Ebook CCD Ensino - GESTÃO DE UNIDADES DE TERAPIA INTENSIVA

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HEALTH
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GESTÃO DE
UNIDADES DE
TERAPIA
INTENSIVA
Prof. Caio Pires
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Desde os primórdios da criação das unidades de terapia intensiva, 
geri-las sempre foi um desafio. Organizar o ambiente físico, alocar 
funcionários nas mais diversas funções e horários, angariar recur-
sos e utiliza-los da forma mais racional e econômica possível, pros-
pectar custos, definir os pacientes que deveriam ingressar e sair 
destas unidades, colocam em prova a capacidade gerencial dos 
responsáveis pelas decisões. Atualmente, com a conquista de 
espaço do mundo corporativo na área de saúde, tanto no âmbito 
público quanto no privado, ainda mais dentre aqueles que susten-
tam sistema de auto-gestão, ocorreram algumas mudanças de 
conceitos, moldando a prestação de serviço em saúde, outrora 
objeto da simples e direta relação médico-paciente, em um produ-
to comerciável. A gestão de uma UTI engloba uma série de habili-
dades que, em algum momento, se interpõem umas com as outras. 
São exemplos destas habilidades as mais diversas formas de 
gestão: a de pessoas, a de recursos materiais, da qualidade, finan-
ceira e de resíduos. Cada um destes itens será comentado de 
forma objetiva para que se tenha uma ideia global do gerencia-
mento deste tipo de unidade.em respeito à fase da alfabetização 
que os alunos vivenciam neste momento.
INTRODUÇÃO
1
Copyright © 2020 - Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução total ou parcial sem prévia autorização (Inciso I do Artigo 29 Lei 9.610/98)
Gestão de pessoas é a associação de conheci-
mentos, habilidades e atitudes, o mnemônico 
“CHA” da gestão de pessoas por competências. 
Métodos, políticas, técnicas e práticas auxiliam 
administrar as características comportamen-
tais dos indivíduos, potencializando o capital 
humano (maior desafio do gestor). Os compo-
nentes da gestão de pessoas estão demonstra-
dos na tabela 1. Aliado à gestão de pessoas, a 
gestão financeira, mostra-se como um dos 
maiores desafios contemporâneos para um 
gestor. O ambiente organizacional, no qual se 
inclui o hospital e as suas subunidades, vive em 
constante mutação, cabendo ao gestor mostrar 
uma postura flexível e adaptativa frente as mais 
diversas incertezas que vivemos em todos os 
setores produtivos, sejam públicos ou privados. 
A responsabilidade gerencial para conseguir se 
adaptar e prosperar neste cenário necessita da 
otimização de suas próprias competências - da 
sensibilidade (estar atento ao clima organiza-
cional dentro de sua unidade, adotando pronta-
mente ações de reequilíbrio do índice de satis-
fação, e ainda, externamente, foco nas altera-
ções de mercado), do senso de oportunidade 
(condutas que podem criar maior ganho 
humano ou financeiro) e de sua visão lógica 
(deixando de lado quaisquer crenças infunda-
das e comodismos, não tendo receio de romper 
com velhos paradigmas).
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GESTÃO DE PESSOAS:
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Tabela 1 – Componentes da Gestão de Pessoas
Planejamento
de Recursos
Humanos
Aplicação de
Recursos
Humanos
Desenvolvimento
de Recursos
Humanos
Manutenção
de Recursos
Sociais
Monitorização
de Recursos
Humanos
Conhecimento do painel de funcionários (desde a 
limpeza, CME, segurança e assistenciais diretos), 
demandando recrutamento (interno e externo) e seleção 
de mão de obra quali�cada.
Integração, desempenho, análise e avaliação de cargos, 
desempenhos e de�nição de metas.
Treinamento, capacitação, desenvolvimento e mobilidade 
organizacional (alinhar habilidades e desejos com as 
necessidades da instituição).
Remuneração (por competências e resultados), benefícios 
sociais e relações trabalhistas e sindicais.
Coleta de dados e criação de sistema de informações em 
recursos humanos.
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Levando-se em consideração este cenário dinâ-
mico que as instituições de saúde vivem, tanto 
com relação ao mercado de trabalho quanto nas 
relações entre contratantes/contratados, os 
objetivos da instituição e as estratégias para 
alcança-los precisam estar muito bem consoli-
dados, de forma que cada funcionário ou cola-
borador se sinta peça indissociável para a 
obtenção do sucesso, como verdadeiros embai-
xadores da organização (gestão participativa). 
O principal modelo de gestão de pessoas atual-
mente está centrado no denominado de gestão 
por competências. A gestão por competências 
possibilita ao gestor, através de diversas meto-
dologias, conhecer, com maior fidedignidade, as 
qualidades e capacidades de seus liderados, 
especialmente as comportamentais e técnicas 
requeridas para a execução de um determinado 
cargo (ou função), mensurando o grau ideal de 
cada habilidade, conhecimento e atitude neces-
sária à execução de tarefas para atingir os obje-
tivos organizacionais previamente traçados. 
