Competência de Liderança - Módulo I - Administração - Sistema de Ensino Presencial Interativo - SEPI

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COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA 
 
 
Módulo I - Apresentação da disciplina 
 
Prezado (a) aluno (a), 
 
Este texto foi preparado para você que está fazendo o curso de administração pelo Sistema de Ensino 
Presencial Interativo – SEPI. 
 
Com a finalidade de facilitar a construção de seu conhecimento, favorecer o autodesenvolvimento e o 
processo de auto-aprendizagem e, por entender que o processo a distância às vezes se torna solitário, 
pensei em um material o qual possa despertar o seu interesse e sua automotivação, ingredientes 
essenciais a qualquer profissional atualmente. 
 
A liderança tem sido um assunto extremamente explorado ultimamente, basta verificar o número de 
publicações existentes a respeito do assunto. A literatura está preocupada em discutir e afirmar 
características de líderes, estilos de liderança, depoimentos pessoais de como liderar e obter sucesso, 
diferenças entre ser líder e ser gerente, enfim, busca-se uma definição que consistiria em uma “fórmula 
de sucesso”a qual garantiria à empresa sua vantagem competitiva. 
 
Portanto, nesta disciplina convido-o a refletir sobre as mudanças ocorridas no mundo dos negócios e 
das organizações, que trazem à tona várias questões, dentre elas: o papel da liderança, a sua 
importância na definição dos rumos organizacionais, o que compete à equipe dirigente (alta 
administração) e quais as competências requeridas às lideranças. 
 
Por considerar que na busca da competitividade os líderes das organizações deverão buscar 
permanentemente a qualidade, redução de custos, melhores preços e procura de oportunidades, 
atentando para a satisfação de todas as partes interessadas, as organizações deverão definir as 
competências essenciais de seus líderes. Portanto, a disciplina Competências de Liderança está 
dividida em 4 partes e 8 módulos e irá inicialmente contar com 4 módulos sobre liderança, tendo em 
vista que, para entender as competências de liderança, é preciso compreender, primeiramente, o que 
vem a ser liderança. Divirta-se! 
 
 
Módulo II 
 
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar 
torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Portanto, nesta primeira parte, 
iremos discutir em 2 módulos conceitos de liderança, estilos, liderança e poder, diferenças entre ser 
líder e ser gerente. 
 
Conceituando liderança 
 
Este módulo visa a discutir e alinhar conceitos de liderança, uma vez que, embora a liderança seja algo 
que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o 
que leva a inúmeras discussões sobre o tema. 
 
Liderança e poder nas organizações 
 
Todo líder detém poder, ou seja, usa de seu poder para influenciar pessoas. Este poder pode ser 
derivado da posição que ocupa na organização ou do seu poder pessoal. Este módulo estabelece ainda 
a diferença, segundo alguns autores, entre gerenciar e liderar. 
 
Abordagens de Liderança 
 
Nesta parte serão abordadas as teorias de liderança. 
 
Primeiras abordagens sobre liderança 
 
 
 
Os objetivos deste módulo são: abordar as primeiras teorias sobre liderança e a sua importância para 
estudos posteriores; identificar estilos de liderança e refletir sobre pontos importantes, tais como: existe 
um estilo de liderança que é o mais adequado? 
 
Teorias contingenciais ou situacionais 
 
As teorias contingenciais entendem que não existe um padrão fixo de comportamento do líder e que 
existem variáveis que interferem na forma e no estilo de liderança. Os líderes devem analisar o 
contexto, verificar qual o seu estilo predominante e ter a flexibilidade de mudar de estilo quando 
necessário. 
 
Competência 
 
Nesta segunda parte, formada por 2 módulos, procura-se ter um alinhamento conceitual sobre 
competência, discutindo ainda a competência, o ambiente organizacional, os papéis e as competências 
de liderança. 
 
Competência? Afinal, o que é isso? 
 
Neste módulo trataremos de alinhar o conceito de competência, competência organizacional e entender 
que o papel a ser desempenhado pelo líder depende do modelo de gestão adotado pela organização 
e do ambiente em que ela está inserida. Mudando o papel, mudam também as competências 
necessárias. 
 
Competências de Liderança 
 
Todos nós já ouvimos casos de executivos extremamente inteligentes e preparados que, ao assumirem 
uma posição de liderança, acabaram fracassando. Também ouvimos histórias de pessoas com 
capacidade intelectual e conhecimentos técnicos nada excepcionais que, quando promovidas à 
liderança, tiveram sucesso. Esses casos confirmam a crença, amplamente aceita, de que identificar 
pessoas com os “ingredientes certos” para se tornarem líderes é fundamental para cada empresa. E 
isso é o que iremos abordar no módulo 6. 
 
Alta Administração 
 
Todos os módulos vistos anteriormente tratam da liderança de uma forma geral, principalmente aquela 
ligada diretamente aos funcionários. Nesta parte o destaque vai para o papel da alta administração, 
não em termos de competências, pois as competências de liderança também se aplicam a eles, mas 
em termos do que compete à alta administração. 
 
O que compete à alta administração 
 
Este módulo tem como objetivo a compreensão da importância do papel da alta administração na 
definição dos rumos organizacionais, a partir da definição da visão de futuro, missão e valores da 
organização. Cabe ressaltar a importância da sua disseminação e a mobilização de todos os 
envolvidos, bem como constância de propósitos e uma gestão baseada em fatos e dados. 
 
 
Módulo III 
 
“O silêncio - não a discordância - é a única resposta que os verdadeiros líderes deveriam se recusar a 
aceitar.” 
Warren Bennis 
 
3.1 AFINAL, O QUE É SER LÍDER? 
 
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar líderes tais como: Gandhi, Nelson 
Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, dentre outros. No entanto, 
o que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem em 
comum? Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver? 
 
 
 
Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros relacionamentos 
de dominação entre os membros. 
 
Segundo Gardner (1996), os “processos de dominação” observáveis em primatas não-humanos são 
evidentes mesmo entre os pré-escolares. 
 
“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos e ajudam a manter o 
grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes. 
Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar 
quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente.” (GARDNER,1996 
p.23) 
 
Como os primatas, esperamos uma estrutura social de liderança/seguidores. 
 
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de líderes e 
não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os malsucedidos. Alguns consideram os fatores de 
personalidade; outros, características físicas, entretanto, podemos considerar a liderança como fator 
decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos 
estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em realidade. 
 
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, iremos neste 
módulo abordar questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema. 
 
3.1.1 A busca por uma definição de liderança Ao analisarmos o tema liderança, deparamo-nos 
com inúmeras definições propostas ao longo dos anos. Abaixo foram selecionados alguns 
autores e respectivas definições: 
 
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos 
de grupo”. (Terry apud Hersey, 1986, p. 103) 
 
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para 
a consecução de objetivos específicos”. (Tannenbaum,apud Hersey, 1986, p.104) 
 
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”. (Koontz e 
O’Donnell apud Hersey, 1986, p.103) 
 
Arthur Jago (apud Hersey, 1986) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e não coercitiva 
para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de 
objetivos do grupo”. 
 
“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução 
de um objetivo numa dada situação. Assim, o processo de liderança é uma função do líder, do liderado 
e de variáveis situacionais”. (Hersey e Blanchard, 1986) 
 
“A liderança é a capacidade humana de uma comunidade humana de dar forma a seu futuro e, 
principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudança necessários para fazê-lo”. 
(Senge, 2000, p.6) 
 
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma 
pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o 
liderado potencial. 
 
Considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer 
que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus 
pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas somente esse enfoque não esgota 
o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de certa maneira sancionada pelos seguidores e, em 
segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o simbolismo 
captado no líder, e por último, dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem 
como missão atingir os objetivos propostos. 
 
 
 
Liderar – vem de läden que significa ir ou viajar junto. 
 
Liderança caracteriza-se por um processo no qual alguém determina o propósito ou o sentido para uma 
ou mais pessoas, fazendo com que todos se mobilizem em alguma direção não só de maneira eficaz, 
mas também com total envolvimento por parte de todos da equipe, sem agredir suas escalas de valores. 
 
A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O líder desempenha também uma 
importante função simbólica para o grupo. 
 
A liderança é: 
 
• Um processo social definido entre líderes e liderados; 
 
• Envolve um processo de definição da realidade de forma que sensibilize o liderado; 
 
• Envolve um relacionamento de dependência. 
 
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social capaz 
de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo 
de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. 
 
A escola de Administração Científica Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apêndices da 
máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam adaptar-se à 
gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender 
aos objetivos organizacionais. 
 
Na escola das Relações Humanas, de Elton Mayo, a organização deveria desenvolver-se em torno dos 
trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a ser a de facilitar a 
consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem. 
 
As definições apresentadas, em sua grande maioria, encontram como ponto comum a definição de 
liderança a seguir: 
 
A capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação. 
 
Lembre-se deste conceito, pois ele será importante para o entendimento do processo de 
liderança. 
 
3.1.2 Mitos sobre liderança 
 
Ainda hoje é comum associar liderança com alguém dotado de características extraordinárias, em 
grande parte pela herança histórica, de acordo com a qual se atribuía aos grandes generais e grandes 
políticos a capacidade de mobilizar multidões e conduzir os liderados a qualquer situação. 
 
Goffee e Jones (2001, apud Bergamini, 2002) afirmam haver quatro mitos comuns, e não 
necessariamente verídicos, sobre liderança, que são: 
 
 
1) 
 
SERÁ? O QUE VOCÊ ACHA? 
 
 
 
Parece que existem pessoas que não estão interessadas em arcar com essa responsabilidade. 
 
“Qualquer pessoa pode ser líder.” 
 
2) 
 
 
Algumas empresas bem lideradas não produzem grandes resultados, especialmente em curto prazo. 
 
“Os líderes trazem lucros para a empresa.” 
 
3) 
 
 
Muitas pessoas podem ter chegado ao topo graças ao seu senso de oportunidade política e líderes são 
encontrados em todos os escalões da organização. 
 
“As pessoas que chegam ao topo são líderes.” 
 
 
 
 
 
 
 
4) 
 
 
 
 
Muitos líderes são capazes de incitar as pessoas por meio da sua visão, não pelo seu talento de 
treinador. 
 
 “Os líderes são bons treinadores.” 
 
3.1.3 A liderança é inata ou pode ser desenvolvida? 
 
“Em uma época de mudanças drásticas, são os que têm capacidade de aprender que herdam o futuro. 
Quanto aos que já aprenderam, estes descobrem-se equipados para viver em um mundo que já não 
existe mais.” 
Eric Hoffer 
 
Kotter (2000) afirma que há pessoas que nascem líderes e há outras que aprendem a desenvolver sua 
capacidade de liderança ao longo de décadas. Se levarmos em conta aquelas com algum potencial de 
liderança, o verdadeiro desafio será desenvolver esse potencial. E como passamos a maior parte da 
vida no trabalho, este será o principal ambiente para desenvolver a liderança. Mas uma das 
características que diferenciam os grandes líderes das outras pessoas é que, qualquer que seja o 
potencial inicial, eles continuam a desenvolvê-lo. 
 
Mesmo que a pessoa tenha algum potencial de liderança, o desenvolvimento desse aspecto deve ser 
um processo contínuo frente às várias transformações por que passam as organizações. 
 
Portanto, o líder precisa continuar aprendendo por toda a vida, como forma de se manter competente, 
competitivo e melhor enquanto ser humano. 
 
A aprendizagem da liderança deve ser um processo contínuo e permanente, fazendo parte do cotidiano 
da organização. Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) afirmam que é preciso criar uma massa crítica de 
líderes responsáveis, para que haja uma transformação no modo como as pessoas trabalham, 
incentivando o aprimoramento contínuo. 
 
Não só a organização deve criar um contexto capacitante, criando condições favoráveis ao 
aperfeiçoamento dos líderes, como também a liderança é um processo de autodesenvolvimento; sendo 
assim, cada líder deve procurar aprimorar suas atitudes em relação às equipes que lidera e as 
necessidades da organização. 
 
Bergamini (1994) afirma que o grande desafio é perceber e promover novas competências, sendo 
fundamental que o líder seja eficaz e que promova o desenvolvimento das pessoas, para que consigam 
desenvolver seu potencial. 
 
