Tema 2 - O cotidiano do gestor

Prévia do material em texto

DESCRIÇÃO
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização,
Direção e Controle.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu
trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
MÓDULO 2
Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
MÓDULO 3
Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
MÓDULO 4
Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
INTRODUÇÃO
O QUE É PLANEJAR?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade,
é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os
contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para
onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Imagem: Shutterstock.com
PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO
COTIDIANO DE QUALQUER GESTOR,
INDEPENDENTEMENTE DA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.
Imagem: Shutterstock.com
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os
objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é
necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de
forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é
decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.
É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO
DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E PELA
CONCEPÇÃO DE PLANOS QUE INTEGRAM E
COORDENAM SUAS ATIVIDADES”.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão,
convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as
pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.
O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA
ALCANÇAR OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO
PROJETADO NO FUTURO.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?
 EXEMPLO
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem
será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo
esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para
alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou
estados futuros que precisamos atingir.
SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS
ISTO?”, AJUDAREMOS VOCÊ A RESPONDER:
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste
caminho.
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de
elevada competição, pois ajuda a:
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
Conquistar mercados.
Reter nossos clientes atuais.
Lidar com os fornecedores.
Atender às expectativas do governo.
Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
Notar as mudanças culturais da sociedade.
Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro
da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é
completamente incerto.
NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA
INCERTO QUANDO HÁ INSUFICIÊNCIA DE
INFORMAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO DA
CONCORRÊNCIA, DOS CONSUMIDORES, DOS
FORNECEDORES, FONTES DE FINANCIAMENTO E
OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES DO
AMBIENTE”.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências
de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a
confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as
vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS
ADVERSIDADES, MAS TAMBÉM COM AS FUTURAS
OPORTUNIDADES.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das
situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em
fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento sejam vistos
como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns
exemplos de como isso acontece em diferentes situações.
 EXEMPLO
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso
dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e
os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um
grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação
futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede,
deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações)
atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.
 DICA
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por
conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para
roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas
previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.
LA CASA DE PAPEL (2017)
Em La Casa de Papel, oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da Espanha
com o ambicioso plano de realizar o maior roubo da história e levar com eles mais de 2
bilhões de euros. Para isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de pessoas que
manteve como refém, além dos agentes da força de elite da polícia, que farão de tudo para
que a investida dos criminosos fracasse.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Foto: Shutterstock.com
TIPOS DE PLANOS
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção
do plano que seguiremos para alcançá-los
PLANO
Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que estipulam como os
objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e
quais atividades devem ser realizadas” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 134).
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.

CONSTRUÇÃO DO PLANO
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda
que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e
horizonte temporal.
Imagem: Shutterstock.com
Vejamos esses aspectos com mais detalhes:
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em
escala de subordinação umas em relação às outras.
Imagem: Shutterstock.com
NÍVEL ESTRATÉGICO
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-
se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamentode
todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por
novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No
entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano
estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo. Dessa forma,
ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
NÍVEL TÁTICO
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes
responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes
de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para
melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo.
Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem
percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que,
claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente
comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
NÍVEL OPERACIONAL
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do
plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por
gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de
recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a
escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a
tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como
os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até
diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser
desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam
direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos de
acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem
por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam
horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.
O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS E SERVE DE BASE PARA
DESENCADEAR AS ATIVIDADES DE ORGANIZAÇÃO,
DIREÇÃO E CONTROLE. UM ERRO NESTA FASE INICIAL
DO PROCESSO PODE COMPROMETER O ALCANCE DE
TODOS OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou
Organização sem se planejar?
 ATENÇÃO
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o
tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para
que ele cumpra sua função.
VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?
1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, visão e
dos valores organizacionais.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Imagem: Shutterstock.com
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou
rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos
esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em
consideração algumas características. São elas:
ESPECIFICIDADE
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais
detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.
MENSURABILIDADE
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de
avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o
volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir,
concorda?
TEMPORALIDADE
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim,
o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
RELEVÂNCIA
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização,
não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a
produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses objetivos
indicam caminhos distintos a seguir.