Através da gestão de competências podemos 
alinhar o perfil comportamental/técnico dos 
funcionários com o perfil esperado em sua ativi-
dade laboral, reconhecendo a importância do 
papel do indivíduo na efetividade organizacio-
nal, podendo aperfeiçoar e potencializar suas 
respectivas qualidades. As competências, 
sobretudo as comportamentais, derivam dos 
valores organizacionais ou mais simplesmente 
falando, dos “credos” dos acionistas e proprie-
tários em relação ao negócio. Pode-se dizer, 
então, que um funcionário que atenda às com-
petências comportamentais de uma organiza-
ção é aquele cujos valores pessoais se coadu-
nam com os valores que lhe são requeridos pelo 
seu empregador. As competências técnicas 
funcionais, aquelas requeridas para o desempe-
nho da profissão, tais como títulos de capacita-
ção, de especialização e outros, e as comporta-
mentais, bem avaliadas, podem desaguar em 
competente plano de desenvolvimento e capa-
citação, fechando, assim, o círculo virtuoso do 
capital intelectual, tão necessário a qualquer 
empreendimento nos dias de hoje. Um trabalho 
ilustrativo sobre mapeamento de competências 
foi realizado em 2007 pelo conselho regional de 
enfermagem do Estado de São Paulo (CO-
REN/SP). Estes dados estão resumidamente 
adaptados na tabela 2, juntamente com seus 
respectivos conceitos.
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Tabela 2 – Mapeamento de Competências
Liderança
Comunicação
Tomada de
Decisão
Trabalho em
Equipe
Capacidade de in�uenciar as pessoas de forma a atingir/superar os 
objetivos propostos por ela mesma e pela instituição, investindo no 
desenvolvimento pro�ssional e respeitando as diversidades.
Competência Conceito
Processo pelo qual ocorre interação interpessoal, por meio de 
compartilhamento de informações, conhecimentos, experiências, ideias 
e emoções que se expressam de maneira verbal e não verbal.
Processo de escolha da melhor alternativa, utilizando os conhecimentos 
adquiridos, visando uma solução adequada para cada decisão, 
considerando os limites e riscos.
Habilidade de interagir com um grupo de pessoas, articulando ações 
que visem alcançar objetivos comuns, respeitando os limites, 
necessidades e diferenças individuais.
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Relacionamento
Interpessoal
Capacidade de agregar e interagir com pessoas de maneira cordial, 
empática e pro�ssional, proporcionando ambiente favorável ao 
desenvolvimento das atividades.
Flexibilidade
Capacidade de se adaptar a mudanças, de ser receptivo às 
criticas/sugestões, de rever conceitos, mantendo o foco nos objetivos,preservando os valores institucionais.
Empreendedorismo
Identi�ca oportunidades inovadoras e/ou inusitadas, presentes ou 
futuras, prevendo riscos e executando ações de maneira segura.
Criatividade
Desenvolve capacidades inovadoras, quer em métodos de trabalho e/ou 
processos, facilitando as ações cotidianas.
Visão Sistêmica
Visualizar, analisar e compreender a instituição como um todo, e sua 
relação para com as partes (conhecer os quatro cantos da organização e 
suas interrelações).
Planejamento,
Organização e
Controle
De�ne a estratégia e processos, organiza e prioriza atividades a serem 
desenvolvidas, conduzindo as ações de modo que favoreçam a 
oportunidade da assistência e do trabalho em equipe, monitorando 
resultados.
Negociação
Capacidade de alcançar os resultados desejados utilizando como 
premissa o conhecimento dos fatos, e o consenso, onde ambas as partes 
se satisfaçam com os resultados, permeados pelos preceitos éticos, 
legais e técnico/cientí�cos. Brainstorm é uma técnica de negociação 
onde, as partes, num primeiro momento, afastando o espírito crítico, 
trazem à mesa, todos os pontos e questões que se deseja contemplar no 
resultado �nal (reavaliação posterior convergindo para o resultado 
almejado).
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Uma competência muito apreciada num gestor, tanto pela equipe gerida, quanto pela instituição, é a 
de liderança. Historicamente, através das mais diferenciadas correntes do ramo de administração de 
empresas, sempre se discutiu quais seriam as melhores atribuições de um líder, quando avaliado 
tanto pelas empresas, quanto pelos funcionários. Em todos os tempos, entretanto, por unanimidade, 
uma competência foi indiscutível, qual seja, o da obtenção dos melhores resultados possíveis para a 
instituição. Mais recentemente, entretanto, com as discussões sobre inteligência emocional, vários 
autores descrevem que para a obtenção dos melhores resultados através de pessoas faz-se necessá-
rio que o bom líder tenha, antes de qualquer coisa, conhecimento de si próprio – “o autoconhecimen-
to” (noção de suas forças e fraquezas) conjugado ao desejo de aperfeiçoamento (o que quer e por 
que quer) e humildade, o que lhe permitirá melhor entendimento e gerenciamento das relações 
interpessoais, descrevendo-se assim, as características fundamentais de um bom líder. Algumas 
qualidades desejadas atualmente num líder estão descritas na tabela 3.