3.1.4 O líder como condutor de pessoas 
 
Em pesquisa feita por Tjosvold e Tjosvold (1995 apud Bergamini, 2002) com líderes e liderados 
constatou-se que: 
 
“65% a 75% dos empregados em muitas organizações de diferentes tipos relatam que o seu supervisor 
imediato representa a maior fonte de stress no trabalho. Acrescentam também que nos últimos dez 
anos 50% dos gerentes consideram ter falhado como líderes.” Segundo Tichy (apud Bergamini, 2002) 
“sem líderes, bons resultados serão obra do acaso e, portanto, serão insustentáveis”. 
 
O líder nas organizações irá atuar no presente como um “treinador” de pessoas, ou seja, capacitando 
pessoas e com vistas no futuro a atuar como um agente de mudança e condutor de pessoas. Como 
guia ou condutor de pessoas ele deve ser capaz de compartilhar três visões: 
 
• A visão do valor da tarefa proposta – PARA QUÊ? 
 
• A visão do valor agregado – O QUE MAIS? 
 
•A visão da realidade – O QUE TEREMOS QUE ENFRENTAR? 
 
 
 
Um líder só é líder se tiver seguidor e, para que alguém se disponibilize a seguir outra pessoa, torna-
se necessária uma relação de credibilidade e confiança. 
 
“A confiança é o elo emocional que une seguidores e líderes.O acúmulo de confiança é a medida da 
legitimidade da liderança. Ela não pode ser forçada ou comprada; tem que ser conquistada. A confiança 
é o ingrediente básico de todas as organizações, a “lubrificação” que mantém a organização”. 
Warren Bennis 
 
Para que um líder como condutor de pessoas possa gerar confiança ele precisa ter: 
 
• Constância – Por mais surpresas que possa encontrar no caminho, ele não cria surpresas. Líderes 
possuem constância de propósitos. 
 
• Coerência – Líderes fazem o que dizem. 
 
• Confiabilidade – Líderes estão presentes em situações-chave; estão prontos para apoiar seus 
colaboradores nos momento em que isso importa. 
 
• Integridade – Líderes cumprem compromissos e promessas. 
 
IMPORTANTE LEMBRAR: 
 
• Os relacionamentos determinam o moral da organização. 
 
• As pessoas determinam o potencial da organização. 
 
• A liderança determina o sucesso da organização. 
 
Diante disso, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel e verificar como utilizam 
o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas. 
 
3.1.5 Considerações 
 
Ponto de Reflexão 
 
Depois de tudo que foi discutido sobre liderança, pergunta-se: 
 
Como conseguir que pessoas, diferentes em suas características motivacionais, façam o que precisa 
ser feito? 
 
Das definições verifica-se que: 
 
• Liderança não é um fenômeno individual. Está ligada a um fenômeno grupal, envolve duas ou mais 
pessoas. 
 
• A nota característica da liderança é “influenciar” – é uma transação interpessoal, na qual uma pessoa 
age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. 
 
• Existe a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito. 
 
• A liderança é exercida no e sobre um grupo, em determinada situação. 
 
• A liderança é exercida por meio do processo de comunicação. 
 
• A definição faz referência a “objetivos” – orientados principalmente para o atendimento de objetivos 
mútuos, tais como aqueles de um grupo e os da organização. 
 
O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade. 
 
3.1.6 Resumo 
 
 
 
A liderança foi definida como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo 
numa dada situação e, apesar de algumas pessoas nascerem com algum potencial de liderança, esta 
precisa ser constantemente desenvolvida. O líder serve como guia e conseqüentemente a sua 
responsabilidade é imensa, uma vez que seus seguidores precisam ter confiança para que possam 
segui-lo com segurança. Só se é um líder se as pessoas seguirem a sua liderança, tendo a liberdade 
de não o fazerem. Portanto, liderar pessoas de maneira eficaz é um grande desafio, uma grande 
oportunidade e uma séria responsabilidade. 
 
3.1.7 Referências bibliográficas 
 
BERGAMINI, Cecília W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002. _______________ . Liderança: 
administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994. 
 
GARDNER, Howard. Mentes que lideram: uma anatomia da liderança. Porto Alegre: Artes Médicas, 
1996. 
 
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da 
liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. 
 
KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000. 
 
SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998. 
 
3.1.8 Sugestão de filmes 
 
Coração Valente. Direção de Thomas Sanders. 20th Century Fox Film Corporation, 1995. Fita de vídeo 
(177 min) No século XIII, soldados ingleses matam mulher do escocês William Wallace (Mel Gibson), 
bem na sua noite de núpcias. Ele resolve então liderar seu povo numa vingança pessoal que acaba 
deflagrando violenta luta pela liberdade. 
 
 
Módulo IV - Atividade a ser desenvolvida 
 
Assista a esse filme e responda às seguintes questões: 
 
• Qual a importância do papel do líder para a obtenção de desempenho de alto impacto? 
 
• O líder da missão possuía objetivos bem definidos? Se sim, quais eram esses objetivos? 
 
Auto-avaliação 
 
Verifique seu potencial de liderança 
 
Você tem qualidades necessárias para ser um líder? Faça um X ao lado das habilidades que você 
acredita ter. Peça a um colega de trabalho (ou de classe) para avaliá-lo. Depois compare os 
resultados. 
 
Você 
_____ Comunica-se eficazmente? 
_____ Estabelece prioridades e planos de ação? 
_____ Aprende e melhora procedimentos? 
_____ Vê como a sua responsabilidade se relaciona ao cenário geral? 
_____ Analisa os problemas e toma decisões sensatas? 
_____ Adapta-se a condições de mudanças, influências e ambientes? 
_____ Aceita riscos e assume tarefas difíceis? 
_____ Inspira excelência e comprometimento nos outros? 
_____ Controla-se quando a situação é difícil? 
_____ Apresenta fortes habilidades sociais e interpessoais? 
 
 
_____ Focaliza-se no produto final? 
_____ Demonstra uma alta tolerância para estresse e pressão? 
 
Contagem: Se você marcou 8 ou mais habilidades o seu potencial de liderança é alto. Tome atitudes 
corretivas nos itens que você ou seu colega deixaram em branco. 
 
Extraído: DUBRIN, ANDREW j. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2003. 
 
 
Módulo V - LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES 
 
A conceituação de poder varia de acordo com o contexto em que se está inserido. São pessoas que 
exercem poder — e este é exercido sobre alguém—, portanto, neste caso definiremos poder nas 
organizações como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos 
organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer. 
 
Logo, 
QUEM EXERCE A LIDERANÇA, EXERCE PODER. 
 
5.1 Tipos de poder 
 
Etzioni (apud Hersey,1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta que 
o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os gerentes que 
conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização induzem o 
comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que derivam 
seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”, portanto 
o poder pessoal. Para o autor, a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos 
de poder: pessoal e de posição. 
 
French e Raven (apud Aguiar,1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a 
capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder: 
 
 
PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado 
por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação 
da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade 
legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir 
com o indivíduo. 
 
 
PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional. 
Os gerentes influenciam o comportamento por meio do uso de recompensas — uma variedade delas, 
 
 
para motivar o funcionário. Quando o poder de recompensa não for utilizado como forma de 
manipulação, ele é bem-vindo como forma de reconhecimento. 
 
 
PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar 
o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência 
até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação. 
 
 
PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de 
influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o indivíduo possuir conhecimentos 
especializados, é necessário que os demais percebam. 
 
 
PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por 
características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação 
com o outro, desejo de ser semelhante ao outro. 
 
5.1.1Fontes de poder e respostas dos liderados ao tipo de poder 
 
 
 
Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto nos outros dois as bases 
de poder são pessoais. 
 
 
 
Segundo Kelman (apud Wagner III e Hollenbeck, 1999) é provável que existam três tipos distintos de 
respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização. 
 
 
 
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de 
outras porque resultam em recompensas ou evitam punições. 
 
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra por 
sua identidade com ela. 
 
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à 
credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou 
experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das 
atitudes e comportamentos que estão sendo demandados. 
 
Buscar o poder e utilizá-lo para influenciar os demais não são atividades que devam ser contornadas 
ou evitadas. 
 
A liderança exige que o poder seja colocado em seu devido lugar. 
 
O seu caráter apropriado depende de importantes considerações éticas, e sua impropriedade pode 
resultar em significativos custos pessoais e organizacionais. 
 
5.2 Liderança bem-sucedida e eficaz 
 
Segundo Bernard Bass (apud Hersey e Blanchard 1986), quando o líder tenta influenciar o 
comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-
sucedida ao se atingir os resultados desejados e malsucedida quando os objetivos não forem 
alcançados. 
 
A liderança será considerada bem-sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa porque deseja 
fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa utilizou-
se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta como um 
contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz. 
 
 
 
 
 
Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. p.137. 
 
Os gerentes podem ser bem-sucedidos e ineficazes quando exercem uma influência de curta duração 
sobre o comportamento dos outros. Essa é uma forma de avaliar a resposta a um evento 
comportamental específico e não o desempenho ao longo do tempo. 
 
Lembrem-se: o líder pode ser bem-sucedido = alcançar resultados mas Ineficaz – alcançar em razão 
do cargo que ocupa, ou do poder de punição. 
 
 
Exemplo: O liderado faz algo que o líder determina por medo de perder o emprego. 
 
Segundo Belasco e Stayer (1994), durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que 
liderança era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na 
maioria das organizações, muito semelhante a uma manada de búfalos. 
 
A razão é que os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder 
quer que façam, vão para todos os lugares que o líder determina. Pode-se dizer que, neste modelo, as 
pessoas fazem exatamente o que o líder quer que façam. As pessoas são submissas, pois o líder 
determina o que deve ser feito e quando não estão presentes os liderados sentem-se perdidos, mas, 
ao mesmo tempo, aliviados. 
 
Ao definirmos liderança como a capacidade de influenciar pessoas para atingir determinado objetivo, 
os “líderes de búfalos” também estariam exercendo a liderança, mas, segundo Nanus (2000), os líderes 
de hoje são instrutores, microadministradores; exigem mais compromisso do que submissão e se 
concentram em qualidade e no serviço ao cliente, mais do que em números. 
 
Liderar pessoas de maneira eficaz representa um grande desafio, uma grande oportunidade e uma 
séria responsabilidade. 
 
Para vários autores existe uma enorme diferença entre liderar e gerenciar, e isso é o que veremos a 
seguir. 
 
5.3 Gerente ou Líder 
 
“Nas mentes de muitas pessoas, hoje em dia, os termos administração, gerência e liderança são 
usados indistintamente. Compreender a diferença pode melhorar diretamente a liderança e ajudar a 
provocar significativa transformação organizacional.” Ackoff 
 
Todo gerente é um líder? Todo líder é um gerente? 
 
Os principais estudiosos de liderança identificam diferenças entre gerenciar e liderar. Para Hunter 
(2006), planejamento, orçamento, organização, solução de problemas, manutenção da ordem, 
desenvolvimento de estratégias e várias outras coisas – isto é gerência. Gerência é o que fazemos; 
portanto, coisas são gerenciadas e pessoas são lideradas. 
 
Voltando à pergunta inicial, pode-se afirmar que pessoas ótimas enquanto gerentes, ou seja, possuem 
toda a habilidade técnica inerente ao cargo, ao se defrontarem com a missão de liderar, acabam 
 
 
fracassando. O inverso também é verdadeiro. Muitos líderes fracassam na sua tarefa enquanto 
gerentes. 
 
Abraham Zaleznik, professor da Harvard Business School, faz um paralelo entre gerentes e líderes. 
 
Gerentes: 
1. Adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas. 
 
2. Vêem o trabalho como um processo de possibilidades, envolvendo algumas combinações de 
pessoas e idéias, interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisão. 
 
3. Preferem trabalhar com pessoas, evitam atividade solitária porque ela os torna ansiosos. – 
Relacionam-se com pessoas de acordo com o papel que estão representando numa seqüência de 
acontecimentos ou num processo de tomada de decisão. 
 
Líderes: 
1. Têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas. 
 
2. Trabalham em posição de alto risco; estão em geral dispostos a buscar riscos e oportunidades, 
principalmente quando as recompensas são altas. 
 
3. Estão interessados em idéias. – Relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com 
empatia. 
 
Kotter (2001, p. 85) diz que “liderança e administração são dois sistemas distintos e complementares 
de ação. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o 
sucesso em um ambiente empresarial crescentemente complexo e volátil”. 
 
Kets de Vries (1997, p. 25) diz que “[...] esta divisão radical está fazendo dos gerentes um novo bode 
expiatório. Na vida real precisamos de ambas as qualidades: um gerente sem habilidades de liderança 
é um mero burocrata, e um visionário que não saiba implementar suas visões vai acabar fazendo a 
organização se perder”. 
 
