os 
casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de 
um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em 
 37 
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao 
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se 
nitidamente como as Relações Humanas são influenciadas por fatores 
comportamentais dos membros de uma equipe. 
 
Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas 
Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132 
 38 
 
Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas 
Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133 
 39 
Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se 
combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível 
utilizar este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências 
cognitivas, e que de certa forma podem balancear as Relações Humanas. 
De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe 
totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso emotivo que 
dá vida à organização. e que uma equipe heterogênea abrange a todas as esferas 
que uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam solucionar 
problemas, holista, planejador e espiritual. 
Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo 
explicados a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema do 
"querer" (não querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de 
reforçamento disponível para que o comportamento ocorra. 
Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os 
problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta de 
consequências para o comportamento, mas na ineficácia de tais consequências. 
De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser 
considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda a 
questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a 
perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na 
formação de profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética 
profissional. 
Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em ordem 
de importância: 
 Possibilidade de aprendizado contínuo; 
 Desafios propostos; 
 Perspectiva de carreira; 
 Autonomia nas ações; 
 Realização; 
 Reconhecimento; 
 Respeito à ética profissional; 
 Dinheiro; 
 Possibilidade de liderar pessoas; 
 Responsabilidade de formação de profissionais; 
 40 
 
As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir 
tais expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até 
movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as Relações 
Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações, é importante 
que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não somente a delegação 
de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é o dono de sua atividade, 
responsável pelas consequências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou 
negativas. 
 
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades 
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam 
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161) 
 
É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por 
necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades 
fisiológicas como: alimentação, sono, atividades física, satisfação sexual etc; 
necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança e 
afeição; necessidades de auto-realização: como impulso para realizar o próprio 
potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento. 
 
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se 
alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma 
necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e 
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-
lhe direção e conteúdo. (CHIAVENATO, 2000, p.128). 
 
Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais 
dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas 
também se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma 
dualista. 
 
O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto pode 
cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus 
objetivos individuais somente podem ser alcançados através do esforço 
comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e 
pretendidos por outros. (CHIAVENATO, 2000, p.128). 
 
 41 
Todas estas necessidades não satisfeitas também são motivadoras de 
comportamento, podendo levar a: desorganização de comportamento; 
agressividade; reações emocionais; alienação e apatia nas Relações Humanas. 
 42 
UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE 
UM RELACIONAMENTO POSITIVO 
 
Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de 
construção da imagem de uma empresa deve ser positiva. Embora este seja um 
fator subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não de 
fora. Ela se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, dos 
seus funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia para o 
público. 
O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa, desde 
o início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta qualidade, 
junto ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e clientes. 
Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas, 
que não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não respeita o 
ponto de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse tipo de pessoa 
requer muita habilidade, conhecimento, sobretudo muita preparação para isso. 
Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de trabalho 
sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste novo 
contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como: 
 
 Como deve-se proceder quando chega um novo profissional; 
 O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo de todos os 
integrantes da equipe; 
 Como buscar uma promoção; 
 O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no ambiente de 
trabalho; 
 Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade. 
 
Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos sociais 
que passam por diversas transformações na sua evolução. A cadamudança surgem 
problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se necessário procurar os 
diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam. Desta forma, 
a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver em um ambiente de trabalho 
mais saudável com qualidade de vida. 
 43 
8.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: ferramenta da imagem positiva em 
Relações Humanas 
A boa Comunicação nas relações humanas é de suma importância para 
qualquer organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante falando, 
gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está estabelecendo 
comunicações a todo momento. 
 
Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo 
deve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma 
vez que o objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por 
isso, pelo receptor facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de 
acordo com o público-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa 
para várias pessoas ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida 
devido às diferentes capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p. 
147). 
 
De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações estão 
sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que raramente 
uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas 
nas relações humanas. Para estabelecer boa comunicação é preciso primeiramente 
conhecer o mecanismo de uma comunicação dentro de uma organização. 
EMISSOR
MEIORECEPTOR
Feedback
Ruídos
Decodificação
CODIFICAÇÃO
MENSAGEM
 
Figura 2 – Processo de comunicação 
Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas (2006, p. 
146). 
 
 Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo de 
comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a 
 44 
comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais 
eficientes. 
 45 
UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE 
LIDERANÇA 
 
A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar. É 
considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do 
bem comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre liderança 
que devem ser aprofundados. 
Neste sentido, percebe-se que todos vêem os lideres como indivíduos que 
inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos. 
Sendo assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental diferente 
entre si, mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 2005). 
Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme 
influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria sobre 
a liderança pode ser classificada em três grandes grupos: 
 
 Teoria dos Traços da personalidade; 
 Teorias comportamentais ou estilos de liderança; 
 Teoria de Contingência ou de Situações de liderança. 
 Teorias Neocarismáticas. 
 
9.1 Teoria dos traços da personalidade 
Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder. 
Segundo Certo (2003, p. 312), são características de lideres bem-sucedidos: 
 
 Inteligência, capacidade de julgamento; 
 Maturidade emocional e estabilidade; 
 Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua; 
 Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos; 
 Desejo de status e posição sócio-econômico 
As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as 
características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da liderança 
(SCHERMERHORN, et al., 2002). 
 
 46 
As características são consideradas relativamente inatas e difíceis de 
mudar. As características geralmente são usadas em conjunto com o 
comportamento do líder na abordagem da contingência situacional ou nas 
de nova liderança. São especialmente adequadas para a escolha de um 
líder (SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002). 
 
