Gestão de Micro e Pequenas Empresas

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Gestão de Micro e 
Pequenas Empresas
Fábio Luiz Iba
CRÉD ITOS
Presidente da Divisão de Ensino
Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor
Prof. José Pio Martins
Direção Acadêmica
Prof. Roberto Di Benedetto
Gerente de Educação à Distância
Rodrigo Poletto
Coordenação de Metodologia e Tecnologia
Profa. Roberta Galon Silva
Autoria
Fábio Luiz Iba
Parecer Técnico
Fabrício Palermo Pupo
Supervisão Editorial
Felipe Guedes Antunes
VG EDUCACIONAL
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional, Edição de Arte,
Diagramação, Design Grá�co e Revisão.
© Universidade Positivo 2019
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido
Curitiba-PR – CEP 81280-330
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Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização.
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II
Caro aluno,
A metodologia da Universidade Positivo apresenta materiais e 
tecnologias apropriadas que permitem o desenvolvimento e a interação 
entre alunos, docentes e recursos didáticos e tem por objetivo a 
comunicação bidirecional entre os atores educacionais.
O seu livro, que faz parte dessa metodologia, está inserido em um 
percurso de aprendizagem que busca direcionar a construção de seu 
conhecimento por meio da leitura, da contextualização teórica-prática 
e das atividades individuais e colaborativas; e fundamentado nos 
seguintes propósitos:
valorizar suas experiências;1
2 incentivar a construção e a reconstrução do conhecimento;
3 estimular a pesquisa;
4 oportunizar a reflexão teórica e aplicação consciente dos temas abordados.
COMPREENDA SEU LIVRO
III
Objetivos do capítulo
Indicam o que se espera que você 
aprenda ao final do estudo do 
capítulo, baseados nas necessidades 
de aprendizagem do seu curso.
Contextualizando o cenário
Contextualização do tema que será 
estudado no capítulo, como um cenário 
que o oriente a respeito do assunto, 
relacionando teoria e prática.
Tópicos que serão estudados
Descrição dos conteúdos que serão 
estudados no capítulo.
Pausa para refletir
Ao final do Contextualizando o cenário, 
consta uma pergunta que estimulará sua 
reflexão sobre o cenário apresentado, 
com foco no desenvolvimento da sua 
capacidade de análise crítica.
Pergunta norteadora
Ao final do Contextualizando o cenário, 
consta uma pergunta que estimulará sua 
reflexão sobre o cenário apresentado, 
com foco no desenvolvimento da sua 
capacidade de análise crítica.
Proposta de atividade
Sugestão de atividade para que você 
desenvolva sua autonomia e siste-
matize o que aprendeu no capítulo.
Boxes
São caixas em destaque que podem 
apresentar uma citação, indicações de 
leitura, de filme, apresentação de um 
contexto, dicas, curiosidades etc.
Referências bibliográficas
São todas as fontes utilizadas 
no capítulo, incluindo as fontes 
mencionadas nos boxes, adequadas 
ao Projeto Pedagógico do curso.
Recapitulando
É o fechamento do capítulo. Visa 
sintetizar o que foi abordado, reto-
mando os objetivos do capítulo, a 
pergunta norteadora e fornecendo 
um direcionamento sobre os 
questionamentos feitos no decorrer do 
conteúdo.
PERCURSO
IV
BOXES
Assista
Indicação de filmes, vídeos 
ou similares que trazem 
informações complementares 
ou aprofundadas sobre o 
conteúdo estudado.
Contexto
Dados que retratam onde 
e quando aconteceu 
determinado fato; demonstram 
a situação histórica, social e 
cultural do assunto.
Dica
Um detalhe específico 
da informação, um breve 
conselho, um alerta, uma 
informação privilegiada sobre o 
conteúdo trabalhado.
Exemplo
Informação que retrata de 
forma obje tiva determinado 
assunto abordando a relação 
teoria-prática.
Afirmação
Citações e afirmativas 
pronunciadas por teóricos de 
relevância na área de estudo.
Biografia
Dados essenciais e pertinentes 
sobre a vida de uma 
determinada pessoa relevante 
para o estudo do conteúdo 
abordado.
Curiosidade
Informação que revela algo 
desconhecido e interessante 
sobre o assunto tratado.
Esclarecimento
Explicação, elucidação sobre 
uma palavra ou expressão 
específica da área de 
conhecimento trabalhada.
V
SUMÁRIO
Apresentação 001
Autor 001
Capítulo 1
Contexto nacional do empreendedorismo e 
aspectos contábeis de micro e pequenas empresas 002
Contextualizando o Cenário 004
1.1 Empreendedorismo do Brasil 005
1.1.1 Histórico 005
1.1.2 Desenvolvimento econômico do Brasil 009
1.1.3 Crescimento e formalização do empreendedorismo 013
1.1.4 Evolução da regulamentação e aspectos contábeis empresariais 018
1.2 Oportunidades e ameaças para o empreendedor 020
1.2.1 Variáveis de análise do ambiente externo 020
1.2.2 Oportunidades e ameaças do mercado 024
1.2.3	 Definição	de	cenários	por	meio	das	variáveis	do	ambiente 028
1.2.4 Técnicas de monitoramento do ambiente externo 032
038
039
040
043
045
046
Recapitulando 
Proposta de Atividade 
Referências 
Capítulo 2
Métodos e técnicas de gestão para 
microempreendimento (visão sistêmica) 
Contextualizando o Cenário 
2.1 Micro e pequenos empreendimentos 
2.1.1	 De inição	de	empresas 046
VI
SUMÁRIO
2.1.2 Modelos de formatação 051
2.1.3	 Descrição	do	tamanho	e	classificação	de	empresas 057
2.1.4 Características de microempreendimentos 060
2.2 Regulamentação para micro e pequenos empreendimentos 064
2.2.1 Legislação comercialo 064
2.2.2 Regulamentação 071
2.2.3 Aspectos contábeis para microempreendimentos: impostos, taxas e contribuiçõeso 072
2.2.4 Encargos trabalhistas para micro e pequenas empresaso 077
Recapitulando 081
Proposta de Atividade 082
Referências 082
Capítulo 3
Empreendedorismo e Perfil Empreendedor 086
Contextualizando o Cenário 088
3.1 Definições e métodos de gestão aplicados a microempreendimentos 089
3.1.1	 Definição	de	empreendedorismo	e	empreendedor 089
3.1.2	 Definição	de	um	empreendimento 093
3.1.3 Métodos de gestão e controle de um empreendimento 096
3.1.4	 Descrição	do	perfil	empreendedor	segundo	McClelland 100
3.2 O papel da visão sistêmica na condução de uma empresa 104
3.2.1 Conceito de visão sistêmica empresarial 104
3.2.2 A importância da visão sistêmica aplicada às funções da administração 109
3.2.3 Técnicas de gestão sob o enfoque sistêmico 113
3.2.4 Conceituação e aplicação das funções da administração 118
Recapitulando 124
Proposta de Atividade 125
Referências 125
VII
SUMÁRIO
Capítulo 4
Gestão estratégica e recursos humanos 
para microempresas 127
Contextualizando o Cenário 129
4.1 Estratégia empresarial 130
4.1.1	 Definição 130
4.1.2 Fases 135
4.1.3 Conceito e aplicação das estratégias genéricas 143
4.1.4 Estratégia de diferenciação aplicada ao pequeno negócio 149
4.2 Recursos humanos 151
4.2.1 Conceitos básicos 151
4.2.2 Variáveis de recursos humanos nas empresas 155
4.2.3 Estratégia aplicada aos recursos humanos 157
4.2.4 Tipos de estratégias de recursos humanos 160
Recapitulando 163
Proposta de Atividade 164
Referências 164
VIII
Apresentação
A prática do empreendedorismo tem sido disseminada no Brasil e no mundo com
muita intensidade a partir da segunda metade do século XX. Essa atividade vem
ganhando força em sociedades desenvolvidas e em desenvolvimento. Com isso,
diversas instituições surgiram para darem apoio ao empreendedor no processo
de abertura de seu próprio negócio, tanto em questões jurídicas quanto em
questões contábeis e tributárias.
Esta disciplina irá proporcionar a compreensão da origem e a evolução do
conceito de empreendedorismo e empreendedor, além de apresentar as
características do empreendedor e as principais ferramentas aplicadas à gestão,
às estratégias e aos recursos humanos de uma micro ou pequena empresa. Tudo
isso, em conjunto com o processo administrativo, auxiliará o empreendedor na
condução do empreendimento.
A UT O R
Fábio Luiz Iba
O professor Fábio Luiz Iba é mestre em
Administração pela Universidade Estadual de
Maringá (UEM); especialista em
Gerenciamento de Projetos pela UEM;
especialista em Gestão Empresarial pela UEM;
e graduado em Administração também pela
UEM. Atua como professor de graduação e
pós-graduação na área de Administração.
LATTES
1
http://lattes.cnpq.br/6939160957684922
CAPÍTULO 1
Contexto Nacional do
Empreendedorismo e Aspectos
Contábeis de Micro e Pequenas
Empresas
Objetivos do Capítulo
Estudar o contexto nacional empreendedor analisando o enfoque do pequeno e do médio
empresário.
Analisar variáveis do mercado observando oportunidades e ameaças de negócios.
Tópicos de Estudo
Tópico 1 - Empreendedorismo do Brasil.
Histórico.
Desenvolvimento econômico do Brasil.
Crescimento e formalização do empreendedorismo.
Evolução da regulamentação e aspectos contábeis empresariais.