A tarefa da liderança não pode ser mais entendida como controlar tarefas e como recompensar ou punir 
as ações das pessoas, mas, antes de tudo, mobilizar homens e mulheres para priorizar objetivos 
organizacionais complexos. 
 
Apesar das discussões entre os diversos estudiosos do tema, a liderança deve ser agregada ao 
gerenciamento, uma vez que precisamos focar pessoas (liderar) e resultados (gerenciar). 
 
5.4 Resumo 
 
Este módulo tratou dos tipos de poder encontrados em uma organização: o poder derivado do cargo, 
poder de posição e o poder derivado da pessoa, poder pessoal. Encontramos 5 (cinco) tipos de poder 
que levam a respostas por parte dos liderados. Ainda se discutiu o que vem a ser uma liderança bem-
sucedida e malsucedida, eficaz e ineficaz. A liderança bem-sucedida é aquela em que o objetivo é 
atingido, mas ela pode ser eficaz (quando os liderados o fazem porque acreditam que é preciso ser 
feito) e ineficaz (quando os liderados fazem sem vontade). A liderança malsucedida pode ser 
considerada como a ausência de liderança, uma vez que o objetivo não tenha sido atingido. Ao final, 
levanta-se a questão da diferença entre gerenciar e liderar. 
 
5.5 Referências bibliográficas 
 
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus, 1997. 
 
BELASCO, James. A. e STAYER, Ralph. C. O vôo do búfalo: decolando para a excelência, aprendendo 
a deixar os empregados assumirem a decisão. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
 
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas daliderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. 
 
 
 
HUNTER, J. C. Como tornar um líder servidor; os princípios de liderança do Monge e o executivo. Trad 
de A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. 
 
KETS DE VRIES, M. F. R, Liderança na Empresa – como o comportamento dos líderes afeta a cultura 
Interna. Trad. de Raynaldo Cabalheiro Marcondes e Anna Christina de Mattos Marcondes. São Paulo: 
Atlas, 1997. 
 
KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000. 
 
NANUS, B. Liderança Visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
 
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional – criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 
 
5.6 Sugestão de livro: 
 
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro. 
Sextante, 2004. 
 
Este é um livro com uma linguagem agradável que traz reflexões importantes. Para Hunter, “Liderança 
é você inspirar e influenciar o outro para ação. É influenciar pessoas com entusiasmo e trabalho para 
o bem comum”. A diferença entre poder (cargo) e autoridade (poder pessoal) consiste em: “poder é 
força unilateral, funciona por um tempo, mas fica velho”; “Autoridade, ao contrário, é a habilidade em 
conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência pessoal”. 
 
 
Módulo VI - Atividade a ser desenvolvida 
 
Para que você possa entender melhor os aspectos tratados neste módulo, assista ao filme Maré 
Vermelha e tente identificar os tipos de poder, as respostas dadas pelos liderados e identifique quem 
exerce o papel de gerente e quem exerce a liderança. 
 
 
Módulo VII - ABORDAGENS DE LIDERANÇA 
 
“As exigências de diferentes tipos de situações em que há diferentes tipos de líderes variam bastante. 
 
De forma democrática ideal podemos eleger um líder e dar a ele bastante poder, até mesmo poder 
sobre a vida e a morte, simplesmente porque aquele tipo de situação em particular exige aquele tipo 
de liderança em particular, como em um barco salva-vidas, por exemplo, ou em um batalhão do exército 
ou equipe cirúrgica. 
 
Então em tais situações pode haver ordens cruas, sem desculpa, sem diplomacia, sem delicadeza.” 
Maslow 
 
PRIMEIRAS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA 
 
Os primeiros escritos sobre liderança nomeiam e reconhecem os líderes como heróis. Em 1513, 
Maquiavel, em sua obra “O Príncipe”, diz que um líder só pode depender dele próprio e de sua força. 
Ele acreditava que os líderes necessitavam de estabilidade, de firmeza e sua preocupação era a 
manutenção da autoridade, poder e ordem no governo e que o ideal seria se o líder pudesse ser 
estimado pela população ; caso isso não fosse possível, o líder viveria fraude, ameaça e traição, que 
exigiriam dele a violência. 
 
Este módulo tem como objetivo rever as teorias de liderança a partir do século XIX, período em que 
Carlyle analisa a liderança numa visão heróica, privilegiando assim os traços ou características do líder. 
 
 
 
7.1 Teoria dos traços ou das características 
 
Thomas Carlyle, em 1841, iniciou seus estudos sobre liderança destacando a personalidade dos 
líderes, seus talentos pessoais, habilidades e características físicas. 
 
Em 1904, o surgimento da psicometria iria permitir que, se os traços de personalidade fossem 
determinantes para o surgimento do líder, estes traços poderiam ser identificados e medidos. 
 
Mas, antes disso, por volta de 1884, segundo Heifetz (2002), a primeira crítica negativa foi feita à Teoria 
dos Traços quando teóricos sociais, como Herbert Spencer, afirmavam que ao contrário daqueles que 
esposavam a idéia de que extraordinários homens faziam a História, a História era que produzia seus 
grandes vultos. Diziam estes teóricos que aquilo que um indivíduo faz quando age como um líder é em 
grande parte dependente das características da situação na qual ele se encontra e que cada época 
reclama homens com diferentes estilos e vários talentos. 
 
De acordo com Stogdil (apud Smith e Peterson, 1994) “uma pessoa não se torna líder em virtude de 
possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa manter 
alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores”. 
 
Por volta dos anos 30, a teoria dos traços buscou atributos de personalidade, sociais, físicos e 
intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não-líderes (liderança inata). Os 
defensores dessa teoria acreditavam que todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam 
os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços 
de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que estivessem 
consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram 
encontrados cerca de 80 traços, mas só 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações. Segundo 
Cartwright e Zander (apud Aguiar, 1997), ao analisarem os resultados da pesquisas de traços de 
liderança, os pesquisadores desta área indicaram que, embora algumas capacidades mínimas sejam 
comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes nos não-líderes e, em dada situação, os 
traços de um líder são totalmente diversos dos de outro líder em situação diferente. 
 
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam 
a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum garante o sucesso. A teoria dos traços não 
considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais. Inicia-se então uma série de 
pesquisas sobre liderança e comportamento. 
 
7.2 Teorias comportamentais 
 
No final dos anos 30, Kurt Lewin entendeu a liderança como um conjunto de comportamentos passíveis 
de serem aprendidos e não inerentes à personalidade do líder. Até meados dos anos 60, pesquisas 
deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam. Eles imaginavam que 
muitas características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos algumas teorias 
comportamentais: 
 
7.2.1 Estudos de Ohio State University 
 
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University no final dos anos 40. Os pesquisadores 
elaboraram um questionário sobre a Descrição do Comportamento do Líder, que deveria ser respondido 
pelos subordinados, procurando assim identificar dimensões independentes do comportamento do 
líder, conforme quadro a seguir: 
 
 
 
 
Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999. 
 
Os pesquisadores da Ohio State University chegam à conclusão de que o estilo de liderança pode ser 
mais bem descrito a partir de duas dimensões (estrutura inicial e consideração). 
 
• Estrutura inicial ou estrutura de iniciação - O líder define e estrutura o seu papel e o dos subordinados 
para buscar a realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações 
de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito 
como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de 
desempenho e dá ênfase a prazos. 
 
• Consideração - O líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas 
idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração 
pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a todos 
igualmente. 
 
Paralelamente aos estudos de Ohio State University o comportamento da liderança estava sendo 
estudado pela Universidade de Michigan. O que este estudo propunha é a existência de dois tipos de 
comportamentos existentes nos pequenos grupos e nos sistemas sociais mais amplos. 
 
 
Módulo VIII - Estudos de Michigan University 
 
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham objetivos 
muito parecidos com os estudosde Ohio State University, ou seja, localizar características 
comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. 
O grupo chegou também a duas dimensões do comportamento da liderança. 
 
Orientações para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos 
subordinados e aceitavam as diferenças individuais. 
 
Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos 
grupos eram meios para a realização das tarefas. 
 
Blake e Mouton, em 1964, formularam um programa de treinamento e desenvolvimento organizacional 
estabelecido a partir do conceito de Grid Gerencial, sob as duas dimensões de comportamento 
encontradas tanto nos estudos de Ohio quanto nos estudos de Michigan, ou seja, “preocupado com as 
pessoas” e “preocupado com a produção”. 
 
8.1 Grade gerencial ou Grid Gerencial 
 
Segundo Robbins (2002, p. 307), o Grid Gerencial (fig. abaixo) corresponde a uma matriz nove por 
nove, representando as 81 posições nas quais podem se encaixar os diferentes estilos de liderança. 
“O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de pensar do 
líder em relação à obtenção de resultados”. 
 
 
 
 
Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 
1999. 
 
Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com as 
pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de laissez-faire ou liberal porque o líder abdica de seu 
papel de liderança. 
 
Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca 
preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas 
compromete o trabalho. 
 
Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e eficiência e 
pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento podem conseguir 
que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho. 
 
Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para a 
produção e para as pessoas. Gerente realista. 
 
Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas. 
 
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para o 
esclarecimento da questão de liderança, na qual não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais 
apropriado em todas as circunstâncias. 
 
Na década de 90, conforme Robbins (2002), novos estudos sobre o comportamento do líder foram 
iniciados sob a rubrica de Estudos Escandinavos, envolvendo pesquisadores da Finlândia e da Suécia, 
que propõem que, em novos tempos, os líderes eficazes devem exibir uma terceira característica, 
separada daquelas propostas pela Ohio State University e Michigan University: um comportamento 
orientado para o desenvolvimento e que valorize a experimentação, as novas idéias, gerando e 
implementando mudanças. 
 
 
Módulo IX - Estilos de liderança 
 
Os autores mais antigos achavam que o interesse por tarefas tendia a ser representado por um 
comportamento de líder autoritário, enquanto que a preocupação com as relações humanas era 
representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre estes dois estilos 
baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. 
No estilo autocrático, o poder do líder é decorrente do cargo que ocupa e as pessoas devem obedecer 
e no estilo democrático o poder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir. 
 
Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um 
contínuo que vai desde o comportamento autocrático - centrado no chefe, até o comportamento 
democrático - centralizado no subordinado, conforme figura abaixo. 
 
 
 
 
Fonte: Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. 
p.108. 
 
Conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui e vice-versa. Às vezes 
esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-
faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. 
 
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança, 
bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam a situação 
organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a 
ambigüidade que permeia muitas das situações de interação, tentar interpretar os esquemas dos que 
estão envolvidos; personificar, através do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas 
de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada. 
 
Um estudo clássico foi feito por Lewin, Lippit & Withe, no qual, segundo Aguiar (1981, pp. 173-174), 
líderes adultos, em número de quatro, haviam sido treinados para exercer os três estilos de liderança 
(autocrático, democrático e laissez-faire) e, no intervalo de cada seis semanas, eram mudados de grupo 
e de estilo, de forma que cada grupo experimentasse diferentes estilos de liderança sob a condução 
de diferentes líderes. 
 
No grupo conduzido pela liderança de estilo autocrático, a determinação da tarefa e de quem iria 
executá-la cabia exclusivamente ao líder, bem como a fixação das diretrizes, as técnicas e as 
providências para o exercício das atividades. 
 
No grupo conduzido pela liderança de estilo democrático, todas as diretrizes, quem iria executar a tarefa 
e os meios gerais para se atingir as metas do grupo eram discutidas e decididas pelo grupo. O líder 
tinha a função de estimular os debates, oferecer aconselhamento técnico quando necessário. Sua 
participação no grupo era a de um membro como qualquer outro e não se encarregava de muitas 
atividades. 
 
No grupo liderado pelo estilo “laissez-faire”, o grupo tinha liberdade absoluta para decisões grupais e 
individuais. A participação do líder restringia-se a apresentar para o grupo variado material e esclarecer 
que poderia fornecer explicações, se solicitado. 
 
O resultado dos grupos quando sob a liderança de estilo autocrático apresentou maior produtividade, 
mas com menor qualidade; descontentamento não-explicitado; maior dependência e menor 
individualidade; conversa menos variada e mais limitada às situações imediatas; comportamento 
dependente e submisso; maior hostilidade e agressão, inclusive, com os indivíduos aos quais o grupo 
atribuía a responsabilidade de suas falhas. 
 