REALIZAÇÃO
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao
contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm
completa noção de que jamais conseguirão.
Imagem: Shutterstock.com
2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E
EXTERNO
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para
mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas
(ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta,
regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão
enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e
reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise.
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais,
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores,
consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
Imagem: Shutterstock.com
ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua
estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais),
modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e
cultura da Organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.
Imagem: Shutterstock.com
No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.
Imagem: Shutterstock.com
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente
altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje
compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas
internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de
relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A
Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas
Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas?
Háum termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para
analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou
racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.
Foto: Shutterstock.com
 EXEMPLO
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio
brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de
mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o
surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de
consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua
falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.
3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR
AS AÇÕES
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o
momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como
fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das
ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto
prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
Foto: Shutterstock.com
 5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).
VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o
compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para
garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua
responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante
maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da
Organização.
4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você
precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos
estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade,
convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são
listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e
alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores
envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização.
Imagem: Shutterstock.com
ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS PERMITIRÁ
A VOCÊ, GESTOR, MELHORES RESULTADOS.
MISSÃO
Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros
para a sociedade.
Exemplos de Missão:
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países em que está presente.
Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes
as melhores marcas, produtos e serviços.
VISÃO
Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de
tempo.
Exemplos de visão:
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos
seus públicos de interesse.
Unir as pessoas por um mundo melhor.
SWOT
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2010).
VALORES
Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que direcionam as ações e o
processo decisório das lideranças, bem como o comportamento das pessoas que nela
trabalham.
Como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a execução
de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na
consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos
observáveis no dia a dia do trabalho.
Veja, abaixo, por exemplo, o conjunto de valores de Natura e reflita sobre como eles fazem
parte da sua história e da cultura organizacional, seja na seleção dos produtos que a
empresa vende, em suas campanhas de marketing ou ainda nos projetos que a empresa
apoia nas comunidades do entorno:
Valorização das pessoas
Responsabilidade socioambiental
Diversidade
Diálogo aberto
Inovação
Transparência
Ética
TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos
pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de
decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da
Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua
base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único
ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se
estão contribuindo para o sucesso da Organização?
 DICA
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como
seus gestores atuam.
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de
gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões
de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
“O CHEFE ESPIÃO”
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário
qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality”
inglês “Undercover Boss”.
Foto: Shutterstock.com
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
“SHARK TANK BRASIL”
O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do
negócio ao investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para
colaborar com a empresa.
Foto: Shutterstock.com
“O SÓCIO”
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O Sócio”. Nele, o
empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades
e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e pessoas.
Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende
cupcakes customizados, em Nova York.
O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos, sobretudo
aqueles que envolvem as etapas de Planejamento do negócio: o ambiente da loja não foi
planejado adequadamente, não há previsão de vendas de produtos ou de compras de
matéria-prima, a precificação dos bolinhos está incorreta, há muito desperdício e as vendas
estão em queda, piorando o endividamento da empresa.
Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em abrir
uma filial! Isso mesmo! Mais uma empresa no meio deste caos administrativo.
Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria
fazer para começar mais um empreendimento. Perguntamos a você: quais são as chances
disso dar certo? Isso mesmo: quase nulas. Contarcom a sorte não é uma aposta acertada
quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejamento bem feito pode ajudar na
tomada de decisões mais acertadas.
Foto: Shutterstock.com
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO, POIS
SABE QUE ELE:
I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE
PRIORIDADE.
II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA.
III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.
ESTÃO CORRETOS:
A) Os itens I e II.
B) Os itens II e III.
C) Os itens I e III.
D) Os itens I, II e III.
2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA EQUIPE
PARA ANALISAR AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO E
IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E FRACOS EXISTENTES NA
ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO
CORRETAMENTE PELA EQUIPE QUE:
A) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
B) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as
organizações do setor, é considerada um ponto fraco.
C) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
D) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto
forte.
GABARITO
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Estão corretos:
A alternativa "C " está correta.
As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu
planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as
oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor
o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso,
ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claras as suas
prioridades.