2
Tópico 2 - Oportunidades e ameaças para o empreendedor.
Variáveis de análise do ambiente externo.
Oportunidades e ameaças do mercado.
De�nição de cenários por meio das variáveis do ambiente.
Técnicas de monitoramento do ambiente externo.
3
Contextualizando o Cenário
A atividade empreendedora no Brasil teve um início relativamente tardio em
comparação aos países mais desenvolvidos. Somente a partir da década de 1990 é que
começou um movimento que buscava o crescimento e o desenvolvimento do
empreendedorismo nacional (DORNELAS, 2018). Algumas oportunidades para o
empreendedorismo no país se deram antes mesmo do início da discussão sobre tema,
em meados dos anos de 1970. A partir do período militar, o Brasil iniciou uma era
chamada milagre econômico, porque teve um crescimento econômico signi�cativo
para o período.
Diante desse cenário, questiona-se: de que forma o desenvolvimento econômico
nacional contribui para o crescimento da atividade empreendedora?
4
1.1
Empreendedorismo no Brasil
A atividade empreendedora no Brasil, assim como no mundo, tem se desenvolvido
intensamente nas últimas décadas. Cada vez mais, instituições públicas e privadas têm
oferecido assistência aos pretendentes a empreendedores. De acordo com Dornelas
(2018), no Brasil, esse tema ganhou força principalmente a partir dos anos de 1990,
com a abertura de mercado e o incentivo público. Em países desenvolvidos, a
relevância ao tema já tem sido dada desde meados do século XX.
1.1.1 Histórico
Prezado(a) estudante, possivelmente você já está familiarizado com o tema que
abordaremos neste tópico, o empreendedorismo, porque mesmo que você não tenha
conhecimento cientí�co do termo, já deve ter entrado em contato com ele por meio
das diversas fontes de informações que tratam do assunto. No entanto, antes de nos
aprofundarmos sobre o assunto, é importante que façamos uma breve explanação
histórica, para assim compreendermos as origens do movimento empreendedor no
Brasil.
A atividade empreendedora no Brasil é uma das mais ativas e aquecidas do mundo. De
acordo com pesquisa realizada pela Global Entrepreneurship Monitor, no ano de 2017,
por exemplo, a cada 100 brasileiros adultos (18 a 64 anos), 36 estavam ligados ao
desenvolvimento de um novo negócio ou na manutenção de negócios já estabelecidos
(GEM, 2017). Ainda, conforme o site da revista PEGN, aproximadamente 66% dos
brasileiros sonham em abrir o próprio negócio (OLIVEIRA, 2017).
5
O movimento para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil não é uma
atividade recente. Apesar de, atualmente, estarmos discutindo sobre
empreendedorismo em vários meios de comunicação diferentes, o início da discussão
desse tema foi discreto e começou a tomar maior relevância no cenário econômico a
partir dos anos 90. Segundo Dornelas (2018), duas entidades de grande importância
para o movimento do empreendedorismo nacional foram criadas na década de 1990: o
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para
Exportação de Software (Softex). Essas duas instituições marcaram o início das
discussões sobre o tema no Brasil.
O Sebrae é o órgão mais conhecido pelos brasileiros quanto se trata de apoio ao
pequeno empresário, pois além de oferecer programas importantes para a solução de
problemas pontuais ao empreendedor, também desenvolve ações de consultoria
gratuita para empresas de micro ou pequeno porte. O Sebrae apresenta como missão
(ou seja, como propósito de existência): “Promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e estimular o
empreendedorismo” (SEBRAE, 2012, p. 16). Já a Softex, de acordo com Dornelas (2018),
foi desenvolvida para auxiliar as empresas brasileiras de informática a levarem seus
produtos ao mercado externo; com isso, algumas práticas, como o desenvolvimento de
um plano de negócios, passaram a ser discutidas.
Portanto, a partir desse breve contexto, podemos veri�car algumas ações históricas e
atuais do empreendedorismo brasileiro que auxiliaram, em certa medida, para que o
empreendedorismo nacional se tornasse um dos mais evidentes do mundo.
1.  Programas como o Softex e o Genesis (Geração de Novas Empresas de Software,
Informações e Serviços) foram criados nos anos de 1990 para auxiliarem no
desenvolvimento de empresas de software.
2. O Governo Federal Brasileiro também incentivou o desenvolvimento das atividades
empreendedoras por meio do programa Brasil Empreendedor, que destinou
aproximadamente 8 bilhões de reais aos empreendedores.
3. Algumas ações do Sebrae tornaram-se, além de referência, importantes programas
de auxílio ao empreendedor, como os programas Jovem Empreendedor e Empretec,
que estavam voltados à capacitação do empreendedor.
4.  Houve um crescimento no número de incubadoras de empresas no Brasil nos
últimos anos. De acordo com a Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (Anprotec), em 2016 havia em torno de
6
370 incubadoras em atividade.
5.  A legislação brasileira também passou a considerar as particularidades dos
pequenos empreendimentos. Diversas leis foram criadas em seu benefício, como a Lei
da Inovação, a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, o Programa Empreendedor
Individual, dentre outras.
6.  Foram criados programas e cursos nas universidades voltados ao ensino do
empreendedorismo e à criação de novos negócios, o que consolidou a primeira fase
(fase de consolidação) do empreendedorismo no Brasil. Também, um importante
avanço na área para o país foi o desenvolvimento do ensino de empreendedorismo na
educação fundamental, no ensino médio e no técnico.
7.   Foram criados programas de apoio �nanceiro aos novos negócios de entidades
governamentais, como a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), o Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientí�co e Tecnológico (CNPq) e o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
8.    Houve um aumento de empreendedores provenientes das classes sociais C e D.
9.  Houve um grande investimento internacional (principalmente, Private Equity) em
empresas brasileiras.
10. Percebeu-se, por parte do empreendedor iniciante, a importância e o impacto que o
planejamento, ou a falta dele, tem em seus resultados e em suas ações diárias.
11. Houve um representativo aumento das franquias brasileiras. Em 2016, já havia em
torno de três mil empresas franqueadoras em atividade.
7
Portanto, caro(a) estudante, podemos perceber por meio desse breve relato histórico
as diversas ações que foram e que ainda são importantes para que o
empreendedorismo brasileiro não só passasse a ter representatividade global, mas
também tivesse um impacto signi�cativo no desenvolvimento da economia nacional.
No entanto, é importante que nós façamos uma breve re�exão sobre a atividade
empreendedora no Brasil.  Mas antes precisamos compreender dois tipos principais de
empreendedores: por necessidade e por oportunidade.
De acordo com Dornelas (2008, p. 13), o empreendedor por oportunidade é “[...]
visionário, sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem
em menteo crescimento que quer buscar para a empresa e visa à geração de lucros,
empregos e riqueza”. Esse empreendedor tem como objetivo norteador de suas
atividades o crescimento e o desenvolvimento econômico de seu contexto. Já o
empreendedor por necessidade, ainda de acordo com o autor, “[...] se aventura na
jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter
alternativas de trabalho. [...] não são planejados de forma adequada e muitos
fracassam bastante rápido”. Esse tipo de empreendimento não tem como objetivo
principal o desenvolvimento da empresa em si, mas sim a subsistência do empresário,
sendo mais frequente em países em desenvolvimento.
No Brasil, em 2007, cerca de 57% dos empreendimentos foram criados por
necessidade, e 43% foram criados por oportunidade. De acordo com o Global
Entrepreneurship Monitor, no ano de 2016, para cada empreendedor por necessidade
Incubadoras de empresas são entidades sem �ns lucrativos, destinadas a
amparar o estágio inicial de empresas nascentes que se enquadram em
determinadas áreas de negócios. Uma incubadora de empresas pode ser
de�nida como um ambiente �exível e encorajador.
ESCLARECIMENTO
8
havia 1,4 empreendimento por oportunidade; já em 2017 houve um ligeiro aumento,
no qual a cada empreendedor por necessidade havia 1,5 empreendedor por
oportunidade, ou seja, uma relação de 39,9% para 59,4% (GEM, 2017).
Como o Brasil poderia gerar ou incentivar os empreendedores por
oportunidade?
Mesmo diante desses avanços, é possível que o Governo Federal ainda continue
criando políticas públicas para o desenvolvimento da prática empreendedora,
possibilitando que mais empreendedores por oportunidade se desenvolvam.
1.1.2 Desenvolvimento Econômico no Brasil
O desenvolvimento econômico brasileiro tal qual conhecemos hoje é resultado da
evolução de diversas ações político-econômicas precedentes, como a Política do café-
com-leite, na qual imperava ações públicas para a manutenção de oligarquias dos
estados de São Paulo e Minas Gerais. De acordo com Souza (2012), o ciclo do café no
Brasil foi transformador para a economia nacional; no entanto, em contrapartida, o
desenvolvimento industrial �cou em segundo plano.
A então chamada Velha República entrou em declínio com a queda da Bolsa de Valores
de Nova Iorque, nos anos de 1929, em que o preço do café brasileiro foi drasticamente
reduzido. Segundo Souza (2012), nesse período, que foi de 1889 a 1930, o Brasil
começou a dar indícios do início do processo de industrialização, com o crescimento da
capacidade de geração de energia elétrica, o início da construção de usinas de
siderurgia (Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira) e também o relativo aumento das
plantas industriais, pois como cita Carone (1978, apud SOUZA, 2012, p. 84), houve um
“[...] aumento dos estabelecimentos industriais, que passou de 903, em 1989, para
9
3.120 em 1907, e 13.336 em 1920, com predominância dos setores alimentícios e
têxtil”. A partir de então, os estados de Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraíba se
uniram para a formação do que conhecemos como Aliança Liberal, que teve como
resultado a eleição de Getúlio Vargas como presidente da República nos anos de 1930
(OLIVEIRA, 2014; SOUZA, 2012).