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Tabela 3 – Características do Modelo Atual de Liderança Situacional
Facilitador
/Coach
Adéqua objetivo
ao orçamento
Comunicativo
Disseminador de
conhecimento
Valores
Compartilhados
Conciliador
Valoriza
Capital Humano
Resiliente
Sentimento de
Unidade e Igualdade
Colaborador
Educado
Entusiasta
Como observado na tabela acima, a visão atual 
de um líder (facilitador, agregador e dissemina-
dor) difere bastante da imagem antiga que se 
tinha do mesmo (do “chefe” impositivo, autori-
tário e doutrinador). Desta forma, com a evolu-
ção natural do relacionamento interpessoal da 
equipe, com o seu amadurecimento (técnico e 
psicológico), e encarando o indivíduo como 
peça única dentro da equipe, podem-se aprimo-
rar as capacidades de cada membro, de forma 
que as ações realizadas pelos mesmos deixem 
de serem meros cumprimentos cegos de uma 
ordem de seu superior (perfil de liderança auto-
ritário), para serem delegações, promovendo 
integração entre as pessoas (perfil de liderança 
democrático). Para que ocorra de forma eficaz o 
amadurecimento desta relação, do líder com os 
membros da equipe (e vice-versa), objetivando 
a obtenção dos melhores resultados pessoais e 
coorporativos, torna-se primordial o conheci-
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mento de seu próprio perfil psicológico e de 
suas preferências inatas de liderança (auxiliado 
através do Myers-Briggs Type Indicator), reco-
nhecendo que seu comportamento varia 
conforme a necessidade situacional, buscando 
o melhor desempenho da organização como um
todo. O líder deve exercitar permanentemente
na busca do melhor estilo de gerir a equipe
(como grupo e como unidade), balizando, de
forma coerente, a maturidade psicológica
(autonomia, dependência, e responsabilidade) e
maturidade no trabalho (grau de conhecimento
técnico). Para auxiliar a compreensão desta
dinâmica movimentação entre os diferentes
estilos de liderança, adequados aos mais
diferentes graus de maturidade (psicológica e
trabalho), devemos usar a grade de estilos (E) e
maturidade (M) representados abaixo (figura
1). A partir do momento que o gestor/líder
conhece as forças e fraquezas, próprias e de
seus funcionários, bem como, os pontos fortes e
fracos, ameaças e oportunidades da organiza-
ção, que poderá ser obtido através da técnica de
SWOT analysis (assunto comentado mais à
frente), pode lançar mão de uma ação de gestão
estratégica denominada empowerment, que
visa o melhor aproveitamento do capital
humano nas organizações, através da delega-
ção de poder (baseada na ideia de ownership),
objetivando tornar os resultados e ações mais
rápidas e efetivas através da descentralização/-
desburocratização de determinadas decisões.
Além de tornar a instituição mais rápida, leva a
maior motivação/satisfação pessoal e maior
agilidade/flexibilidade, com um quadro de
funcionários eventualmente menor, resultando
num maior potencial competitivo (sentimento
de apropriar-se, de ser coparticipe dos negó-
cios, gerando satisfação pessoal - ownership). 
Cabe ao líder o papel fundamental de fortalecer 
a visão, missão, valores, objetivos e metas da 
organização, bem como motivar e cobrar o 
compartilhamento de informações para que se 
consiga obter de forma prática e clara o resulta-
do almejado. A comunicação tem importância 
inexorável no bom funcionamento de qualquer 
relação, seja profissional ou não, principalmen-
te no cotidiano extremo que os trabalhadores 
de unidades de terapia intensiva (intensivistas 
ou não) vivem. Deve-se lembrar de que somen-
te 45% da influência comunicativa é verbal, 
sendo apenas 7% a palavra (restante o tom de 
voz). A maior parte da influência comunicativa 
restringe-se a fisiologia (gestos e postura, por 
exemplo). Assim, comunicar não é apenas falar, 
mas sim, se fazer entender (fundamental em 
todas as relações, quer com funcionários, 
pacientes e principalmente, familiares). A eficá-
cia do serviço de saúde é diretamente propor-
cional à qualidade do relacionamento humano 
estabelecido entre os próprios profissionais 
(equipe multidisciplinar), e entres estes e os 
usuários (pacientes e familiares) durante o 
processo assistencial (pré, intra e pós-hospita-
lar). Unindo a ideia de gestão por competências 
com a importância de uma comunicação asser-
tiva, nos permite avaliar a qualidade dos servi-
ços prestados, conjugando a expectativa daqui-
lo que se é esperado pela empresa e pelo 
funcionário. Assim sendo, as avaliações periódi-
cas de performance são fundamentais para a 
melhoria do serviço, situando as pessoas na 
estrutura organizacional, mostrando quais são 
as expectativas da instituição para com elas (e 
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Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção daatividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
Copyright © 2020 - Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução total ou parcial sem prévia autorização (Inciso I do Artigo 29 Lei 9.610/98)
vice-versa), auxiliando no direcionamento de esforços/melhorias e na descoberta de novas compe-
tências. É fundamental que para toda avaliação exista feed-back do avaliador (nova oportunidade de 
comunicação) onde, com amadurecimento profissional e pessoal de cada componente da equipe, 
haja a identificação das respectivas necessidades motivacionais (fisiológicas, segurança, afetivo-so-
ciais, estima ou auto-realização), comportamentais e técnicas, tornando cada vez menor as discre-
pâncias, e consolidando o sentimento de unidade e engajamento entre a equipe.
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Comportamento de Tarefa
BAIXO
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ALTO
E3=M3=COMPARTILHAR
TAREFA BAIXA E
RELACIONAMENTO ALTO
RESOLVE PROBLEMAS
E ENCORAJA
 M1: Maturidade baixa.
