plano de negocios

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
Caroline Damian 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA 
DE UMA FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO 
NA CIDADE DE ITAJAÍ/SC 
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ (SC) 
2009 
 
 
CAROLINE DAMIAN 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE 
ESTÁGIO 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA 
DE UMA FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO 
NA CIDADE DE ITAJAÍ/SC 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas da Universidade 
do Vale do Itajaí. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ -SC, 2009 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Muito tempo dediquei a este trabalho, tempo este 
que emprestei de meus amigos e familiares, tempo 
este que deixei de estar com eles em busca de um 
objetivo. Hoje só tenho a agradecer! Aos familiares 
e aos amigos, por todo apoio e incentivo, todo 
carinho e paciência, todos os sorrisos e choros, 
todas as repreensões e os empurrões! Aos que 
estão longe, aos que estão perto e aqueles dos 
quais sinto saudades! Agradeço a todos vocês que 
fazem valer a pena cada dia vivido, e 
principalmente agradeço a Deus por colocá-los em 
meu caminho! 
 
Sou um pouco de todos que conheci, 
um pouco dos lugares que fui, 
um pouco das saudades que deixei, 
sou muito das coisas que gostei. 
Entre umas e outras errei, 
entre muitas e outras conquistei! 
 Ramon Hasman 
 
 
 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O sucesso nasce do querer, da determinação e 
persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo 
não atingindo o alvo, quem busca e vence 
obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis. 
 José de Alencar 
 
 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
 
a) Nome do estagiário 
 Caroline Damian 
 
 
b) Área de estágio 
 Administração Geral 
 
 
c) Supervisor de campo 
 Edemir Manoel dos Santos 
 
 
d) Orientador de estágio 
 Profª. Antônia Egídia de Souza 
 
 
e) Responsável pelos Estágios em Administração 
 Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.SC. 
 
 
 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
a) Razão social 
 Universidade Vale do Itajaí - Pré-Incubadora de Empresas Univali 
 
 
b) Endereço 
 Rua Uruguai, nº 458, Centro, Itajaí - SC 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
 Administração Geral 
 
 
d) Duração do estágio 
 240 horas 
 
 
e) Nome e cargo do supervisor de campo 
 Edemir Manoel dos Santos 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
RESUMO 
 
 
 
O Planejamento torna-se cada vez mais necessário às organizações, independente 
da área em que atuam. Estabelecer objetivos e delinear os passos para alcançá-lo 
torna-se hoje em dia muito mais sensato aos gestores do que se deparar com 
resultados impensados, já que o que não é mensurado consequentemente não é 
controlado. Um plano de negócios é uma ferramenta muito utilizada pelos 
empreendedores para a tomada de decisões e minimização de riscos para um novo 
negócio ou ação estratégica. Sendo assim, este trabalho teve como objetivo elaborar 
um plano de negócios com a proposta de analisar a viabilidade para abertura de 
uma farmácia de manipulação na cidade de Itajaí (SC). O planejamento foi feito 
através da determinação dos objetivos, da definição do negócio, de diagnósticos de 
mercado e elaboração dos planos: operacional, marketing, recursos humanos e 
financeiro. Como tipologia foi utilizada a proposição de planos em uma abordagem 
qualitativa com aporte quantitativo. A coleta de dados foi por meio de fontes 
secundárias e primárias e para análise dos dados utilizou-se a técnica de análise de 
conteúdo e ferramentas da estatística. Os resultados obtidos foram relevantes para 
atingir os objetivos do trabalho e observou-se através deles que o setor farmacêutico 
é demasiadamente regulamentado, o que evita informalidades e aumenta 
significativamente a barreira a novos entrantes. O resultado financeiro demonstrou 
ser um investimento viável a longo prazo porém há um elevado investimento inicial 
que deve ser considerado. 
Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negócios; farmácia de manipulação.
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Quadro 1: Diferenças entre empreendedor de negócio e social .............................. 24 
Quadro 2: Semelhanças e diferenças entre empreendedorismo e 
intraempreendedorismo ........................................................................................... 26 
Quadro 3: Classificação dos negócios por setor de atividade ................................ 27 
Quadro 4: Classificações utilizadas para definir o tamanho da empresa ................. 28 
Quadro 5: Classificação jurídica das sociedades comercias .................................. 31 
Figura 1: Ambientes organizacionais ....................................................................... 34 
Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto ......................................................... 40 
Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na Indústria ....................................... 41 
Quadro 7: Classificação dos produtos ..................................................................... 49 
Quadro 8: Atributos dos produtos ............................................................................ 49 
Quadro 9: Determinação do preço ........................................................................... 51 
Quadro 10: Estratégia de promoção ........................................................................ 52 
Quadro 11: Diferenças recrutamento interno e externo ........................................... 56 
Quadro 12: Justificativas para capacitação pessoal e profissional .......................... 58 
Quadro 13: Formas de remuneração variável ......................................................... 60 
Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro ....................................... 64 
Figura 3: Estrutura funcional do MEU ...................................................................... 69 
Figura 4: Sistema de incubação Univali ................................................................... 71 
Quadro 15: Resumo da legislação vigente para setor farmacêutico ...................... 81 
Gráfico 1: Evolução da população na cidade de Itajaí ............................................. 86 
Gráfico 2: Faixa etária da população na cidade de Itajaí ......................................... 86 
Gráfico 3: Densidade demográfica segundo as Grandes Regiões ........................... 87 
Quadro 16: Números do setor farmacêutico ............................................................ 92 
Quadro 17: Fornecedores de móveis ....................................................................... 93 
Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira .................................................... 94 
Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utensílios para farmácias de 
manipulação ............................................................................................................ 94 
Quadro 19: Fornecedores de matéria-prima auditados pela Anfarmag ................... 95 
Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda ............................................ 95 
 
Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmácias de manipulação ............ 96 
Quadro 22: Fatores relevantes considerados paracompra em farmácias .............. 98 
Quadro 23: Análise SWOT .................................................................................... 100 
Foto 1: Área interna ............................................................................................... 103 
Figura 5: Esboço da planta baixa da farmácia ........................................................ 104 
Quadro 24: Demanda de móveis, materiais, equipamentos e utensílios básicos para 
EKO Manipulações ................................................................................................ 105 
Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratórios ........................................ 107 
Quadro 26: Portfólio EKO Manipulações ................................................................ 108 
Figura 6: Rótulo de produtos manipulados de acordo com a legislação vigente .... 111 
Figura 7: Localização da EKO Manipulações em Itajaí .......................................... 114 
Quadro 27: Atribuições e responsabilidades do Farmacêutico ............................... 115 
Quadro 28: Atribuições e responsabilidades da Gerência ..................................... 116 
Quadro 29: Atribuições e responsabilidades do Atendente/Caixa ......................... 116 
Quadro 30: Atribuições e responsabilidades do Atendente ................................... 117 
Gráfico 4: Comparativo de fluxo de caixa dos três cenários .................................. 128 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1: Vendas da Indústria farmacêutica e Importações e Exportações ............ 77 
Tabela 2: Investimento Inicial ................................................................................ 119 
Tabela 3: Despesas fixas mensais ........................................................................ 121 
Tabela 4: Despesas fixas mensais com mão-de-obra ........................................... 122 
Tabela 5: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário otimista ................. 123 
Tabela 6: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário realista .................. 123 
Tabela 7: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário pessimista ............. 124 
Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenário otimista ................................... 125 
Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenário realista .................................... 126 
Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenário pessimista ............................. 127 
Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exercício mensal para um cenário 
realista .................................................................................................................... 128 
Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exercício anual para um cenário 
realista .................................................................................................................... 129 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11 
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa .............................................................. 12 
1.2 Objetivo Geral e Específicos ........................................................................... 13 
1.3 Aspectos Metodológicos ................................................................................. 14 
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ............................................................ 14 
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa ............................................................. 15 
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ........................................ 16 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ...................................................................... 17 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 18 
2.1 Empreendedorismo .......................................................................................... 18 
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................... 19 
2.1.2 Perfil e características do Empreendedor ........................................................ 21 
2.2 Características das Micro e Pequenas Empresas.......................................... 26 
2.3 Plano de Negócios ............................................................................................ 31 
2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios ...................................................................... 33 
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ............................................................... 67 
3.1 Descrição da empresa foco de estágio ........................................................... 67 
3.2 Diagnóstico do ambiente ................................................................................. 75 
3.2.1 Macroambiente ................................................................................................ 75 
3.2.2 Ambiente setorial ............................................................................................. 91 
3.2.3 Matriz SWOT ................................................................................................. 100 
3.3 Definição do negócio ...................................................................................... 102 
3.4 Plano operacional ........................................................................................... 103 
3.5 Ações de marketing ........................................................................................ 108 
3.6 Equipe gerencial e ações de recursos humanos ......................................... 114 
3.7 Plano financeiro .............................................................................................. 119 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 131 
5 REFERÊNCIAS ................................................................................................... 134 
ANEXOS ................................................................................................................. 141 
APÊNDICES ........................................................................................................... 147 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................. 161
11 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Cresce atualmente a demanda por negócios ligados ao bem-estar e busca de 
equilíbrio pessoal com o objetivo de tornar o dia-a-dia das pessoas menos 
estressante. A área da saúde é cada vez mais visada por novos empreendedores, 
que têm diversas opções de investimento como clínicas de estética, academias 
personalizadas e farmácias de manipulação. 
De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, 
Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2006), o Brasil é o terceiro maior consumidor 
de produtos na área da saúde, desbancando mercados tradicionais como Alemanha, 
Inglaterra e França. O país fica atrás apenas do Japão e dos Estados Unidos. No 
mercado interno, em 2006, a indústria do setor registrou bons resultados com 
aumento de 5,6% em volume e 14% em faturamento de produtos comparado ao 
período anterior. 
Nesse sentido, a concepção de um plano de negócios para uma farmácia de 
manipulação surge a partir da oportunidade de mercado destacada acima. Uma 
farmácia de manipulação é um estabelecimento de saúde onde os medicamentos 
são preparados por farmacêuticos e equipes técnicas de acordo com as 
necessidades dos clientes, mediante receita emitida por profissional autorizado de 
forma a atender as mais diversas especialidades médicas.Segundo dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas) (s/d) as farmácias de manipulação vêm apresentando crescimento sem 
precedentes no Brasil. Com o alto custo dos medicamentos e a possibilidade do 
cliente ter o seu remédio confeccionado artesanalmente, as farmácias de 
manipulação já representam mais de 10% das drogarias convencionais presentes 
atualmente no mercado. São mais de 5.000 estabelecimentos, para um total de mais 
de 55.000 drogarias. Estima-se um faturamento total em torno de R$ 1,3 bilhão ao 
ano, o que representa 9% do mercado de remédios. É um mercado altamente 
competitivo que exige alto nível de competência, qualificação e técnica específica, 
aliadas a utilização de métodos e ferramentas de gestão empresarial modernos, 
capazes de organizar o processo produtivo e satisfazer os objetivos do negócio. 
12 
 
Para garantir um bom posicionamento no mercado uma farmácia de 
manipulação deve ser tratada como negócio, dentro dos padrões de eficiência 
organizacional, perseguindo o sucesso empresarial a partir do uso de ferramentas 
de marketing, boas práticas de produção dos produtos, organização do processo 
produtivo, eliminação de desperdícios e redução de custos, boa gestão financeira e 
a busca incessante da satisfação do cliente. 
Diante disso, o primeiro passo do planejamento constitui-se na elaboração do 
plano de negócios, independente do tamanho da empresa. Esse planejamento 
envolve estudos sobre diversas áreas e busca de informações indispensáveis para 
concepção do futuro negócio desde previsões financeiras até análise do mercado 
consumidor. 
Seguramente o começo é o momento mais crítico na abertura de uma 
empresa, por isso se torna fundamental um bom planejamento, desde o primeiro 
rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano para os investidores a 
fim de pleitear um financiamento junto a instituições financeiras. 
 
 
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa 
 
 
Segundo Lakatos e Marconi (2005, p.161) “o problema de pesquisa é definido 
como uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real 
importância, para qual se deve encontrar uma solução”. 
Com base nesta definição o presente trabalho de estágio tem por objetivo, a 
partir da elaboração de um plano de negócios, responder ao seguinte 
questionamento: Qual a viabilidade de implantação de uma farmácia de manipulação 
na cidade de Itajaí (SC)? 
 De acordo Dornelas (2001), o ato de empreender está relacionado à 
identificação, análise e implementação de oportunidades de negócios em vários 
tipos de organizações e vários estágios de desenvolvimento, tendo como foco a 
inovação e a criação de valor. Dessa forma, um plano de negócios se torna uma 
ferramenta estratégica fundamental tanto para novos quanto para maduros 
13 
 
empreendimentos. Definindo previamente metas e objetivos e identificando pontos 
fortes e fracos na gestão pode-se otimizar resultados de forma eficaz. 
 Esses fatores justificam a importância deste trabalho de estágio para a 
acadêmica como futura administradora, pois proporciona aliar a teoria com a prática, 
agregando novos conhecimentos e desafiando a mesma a ter uma visão holística da 
real estrutura de uma empresa. 
 Para a universidade o trabalho se justifica, pois a mesma alcança seu 
objetivo educacional de formar acadêmicos, agregando percepções e experiências 
na área administrativa, difundindo posteriormente esses conhecimentos na geração 
de novos trabalhos de estágio. 
 A originalidade do trabalho está na oportunidade identificada pelo 
acadêmico, que busca obter resultados reais sobre a viabilidade ou não de abrir uma 
farmácia de manipulação em Itajaí. 
 Roesch (2005, p. 101) deixa claro que “é fundamental refletir sobre a 
viabilidade do trabalho na fase do projeto para evitar desapontamentos futuros”. 
Sendo assim, o suporte e acesso a dados fornecido pela Universidade e o tempo 
para conclusão de cada etapa, conforme cronograma pré-estabelecido torna o 
trabalho viável em sua concepção. 
 
 
1.2 Objetivo Geral e Específicos 
 
 
 O objetivo geral deste trabalho consiste em elaborar um plano de negócios a 
fim de determinar a viabilidade econômico-financeira para a abertura de uma 
farmácia de manipulação na cidade de Itajaí. A fim de atender este propósito, foram 
definidos os seguintes objetivos específicos: 
 
Realizar um diagnóstico do ambiente do negócio. 
Definir o negócio. 
Definir o plano operacional. 
Elaborar as ações de marketing. 
Definir a equipe gerencial e as ações de recursos humanos. 
14 
 
Elaborar um plano financeiro. 
 
 
1.3 Aspectos Metodológicos 
 
 
Os tópicos apresentados a seguir descreverão aspectos fundamentais para a 
caracterização do trabalho de estágio. Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.223) “a 
especificação da metodologia da pesquisa é a que abrange maior número de itens, 
pois responde, a um só tempo, às questões como? com quê? onde? e quanto?”, 
sendo assim toda estrutura do trabalho partirá das respostas a estes 
questionamentos a fim de alcançar os objetivos propostos. 
 