A eleição de Getúlio Vargas foi determinante para a industrialização brasileira. Mesmo
que tardiamente, o desenvolvimento econômico nacional voltou-se ao
desenvolvimento industrial. Com incentivos �nanceiros norte-americanos, a
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) foi criada, impulsionando signi�cativamente o
segmento. De acordo com Oliveira (2014), outros setores da economia também foram
incentivados, como indústrias de bens duráveis (automóveis) e não duráveis (alimentos
e vestuários). Ainda no governo Vargas, a criação da Petrobrás elevou a industrialização
e a soberania nacional diante do restante do mundo pós-Segunda Grande Guerra.
Nas eleições de 1955, Juscelino Kubitschek de Oliveira foi eleito presidente do Brasil. Ao
assumir, deu continuidade à política de crescimento econômico de seu antecessor.
Kubitschek deu início ao seu plano de metas, cujo lema era avançar o país cinquenta
anos em apenas cinco. Para tanto, sob seu comando, os setores industriais e de
infraestrutura (aeroportos, hidrelétricas e rodovias) avançaram signi�cativamente.
Podemos considerar os avanços no setor industrial como um dos maiores êxitos
do governo JK. Graças à abertura econômica do Brasil ao capital internacional,
grandes montadoras como Ford, a Volkswagen e a General Motors instalaram
�liais no sudeste brasileiro, especialmente em cidades do ABC paulista (Santo
André, São Bernardo do Campo e São Caetano do Sul) e do Rio de Janeiro, pois
nesse momento, o investimento era nas indústrias automobilística e de bens de
consumo (OLIVEIRA, 2014, p. 77).
Com um grande desenvolvimento econômico, surgiram também o problema da
dependência nacional ao capital externo e o aumento da dívida externa brasileira no
Governo JK. Outros problemas relevantes ocasionados pelo desenvolvimento industrial
nacional foram o comprometimento do setor rural como consequência do êxodo rural
e o crescimento desorganizado e desenfreado de grandes capitais.
10
Um dos períodos mais signi�cativos para a economia brasileira foi o chamado “Milagre
econômico brasileiro”, que é datado de 1969 a 1973 e ocorreu durante o período do
regime militar no Brasil.
O “milagre brasileiro” foi iniciado com o Programa de Ação Econômica do Governo
(PAEG), desenvolvido durante o período do governo de Castelo Branco. Um dos
principais objetivos desse programa, de acordo com Hammoud (2008), era a retomada
do crescimento econômico e o combate à in�ação deixada pelos governos anteriores.
O PAEG, com suas medidas, baixou “[...] a in�ação de um nível de 80 a 100% entre 1963
e 1964, para 34,5%, em 1965, e 38,8%, em 1966 e depois para um patamar estável, em
torno de 20%, entre 1967 e 1973 (SOUZA, 2012, p. 97). Complementarmente,
Hammoud (2008) a�rma que nesse período o produto interno teve um crescimento na
média de 11,2% ao ano, por consequência de uma política expansionista da indústria
nacional, principalmente a indústria de base formada pela siderurgia, pela energia e
pela petroquímica.
Durante o período de crescimento econômico, o Brasil realizou diversas obras de
engenharia, incluindo a construção da usina hidroelétrica de Itaipu e a Ponte Rio-
Niterói. Além dessas ações, o então ministro da economia, Del�m Netto, baseando-se
nas teorias keynesianas, iniciou um programa de investimento nas empresas estatais
“[...] nas áreas de petroquímica, siderurgia, geração de energia dentre outras. Essa
medida obteve êxito, pois as estatais renderam altos lucros e a industrialização
�nalmente �rmou no país” (OLIVEIRA, 2014, p. 97). Como medida para combater a
in�ação, o então ministro da economia forçou os bancos estatais e privados a baixarem
os juros, como forma de estímulo da economia (SOUZA, 2012).
Para compreender melhor as ações do Governo JK, leia o livro O governo
Kubitschek: desenvolvimento econômico e estabilidade política. Esse livro
destaca as ações do então presidente responsável por um dos períodos
mais dinâmicos da história econômica brasileira.
D I CA
11
De acordo com Furtado (1972, apud HAMMOUD, 2008), as estratégias adotadas
durante o período do milagre seguiam três princípios norteadores, sendo eles: “(i)
concentrar a riqueza a �m de favorecer a formação de capital �xo e promover a
ampliação do mercado de bens duráveis; (ii) reduzir o salário real básico e (iii) fomento,
mediante subsídios, à exportação de alguns produtos industriais”. Com essas
estratégias, o Brasil conseguiu promover um grande salto econômico, que entrou em
declínio a partir de 1974.
Após o período de crescimento econômico acelerado do país, até meados dos anos de
1974, o Brasil passou um período até 1985 que foi chamado de época perdida, no qual
lutava para restabelecer a democracia e também para o controle in�acionário, que no
ano de 1990 atingia 400% ao ano. No entanto, somente a partir dos anosde 1990, com
a eleição do presidente Fernando Collor de Mello, o país teve uma nova virada
econômica, com a consolidação da abertura do mercado nacional aos investimentos
estrangeiros, possibilitando ao consumidor ter acesso a novos produtos e aos
empresários exportarem produtos nacionais.
Com o início do plano Real em 1994, o país passou a ter mais estabilidade na economia
e conseguiu maior credibilidade ao mercado internacional (OLIVEIRA, 2014).
Considerando a evolução da economia nacional apresentada, é possível perceber que,
mesmo tendo um início tardio, a industrialização formou-se rapidamente. Por meio de
políticas econômicas agressivas (50 anos em 5 de JK), o Brasil propiciou o ambiente
necessário para que a atividade empreendedora se desenvolvesse mais
Em 1908, John Maynard Keynes tornou-se professor de economia em
Cambridge, onde lecionou até 1915. Dividia seu tempo como editor do
Economic Journal, no qual permaneceu até 1945, um ano antes de sua
morte. Ao sair de Cambridge, passou a trabalhar no Tesouro britânico
(BARRETO, 2009).
B I O G R A F I A
12
signi�cativamente. Os investimentos na indústria civil e na siderurgia durante o período
militar possibilitaram a estrutura para o surgimento de novos empreendimentos,
fortalecendo a industrialização nacional.
1.1.3 Crescimento e Formalização do
Empreendedorismo
Com o surgimento do Sebrae e da Softex, a prática empreendedora passou a ter forças.
Antes disso, o empreendedorismo nacional era pouco ou minimamente discutido.
Portanto, neste tópico vamos nos aprofundar em alguns aspectos quantitativos do
crescimento do empreendedorismo no Brasil, principalmente a partir dos anos 2000,
com a participação brasileira na pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM,
2017).
A pesquisa do GEM baseia-se nas taxas que demonstram o estágio em que se encontra
o empreendedor (iniciante ou estabelecido) e as suas principais motivações para iniciar
a atividade empreendedora (empreendedorismo por necessidade ou por
oportunidade).
A taxa de empreendedorismo inicial (TEA) representa os empreendimentos novos; a
taxa de empreendedorismo estabelecido (TEE) representa os empreendimentos
estabelecidos por mais de 42 meses; e a taxa de empreendedorismo total (TTE) é
representada pelo montante total dos indivíduos que estão envolvidos na atividade
empreendedora, conforme a tabela “Taxas e estimativas de empreendedorismo
segundo o estágio dos empreendimentos”, a seguir.
13
Taxas e estimativas de empreendedorismo segundo o estágio dos
empreendimentos – Brasil 2017
Fonte: GEM, 2017, p. 8.
Nesse sentido, a primeira análise relevante que podemos fazer é que, de acordo com o
GEM (2017), a taxa total do empreendedorismo (TTE) no Brasil no ano de 2017 foi de
36%, ou seja, a cada 100 brasileiros de 18 a 64 anos, 36 deles estavam envolvidos em
alguma atividade empreendedora. Comparando com o ano anterior, não houve
mudança permanecendo nos mesmos 36%. No entanto, no ano de 2015, o TTE
brasileiro era de 39,3%, signi�cando, portanto, uma ligeira redução da quantidade de
brasileiros envolvidos com atividades empreendedoras nos últimos três anos,
conforme o grá�co “Taxas do empreendedorismo segundo estágio do
empreendimento TEA, TEE e TTE – Brasil 2002:2017”.
ESTÁGIO TAXAS ESTIMATIVAS
Total de empreendedores 36,4 49.332.360
Iniciais 20,3 27.482.078
Novos 16,3 22.093.966
Nascentes 4,4 6.010.858
Estabelecidos 16,4 22.337.6498
14
Taxas do empreendedorismo segundo estágio do empreendimento TEA, TEE e TTE – Brasil
2002:2017  
GEM, 2017, p. 8.
Analisando o grá�co “Taxas do empreendedorismo segundo estágio do
empreendimento TEA, TEE e TTE – Brasil 2002:2017”, veri�camos que o movimento de
2016 para 2017 quanto aos estágios de empreendimento (TEA, TEE e TTE) praticamente
se mantiveram estagnados. No entanto, fazendo uma análise no decorrer dos 15 anos
da pesquisa, percebemos um otimismo quanto à atividade empreendedora no país,
porque quase dobramos o total de empreendedores, passando de 21% em 2002 para
36% em 2017, chegando ao pico no ano de 2015, com 39%.