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais
tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na
organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que:
A alternativa "D " está correta.
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da organização.
Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência
dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No
ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente
externo permite a identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e
econômicos. Categorizamos estes fatores em oportunidades e ameaças.
MÓDULO 2
 Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
INTRODUÇÃO
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e
estabelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as
empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a
produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder,
poucos decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à
realidade na qual vivemos hoje?
Foto: Shutterstock.com
NENHUM DOS PROCESSOS DE GESTÃO SOFREU
TAMANHA TRANSFORMAÇÃO COMO A FUNÇÃO
ORGANIZAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS.
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a
perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando
por reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que
envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos
os resultados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
ELEMENTOS DO PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de
Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:
Imagem: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja,
como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em
uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.
MAS O QUE É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de
organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a
compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Imagem: SOBRAL; PECI (2008)
 EXEMPLO
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em
cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
Foto: Shutterstock.com
Foto: Shutterstock.com
Foto: Shutterstock.com
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da
estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante
atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o
tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.
Imagem: Shutterstock.com
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza
essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se
perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de
manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os Informais,
que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas
presentes em seu dia a dia.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes
do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as
atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por
desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de
organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a
forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
cargos que as compõem.
INFORMAIS
O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas,
é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, carismática, que faz com
que os outros acreditem e admirem suas ideias. Tem relação direta com a devoção pessoal.
Retomando o exemplo da série La casa de papel, você se lembrará da personagem Nairobi,
que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo que comandou o assalto milionário
à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os demais membros.
E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha?
MAS COMO DEFINI-LA DE FORMA CORRETA?
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que
atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).
6 PERGUNTAS
QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA
Foto: Shutterstock.com
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa
compreendê-los melhor:
ESPECIALIZAÇÃO
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta
informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os
programas de treinamento.
A especializaçãoé o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser
aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI,
2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante maior
produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e compreensão da
Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos
níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades na
Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase
todas as Organizações.
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os
departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas).
Outros modelos de departamentalização – produto, território, processo e clientes – também têm
espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:
CADEIA DE COMANDO
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância
cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos
de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel
gerencial se tornou diferente e os sistemas de Controle foram modificados.
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na
unidade de comando.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por gestor:
Foto: Shutterstock.com
Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta
consideravelmente. Veja:
Foto: Shutterstock.com
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI;
2008):
Complexidade do trabalho.
Competência.
Experiência.
Motivação dos gestores e subordinados.
Sofisticação dos sistemas de informação.
Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que
algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que
prejudicou o bom andamento das atividades.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e estratégicos,
maior é a centralização do poder.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo
próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos.
Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os empregados
sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.
Foto: Shutterstock.com
FORMALIZAÇÃO
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e
o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado
por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças
significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir.
Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas.
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou
resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma
linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o
grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos
atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade
para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de
formalização.
DESCENTRALIZADOS
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir
autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos
inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
AUTORIDADE
A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na
execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da Organização, ou seja, o
direito de organizar e dirigir.
RESPONSABILIDADES
A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização das
tarefas ou atividades.
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades
reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p.
171).
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre
estrutura organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e as
margens de Controle, o nível de centralização e a formalização.
Imagem: Shutterstock.com
Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta),
departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle (quem
comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é provável
que exista alta formalização.
Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes (especialização
baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma
delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações
ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já que
estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem responsabilidades individuais e
alocação de recursos.
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta
estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa
dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e flexíveis,
tem estrutura descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.
DESENHO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma
decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para
garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa.
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às
demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Imagem: Shutterstock.com
ALGUNS FATORES SÃO CONDICIONANTES QUANDO
ESTAMOS ESTRUTURANDO UMA ORGANIZAÇÃO E
DETERMINAM A FORMA MAIS ADEQUADA DE
DESENHÁ-LA.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
ESTRUTURA
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta
dúvida: Quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à
estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma
verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se
influenciar mutuamente.