 
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio 
 
 
 Este trabalho caracteriza-se em sua tipologia como uma proposição de 
planos, com o objetivo final de apresentar soluções para problemas já 
diagnosticados na organização (ROESCH, 2005). O diagnóstico sobre o mercado e 
a viabilidade de abrir uma farmácia de manipulação em Itajaí foi o foco da pesquisa, 
com base em etapas propostas por autores para elaboração de um plano de 
negócios. A abordagem utilizada foi qualitativa com aporte quantitativo. Perguntas 
abertas, análise de cenários e interpretação dos resultados deram à pesquisa seu 
caráter qualitativo, pois foi possível compreender certa realidade ou fenômenos 
relacionados com a pesquisa (RICHARDSON, 1999). Por outro lado a pesquisa com 
os clientes permitiu dar uma caráter quantitativo ao trabalho. 
 O nível desta pesquisa é exploratório-descritivo sendo este um nível de 
busca de informação e investigação, delimitando o tema por meio da revisão 
bibliográfica, entrevistas com profissionais da área e clientes, a fim de obter maior 
conhecimento e esclarecimento sobre o tema ou problema, objeto da pesquisa. 
 
15 
 
 
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa 
 
 
De acordo com Markoni e Lakatos (2007, p.165) “os métodos e as técnicas a 
serem empregados na pesquisa científica podem ser selecionados desde a 
proposição dos problemas e formulação das hipóteses até a delimitação do universo 
ou da amostra”. Sendo assim, para alcançar os objetivos propostos, neste estudo, 
foram considerados como participantes da pesquisa: clientes em potencial; 
empresas concorrentes; profissionais especializados na área; órgãos 
governamentais: Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), Ministério da 
Saúde, Conselho Federal de Farmácia (CFF), Conselho Regional de Farmácia 
(CFR), Banco Central do Brasil, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio 
Exterior (MDIC), Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT); Ministério da Fazenda; 
Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais (Anfarmag); Sindicato dos 
Farmacêuticos de Santa Catarina (SindFar); órgãos de apoio: Sebrae (Serviço 
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), órgãos particulares e oficiais: 
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), Instituto de Pesquisa 
Econômica Aplicada (IPEA), dentre outros. 
A fim de atender ao objetivo de planejamento mercadológico, potenciais 
clientes foram abordados através de questionários para verificar a aceitação dos 
produtos e o perfil dos clientes de farmáciasde manipulação. Principais 
concorrentes também foram quantificados, verificando dessa forma a saturação do 
mercado na região. 
Para tanto foi realizado uma pesquisa probabilística aleatória simples com o 
intuito de identificar os potenciais clientes e suas preferências. Utilizou-se para a 
definição do tamanho da amostra o conceito de populações infinitas e finitas de GIL 
(2008, p. 95). O autor argumenta que “para que uma amostra represente com 
fidedignidade as características do universo, deve ser composta por um número 
suficiente de casos”. Este número depende dos seguintes fatores: extensão do 
universo, nível de confiança estabelecido, erro máximo permitido e percentagem 
com a qual o fenômeno se verifica. A fórmula para o cálculo segue abaixo: 
 
16 
 
n = σ2 . p . q 
 e2 
 
Aonde: 
n = tamanho da amostra 
σ
2 = nível de confiança escolhido, expresso em números de desvio-padrão 
p = percentagem com a qual o fenômeno se verifica 
q = percentagem complementar (100 - p) 
e2 = erro máximo permitido 
 
 Para o cálculo foi estabelecido um nível de confiança de 95% corresponde a 
2 desvios padrão (σ2). Foi definido também o erro máximo tolerado de 10% (e). 
Como não foi possível estimar previamente a percentagem com que se verifica o 
fenômeno já que dentre os habitantes da cidade de Itajaí não se pode presumir 
quantos são os reais consumidores de farmácias de manipulação, adotou-se o valor 
máximo de p, que é 50. Sendo assim: 
 
n = 42 .50 . 50 = 100 
102 
 
 
 Como resultado do cálculo chegou-se a um tamanho da amostra de 100 
pessoas para a aplicação da pesquisa de campo na cidade de Itajaí. A escolha dos 
parâmetros para o cálculo da amostra levou em consideração o tamanho da 
população, o tempo para aplicação da pesquisa e o atendimento aos objetivos 
propostos. 
 
 
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados 
 
 
17 
 
Foram utilizados, para realização da pesquisa, dados primários e dados 
secundários, apresentados de forma descritiva no plano de negócios através de 
gráficos, tabelas e quadros. 
Segundo Mattar (1999) os dados primários são dados que nunca foram 
coletados, e são obtidos através de fontes primárias (consumidores, 
telespectadores, intermediários, leitores, etc). Esses dados foram coletados 
utilizando como instrumento questionários aplicados a potenciais clientes da cidade 
de Itajaí no período de 04 a 10 de novembro de 2009 e entrevista informal com 
profissionais da área. 
Já os dados secundários foram coletados em fontes bibliográficas disponíveis 
em publicações periódicas (jornais e revistas da área da saúde), pesquisas na 
internet, livros, teses, monografias e busca de informações em documentos, 
relatórios e planilhas a fim de fazer a projeção do investimento total para o projeto. 
 
 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados 
 
 
O tratamento dos dados qualitativos foi realizado através da análise do 
conteúdo. Roesch (2005, p. 169) afirma que essa análise “significa organizar e 
interpretar os dados e informações coletadas por um pesquisador". A análise dos 
dados procura evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e os 
outros fatores. 
Já os dados quantitativos foram analisados por meio de ferramentas da 
estatística como freqüência e média. Tais dados, advindos da pesquisa 
mercadológica, foram estatisticamente tabulados e demonstrados com uso de 
gráficos e tabelas, seguidos da análise descritiva dos resultados sobre cada situação 
encontrada e posteriormente uma análise conclusiva sobre a viabilidade da 
implantação do plano de negócios proposto. 
O planejamento financeiro foi elaborado com auxilio da ferramenta “Como 
Elaborar um Plano de Negócio”, fornecida gratuitamente pelo Sebrae de Minas 
Gerais. A título de exemplificação, considerou-se um faturamento bruto mensal 
18 
 
constante para os fluxos de caixa projetados, não considerando, portanto, a inflação 
do período. 
 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
 A finalidade desse capítulo consiste em realizar a revisão teórica que 
sustentará o presente estágio. Portanto, os conteúdos selecionados que 
favoreceram a condução do trabalho são os seguintes: empreendedorismo, perfil 
empreendedor, tipos de empreendedor, caracterização das micro e pequenas 
empresas, plano de negócios e estrutura do plano de negócios. 
 
 
2.1 Empreendedorismo 
 
 
O empreendedorismo influencia positivamente o desenvolvimento econômico 
dos países. A livre iniciativa pode trazer a um indivíduo muitas vantagens tanto em 
sua vida profissional quanto no desenvolvimento da economia como um todo. 
Segundo Dornelas (2001, p. 20) “a ênfase em empreendedorismo surge muito mais 
como consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas 
modismo”, sendo que a competição, na economia, força novos empresários a 
adotarem paradigmas diversos. 
 Uma das definições que mais aparecem sobre empreendedorismo nos livros 
e nos artigos científicos pode ser atribuída a Joseph Schumpeter (1949 apud 
DORNELAS, 2001, p. 37) que define empreendedor como “aquele que destrói a 
ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela 
criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e 
materiais”. 
 Para Dolabela (1999, p.43) empreendedorismo é “um neologismo derivado 
da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos 
19 
 
relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu 
universo de atuação”. Dito de outra maneira pode-se argumentar que o termo 
empreendedor é usado para designar as atividades de quem se dedica à geração de 
riquezas, seja na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na 
geração do próprio conhecimento ou na inovação em áreas como marketing, 
produção, organização, etc. 
 Empreendedorismo, de acordo com Gimenez et al. (2000, p.10) é “o estudo 
da criação e da administração de negócios novos, pequenos e familiares, e das 
características e problemas especiais dos empreendedores”. 
 Acrescenta-se que ser empreendedor significa realizar coisas novas, pôr em 
prática ideias próprias, assumir riscos e estar presente nas atividades da empresa 
(DEGEN, 1989). 
 Destaca-se ainda que o empreendedor deva ver a mudança como normal e 
como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas, isto 
define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre está 
buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. 
(DRUCKER, 1987). 
 
 
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil 
 
 
 O empreendedorismo torna-se cada vez mais a língua universal no mundo 
dos negócios, pois são esses profissionais que promovem transformações e 
desenvolvem a economia do país. 
 Segundo o estudo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado com 
coordenação internacional da Global Entrepreneurship Research Association 
(Inglaterra), do Babson College (EUA) e da London Business School (Inglaterra), em 
2006, entre 42 países pesquisados, o Brasil ocupou, pelo segundo ano consecutivo, 
a sétima colocação entre os mais empreendedores. A mesma pesquisa, que aponta 
a força do empreendedorismo no Brasil, acena para uma fragilidade, a motivação 
que leva o brasileiro a empreender: 52,3% são motivados por oportunidades; 46,5% 
20 
 
empreendem por necessidades; e 1,2% por outros motivos (BOSNA; HARDING, 
2006 apud LACRUZ, 2008, p. 8). 
 No caso do Brasil, a abertura econômica tendo em vista a competitiva 
modernidade e globalização, foi acompanhada a partir da segunda metade dos anos 
80de importante crescimento das taxas de fundação de novos negócios (SOUZA; 
GUIMARÃES, 2006). 
 O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na 
década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de 
Software) foram criadas (DORNELAS, 2001). O primeiro curso de que se tem notícia 
na área surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação 
Getúlio Vargas, São Paulo, por iniciativa do professor Ronald Degen. Chamava-se 
“Novos Negócios” e era uma disciplina do CEAG – Curso de Especialização em 
Administração para Graduados (DOLABELA, 1999). Logo após difundiu-se pelo 
Brasil cursos de mestrados, de doutorados e de MBAs com foco na formação de 
empreendedores. 
 Para Dornelas (2001, p. 15): 
A preocupação com a criação de pequenas empresas duradouras e a 
necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses 
empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade do termo 
empreendedorismo, que tem recebido especial atenção por parte do 
governo e de entidades de classe. Isso porque nos últimos anos, após 
várias tentativas de estabilização da economia e da imposição advinda do 
fenômeno da globalização, muitas grandes empresas brasileiras tiveram 
que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos e 
manter-se no mercado. 
 
 O Brasil ocupa posição de destaque atualmente nos rankings de 
empreendedorismo, graças à intensa abertura de micro e pequenas empresas 
(MPEs) e a melhoria no nível de sobrevivência dos negócios, aumentando também o 
número de pessoas no Brasil que decidem abrir um negócio por oportunidade. 
A edição de 2008 da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revela 
que, para cada brasileiro que empreende por necessidade, há dois que o fazem por 
oportunidade. A razão oportunidade/necessidade ficou em torno de 2,03 e, pela 
primeira vez desde que é realizada no Brasil, a pesquisa aponta a inversão no 
número dos que empreendem por oportunidade e por necessidade. O número total 
de empreendedores no País é de 14,6 milhões, o equivalente a aproximadamente 
12% da população adulta. A taxa de empreendedores brasileiros por oportunidade 
21 
 
ficou em 8,03%, com cerca de 9,78 milhões de pessoas. Já a taxa de 
empreendedores por necessidade está em 3,95%, com aproximadamente 4,81 
milhões de empreendedores. 
 
 
2.1.2 Perfil e características do Empreendedor 
 
 
 O mundo empresarial e dos negócios enfrenta um turbilhão de mudanças 
diariamente na expectativa de atender e suprir as exigências do mercado e neste 
contexto encontra-se os “famosos” e “populares” empreendedores, indivíduos 
responsáveis atualmente pelo surgimento de um número cada vez maior de 
pequenas e micro empresas. Porém empreendedorismo vai além do ato de abrir 
empresas, segundo Dornelas (2001), o ato de empreender está relacionado à 
identificação, análise e implementação de oportunidades de negócios em vários 
tipos de organizações e vários estágios de desenvolvimento, tendo como foco a 
inovação e a criação de valor. 
 Acrescenta-se, na visão de Drucker (1987, p.34) que “qualquer individuo que 
tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se 
comportar de forma empreendedora [...]”. Para o autor as características do 
empreendedor é uma questão de comportamento, e não um traço de personalidade. 
Por isso o empreendedor deve ter comprometimento com tudo que envolve a sua 
empresa e é fundamental estar sempre disposto a dar o máximo de si para 
concretizar um projeto ou resolver problemas. 
 Bom Ângelo (2003) afirma que poucos indivíduos reúnem todos os atributos 
necessários para o perfil empreendedor, porém isso não significa que não podem 
aceitar o desafio. Segundo o autor há pelo menos três características fundamentais 
que revelam a vocação empreendedora: vontade e habilidade para criar algo 
absolutamente inédito e que possa melhorar as condições de vida; capacidade de 
encontrar novas utilidades para velhas ideias e talento para melhorar a eficiência de 
um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econômico, acessível e 
tecnicamente superior. 
22 
 
 O empreendedor de sucesso, ao contrário das pessoas acomodadas, corre 
atrás de novas ideias e oportunidades. A sua criatividade é fruto de uma incansável 
busca por informações sobre diversos assuntos, mantendo assim a mente 
preparada para o novo. São inúmeros os veículos de informação – televisão, rádio, 
revistas, livros, jornais, internet, outras pessoas, empresa (própria ou de outros), 
fornecedores, compradores, entidades de classe, governo – disponíveis para as 
pessoas, basta saber aproveitá-los, porém deve-se lembrar que é preciso também 
saber filtrar as informações adquiridas de forma que elas possam virar ideias ou 
oportunidades (DORNELAS, 2001). 
 É importante ressaltar que não adianta ter uma ideia e visualizar um negócio 
que não se tem conhecimento algum sobre o ramo e, mesmo quando se tem 
conhecimento, não é recomendável abrir uma empresa visando somente o lucro, 
deixando de lado o fato de não haver uma identificação pessoal com o ramo em que 
a empresa irá atuar. 
Em um empreendimento ou negócio, as oportunidades normalmente estão 
ligadas às habilidades ou a áreas onde se atua, pois esses conhecimentos são 
direcionadores para interesses pessoais aumentando dessa forma as chances de 
sucesso. 
 Os empreendedores esperam por um retorno que os compense pelos riscos 
e pela iniciativa que assumiram ao operar negócios próprios. Nesse sentido, Cunha 
(1997, p.17) observa que: 
A definição da visão permite que o empreendedor estabeleça seu rumo em 
longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu 
empreendimento para criar e aproveitar oportunidades. Com base na visão, 
o empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar 
segundo uma direção pré-estabelecida, e convence pessoas a adotar a 
visão e a procurar maneiras para desenvolvê-la. 
 