Da mesma forma, quando analisamos a tabela “Taxas e estimativas de
empreendedorismo segundo o estágio dos empreendimentos – Brasil 2017”, o
percentual de empreendedores novos em 2017 foi de 16,3%, frente aos 14% do ano
anterior. No entanto, também veri�camos que o número de empreendimentos
nascentes em 2017 (4,4%) foi menor do que o mesmo indicador em 2016 (6,2%). De
acordo com o GEM (2017), são consideradas razões possíveis para essa redução os
fatos de o cidadão brasileiro ter considerado a atividade empreendedora menos
atrativa como geradora de renda e de a expectativa de um emprego formal ter sido
mais atrativa nesse período.
Aliada aos percentuais de crescimento ou de redução do número de empreendedores
novos e nascentes, respectivamente, está a motivação empreendedora, ou seja, as
razões que levam o brasileiro a empreender. São dois os principais motivadores: (1)
15
empreendedor por necessidade – o indivíduo que inicia o próprio negócio por falta de
opção para gerar renda; e (2) empreendedor por oportunidade – empreendedores que
a�rmam ter iniciado um negócio por terem identi�cado uma oportunidade, conforme o
grá�co “Empreendedorismo por oportunidade e necessidade como proporção (em%)
da taxa de empreendedorismo inicial – Brasil – 2002:2017”.
Empreendedorismo por oportunidade e necessidade como proporção (em%) 
da taxa de empreendedorismo inicial – Brasil – 2002:2017 
GEM, 2017, p. 10.
De acordo com o GEM (2017), houve um pequeno aumento em relação aos
empreendedores por necessidade e por oportunidade, se compararmos os resultados
de 2017 com os de 2016. Em 2016, para cada empreendedor que iniciou suas
atividades por necessidade, 1,4 empreendedor iniciou as atividades pela identi�cação
de uma oportunidade; já em 2017, essa relação passou para 1,5.
Analisando o grá�co “Empreendedorismo por oportunidade e necessidade como
proporção (em%) da taxa de empreendedorismo inicial – Brasil – 2002:2017”, notamos
que, no decorrer dos 15 anos de pesquisa, houve uma signi�cativa redução no total de
empreendedores por necessidade, passando de 55% em 2002 para 40% em 2017. Da
mesma maneira nota-se um grande aumento na quantidade de total de
empreendedores por oportunidade, que passou de 42%, em 2002, para 59%, em 2017.
A legislação brasileira criou a categoria de Microempreendedor Individual (MEI) no ano
de 2008, possibilitando que trabalhadores que exerciam suas atividades de maneira
informal fossem regularizados como empresários, obtendo, a partir de então, direitos e
deveres como microempreendedor. De acordo com o Sebrae (2017), após a
16
formalização do MEI, em julho de 2009, até �nal de 2016, foram registrados exatos
6.649.896 empreendedores, conforme o grá�co “Total de microempreendedores
individuais (acumulado) – dezembro de 2010 a dezembro de 2016”.
Total de microempreendedores individuais (acumulado) – dezembro de 2010 a dezembro de
2016
SEBRAE, 2017, p. 15.
De acordo com o grá�co “Total de microempreendedores individuais (acumulado) –
dezembro de 2010 a dezembro de 2016”, conseguimos perceber uma grande evolução
e um acelerado crescimento dos registros de microempreendedores individuais. Ainda,
esse número se torna mais expressivo quando analisamos que em dezembro de 2016
havia, aproximadamente, 6,6 milhões de brasileiros inscritos como MEI e 22 milhões de
trabalhadores por conta própria, ou seja, sem vínculo empregatício.
Fazendo uma relação entre esses dois dados, conclui-se que o grau de cobertura do
MEI foi de 30,1%. Portanto, o MEI vem, a cada ano, cadastrando aproximadamente um
milhão de trabalhadores informais, o que se caracteriza como um grande avanço do
país para o desenvolvimento da atividade empreendedora.
17
1.1.4 Evolução da regulamentação e aspectos
contábeis empresariais
A in�uência das micro e pequenas empresas no desenvolvimento econômico nacional
é signi�cativa, pois representa aproximadamente 99% dos estabelecimentos abertos
no Brasil e pouco mais de 50% damão de obra ativa (SEBRAE, 2018).
De acordo com Padoveze e Martins (2014), para consolidar a importância da micro e da
pequena empresa, pode-se pensar por um instante que grandes empresas que vemos
atuando hoje no mercado foram, por um período, empresas de pequeno porte ou
microempresas. Ainda de acordo com os autores, por exemplo, a empresa Pão de
Açúcar iniciou suas atividades na cidade de São Paulo, em 1948, como uma pequena
doceria, antes se tornar uma das maiores varejistas do Brasil. Da mesma forma,
diversas outras empresas, como Microsoft, Google, Apple, Amazon e HP, tiveram o
mesmo início antes de se tornarem grandes corporações (9 EMPRESAS…, 2015).
Nesse sentido, ainda de acordo com Padoveze e Martins (2014), o governo brasileiro
compreendeu a importância desses estabelecimentos para o desenvolvimento
econômico do país e iniciou, em 1966, o primeiro programa de apoio às Micro e
Pequenas Empresas (MPEs), o chamado Financiamento para Pequenas e Médias
Empresas (Fipeme). Já no ano de 1972 foi criado o primeiro instituto de apoio ao
pequeno empreendimento, chamado Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à
Pequena Empresa (Cebrae).
No entanto, o apoio aos micro e pequenos empreendimentos não se limitou apenas
aos programas (Fipeme e Cebrae). Em 1984, por meio da Lei 7.256/1984 foi instituída a
simpli�cação dos campos administrativo, tributário, previdenciário, creditício e de
desenvolvimento empresarial para as microempresas. Assim, o estatuto recém-criado
estava pautado em três pontos importantes: “[...] de�nição de microempresa,
benefícios tributários e de ordem burocrática e apoio creditício” (PADOVEZE; MARTINS,
2014, p. 44).
No ano de 1996 foi instituído o Simples Federal, por meio da Lei 9.317/1996, a qual
visava simpli�car os impostos pagos pelo micro e pequeno empresário. Com essa Lei,
houve a uni�cação de vários tributos; por exemplo:
Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ), Contribuição Social sobre Lucro Líquido
(CSLL), Programa de Integração Social e de Formação do Patrimônio do Servidor
18
Público (PIS/Pasep), Contribuição para Financiamento da Seguridade Social
(Co�ns) e Imposto sobre Produto Industrializado (IPI) (PADOVEZE; MARTINS, 2014,
p. 45).
A Lei Complementar 123/2006 é a principal lei regulamentadora das atividades da
micro e da pequena empresa. No entanto, existem outras leis de regulamentação que
orientam as MPEs brasileiras, conforme o quadro “Regulamentações da MPE”.
Regulamentações da MPE
PADOVEZE; MARTINS, 2014, p. 46.
No Brasil, foram criadas diversas medidas para auxiliar o desenvolvimento do micro e
pequeno empreendedor, principalmente a partir dos anos de 1990. Com o incentivo do
governo, entidades como o Sebrae passaram a ter mais força e condições de auxiliar
pequenos e microempresários nos mais diversos temas. Nesse sentido, de acordo com
Padoveze e Martins (2014), podemos considerar que o país tem dado suporte para as
MPEs.
Lei Objetivo
10.406, de 10
de janeiro de
2002
Instituir o código civil brasileiro.
Complementar
n. 123, de 2006
Regulamentar o tratamento diferenciado à micro e pequena
empresa nos seus mais diversos aspectos.
11.598, de 3 de
dezembro de
2007
Estabelecer diretrizes e procedimentos para simpli�cação e
integração do processo de registro e legalização de empresários e
de pessoas jurídicas.
Complementar
n. 128, de 2008
Instituir a �gura do Microempreendedor Individual (MEI).
12.441, de 11
de julho de
2011
Alterar a Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (código civil), para
permitir a constituição de empresa individual de
responsabilidade limitada.
19
1.2
Oportunidades e Ameaças para o
Empreendedor
O ambiente em que um empreendimento está inserido pode ser considerado como a
fonte originária de duas das mais importantes variáveis externas da organização: as
oportunidades e as ameaças. Como a�rma Oliveira (2018, p. 27) o ambiente é “[...] o
conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especí�co, se possa conceber
como tendo alguma in�uência sobre a operação do sistema”. É nesse contexto descrito
por Oliveira (2018) que surgem tanto as oportunidades quanto as ameaças para a
empresa.
Outra percepção interessante sobre ambiente é a de Almeida (2010, p. 11), que a�rma
que o “[...] ambiente de uma entidade é tudo aquilo que in�uencia em seu
desempenho sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou
variáveis”. A partir dessa compreensão, podemos notar que os fatores ambientais
externos à empresa são alheios às in�uências da organização, ou seja, eles ocorrem
independentemente da vontade da empresa.
1.2.1 Variáveis de análise do ambiente externo
Para compreendermos melhor a in�uência do ambiente externo em uma empresa,
vamos analisar um exemplo prático, de acordo com Pereira (2010). Nos primórdios dos
estudos sobre administração, acreditava-se que a empresa era um ambiente fechado,
ou seja, que não sofria in�uências do ambiente externo e que precisava lidar apenas
20
com seus fatores internos. Nesse período, para Henry Ford, por exemplo, o ambiente
externo não era considerado um aspecto relevante para a organização, pois, de acordo
com ele, “[...] as pessoas podem escolher comprar qualquer automóvel de qualquer
cor, desde que seja um Ford preto” (PEREIRA, 2010, p. 101). Por não dar a devida
atenção ao ambiente externo, a General Motors ultrapassou a Ford em participação de
mercado, justamente por oferecer carros de acordo com o desejo do consumidor.