 De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por 
exemplo a altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o 
sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas, 
segundo os autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em uma 
má escolha do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para analisar 
algumas características que, somada a outros aspectos de liderança são 
fundamentais. 
 
9.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança 
Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a manutenção 
dos recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com características subjacentes 
de traços, são considerados os comportamentos ou as ações. Nessa perspectiva, 
existem dois programas de pesquisa feitos nas Universidades de Michigan e do 
Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 2002). 
Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre líderes 
democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder democrático 
busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo. 
Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que 
todos devam participar do planejamento e execução da tarefa, pode-se supor que 
não acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condições de agir com 
autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as 
relações interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe 
atribui. 
O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele 
condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele quem 
define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda serem 
seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a atenção 
principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de 
seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa. 
 47 
Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o que 
pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo como 
sendo o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo 
pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança (ROBBINS, 
2005). 
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, 
as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os 
prazos para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no 
comportamento do líder. 
Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969), 
sistematizaram a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se 
analisar as diferentes situações com que acontece diariamente e 
consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas. 
De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos 
possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou sempre 
democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não 
possa também possuir uma grande atenção para a tarefa. Sendo assim, segue-se 
uma abordagem das diferentes perspectivas dos estilos de liderança. 
 
9.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança 
 Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de situação. 
Porém um dos estilos de liderança mais eficazes é o contigencial que é aquele que, 
dependendo da situação, combina traços e teorias comportamentais/ funcionais, ou 
seja, é aquele líder que apresenta a capacidade de adaptar seu estilo às exigências 
apresentadas em uma determinada situação (ROBBINS, 2005). 
 
9.4 Teorias Neocarismáticas 
 As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos que 
podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é possível. 
Ateoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e não os efeitos, 
avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais envolvidas. Essa teoria traz 
muitas contribuições para a liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002). 
 48 
UNIDADE 10 - LIDERANÇA CARISMÁTICA 
 
A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele 
capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam 
determinados comportamentos. 
Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, 
são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus 
liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns. 
Os lideres carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão atrativa. 
O líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa confiança de 
que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder comunica, através de 
palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um novo sistema de 
valores a ser seguido pelos liderados. 
O líder carismático submete-se a auto-sacrifícios e se engaja em 
comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em 
relação à sua visão. 
A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho e 
satisfação entre os liderados. 
Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter 
um comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um “líder 
carismático”. 
O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui 
um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza 
ou tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge na política, na 
religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está iniciando sua vida 
ou enfrentando uma crise. 
A liderança carismática e suas implicações na organização passam a 
despertar interesses em pesquisadores de todo o mundo, já que este tema, até 
então, despertava mais interesse em pesquisadores que se dedicavam ao estudo 
político e a cultos religiosos. 
 Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é o 
carisma e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em que 
além de demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado carismático, 
 49 
entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos valores e 
sentimentos. 
Para Maximiano (2004, pág 303), a liderança carismática, inspiradora ou 
transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa a 
própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece recompensas de 
conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos mercenários). O líder 
carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalharem 
excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa. 
Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão 
total atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os 
líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores, 
encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de 
maneira diferente, dêem o Maximo de si e apresentem novas ideias. 
A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem novas 
ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os 
meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas. 
O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu 
desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de 
comprometimento em relação aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influência 
do líder, apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. 
 
10.1 Liderança Transformacional e Transacional 
O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas 
estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas. 
O líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus próprios 
interesses para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito profundo e 
extraordinário sobre seus seguidores. 
O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade 
de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas 
pelo próprio líder. 
 
 Liderança Transformacional 
 influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito; 
 liderança inspiracional , ativando necessidades de elevada ordem; 
 50 
 estimulação intelectual; 
 consideração individualizada. 
 
 Liderança Transacional 
 recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas; 
 gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e correção); 
 gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir) 
 liderança laisser-faire . 
 
Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também, 
bastante interessante para os pesquisadores. “Os lideres transformacionais 
trabalham na conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação, 
despertando necessidades de melhoria”, segundo Burns (1978, pág. 20), fazendo, 
então, com que seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam 
seus comandos. 
As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas para 
elas. A intensidade é como se fosse magnética. A visão apreende. Inicialmente, 
apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita aos outros 
entrarem na onda. 
A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes 
enfrentam o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes 
intermediar as necessidades, além de “reger” o comportamento das pessoas na 
organização. Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna um 
líder. Assume que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma 
pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi. 
 Além da Liderança Carismática e da Transformacional, tradicionalmente são 
destacados os seguintes estilos de Liderança: Autocrático, Liberal, Situacional e 
Democrático, sendo o último um dos mais indicados na moderna gestão de pessoas, 
por sua atuação vinculada à linha humanista. 
É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o uso 
que se faz desse termo. É costume entender por Democrático, aquele que tem um 
comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do 
subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece objetivos e metas claras e 
cobra resultados na quantidade e na hora certa. 
 51 
No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada 
colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica e 
profissional. Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de 
necessidades próprias e sua curva de amadurecimento. 
 Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia e 
como relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow, uma 
vez que o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter auto-estima, sentir-
se seguro no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e profissional. 
 Ainda, segundo Maximiano (2004, pág 304), o líder transacional, ou 
negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos 
seguidores. O líder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou 
subordinados) trabalhem para realizar as metas. O líder transacional oferece 
recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de 
tipo calculista. 
Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são 
as seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do 
tempo, atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para 
outros projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação nos 
resultados,