 Percebe-se que a ideia de que qualquer atitude empreendedora está ligada 
diretamente a altos riscos, porém muitos são os casos de sucesso. Há uma 
diferença entre riscos insensatos e calculados, sendo assim o risco maior está na 
falta de conhecimento e planejamento diante de uma ideia inovadora que, não 
precisa ser necessariamente um novo produto, mas pode ser, por exemplo, uma 
nova forma de produção. A inovação é “um termo econômico ou social, mais do que 
técnico [...]” uma maneira “capaz de mudar o valor e a satisfação obtidos dos 
recursos pelo consumidor” (DRUCKER, 1987, p.44). 
23 
 
 Para Bom Ângelo (2003) o empreendedor tem sido o agente da história 
capaz de reconhecer elementos de sucesso e compatibilizá-los em sua ação 
transformadora da realidade. É aquele que muda o cenário a seu redor e está em 
sintonia com o ambiente, compreendendo seu tempo e reconhecendo as 
necessidades das pessoas. 
 
 
2.1.2.1 Tipos de Empreendedor 
 
 
 O processo de empreender pode ser aplicado a todos os tipos de 
empreendedores, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora são 
aspectos-chave, independentemente do tipo da organização. 
Melo Neto; Froes (2002, p. 9) conceitua empreendedorismo como: 
Um processo dinâmico pelo qual indivíduos identificam ideias e 
oportunidades econômicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as 
em empreendimentos e, portanto, reunindo capital, trabalho e outros 
recursos para a produção de bens e serviços para venda. Trata-se portanto, 
de uma atividade econômica geradora de bens e serviços para venda. 
 
 São várias as dimensões que o empreendedorismo pode atingire neste 
contexto destacam-se três tipos de empreendedores: o empreendedor de negócios, 
o intraempreendedor e o empreendedor social. 
 O empreendedor de negócios é aquele que identifica oportunidades no 
mercado, planeja e constrói novas empresas. De acordo com Degen (1989), ser 
empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas e 
pôr em prática ideias próprias. 
 Para Drucker (1987), empreendedorismo não é apenas um fenômeno que 
aparece somente nas empresas, mas também nas instituições sem fins lucrativos, o 
que se assinala hoje como empreendedorismo social. Como citado por Sarkar 
(2008, p. 32), os empreendedores sociais “são indivíduos que têm soluções de 
inovação para problemas sociais. São ambiciosos e persistentes, enfrentam os 
maiores problemas sociais e oferecem alterações em larga escala”. 
 Os empreendedores de negócios transformam a economia ao deslocarem 
recursos para áreas que ainda não são servidas. Já os empreendedores sociais 
partilham muitas das mesmas qualidades, mas seu primeiro feito vai para atividades 
24 
 
que geram mudanças sociais. Os setores não lucrativos constituem parte da 
sociedade com forte crescimento. Sua condução é feita pelos “empreendedores 
sociais” - as “forças transformadoras” que intervêm para resolver os problemas que 
os governantes e os burocratas falham em resolver. 
 Já o empreendedorismo social para Melo Neto; Froes (2002) difere do 
empreendedorismo propriamente dito em dois aspectos: 1º) não produz bens e 
serviços para vender, mas para solucionar problemas sociais, e 2º) não é 
direcionado para mercados, mas para segmentos populacionais em situações de 
risco social (exclusão social, pobreza, miséria, risco de vida). 
 O empreendedor social é um tipo especial de líder visto que suas ideias e 
inovações não são incorporadas aos produtos e serviços a serem produzidos e 
prestados. Mas, sobretudo, são adicionadas à metodologia utilizada na busca de 
soluções para os problemas sociais, objeto das ações de empreendedorismo. 
Empreendedores sociais são pessoas que trazem aos problemas sociais a mesma 
imaginação que os empreendedores do mundo dos negócios trazem à criação de 
riqueza (MELO NETO; FROES, 2002). 
 Os empreendedores empresariais têm ideias ao identificarem oportunidades. 
Os empreendedores sociais buscam soluções inovadoras para os problemas sociais 
existentes e potenciais. No quadro abaixo é possível evidenciar as diferenças entre 
empreendedor social e de negócios: 
 
EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL 
 
 É individual 
 
 Produz bens e serviços 
 
 Tem o foco no mercado 
 
 Sua medida de desempenho é o lucro 
 
Visa a satisfazer necessidades dos 
clientes as potencialidades do negócio 
 
EMPREENDEDORISMO SOCIAL 
 
 É coletivo 
 
 Produz bens e serviços à comunidade 
 
 Tem o foco na busca de soluções para os 
problemas sociais 
 
 Sua medida de desempenho é o impacto 
social 
 
 Visa a retirar pessoas da situação de risco 
social e a promovê-las 
 
Quadro 1: Diferenças entre empreendedor de negócio e social 
Fonte: Melo Neto e Froes, 2002, p. 11. 
 
25 
 
 Para Melo Neto; Froes (2002) as diferenças entre os dois tipos de 
empreendedores são evidentes já que o empreendedorismo privado é de natureza 
individual, centrado na produção de bens e serviços para o mercado buscando o 
lucro e a satisfação das necessidades de seus clientes e o objetivo final do 
empreendedorismo social é retirar as pessoas da situação de risco social e, na 
medida do possível, desenvolver-lhes as capacidades e aptidões naturais, buscando 
propiciar-lhes plena inclusão. 
 O ato de empreender a partir de instituições já consolidadas também se 
impõe hoje como necessidade estratégica e demonstração de sensatez. Em um 
mundo em constante mudança e alta competitividade, as exigências do mercado 
devem ser acompanhadas de uma conduta proativa, caracterizada pela busca 
permanente do aproveitamento de oportunidades. Têm-se dessa forma o 
empreendedor interno, intitulado como intraempreendedor, que é o indivíduo que 
promove as mudanças dentro da empresa em que trabalha (BOM ANGELO, 2003). 
Intraempreendedorismo é um termo novo para maior parte das empresas. 
Conforme citado por Bom Ângelo (2003, p. 26), “o termo intrapreneur designa a 
pessoa que, dentro de uma grande corporação, assume a responsabilidade direta de 
transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo”. Para isso, esse indivíduo 
introduzirá inovações e assumirá riscos. Sarkar (2008, p. 29) ainda cita que “os intra-
empreendedores são empreendedores que operam com sucesso em uma 
organização estabelecida, ou em parceria com outros empreendedores, e que 
abrangem os atributos e capacidades que eles não têm”. 
 Bom Ângelo (2003) destaca as seguintes características aos 
intraempreendedores: jamais se contentam apenas em executar projetos propostos 
ou definidos por seus superiores hierárquicos; oferecem sugestões sobre 
oportunidades que jamais foram consideradas por seus colegas e chefes; 
normalmente inteligentes e racionais, parecem não temer riscos e adoram desafios; 
são criativos e comprometidos com a inovação e trazem em suas biografias indícios 
dessa tendência. Abaixo seguem as principais semelhanças e diferenças 
evidenciadas entre empreendedores de negócios e intraempreendedores: 
 
 
 
26 
 
Semelhanças Diferenças 
- Ambos envolvem o reconhecimento, a 
avaliação e a exploração de uma 
oportunidade; 
 
- Ambos requerem um objetivo de levar à 
criação de novos produtos, serviços, 
processos ou negócios; 
 
- Ambos dependem de um indivíduo 
empreendedor, que forma uma equipe que o 
ajudará a implementar esse conceito; 
 
- Ambos requerem que o empreendedor 
esteja apto a articular visão com capacidades 
de gestão, paixão, com pragmatismo, 
proatividade e com paciência; 
 
- Em ambos os casos, o empreendedor ou 
intraempreendedor encontrará resistências e 
obstáculos e necessitará ser perseverante, 
necessitando ainda da capacidade de 
encontrar soluções inovadoras para os 
problemas; 
 
- Ambos requerem do empreendedor 
estratégias criativas para identificar e buscar 
recursos; 
 
- Ambos requerem do empreendedor ou intra-
empreendedor a definição de estratégias de 
recuperação do capital investido; 
 
- Em ambos os casos, a motivação principal é 
criação de riqueza. 
Empreendedorismo de negócio 
 
- Procura de financiamento; 
 
- Criação de estratégias e culturas 
organizacionais; 
 
- Risco controlado; 
 
- O retorno é para o empreendedor e 
acionistas. 
Intraempreendedorismo 
 
- Desenvolver a situação da empresa; 
 
- Procura do potencial interno; 
 
- Deve trabalhar dentro de uma cultura 
existente e a oportunidade deve estar 
coerente com a estratégia da organização; 
 
- Flexibilidade de funcionamento, mas 
precisa de uma cultura empresarial 
conclusiva; 
 
- A sua promoção depende da visão 
estratégica do gestor do topo; 
 
- Depende do líder do projeto ou 
empreendedor para ter liderança na 
realização da ideia. 
Quadro 2: Semelhanças e diferenças entre empreendedorismo e intraempreendedorismo 
Fonte: Sarkar, 2008, p. 30. 
 
 
2.2 Características das Micro e Pequenas Empresas 
 
 
 Para definir a estrutura legal de uma empresa, é preciso enquadrá-la quanto 
ao setor de atividade em que está inserida ou pretende se inserir, quanto ao seu 
tamanho e quanto a sua constituição jurídica. 
 De acordo com Lacruz (2008) os negócios podem ser classificados quanto 
ao setor de atividade, basicamente, em: 
27 
 
 
 
 
Agropecuário Atividade principal refere-se à produção de hortaliças, 
frutas, cereais, etc. e/ou à criação e ao tratamento de 
animais.Industrial Atividade principal diz respeito à transformação de 
matérias-primas visando à produção de produtos 
acabados. 
 
Comercial Atividade refere-se à venda de produtos acabados. Se a 
venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-se-
á de comércio varejista (supermercados, açougues, 
livrarias, fast-foods etc.); se a venda for feita aos 
varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se-á 
de comércio atacadista (distribuidoras em geral: de 
alimentos, de vestuário etc). 
 
Prestação de serviços Atividade principal é o oferecimento do “próprio 
trabalho” ao consumidor. Isto é, não há a produção de 
mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como 
transporte, educação, saúde, lazer etc. São exemplos: 
bancos, escolas, escritórios de advocacia, hospitais, 
consultores, professores, etc. 
 
 Quadro 3: Classificação dos negócios por setor de atividade 
 Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008. 
 
 Quanto ao tamanho (porte), as empresas classificam-se em microempresa, 
empresa de pequeno porte, de médio porte e de grande porte. Os critérios utilizados 
para tal classificação são variados (faturamento, valor dos ativos, número de 
funcionários etc.) e servem para classificar a empresa para efeito de registro, 
isenções tributárias, obtenção de crédito, dentre outros fatores. 
 De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam 
no Brasil, 95% das empresas formalizadas, empregando 57% da mão de obra formal 
ocupada e representando mais 20% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, 
mundialmente, surge como tendência para a geração de novos empregos e rendas. 
 Com base em informações do Sebrae (2009), as microempresas e as 
empresas de pequeno porte recebem tratamento jurídico diferenciado e favorecido 
no Brasil, assegurado pela Constituição da República, no artigo 179. A finalidade é 
incentivar a atuação de pequenos empreendedores, através da simplificação de 
28 
 
obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias e de outros 
benefícios de inclusão sócio-econômica. 
 A conceituação legal para as empresas está vinculada à receita bruta 
realizada, conforme abaixo: 
 
Parâmetro Porte da empresa 
Receita anual 
bruta 
Microempresa Empresa de 
pequeno porte 
Empresa de 
médio porte 
Empresa de 
grande porte 
Simples 
Nacional 
R$ 240.000,00 R$ 2.400.000,00 - - 
Número de 
funcionários 
Microempresa Empresa de 
pequeno porte 
Empresa de 
médio porte 
Empresa de 
grande porte 
Sebrae 
(Indústria) 
1 a 19 20 a 99 100 a 499 500 ou mais 
Receita anual 
bruta 
Microempresa Empresa de 
pequeno porte 
Empresa de 
médio porte 
Empresa de 
grande porte 
Sebrae 
(Comércio e 
Serviço) 
1 a 9 10 a 49 50 a 99 100 ou mais 
Receita anual 
bruta e número 
de funcionários 
Microempresa Empresa de 
pequeno porte 
Empresa de 
médio porte 
Empresa de 
grande porte 
MERCOSUL 
(Indústria) 
1 a 10 11 a 40 41 a 200 201 ou mais 
US$ 400 mil US$ 3,5 milhões US$ 20 milhões Mais de US$ 20 
milhões 
MERCOSUL 
(Comércio e 
Serviços) 
1 a 5 6 a 30 31 a 80 81 ou mais 
US$ 200 mil US$ 1,5 milhão US$ 7 milhões Mais de US$ 7 
milhões 
Quadro 4: Classificações utilizadas para definir o tamanho da empresa 
Fonte: Lacruz, 2008, p. 84 e 85. Adaptado do Simples Nacional (Lei complementar nº 
123/06, SEBRAE [PUCA (2000, p.9)] e MERCOSUL (Resolução GMC nº 90/93 e Resolução 
GMC nº 59/98). 
 
 Algumas empresas estão excluídas do regime diferenciado e favorecido 
previsto no Estatuto das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (Lei 
Geral das Microempresas), mesmo que a receita bruta anual realizada esteja dentro 
dos limites estabelecidos na lei. 
 As microempresas e empresas de pequeno porte poderão ser beneficiadas 
com medidas propostas, pelo Poder Executivo Federal, sempre que necessário, com 
o objetivo de melhorar seu acesso aos mercados de crédito e de capitais. Os bancos 
29 
 
comerciais públicos, os bancos múltiplos públicos com carteira comercial e a Caixa 
Econômica Federal mantém linhas de crédito específicas para os pequenos 
negócios. 
 Algumas instituições financeiras se articulam com respectivas entidades de 
apoio e representação das microempresas e empresas de pequeno porte, no sentido 
de proporcionar e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento 
gerencial e capacitação tecnológica. O Ministério da Fazenda por vezes autoriza a 
redução a zero da alíquota do IPI, do COFINS e da Contribuição para o PIS/Pasep, 
incidentes na aquisição de equipamentos, máquinas, aparelhos, instrumentos, 
acessórios sobressalentes e ferramentas que os acompanhem, adquiridos por 
microempresas ou empresas de pequeno porte que atuem no setor de inovação 
tecnológica (SEBRAE, 2009). 
 Conforme citado por Lacruz (2008) são quatro as possibilidades tributárias 
existentes hoje no Brasil: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro 
Arbitrado. 
 O capítulo IV da Lei Geral trata dos benefícios tributários, a partir do artigo 
12 e Institui o Super Simples, que garante redução da carga tributária e simplificação 
na apuração e no recolhimento de tributos e contribuições, abrangendo obrigações 
principais e acessórias, nos âmbitos de competência da União, dos Estados, do 
Distrito Federal e dos Municípios. 
 De acordo com o Sebrae (2009), para a empresa ter direito a esses 
benefícios, os pequenos empreendedores estão sujeitos a regras específicas, que 
não podem ser confundidas com outras normas de sentido amplo estipuladas para 
as microempresas e empresas de pequeno porte. 
 O Super Simples não é um imposto único e trata-se de um regime especial 
de tributação instituído pela Lei Geral, e que implica no recolhimento mensal através 
de documento único de arrecadação de vários impostos e contribuições. 
 A Lei Geral permite ao empreendedor fazer o enquadramento do negócio no 
regime de microempresa e empresa de pequeno porte, optando pelo Super Simples 
e, simultaneamente, usufruindo das vantagens asseguradas aos pequenos negócios 
no campo tributário, trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas, 
tecnológico, associativista e outros de inclusão sócio-econômica. Por outro lado, é 
possível ao empreendedor não optar pelo Super Simples, afastando as vantagens 
da Lei Geral no campo tributário, mas se enquadrar no regime especial de 
30 
 
microempresa e empresa de pequeno porte e usufruir das vantagens previstas nos 
demais campos - trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas, 
tecnológico, associativista e outros de inclusão sócio-econômica (SEBRAE, 2009). 
 Estão incluídos no documento único de arrecadação (Super Simples), com 
recolhimento mensal, os seguintes impostos e contribuições: 
 
a) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica - IRPJ; 
b) Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI; 
c) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido - CSLL; 
d) Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social - COFINS; 
e) Contribuição para o PIS/Pasep; 
f) Contribuição para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que trata o 
art. 22 da Lei n° 8.212, de 24 de julho de 1991, exceto no caso da microempresa 
e da empresa de pequeno porte que se dediquem às atividades de prestação de 
serviços expressamente excluídas; 
g) Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre 
Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de 
Comunicação - ICMS; 
h) Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza – ISS. 
 