No meio organizacional, estamos cercados de exemplos de empresas grandes,
pequenas e médias, que foram fortemente impactadas pelo ambiente externo e que,
muitas vezes, não tiveram a possibilidade de se reajustar e foram à falência ou foram
adquiridas por outras organizações. Koontz, O’Donnell e Weihrich (1986) descrevem a
importância da análise ambiental de uma organização.
Todos os administradores, quer atuem numa organização privada, num órgão
público, numa organização religiosa, numa fundação de caridade ou numa
universidade, devem, em graus variados, levar em consideração os elementos e as
forças do ambiente externo. Embora talvez não sejam capazes de afetar
sensivelmente essas forças, eles não têm alternativa senão reagir a elas. Devem
identi�car, avaliar e reagir às forças externas à instituição e que afetam suas
atividades (KOOTNZ; O’DONNELL; WEIHRICH, 1986, p. 99).
As variáveis que podem in�uenciar as operações de uma organização são inúmeras e
dependerão principalmente do setor de atuação da empresa; mas dentre as principais,
temos: tecnologia, meio ambiente, características culturais e sociais da região de
Ford iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e, em
1899, fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi
fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a FordMotor Co. Entre 1905 e
1910 Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em
massa (CHIAVENATO, 2004, p. 51).
B I O G R A F I A
21
atuação, clientes, concorrentes, governos, aspectos econômicos etc. Veja a seguir a
�gura “Fatores de análise do ambiente externo”.
Fatores de análise do ambiente externo
CERTO et al., 2010, p. 31. (Adaptado).
De acordo com Certo et al. (2010), conforme apresentado na �gura “Fatores de análise
do ambiente externo”, percebemos a existência de cinco componentes do ambiente
externo que podem impactar as ações de uma organização, sendo eles: componente
político, componente econômico, componente tecnológico, componente social e
componente legal, os quais estão melhor detalhados a seguir, no quadro
“Componentes do ambiente externo”.
22
Componentes do ambiente externo
CERTO et al., 2010, p. 30-31. (Adaptado).
Oliveira (2018), no entanto, apresenta como componentes externos as seguintes
variáveis: econômicas, sociais, políticas, demográ�cas, culturais, legais, tecnológicas e
ecológicas. A novidade nessa lista está no componente ecológico, o qual, segundo o
autor, busca identi�car o nível do desenvolvimento do ambiente externo, bem como os
índices de poluição do contexto e, por �m, as legislaçõesvigentes na trativa desse
tema.
Componente Descrição
Econômico
Indica como os recursos são distribuídos e usados no ambiente.
Fazem parte desse componente econômico o Produto Interno Bruto
(PIB), lucros do setor econômico, taxa de in�ação, produtividade
setorial, taxas de emprego, banco de pagamentos, taxa de juros,
tributos e receitas de consumidores, despesas e débitos públicos.
Social
Descreve as características da sociedade na qual se situa a
organização. Níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida,
idade, distribuição geográ�ca e mobilidade de uma população
fazem parte do componente social. É importante lembrar que,
embora as mudanças em uma sociedade possam ocorrer de modo
lento ou rápido, elas acabam, inevitavelmente, acontecendo.
Político
Compreende os elementos relacionados a decisões
governamentais. Exemplos desses elementos incluem estilo de
governo, sua atitude diante de várias indústrias, esforços para
tentar obter aprovação de projetos por grupos interessados,
plataforma de partido políticos, dentre outros.
Legal
Consiste na legislação aprovada, ou seja, as regras ou leis que todos
os membros da sociedade devem seguir. Por exemplo: Lei de
Proteção do Consumidor, Lei de Defesa da Concorrência e Lei do
Meio Ambiente.
Tecnológico
Novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços,
como procedimentos e equipamentos novos. Um exemplo é a
tendência contemporânea de utilizar robôs na busca pela melhora
da produtividade.
23
1.2.2 Oportunidades e Ameaças do Mercado
A análise do ambiente externo de uma organização deve ser feita a partir da
compreensão do contexto sob duas perspectivas: as oportunidades e ameaças. O
ambiente envolverá um cenário com fatores positivos que possam favorecer a empresa
no desenvolvimento de seu plano e de suas ações. Também, poderá oferecer cenários
negativos nos quais serão formadas as ameaças à organização.
De acordo com Pereira (2010, p. 102), as oportunidades podem ser compreendidas
como:
Força ou a variável incontrolável pela organização que pode favorecer as suas
estratégias. Obviamente, para isso, ela tem que ser conhecida e depois estudada
da melhor forma para ser aproveitada em benefício da organização. [...]. As
oportunidades são fatores externos que facilitam o cumprimento da missão da
organização ou mesmo em situações do meio ambiente que a organização pode
aproveitar para aumentar sua competitividade.
Já as ameaças, ainda de acordo com o autor, podem ter diversas origens, incluindo as
oportunidades que foram perdidas pela organização e aproveitadas pela concorrência.
“As ameaças são elementos negativos, ou seja, continuam sendo uma força
incontrolável pela organização e criam obstáculos à sua estratégia. [...] São fatores
externos que di�cultam o cumprimento da missão da organização” (PEREIRA, 2010, p
103). Para complementar, Oliveira (2018) a�rma que tanto as ameaças quanto as
oportunidades podem afetar signi�cativamente os resultados �nanceiros da
organização, conforme a �gura “Impacto das oportunidades e das ameaças nas
expectativas da empresa”.
24
Impacto das oportunidades e das ameaças nas expectativas da empresa
OLIVEIRA, 2018, p. 73.
Portanto, de acordo com a �gura “Impacto das oportunidades e das ameaças nas
expectativas da empresa”, Oliveira (2018) a�rma que, quando uma oportunidade é bem
aproveitada pela organização, os resultados �nanceiros podem superar as expectativas
de seus dirigentes, enquanto que uma ameaça não controlada de forma satisfatória
pode trazer grandes perdas �nanceiras para a organização.
Segundo Oliveira (2018), as oportunidades e as ameaças podem ser classi�cadas
devido a sua natureza:
Oportunidades: podem ser classi�cadas como naturais, de evolução, sinérgicas e
de inovação.
Ameaças: podem ser classi�cadas como naturais, aceitáveis e inaceitáveis.
Essas classi�cações podem ser melhor compreendidas a seguir, a partir do quadro
“Componentes do ambiente externo”.
25
Componentes do ambiente externo
Oportunidades
Naturais
São as incorporadas à natureza da empresa. Por
exemplo, uma oportunidade natural pode
corresponder à oportunidade empresarial da
indústria de computadores. Nesse caso, a
empresa simplesmente deve veri�car se os seus
recursos e competências adaptam-se aos
requisitos da oportunidade natural.
De Evolução
São proporcionadas à empresa por meio da
formação e da consolidação gradativa de
condições e circunstâncias que tendem a
concretizar uma vantagem competitiva de�nitiva
e concreta. Nesse caso, o que vai distinguir uma
empresa com ações estratégicas de outra
empresa é sua faculdade de perceber a
oportunidade.
Sinérgicas
Proporcionam situações complementares e
adicionais para a empresa. Normalmente,
provocam modi�cações na estrutura
organizacional e exigem novo foco de
conhecimento. A sua utilização pela empresa
sempre provoca uma situação de risco
considerável. Por exemplo, a utilização de
oportunidade dentro do processo de
verticalização.
De
Inovação
Normalmente, modi�cam as características
econômicas fundamentais e a capacidade da
empresa. Requerem grandes esforços, recursos
de primeira classe, dispêndios em pesquisa e
desenvolvimento e/ou grandes investimentos
em tecnologia de ponta. Apresentam grande
nível de risco para a empresa, bem como são
capazes de criar uma nova indústria ou setor da
economia, em vez de apenas um produto
adicional.
Ameaças Naturais São as incorporadas à natureza da empresa.
Como exemplo, pode-se citar o risco
empresarial da indústria eletrônica, pela própria
evolução tecnológica do setor.
26
Fonte: OLIVEIRA, 2008, p. 75. (Adaptado).
De maneira complementar, é importante analisar quais as origens das ameaças
ambientais. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), as ameaças originam-se em
três situações: (1) alteração no ambiente externo da empresa, no qual ela não tem
capacidade de acompanhar tais mudanças; (2) por meio da competição existente no
campo de atuação da empresa; e (3) o desequilíbrio no mercado devido a ações da
concorrência.
Portanto, ao �nal deste tópico, nós pudemos compreender o quão importante é para o
empreendedor a análise das variáveis ambientais, porque as oportunidades bem
aproveitadas podem tornar as empresas mais lucrativas. Assim como quando as
ameaças impactam o desenvolvimento das atividades da empresa, o prejuízo também
pode impactar (OLIVEIRA, 2018).
Aceitáveis
São as que a empresa permite aceitar, sendo
importante analisar até que ponto a situação é
aceitável. Um exemplo é a ameaça que uma
empresa pode sofrer ao entrar no mercado com
um produto já existente, conhecido e aceito
pelos consumidores.