Imagem: Shutterstock.com
 Estratégia  Estrutura
Imagem: Shutterstock.com
TAMANHO
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável
que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especializaçãodo
trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de formalização que as
Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em seus processos. Uma
coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
TECNOLOGIA
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização,
que opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais
padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às
necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais
características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do
trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
Imagem: Shutterstock.com
AMBIENTE
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário
acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais
tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade,
necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
Foto: Shutterstock.com
A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você conhecer.
Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma explicação sobre as
vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.
Imagem: Shutterstock.com
Imagem: Shutterstock.com
Imagem: Shutterstock.com
TENDÊNCIAS
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes
cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a
autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A
cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são
tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas
estruturas tradicionais do passado.
NA HOLOCRACIA, EXISTEM MENOS DEPARTAMENTOS
E MAIS CÍRCULOS DE EQUIPES, MENOS ORDENS DA
CHEFIA E MAIS AUTOGESTÃO PARA ASSUMIR
RESPONSABILIDADES E, POR FIM, MENOS DEMORA E
MAIS RAPIDEZ.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações,
tornando as unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de
Organização ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais
próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a
cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e
impulsionando-os ao crescimento.
Imagem: Shutterstock.com
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA O
ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS. ESSA CONFIGURAÇÃO CORRESPONDE
A UM CONJUNTO DE ELEMENTOS-CHAVE QUE DEVEM SER
CONSIDERADOS PELOS GESTORES PARA GARANTIR MAIOR
COMPETITIVIDADE. SÃO ELES:
I – RELAÇÃO ENTRE O BINÔMIO ESTRATÉGIA-ESTRUTURA E A
DISPONIBILIDADE DE INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ADEQUADA.
II – DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS QUE REGEM A
ORGANIZAÇÃO FORMAL E OS SISTEMAS DE TRABALHO.
III – ANÁLISE DAS PESSOAS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS,
ASSIM COMO O CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A
REALIZAÇÃO DO TRABALHO.
IV – COMPREENSÃO DAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTRUTURAS
ESTÁTICAS DENTRO DA PERSPECTIVA CLÁSSICA DO ORGANOGRAMA.
ESTÃO CORRETOS:
A) Os itens I e II.
B) Os itens I, II e III.
C) Os itens I, II e IV.
D) Os itens III e IV.
2. NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO EM
QUE TRABALHA, JOÃO PEDRO DEFINIU ALGUMAS CARACTERÍSTICAS,
COMO, POR EXEMPLO, O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO, QUE
CORRESPONDE AO:
A) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.
B) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos
mais altos da estrutura.
C) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento
das pessoas.
D) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes
internas da empresa.
GABARITO
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos.
Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser
considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura
tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas de
trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de
competências necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva
clássica do organograma.
Estão corretos:
A alternativa "B " está correta.
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas e
devem acompanhar as mudanças de mercado.
2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro
definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que
corresponde ao:
A alternativa "B " está correta.
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar
decisões.
MÓDULO 3
 Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
INTRODUÇÃO
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a
capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar
resultados. A função Direção, responsável por integrar as demais funções do processo de gestão,
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da
Organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações,
liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam
qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade?
SIMON SINEK
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto.
DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos
dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a
liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da
Organização (SOBRAL, PECI; 2008).
Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial –
estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre
eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem
melhores resultados.
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as
relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer
gestor.
ESTÁ MUITO ENGANADO QUEM PENSA QUE
GESTÃO DE PESSOAS É ASSUNTO SÓ DO RH. NA
VERDADE, É JUSTAMENTE O CONTRÁRIO: SE O
RH É IMPORTANTE COMO PONTO DE APOIO E
PARA ESTRUTURAR AS AÇÕES DA EMPRESA; NO
DIA A DIA, QUEM É DE FATO RESPONSÁVEL PELA
GESTÃO DAS PESSOAS SÃO OS LÍDERES. SÃO
ELES QUE ESTÃO DIARIAMENTE CONVIVENDO
COM SUAS EQUIPES, ALÉM DE ESTAREM
INSERIDOS NO NEGÓCIO. SÃO ELES QUE PODEM
IDENTIFICAR PONTOS FORTES DAS PESSOAS,
ASSIM COMO OS QUE PRECISAM SER
DESENVOLVIDOS, TANTO PARA A CARREIRA DE
CADA UM, QUANTO PARA O QUE O NEGÓCIO
EXIGE. E É TAMBÉM NOS LÍDERES QUE OS
COLABORADORESBUSCAM INSPIRAÇÃO, APOIO
E ORIENTAÇÃO”.