 O Código Civil em vigor (Lei nº 10.406, de 11 de janeiro de 2002) define a 
forma jurídica das atividades exercidas, conforme abaixo: 
 
a) Sociedades que exploram atividadeintelectual, de natureza científica, literária ou 
artística e as cooperativas são definidas como sociedades simples; 
b) Para o empreendedor que explora qualquer outra atividade não enquadrada como 
intelectual ou cooperativa, a legislação permite o registro do empresário ou a 
constituição de sociedade empresária. O registro do empresário ocorre quando não 
há constituição de sociedade. 
 
 De acordo com Lacruz (2008), as sociedades comerciais podem ser 
classificadas em três formas jurídicas básicas, que determinam a maneira pela qual 
ela será tratada pela lei, bem como seu relacionamento com terceiros. Seguem 
formas jurídicas em uso no Brasil: 
31 
 
 
Empresário Um único proprietário responde pelos seus negócios, 
exercendo atividade econômica organizada para produção 
ou circulação de bens ou serviços. Para efeito fiscal e 
trabalhista, a empresa é considerada pessoa jurídica. 
Podem-se destacar duas características principais desse 
regime jurídico: o proprietário assume todo risco e o lucro do 
negócio e o patrimônio particular do proprietário confunde-se 
com o da empresa – em decorrência disso, as dívidas da 
empresa podem ser cobradas da pessoa física (proprietário) 
Sociedade simples Constituída por pessoas que reciprocamente se obrigam a 
contribuir com bens ou serviços para o exercício de atividade 
econômica e a partilha entre si dos resultados 
Sociedade empresária Aquela que exerce profissionalmente atividade econômica 
organizada para a produção ou circulação de bens ou 
serviços, constituindo elemento de empresa. As sociedades 
empresárias podem apresentar-se sob diferentes formas, 
dependendo do interesse dos sócios e do tipo do negócio: 
sociedade em nome coletivo; sociedade em comandita 
simples; sociedade em comandita por ações; sociedade 
limitada e sociedade anônima. 
 
Quadro 5: Classificação jurídica das sociedades comercias 
Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008. 
 
 É oportuno destacar que sociedade limitada é a forma jurídica mais 
adequada de sociedade empresária, para exploração de empreendimentos de micro, 
pequeno e médio porte. Na sociedade limitada, cada sócio responde por obrigações 
da sociedade no limite do valor das cotas que tem (SEBRAE, 2009). 
 
 
2.3 Plano de Negócios 
 
 
 O começo é o momento mais crítico na abertura de uma empresa, por isso 
um bom planejamento é fundamental. Para Dornelas (2001), os empreendedores de 
sucesso planejam cada passo de seu empreendimento, desde o primeiro rascunho 
do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores, sempre tendo 
como base a forte visão de negócio que possuem. 
 Estudos realizados pelo Sebrae (2004), indicam que a taxa de mortalidade 
das microempresas e empresas de pequeno porte brasileiras em 2003 foi de 56,4%. 
É uma taxa elevada, mas que vem diminuindo comparando-se com dados de 1999, 
32 
 
aonde a pesquisa apontava uma taxa que ultrapassava 70% (SEBRAE, 1999). Um 
dos motivos do alto índice de mortalidade pode-se intuir estar relacionado com a 
motivação do ato de empreender. 
 Nesse sentido, Lacruz (2008, p. 8) afirma que “a existência do plano de 
negócios diminui a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos, uma vez 
que parte dos riscos é prevista durante sua elaboração”. Mesmo que a motivação 
para empreender não seja ideal (a vocação ou a descoberta de oportunidades), com 
o planejamento se identificaria a viabilidade ou não do negócio. 
 O Sebrae (2007) define plano de negócios como um documento que 
descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados 
para que esses objetivos sejam alcançados, diluindo riscos e incertezas. Dessa 
forma o plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao 
invés de cometê-los no mercado, pois visa orientar o empreendedor na busca de 
informações detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá oferecer 
aos seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos 
fortes e fracos do seu negócio, contribuindo para a identificação da viabilidade de 
sua ideia e na gestão da empresa. 
 Para Biagio e Batocchio (2005) as micro e pequenas empresas enfrentam 
maiores dificuldades na elaboração de um plano de negócios, visto que as empresas 
de grande porte possuem uma estrutura administrativa forte e, em geral, realizam o 
planejamento estratégico em grupos grandes de pessoas extremamente qualificadas 
e muito conscientes dos benefícios desse trabalho. 
 Pode-se argumentar que um plano de negócios é muito mais que um meio 
para conseguir dinheiro, é um estudo da viabilidade do empreendimento, 
identificando áreas potenciais do negócio e tornando-se, posteriormente, uma 
ferramenta de gerenciamento a fim de otimizar resultados, pois nele constarão 
estratégias traçadas, objetivos propostos, estrutura organizacional e previsões 
financeiras. 
A identificação de oportunidades tem papel central na atividade 
empreendedora. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor está a 
capacidade de identificar, agarrar e buscar os recursos para aproveitar uma 
oportunidade. De acordo com Dolabela (1999, p.87) “boas ideias não são 
necessariamente oportunidades, e não saber distinguir umas das outras é uma das 
grandes causas de insucesso entre os empreendedores iniciantes”. 
33 
 
Oportunidade é uma ideia que está vinculada a um produto ou serviço que 
agrega valor ao seu consumidor, seja através da inovação ou através da 
diferenciação (DOLABELA, 1999). 
Toda ideia deve ser submetida a um processo de validação, cujo 
instrumento é o plano de negócios. O risco que o empreendedor está disposto a 
assumir define o quanto acredita em sua ideia, assumindo riscos calculados e, 
sempre que possível, minimizando seus impactos. 
 
 
2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios 
 
 
 O planejamento produz um resultado imediato. Segundo Chiavenato (2004, 
p.127) “todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a 
coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, 
deverão conduzir ao alcance do objetivo que se pretende”. 
 Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os 
cursos de ação necessários e os meios adequados para atingi-lo. De acordo com 
Dornelas (2001, p. 96) “o plano de negócios é um documento usado para descrever 
um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa”. 
 O plano de negócios dá suporte para uma análise da viabilidade do negócio 
e seus riscos além de facilitar a implantação do mesmo. 
 
 
2.3.1.1 Estudo do Ambiente do Negócio 
 
 
As empresas não são estruturas isoladas. Elas estão inseridas em um 
ambiente externo que tem influência direta e indiretamente sendo que “o 
conhecimento sobre o ambiente em que a empresa se insere é a base para a 
formulação da estratégia da organização” (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 71). 
Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) “as organizações são vistas como 
sistemas abertos que precisam se adaptar a condições externas mutantes, para 
34 
 
desempenharem, terem sucesso, e até sobreviverem ao longo do tempo de forma 
eficaz”. 
A análise do ambiente corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças 
do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais 
efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as 
decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas. A análise do ambiente é 
geralmente usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que 
exija alguma decisão estratégica, e, neste caso, a interação entre empresa e 
ambiente é em “tempo real”; e para identificar futuras oportunidades ou ameaçasque ainda não foram percebidas claramente pela empresa (OLIVEIRA, 2007). 
 Para Kotler (1998), o ambiente empresarial tanto oferece oportunidades 
quanto ameaças, e as empresas bem sucedidas sabem que são vitais a observação 
e adaptação constantes às mudanças do ambiente. 
 Como o ambiente organizacional é amplo, pois está além das fronteiras ou 
limites da organização, torna-se inviável analisá-lo e compreendê-lo na sua 
totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos: 
macroambiente e o microambiente. 
 
 
Figura 1: Ambientes organizacionais 
Fonte: Lacruz, 2008, p. 24. 
 
 
35 
 
a) Macroambiente 
 
 O macroambiente é o meio mais amplo que envolve a empresa, bem como, 
a sociedade em que essa está inserida (CHIAVENATO, 2004). Na realidade, 
funciona num contexto abrangente que afeta todos os seus componentes 
integrantes de modo genérico, constituindo um cenário mais amplo considerando 
todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, políticos, 
demográficos, ecológicos, dentre outros. O ambiente externo é representado pela 
sociedade, o país, o cenário mundial, definido como macroambiente composto de 
múltiplas variáveis que causam impactos significativos em todas as empresas. 
 Lacruz (2008, p. 25) cita que: 
O macroambiente é o ambiente comum a todas as organizações, entretanto 
não é uma entidade concreta, mas o conjunto de condições genéricas 
externas à organização que interagem entre si afetando direta ou 
indiretamente. 
 
 Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) “o macroambiente empresarial atual 
assume muitas formas diferentes” e embora alguns ambientes ainda possam ser 
relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e 
dinâmicos por natureza. De fato, particularmente ao nível de grandes corporações, é 
raro que alguma tendência, seja ela social, econômica, política, tecnológica ou 
internacional, deixe de afetar, de algum modo, as operações internas. 
 Com o estudo do macroambiente procura-se descobrir quais são os 
elementos agregados que se relacionam positiva ou negativamente com os 
resultados da empresa, por que se dá essa relação e quais suas implicações. O 
objetivo da análise é determinar as variáveis externas que influenciam a empresa, 
que, se forem previstas, poderão auxiliar na determinação de tendências, quer 
sejam de curto, médio ou de longo prazo, e os vários aspectos que auxiliarão na 
determinação de risco ou oportunidades (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). 
 São as variáveis econômicas, políticolegais, tecnológicas e sociais que 
formam o macroambiente. 
 As variáveis econômicas referem-se aos eventos considerados indicadores 
da situação econômica do ambiente já que o poder de compra de cada população 
depende de sua renda, dos preços dos produtos e serviços, da poupança, do 
endividamento e da disponibilidade de crédito. Para Biagio e Batocchio (2005, p. 58) 
as variáveis econômicas indicam “como os recursos são distribuídos e usados 
36 
 
dentro do ambiente”. Dentre as variáveis econômicas, pode-se citar o crescimento 
da renda familiar, a evolução e volatilidade da taxa de câmbio, a evolução das taxas 
de juros, a pesquisa de orçamento familiar (POF), o saldo da balança comercial, o 
fluxo de importações e exportações, o aumento da participação dos impostos no PIB 
(Produto Interno Bruto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). 
 Já as variáveis socioculturais dizem respeito às relações sociais imersas na 
economia e no mercado e descreve as “características da sociedade onde a 
organização está inserida” (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 58) 
Os fatores socioculturais moldam esses relacionamentos por meio das 
crenças, valores e normas individuais e coletivas, pessoais e das empresas, 
podendo ser exercidos de forma consciente ou inconsciente. Compreendê-los faz 
parte de um entendimento mais amplo do ambiente (CECCONELLO; AJZENTAL, 
2008). Dentre os fatores do ambiente sociocultural pode-se citar o conjunto de 
crenças, percepções, visões que o indivíduo tem de si próprio, de outras pessoas, 
das organizações, da sociedade, da natureza, do universo, das religiões, dos hábitos 
e das tradições. 
Os fatores demográficos também são considerados variáveis socioculturais 
e podem ser entendidos como o estudo do perfil das pessoas constituintes da 
população. Para as empresas voltadas ao cliente final, o estudo da população traz 
informações sobre tamanho e demais características do mercado. Dentre as 
informações demográficas, encontram-se o tamanho e a taxa de crescimento da 
população, a distribuição das faixas etárias, o tamanho das famílias, a expectativa 
de vida, os níveis de instrução e grau de escolaridade, a renda per capita, a renda 
familiar, a distribuição geográfica de residências e trabalho, sexo e etnia. 
 Para Cecconello e Ajental (2008), as variáveis tecnológicas se relacionam 
com as tentativas contínuas de desenvolver novos métodos e processos, afetando a 
taxa de crescimento da economia de forma direta, alavancando a produtividade e 
proporcionando inovação e desenvolvendo novos mercados. Biagio e Batocchio 
(2005, p. 58) complementam a ideia afirmando que o ambiente tecnológico inclui 
novos processos de produção de mercadorias e serviços, novos procedimentos e 
novos equipamentos. Dentre os principais fatores de influência da tecnologia, podem 
ser citados: a aceleração no ritmo das mudanças tecnológicas, as oportunidades 
ilimitadas para inovação, a variação nos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento 
e a regulamentação mais rigorosa. 
37 
 
 De acordo com Biagio e Batocchio (2005) as variáveis políticolegais 
compreendem os elementos relacionados à postura governamental e as regras que 
todos os integrantes da sociedade devem seguir, ou seja, legislação aprovada. São 
variáveis formadas pelas leis, órgãos governamentais e grupos de pressão, que 
incentivam e restringem as ações das organizações e dos indivíduos. Dentre alguns 
fatores de influência, podem ser citadas: a legislação trabalhista brasileira, o Código 
de Defesa do Consumidor, as legislações alfandegárias e ambientais 
(CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). 
 
b) Ambiente Setorial 
 
 A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma 
companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito 
amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do 
meio ambiente é a indústria em que ela compete. Forças externas à indústria são 
significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as forças externas em 
geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas 
diferentes habilidades das empresas em lidar com elas (PORTER, 1997). 
 Segundo Porter (1997), o grau da concorrência em uma indústria depende 
de cinco forças básicas: a ameaça de novos entrantes; a pressão dos produtos ou 
serviços substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de 
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. 
 É oportuno dizer que na visão de Porter (1997) as forças determinam o 
potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo 
prazo sobre o capital investido. As forças variam de intensidade dependendo da 
indústria aonde atua. 
 