Inaceitáveis
São as que a empresa não aceita, devido a sua
incapacidade para explorar uma situação de
êxito quando essa ameaça existir. Como
exemplo, pode-se mencionar o capital de
terceiros em determinadas situações para a
empresa.
A internet é um celeiro de oportunidade jamais visto na história da
humanidade.
A F I R M A Ç Ã O
27
1.2.3 Definição de Cenários por Meio de
Variáveis do Ambiente
Em um ambiente altamente competitivo e em constante transformação, torna-se
importante para as organizações, tanto as empresas grandes quanto as de pequeno
porte, o desenvolvimento de sua capacidade de construir ou simular os cenários a sua
volta. Essa prática objetiva minimizar os riscos ambientais e também proporcionar
condições para que a organização tome ações proativas, ou seja, a utilização de ações
para que a empresa tente, em certa medida, não �car vulnerável às variáveis do
ambiente e, por meio de ferramentas, busque encontrar respostas às variações.
O termo cenário é muito utilizado quando tratamos de projeções organizacionais; no
entanto, não apresenta uma de�nição universal e unânime, mas podemos
compreender como sendo os estudos ou as análises de uma condição futura da
realidade, seja ela favorável ou não.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p. 145), cenário é “[...] uma representação
imaginária a respeito do futuro, uma construção de alternativas futurasdas condições
ambientais. [...] projetar antecipadamente como as condições ambientais e
organizacionais deverão se comportar”. Diante dessa breve de�nição, podemos
perceber, caro(a) aluno(a), que a interpretação e a projeção de cenários são atividades
bastante complexas e exigem da organização uma grande capacidade analítica e de
interpretação da realidade.
Mas a�nal, por que uma organização deve voltar parte de suas energias na tentativa de
compreender o futuro? Bem, a resposta a essa pergunta pode parecer óbvia, mas está
longe de ser simples. Para uma organização tomar decisões acertadas sobre suas
ações futuras, torna-se fundamental e necessário, mesmo que minimamente, que ela
consiga imaginar ou simular qual será o resultado futuro de suas ações presentes.
Por meio da tentativa de enxergar o futuro, a organização busca evitar as surpresas das
incertezas do ambiente e tomar as decisões equivocadas diante um ambiente que
tomará forma. Dessa maneira, para a empresa, a capacidade de criar cenários é
importante para o processo de tomada de decisões, pois, como a�rma Rojo (2006), “[...]
a simulação se constitui em uma etapa importante que precede o ato de planejar [...]
constitui-se em importante ferramenta de manutenção de informações situacionais”.
Por meio dessas informações, é possível a tomada de decisão mais assertiva.
28
Diante do cenário altamente competitivo no qual as empresas se
encontram e do mercado dinâmico, qual a importância ou a
relevância de se planejar nesse contexto?
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), outro fator que devemos levar em
consideração na construção de cenários organizacionais é a existência da incerteza, ou
seja, a falta de possibilidade de simular um futuro que, de fato, será efetivado.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), as incertezas (dúvidas quanto ao futuro) que
envolvem uma organização não podem ser eliminadas, mas a organização pode adotar
posturas diferentes em situações adversas, ou seja, diante da incerteza, uma forma
e�ciente de lidar com o futuro é tornar-se �exível e adaptável. Ainda de acordo com os
autores, as empresas precisam gerir as incertezas do ambiente e conseguir o apoio e a
harmonia dos funcionários, o que se torna um grande desa�o, conforme apresenta a
�gura “As dimensões do planejamento estratégico”.
29
As dimensões do planejamento estratégico
CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 147. (Adaptado).
A partir da �gura “As dimensões do planejamento estratégico”, podemos perceber que
a construção de cenários está representada pela região em que se tem menos certeza
em relação ao futuro e na qual existe menos consenso entre a organização e seu corpo
de funcionários, tornando o processo de construção de cenários ainda mais complexo
e desa�ador (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
A criação de cenários é uma ação aliada das organizações no processo de tomada de
decisão. Por esse motivo, torna-se fundamental que os dirigentes tenham condições de
imaginar cenários futuros que possibilitem à empresa responder com maior
assertividade às incertezas inerentes ao desconhecido. Para tanto, podemos eleger
algumas etapas fundamentais no processo de desenvolvimento de cenários.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), dentre as etapas, estão: identi�cação e
focalização do tema; identi�cação das forças motrizes; categorização das forças
motrizes; consistências das forças motrizes; alinhamento das incertezas críticas; criação
de roteiros plausíveis; avaliação das implicações; e aplicação da metodologia, conforme
o quadro “Processo de criação de cenários”.
30
Processo de criação de cenários
Etapa Descrição
Identi�cação
e focalização
do tema
Corresponde à de�nição do tema central que justi�cará o
processo. O tema é trazido por questões relevantes a respeito do
futuro. Quais são os elementos predeterminados e seus eventos
que estão ocorrendo? Quais tendências estão surgindo que terão
impacto sobre os negócios? Etc.
Identi�cação
das forças
motrizes
A equipe de planejamento estratégico deve reconhecer quais
eventos identi�cados nos diagnósticos externos e internos
ajudarão a responder às questões elaboradas na etapa anterior.
Esses eventos representam as forças motrizes ou de mudança. A
prática mais utilizada para selecionar somente uma pequena parte
dos eventos baseia-se no princípio de Pareto.
Categorização
das forças
motrizes
Essa etapa procura analisar os elementos predeterminados
porque, na verdade, os eventos reais contemplam todos os
contextos em diferentes graus para criar diferentes categorias de
eventos. Para escolher as forças motrizes, é necessário identi�car
os eventos que parecem ser os mais impactantes sobre o tema.
Consistência
das forças
motrizes
Tarefa de dar consistência às forças motrizes selecionadas em
torno de seus elementos predeterminados mais relevantes. No
início, os agrupamentos são desestruturados, cobrindo um grande
espectro de eventos. Não há regras para os critérios de
agrupamentos, mas é preciso perceber as conexões entre os
eventos e procurar reconhecer as variáveis que de�nem padrões
de causa e efeito.
Alinhamento
das
incertezas
críticas
Procede-se a uma consistência das incertezas críticas, referentes
aos agrupamentos consolidados na etapa anterior, procurando o
que há de comum entre elas para obter as linhas de incertezas. O
ideal é consistirem em duas ou três linhas de incertezas realmente
críticas.
Criação de
roteiros
plausíveis
Para explicar o futuro, os cenários usam uma lógica intrínseca das
forças motrizes: proporcionar uma ideia de como essas forças
podem plausivelmente se comportar com base na forma como
elas se comportaram no passado. O mesmo conjunto de forças
motrizes pode naturalmente se comportar de várias maneiras
diferentes, conforme os diferentes enredos possíveis.
31
CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 149-154. (Adaptado).
Por meio do quadro “Processo de criação de cenários”, podemos perceber o quanto é
complexo o processo de criação de cenários. No entanto, mesmo que complexo, deve
ser desenvolvido por qualquer empresa, seja ela de grande porte e já estabelecida no
mercado ou micro e pequena no início de suas atividades. Se pensarmos de maneira
prática, para um empreendedor iniciante, por exemplo, a criação e a análise de
cenários tornam-se importantes para que ele tenha uma perspectiva do horizonte no
qual irá atuar, porque por meio dessa prática é possível que o empreendedor
identi�que oportunidades de negócio ou até ameaças que devem ser evitadas.
1.2.4 Técnicas de monitoramento do ambiente
externo
As organizações, inclusive as de pequeno porte, precisam encontrar meios de controlar
as suas ações e monitorar os acontecimentos do ambiente externo como uma maneira
estratégica de estarem a par dos acontecimentos ao seu redor e também como meio
para obterem vantagens competitivas.
Para termos um entendimento conceitual sobre a monitoração do ambiente, Brown e
Weiner já em 1985 (apud ALMEIDA; MORAES, 2015, p. 33) �zeram uma análise sobre o
tema e a�rmavam desde então que monitoração ambiental é “[...] uma espécie de
radar para escanear o mundo de forma sistemática e sinalizar o que é novo,
inesperado, e também o que é relevante ou menos importante”, ou seja, é a forma
encontrada pela organização para compreender os acontecimentos e se preparar para
possíveis ações necessárias.
Avaliação das
implicações
Como será um negócio ou empreendimento de acordo com cada
cenário construído? Essa é a parte mais interessante do processo
de construção de cenários. E é a que mais apresenta surpresas.
Nesse estágio, surgem interligações que não apareciam antes.
Aplicação da
metodologia
Nessa etapa, é necessário tomar alguns cuidados. Um deles é não
terminar o trabalho com três cenários, pois pessoas não
familiarizadas com cenários serão tentadas a identi�car o cenário
do meio como o mais provável e o tratará como uma previsão de
objetivo único. Outro cuidado é evitar muitos cenários.
32
De acordo com Aguilar (1967, apud ALMEIDA; MORAES, 2015, p. 34), o monitoramento
do ambiente pode sercompreendido como a ação de coletar informações do meio
externo à empresa para �ns estratégicos, apresentando dois principais objetivos: “(i)
diminuir a aleatoriedade da informação que alimenta processos decisórios, conferindo
objetividade ao processo de coleta e análise dessas informações; (ii) fornecer aos
gestores sinais de alerta relacionados a mudanças no comportamento de variáveis-
chaves”.
Complementando as ideias de Aguilar (1967), podemos analisar um conjunto de
objetivos apresentados por Coates (1985, apud ALMEIDA; MORAES, 2015), conforme a
�gura “Objetivos propostos por Coates”.