Pessoas incapazes, indispostas
ou inseguras.
 M2: Maturidade baixa - moderada.
Pessoas incapazes mas com
disposição ou confiança em si.
 M3: Maturidade moderada - alta.
Pessoas capazes mas
indispostas ou inseguras.
 M4: Maturidade alta.
Pessoas capazes, competentes,
dispostas e seguras.
 E1: Determinar
Comportamento de tarefa alto
(treinamento, acompanhamento e
controle) e relacionamento baixo.
 E3: Compartilhar
Ênfase em treinamento motivacional.
 E4: Delegar
Comportamento de relacionamento
e tarefa baixos. Ações de treinamento
de integração, seminários de
relacionamento e reciclagem profissional.
 E2: Persuadir
Comportamento de tarefa alto
 e relacionamento alto. Treinamento
no posto de trabalho com liberdade
de ação e treinamentos técnicos
com carga motivacional.
E2=M2=PERSUADIR
TAREFA ALTA E
RELACIONAMENTO BAIXO
EXPLICA E
CONVENCE
E4=M4=DELEGAR
TAREFA BAIXA E
RELACIONAMENTO BAIXO
OBSERVA E
MONITORA
NÍVEL DE MATURIDADE (M) ESTILO APROPRIADO (E)
E1=M1=DETERMINAR
TAREFA ALTA E
RELACIONAMENTO BAIXO
CONTA E
DIRIGE
Figura 1 – Análise de Estilo e Maturidade de Liderança.
Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses deexecução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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A gestão de insumos e recursos materiais tem 
como objetivo assegurar a disponibilidade, no 
momento e local adequados, dos suprimentos, 
componentes e equipamentos necessários para 
o eficiente funcionamento da entidade, englo-
bando a guarda física e o controle dos estoques
e equipamentos. Uma realidade vivida na maio-
ria dos hospitais possuidores de unidade de
terapia intensiva é o constante desafio na
compra, armazenagem e distribuição dos recur-
sos materiais. A centralização na compra e
armazenagem de recursos materiais, apesar de
propiciar, eventualmente, custos mais baixos,
faz com que o processo de compra se torne mais
lento, menos eficaz, tornando mais moroso o
acesso rápido aos medicamentos, promovendo,
muitas vezes, atrasos indesejados para a insti-
tuição, em uma determinada conduta. Tal
atraso gera insatisfação nos envolvidos no
processo assistencial, desde o paciente ao
médico. Idealmente, uma forma racional de
adequação às necessidades de uma UTI seria a
descentralização do estoque através da criação
de uma unidade provedora de insumos no setor
(farmácia/unidade de materiais), com reabaste-
cimento periódico por uma unidade central,
mediante feedback constante das necessida-
des, objetivando maior adequação da oferta e
consumo de materiais, promovendo, assim, um
melhor direcionamento de capital e menor
perda de produtos, bem como, maior agilidade
na instituição da terapêutica prescrita. A impor-
tância da gestão de materiais é muito maior que 
aquela dada por grande parte dos gestores de 
unidades de terapia intensiva. Os estoques 
devem ser enxergados como uma forma prote-
ção da imprevisibilidade dos processos dinâmi-
cos nos quais a UTI está envolvida, sendo que o 
aumento no volume dos estoques pode refletir 
a não conformidade com a prestação dos servi-
ços, seja através da ocupação inadequada dos 
leitos ou compra desnecessária de insumos, 
resultando em perda de capital e déficit na 
aplicação de recursos – pode, até mesmo, acar-
retar em aumento da morbi-mortalidade. 
Assim, níveis elevados de estoques podem 
refletir conivência com erro e com a não resolu-
ção dos problemas causadores. Os objetivos da 
manutenção de estoques podem ser subdividi-
dos em três: custo; nível de serviço e retorno de 
capital. O objetivo de custo visa determinar o 
ponto ótimo dos custos de armazenagem, 
levando em consideração o custo do pedido do 
produto (proporcional ao volume solicitado), o 
custo da falta do mesmo (custo da compra 
emergencial, podendo gerar atrasos desneces-
sários no uso e depreciação da imagem da insti-
tuição) e o custo de manutenção no estoque 
(materiais propriamente ditos, mão de obra, 
sistemas, depreciação de objetos/equipamen-
tos alocados para armazenagem e custo do 
material utilizado para manter determinado 
produto naquele local). Conhecendo e transfor-
mando em dados objetivos as necessidades de 
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GESTÃO DE INSUMOS E
RECURSOS MATERIAIS:
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consumo de uma UTI, tendo em mente as variá-
veis envolvidas na manutenção de um estoque, 
devemos nos questionar quando seria o melhor 
momento de solicitar reposições, tendo em 
vista que a manutenção de insumos em estoque 
gera custo e reflete um recurso mal locado na 
instituição. Donabedian (Figura 2), de forma 
simples e objetiva, refere que os resultados são 
frutos da infraestrutura somados ao processo 
de execução da atividade profisional, muitas 
vezes, o precedendo – determinantes proces-
suais: adequação da realidade institucional com 
melhores resultados (médicos e financeiros). 
Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxade inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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A gestão de insumos e recursos materiais tem 
como objetivo assegurar a disponibilidade, no 
momento e local adequados, dos suprimentos, 
componentes e equipamentos necessários para 
o eficiente funcionamento da entidade, englo-
bando a guarda física e o controle dos estoques 
e equipamentos. Uma realidade vivida na maio-
ria dos hospitais possuidores de unidade de 
terapia intensiva é o constante desafio na 
compra, armazenagem e distribuição dos recur-
sos materiais. A centralização na compra e 
armazenagem de recursos materiais, apesar de 
propiciar, eventualmente, custos mais baixos, 
faz com que o processo de compra se torne mais 
lento, menos eficaz, tornando mais moroso o 
acesso rápido aos medicamentos, promovendo, 
muitas vezes, atrasos indesejados para a insti-
tuição, em uma determinada conduta. Tal 
atraso gera insatisfação nos envolvidos no 
processo assistencial, desde o paciente ao 
médico. Idealmente, uma forma racional de 
adequação às necessidades de uma UTI seria a 
descentralização do estoque através da criação 
de uma unidade provedora de insumos no setor 
(farmácia/unidade de materiais), com reabaste-
cimento periódico por uma unidade central, 
mediante feedback constante das necessida-
des, objetivando maior adequação da oferta e 
consumo de materiais, promovendo, assim, um 
melhor direcionamento de capital e menor 
perda de produtos, bem como, maior agilidade 
na instituição da terapêutica prescrita. A impor-
tância da gestão de materiais é muito maior que 
aquela dada por grande parte dos gestores de 
unidades de terapia intensiva. Os estoques 
devem ser enxergados como uma forma prote-
ção da imprevisibilidade dos processos dinâmi-
cos nos quais a UTI está envolvida, sendo que o 
aumento no volume dos estoques pode refletir 
a não conformidade com a prestação dos servi-
ços, seja através da ocupação inadequada dos 
leitos ou compra desnecessária de insumos, 
resultando em perda de capital e déficit na 
aplicação de recursos – pode, até mesmo, acar-
retar em aumento da morbi-mortalidade. 
Assim, níveis elevados de estoques podem 
refletir conivência com erro e com a não resolu-
ção dos problemas causadores. Os objetivos da 
manutenção de estoques podem ser subdividi-
dos em três: custo; nível de serviço e retorno de 
capital. O objetivo de custo visa determinar o 
ponto ótimo dos custos de armazenagem, 
levando em consideração o custo do pedido do 
produto (proporcional ao volume solicitado), o 
custo da falta do mesmo (custo da compra 
emergencial, podendo gerar atrasos desneces-
sários no uso e depreciação da imagem da insti-
tuição) e o custo de manutenção no estoque 
(materiais propriamente ditos, mão de obra, 
sistemas, depreciação de objetos/equipamen-
tos alocados para armazenagem e custo do 
material utilizado para manter determinado 
produto naquele local). Conhecendo e transfor-
mando em dados objetivos as necessidades de 
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consumo de uma UTI, tendo em mente as variá-
veis envolvidas na manutenção de um estoque, 
devemos nos questionar quando seria o melhor 
momento de solicitar reposições, tendo em 
vista que a manutenção de insumos em estoque 
gera custo e reflete um recurso mal locado na 
instituição. Donabedian (Figura 2), de forma 
simples e objetiva, refere que os resultados são 
frutos da infraestrutura somados ao processo 
de execução da atividade profisional, muitas 
vezes, o precedendo – determinantes proces-
suais: adequação da realidade institucional com 
melhores resultados (médicos e financeiros). 
Pelo já exposto, podemos matematicamente 
expressar nossas necessidades através de uma 
fórmula extraída de um modelo gráfico (gráfico 
1). O ponto de reposição (PR) é o produto da 
taxa de demanda diária (D) pelo lead time (LT), 
também conhecido com tempo de ressupri-
mento, acrescido do valor do estoque de segu-
rança (ES). O estoque de segurança é obtido por 
sua vez pelo produto da demanda diária por 
uma constante (proporcional ao nível de aten-
dimento desejado para o produto). Sabendo 
quando solicitar a reposição de estoque outro 
questionamento que os gestores devem fazer 
diz respeito ao volume de produto a ser solicita-
do. Grandes volumes solicitados geram altos 
custos de armazenamento, porém com custo 
unitário do produto progressivamente menor. 
Assim, idealmente, seria encontrar o ponto 
ótimo entre demanda, custo de armazenamen-
to e custo do produto. Denominamos este 
ponto ótimo de lote econômico (LE), obtido 
quando os custos de armazenamento (CA) se 
equiparam com os custos do pedido (CP). Temos 
a representação matemática do lote econômico 
através do gráfico abaixo (gráfico 2).
Figura 2 – Modelo de Qualidade Indisociável de Donabedian.
Estrutura física;
Materiais;
Medicamentos;
Recursos Humanos;
Estoques.
Infra-estrutura Processos
Guidelines;
Métodos 
diagnósticos;
Tratamentos.
Resultados
Morbidade;
Mortalidade;
Indicadores de 
qualidade;
Desempenho 
�nanceiro;
Satisfação do cliente.
Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégicade finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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Lead Time (LT) ou
Tempo de Ressuprimento PR = (D x LT) + ES
LE = CA - CP = ZERO
CT = CA + CP CT = (Q/2 x Cul x I) + (D/Q x Cup
Ponto de Reposição (PR)
Taxa de
Demanda (d)
Estoque de Segurança (ES)
Tempo
Grá�co 1 – Fluxo de Estoques Conforme Demanda, Ponto de Reposição e Segurança.
Grá�co 2 – Lote Econômico
Custo Total (CT)
Custo de Armazenagem (CA)
Custo do Pedido (CP)
Cu
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o
LoteLote Econômico (LE)
CA = Estoque médio
x Custo unitário de estocagem CA = (Tamanho do lote (Q)/2) x (Cul x I)
CP = Pedidos feitos
x Custo unitário por pedido CP = (Demanda (D)/Tamanho do lote (Q)) x Cup
De forma resumida, uma gestão de insumos e materiais bem sucedida, baseiase no equilíbrio entre 
a manutenção dos menores estoques obtidos nos menores custos e a melhor satisfação, não somen-
te dos pacientes, mas também, dos profissionais multidisciplinares envolvidos no ato assistencial. 
Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita deum profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
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GESTÃO FINANCEIRA:
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preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de
repasse, incluindo atrasos, também são de
suma importância na estruturação do processo.
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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Tabela 4 – Componentes da Gestão Financeira.
Planejamento
Controle
Avaliação
Contabilidade
Elaborar e estabelecer planos orçamentários para o alcance dos objetivos.
Função Conceito
Monitorar as atividades em andamento e correção de vieses de 
execução (�scalização de metas).
Comparar dos resultados das atividades concluídas com as metas iniciais.
Registra e gera dados das movimentações monetárias (balanços, 
balancetes e demonstrativos), capazes de identi�car o montante de 
recursos �nanceiros disponíveis ao serviço, sua relação com os gastos, as 
principais despesas e o proporcional de depreciação.
Tesouraria
Área que administra todos os pagamentos e recebimentos, bem como, 
todo dinheiro em caixa ou em contas bancárias. Faturamento Área que 
cuida da preparação e envio de contas hospitalares.
Custos
Área responsável pela apuração e controle dos custos dos 
serviços prestados.
Auditoria Mecanismos de veri�cação de registros contábeis.
Administração
de Capital de Giro
Gerenciar recursos �nanceiros necessários no dia-a-dia (diferença entre 
o ativo circulante e o passivo circulante), objetivando a gestão do ciclo
operacional e assegurar a estabilidade �nanceira institucional. 
Manutenção de caixa/conta bancária, investimentos de curto prazo e 
alta liquidez, administração de estoques de materiais e insumos.
Análise de
Investimentos
Visão crítica sobre as necessidades e possibilidades de investimentos 
(instalações, equipamentos, espaço físico, etc.), utilizando como 
instrumentos o �uxo de fundos, análise de custo-benefício e de 
custo-efetividade.
Orçamentação
Preparação, acompanhamento e execução do orçamento �nanceiro 
através de padrões de desempenho (planos de ação).
HEALTH
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Copyright © 2020 - Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução total ou parcial sem prévia autorização (Inciso I do Artigo 29 Lei 9.610/98)
Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Eminúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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GESTÃO ESTRATÉGICA: 
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Após o conhecimento dos conceitos financeiros 
explicados acima, os gestores devem questionar 
qual seria a melhor forma de alocação de recur-
sos e investimento financeiro. A gestão estraté-
gica representa as decisões e ações gerenciais 
contínuas que servem como substrato para 
assegurar que a organização/setor formule e 
implemente ações benéficas no ambiente, 
condizentes com seu objetivo. Assim, o planeja-
mento estratégico, através de análise situacio-
nal, determina o caminho a ser seguido até a 
definição dos resultados desejados e os esfor-
ços/recursos materiais e humanos, necessários 
para a obtenção do resultado (prosperidade/pe-
renidade). Os componentes da ideologia estra-
tégica estão descritos na tabela 5.
Tabela 5 – Bases da Gestão estratégica
Planejamento
Estratégico
Componentes Conceitos Contextualização
Processo que mobiliza a instituição 
para de�nir/delinear e construir o 
seu futuro.
Tornar-se UTI de referência 
nacional no cuidado de pacientes 
críticos.
Negócio
Processo que mobiliza a instituição 
para de�nir/delinear e construir o 
seu futuro.
Tornar-se UTI de referência 
nacional no cuidado de pacientes 
críticos.
Missão Razão de existir de uma empresa.
Excelência na assistência ao paciente 
crítico, adotando medicina de ponta 
e cuidado humanizado.
Valores ou
Princípios
Bases para o processo decisório e 
comportamento das pessoas e da 
empresa no cumprimento de sua 
missão.
Respeito ao ser humano, Qualidade 
de serviços, Competência 
técnica/comportamental, 
Integridade e honestidade.
Análise do
Ambiente
Técnicas que permitem identi�car e 
monitorar como as variáveis 
competitivas afetam o desempenho 
da organização.
Levantar dados da unidade, tais 
como, ocupação, infecção, 
mortalidade e reinternação, 
capazes de fornecer substrato 
comparativo (índices) com locais 
de referência nacional e mundial.
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Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas).A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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Visão
Explicação do que deve ser 
visualizado pela e para empresa.
Ser uma instituição reconhecida 
nacionalmente como excelência no 
tratamento ao paciente crítico.