 
2.3.1.1.1 Ferramentas do Diagnóstico 
 
 
 Para a elaboração de um plano de negócios é necessário realizar o 
diagnóstico do ambiente que a empresa irá operar. Para que isso ocorra é 
necessário fazer uso de algumas ferramentas encontradas na literatura de negócios. 
38 
 
Hoje é possível identificar um número bastante significativo dessas ferramentas, 
porém para a condução do trabalhoproposto será dada prioridade para quatro 
ferramentas. 
 
 
a) Cenários 
 
 O planejamento traz incertezas, e a fim de se compreendê-las melhor e 
elucidar as implicações estratégicas de modo mais completo algumas empresas 
começaram a utilizar cenários como instrumentos de decisão. 
 Na definição de Porter (1990, p.412) “um cenário é uma visão internamente 
consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser”. Com a construção de múltiplos 
cenários, uma empresa pode explorar sistematicamente as possíveis consequências 
da incerteza para a sua opção de estratégias. Já Ambrósio (1999, p. 5) define 
cenário como “a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou podem 
influenciar o desempenho da empresa”. 
 Heijden (2004, p. 98) afirma que “o planejamento de cenários afeta a 
percepção e a amplia, provendo assim, nos modelos mentais, a variedade 
necessária para ver e perceber o mundo exterior além dos modelos de negócios 
tradicionais”. Ele fornece uma linguagem, através da qual as questões resultantes 
podem ser discutidas na organização, novas teorias de ação podem ser 
desenvolvidas em conjunto e comunicadas e pode-se conseguir o alinhamento dos 
modelos mentais, necessário à ação institucional. 
 De acordo com Porter (1990), cenários são dispositivos poderosos para se 
levar em conta às incertezas nas escolhas estratégicas, pois permitem que uma 
empresa se afaste de previsões perigosas de um único ponto do futuro em casos em 
que este não pode ser previsto. Os cenários podem ajudar a estimular os gerentes a 
fazer suas suposições e a extrapolar o pensamento convencional existente. Uma 
empresa pode, então, fazer escolhas bem esclarecidas sobre como levar em conta 
as incertezas competitivas com as quais ela se defronta. 
 Caso seja desenvolvido adequadamente, um conjunto de cenários pode 
constituir as “memórias do futuro” da instituição para ajudá-la a perceber seu 
ambiente. Dessa maneira, o conjunto passa a ser um veículo eficiente para dar 
sentido a uma grande quantidade de dados e informações (HEIJDEN, 2004). 
39 
 
 Para Oliveira (2007, p. 123) a “elaboração dos cenários estratégicos é a 
culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da 
empresa que, normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico”. Isso 
porque, além do benefício de maior riqueza de ideias, informações e visões sobre o 
futuro que um processo participativo proporciona, seu objetivo principal é estimular 
maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de 
planejamento estratégico. 
A linguagem dos cenários diz respeito ao futuro, mas que deve fazer 
diferença naquilo que está acontecendo agora. Caso consiga embutir diferentes 
modelos do ambiente de negócios na consciência da organização, ela tornará esta 
mais ciente das mudanças ambientais. Através da conceituação inicial e da 
comunicação interna efetiva, o planejamento de cenários pode tornar a organização 
uma observadora mais capaz em seu ambiente de negócios. Vendo antes as 
mudanças, a organização tem o potencial para se tornar mais sensível a elas. Suas 
decisões também irão se tornar mais sadias, pois haverá menos “eu deveria ter 
sabido disso”. Em geral, o resultado é uma organização mais flexível e capaz de se 
adaptar (HEIJDEN, 2004). 
 A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação: o “pensamento 
estratégico” com a idealização de situações futuras possíveis que não 
necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado; o 
estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura; debates 
com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnicocientífica; 
uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada 
especialmente desenvolvida (OLIVEIRA, 2007). 
 Para Heijden (2004, p. 104) “um dos objetivos mais importantes do 
planejamento de cenários é tornar a organização uma melhor observadora do 
ambiente”. Portanto, os planejadores de cenários precisam ir além de explorar 
apenas as visões internas e incorporar aos cenários uma ampla gama de opiniões 
externas. 
 
b) Ciclo de vida do Produto – CVP 
 
 Assim como as indústrias, os produtos e os serviços também atravessam 
ciclos de vida. Eles passam por quatro etapas clássicas: são introduzidos no 
40 
 
mercado (nascimento), crescem com o decorrer do tempo (crescimento), até 
atingirem a maturidade (manutenção), e, eventualmente, declinam (declínio), sendo 
substituídos por novos produtos e serviços (LACRUZ, 2008). 
 Sarkar (2008, p. 183) afirma que “uma das realidades mais pertinentes com 
que se confrontam as empresas nos dias de hoje é o fato de o ciclo de vida dos 
produtos ser cada vez mais reduzido”. Isso acarreta profundas consequências não 
só ao nível dos resultados apresentados, mas também no nível do tipo de gestão 
das organizações. 
 As características das quatro etapas do ciclo de vida de um produto são 
citadas no quadro abaixo: 
 
1º) Nascimento 
 
− Elevadas despesas de promoção; 
− Grande esforço para tornar a marca 
reconhecida pelo mercado; 
− Preços mais altos em função da baixa 
produtividade; 
− Custos tecnológicos de produção 
elevados em função da pequena margem 
para depreciação; 
− Margens de lucro estreitas devido ao 
valor que o mercado se dispõe a pagar; 
− Custos fixos elevados em função da 
produção em pequenos lotes; 
− Fluxo de caixa negativo, pois os 
investimentos são altos e as vendas, baixas. 
 
3º) Manutenção 
 
− A taxa de crescimento das vendas diminui 
e tende a estabilizar-se; 
− O consumidor acostumou-se ao produto e 
pressiona por redução de preços; 
− As vendas se mantêm no nível de 
crescimento do mercado 
− Os custos fixos se estabilizam em função 
da estabilidade dos lotes 
− Inicia-se o processo de retorno do 
investimento sobre a P&D. 
 
2º) Crescimento 
 
− A receita aumenta em função do 
aumento das vendas; 
− Melhora a relação promoção e vendas; 
− Custos fixos diminuem em função do 
aumento do tamanho dos lotes; 
− Fluxo de caixa tende a ser negativo pois 
a demanda de investimentos supera a 
capacidade de geração de lucros. 
 
4º) Declínio 
 
− Desaparecimento do produto do mercado 
em função do declínio insustentável das 
vendas; 
− Tentativas de promoções e descontos 
não são capazes de recuperar a receita com 
o produto; 
− Já existe produto tecnologicamente 
superior no mercado, que ganha terreno 
rapidamente. Quando o produto substituto é 
da própria empresa, o processo é 
denominado “canibalismo”. 
Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto 
Fonte: Biagio e Batocchio, 2005, p. 104. 
 
 
41 
 
c) As cinco forças de Porter 
 
 As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de 
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade 
entre os atuais concorrentes – refletem o fato de que a concorrência em um a 
indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, 
substitutos e os entrantes potenciais são todos “concorrentes” para as empresas da 
indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias 
particulares (PORTER, 1997). 
 Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade 
da concorrência na indústria bem como a rentabilidade, porque influenciam os 
preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os 
elementos do retorno sobre o investimento (PORTER, 1990). 
 Para Porter (1997, p. 25) “as empresas terão, cada uma, pontos fortes e 
pontos fracos peculiares ao lidarem com a estrutura da indústria, e esta pode mudar 
e realmente muda gradativamente ao longo do tempo”. Contudo,o seu 
entendimento deve ser o ponto de partida para a análise estratégica. 
 
 
Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na Indústria 
Fonte: Porter, 1997, p. 25. 
42 
 
 
 Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o 
desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. 
Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser 
inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade (PORTER, 1997). 
 Sendo assim, a ameaça de entrada em uma indústria depende das barreias 
de entrada existente, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode 
esperar da parte dos concorrentes já existentes. 
 São citados por Porter (1997) seis principais barreiras de entrada: economia 
de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, 
acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independentes de escala 
e política governamental. 
 A respeito da intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes 
Porter (1997, p. 34) cita que: 
[...] assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de 
táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de 
produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. 
 
 Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se 
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição por 
consequência de vários fatores como: concorrentes numerosos; crescimento lento 
da indústria, custos fixos altos, ausência de diferenciação ou custos de mudança; 
concorrentes estrangeiros; barreiras de saída elevadas, dentre outros (PORTER, 
1997). 
 Porter (1997, p. 39) afirma que “todas as empresas em uma indústria estão 
competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos”. 
Dessa forma a pressão dos produtos substitutos deve ser considerada 
estrategicamente, pois quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho 
oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da 
indústria. 
 Deve-se considerar também o poder de negociação dos compradores, pois 
eles “competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por 
melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros” 
(PORTER, 1997, p. 40). Um grupo comprador é poderoso se: está concentrado e 
adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos 
43 
 
adquiridos da indústria são padronizados ou não diferenciados; são poucos os 
custos de mudança; os lucros são baixos; o produto da indústria não é importante 
para a qualidade dos produtos, comprador tem total informação, dentre outros. 
 Os fornecedores também podem exercer poder de negociação sobre os 
participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos 
bens e serviços fornecidos (PORTER, 1997). Um grupo fornecedor é poderoso se: é 
dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a 
qual vende; se não há outros produtos substitutos; se a indústria não é um cliente 
importante para o grupo fornecedor; se o produto dos fornecedores é um insumo 
importante para o negócio do comprador; se o produto da indústria não é importante 
para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador, dentre outros. 
 
d) Matriz SWOT 
 
 A estratégia empresarial contempla a análise externa e interna da 
organização, a identificação dos fatores críticos de sucesso, o delineamento de 
objetivos e metas e da orientação estratégica. 
 Uma técnica que tem sido muito utilizada para a realização dessa análise 
dentro do planejamento estratégico, sobretudo devido à sua simplicidade, é a 
análise SWOT. De acordo com Lacruz (2008) a expressão SWOT é um acrônimo de 
quatro palavras da língua inglesa: strenghts (forças); weakness (fraquezas); 
opportunities (oportunidades); threats (ameaças). 
 Biagio e Batocchio (2005, p. 63) citam que “o grande objetivo da análise 
ambiental é identificar os rumos que a empresa deverá seguir e quais os passos 
para atingir seus maiores objetivos”. Para tanto, o resultado da análise por meio da 
matriz SWOT, definirá as metas e os objetivos estratégicos da empresa. 
 Oliveira (2007) ainda afirma que através do planejamento estratégico, a 
empresa espera: conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar 
ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas e 
conhecer e evitar as ameaças externas. 
 De acordo com Lacruz,(2008) as ameaças e as oportunidades estão 
relacionadas com o ambiente externo da empresa; as forças e fraquezas, ao interno. 
Sendo assim, as oportunidades e as ameaças são identificadas a partir do 
macroambiente (econômico, político, legal, demográfico, cultural, etc.). Já as forças 
44 
 
dizem respeito ao que a empresa faz bem, ao que os outros observam como 
qualidade na empresa e aos recursos que se tem em mãos e as fraquezas, por sua 
vez, ao que se pode melhorar e evitar. 
 A partir da matriz SWOT é possível eliminar os pontos fracos em áreas onde 
existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam 
oportunidades. A partir dessa análise, Biagio e Batocchio (2005) recomendam em 
primeiro lugar a correção do que está errado; em segundo lugar, a adoção de 
mecanismos que possam explorar ao máximo as oportunidades identificadas, e por 
fim, a volta da atenção a outros problemas e outras áreas. 
 A análise SWOT deve ser feita, preferencialmente, relacionando forças com 
oportunidades e fragilidades com fraquezas, numa avaliação dinâmica dos fatores 
críticos de sucesso do negócio. 
 Para Biagio e Batocchio (2005), devem-se obedecer as seguintes 
recomendações para que o resultado da análise seja maximizado: 
 
− Eliminar os itens classificados como pontos fracos onde a empresa enfrenta 
ameaças graves do mercado e tendências desfavoráveis no ambiente; 
− Capitalizar as oportunidades identificadas com os princípios norteadores onde a 
empresa apresenta pontos fortes perante o mercado; 
− Corrigir os itens classificados como pontos fracos onde a empresa identificou 
oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos princípios norteadores; 
− Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas áreas onde a empresa 
enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente. 
 
 Uma vez identificados os pontos fortes e fracos e analisadas as 
oportunidades e ameaças, obtêm-se a matriz SWOT, que adquire importância na 
orientação e análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, 
dependendo da velocidade de mudança do ambiente, do setor e da própria empresa 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). 
 
 
2.3.1.2 Definição do Negócio 
 
45 
 
 
 A estratégia da empresa é definida através da análise do produto/mercado 
em que a empresa vai competir, do investimento, da vantagem competitiva, dos 
objetivos estratégicos, da alocação dos recursos entre as diferentes estratégias. 
 A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos 
e serviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes 
(MAXIMIANO, 2005). 
 Conforme Abell (1991) entende-se por negócio o propósito/foco da 
organização em relação ao mercado, pelo qual ela se identificará e é um dos pontos 
mais relevantes na formulação estratégica. O negócio pode ser definido a partir de 
três variáveis: 
 
1. Abrangência das atividades; 
2. Diferenciação dos produtos da empresa, uns em relação aos outros, para atender 
às necessidades de diferentes segmentos e; 
3. Diferenciação dos produtos da empresa em relação aos produtos de seus 
concorrentes. 
 
 A definiçãodo negócio ou do propósito depende do foco de mercado que se 
busca alcançar. Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratégico 
trabalha com a ideia de missão, e afirma que a missão de uma organização define o 
papel que a organização desempenha para seus clientes e outras partes 
interessadas. 
 A caracterização do produto/serviço do ponto de vista do mercado é o que 
define o negócio. Essa caracterização leva em conta a utilização do produto/serviço, 
seus substitutos, seus complementares e seu ciclo de vida (LACRUZ, 2008). 
 Acrescenta-se ainda que “essa caracterização é essencial para que o 
consumidor seja identificado” (LACRUZ, 2008, p. 33). Os produtos substitutos e 
complementares devem também ser identificados, considerando substitutos como 
aqueles cujo consumo substitua o do seu produto/serviço e complementares, 
aqueles cujo consumo ocorra em conjunto ao seu. Para muitos produtos/serviços, a 
procura está relacionada com o consumo e com os preços de outros 
produtos/serviços. 
46 
 
 A descrição de produto ou serviços é importante para que as empresas 
vendam sua ideia a investidores, servindo também de comparativo com a 
concorrência. Essa comparação fornece ganhos à medida que os erros da 
concorrência são percebidos e opta-se por uma estratégia diferente ou quando os 
acertos são copiados (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). 
 Além disso, Lacruz (2008) salienta que é essencial determinar se os bens 
comercializados pela empresa são bens econômicos normais, inferiores, de 
consumo saciável ou superiores, pois o comportamento da procura pelo 
produto/serviço, em razão de alterações na renda do consumidor, é determinado de 
acordo com o tipo de bem econômico: 
 
- normais: aqueles cujos consumidores desejam adquirir mais à medida que sua 
renda aumenta; 
- inferiores: os que, à medida que a renda dos consumidores aumenta, têm a 
quantidade demandada reduzida. Por exemplo: carne de segunda; 
- de consumo saciável: aqueles cujo consumo não é influenciado pela renda dos 
consumidores. É o caso de bens de alimentos básicos como sal; 
- superiores: aqueles que, dada uma variação na renda dos consumidores, há um 
consumo mais do que proporcional. 
 