Objetivos propostos por Coates
© kubko / / 123RF. (Adaptado).
A partir dessa série de objetivos do monitoramento do ambiente, a organização tem
como principais benefícios, dentre tantos outros, o entendimento dos impactos que
pode sofrer do ambiente externo e quais as ações que podem ser tomadas para evitar
que esses impactos causem danos às estratégias organizacionais.
De acordo com Xavier e Cancellier (2008), para que um monitoramento seja efetivo e
traga os benefícios estratégicos esperados, é importante que a organização se atente
tanto para o tipo de informação que irá buscar no ambiente quanto para a forma com
33
que a informação será obtida, valendo o destaque para duas principais técnicas: a
frequência e as fontes do monitoramento.
Conforme a�rmam Cancellier e Alberton (2008), a frequência representa a quantidade
de vezes em que a organização observa o ambiente para coletar as informações, e as
fontes de informação são representadas pelo modo com que essas informações são
coletadas, sendo quatro os principais modos: (1) pessoais, nas quais os contatos
ocorrem presencialmente ou por meio de telefone, por exemplo; (2) impessoais, por
meio de documentos escritos; (3) externas, que estão fora da organização; (4) internas,
que são encontradas dentro da organização.
As fontes de informações externas estão atualmente mais acessíveis às organizações,
pois diversos meios podem ser utilizados para coletá-las; no entanto, vale a ressalva de
que nem todas as informações adquiridas pela empresa são coerentes, e cabe aos
gestores tratá-las de forma adequada, conforme o quadro “Fontes de informações”.
34
Fontes de informações
Fonte: XAVIER; CANCELLIER, 2008, p. 112.
No entanto, vale a ressalva de que muitas informações sobre o ambiente podem ser
adquiridas de forma gratuita, como nas universidades, em pesquisas de artigos
cientí�cos, em instituições como o Sebrae e o IBGE. Também, algumas informações
podem ser oriundas de pesquisas pagas, desenvolvidas sob encomenda para atender a
uma necessidade especí�ca do empreendedor.
De acordo com Xavier e Cancellier (2008), as informações podem ser geradas a partir
da observação de algumas variáveis ambientais importantes para as estratégias da
organização, conforme o quadro “Variáveis e tipos de informações”.
Fontes pessoais – externas Fontes escritas – externas
Contatos diretos com clientes. Seminários, palestras e cursos.
Contatos diretos com concorrentes. Serviços do Sebrae.
Contatos diretos com fornecedores. Relatórios externos (FIESC, ACATE etc.).
Administradores de outras empresas. Publicações técnicas da área ou do setor.
Especialistas (consultores, advogados). Jornais e revistas da imprensa em geral.
Contatos em feiras e exposições. Livros.
Amigos e familiares. Internet (sites especializados).
Pessoal interno de vendas. Relatórios gerenciais internos.
Pessoal interno da produção. Comunicações e relatos escritos.
Demais empregados da empresa. Documentos da empresa.
Contador da empresa. Intranet.
Representantes da empresa.  
35
Variáveis e tipos de informações
XAVIER; CANCELLIER, 2008, p. 111.
Após a obtenção das informações, a etapa de analisá-las e interpretá-las pode ser
considerada um processo complexo para algumas organizações, principalmente para
as pequenas empresas, pois muitas vezes são necessários equipamentos especí�cos e
colaboradores altamente quali�cados. Muitas vezes, torna-se mais interessantes para a
organização a terceirização desse processo para empresas especializadas.
Variáveis Tipos de informações
Concorrentes
Preços e mudanças em produtos, marketing, novos produtos,
custos e �nanças etc.
Clientes Necessidades, per�l, uso dado aos produtos, novos clientes etc.
Fornecedores Preços, novos fornecedores, inovação em insumos, etc.
Tendência de
mercado
Crescimento, declínio, novos segmentos etc.
Inovações
tecnológicas
Novas tecnologias, novos processos, novos materiais etc.
Condições da
economia
Variação do PIB, in�ação, câmbio (nível nacional, regional e global)
etc.
Condições
socioculturais
Mudanças de comportamento, valores, normas sociais etc.
Leis e normas
do setor
Leis e normas de governos (federal, estadual e municipal),
agências reguladoras, entidades padronizadoras etc.
Condições
demográ�cas
Crescimento da população, das classes sociais, gênero, renda,
idade por regiões e localidades etc.
Bancos e
�nanciadores
Modalidades de �nanciamento, taxas etc.
36
Como vimos, um dos métodos mais utilizados pelas empresas para o monitoramento
do ambiente é por meio da coleta de informações, pois elas se tornam fundamentais
para o desenvolvimento do processo como um todo. Por exemplo: um empreendedor
pretende abrir uma nova empresa; para isso, é interessante que tenha em mãos
algumas informações sobre o ambiente, como concorrentes, clientes, fornecedores,
economia e legislação vigente, as quais são relevantes para garantir o conhecimento do
contexto em que irá se inserir e, a partir de então, buscar converter as informações em
oportunidades de negócios ou em ameaças a serem evitadas.
Portanto, a análise e o monitoramento do ambiente externo da empresa são essenciais
para o desenvolvimento de estratégias organizacionais.
37
!
Recapitulando
Finalizamos nossas discussões sobre o contexto nacional do empreendedorismo e os
aspectos contábeis de micro e pequenas empresas. Para a compreensão desse
assunto, abordamos diversos fatos históricos e conceitos recentes do contexto do
empreendedorismo nacional. Iniciamos os estudos a partir do seguinte
questionamento: de que forma o desenvolvimento econômico nacional contribui para
o crescimento da atividade empreendedora? Para chegarmos à resposta, analisamos
alguns pontos importantes discutidos nesta unidade.
O desenvolvimento industrial brasileiro pode ser considerado tardio em comparação
aos países desenvolvidos e somente começou a ganhar forma a partir dos anos de
1930. Como resultado desse atraso, a atividade empreendedora nacional também
iniciou seu desenvolvimento tardiamente, apenas nos anos de 1990. A partir de então,
algumas ações favoreceram o a�oramento do empreendedorismo brasileiro, como a
estabilidade econômica a partir da implementação do plano Real, a abertura de
mercado às indústrias internacionais e também o desenvolvimento de programas de
apoio ao micro e pequeno empresário (o Sebrae e a Softex).
Porém, também é correto a�rmar que alguns movimentos dos governos brasileiros em
meados da segunda metade do século XX favoreceram signi�cativamente o surgimento
de grandes empreendimentos que levaram a economia nacional a um novo patamar.
Esse período �cou registrado na história como o “milagre econômico brasileiro”, no
qual o desenvolvimento da infraestrutura e da economia foi signi�cativo. Após o ano de
1974, com o �m do milagre, o país entrou em sérios problemas in�acionários e de
recessão.
38
Fazendo uma análise mais recente do desenvolvimento econômico, social e político do
país, foi possível visualizar o surgimento de oportunidades e também de ameaças para
a prática do empreendedorismo. Nesse sentido, uma das ações mais prudentes de um
candidato a empreendedor está na análise aprofundada do ambiente externo à
organização. Essa análise deve objetivar identi�car quais aspectos do ambiente
re�etem uma chance para o desenvolvimento do empreendimento e quais aspectos
re�etem uma ameaça a ser combatida ou evitada.
A análise de cenários,ou a simulação de cenários, é mais uma ação que pode
possibilitar ao empreendedor uma maior assertividade nas tomadas de decisões do dia
a dia da organização. Também, as técnicas de monitoramento do ambiente se fazem
fundamentais.
Dessa maneira, podemos considerar todo o movimento econômico, social e político
que o Brasil tem feito desde, principalmente, o início do século XX, bem como o
fomento da atividade empreendedora, claro que com mais ênfase a partir do �nal do
século XX, mas com consideráveis ações de fortalecimento desde os períodos mais
próximos à ditadura militar.
Para que a atividade empreendedora pudesse ganhar forças no decorrer dos anos,
alguns métodos e certas técnicas se tornaram importantes, como a análise do
ambiente, com o objetivo de interpretar seus elementos, a política, o meio ambiente, a
economia e a legislação.
Por meio da análise de cenários, que é outra técnica importante para o empreendedor,
é possível identi�car as oportunidades e utilizá-las, quando possível, além de afastar as
ameaças, quando necessário. Aliado a essas práticas, o monitoramento do ambiente
permite que a empresa se mantenha em sintonia com o meio e tenha condições de
tomar as devidas decisões, conforme necessário.
Proposta de Atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu neste capítulo! Elabore um
mapa mental com até 10 conceitos do tópico 1.1.2, destacando as principais ideias
abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir seu mapa mental, considere as leituras
básicas e complementares realizadas.
39
Referências
9 EMPRESAS que nasceram numa garagem. Revista PEGN, 24/07/2015. Disponível em:
<https://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2015/07/9-empresas-que-nasceram-
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40
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41
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XAVIER, W. G.; CANCELLIER, E. L. L. Atividades de Monitoramento em Empresas de Startup de
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2008. Disponível em:
<http://revistaseletronicas.pucrs.br/face/ojs/index.php/face/article/view/5728/4159>. Acesso
em: 10/06/2019.
42
http://revistaseletronicas.pucrs.br/face/ojs/index.php/face/article/view/5728/4159
CAPÍTULO 2
Métodos e Técnicas de Gestão para
Microempreendimento (Visão
Sistêmica)
Objetivos do Capítulo
Entender o conceito de empresa, analisando as características do
microempreendimento.