Objetivo
Resultados a serem alcançados 
pela empresa, em prazo 
determinado, para concretizar a 
sua visão, sendo competitiva no 
ambiente atual e futuro.
Possuir UTI com equipamentos 
com a mais avançada tecnologia, 
empregando pro�ssionais com 
forte apelo humanístico e de 
reconhecida capacitação técnica.
Horizonte
Estratégico
Intervalo de tempo do 
planejamento estratégico para se 
alcançar os objetivos.
Acompanhamento familiar: seis 
meses
Adquirir equipamentos: um ano
Formação pro�ssional de ponta: 
dois anos
Estratégia
Competitiva
Aquilo que se decide em fazer ou 
não fazer ao considerar o 
ambiente, para concretizar a visão 
e atingir os objetivos, respeitando 
os princípios, visando cumprir a 
missão.
Viabilizar acompanhamento 
familiar em período integral, como 
coadjuvante terapêutico Adquirir 
equipamentos de última geração 
inéditos no território nacional. 
Capacitar pro�ssionais 
internacionalmente em 
reconhecidos hospitais.
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Uma ferramenta muito utilizada no ambiente 
organizacional, independentemente de seu 
ramo de atuação, para a compreensão situacio-
nal sistêmica e decisão estratégica (revisão ou 
tomada estratégica) é a análise SWOT. O 
modelo da análise SWOT representa uma 
matriz de quatro quadrantes, estando dispos-
tos nos quadrantes superiores os fatores inter-
nos (controláveis), as forças (Strenth) e fraque-
zas (Weaknesses), e nos quadrantes inferiores, 
os fatores externos (incontroláveis), as oportu-
nidades (Opportunities) e ameaças (Threats) - 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. De 
forma ilustrativa, encontra-se abaixo um exem-
plo contextualizado de análise SWOT em uma 
unidade de terapia intensiva, descrevendo 
características de variável, bem como, o seu 
respectivo significado gerencial (figura 3).
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De forma adjuvante à análise SWOT, para que 
haja amplo entendimento das forças competi-
tivas num determinado ramo de atividade, foi 
criado um modelo composto inicialmente por 
cinco variáveis, as variáveis externas influen-
ciadoras na competitividade/lucratividade 
(Modelo das Cinco Forças de Porter). A influ-
ência e o poder de atração de uma instituição 
num determinado segmento, bem como, seu 
respectivo retorno financeiro (muito variável 
em um mesmo ramo), depende, em grande 
parte, da dinâmica das cinco forças de Porter 
sobre o sucesso. Abaixo se encontra ilustrado 
as cinco forças de Porter, de forma expandida 
e atualizada ao ambiente competitivo, bem 
como, suas variáveis comentadas e contextu-
alizadas num ambiente de unidade de terapia 
intensiva (figura 4).
Gestão financeira é a habilidade de otimizar/ra-
cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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Figura 3 – Análise SWOT.
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Foco na qualidade e acreditação;
Humanização do atendimento;
Tecnologia de ponta;
Pro�ssionais renomados;
Marca com credibilidade;
Parceria com grandes centros;
Fidelidade dos usuários.
Crescimento dos serviços
(CAPITALIZAR).
STRENTHS
Propaganda negativa (mídia);
Pequena abrangênciageográ�ca;
Marketing pouco efetivo para rede;
Prática/padrões inadequadamente 
integrados;
Ausência de diferencial em 
conhecimentos e procedimentos.
Fortalecimento da posição
(MONITORAR).
WEAKNESSES
Aquisição de novas tecnologias;
Atração/retenção de pro�ssionais 
quali�cados;
Novas parcerias e convênios;
Mudanças nas políticas do governo;
Mudanças na idade da população;
Baixas taxas de �nanciamento.
Desenvolvimento interno
(MELHORAR).
OPPORTUNITIES
Aumento de taxas e impostos;
Risco jurídicos;
Mudanças nas políticas do governo;
Regularidade de repasse monetário;
Concorrência e novos entrantes;
Não �delização dos usuários;
Economia global.
Reposicionamento do serviço
(ELIMINAR).
THREATS
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
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cionalizar a utilização dos recursos capitais nas 
mais variadas etapas de produção do serviço 
oferecido, controlando seus custos e aumen-
tando sua eficiência, pilares responsáveis pela 
manutenção da atividade do serviço (gerar 
lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
vezes, na dinâmica organizacional dos mesmos. 
No Brasil, a administração financeira hospitalar 
é pouco desenvolvida, muitas vezes confundida 
com contabilidade geral. A função do contador 
é restrita ao fornecimento de substratos geren-
ciais ao gestor (através de balanços, balancetes 
e demonstrativos, bem como, discriminação de 
fluxo de caixa), essenciais para a tomada de 
decisões e perenidade organizacionais. O 
conhecimento pormenorizado dos custos, e a 
racionalização dos recursos são fundamentais 
na manutenção da atividade de qualquer unida-
de ou instituição de saúde (bem como sua 
adequação ao mercado), seja ela de cunho 
público, privado ou filantrópico. Duas funções 
estratégicas são inerentes ao cotidiano da 
gestão financeira, o financiamento e a alocação 
dos recursos obtidos. Em hospitais públicos, o 
financiamento provém do repasse dos recursos 
provenientes do sistema único de saúde (SUS) e 
nos hospitais particulares, dos próprios fundos, 
de pacientes não conveniados, das seguradoras 
de saúde, de parcerias empresariais, dos sócio-
acionistas, de empréstimos e, nas unidades 
mistas, também de repasse de dinheiro público. 