 Abell (1991) sugere que uma empresa deve definir o seu negócio em função 
de três dimensões: 
 
- Quem está a ser satisfeito (que grupos de consumidores); 
- O que está a ser satisfeito (que necessidades dos consumidores); e 
- Como estão as necessidades a serem satisfeitas (por que capacidades ou 
competências distintivas). 
 
 Há nesta abordagem uma orientação para o consumidor e não para o 
produto, na definição do negócio. Uma orientação para o produto leva a olhar 
apenas para o produto em si, físico, e para os mercados servidos. De fato, o produto 
é apenas o resultado da aplicação de determinadas capacidades para a satisfação 
de necessidades dos consumidores. Na prática, estas necessidades podem ser 
47 
 
servidas de diferentes formas; é a identificação destas formas que pode preparar a 
empresa para alterações na procura, portanto, uma orientação para o consumidor. 
 De acordo com Abell (1991) a definição do negócio implica conhecer os 
clientes (quem são e onde estão); os clientes no futuro (quem serão); as 
necessidades que os produtos/serviços deverão satisfazer; as tecnologias 
necessárias e os canais de distribuição que serão utilizados, os que serão utilizados 
no futuro e os mais eficientes. 
 
 
2.3.1.3 Ações de Marketing 
 
 
 O plano de marketing define a forma como a empresa atuará para levar seus 
produtos ao consumidor. Por melhor que seja o produto de uma empresa, isso, por 
si só, não garante o mercado. 
 Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 161) o plano de marketing compreende 
a “elaboração e implementação da estratégia de marketing, que é uma parte do 
plano de negócios, caracterizando um conjunto de ações táticas de marketing que, 
de forma dinâmica, devem estar atreladas ao planejamento estratégico geral da 
empresa”. 
 Biagio e Batocchio (2005, p. 137) afirmam que “no plano de marketing a 
empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/serviço conhecido 
pelos seus clientes, assim como despertar nos mesmos o desejo de comprá-lo”. 
Sendo assim, um bom plano de marketing deve conter: 
 
- a forma que a empresa utilizará para que seus produtos ou serviços tornem-se 
conhecidos pelos clientes; 
- a forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade de adquirir 
seus produtos ou serviços; 
- a forma como a empresa fará com que os consumidores lembrem-se da sua marca 
no momento da compra; 
- como a empresa se comunicará com seus consumidores; 
- a definição da estrutura de vendas e a estrutura de distribuição dos produtos ou 
serviços da empresa. 
48 
 
 
 Basicamente, o marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades 
de mercado, ou seja, necessidades que não são satisfeitas pelas ofertas existentes; 
e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a melhor relação 
custo/benefício para o cliente e a melhor rentabilidade para a empresa. 
 Com a finalidade de atender aos objetivos propostos pelas empresas, 
diversas estratégias podem ser traçadas, e dentre elas o composto de marketing ou 
mix de marketing intitulado “4 Ps” transformou-se num instrumento relevante para os 
profissionais da área e para as empresas em geral. Segundo Biagio e Batocchio 
(2005) o plano de marketing apóia-se nos 4 Ps (produto, preço, promoção e praça 
ou distribuição), e envolve também a previsão de vendas para ter um resultado 
diretamente proporcional à eficácia do plano de marketing. 
 Esta mesma visão é compartilhada por Dornelas (2001) ao ressaltar que a 
projeção de vendas da empresa esta diretamente ligada à estratégia de marketing 
estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no mercado, qual 
sua política de preços, promoções, canais de venda e acesso do produto ao cliente. 
 Abaixo são citados e descritos os quatro compostos de marketing: 
 
a) Produto 
 
 O produto é tudo aquilo que a empresa tem para vender. De acordo com 
Biagio e Batocchio (2005, p. 138) “conhecer bem o produto é o primeiro passo para 
uma boa estratégia de vendas”. Entender o motivo pelo qual o produto/serviço é 
adquirido pelo consumidor pode ser o diferencial no momento de uma venda. Assim, 
além do conhecimento das principais características físicas e funcionais do produto, 
deve-se conhecer também o porquê de cada característica, a associação do produto 
com cada detalhe da logomarca da empresa, e, por fim, conhecer minuciosamente a 
embalagem, entendendo o porquê de cada cor, da apresentação geral e se existe 
alguma relação da embalagem com a funcionalidade do produto. 
 Para Kotler (2000, p. 416), o produto é “algo que pode ser oferecido a um 
mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo”. Os produtos podem ser 
tangíveis (físico, podem ser tocados) e intangíveis (são os serviços, não podem ser 
tocados), para organizações e para consumidores. 
49 
 
 Segundo Dolabela (2006), as características dos produtos irão determinar o 
conjunto de estratégias a serem desenvolvidas pela empresa, dessa forma os 
produtos podem ser classificados como: 
 
Classificação Exemplo 
- Bens duráveis: duram após muito uso. Televisão, geladeira. 
 
- Bens não-duráveis: desaparecem ou 
deixam de ter utilidade. 
 
Alimentos, jornal. 
- Serviços: atividades e benefícios 
colocados à venda. Não ocorre 
transferência de propriedade e são de 
difícil padronização. 
 
Consertos, entrega de jornais. 
- Bens de conveniência: adquiridos com 
frequência e cuja compra não exige 
grandes esforços.Cigarros, combustível, creme dental, 
sabonete. 
- Bens de compra comparada: aqueles que 
exigem esforços do consumido, no sentido 
de comparar qualidade, preço, etc. 
 
Móveis, roupas, eletrodomésticos. 
- Bens de uso especial: aqueles que têm 
características únicas e/ou identificação de 
marca e cuja compra envolve 
necessariamente avaliação mais 
demorada. 
 
Jóias. 
Quadro 7: Classificação dos produtos 
Fonte: Dolabela, 2006, p. 174. 
 
 Dolabela (2006) ressalta ainda que vários atributos do produto deverão ser 
definidos para atender às expectativas dos clientes, conforme abaixo: 
 
- Marca: é um nome, sinal, símbolo, com o objetivo primeiro de identificar o produto; 
- Logomarca: é um símbolo gráfico que conjuga o nome do produto, ou seja, sua marca, 
com um modo especial de apresentação; 
- Embalagem: o conceito de embalagem é bastante amplo. Sua função é, além de proteger 
o produto, ajudar a vendê-lo, fazendo com que se destaque dos demais; 
- Cor: além de ter função estética e de enfatizar o produto, a cor pode ser utilizada para 
motivar o consumidor a adquiri-lo; 
- Design: é a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Através do desenho, fixa-
se o estilo, seu aspecto exterior, englobando os conceitos de formato e tamanho; 
- Qualidade: conjunto de características técnicas, comerciais e de serviço ofertado ao 
cliente. 
Quadro 8: Atributos dos produtos 
Fonte: Dolabela, 2006, p. 175. 
 
50 
 
b) Preço 
 
 
 O preço é a expressão monetária do bem ou serviço. Neste sentido, Nickels 
e Wood (1999, p. 222) definem preço como sendo “[...] quantidade de dinheiro ou 
algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto”. 
 Na visão de Biagio e Batocchio (2005, p. 139) o preço é “o valor monetário 
atribuído a algo disponibilizado para a venda”. Quando no mercado a oferta está 
maior que a demanda, quem determina o preço é o cliente, que indica quanto está 
disposto a pagar por determinado produto. 
 Quando no mercado a demanda está maior que a oferta, o preço é 
determinado pelo fornecedor, que indica por quanto está disposto a entregar um 
produto. A empresa deve, portanto, identificar as faixas de preços possíveis de atuar 
em qualquer das situações, para tanto, deverá manter identificados quais os preços 
mínimos, preço ideal, as margens de contribuição e de lucro para cada produto 
comercializado. 
 Outro fator importante é conhecer a reação dos clientes em função do preço. 
Assim é possível organizar uma política de descontos e promoções fundamentadas 
nas possibilidades financeiras da empresa, estabelecer uma política de preços em 
relação à concorrência e adotar mecanismos para reduzir os custos como forma de 
aumentar as possibilidades de diminuição dos preços (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). 
 Conforme exposto por Dolabela (2006, p. 177) “a determinação do preço 
afeta a posição da empresa no que diz respeito a seu faturamento e rentabilidade, 
bem como à sua participação no mercado”. Não existem teorias que indiquem qual a 
melhor maneira para se determinar o preço de um produto, mas sim alguns fatores 
que devem ser considerados, tais como: 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
Custos: a determinação do 
preço do produto ocorre a 
partir da identificação dos 
custos fixos e variáveis da 
empresa. Com base 
nesses custos e no volume 
de vendas previsto, a 
empresa calcula seu ponto 
de equilíbrio, indicando 
então, o preço mínimo pelo 
qual a empresa deverá 
comercializar seu produto 
para evitar prejuízos; 
 
Consumidor: o preço é 
calculado a partir da 
percepção do valor do 
produto pelo consumidor. 
Isso é feito por meio de 
pesquisa; 
Concorrência: o preço é 
estabelecido em função dos 
preços praticados pela 
concorrência, bastando, para 
isso, efetuar uma pesquisa. 
Quadro 9: Determinação do preço 
Fonte: Dolabela, 2006, p. 177. 
 
 Dolabela (2006) também define políticas de preço como estratégia de 
comercialização, conforme abaixo: 
 
1. Política de desnatamento: compreende a fixação de um preço que seja bastante 
elevado em relação aos preços esperados pelo público. O vendedor pode manter 
essa política de preços por tempo indeterminado ou baixar, mais tarde, para entrar 
em novas fatias de mercado. O desnatamento é mais eficaz quando se trata de 
artigo inédito ou diferente dos demais, na fase inicial de um ciclo de vida. 
2. Política de penetração: segundo essa política, um preço baixo é fixado, a fim de 
conquistar de imediato à clientela. Pode ser a etapa posterior à política de 
desnatamento. Se o mercado é promissor, pode ser conveniente sua utilização, mas 
não se devem menosprezar os movimentos da concorrência. 
3. Política de bloqueamento: segundo essa política, o preço deve ser o mais baixo 
possível, mesmo havendo prejuízos. É uma política normalmente temporária, 
utilizada quando a concorrência é acirrada e nos estágios mais avançados do ciclo 
de vida do produto. A empresa tem um composto de produtos bem lucrativo, o que 
permite prejuízos localizados. 
 
c) Promoção 
 
 De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p. 147) entende-se por promoção 
“o uso de um conjunto de ações de curto prazo com o objetivo de incentivar o 
52 
 
consumidor a comprar mais rapidamente e/ou comprar uma quantidade maior de 
determinados produtos ou serviços”. Consideram-se ferramentas de incentivo: 
propaganda, publicidade, comércio mercantil, relações públicas, promoções de 
vendas, assessoria de imprensa e venda pessoal. 
 Dolabela (2006) afirma que a promoção, no âmbito de marketing, é todo e 
qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado 
produto ou a utilizar determinado serviço e pode englobar os seguintes tipos: 
 
1. Propaganda: qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de bens, 
serviços ou ideias por um patrocinador identificado. Normalmente se acredita que a 
propaganda, via jornal, revista ou televisão, seja o principal método de comunicação com o 
consumidor; 
2. Divulgação: qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens, serviços ou 
ideias e de notícias comercialmente significativas; 
3. Venda pessoal: apresentação oral em um diálogo com um ou mais compradores em 
perspectiva, com o propósito de realização de uma venda; 
4. Promoção de vendas: atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou 
facilitar a venda de um serviço ou produto. Engloba amostras, cupons, descontos, prêmios, 
brindes, sorteios e concursos. 
5. Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto, como, por exemplo, a 
utilização de degustadores, estandes ou displays; 
6. Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. 
Quadro 10: Estratégia de promoção 
Fonte: Dolabela, 2006, p. 180. 
 
 
d) Praça (distribuição) 
 
 O produto deve ser convenientemente distribuído para estar disponível 
quando o consumidor resolver adquiri-lo, sendo assim, a empresa precisa ter 
definido, de forma clara, como leva ou levará seus produtos até o consumidor 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). 
 Existem duas maneiras genéricas do produto a ser oferecido ao consumidor: 
vendas diretas, quando uma empresa atua por meio de uma equipe de vendas 
própria, ofertando diretamente os produtos aos consumidores (a equipe de vendas 
pode ou não fazer parte do processo de distribuição) e vendas indiretas, quando 
uma empresa oferta seus produtos aos consumidores por meio de atacadistas e 
varejistas. 
53 
 
 De acordo com Biagio e Batocchio (2005) algumas empresas adotam uma 
estratégia mista, vendendo tanto à cadeia atacadista/varejista, quanto diretamente 
ao consumidor final. A escolha da forma de distribuição também causa impacto no 
desempenho da empresa,e, portanto, deve ser considerada no plano de marketing. 
A intensidade da distribuição depende diretamente do tipo de cobertura de mercado 
considerada adequada pela empresa no tocante à comercialização de seus produtos 
e pode ser classificada em três níveis: distribuição intensiva, seletiva e exclusiva. 
 Para Dolabela (2006 p. 180) “a distribuição envolve todas as atividades 
relacionadas à transferência do produto do fabricante para o consumidor”. São 
utilizados canais de distribuição, que se encarregam de tornar o produto disponível 
ao consumidor. A escolha do canal depende da natureza do produto, das 
características do mercado, de concorrentes e intermediários e da política da 
empresa. São possíveis os seguintes canais: Indústria - consumidor; Indústria - 
varejista - consumidor; Indústria - distribuidor - varejista - consumidor e Indústria - 
atacadista - distribuidor - varejista - consumidor. 
 O produto precisa estar disponível no momento em que o cliente resolve 
adquirí-lo, assim, assume significativa importância a forma como a empresa fará 
para que seus produtos cheguem até o consumidor. 
 Biagio e Batocchio (2005) salientam que o após um produto ser produzido, 
com o seu preço estabelecido, ele precisa ser distribuído no mercado até os pontos 
de vendas é a partir da distribuição que o consumidor terá acesso a oferta do 
produto. Os produtos depois de produzidos precisam, portanto, chegar ao 
consumidor final, e para isso passam por diversos elos da cadeia de distribuição, 
sendo importante destacar os intermediários (revendedores), transportadores e 
armazenadores que fazem a ligação entre a empresa produtora e o consumidor 
final. 
 