Quando o estilo de liderança era o democrático, verificou-se produtividade um pouco menor e com 
maior qualidade do que quando sob o estilo autocrático, maior motivação, originalidade e criatividade 
nos trabalhos. 
 
 
 
Os grupos, ao experimentarem o estilo laissez-faire, apresentaram menor produtividade e menor 
qualidade. 
 
Ao contrário do que possa parecer, estes estudos não demonstraram qualquer superioridade do estilo 
democrático sobre o autocrático em relação à eficácia do líder. Mostraram, entretanto, que os efeitos 
da personalidade poderiam ser controlados através do aprendizado ou treinamento dos líderes para 
exercer comando em diferentes estilos e que, dependendo do critério de eficácia utilizado, um estilo de 
liderança poderia ser mais produtivo do que outro. 
 
Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para designar 
os estilos, e a estas teorias sucederam as teorias da contingência. 
 
9.1 Resumo 
 
As teorias comportamentais serviram como base para os estudos posteriores sobre liderança, mas não 
foram consistentes o suficiente para estabelecer uma relação entre o comportamento de liderança e o 
desempenho do grupo. Estas teorias não levam em conta os fatores situacionais que irão influenciar 
no comportamento do líder e na adoção de um ou outro estilo de liderança. 
 
9.2 Referênciasbibliográficas 
 
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração: uma introdução à psicologia 
organizacional. São Paulo: Atlas, 1981. 
 
_______, Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Excellus, 1997. 
 
HEIFETZ, R. A. e LINSKY, M. Liderança no fio da navalha: sobrevivendo e vencendo os perigos no 
comando dos negócios. Trad. Afonso Celso da Cunha. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed., São Paulo: Prentice Hall. 2002. 
 
SMITH, P.B. & PETERSON, M.F. Liderança, organização e cultura: modelo de administração do 
evento. Trad. de Roberto Coda e de Cecília W. Bergamini. São Paulo: Pioneira, 1994. 
 
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional – criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 
 
9.3 Sugestão de filme: 
 
Doze homens e uma sentença. Direção de Sidney Lumet.. Fita de vídeo (96 min). 
 
 
Módulo X - Atividade a ser desenvolvida 
 
Após assistir a “Doze homens e uma sentença” e tendo como referência a grade gerencial, identifique 
os estilos predominantes de cada um dos jurados. 
 
 
Módulo XI - Auto-avaliação 
 
Questionário de liderança 
 
Os itens abaixo descrevem aspectos do comportamento de um líder. Responda a cada item de acordo 
com a maneira de agir que você julgaria correta se fosse líder de um grupo de trabalho. Faça um círculo 
em torno da letra que indica para cada item a maneira como você julga que se comportaria. As letras 
significam: 
 
S – sempre 
F – freqüentemente 
 
 
O – ocasionalmente 
R – raramente 
N – nunca 
 
Considero importante que o Líder de um grupo de trabalho .... 
 
 
Gabarito do questionário de liderança 
 
O resultado da tabulação deste questionário fornecerá a você uma indicação do seu Estilo Gerencial. 
 
Você saberá se seu estilo, no que se refere a gerenciar, é mais orientado para a TAREFA, para as 
PESSOAS ou equilibrado nessa relação. 
 
Para conhecer seus resultados você deve proceder da seguinte forma: 
 
1. Marque 1 ponto nas questões de número 10, 13, 16 e 17 caso tenha respondido “R” ou “N” e nas 
questões de número 1, 4, 9, 14, e 18 caso tenha respondido “S” ou “F”. 
 
2. Some os pontos obtidos. 
 
3. Esta soma representa ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS. Escreva este número abaixo. 
 
Pessoas: __________ pontos 
 
1. Marque 1 ponto nas questões de número 2, 6 e 8 caso tenha respondido “R” ou “N” e nas questões 
3, 5, 7, 11, 12 e 15 caso tenha respondido “S” ou “F”. 
 
2. Some os pontos obtidos. 
 
3. Esta soma representa a sua ORIENTAÇÃO PARA PRODUÇÃO. Escreva este número abaixo. 
 
 
 
Tarefa: ___________ pontos 
 
 
Módulo XII TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS 
 
Vários estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficácia da 
liderança, tais como: 
 
a) grau de estruturação da tarefa que está sendo desempenhada; 
b) a qualidade das relações líder-membro; 
c) o poder de posição do líder; 
d) a clareza dos papéis dos subordinados; 
e) as normas do grupo; 
f) a disponibilidade de informações; 
g) a aceitação dos subordinados das decisões do líder; 
h) a maturidade dos subordinados. 
 
Essas abordagens procuram enfatizar que o estilo de liderança deve ajustar-se à situação, tendo como 
premissas que assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança. 
 
Existem várias teorias contingenciais; o primeiro modelo contingencial e, também, o mais controvertido 
surgiu com Fiedler em 1967 e ficou conhecido como a Teoria da Correspondência do Líder. 
 
12.1 Teoria Contingencial de Fiedler ou Teoria da Correspondência do Líder 
 
Segundo Robbins (2002), Fiedler, por meio desta teoria, pretende demonstrar que a eficácia do 
desempenho de um grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto de controle a 
situação proporciona a este. 
 
Fiedler elaborou um questionário que chamou de questionário do colega menos preferido, como forma 
de avaliar se uma pessoa era orientada para a tarefa ou para as relações. Este questionário contém 16 
pares de adjetivos; pede-se aos respondentes que pensem em todos os colegas que já tiveram, 
selecionem aqueles com que menos gostaram de trabalhar e avaliem um deles em uma escala de 1 a 
8. Abaixo utilizaremos o exemplo citado por Wagner III e Hollenbeck (1999). 
 
Pense em alguém que tenha sido a pior pessoa com quem já tenha trabalhado e avalie essa pessoa 
pelas qualidades listadas abaixo: 
 
 
Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 
 
Para Fiedler, se você descrever seu colega menos preferido em termos positivos, ou seja, pontuação 
alta, você é uma pessoa orientada para o relacionamento. Se, ao contrário, você descrevê-lo com uma 
pontuação baixa, você será uma pessoa orientada para a tarefa. 
 
Segundo Robbins (2002), Fiedler parte do pressuposto de que o estilo de liderança seja fixo; portanto, 
ao se definir qual o estilo predominante no líder, será necessário adequar a pessoa à situação. Ele 
identifica três dimensões contingenciais, que definem os fatores situacionais básicos os quais 
determinam a eficácia da liderança. São elas: 
 
 
 
• As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do 
grupo têm em seu líder; 
 
• Estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou não 
estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza (estruturadas) são 
favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são 
desfavoráveis ao líder. 
 
• Poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como: 
poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais. 
 
Essas três variáveis combinadas permitem encontrar oito situações potenciais, nas quais um líder pode 
se encontrar. Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), uma situação de liderança pode ser colocada 
em um continuum de favorabilidade, dependendo de três fatores, conforme descrito na figura abaixo: 
 
 
Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 
 
As situações I, II e III serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a 
tarefa. 
 
Já as situações IV, V, VI e VII são moderadamente favoráveis quando se necessita de um líder 
orientado para as pessoas ou relações. 
 
A situação VIII é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para a tarefa. 
 
Nesta situação, o líder deve ser orientado para tarefa ou relacionamento? 
 
Imaginem uma linha de produção, na qual os procedimentos estão bem definidos (tarefas simples e 
padronizadas), o líder mantém um bom relacionamento com os liderados e possui forte poder de 
posição. 
 
Para Fiedler, os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam 
extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis e os líderes orientados para o 
relacionamento são mais eficazes em situações de favorabilidade moderada. 
 
Portanto, segundo esta teoria, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e o líder é 
orientado para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que 
se possa alcançar a eficácia. 
 
Segundo Maximiano (2000), a teoria de Fiedler suscitou diversas críticas, entre elas: 
 
• os questionários avaliam atitudes e não comportamentos; 
• o líder que está sendo avaliado pode dizer uma coisa e fazer outra; 
• outras características da situação, como as competências dos subordinados e a própria competência 
do líder, são negligenciadas; 
• desconsiderar os liderados. 
 
Mas a grande contribuição de Fiedler está no desenvolvimento de medidas de situações variáveis e a 
integração dessas medidas à avaliação da eficácia da liderança e isso foi decisivo no desenvolvimento 
de estudos subseqüentes sobre liderança. 
 
 
 
Em 1973 surge a pesquisade Vroom e Yetton, enfocando não mais a avaliação do líder, mas as tarefas 
e os subordinados. Este modelo criado por Vitor Vroom e Yetton em 1973 enfatiza o fato de que líderes 
alcançam o sucesso por meio de decisões eficazes. O modelo identifica quatro estilos gerais de decisão 
da liderança: autocrático, consultivo, delegador e participativo. 
 
12.2 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard 
 
Em 1977 surge a liderança situacional de Hersey e Blanchard. Estes pesquisadores acreditam que, 
embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências 
do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos 
subordinados. Sanford (apud Hersey e Blanchard 1986) considera os liderados “como fator crucial de 
qualquer processo de liderança”, uma vez que além de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, 
como grupo determinam o poder pessoal que o líder possa ter. 
 
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre: 
 
1) a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece; 
 
2) a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder, e 
 
3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico. 
 
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade 
de dirigir seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. 
 
A pessoa não é totalmente imatura ou madura ; deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de 
maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e o nível de maturidade do 
grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes: 
 
1) Maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência); 
 
2) Maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si 
mesmo, empenho). 
 
 
 
Não estamos falando de maturidade da pessoa (rotulando). Estamos falando de maturidade em relação 
a uma tarefa específica. Ex. Um vendedor pode ter maturidade alta – M4 (ter conhecimento e 
disposição) para a tarefa de vendas e maturidade entre moderada e alta – M3 (ter conhecimento, mas, 
não ter disposição) para redigir relatórios. 
 
Depois de identificar o nível de maturidade do indivíduo ou do grupo para uma determinada tarefa, cabe 
ao líder definir o estilo apropriado a ser utilizado para influenciar e obter resultados. A Liderança 
Situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos adequados a serem 
adotados à medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade, naquela tarefa 
específica. A figura abaixo demonstra a interação entre o grau de maturidade e os estilos de liderança. 
 
 
 
 
Fonte: HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986. 
 
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, 
é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o 
líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de 
relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes 
apoio, encorajamento. 
 
 
 
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de 
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera que a chave 
da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o 
modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes 
(maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade 
psicológica). 
 
 
 
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da 
competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão 
da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a 
maturidade das pessoas em relação às tarefas. 
 
12.3 Teoria Caminho-objetivo ou Trajetória-meta 
 
Segundo Robbins (2004), atualmente esta é uma das abordagens de liderança mais respeitadas. 
Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio 
State University e da teoria motivacional da expectativa. 
 
Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a 
direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos 
gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir 
de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras 
e dificuldades (isso justifica o uso do termo caminho-objetivo). 
 
O comportamento do líder é motivacional na medida em que ele: 
 
• Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz. 
• Fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz. 
 
Segundo Soto (2002), os líderes devem identificar as necessidades dos liderados, fixar metas 
apropriadas e depois vincular o cumprimento das metas com recompensas. O resultado do processo é 
a satisfação no trabalho, a aceitação do líder e maior motivação. 
 
House identificou quatro comportamentos de liderança: 
 
• O líder diretivo – o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e 
dá a direção. Paralelo com a dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University. 
 
• O líder apoiador – é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo 
à dimensão de consideração da Ohio State University. 
 
• O líder participativo – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão. 
 
• O líder orientado para realizações – determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se 
desempenhem no mais alto nível. 
 
A figura abaixo mostra os fatores contingenciais que influenciam no estilo de liderança a ser adotado 
objetivando a conquista de resultados. 
 
 
 
 
Fonte: DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. 
 
Segundo a Teoria Caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos 
dependendo da situação, contrastando com outras teorias que consideram que os estilos de liderança 
são fixos, conforme quadro abaixo. 
 
 
Fonte: SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson, 2002. 
 
Segundo Robbins (2004), pode-se afirmar que: 
 
• A liderança diretiva gera maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que 
quando altamente estruturadas e planejadas. 
 
• A liderança apoiadora acarreta melhor desempenho e satisfação quando os funcionários realizam 
tarefas estruturadas. 
 
• A liderança diretiva pode ser considerada redundante entre trabalhadores com grande capacidade ou 
experiência considerável. 
 
• Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem exibir o 
comportamento apoiador e reduzir o comportamento diretivo. 
 
• A liderança diretiva resultará em níveis mais altos de satisfação quando houver conflito no grupo de 
trabalho. 
 
• Funcionários com centro de controle interno (aqueles que acreditam controlar seu próprio destino) 
ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de liderança. 
 
 
 
• Funcionários com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com o estilo diretivo de liderança. 
 
• A liderança orientada para a conquista aumenta as expectativas de que os esforços conduzirão a um 
desempenho melhor quando as tarefas forem estruturadas de maneira ambígua. 
 
12.4 Questões atuais sobre liderança 
 
Atualmente as abordagensneocarismáticas vêm sendo muito discutidas. Essas teorias têm três temas 
comuns: enfatizam os comportamentos simbólicos e apelativos dos líderes, tentam explicar como 
certos líderes são capazes de conseguir níveis extraordinários de comprometimento por parte dos 
liderados e esvaziam a complexidade teórica. Nessa abordagem estariam as lideranças carismáticas, 
a transformacional e a visionária. 
 
Nessas teorias os seguidores atribuem ao líder uma capacidade excepcional quando observam 
determinados comportamentos. Normalmente é uma liderança carregada de componente ideológico. 
 
Liderança carismática 
 
Estudos foram feitos no sentido de diferenciar condutas de líderes carismáticos. Segundo Robbins 
(2004), o melhor estudo realizado identificou cinco características que diferenciam os líderes 
carismáticos dos não-carismáticos: 
 
• Visão – os líderes carismáticos articulam uma visão inspiradora e atrativa, que propõe um futuro 
melhor do que o oferecido pelo status quo. 
 
• Fortes convicções em relação à visão – comprometidos, correm riscos pessoais para atingir sua visão. 
 
• Autoconfiança – eles possuem total confiança em seus julgamentos e capacidade. 
 
• Comportamentos não-convencionais – apresentam comportamentos novos e contrários às normas. 
Quando 
bem-sucedidos, geram admiração. 
 
• Imagem de agente de mudança – são vistos como agentes de mudanças e não como mantenedores 
do status quo. 
 
Ainda, segundo o mesmo autor, os estudos demonstram que os seguidores deste tipo de líder são mais 
autoconfiantes, encontram mais sentido no trabalho, são mais produtivos e satisfeitos. 
 
Liderança Transformacional 
 
Ao contrário das teorias transacionais, nas quais o líder conduz transações com as pessoas, a liderança 
transformacional é aquela que é capaz de introduzir mudanças nas organizações. 
 
Segundo Dubrin (2003), o líder transformacional consegue que as pessoas façam mais do que é 
esperado; os líderes transformacionais também são carismáticos. 
 
O líder transformacional estimula nas pessoas o orgulho, trata cada um individualmente, orienta, 
promove o capital intelectual e ganha o respeito e confiança. 
 
Liderança visionária 
 
Segundo Robbins (2004), a liderança visionária vai além do carisma, pois ela possui a capacidade de 
criar uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização, tendo como ponto de partida 
o presente, visando a sua melhoria. 
 
À medida que as organizações evoluem e, ainda, diante de um cenário globalizado e altamente 
competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel 
do líder. 
 
 
 
12.4.1 Outras considerações 
 
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder crie uma arquitetura 
social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em 
seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a 
importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores culturais da 
organização. 
 
Segundo Soto (2002), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão 
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e 
compromisso social”. O líder aparece assim como figura central, como um construtor da cultura 
organizacional. 
 
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a ver 
com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não 
demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que 
as mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas 
relações interpessoais; sua liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de 
poder. 
 
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de 
liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. 
 
Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores de se motivarem tanto para realizar tarefas 
recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes. 
 
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem 
como sobre a sua importância, uma vez que os líderes guiam as organizações e implementam ações. 
Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu 
papel na condução da organização e das pessoas. 
 
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que diante da 
realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um 
cenário cada vez mais competitivo e instável. 
 
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por 
intermédio das pessoas que as constituem e, que para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais 
como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, entre outros. 
Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais que lhe permitam 
guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma ética e responsável. 
 
Dentro da perspectiva clássica, a determinação da direção estratégica da organização envolve uma 
visão de longo prazo da intenção estratégica. Esta visão deve conter uma ideologia central e um futuro 
visado; enquanto a primeira serve como motivadora, a segunda serve como guia para o processo de 
implementação de estratégias, devendo incluir uma análise dos ambientes internos e externos e o atual 
desempenho da organização. 
 
As competências essenciais, ou seja, os recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem 
competitiva e que estão relacionadas com as habilidades funcionais, devem ser enfatizadas nos 
esforços de implementação da estratégia. O desenvolvimento e exploração de tais competências 
passam necessariamente pelo desenvolvimento do capital humano. 
 
Capital humano refere-se ao conhecimento e habilidades da força de trabalho de uma organização e 
requer um constante desenvolvimento e a construção de compromisso com as metas organizacionais, 
tendo em vista que esse capital fará a diferença na formulação e implementação das estratégias. A 
capacidade de cada membro, aliada ao desenvolvimento de habilidades e conhecimento, irá gerar 
competência, permitindo uma visão sistemática da organização, promovendo, assim, a visão 
estratégica e a coesão organizacional. 
 
 
 
Políticas de recursos humanos que englobam planos de remuneração e recompensa possibilitam a 
retenção de talentos, que se constitui em uma poderosa fonte de vantagem competitiva e uma parte 
importante para desenvolvimento e sustentação de uma cultura organizacional efetiva. 
 
12.5 Resumo 
 
Existem várias teorias que visam a explicar a eficácia da liderança. Neste módulo foram abordadas as 
teorias que incluem os fatores situacionais como fatores importantes para o entendimento da liderança. 
Fiedler entendia que a eficácia do estilo de liderança dependia das relações entre líder e os membros, 
da estrutura da tarefa e da posição de poder do líder. Hersey e Blanchard entendem que a eficácia do 
líder está em função da adequação entre o estilo do líder e a maturidade de seus seguidores. A Teoria 
Caminho-objetivo afirma que a eficácia da liderança depende da relação existente entre______ e o 
estilo e as características da situação. Por fim, foram discutidas algumas questões atuais sobre 
liderança, tais como: lideranças carismáticas, transformacionais, visionárias, a liderança como 
característica masculina e na perspectiva estratégica. 
 
12.6 Referências bibliográficas 
 
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2003. 
 
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da 
liderançasituacional. São Paulo: EPU, 1986. 
 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da escola cientifica à 
competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed., São Paulo: Prentice Hall. 2002. 
 
_________________. Fundamentos do comportamento organizacional. 7ª ed., São Paulo: Prentice 
Hall. 2004. 
 
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002. 
 
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A .Comportamento organizacional – criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 
 
12.7 Sugestão de filmes 
 
Apollo 13 – do desastre ao triunfo. Direção de Ron Howard. Estúdio Universal Pictures, 1995. Fita de 
vídeo (138 min). 
 
O filme mostra três astronautas americanos em uma missão da NASA que sobrevivem a uma série de 
obstáculos, precisando retornar a Terra rapidamente, pois correm o risco de ficar sem oxigênio. Além 
disso, a nave pode ficar seriamente danificada, ao retornar, por não suportar o imenso calor na 
reentrada da órbita terrestre. 
 
12.8 Atividade a ser desenvolvida 
 
Após assistir ao filme e baseado na teoria situacional de Hersey e Blanchard, identifique o grau de 
maturidade do grupo frente a determinadas situações e quais os estilos de liderança adotados pelo 
líder. 
 
 
Módulo XII - COMPETÊNCIAS 
 
“O ser, o saber e o fazer são como triângulo, no qual cada lado serve de apoio para os demais. Não há 
conflito entre eles”. 
Shakti Gawain 
 
 
 
AFINAL, O QUE É ISSO? COMPETÊNCIA? 
 
Hoje, muito se ouve sobre “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de seleção da 
empresa é por competência”, “gestão por competência”. O conceito de competência pode ser atribuído 
a diferentes elementos, pessoas - com um conjunto de competências — e organizações que também 
apresentam um conjunto de competências. Fazse necessária a definição de competências da empresa 
e das pessoas que nela trabalham, para que ambas as faces possam atingir resultados satisfatórios. 
 
13.1 Conceituando competências 
 
Competência é uma palavra utilizada desde a Idade Média como a capacidade de apreciar e julgar 
certas questões. 
 
Durante a época de Taylor, competência era “habilidades necessárias para o exercício de atividades 
específicas”. 
 
Klemp, na década de 50, definiu competência como “uma característica subjacente do indivíduo que 
resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo”. 
 
Em 1990, Hamel e Prahalad a definiram como “um conjunto de conhecimentos, habilidades, 
tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a 
organização”. 
 
Segundo Fleury (apud Ricco, 2004), competência é definida como “um saber agir responsável e 
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades; que 
agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 
 
Na abordagem americana, a idéia de competência está atrelada às características individuais, 
enquanto que a abordagem européia normalmente se refere à competência como outputs. 
 
A primeira abordagem conceitua competência como um conjunto de habilidades humanas que 
justificam um alto grau de desempenho. Baseia-se na inteligência e personalidade das pessoas e se 
apresenta como uma característica interna. 
 
A segunda abordagem apresenta a idéia de que as competências devem ser focadas nas realizações. 
O foco não é no comportamento e no resultado que a pessoa produz e que tem valor para a 
organização, pois não há um padrão comum de comportamentos que determinem um bom 
desempenho. 
 
Existe uma abordagem mista que considera as duas abordagens anteriores, sendo competência a 
somatória do que se espera como resultado dos trabalhos e no estabelecimento do conjunto necessário 
de conhecimentos, habilidades e atitudes para oferecer esse padrão de resposta estabelecido. 
 
Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais podem 
ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos, nos quais as competências são 
entendidas como entrega da pessoa para a organização e são também apresentadas como um 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para a pessoa exercer o seu trabalho, 
conforme a figura abaixo. 
 
 
 
 
Fonte: Extraído e adaptado de Dutra, 2002, p.130. 
 
Dentre as abordagens citadas por Dutra, salientaram-se duas. Aquela defendida na década de 90 por 
Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques, em que: 
 
Competência é, na verdade, colocar em prática o que sabemos em determinado contexto, contexto 
esse, geralmente, marcado pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de 
tempo e recursos etc. Portanto, podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando há 
competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes 
contextos. 
 
Portanto, a competência não é adquirida como algo acabado; ela deve ser mantida em constante 
construção e por isso configura-se como uma análise do processo de evolução do saber necessário ao 
trabalho e sugere uma postura diferente para o exame dos contextos de trabalho. 
 
Segundo Santos et al. (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de 
gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, colocar em prática aquilo que se 
sabe em um determinado contexto. 
 
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência 
não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Há competência 
apenas quando há competência de ação. É o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e querer 
fazer (atitude). 
 
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa : é o conhecimento aplicado que gera 
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. 
 
Iremos, então, adotar como definição de competência: 
 
CAPACIDADE DE TRANSFORMAR CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES EM 
RESULTADOS. 
 
Podemos utilizar como exemplo o seu processo de aprendizagem. Entenda aprendizagem como uma 
competência. 
 
 
 
 
 
Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente de 
modo a agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo, conforme figura 
abaixo. O indivíduo deve ser competente no sentido de atender às expectativas da organização e a 
organização deve valorizar essa competência. 
 
 
FLEURY, A., FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria 
brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
Antes de falarmos especificamente sobre as competências da liderança, abordaremos as competências 
organizacionais, de maneira geral, uma vez que cada organização possuirá competências específicas, 
de acordo com as suas estratégias e seu contexto. 
 
13.2 Competências organizacionais 
 
A alta administração das organizações precisa definir quais são as competências essenciais ao seu 
negócio. Como já foi dito, Hamel e Prahalad (1995) definem competência essencial como: 
 
“um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que 
geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais 
nas empresas são aquelas que atribuem Podem existir pessoas competentes em uma empresa 
incompetente, mas não pode haver uma empresa competente sem pessoas competentes. vantagem 
competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência”. 
 
Fleury e Fleury (2000) observam que: 
 
“para ser considerado uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um 
sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de 
recursos humanos.” 
 
Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização: 
 
 
 
1. Competênciassobre processos 
 
Os conhecimentos sobre o processo de trabalho; 
 
2. Competências técnicas 
 
Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; 
 
3. Competências sobre a organização 
 
Saber organizar os fluxos de trabalho; 
 
4. Competências de serviço 
 
Aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o 
consumidor final? 
 
5. Competências sociais 
 
Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três 
domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação. 
 
Portanto, as pessoas devem ter: competência técnica para exercer sua função; competência social 
para interagir com outras pessoas e competência de negócio para buscar os resultados empresariais 
pretendidos. 
 
A partir da definição das competências essenciais da organização, o objetivo é identificar as 
competências de cada área e identificar as competências individuais e das equipes de cada área. 
 
13.2.1 Competitividade e competências 
 
Segundo Soto (2002), a competitividade é uma questão de sobrevivência, é a forma de aprender e 
crescer para enfrentar o ambiente e os desafios com êxito, dentro de um processo de mudança, 
desenvolvimento e melhoria contínua. 
 
O autor faz uma distinção entre competitividade e competição. Competição seria estabelecer uma 
relação ganhaperde; já competitividade significa uma medida de satisfação do consumidor em um 
mercado globalizado. Portanto, competitividade é uma estratégia de sobrevivência de médio e longo 
prazo. A competitividade não implica uma luta entre as partes, pois seus principais valores estão em “o 
que fazer” para a consecução da produtividade e serviço visando à satisfação do cliente, da sociedade 
e da própria empresa. 
 
A empresa precisa definir em que precisa melhorar; sendo assim, a empresa deve ter como foco 
principal as oportunidades de melhoria. 
 
“Não se concentre na competição; concentre-se na sua incompetência”. 
 
Soto (2002) estabelece uma diferença entre três conceitos: Competência em si, competência diante 
dos outros e competitividade. 
 
• Competência em si – grau de preparação teórica, técnica e moral que constitui o perfil profissional 
particular de cada pessoa. 
 
• Competência diante dos outros é o exercício pelo qual a minha competência enfrenta outras 
competências em disputa por um mesmo benefício. 
 
• Competitividade – conjunto de condições ótimas derivadas da competência em si e da experiência 
ante os outros, para ter êxito na consecução dos objetivos. 
 
 
 
Segundo Ruano (2003), o entendimento da competência passa necessariamente pela dimensão 
estratégica (competências organizacionais) e pela dimensão individual (competências dos 
funcionários), que estão intimamente relacionadas. Organizações não vivem sem a expertise das 
pessoas e as pessoas, por sua vez, sem as da organização. A agregação de valor dos indivíduos é a 
sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter 
vantagens competitivas ao longo do tempo. 
 
13.3 Competência, liderança e o ambiente organizacional 
 
Falamos de competências organizacionais de uma forma geral, tendo em vista que as competências 
variam de organização para organização, bem como os requisitos de liderança também variam de 
acordo com a época e o modelo de gestão adotado pela organização. 
 
Os líderes têm uma importância vital na construção e desenvolvimento das competências requeridas, 
pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, transformando-
as em competências coletivas. 
 
Segundo Quinn et al. (2003), os líderes desempenham muitas vezes papéis antagônicos nas 
organizações. Para estabelecer os papéis dos líderes, os autores tomaram como base quatro grandes 
modelos de gestão (metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas abertos), 
entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os anteriores. 
 
Para que você possa ter um melhor entendimento sobre os papéis dos líderes nos diversos modelos, 
os modelos de gestão serão apresentados a seguir, bem como a análise desses modelos feita pelos 
autores citados. 
 
13.3.1 Modelo de metas racionais e modelo de processos internos (1900 – 1925) 
 
Características da época: 
 
• Período de riqueza de recursos e mão-de-obra barata. 
• A era do carvão converteu-se em era do petróleo. 
• Predomínio do darwinismo social – “sobrevivência do mais apto”. 
• Ascensão de grandes líderes individuais na indústria – Henry Ford – aplicação dos princípios 
Tayloristas. 
 
13.3.1.1 Modelo das metas racionais 
 
Critérios de eficácia – produtividade e lucro. 
 
Crença - Direção clara acarreta resultados produtivos. 
 
Decisões motivadas por considerações quanto ao “lucro líquido”. 
 
Se um empregado há 20 anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de eficiência, a medida 
correta é substituí-lo por alguém capaz de produzir com 100% de eficiência. 
 
Valor – realização e maximização do lucro. 
 
Função do gerente – Diretor decisivo e um produtor pragmático. 
 
13.3.1.2 Modelo dos processos internos 
 
Critérios de eficácia – estabilidade e continuidade. 
 
Modelo complementar ao de metas racionais. 
 
Crença de que a rotinização promove estabilidade. 
 
Ênfase em processos como a definição de responsabilidades, mensuração, documentação e registros. 
 
 
 
Decisões movidas por regras, estruturas e tradições existentes. 
 
Se a eficiência de um empregado cai, aumenta-se o controle por meio da aplicação de diversas políticas 
e procedimentos. 
 
Valor – eficiência do fluxo de trabalho. 
 
Função do gerente – Monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável. 
 
13.3.2 Modelo das relações humanas (1926– 1950) 
 
Características da época: 
 
• Quebra do mercado de ações em 1929 e a Segunda Guerra Mundial. 
 
• A economia iria prosperar, ruir, recuperar-se. Avanços tecnológicos. 
 
• O modelo de metas racionais ainda florescia e passou a ser articulado com o modelo de processos 
internos através de Fayol e Weber. 
 
• Força sindical – ênfase em bens de consumo – Sensação de prosperidade. 
 
• Operários não aceitam mais obedecer sem questionar. 
 
• Importância da organização informal e dos relacionamentos para a melhoria do desempenho – 
Chester Barnard, Elton Mayo. 
 
Crença de que o envolvimento resulta em compromisso. 
 
Ênfase central no compromisso, coesão e moral. 
 
Decisões movidas pelo envolvimento de todos. 
 
Se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma postura desenvolvimentista e 
examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. 
 
Valor – participação, resolução de conflito e construção de consenso. 
 
Função do gerente – Mentor empático facilitador centrado em processos. 
 
13.3.3 Modelo de sistemas abertos (1951– 1975) 
 
Características da época: 
 
• Inicia-se com os Estados Unidos, líder inquestionável do mundo capitalista, e termina com a 
preponderância americana ameaçada. 
 
• A economia abalada pela estagnação e pelo gigantesco déficit público. Japão avança sobre os setores 
da economia. Afastamento de uma economia de produto para uma economia de serviços. 
 
• Forte avanço tecnológico. 
 
• Trabalhadores passam a preocupar-se não só com o dinheiro e recreação mas com realização 
pessoal. Entrada das mulheres no mercado de trabalho. 
 
• Incorporação nas agendas trabalhistas de itens sociais e políticos. 
 
• Organizações tornaram-se intensivas em conhecimento, como necessidade de compreender e 
administrar mudanças. 
 
 
 
Critérios de eficácia – adaptabilidade e apoio externo. 
 
Crença de que a adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos 
externos. 
 
Ênfase central na flexibilidade e capacidade de resposta. 
 
Processos fundamentais: adaptação política, resolução criativa de problemas, a inovação e o 
gerenciamento da mudança. 
 
Se a eficiência de um empregado cai, pode ser entendida como fruto de longos períodos de trabalho,sobrecarga de estresse. 
 
Valor – participação, resolução de conflito e construção de consenso. 
 
Função do gerente – Inovador criativo e negociador dotado de substancial astúcia política. 
 
13.3.4 Emergência de premissas inclusivas (1976– Hoje) 
 
Características da época: 
 
• Década de 80 foi marcada por enxugamento de pessoal, foco em qualidade, a segurança no emprego 
cada vez mais presente nas negociações trabalhistas, aquisições, fusões, estresse, entre outros. 
 
• O problema maior consistia na necessidade de se atingir a eficácia organizacional em um ambiente 
altamente competitivo e cada vez mais dinâmico. 
 
• Nenhum dos quatro modelos responde satisfatoriamente a essa necessidade. 
 
• Fazia-se necessário incorporar premissas inclusivas, para os casos em que comportamentos 
contraditórios fossem necessários ao mesmo tempo. 
 
Por volta de 1990 ficou claro que um único modelo não seria suficiente para orientar os gerentes e que 
seria preciso enxergar os quatro modelos como elementos de uma matriz maior. Segundo Quin et al., 
os modelos possuem uma inter-relação conforme figura abaixo: 
 
 
Fonte: QUINN, R.E. et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro, Campus, 
2003. 
 
Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco interno 
em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem foco externo. 
 
Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade, enquanto os 
modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle. 
 
 
 
Os autores, por entenderem que as organizações devam ser adaptáveis e flexíveis, mas que, também, 
sejam estáveis e controladas, portanto tenham foco interno e também externo, não consideram os 
modelos mutuamente excludentes. 
 
Quinn et al. (2003) acreditam que cada modelo aponta para os benefícios de estratégias diferentes e 
até contrárias e que se deve ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de escolha e 
eficácia se forem resolvidos três desafios: 
 
• Apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos; 
 
• Adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo; 
 
• Integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos modelos às situações gerenciais 
encontradas. 
 
13.4 Resumo 
 
Com o aumento do número de organizações e, conseqüentemente, o aumento da competitividade, as 
máquinas não serão as que irão definir a organização mais competitiva, pois os concorrentes também 
as possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que possuir os melhores profissionais, 
pois são as pessoas e não as máquinas que possuem a capacidade de gerar e buscar informações, 
antecipar-se às necessidades, decidir, criar, inovar, aprender e liderar. Portanto, é a soma de talentos, 
da eficácia do sistema gerencial, do caráter de relacionamento com os clientes, enfim, é a soma de 
todo o conhecimento existente na organização e que pode ser usado como vantagem competitiva e 
para isso, as pessoas precisam desenvolver competências que permitam atender às novas demandas. 
 
13.5 Referências bibliográficas 
 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 
2002. 
 
FLEURY, A., FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça 
caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
HAMEL,G., PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do 
seu setor e criar os mercados de amanhã. 10.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 377p. 
 
QUINN, R.E.e outros. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
 
RICCO, Maria Filomena Fontes. Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os 
estilos de mobilização dos gestores brasileiros. 2004. 168f. Tese doutoramento, Universidade de São 
Paulo, p. 60-82, 2004. Disponível em http://www.teses.usp.br/teses 
 
RUANO, Alessandra M. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão 
estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
 
SANTOS, A . R. (org). Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: 
Champagnat, 2001. 
 
ZARIFIAN, P. A gestão da e pela competência. In: Seminário educação profissional, trabalho e 
competências. Rio de Janeiro: Centro Internacional para a educação, trabalho e transferência de 
tecnologias, 1996. 
 
 
Módulo XIV Atividade a ser desenvolvida 
 
Tendo em vista que competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, 
quais são os seus pontos fortes? O que precisa desenvolver? Baseado no exemplo de aprendizagem 
tratado neste módulo, no qual estão listados os conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
http://www.teses.usp.br/teses
 
 
necessárias para a aprendizagem, verifique seus pontos fortes e principalmente as suas oportunidades 
de melhoria e faça um plano de desenvolvimento pessoal. 
 
 
Módulo XV - COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA 
 
Os líderes têm uma importância vital na construção e desenvolvimento das competências requeridas, 
pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, transformando-
as em competências coletivas. 
 
15.1 Os oito papéis e as competências do líder segundo Robert Quin et al. 
 
Conforme foi visto no módulo anterior, o modelo apresentado por Quinn et al. (2003) define oito papéis 
da liderança e estes papéis se aplicam tanto a supervisores de primeiro escalão quanto a gerentes de 
nível executivo. Elas são descrições genéricas de comportamentos gerenciais que não estão 
necessariamente ligados a um nível específico da hierarquia administrativa. A figura abaixo apresenta 
os oito papéis das lideranças. 
 
 
Fonte: QUINN, R.E.e outros. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
 
1. Como diretor espera-se que o líder: 
 
• Explicite expectativas por meio de processos, planejamento e delimitação de metas; 
 
• Seja deflagrador decisivo – defina problemas, selecione alternativas, estabeleça objetivos, defina 
papéis e tarefas, gere regras e políticas e forneça instruções. 
 
Geralmente são altamente competitivos, capazes de tomar decisões com rapidez e de expor suas 
expectativas com limpidez. 
 