(Great Place to Work)
De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos
compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e
empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento das
pessoas, que é naturalmente complexo.
Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força
de trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de
vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas é imprescindível, já que elas
podem ser o principal ativo da Organização.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se
comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse
compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.
FORÇA DE TRABALHO
A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a
consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força
de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e terceiros.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação
de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos
principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades
internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?
Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:
MASLOW
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da
hierarquia de necessidades.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES
A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e
autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho.
Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades
organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as
necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por esta satisfação
é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes
mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as
necessidades fisiológicas e de segurança.
INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem
proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a
identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores
para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos
voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.
VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que
estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua
carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta
necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades
mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
 Auto Realização  Estima  Sociais  Segurança 
Fisiológicas
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que
eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade
de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a
recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se
empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando
compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale
lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos reais que a
pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais
alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou sentimento de
pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou
necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não,
inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus
resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é
essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe
também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do diálogo, que
lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.
Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de
forma saudável. Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais, gera
maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os
objetivos pessoais e organizacionais.
Foto: Shutterstock.com
PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais
produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os
sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de
quatro variáveis:
LIKERT
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos
de liderança e gerência por décadas.
SE VOCÊ TRABALHA, QUE TAL PARAR E PENSAR
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
AGORA SOBRE QUAL É O MODELO USADO PELO SEU
GESTOR?
VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO EM QUAL É O MELHOR
MODELO, CERTO?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma determinada
forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações
que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da
melhor forma possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em consideração o
que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível para decidir.
 DICA
O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os
princípios da liderança.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
DUELO DE TITÃS
De acordo com uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching.
“Ao longo de todo o filme, o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro
panorama sobre do que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos
momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos,
ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação ou o
comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir, entre
outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que pretendem ou
que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de futebol
americano”. (Instituto Brasileiro de Coaching)
Foto: Shutterstock.com
PRÁTICAS DA LIDERANÇA
TRANSFORMADORA
Agora que você já entendeuqual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos
de fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as características
desejáveis em um líder?
Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e,
dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma
conclusão: é impossível ser um líder!
Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder
o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento
desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora,
que são construídas dia a dia em constante processo de aperfeiçoamento.
Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as
características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito
bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente
líder.
LEMBRE-SE QUE CARGO NÃO É LIDERANÇA. VOCÊ
NÃO PRECISA PROMOVER NINGUÉM PARA QUE ESSA
PESSOA EXERÇA INFLUÊNCIA SOBRE AS DEMAIS.
Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma
pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O
desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que
tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em
cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).
Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:
DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado
sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado
contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos existentes, a relação da
sua Organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os
grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades no mercado.
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre
perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as
atividades são executadas, sendo disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os outros, com
os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da
Organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é
assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga te faz
acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado.
INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA
Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma
coisa. Vamos comparar nossas respostas?
Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o verbo
compartilhar pode ser definido assim: partilhar com alguém.
Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu
quarto significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem
apontar direções, partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro
para que todos possam seguir na mesma Direção. Isto é o que chamamos de liderança,
consciência visionária e influência social.
PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua
equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas
em programas de treinamento, desenvolvimento e educação. São eles que promovem o espírito
de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz
parte da agenda do líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado permanente que
torna as pessoas preparadas para receber poder e, consequentemente, tomar decisões e assumir
novas responsabilidades.
A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do
mercado e cuidando do aprendizado daquelas que trabalham comigo?
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade em que
aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.
MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO
Leia a tirinha a seguir.
Foto: Shutterstock.com
A qual conclusão chegou?
Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que
compõem um time? Sim, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão
importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para outras
pessoas, entre elas, seus liderados.
Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas exemplos
arrastam. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto. Ter um discurso
coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar os valores que serão os
direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo com eles.
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e
posicionar-se como exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem dúvida,
fará a diferença em seu comportamento como líder.
“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwel
ENCORAJAR A VONTADE
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta
necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus
estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações
autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas, estimulando-as a
entregar mais resultados.
Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as
conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O
crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além
disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e
comportamentos alinhados às demandas da Organização.
É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às
metas estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é
fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso
com resultados.
TENDÊNCIAS
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a
despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de
transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a
qualificação necessária geram ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem
desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu
trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir
seus times da forma correta. O clima também vem de cima.
Imagem: Shutterstock.com
Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida, é a
conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto
organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto ao
seu papel na Organização.
Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de
sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas aindase
percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que
garantem vantagem competitiva aos negócios.
Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem
desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de
práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma
atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações em
processos e serviços que agregam valor aos resultados.
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa
cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A
comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita
ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada.
Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à Organização. A
consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados e o
aumento da produtividade.
Foto: Shutterstock.com
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no
trabalho, ausência de propósito e a consciência social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em
seu liderado: a técnica, a ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade,
moral e o vazio que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, de falta dele.
Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho e uma
liderança inspiradora que nos guia neste caminho aumenta, consideravelmente, o nosso
compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo em
que acreditam.
 ATENÇÃO
A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018):
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Alinhamento (o que fazer).
Propósito (o porquê da missão).
Empoderamento (porque você).
Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho
que realiza).
SINEK
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS DO LÍDER É CONSEGUIR A DEDICAÇÃO
E O EMPENHO DE SEUS LIDERADOS NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES E
TAREFAS QUE LHES SÃO ATRIBUÍDAS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS. A LIDERANÇA EFETIVA PRESSUPÕE COMPREENDER
QUE:
A) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são
fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-las
direciona os seus esforços individuais.
2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA É CONTÍNUO.
CABE AO GESTOR FORTALECER AS PRÁTICAS DA LIDERANÇA
TRANSFORMADORA, QUE SÃO CONSTRUÍDAS DIA A DIA, EM CONSTANTE
PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO. SÃO ELAS:
A) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos que
trabalham na organização.
B) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento da visão
de futuro.
C) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.
D) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do significado
do trabalho.
GABARITO
1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus
liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os
objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que:
A alternativa "A " está correta.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua
equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que
inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as
práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo
de aperfeiçoamento. São elas:
A alternativa "B " está correta.
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir,
qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que dotados de
conhecimento para tal.
MÓDULO 4
 Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
INTRODUÇÃO
Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O
nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de
aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o
professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e
melhor.
Isso é um tipo de Controle, concorda?
Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição,
representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as
estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.
Imagem: Shutterstock.com
Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de
trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram
resultados.
NOSSOS RESULTADOS MOSTRAM SE CUMPRIMOS AS
METAS E QUAL É O POSICIONAMENTO DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO AO ATINGIMENTO DE SEUS
OBJETIVOS. PORÉM, SEM CONTROLE EFETIVO, JAMAIS
TEREMOS ACESSO A ESTA RESPOSTA.
Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua
Organização?
CONCEITO E FUNDAMENTOS DO CONTROLE
Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas:
Planejamento, Organização, Direção e Controle.
O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal,
qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de uma política de
Controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados
conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento,
está correto. Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas.
Observe a figura abaixo:
Foto: Shutterstock.com
No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função Controle
vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o
desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece informações
importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros.
Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?
CONTROLES SÃO PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS
PELA ORGANIZAÇÃO, EXECUTADOS DIRETAMENTE
POR PESSOAS OU POR MEIO DE SISTEMAS
INFORMATIZADOS, PARA GARANTIR, COM CONFIANÇA,
O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO.
Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi
planejado. Vejamos um exemplo.
Foto: Shutterstock.com
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto.
Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias...
Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da conversa
entre um passageiro e o piloto:
Imagem: Shutterstock.comVOCÊ CONTINUARIA NESSE AVIÃO? CERTAMENTE
NÃO.
Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto, quando não
utiliza todos os Controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das
pessoas que viajam nesse avião. Assim também acontece nas Organizações, sem os Controles,
não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre objetivos e resultados.
FOCOS DOS CONTROLES
Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm focos
distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
TIPOS DE CONTROLES
A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações defende
a existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):
CONTROLES PREVENTIVOS
Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente, você
gostaria de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça
de um avião apresentar um problema para trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o
Controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto,
são feitas manutenções preventivas. A inspeção de matérias-primas, a exemplo, também,
representa o Controle preventivo.
CONTROLES SIMULTÂNEOS
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo. Acontecem
em tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um
exemplo de Controle simultâneo.
CONTROLES POSTERIORES
Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado)
e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la usando o
Controle posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada
loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas
produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu
ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda?
E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os
processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos
inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo este caos.
PROCESSO DE CONTROLE
Vamos assistir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização.
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões
comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho.
Imagem: Shutterstock.com
O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a comparação
de seus resultados ao longo dos anos.
Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração. Quando
se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, aumentando ou
mantendo-se estáveis.
Imagem: Shutterstock.com
Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de
competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.
Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho,
sabendo, exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado.
DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas
como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.
1. ENVOLVIMENTO DE PESSOAS E PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO BASEADO EM FATOS
Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar conscientes
não apenas de sua importância, mas também que um ambiente de Controle é construído com a
participação de todos, incorporando-o como parte da rotina e trabalho.
Imagem: Shutterstock.com
Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar decisões,
mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco confiáveis de
geração de dados e processamento da informação no sistema nos levarão a informações erradas.
SE NOSSAS DECISÕES SÃO PAUTADAS PELAS
INFORMAÇÕES, ENTÃO, AS DECISÕES TAMBÉM SERÃO
EQUIVOCADAS. PORTANTO, LEMBRE-SE: AS
INFORMAÇÕES DEVEM SER REAIS E ESTAR
DISPONÍVEIS NO TEMPO CERTO!
 EXEMPLO
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as
mercadorias para renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará
disponível daqui a 30 dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata que
o gestor precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é
gestor mal informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não conhecem
seu negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas.
A QUALIDADE DAS NOSSAS DECISÕES, COMO
GESTORES, ESTÁ DIRETAMENTE RELACIONADA À
QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES QUE TEMOS NA HORA
DE DECIDIR. QUANDO TOMAMOS DECISÕES, COM
BASE NAS INFORMAÇÕES, ELAS SÃO RESULTADO DE
UM FATO E NÃO APENAS DAQUILO QUE ACHAMOS
QUE É O CORRETO. ISSO NOS GARANTE
ASSERTIVIDADE, ALÉM DA AGILIDADE PARA
SOBREVIVER NESTE MUNDO VOLÁTIL E INCERTO EM
QUE VIVEMOS.
2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE
INFORMAÇÃO
O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para
medir aquilo que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado
pela empresa.
Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que
devemos controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o bom
desempenho faz toda a diferença.
Imagem: Shutterstock.com
NÃO CRIE EXPECTATIVAS DE QUE PODERÁ
CONTROLAR TUDO, ISTO É IMPOSSÍVEL E NEM VALE A
PENA, PORQUE VOCÊ PERDERÁ TEMPO COM O QUE
NÃO É O MAIS RELEVANTE PARA O SUCESSO.
 EXEMPLO
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque
seus preços são mais baixos do que os da concorrência.
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente
daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões:
1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?
2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?
3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?
Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas
necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).
Imagem: Shutterstock.com
3. DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE
QUE AVALIE RESULTADOS DENTRO DE UMA
PERSPECTIVA SISTÊMICA
Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para os
seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também levando-se
em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como, por exemplo, a
competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa
perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como
os resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem levado as
Organizações a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de avaliar resultados
dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a Organização e os diversos
stakeholders que fazem parte de seu universo.
STAKEHOLDERS
Podem ser pessoas, áreas,