A alocação dos recursos obtidos necessita de 
um profundo conhecimento da instituição, para 
que se possam obter os melhores resultados, 
com menores custos, menor quantidade de 
insumos (eficiência técnica), maior lucro e 
menor desperdício (eficiência alocativa). 
Muitas vezes o mesmo procedimento tem valo-
res institucionais muito discrepantes devido a 
graus variados de ineficiência técnica e alocati-
va. De forma prática, o gestor utiliza-se de três 
ferramentas operacionais, para que possa 
desempenhar sua função estratégica de finan-
ciamento e alocação: planejamento, controle e 
avaliação. O planejamento financeiro é repre-
sentado pela elaboração e estabelecimento de 
planos orçamentários para se alcançar aquilo 
que se deseja. O controle consiste no monitora-
mento das atividades em andamento, corrigin-
do, o mais precocemente possível, vieses de 
execução (monitoramento de metas). A avalia-
ção é a comparação dos resultados das ativida-
des concluídas com as metas previamente 
fixadas. O planejamento, controle e avaliação 
não são funções privativamente financeiras, 
podendo existir em qualquer processo geren-
cial, mas, são componentes imprescindíveis no 
processo de planejamento em saúde. Funda-
mental ter em mente, antes da realização de seu 
planejamento financeiro, dos pormenores dos 
repasses de capital, seja em unidades públicas 
ou privadas, garantindo a menor taxa de inade-
quação de valores. Deve-se nutrir o sistema de 
informações de forma correta, com exemplar 
preenchimento de guias, reduzindo ao máximo 
o número de glosas. A data e periodicidade de 
repasse, incluindo atrasos, também são de 
suma importância na estruturação do processo. 
Além das funções de planejamento, controle e 
avaliação acima descritos, a organização da 
área financeira é composta por outras funções, 
estando elas descritas na tabela 4.
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Figura 4 – Análise do Macroambiente Competitivo de Potter.
REGULADORES COMPLEMENTARES
PODER DE
BARGANHA
DOS FORNECEDORES
DOS FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA
DOS CLIENTES
DOS CLIENTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA DOS
CLIENTES
AMEAÇA DE
NOVOS
ENTRANTES
AMEAÇA DE
SERVIÇOS E
PRODUTOS
SUBSTUTIVOS
RIVALIDADE ENTRE
A EMPRESA E
CONCORRENTES
ATUAIS
MACROAMBIENTE COMPETITIVO
Influência de fatores econômicos, demográficos, sociais, tecnológicos,
ecológicos, culturais, políticos e legais.
• NOVOS ENTRANTES: Instituições com serviços 
diferenciados (cuidados paliativos, unidades coronarianas, 
por exemplo), home-care;
• SUBSTITUTOS: Unidades semi-intensivas, unidades de 
retaguarda de prontos-socorros, unidades de cuidados 
paliativos, recuperação pós-anestésica;
• CLIENTES: paciente, familiares, convênio, médico 
assistente e outros setores hospitalares (alimentadores da 
MICROAMBIENTE
rotatividade da UTI). Numa unidade pública, o governo 
também se coloca cliente, sendo avaliado pelo serviço 
indiretamente prestado;
• FORNECEDORES: Medicamentos, farmácia, equipamen-
tos, cateteres, setor de imagem, recursos humanos 
(limpeza, enfermagem, médicos, informática, etc.).
• ECONÔMICO: Incentivo fiscal para melhoria 
tecnológica, correção da remuneração dos serviços 
prestados (médico, enfermagem, exames, etc.), taxas de 
importação, etc.;
• LEGAL: Sistema estadual de regulação, ANVISA, RDC 7, 
estatudos dos seguros de saúde, código de defesa do 
consumidor, comitê de ética, etc.;
• POLITICO: Leis que regulam exportação e importação de 
insumos (incentivo fiscal), estabelecimento de piso salarial, 
ampliação da rede assistencial, programas de incentivo de 
atração profissional (em áreas com falta de profissionais), 
adequação da oferta e demanda de leitos.
• CULTURAL: quebra de paradigmas da UTI (Local para se 
morrer? Local para se viver: Internar somente os casos 
necessários. Equipes de saúde versus sociedade);
• ECOLOGICO: Instituição de prontuário eletrônico, gestão 
de resíduos, uso de fontes renováveis (luz solar, etc.);
• TECNOLOGICO: adequação conforme demanda e recursos 
(otimização e direcionamento através de estudos epidemioló-
gicos);
• SOCIAL: Humanização (uso de psicólogos, assistente social, 
etc.), continuidade de tratamento fora do ambiente 
hospitalar/intensivo, manutenção do potencial doador;
• DEMOGRAFICO: Adequação do serviço conforme estudos 
epidemiológicos (população, idade, casos mais frequentes, 
etc.).
MACROAMBIENTE
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lucro e saldar dívidas). Em inúmeros momentos, 
a gestão financeira de uma unidade de terapia 
intensiva permeará os demais processos geren-
ciais da unidade, podendo influenciar, muitas 
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