2. Como produtor espera-se que o líder: 
 
• Seja orientado para a tarefa, mantenha o foco no trabalho e exiba um alto grau de interesse, motivação 
e energia; 
 
• Aceite responsabilidades, realize tarefas e sustente uma elevada produtividade pessoal – o que 
costuma envolver a motivação dos membros da equipe de modo a aumentar a produção e atingir as 
metas estabelecidas. 
 
3. Como monitor espera-se que o líder: 
 
• Saiba o que se passa em sua unidade; 
 
• Determine se as pessoas estão cumprindo as regras; 
 
• Verifique se o setor está fazendo a sua parte. 
 
 
 
4. Como coordenador espera-se que o líder: 
 
• Dê sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema; 
 
• Seja digno de confiança e crédito; 
 
• Facilite os trabalhos, como: agendamento, organização e coordenação dos esforços da equipe, 
enfrentamento de crises e resolução de dificuldades de ordem tecnológica, logística e doméstica. 
 
5. Como facilitador espera-se que o líder: 
 
• Fomente os esforços coletivos; 
 
• Promova a coesão e o trabalho em equipe; 
 
• Administre conflitos interpessoais. 
 
Nesse papel, o líder é orientado para processos. Os comportamentos esperados incluem: intervenção 
em disputas interpessoais, uso de técnicas de resolução de conflitos, reforço da coesão e do moral 
coletivo, obtenção de colaboração e ajuda na solução de problemas. 
 
6. Como mentor espera-se que o líder: 
 
• Escute e apóie reivindicações legítimas; 
• Transmita apreciação e distribua elogios e reconhecimentos. 
 
Nesse papel, o líder é orientado para as pessoas. O líder contribui para o aprimoramento de 
competências, proporciona oportunidades de treinamento e planeja o desenvolvimento individualdos 
funcionários. 
 
7. Como inovador espera-se que o líder: 
 
• Facilite a adaptação e a mudança; 
• Esteja atento ao ambiente em transformação, identificando tendências significativas; 
• Conceitue e projete mudanças necessárias; 
• Tolere as incertezas e riscos. 
 
Nesse papel, o líder baseia-se na indução, em idéias e insights intuitivos. Espera-se que seja sonhador, 
inteligente, criativo, capaz de enxergar longe, vislumbrar inovações e convencer os demais de que são 
necessárias. 
 
8. Como negociador espera-se que o líder: 
 
• Sustente a legitimidade exterior; 
• Obtenha recursos externos. 
 
Nesse papel o líder deve ter astúcia política, capacidade de persuasão, influência e poder. Serve como 
intermediário e porta-voz da empresa. 
 
É preciso salientar que as responsabilidades gerenciais dependem do nível hierárquico em que se 
situam, ou seja, tarefas e atribuições de um cargo de supervisor provavelmente serão inteiramente 
diferentes daquelas de um alto gerente cumprindo o mesmo papel (ex.: papel de negociador). Em 
alguns casos, embora algumas tarefas e atribuições variem conforme o nível hierárquico, algumas 
competências necessárias para a realização dos papéis continuam as mesmas, como por exemplo: 
todos os gerentes necessitam de boas habilidades interpessoais. 
 
Os oito papéis irão ajudar na organização das idéias do que se espera de quem ocupa um cargo de 
liderança. Vários especialistas do campo de gestão tiveram como missão identificar as competências 
mais importantes em cada um dos oito papéis, conforme quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
Os líderes precisam adquirir diferentes competências em diferentes patamares da organização. À 
medida que são promovidos, precisam identificar que competências de papel devem se manter, que 
novos comportamentos precisam aprender e quais deverão desaparecer. 
 
Apesar de chegar a essa lista de competências, elas não são estáticas, ao contrário, são dinâmicas. O 
que é uma competência para uma empresa hoje poderá não ser amanhã, conforme suas definições 
estratégicas mudem. 
 
Os líderes precisam investir no desenvolvimento de novas competências e no aprendizado das 
pessoas, criando um contexto capacitante, entendendo que as pessoas são definitivamente o 
diferencial competitivo de uma organização. 
 
15.2 A teoria dos baldes de George Klemp 
 
Com base não na teoria, mas nos critérios que as empresas estão adotando para julgar os líderes 
atuais e potenciais, Klemp Jr (1999), através da Cambria Consulting, estudou, em 1997 e 1998, cerca 
de 62 (sessenta e dois) modelos de competências de liderança de grandes empresas mundiais, 
buscando apontar as práticas e os atributos pessoais mais desejáveis em um líder. 
 
Klemp diferencia dois tipos de competências: práticas e atributos. 
 
“Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades necessárias para exercer a 
função. As práticas estão relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter 
resultados”. 
 
Segundo Ulrick, os atributos de liderança se classificam em três categorias amplas: 
 
• Como os líderes SÃO – valores, motivos, traços pessoais, caráter. 
• O que os líderes SABEM – habilidades, capacidades. 
• O que os líderes FAZEM – comportamentos, hábitos, estilos. 
 
Os atributos que os líderes precisam para ser, saber e fazer também se agrupam em quatro categorias: 
 
 
 
• definição da trajetória (visão, clientes e futuro); 
• mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do 
poder); 
• desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento da 
mudança); 
• demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança). 
 
Existe uma relação muito estreita entre esses dois tipos de competências de liderança. As práticas 
dependem dos atributos. Segundo Klemp, não é possível “tomar decisões duras” (prática) sem um alto 
grau de “autoconfiança” (atributo). 
 
Embora possuir os atributos necessários não garanta os comportamentos (prática) necessários, 
aumenta muito a probabilidade de os comportamentos necessários virem a se repetir. Por outro lado, 
“nem todos os atributos de liderança possíveis são necessários para a eficácia do líder”. 
 
Ao analisar o conteúdo de 60 modelos de competência, foram revelados 30 atributos e 30 práticas, 
dentre as quais as 19 principais são apresentadas no quadro abaixo: 
 
 
Quadro Competências de Liderança mais citadas Fonte: Extraído de Klemp Jr, 1999. 
 
Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificadas nessas categorias. O processo de 
codificação revelou três tipos de modelos de competências de liderança: o modelo concentrado em 
atributos (8% das empresas pesquisadas); o modelo concentrado em práticas (27%) e o modelo misto 
(65% das empresas pesquisadas). 
 
Mais uma vez, seria importante ressaltar que, além de ter as qualidades certas, os líderes precisam 
fazer as coisas certas. 
 
A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, se são 
práticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um número maior de 
competências dos que os modelos baseados em práticas. Os modelos de base atual são de dois tipos: 
 
• Abrangentes – Contêm longas listas de competências que podem ser usadas para várias aplicações. 
 
 
 
• Seletivos – concentram-se em poucas competências de grande impacto. Partem do princípio de que 
existem competências básicas ou mínimas, mas preferem se concentrar nas competências que 
diferenciam os líderes “de destaque” dos líderes “comuns”. 
 
Com base no identificado, Klemp identificou nove “metacompetências”, chamado de “Modelo de nove 
baldes”, dividido em cinco “baldes” ou compartimentos de atributos de liderança e quatro “baldes” ou 
compartimentos de práticas de liderança. 
 
“Baldes” ou compartimentos de atributos de liderança 
 
Balde 1 “QI” (capacidade mental) – A liderança eficaz exige um alto grau de inteligência para gerenciar 
as complexidades inerentes a um papel executivo. Por exemplo: capacidade de compreender 
conceitos, capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos 
em situações ambíguas ou novas. 
 
Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais? Aplicáveis a todos 
os líderes e a todas as situações? Quantas competências deve ter um modelo de liderança? 
 
Balde 2 “IE” (inteligência emocional) – Percepção das próprias emoções, pontos fortes e fracos; 
percebem o outro, sendo capazes de entender a reação de outras pessoas, têm contato com o moral 
e o ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e política entre as pessoas em toda 
a organização. 
 
Balde 3 “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – Um bom know-how da área de 
atuação e uma ampla visão de como operar o negócio são aspectos imprescindíveis. Conhecimentos 
de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais são fundamentais. 
 
Balde 4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) – Líderes eficientes são curiosos e ávidos de 
conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender. Eles possuem mente flexível e estão 
sempre dispostos a levar em consideração pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como 
oportunidade de aprendizagem. 
 
Balde 5 “Ego” (ego saudável) – São autoconfiantes e decididos. Seu ego tem que ser saudável a ponto 
de admitir quando estão errados e se cercarem de pessoas capazes sem se sentirem ameaçados. Este 
é o fundamento para a ação com integridade, honestidade e ética. 
 
“Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança 
 
Balde 6 “Dizer” (dar a direção) – Os líderes devem estabelecer a direção a ser seguida, concentrar-se 
em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade 
às outras pessoas. 
 
Balde 7 “Vender” (influenciar pessoas) – Os líderes são mestres em influenciar pessoas. Trabalham 
canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguemum 
ambiente de alto desempenho e comunicam-se de forma habilidosa e freqüente. 
 
Balde 8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam) – Significa que os líderes devam impulsionar 
mudanças, correr riscos, buscar melhorias mesmo nas operações mais bem administradas e agir de 
forma decisiva ao invés de deixar que as circunstâncias e os acontecimentos orientem o seu 
comportamento. 
 
Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos) – Os líderes devem compreender a importância 
de manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Relacionamentos em vários níveis, tanto 
fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores, funcionários). 
 
Algumas considerações quanto ao uso de modelos de competências de liderança: 
 
 
 
• Sejam suas competências definidas como atributos ou práticas, não deixe que ultrapassem dez. Se 
estiver considerando uma abordagem ampla, concentre-se nas competências que têm mais impacto 
sobre o desempenho organizacional; 
 
• Selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme as práticas. Recorra às cinco 
metacompetências de atributos para identificar pessoas com potencial de liderança e avalie os líderes 
atuais pelas quatro metacompetências de práticas; 
 
• Reveja as competências de tempos em tempos – à medida que as condições do negócio e as 
exigências mudam, faz sentido reexaminar e reorientar as competências; 
 
• Os atributos são ingredientes necessários para uma liderança eficaz, mas sua presença não garante 
um bom líder. Os pontos cruciais são os comportamentos – as práticas de liderança – que transformam 
capacidades em ação. 
 
O poder dos atributos está na capacidade de prever o potencial de liderança, enquanto o poder das 
práticas está na definição daquilo que os líderes eficazes realmente fazem. 
 
15.3 Resumo 
 
Neste módulo vimos que os líderes precisam adquirir diferentes competências em diferentes patamares 
da organização e que as competências não são estáticas e sim dinâmicas. Cada empresa deverá definir 
as suas competências e aos líderes cabe buscar o aprendizado contínuo e estimulá-lo em sua equipe. 
No modelo de baldes de Klemp vimos que existem competências que são atributos de liderança e 
outras são práticas. Considerando a definição de competência como a capacidade de transformar 
conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados, os atributos são necessários mas devem garantir 
a prática, ou seja, o resultado. 
 
15.4 Referências bibliográficas 
 
KLEMP JR., George O. Competências de liderança. HSM Management. São Paulo, v. 3, n. 17, p.132-
140, nov-dez. 1999. 
 
QUINN, R.E.e outros. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
 
 
Módulo XVI - Atividade a ser desenvolvida 
 
Uma das competências que aparece nos dois modelos (Quinn e Klemp) é a compreensão de si e dos 
outros. Portanto, desenvolva a atividade proposta. 
 
Exercício extraído de: QUINN, R.E.e outros. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de 
Janeiro: Campus, 2003. 
 
Responda às questões 1 a, 1b e 1c, uma de cada vez. Quando tiver começado a responder a 1b e 
1c, não volte para modifi car nenhuma de suas respostas anteriores. 
 
1. (a) Escreva 10 ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem você é hoje. Por exemplo, 
alguns substantivos que talvez o descrevam podem ser fi lho/fi lha, estudante, gerente, músico e 
assim por diante. Alguns dos adjetivos podem ser aventureiro, introvertido, organizado etc. Pense no 
maior número possível de adjetivos e substantivos. 
 
(b) Agora escreva dez ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem você era entre cinco e 
dez anos atrás. Também aqui, escreva todas as idéias que ocorrerem. 
 
(c ) Agora escreva dez ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem você espera ser daqui 
a cinco ou dez anos. Também aqui, escreva todas as idéias que ocorrerem. 
 
2. Observe que itens permaneceram constantes ao longo da sua vida, quais deles mudaram de cinco 
a dez anos para cá, e quais você espera mudar dentro dos próximos cinco ou dez anos. 
 