 
2.3.1.4 Ações de Recursos Humanos 
 
 
54 
 
De acordo com Silva (1997, p. 137) a “administração de pessoal é a 
especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e 
controle do setor de pessoal de uma empresa”. 
Já Dutra (2006, p. 17) diz que a gestão de recursos humanos é “um conjunto 
de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a 
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. 
Conclui-se, portanto que, para iniciar o negócio deve-se ter o pessoal 
devidamente preparado – contratado, integrado e treinado – para desenvolver as 
diversas tarefas e atividades da empresa, ou seja, quais as pessoas vão colaborar 
no começo com o empreendimento (CHIAVENATO, 2004). Comunicação e 
esclarecimento quanto aos objetivos do negócio são fundamentais à equipe. É 
preciso juntar as qualidades pessoais ao conhecimento e habilidades necessárias no 
mundo dos negócios e, sobretudo, contar com pessoas que também tenham esses 
conhecimentos e habilidades ou fornecer treinamentos e capacitação aos 
colaboradores. 
Para Ribeiro (2006, p. 01): 
A área de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as 
relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje 
em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. 
Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em 
plena era da informação. 
 
De acordo com o Sebrae (2008) as pessoas formam o diferencial por meio do 
qual uma empresa aprende, cresce e melhora continuamente, e, simultaneamente, 
reduzindo custos e proporcionando a satisfação dos proprietários e dos seus 
clientes. Por isso a gestão de pessoas em uma organização deve se fundamentar 
em um bom planejamento baseado em quatro processos: recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação de desempenho. 
 
a) Recrutamento e seleção 
 
 Conforme citado por Ribeiro (2006) o recrutamento é um sistema de 
informação, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão 
selecionados futuros funcionários da organização. Trata-se de um trabalho de 
pesquisa junto às fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente 
de pessoas. É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da 
55 
 
empresa (no mercado de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo 
vago (SEBRAE, 2008) 
Dutra (2006) afirma que existem várias formas de contato da empresa com o 
mercado de trabalho, as formas mais comuns são: indicações, anúncios, agentes 
especializados em captação, banco de dados, dentre outros. 
De acordo com dados do Sebrae (2008), para dar início ao recrutamento, é 
importante que o empresário tenha em mãos a descrição do cargo vago. Isso 
facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde buscar os 
melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrutamento. A descrição do 
cargo é a relação das atividades ou funções que o candidato irá executar dentro da 
empresa, quanto ele irá custar para a empresa e qual perfil (características do 
candidato) se adapta ao cargo, para facilitar a localização da pessoa no mercado. 
Ribeiro (2006) afirma que o recrutamento é a primeira etapa do processo de 
admissão, e se baseia em quatro pontos: 
 
- quantidade de candidatos: quanto maior for o número de candidatos que atendam 
aos requisitos da vaga, maior será a probabilidade de escolher um bom profissional; 
- qualidade dos candidatos: o recrutamento deve atrair candidatos com as 
qualificações exigidas; 
- permanência: a permanência dos candidatos escolhidos no processo de seleção 
demonstra se houve um bom recrutamento; 
- custo do recrutamento: o custo do recrutamento deve ser moderado. 
 
Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de 
colaboradores, verificando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos 
com potencial para suprir a vaga existente. Esse é o método de recrutamento 
interno. 
Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local (presente na 
própria comunidade onde a empresa atua), regional, nacional ou até internacional, 
isto é, o método de recrutamento externo. 
A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é 
utilizar-se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento 
das vagas existentes (SEBRAE, 2008). 
56 
 
As principais vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento seguem 
citadas abaixo: 
 
Recrutamento Interno Recrutamento Externo 
Vantagens: Vantagens: 
- É mais rápido e barato; 
- Oferece oportunidades de crescimento 
para os profissionais que já estão na 
empresa; 
- Motiva o funcionário aproveitado e também, 
os demais funcionários. 
- Traz novos profissionais à empresa, com 
novas experiências e abordagens; 
- Renova e enriquece os recursos humanos 
da empresa; 
- Aproveita pessoal já desenvolvido por 
outras empresas. 
 
Desvantagens: Desvantagens: 
- Impede a entrada de novos funcionários; 
- Não permite a renovação dos recursos 
humanos; 
- Não permite a absorção do know-how de 
empresas concorrentes ou outras empresas; 
- Nem sempre você encontra pessoal 
realmente em condições de assumir novas 
funções. 
- É mais demorado e mais caro; 
- O conhecimento sobre o candidato é 
menor; 
- Desmotiva o candidato interno. 
Quadro 11: Diferenças recrutamento interno e externo 
Fonte: Ribeiro, 2006, p. 58. 
 
Durante o recrutamento, Ribeiro (2006) adverte que se deve levar em conta: 
 
- os recursos humanos: qualidade e quantidade de profissionais procurados, 
disponíveis na localidade; 
- a situação dos mercados de trabalho e de recursos humanos naquele determinado 
momento; 
- a situação da empresa em relação ao que ela oferece para satisfazer as 
necessidades básicas e sociais e as aspirações dos trabalhadores; 
- a política de pessoal adotada pela empresa. 
 
Uma vez definido o processo de recrutamento, é preciso partirpara a 
seleção do candidato por meio da comparação. A seleção consiste na escolha da 
pessoa certa para o cargo certo, ou seja, buscar entre os candidatos recrutados, os 
mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto 
a produtividade quanto os resultados (RIBEIRO, 2006). 
57 
 
 Corroborando com o autor acima o Sebrae (2008) estabelece que a seleção 
é um processo de comparação que permite escolher a pessoa adequada para a 
vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requisitos 
que o cargo exige com o perfil dos candidatos. 
 Para selecionar um candidato deve-se entender a importância do cargo, as 
atividades mais relevantes, a relação do cargo disponível com os demais existentes 
na empresa. Deve-se também analisar a experiência e o conhecimento necessários 
do candidato, além das características pessoais esperadas. 
 Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes que 
confirmem as características necessárias do candidato. É aconselhável que essa 
etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimento requeridos pelo 
cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os testes ou técnicas 
seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um recrutador ou 
o próprio empresário treinado) (SEBRAE, 2008). 
 As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão 
exercidas em cada cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas 
mais usadas são: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes 
psicométricos; testes de personalidade; técnicas de simulação ou dramatização. 
 De acordo com Nascimento (2006), as técnicas e processos de seleção 
necessários para identificar os candidatos mais adequados para ocupar um cargo 
podem exigir investimentos diferentes na decisão de quais candidatos aprovar, 
podendo, desse modo, influir decisivamente na determinação do salário fixo, mesmo 
que sejam cargos diferentes classificados e pertencentes a um mesmo grupo 
salarial. Para o cargo que exige maior investimento, nos procedimentos de 
recrutamento e seleção, deverá ser atribuído um salário fixo estrategicamente 
superior àquele que exige investimento menor, quando pertencentes ao mesmo 
grupo salarial. 
 
b) Treinamento e desenvolvimento 
 
 O segundo processo do planejamento de recursos humanos é o treinamento 
e desenvolvimento de pessoas. De acordo com o Sebrae (2008) o treinamento pode 
ser definido como toda e qualquer ação aplicada às pessoas que vise o seu 
aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pessoa e para a 
58 
 
execução de tarefas. Já o desenvolvimento é considerado como conjunto ações que 
requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro do 
treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional. 
 Nascimento (2006) salienta que existem empresas que fazem investimentos 
maciços em treinamento e desenvolvimento como forma de aperfeiçoar seus 
profissionais, enquanto outras só contratam, para certas posições, profissionais 
treinados pela concorrência, mas existem ainda empresas que praticam a 
contratação de profissionais sem treinamento e sem experiência. Um treinamento, 
para ser efetivo precisa atender, de forma plena e harmoniosa, tanto às 
necessidades individuais quanto às organizacionais, proporcionando à empresa 
alcançar a excelência. 
Dutra (2006) salienta que a capacitação de pessoas pode ser compreendida 
como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma 
relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades 
presentes e futuras. 
 Para alcançar bom desempenho dos resultados, não basta que o 
recrutamento e a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as 
pessoas, passando-lhes todos os conhecimentos e habilidades específicas do 
negócio e oferecer todas as condições para que se crie um clima organizacional 
favorável para que o comprometimento e a motivação sejam constantes (SEBRAE, 
2008). 
 De acordo com o Sebrae (2008), as principais justificativas para um 
treinamento são: 
 
 Avaliação do desempenho: se a empresa possui um sistema de avaliação, é possível 
detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhorias para 
os pontos fracos; 
Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões: a empresa pode receber solicitações 
para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mínimos para 
uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treinamento; 
Modificação do trabalho: se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de novo, 
diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças; 
 Relatórios periódicos: se a empresa possui um sistema de relatórios de exames médicos, 
testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os relatórios 
médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça, de coluna, 
entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas no ambiente 
de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc; 
Entrevistas de desligamento: as entrevistas de desligamento de colaboradores podem 
mostrar a necessidade de se elaborar treinamento; 
59 
 
 Resultados não satisfatórios: atendimento inadequado, falta de motivação, faltas 
constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros. 
Quadro 12: Justificativas para capacitação pessoal e profissional 
Fonte: Adaptado de Sebrae, 2008. 
 
 
c) Remuneração 
 
 
De acordo com Dutra (2006, p. 181) a remuneração é “a contra partida 
econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”. Embora essa seja 
uma forma de recompensa vinda de fora, a remuneração tem componentes 
intrínsecos importantes, como todo processo de valorização. 
 A remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa 
para a empresa e seu status profissional para o mercado, e segundo Dutra (2006), 
pode ser dividida em remuneração direta e indireta. 
A remuneração direta é o total de dinheiro que a pessoa recebe em 
contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo - remuneração 
fixa, ou seja, é um montante previamente ajustado entre a pessoa e a organização a 
ser pago regularmente pelo trabalho realizado. A periodicidade da remuneração fixa 
mais comum hoje é a mensal, mas pode ser semanal ou diária. O total de dinheiro 
pode ser variável - remuneração variável, ou seja, é um montante a ser pago em 
razão de determinados resultados obtidos do trabalho da pessoa. As pessoas 
podem ter um ou outro tipo de remuneração direta ou uma combinação de ambos. 
Já a remuneração indireta é um conjunto de benefícios que a pessoa recebe 
em contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, a remuneração indireta é 
complementar à remuneração direta e visa oferecer segurança e conforto aos 
trabalhadores em sua relação com a organização. Dessa forma, a remuneração 
indireta tende a ser extensiva a todos os empregados, não é objeto de diferenciação 
interna e é composta por benefícios. 
 Dentro da remuneração direta, a remuneração variável pode ser formada 
por: 
 
 
 
60 
 
 Participação nas vendas: remuneração na forma de comissão sobre vendas de um produto 
ou serviço ou na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de venda; 
Participação nos resultados: remuneração em função do alcance de metas previamente 
negociadas entre a empresa e os trabalhadores. Essas metas são estabelecidas 
previamente e traduzem um ganho operacional para a empresa, quer na forma de maior 
produtividade, quer na forma de maior flexibilidade no uso dacapacidade instalada, quer na 
maior velocidade de resposta às exigências do mercado; 
Participação nos lucros: remuneração em razão do lucro obtido pela empresa. 
Normalmente, o lucro distribuído é uma fração do lucro que excede a remuneração mínima 
exigida pelos acionistas. O montante do lucro a ser distribuído é estabelecido previamente 
entre os acionistas e os trabalhadores; 
Participação acionária: remuneração distribuída na forma de ações da empresa em função 
de resultados obtidos em determinado período. Esse tipo de remuneração visa 
comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de 
que a empresa, ao se desenvolver, terá o valor de suas ações aumentado. 
Quadro 13: Formas de remuneração variável 
Fonte: Adaptado de Dutra, 2006. 
 
 Para Ribeiro (2006, p. 267) “o salário é um poderoso motivador, pois com 
ele realizamos nossas funções na sociedade”. Além do salário, tudo o que é 
concedido ao funcionário acaba tendo valor salarial (como um plano de saúde, por 
exemplo). Então, atualmente, fala-se em remuneração, para definir o pacote 
concedido. O valor do salário leva em conta a especialização, a complexidade, a 
importância e até o excesso ou escassez do tipo de mão-de-obra em questão. 
De acordo com Dutra (2006, p. 197) os benefícios são simplesmente uma 
“forma de remuneração complementar e oferecem suporte para os empregados que 
lhes permitem a segurança a que de outra forma não teriam acesso”. 
 
 
d) Avaliação de desempenho 
 
 
 A gestão de pessoas é bastante complexa e cara. Portanto, é necessário a 
elaborar uma avaliação e um controle dos resultados desses processos Deve-se 
criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes à empresa e que mostrem o 
desempenho dos processos. 
 Ribeiro (2006, p. 295) afirma que “o desempenho do funcionário no trabalho 
deve ser acompanhado e avaliado, periodicamente”. A empresa acompanha e 
registra como ele tem se saído em suas tarefas. Ao receber informações sobre a sua 
61 
 
atuação, o funcionário pode efetuar as correções em seu desempenho e, 
consequentemente, crescer no ambiente da organização. 
 De acordo com Ribeiro (2006) as premissas de um programa de avaliação 
de desempenho são: medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto 
ao papel e responsabilidades do funcionário; estabelecer uma relação entre a 
avaliação de desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial 
concedido; é necessário apoio integral da direção da empresa; deve haver 
possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os resultados da organização. 
 
 
2.3.1.5 Plano Operacional 
 
 
 Segundo Hall (1984 apud CURY, 2005, p. 216) a estrutura organizacional 
atende a três funções básicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar 
produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as 
estrutura destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das 
variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar 
que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso. 
Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as 
estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre 
quais outras), em que as decisões são tomadas (o fluxo de informações que entra 
numa decisão á basicamente determinado pela estrutura) e onde são executadas as 
atividades das organizações. 
 Por outro lado, Cury (2005) ressalta que a palavra estrutura pode ser 
apresentada considerando: as partes físicas da empresa relacionadas com o espaço 
e equipamento que lhes são pertinentes (referindo-se à localização de 
estabelecimentos) e os elementos de trabalho, as diversas operações do processo 
de produção (referindo-se ao sistema de organização, à organização do trabalho, ao 
processo produtivo, à organização da produção). 
 Uma empresa nasce de fora para dentro, porém o dimensionamento das 
premissas operacionais não é uma tarefa simples. Dimensionar a infraestrutura 
necessária, associada aos processos/atividades a serem executados por uma 
estrutura orgânica (quadro de pessoal e funções) é resultante das definições 
62 
 
assumidas no posicionamento mercadológico, isto é, definições de produtos (o que) 
e volume de vendas (quanto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). 
 Os aspectos operacionais estão relacionados à forma da empresa operar, 
incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até a maneira de executar, 
distribuir e controlar produtos ou serviços. 
 De acordo com Biagio; Batocchio (2005, p. 167) no plano operacional devem 
ser definidas: 
A forma como a empresa realiza o trabalho, como cuida da qualidade dos 
produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se 
relaciona com as pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores, 
como controla seus cursos, e assim por diante. 
 
