resenha critica giovani mazuhi

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ENGENHARIA BIOMÉDICA COM ÊNFASE EM
ENGENHARIA CLíNICA
Resenha Crítica de Caso 
Giovani Viana Mazuhi
Trabalho da disciplina competências de engenharia clínica I
 Tutor: Prof. Marcos Lima
Porto Alegre 
2020
http://portal.estacio.br/
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ESTUDO DE CASO DE HAVARD: INTERMOUNTAIN HEALTH CARE
Referência: BOHMER,Richard M. J; EDMONDSON, Amy C.; FELDMAN, Laura R.
Intermountain Health Care. 2013
O artigo aqui presente vai falar da história da Intermoutain Health Care (IHC),
empresa de atuação no ramo clínico hospitalar referência nos EUA, vamos ver sua
trajetória e evolução na época, transformando o atendimento médico padrão para
algo revolucionário, na integração clínica, promovendo um ganho de tempo e
dinheiro sem comprometer a saúde dos pacientes, assim trazendo melhorias e
agilidade aos seus colaboradores.
Essa abordagem foi trazida em 2002, pelo Dr. Brent James, que na época era diretor
executivo de pesquisa de atendimento à saúde da IHC.
Intermountain Health Care: estrutura
A IHC uma organização sem fins lucrativos que foi criada em 1975, em Utah, por um
grupo de 15 hospitais filiados à igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias
(LSD). Em 1983, a IHC resolveu entrar no setor de seguro saúde onde ficou
conhecido como IHC Health Service, paralelo a isso o seu negócio de seguro se
tornou o IHC Health plans. Em 2002 era considera a maior seguradora de planos do
estado, compondo seu grupo com 22 hospitais, 25 centros clínicos e superando
mais de 70 policlínicas, mais consultórios e centros de aconselhamento.
Tecnologia da informação
A IHC muito conhecida pela sua tecnologia de informação criou seu principal sistema
de avaliação médica por processamento lógico (Health Evaluation through Logical
Processing - Help) para pacientes internados, e a estação de trabalhos clínicos
(Clinical Worstation - CW) usados em consultórios médicos e policlínicas. 
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Essas ferramentas foram muito uteis na década 70 pois era considerada uma
ferramenta de diagnóstico automatizado, onde farmacêuticos colocavam receitas
médicas para buscar o melhor medicamento e tratamento. Já na década de 90 foi
criado um registro médico eletrônico (EMR), com capacidade e finalidade de
abranger um controle maior das atividades desenvolvidas dentro das instituições,
dentre elas monitor os pacientes, agendar cirurgias, avaliar o melhor medicamento
para ministrar ao paciente com base em seus históricos médicos de saúde.
Com a evolução rápida da tecnologia em 2001 foi possível permitir que os usuários
fizessem pesquisas on-line em toda a base de dados da IHC através do Results
Review, composto por mais de 18.00 estações de trabalho e 16.000 usuários
clínicos.
Regiões
A IHC Health Service era distribuída em 4 regiões onde se organizavam ao redor de
grandes hospitais nas regiões urbana central, urbana norte, urbana sul e região
rural, todos compostas por um vice-diretor regional, uma equipe de diretores
médicos que representava os hospitais, e uma equipe de diretores médicos que
representavam as instalações da IHC.
Existiam departamentos médicos onde os funcionários se dividiam em 3
departamentos, eram eles os funcionários assalariados da IHC, Os que não eram
funcionários da IHC e era segurados pelo Healt Plans, e por fim os médicos que
eram associados e ocasionalmente tratavam pacientes do seguro da IHC.
Suas remunerações eram dividas de 4 formas: salários (30%), pagamento de taxa
por serviço (40-50%), bônus baseado no desempenho (10%), e divisão de lucros.
Em 1993 foi criado pela IHC um departamento de operação e governança para
acompanhar as organizações composta por diretores médicos e membros
voluntários da gestão sênior da IHC.
Brent James, médico, M.Stat
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Médico cirurgião e estatístico, lecionava as matérias de computação biomédica e
estatística na escola Harvard School of Public Health, em 1986 foi compor o grupo
de pesquisa médica e educação médica da IHC onde se tornou vice-presidente.