Conhecer a regulamentação para micro e pequenas empresas, mantendo
uma gestão sistêmica.
43
Tópicos de Estudo
Tópico 1 - Micro e Pequenos Empreendimentos.
De�nição de empresas.
Modelos de formatação.
Descrição do tamanho e classi�cação de empresas.
Características de microempreendimentos
Tópico 2 - Regulamentação para Micro e Pequenos Empreendimentos.
Legislação comercial.
Regulamentação.
Aspectos contábeis para microempreendimentos: impostos, taxas e
contribuições.
Encargos trabalhistas para micro e pequenas empresas.
44
Contextualizando o Cenário
Os micro e pequenos empreendimentos representam, aproximadamente, 99%
dos estabelecimentos em funcionamento no Brasil e são responsáveis por 52%
dos empregos com carteira assinada (SEBRAE, 2018). Nesse sentido,
historicamente, a legislação brasileira tem buscado desenvolver medidas que
favoreçam a criação, o crescimento e o desenvolvimento de empresas de
pequeno porte, por exemplo, por meio de regulamentações e legislações que
amenizem o pesado fardo tributário brasileiro.
O modelo de formatação e regulamentação dos empreendimentos brasileiros
pode interferir diretamente na produtividade da empresa, devido a uma maior
ou menor incidência de impostos e encargos trabalhistas. Portanto, é importante
que, para a compreensão dos modelos de formatação e regulamentação dos
empreendimentos brasileiros, você volte sua atenção ao seguinte
questionamento: quais aspectos legais e contábeis devem ser considerados
ao se criar uma micro ou pequena empresa?
45
2.1
Micro e Pequenos Empreendimentos
Os micro e pequenos empreendimentos podem ser considerados os motores da
economia nacional,pois representam, aproximadamente, 99% dos
estabelecimentos em funcionamento e empregam mais da metade da mão de
obra brasileira (SEBRAE, 2018). Sua importância é tamanha que o Governo
Federal tem desenvolvido políticas para o fortalecimento dessas empresas.
2.1.1 Definição de empresa
Não é incomum associarmos o termo empreendedorismo, ou a �gura do
empreendedor propriamente dita, aos conceitos de empresa e empresário,
respectivamente. Certamente, mesmo que você não trabalhe em uma empresa,
você está, direta ou indiretamente, em contato com essa forma de organização.
Fazendo uma breve análise sobre a rotina diária de um cidadão moderno,
percebemos que grande parte de suas atividades está diretamente ligada a uma
empresa, seja como consumidor ou como membro.
A sociedade moderna está em constante envolvimento com uma empresa. Por
exemplo, em nossa rotina diária, antes de irmos trabalhar pela manhã, tomamos
café, comemos e utilizamos nosso carro ou qualquer outro meio de transporte
para nos levar até o local de trabalho, se pararmos para pensar por um instante
nessas atividades, vamos perceber que todas elas estão diretamente ligadas a
uma empresa, seja por meio dos produtos ou dos serviços, pois o café foi
produzido por uma determinada empresa e, depois, foi comercializado por outra,
46
até chegar à nossa casa. Nesse sentido, poderíamos pensar que a nossa
sociedade depende das organizações para praticamente todas as atividades
diárias. Nos dias de hoje, seria praticamente impossível considerar uma vida sem
a in�uência de uma empresa. Para Maximiano (2011, p. 8), uma empresa pode
ser compreendida como:
[...] uma iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e serviços para
atender às necessidades das pessoas, ou de mercados, e obter lucro com
isso. Para obter lucro e atender o compromisso com sua prosperidade, o
empreendedor precisa adquirir recursos, estruturar um sistema de
operações e assumir compromisso com a satisfação com o cliente. Essa
característica central deve estar cristalina na mente do empreendedor –
uma empresa só sobrevive com a obtenção de lucros.
Observe a �gura “Como funciona uma empresa”.
Como funciona uma empresa
MAXIMIANO, 2011, p. 8.
Na �gura “Como funciona uma empresa”, podemos identi�car o processo de
funcionamento de uma empresa e perceber todos os elementos que estão
envolvidos nele. Na primeira parte, estão as informações e os conhecimentos, as
pessoas e os recursos materiais, que podem ser considerados os elementos de
47
entrada do sistema. Na seguinte, existe o sistema de operações, que é o
processamento das entradas em um produto ou serviço e, como resultado, tem-
se o lucro do empreendedor, o compromisso com o cliente e outras partes
interessadas.
De acordo com Maximiano (2011), uma empresa é um sistema que opera
diversos recursos diferentes, e o principal recurso é o humano, que, para o
desenvolvimento de suas atividades, utiliza os recursos materiais (instalações,
máquinas, equipamentos) e os recursos intangíveis (conhecimento e informação).
A seguir, no quadro “Recursos organizacionais”, vamos analisar cada um desses
elementos de maneira individual.
Recursos organizacionais
MAXIMIANO, 2011, p. 9. (Adaptado).
O sistema de operação das organizações é o responsável por transformar a
matéria-prima no produto ou serviço que será entregue ao consumidor. Como
a�rma Maximiano (2011, p. 9), “[...] qualquer produto tem mais valor do que seus
Informação e
conhecimento
A sociedade contemporânea consome serviços de alto valor
agregado, como alimentos saudáveis, educação, �nanciamento e
investimento [...]. Esses serviços dependem de empresas que
dominam conhecimentos especializados. Assim, uma das mais
importantes vantagens competitivas das empresas é o
conhecimento. Além do conhecimento sobre o produto e o
processo de produzi-lo, as empresas precisam também dominar
informações sobre o mercado, a concorrência, entre muitos
outros aspectos.
Pessoas
As pessoas dominam os conhecimentos e tomam as decisões que
podem fazer a empresa prosperar ou fracassar. Armand
Feigenbaum, especialista em qualidade, dizia, em seus estudos,
publicados ainda no último século, que todo produto ou serviço é
realizado por um par de mãos humanas e que, portanto, a
obtenção da qualidade depende da participação e do apoio das
pessoas. As empresas competitivas da atualidade são feitas de
pessoas quali�cadas, capazes de fornecer produtos e serviços de
alto valor agregado.
48
componentes isolados [...]. O sistema de operações é conjunto de processos que
faz a transformação e agrega valor”. Nesse sentido, um dos maiores desa�os do
empreendedor está em estruturar um sistema de operações e�ciente.
A última etapa do processo é o resultado, e quando pensamos em uma empresa
sob uma perspectiva sistêmica, devemos considerar que os bene�ciários dos
resultados gerados pela organização não são apenas os consumidores, mas
também um conjunto de stakeholders (partes interessadas), com seus interesses
próprios nos resultados, como o empreendedor espera o lucro, o governo busca
os impostos, o colaborador o salário e os clientes buscam qualidade e satisfação
de suas necessidades (MAXIMIANO, 2011).
A seguir, vamos analisar mais especi�camente os stakeholders de uma empresa:
Partes interessadas: de acordo com Maximiano (2011, p. 9), as partes
interessadas “são todas as pessoas ou entidades que, de alguma forma, têm
interesse ou são afetados pela ação ou desempenho da empresa”. A partir
dessa de�nição, conseguimos compreender que qualquer problema que
afete a sobrevivência da empresa tem impacto direto nas partes
interessadas, assim como o inverso também é verdadeiro, se a empresa
tiver resultados positivos, as partes interessadas também serão
bene�ciadas. Considerando as partes interessadas do lado de dentro da
empresa, entre as principais, estão: os proprietários, que buscam maximizar
seus investimentos, e os colaboradores, que esperam da empresa seus
salários, qualidade de vida e possibilidade de prosperar na carreira, por
exemplo. Da mesma forma, a empresa espera que os colaboradores
contribuam para o desenvolvimento da organização e realizem atividades
De acordo com Marques (2017), processo empresarial é, basicamente, a
união de todas as etapas que uma empresa estabelece para conseguir
chegar ao resultado que deseja.
ESCLARECIMENTO
49
que contribuam para o cumprimento das estratégias. Já, externamente,
existem diversas partes interessadas, igualmente importantes, entre elas,
estão: consumidores, que esperam obter produtos de qualidade,
fornecedores, que buscam receber os pagamentos pelos serviços prestados,
o Governo, que objetiva o recebimento dos impostos, a família dos
empregados, que se envolve com os resultados gerados pela empresa etc.
Compromisso com o cliente: assim como os colaboradores são
fundamentais para o funcionamento da empresa, os clientes são a essência
da sua existência. É por meio do atendimento das necessidades dos
consumidores que a empresa venderá seus produtos e terá a receita
necessária para atender aos demais stakeholders. Nesse contexto, atender às
expectativas dos clientes torna-se o principal objetivo de uma empresa.
A organização, diante do que discutimos até então, trata-se de um mecanismo
em que existem entradas, processamentos e saídas, e todas essas atividades
buscam atender às necessidades dos clientes e da sociedade.
Considerando as inúmeras atividades que você executa durante seu
dia de estudo ou de trabalho, você consegue imaginar como seria
essa rotina sem os produtos e os serviços oferecidos pelas
organizações?
Uma empresa é, portanto, um dos elementos mais importantes e in�uentes de
nossa sociedade moderna; sem seus resultados operacionais, a sociedade
precisaria se reestruturar e se organizar de forma completamente diferente do
modo como é hoje.
50
2.1.2 Modelos de formatação
Segundo Oliveira (2014), um empreendimento pode surgir orientado por algumas
características, assim, é necessário compreender os tipos de
empreendedorismos.