 
 
Interpretação e questão para discussão: 
 
Âncoras servem para manter a estabilidade dos barcos, ao passo que a função dos remos é impeli-
los para frente. Todos nós possuímos algumas características pessoais que permanecem constantes 
ao longo do tempo, e outras que mudam. As primeiras contribuem para a nossa estabilidade, as 
segundas possibilitam nosso desenvolvimento. 
 
1. Como as suas âncoras o têm ajudado? Houve alguma âncora que o impediu de realizar 
transformações importantes? 
 
2. Como as diversas situações da sua vida o estimularam a efetuar mudanças? 
 
3. Como você pode aproveitar as suas características atuais para conseguir operar as mudanças que 
espera observar em si próprio dentro dos próximos cinco a dez anos? 
 
 
Módulo XVII - ALTA ADMINISTRAÇÃO 
 
Até aqui abordamos as competências de liderança que podem ser aplicadas em qualquer nível de 
liderança em uma organização. No entanto, é preciso analisar mais cuidadosamente o que compete 
aos dirigentes da organização. 
 
 O QUE COMPETE À ALTA ADMINISTRAÇÃO 
 
A alta administração é composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes-chave, que são 
responsáveis pela formulação e implementação de estratégias da organização. Segundo Hitt (2002) a 
qualidade das decisões estratégicas tomadas pela equipe da alta administração afeta a capacidade 
da organização de inovar e se envolver numa mudança estratégica efetiva. 
 
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (2006), existem alguns fundamentos que orientam 
diretamente o papel da alta administração, quando da defi nição das práticas de gestão a serem 
empreendidas pela organização. Portanto compete à alta administração possuir: 
 
17.1 Visão sistêmica 
 
Forma de entender a organização como sendo um sistema integrado, inclusive à sociedade, no qual 
o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização, mas suas partes 
interessadas. 
 
Como este conceito é colocado em prática 
 
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos, interdependentes e 
inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, 
positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. 
 
Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de 
complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porém, a 
tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização 
devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações. 
 
A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel no todo, as inter-
relações entre os elementos que compõem a organização, bem como a importância da integração 
desta com o mundo externo. 
 
Inclui a focalização de toda a organização na estratégia, o que signifi ca monitorar e gerenciar o 
desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, das 
necessidades de todas as partes interessadas. 
 
 
 
Portanto, à liderança compete o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis que infl uenciam a 
organização direta ou indiretamente, a fi m de extrair as informações adequadas para orientar o 
processo decisório da organização. 
 
17.2 Liderança e constância de propósitos 
 
Comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização e a capacidade de 
construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e 
duradouro. 
 
Como este conceito é colocado em prática 
 
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito na 
organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a todos. Por meio de seu 
comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento, comunicação e análise, a alta 
direção estimula as pessoas à busca da excelência. Seu papel inclui a criação de um ambienteapropriado a autonomia, melhoria, inovação, agilidade e aprendizado. 
 
A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfi l adequado, 
capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes. 
 
Ao lado do exercício pessoal da liderança, a organização precisa desenvolver um sistema capaz de 
manter o engajamento das pessoas na causa da organização. Critérios e procedimentos devem ser 
defi nidos para orientar a tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da organização. 
 
A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no 
relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o engajamento e o 
consentimento geral para concretizar a visão da organização. 
 
17.3 Visão 
 
A visão compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. A 
ideologia central defi ne o que cada organização defende e o porquê da sua existência . O futuro é o 
que a organização aspira se tornar, o que espera alcançar e criar, tudo que requer mudanças signifi 
cativas e progresso a ser atingido. A função da visão é criar o futuro e não prevê-lo. 
 
17.3.1 Ideologia central – missão e valores básicos 
 
A ideologia central defi ne o caráter permanente de uma organização – é o que permite saber o que a 
organização é. O conceito de visão incorpora a ideologia central, que, por sua vez, compõe-se de 
duas partes: valores básicos e missão (fi nalidade básica). 
 
17.3.1.1 Missão – fi nalidade básica 
 
A missão de uma organização é a fi nalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização. 
 
Algumas organizações chamam a isso de declaração de propósito ou a razão central pela qual estão 
no negócio. Uma boa declaração da missão exigirá liderança e que ela seja externamente focalizada, 
com os clientes em mente, e servirá como um motivador para ser ou fazer. 
 
A fi nalidade básica deve refl etir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na 
organização. Não é uma simples descrição do produto ou dos clientes-alvo. A fi nalidade não deve 
ser confundida com metas ou estratégias comerciais. O principal papel da fi nalidade básica é orientar 
e inspirar. 
 
As empresas precisam compreender claramente sua fi nalidade para dar signifi cado ao trabalho e, 
assim, atrair, motivar e reter funcionários de peso. 
 
Características desejáveis na Missão 
 
 
 
• Deve ter ampla divulgação, sendo de completa compreensão por todos os empregados da 
organização. 
 
• Não deve ser muito específi ca, devendo ser ampla o sufi ciente para permitir o crescimento criativo 
da 
 
Organização, embora defi nindo o que a organização é e o que ela aspira ser. 
 
17.3.1.2 Valores básicos 
 
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um 
pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores têm valor e importância 
intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. 
 
Uma empresa decide quais são os seus valores independentemente do ambiente, de necessidades 
competitivas ou de modismos gerenciais. Não existem valores básicos corretos e eles não precisam 
agradar ou ser humanitários. O importante é que sejam defi nidos dentro do que é verdadeiramente 
importante para a organização. Eles devem resistir ao teste do tempo. 
 
Portanto, é importante que para cada valor estabelecido, sempre se faça a seguinte pergunta: se as 
circunstâncias mudarem e a organização passar a ter uma desvantagem por abraçar esse valor, 
mesmo assim continuaríamos a defendê-lo? 
 
Não devemos perguntar em quais valores básicos devemos acreditar e sim em quais acreditamos. 
 
 
Módulo XVIII - Visão de futuro 
 
Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e longo prazo, visando ao 
crescimento sustentado e ao aumento da probabilidade de êxito no alcance do desempenho desejado 
para a organização. 
 
Qual é a diferença entre uma visão e uma missão para uma organização? Ou qual o propósito da 
organização? Por visão queremos dizer uma idéia de como a organização fi cará daqui a 5 ou 10 
anos. 
 
A visão tem a dimensão de um estado futuro desejado para a organização; é fundamental 
caracterizá-la dentro de um espaço de tempo, que pode variar de 5 a 10 anos. 
 
Ela deve apresentar características desafi adoras, a fi m de promover o deslocamento da organização 
na direção defi nida e desejada. 
 
A visão serve dentro das organizações como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso 
das partes interessadas com o processo de melhoria contínua. 
 
“É uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder, ela 
serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito”. (Mintzberg, 2000) 
 
Como este conceito é colocado em prática 
 
A organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo sucesso 
sustentado e duradouro em suas atividades. 
 
O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados no presente, sem 
comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. 
 
Antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas necessidades dos 
clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos 
concorrentes e aos anseios da sociedade é essencial ao sucesso de uma organização. 
 
 
 
À alta administração compete a construção, o desenvolvimento e a disseminação de uma visão de 
futuro que se mostre consistente com as necessidades das várias partes interessadas e que promova 
desafi os que estimulem a busca contínua da excelência. 
 
18.1 Gestão baseada em fatos e dados 
 
Tomada de decisões, em todos os níveis da organização, apoiada na medição e análise do 
desempenho e considerando informações qualitativas internas e externas, incluindo os riscos identifi 
cados. 
 
Como este conceito é colocado em prática 
 
A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos e dados 
gerados em cada um de seus processos internos, assim como de competidores e outros referenciais. 
A análise dos fatos e dados se traduz em informações relacionadas a todos os aspectos importantes 
para a organização, ou seja, clientes, mercados, fi nanças, pessoas, fornecedores, produtos, 
processos, sociedade e comunidade. 
 
A organização retém o conhecimento adquirido por meio das informações, para que possa funcionar 
de maneira mais ágil e independente. 
 
Para que o processo de tomada de decisões seja efi caz e a introdução de melhorias e inovações 
seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao 
seu negócio e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas. 
 
Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualifi car suas decisões no dia-
a-dia, assim como aquelas relacionadas à estratégia, aumentando a probabilidade de êxito no 
alcance de seus objetivos. 
 
Portanto, compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos que 
possibilitem a diminuição dos riscos organizacionais e uma maior precisão no processo decisório 
dentro dos vários níveis organizacionais, desenvolvendo um ambiente mais seguro para o emprego 
das práticas organizacionais. 
 
18.2 Mobilização e comprometimento das pessoas 
 
Cabe à alta direção, após a defi nição da visão, valores e missão, a sua comunicação e disseminação 
bem como das diretrizes e estratégias da organização. E para isso será necessário identifi car canais 
e mecanismos que permitam não só a divulgação, mas, principalmente, a adesão ou o 
comprometimento das pessoas que trabalham na organização. 
 
Segundo o PNQ (2006): 
 
“é da competência da alta administração o desenvolvimento de um sistema de liderança capaz de 
promover as condições necessárias para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados ; 
para isto é fundamental o comprometimento pessoal dos membros da alta direção no 
estabelecimento,disseminação e atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a 
cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, bem como 
realizar análises críticas periódicas do desempenho global da organização, com a fi nalidade de 
orientar e reorientar as ações da organização”. 
 
As organizações que possuem uma fi losofi a clara e explícita, sintonia entre valores e o ambiente de 
negócio e valores conhecidos e compartilhados por todos, essas possuem uma cultura forte. Uma 
cultura forte de apoio à estratégia promove a identifi cação dos funcionários com a empresa, 
motivandoos a darem o melhor de si. O fundador ou líder tem um papel fundamental na criação de 
uma cultura forte, pois deverá estar comprometido em operar o negócio de acordo com o 
estabelecido, criar um ambiente propício à implementação das estratégias e gerar o bem-estar de 
todas as partes interessadas. 
 
 
 
Práticas éticas devem modelar o processo de tomada de decisão da organização e serem uma parte 
integrante da cultura organizacional. As organizações que estabelecem e mantêm práticas éticas têm 
mais probabilidade de obter competitividade estratégica e ganhar retornos acima da média. Em suas 
visões de longo prazo, os líderes estratégicos deverão incluir práticas éticas, bem como desenvolver 
e apoiar uma cultura na qual essas práticas sejam as normas comportamentais esperadas. 
 
Os líderes estratégicos devem desenvolver e utilizar efetivos controles organizacionais, pois eles 
ajudam a construir credibilidade, demonstrar o valor das estratégias para os acionistas, fornecer 
parâmetros para implementação de estratégias e possibilitar ações corretivas quando ajustes à 
implementação de estratégias se fi zerem necessários. Os líderes são responsáveis pelo 
desenvolvimento e efetivo uso de dois controles: o fi nanceiro e o estratégico. O controle fi nanceiro 
concentra-se em resultados fi nanceiros de curto prazo e o controle estratégico concentra-se no 
conteúdo das ações, encoraja a tomada de decisão que incorpore riscos moderados e aceitáveis. 
Para que se obtenham retornos positivos de longo prazo, faz-se necessário um equilíbrio entre os 
dois tipos de controle. 
 
Segundo Hitt (2002), por meio desses controles os líderes focalizam a atenção em questões 
estratégicas, apóiam uma cultura competitiva, fornecem direção para a utilização de suas 
competências essenciais na busca de oportunidades de mercado e constroem compromisso para o 
propósito estratégico. 
 
A equipe da LIDERANÇA, de posse destes conceitos, deve estabelecer os valores e as diretrizes da 
organização, praticálos e vivenciá-los, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na 
organização. Os líderes são os principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a 
satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização. Devem analisar 
criticamente o desempenho global desta e executar, sempre que necessário, as ações requeridas, 
consolidando o controle e o aprendizado organizacional. 
 
18.3 Resumo 
 
Este módulo teve como objetivo a compreensão da importância do papel da alta administração na 
defi nição dos rumos organizacionais, a partir da defi nição da visão de futuro, missão e valores da 
organização. Cabe ressaltar a importância da disseminação de tais valores e a mobilização de todos 
os envolvidos, bem como constância de propósitos e uma gestão baseada em fatos e dados. 
 
18.4 Referências bibliográfi cas 
 
FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte da 
gestão, a excelência de desempenho e aumento da competitividade. São Paulo: FPNQ, 2006. 
 
HITT, M. A. et al. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 
 
MINTZBERG, H. Safári de estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto 
Alegre: Bookman, 2000.