Em 1990 foi criado um instituto com 15 colaboradores composto por estatísticos
biomédicos e analistas para ajudar James na organização da gestão clínica,
conhecido como administração sênior da IHC em Salt Lake City, assim dando
seguimento as pesquisas sobre gestão da qualidade e melhoria da qualidade clínica,
enquanto metade da sua equipe realiza treinamento de 2, 9 e 20 dias para toda IHC.
História da gestão do atendimento clínico na IHC
Em 1995 a IHC decide mudar a abordagem depois que Bill Nelson vice-presidente
executivo se torna diretor em 1999, ele desafia James a fundir seus projetos clínicos
na então medicina clinica com objetivo de trazer melhor atendimento ao paciente.
Interesse inicial na melhoria da qualidade
O interesse pelo conceito de gestão e atendimento clínico vem sendo demostrado
desde 1986 pela IHC, através de estudos que mostram a variação na prática clínica,
sendo aplicado nos custos dos ensaios clinico e se tornando muito eficaz, tudo
através de uma idéia que James teve após uma palestra que ele foi do Dr. W.
Edwards Deming, mais conhecido como pai da gestão da qualidade total (TQM),
com o conceito de uma qualidade maior pode levar a custos menores. Assim os dois
criaram um sistema de contabilidade de custos baseado em atividades, aplicando o
sistema em toda IHC, permitindo que todos médicos administrassem suas unidades.
O movimento da qualidade
Em 1991 Scott Parker era diretor executivo da IHC, fez uma pesquisa com seus
colaboradores para saber a necessidade da importância de melhoria na qualidade
no IHC, 80% de seus colaboradores responderam que sim, então Parker chamou
James para trazer melhorias apresentando oficinas de debates com temas sobre o
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uso de protocolos, controle sobre o atendimento médico, qualidade, liderança e
participação, os cursos duraram 8 duas e todos foram ministrados por James
distribuídos em 4 dias. Deixando como objetivo para todos colaboradores projetos
de melhorias clinicas em suas unidades de atuação, implementando protocolos
como redução de infecções, criando assim programa de treinamento avançado na
melhoria do atendimento saúde (ATP).
A fase do projeto
Entre o período de 1992 e 1995, milhares de projetos foram colocados em pratica
para redução de custos, problema e instalações, chegando a uma economia de
US$20 milhões anual, ganhando qualidade clínica nos atendimentos aos pacientes.
Desenvolvendo o plano estratégico – integração clinica
Em 1993 James percebeu que tinham gastado milhões de dólares com a
contratação de médicos gestores entregando a eles uma ferramenta de gestão
financeira, então a IHC fez uma segunda tentativa mudando a estrutura de gestão
financeira, introduzindo dados clínicos.
James traçou um novo sistema de gestão clinica juntamente com o vice-presidente
de pesquisa da IHC Dr. David Burton, sua missão era engajar médicos para coleta
de dados clínicos no seu processo de trabalho, mudado sua forma de pensar, agora
médicos administram apenas pacientes e não o dinheiro.
Burton e James após analisar todas condições clinica as dividiram em quatro
critérios no processo de atendimento: condições clinicas, serviços de suporte clínico,
qualidade do atendimento ou qualidade do paciente, e processos de apoio
administrativo.
Em 1996 foi a grande mudança do plano estratégico chamado de integração clínica
na abordagem de negócios da IHC, esse plano se desenrolou durante os quatro
anos seguintes, os resultados serviam para responsabilizar os médicos e afiliados
pelo desempenho clinico na tomada de decisão na melhoria dos objetivos da IHC,
finalmente em 2000 o conselho da IHC implantou suas funções operacionais em
todas integração clínica.11
Mudança na infraestrutura
Burton e James elaboraram estrutura clinica administrativa para facilitar a sua
transação de gestão tradicional, para uma gestão de processos clínicos de
qualidade em todos níveis da organização.
Conselhos de orientação.
Preocupados com a excelência de seus colaboradores a IHC, criou um conselho de
orientação em 1998, com o foco de criar grupos de médicos/enfermeiras, nos
programas de liderança clínica, gestão da qualidade, competências financeiras.
Suas reuniões eram mensais, sempre deveriam apresentar relatórios atualizados
dos desempenhos, e possíveis dificuldades de seus objetivos traçados.
Equipes de desenvolvimentos
Serviam para criar protocolos, analisar e coletar dados, enviar para implementação,
cada conselho de orientação tinha sua própria equipe de desenvolvimento,
composta por um médico líder, vários médicos e enfermeiras, alguns médicos
especialistas voltado a pesquisas.
Todo tempo dedicado as pesquisas era reembolsado pela IHC, o resto dos
funcionários se dedicava na parte do projeto em monitorar o sistema de resultados,
elaborar material educativo para pacientes e profissionais da saúde, implementar o
sistema médico eletrônico, e apoiar a operação na linha de frente.
Enquanto médicos especialistas trabalhavam em três funções especificas: fornece
conhecimento para o protocolo, manter o protocolo atualizado, treinar os médicos no
atendimento moderno.
Desenvolvimento de protocolos
Foi identificado por James três maneiras para desenvolver e atualizar os protocolos,
na primeira situação foi utilizado pesquisas na literatura médica, e criado uma ficha
de indicações e contra- indicações no resultado do paciente.
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Na segunda situação eles escolheram dois medicamentos para o mesmo
tratamento, e comparou a melhor eficácia e prescreveu em seu protocolo para tornar
padrão.
E por fim desenvolveram um sistema de monitoramento eficaz, com resultados
médicos, qualidade no atendimento, percepção dos pacientes e custos.
Estrutura de gestão integrada
James pretendia fundir as duas estruturas agora solidificadas a estrutura de gestão
clínica, e a estrutura de gestão administrativa, pois James sabia que eles
precisavam trabalhar junto nas tomadas de decisões dos objetivos clínicos, para
seus futuros resultados.
Em 1998 a IHC solidificou a gestão integrada, predefinindo objetivos dos conselhos,
parte da reunião do conselho se dedicaria a resultados clínicos, outro focava no
desempenho da qualidade do atendimento e por fim na análise do desempenho
financeiro.
Dessa forma a IHC muda sua forma de pagamento e incentivos através do conselho,
estabelecendo um salário médio para cada gerente, vinte e cinco por cento ficava
retido podendo ser utilizado após atingir os objetivos.
Gestão do atendimento clínico: operações
Existiam dois tipos de sistema de atendimento, o prontuário que era mantido pelos
médicos e enfermeiras, e o administrativo que controlavam as finanças e gestões de
instalação, esses dados clínicos eram passados para dados financeiros através de
um registro de atendimento clínico, transcrito através de dados cobráveis,
ocasionando muito desperdício de tempo e dinheiro com funcionário.
O sistema de gestão de atendimento ao paciente (PCMS)
Foi criado em 1997 por Burton e James com a finalidade de reduzir a coleta de
dados desnecessários, agilizando os serviços de enfermagem e definindo seus tipos
de tarefa, gerando automaticamente os dados clínicos em cobranças.
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Foi identificada quatro subcategorias de tarefas de enfermagem pela equipe de
Burton e James são elas avaliação, intervenção, monitoramento e conforto e
educação ao paciente. Ao gerar a tarefas apareciam janelas para solucionar os
problemas, e a cada decisão tomada o programa gerava um conjunto de pedidos
controlando automaticamente os custos do paciente.
Em 2001, a IHC faz uma forte parceria com a empresa Mayo Clinic Stanfort para
desenvolver seus protocolos, e com a IDX Systen Corporation para desenvolver sua
própria plataforma de software.
Sistema de informação clínica
James tinha convecção que poderia incorporar os protocolos no PCMS tornado-os
padrão na IHC, mas essa padronização só foi possível graças o sistema de TI da
IHC e ao EMR.
O prontuário eletrônico (EMR)
Nessa fase James tinha duas tarefas para que todos utilizassem o EMR, todos
estágios se pagavam, e ele tinha que empregar a pratica do sistema em todos os
colaboradores, mostrando que era fácil e intuitivo, que a cada passo dado uma nova
janela abria para ir finalizando o atendimento.
Além de várias funções já estabelecidas em seu banco de dados para tomadas de
decisões rápidas, como o melhor antibiótica, configurações de ventiladores
mecânicos.
Incentivando adesão dos médicos
A EMR tinha duas funções que atraiam os médicos:
A maior produtividade. Agilizando automaticamente de forma organizada e
completa as fichas de atendimento durante a consulta, tornando mais eficaz a
cobrança dos serviços prestados, tornando padrão o atendimento. 
Capacidade de controle manual. Caso o médico discordasse do padrão de
protocolo ele poderia modificar manualmente sua ficha médica, pois todo paciente é
diferente e muitas vezes o padrão não se aplica a esse paciente.
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Percebendo os benefícios da gestão clinica
Até por volta dos anos 90, a IHC apresentava melhoria nas despesas, mas não
melhorava a renda operacional, foi então que James estudou os protocolos e
ensinou como funcionava, apresentando melhorias clínicas, dados de custo, e dados
de reembolso.
Viu que o protocolo reduzia os custos e também reduzia os reembolsos, cada vez
que os pacientes não ficavam hospitalizados por causa do antigo protocolo.
Foi assim que a IHC desenvolveu um sistema de gestão clínica, estratégica para
receber suas economias de pagadores e aumentar sua receita final.
Mas os médicos na época não acreditavam na proposta da IHC, pois não queriam
correr riscos, foi nesse momento que a IHC fez uma proposta de redução de riscos
dividindo a responsabilidade para todos enquanto implementava o sistema de
monitoramento de resultados.
O plano de longo prazo
Depois de muitas reuniões sobre padronizar o atendimento, James refletiu que
estava nesse debate a anos, os médicos tomariam a melhor prática ou as melhores
práticas devem estar no sistema de responsabilidade? 
Por volta de 2002 James já tinha implementado cinco dos seus programas clínicos
(CV, neuromuscular, mulheres e recém-nascidos, oncologia e medicina de família e
comunidade), os outros 4 restantes começariam só após 2007.
James viu que para sua estrutura de gestão clínica demoraria no mínimo dez anos
para se consolidar, e para isso acontecer todos deveriam adotar e abraçar essa
ideia. Pois a mudança de cultura era difícil e trabalhosa, unindo toda parte
administrativa, corpo clinico, e colaboradores.
IHC Healt Plans. Em 2001, a IHC oferecia cinco tipos de planos que variavam de
acordo com os benefícios e valores, três eram mais acessíveis e dois com valores
mais altos.
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Concorrência. Em 2001, a IHC era a maior seguradora de Utah, com mais de 40%
de partição do mercado.
Preço do seguro. Como a IHC era uma empresa sem fins lucrativos, a IHC Health
Plans visava sua concorrência não em custo e sim em padrão de atendimento
médico. 
CONCLUSÃO
Hoje em dia somos reflexos de uma gestão clinica pensada, estudada e colocada
em pratica na década de 90, graças a visão revolucionário de James e toda equipe
da IHC. James sonhava e projetava que todas as áreas trabalhassem unidas focada
no bem-estar do paciente e no crescimento dos órgãos clínicos hospitalares.
Estamos em 2020 onde conseguimos ver nitidamente todo esforço aplicado, com
grandes de planos médico hospitalar voltados a todasclasses sociais, envolvendo
todas áreas e especialidades, que necessitamos para um atendimento digno e
eficaz, de maneira correta, organizada e rápida para maior comodidade ao paciente
e médicos. 
A tecnologia cresceu em um ritmo muito acelerado forçando todos órgãos a
acompanhar seu desenvolvimento, tornando mais fácil e rápido o acesso aos
protocolos e desenvolvimentos de pesquisas para novas técnicas de manejo,
podendo assim se comunicar com todo o mundo em apenas alguns segundos
através da internet. 
Todos órgãos clínicos hospitalar seguem protocolos de trabalho e atendimento,
conforme regulamentação de seus órgãos competentes, para que em qualquer parte
do mundo todos estejam alinhados de forma eficaz em seus processos
administrativos e clínicos.
Vejo a importância do setor de engenharia clinica crescendo a cada dia e se
tornando indispensável nos hospitais e clinicas, onde cada equipamento é
fundamental para o procedimento e bem-estar do paciente trazendo, segurança nos
diagnósticos dos pacientes, para os médicos prescreverem um tratamento eficaz
através dos laudos e protocolos anexados e existentes.
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