 Ambósio (1999) salienta que o planejamento operacional tem em conta o 
curto prazo. Ele é gerado a partir do planejamento tático, o qual é gerado a partir do 
planejamento estratégico. O planejamento operacional materializa-se em planos 
operacionais sob a forma de procedimentos, orçamentos, programas e 
regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas 
as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela organização. 
Embora vá depender das características da empresa, de seu tipo de negócio 
e do mercado que ela atinge em geral as pessoas responsáveis pelos planos 
operacionais são aquelas que coordenam a execução das ações, como o gerente de 
vendas, por exemplo. 
 De acordo com Biagio; Batocchio (2005), a apresentação da estrutura 
funcional da empresa diz respeito à alocação das pessoas nas atividades da 
empresa, à extensão da responsabilidade de cargo de cada uma delas e ao nível de 
autoridade de cada cargo, além da definição das relações hierárquicas da empresa. 
O organograma é uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de 
comando da organização e deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria, 
gerência e staff. Cury (2005, p. 219) conceitua organograma como “a representação 
gráfica e abreviada da estrutura da organização”, e tem a finalidade de representar: 
os órgãos componentes da empresa; as funções desenvolvidas pelos órgãos; as 
vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; os níveis 
administrativos que compõe a organização e a via hierárquica. 
Outro aspecto operacional importante a se considerar é o layout da 
empresa, que corresponde, de acordo com Cury (2005, p. 396) “ao arranjo dos 
63 
 
diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo [...] 
a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas”. Os objetivos 
de um projeto de layout devem ser: otimizar as condições de trabalho do pessoal 
nas diversas unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de fabricação ou de 
tramitação de processos; racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, 
aproveitando todo o espaço útil disponível e, minimizar a movimentação de pessoas, 
produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional. 
Planejar o layout das instalações significa planejar a localização de todas as 
máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas 
de armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, 
divisórias internas, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo de 
materiais e de pessoas que circulam nos prédios (GAITHER, 2005). 
 
 
 
2.3.1.6 Plano financeiro 
 
 
O plano financeiro tem por objetivo demonstrar um conjunto de projeçõesabrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos 
financeiros. Biagio; Batocchio (2005, p. 201) afirmam que “se bem preparadas e 
fundamentadas, essas projeções transmitirão uma imagem futura de estabilidade e 
de ganhos dignas de crédito, tornando-se um dos principais pontos de avaliação da 
atratividade do negócio”. 
 De acordo com Chiavenato (2004), o esquema financeiro deve estar 
previamente preparado ao iniciar as atividades do negócio. O capital disponível deve 
ser suficiente para adquirir ou alugar o local adequado, as máquinas e as 
instalações necessárias, os estoques de matérias-primas ou os produtos acabados, 
além do capital de giro para financiar atividades operacionais ao longo do tempo. 
 Dentro de um plano de negócios, a elaboração de um plano financeiro deve 
compreender: balanço patrimonial, demonstração de resultados, plano de 
investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos e plano de vendas (BIAGIO; 
BATOCCHIO, 2005). 
64 
 
 Sobre a importância do plano financeiro Cecconello; Ajzental (2008, p. 225), 
descrevem que: 
Basicamente, o que se busca numa análise de viabilidade econômico-
financeira é a confrontação dos investimentos necessários com os lucros 
operacionais potenciais projetados, e geração consequente de caixa, para o 
negócio proposto. O resultado dessa análise pode ser positivo ou negativo, 
sendo um parâmetro que deve servir como base para o responsável decidir 
pela liberação ou não do investimento necessário ao plano analisado. 
 
 Para Biagio e Batocchio (2005, p. 201) “o administrador deve estabelecer as 
metas financeiras de seu negócio e, por meio dos instrumentos financeiros, 
acompanhar seu êxito”. As decisões empresariais geralmente são tomadas a partir 
de dados financeiros que refletem uma situação passada, assim, procura-se 
encontrar solução para o futuro com base no passado. Com planejamento e 
demonstrativos financeiros é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou 
redefini-las caso seja necessário. 
 Abaixo seguem os instrumentos para elaboração de um plano financeiro, 
suas definições e suas estruturas/etapas: 
 
Instrumentos Definição Estruturas/Etapas 
Plano de 
Investimentos 
Projeção futura de gastos com 
infra-estrutura, gastos 
operacionais e capacitação 
profissional. 
- Investimentos pré-operacionais; 
- Investimentos fixos; 
- Capital de giro; 
- Capacitação do pessoal. 
Balanço 
Patrimonial 
Demonstra o equilíbrio entre os 
bens e direitos da empresa e a 
soma das obrigações, dívidas e 
recursos que os proprietários 
investiram na empresa. 
Indicadores: Índice de liquidez, 
lucratividade, capital de giro, 
taxa de retorno sobre o ativo 
total, giro de estoque e 
capacidade para pagamento. 
Divide-se em ativo, passivo e 
patrimônio líquido. 
Demonstrativo de 
Resultados 
Forma ordenada e sistemática 
de apresentar um resumo das 
receitas, despesas e lucro ou 
prejuízo em um determinado 
período. 
- Receita bruta de vendas; 
- Deduções; 
- Receita líquida de vendas; 
- Custo dos produtos vendidos; 
- Margem de contribuição; 
- Despesas operacionais; 
- Despesas administrativas; 
- Despesas gerais; 
- Despesas de marketing e vendas; 
- Resultado operacional; 
- Receitas financeiras; 
- Depreciação acumulada; 
- Juros de financiamentos; 
65 
 
- Resultado antes do Imposto de 
Renda; 
- Imposto de Renda; 
- Lucro Líquido. 
Demonstrativo de 
Custos e 
Despesas 
Avaliação dos impactos da 
evolução de custos sobre o 
desempenho financeiro da 
empresa. 
- Mão-de-obra direta e indireta; 
- Custos variáveis e fixos; 
- Impostos e contribuições. 
Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro 
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio, 2005. 
 
 
2.3.1.6.1 Análise financeira 
 
A análise financeira empresarial ajuda a detectar problemas de liquidez de 
uma empresa, além de controlar receitas e despesas. Para diagnosticar falhas de 
utilização dos recursos financeiros, é necessário organizar e otimizar custos e 
gastos, para isso se utiliza técnicas de análise. As principais técnicas são: fluxo de 
caixa, payback, ponto de equilíbrio, índice de rentabilidade e lucratividade. 
 
a) Fluxo de Caixa 
 
É uma ferramenta para controle financeiro de curto prazo através do 
acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da 
empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Sua estrutura compreende entradas e 
saídas de recursos sendo as principais: investimento inicial, saldo de caixa inicial, 
total de entradas, total de saídas, saldo do período, reserva de capital, depreciação 
e fluxo líquido de caixa. 
 
b) Payback 
 
Os períodos de payback são geralmente usados como critério para a 
avaliação de investimentos propostos. O período payback é o período de tempo 
exato necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a 
partir das entradas de caixa. Embora seja muito usado, o período payback é 
geralmente visto como uma técnica não-sofisticada de orçamento de capital, uma 
66 
 
vez que não considera explicitamente o valor do dinheiro no tempo, através do 
desconto do fluxo de caixa para se obter o valor presente (GITMAN, 2002). 
As pequenas empresas utilizam bastante período payback devido a sua 
facilidade de cálculo e ao apelo intuitivo. Por ser visto como uma medida de risco, 
muitas empresas usam o período de payback como critério básico de decisão ou 
como complemento a técnicas de decisão sofisticadas. De acordo com Gitman 
(2002, p. 328) “quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar seus 
fundos investidos, maior a possibilidade de perda, portanto, quanto menor for o 
período de payback, menor será a exposição da empresa aos riscos”. 
 
c) Ponto de Equilíbrio 
 
A análise do ponto de equilíbrio é usada pela empresa para determinar o 
nível de operações necessárias para cobrir todos os custos operacionais e para 
avaliar a lucratividade associada a vários níveis de vendas. Para encontrar o ponto 
de equilíbrio operacional é preciso dividir o custo das mercadorias vendidas e 
despesas operacionais em custos operacionais fixos e variáveis (GITMAN, 2002). 
 
d) Lucratividade e Rentabilidade 
 
Outros dois indicadores utilizados para análise financeira de um investimento 
são: lucratividade e rentabilidade. De acordo com o Sebrae (2009), lucratividade 
indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade 
esperada para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas. Já a 
rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. A 
rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês 
sobre investimento. 
 
 
 
 
 
67 
 
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 
 
 
 O presente capítulo tem por objetivo descrever a empresa foco do trabalho 
de estágio e elaborar o plano de negócios. 
 
 
3.1 Descrição da empresa foco de estágio1 
 
 
A Univali - Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de 
ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está 
presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José, 
Tijucas e Florianópolis. 
Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a 
história da Universidade teve início em 1964. Em 25 de outubro de 1968 é publicada 
a Lei Municipal 892, que cria a Autarquia Municipal de Educação e Cultura da cidade 
de Itajaí. Em 1970, a Autarquia é transformada em Fundação de Ensino do Pólo 
Geoeducacional do Vale do Itajaí (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de 
Ciências Jurídicas e Sociais, de Filosofia,Ciências e Letras, e de Enfermagem e 
Obstetrícia são transformadas em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense 
(Filcat). 
Em 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do Itajaí, através da 
Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de março é instalada oficialmente. Na condição 
de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a abertura de novos cursos – 
um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na maior instituição de ensino 
superior do Estado. 
A Univali, compreendendo a importância do empreendedorismo para a 
formação dos seus alunos, introduziu no fim da década de 90 a disciplina 
Empreendedorismo no currículo dos cursos de Administração e em 2000 no curso 
 
1 As informações que serviram de base para a elaboração desse tópico foram compiladas a 
partir de dados secundários fornecidos pelo gestor da Pré-Incubadora UNIVALI. 
68 
 
de Ciências Contábeis. No mesmo ano criou o curso Gestão Empreendedora no 
Campus de Balneário Camboriú, seguindo uma tendência que se delineava. No 
mesmo sentido, foram criadas empresas juniores vinculadas aos cursos de 
Administração (Unijunior), de Comércio Exterior (Trade Junior), de Turismo e 
Hortelaria (Acatur) e de Oceanografia (Oceânica). 
Tais iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos 
acadêmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de 
trabalho e de vivenciar experiências voltadas para as respectivas áreas de atuação 
profissional, assim foram desenvolvidos esforços para implantar uma incubadora de 
empresas. Porém, apenas no início de 2004 um novo grupo de professores retoma a 
ideia e obtém, da alta administração da Universidade, o endosso para a 
implementação de uma incubadora de empresas. 
Deste desafio nasce o MEU (Movimento Empreendedor Univali), um modelo 
que incorpora um componente educacional e visa difundir conceitos e criar uma 
cultura empreendedora no ambiente acadêmico. O “movimento” MEU tem suas 
atividades orientadas por forças-tarefas, atuando decisivamente na expansão da 
ideia empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo 
atividades, oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e pré-
incubadoras 
A formação do movimento foi o fruto de reflexões e experiências de um 
grupo de professores de diversos centros e dos vários campis, inicialmente focados 
no desenvolvimento de uma pré-Incubadora na universidade, apoiado pela Pró-
Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Cultura (Proppec) e Fundação de 
Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina (Fapesc). 
As discussões iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando três 
processos básicos de sustentação operacional e um de articulação, a saber: gestão 
da pré-incubadora, formação empreendedora e relacionamento, articulados e 
integrados pelo Comitê Executivo, conforme é demonstrado na figura a seguir: 
 
69 
 
 
Figura 3: Estrutura funcional do MEU 
Fonte: Adaptado de Santos, apud apostilha da Pré-Incubadora Univali, 2008. 
 
O processo de gestão da Pré-Incubadora desenvolve e opera atividades 
encarregadas do provimento do espaço físico individualizado e de uso 
compartilhado, de apoio e suporte à gestão das empresas incubadas como: recursos 
humanos, inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços, 
contabilidade, marketing, serviços jurídicos, captação de recursos, contratos com 
financiadores, processos de produção, marcas e propriedade industrial, entre outros. 
O processo de formação empreendedora tem sua ação voltada para dois 
públicos alvos: o público interno cujo escopo é a capacitação técnica, gerencial e 
empreendedora do pré-incubado; e o público externo com o qual tem o compromisso 
de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da 
cultura empreendedora desenvolvendo ações voltadas para os corpos docentes e 
discentes da universidade, e principalmente para o comportamento e atitudes, 
conceito de si, análise de ambiente, formulação de visões, identificação de 
oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negócio. 
O processo de relacionamentos tem por missão estabelecer a rede de 
contatos que dará suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver 
e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianças e parcerias de 
apoio institucional, acesso a laboratórios, a agências de fomento e instituições de 
pesquisa e inovação, articulação política e com o mercado, criando uma rede de 
relacionamentos de suporte ao empreendedor. 
70 
 
Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de 
processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de 
novos negócios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo 
ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda 
a área de influência da universidade. 
A pré-incubadora é um espaço para incentivar as iniciativas 
empreendedoras, a partir do desenvolvimento científico e tecnológico, dos alunos 
regularmente matriculados ou recém formados nos cursos de graduação do campus 
de Itajaí, além de oferecer a oportunidade de partilhar experiências com os demais, 
desfrutar de instalações físicas, buscar financiamentos e suporte técnico para os 
projetos. 
Como passar do tempo e do surgimento e projetos sociais, passou a existir, 
em 2007, a Pré-Incubadora de Economia Solidária, a qual faz parte de um Programa 
Nacional de Incubadoras de Cooperativas Populares (PRONINC) aprovada em 
Outubro de 2007. 
O objetivo da sua implantação é favorecer o desenvolvimento do 
empreendedorismo autogestionário, oportunizando a inserção em cadeias 
produtivas locais e regionais, e, consequentemente, contribuir para a promoção do 
desenvolvimento sustentável desses empreendimentos, nos aspectos econômico, 
social e ambiental e para a construção de um referencial teórico e metodológico para 
os processos de incubação. 
O sistema de incubação Univali consiste num conjunto de processos inter-
relacionados que se desenvolvem em sequência ou em paralelo ao longo do tempo 
e que se destinam a permitir a transformação de uma ideia num empreendimento. 
Compreende três etapas de desenvolvimento, cada uma delas antecedida de um 
processo de avaliação e seleção de empreendedores e de empreendimentos 
conforme demonstrado no esquema a seguir: 
 
71 
 
 
Figura 4: Sistema de incubação Univali 
Fonte: Edital 048 PROPPeC, 2008. 
 
 
O desenvolvimento consiste em materializar a ideia mediante a 
contextualização mercadológica onde o empreendedor buscará caracterizar: 
 
- o conceito de negócio (necessidade, clientela e forma de atender); 
- o setor econômico em que o empreendimento será inserido; 
- o mercado (clientela, fornecedores e concorrentes); 
- a tecnologia a ser utilizada; 
- a inovação e adição de valor ao produto ou ao processo. 
 
 Já a pré-incubação consiste em desenvolver um plano de negócios 
mediante o uso racional e compartilhado de uma infra-estrutura de apoio e de 
capacitação do empreendedor, onde o pré-incubado realiza as atividades de 
detalhamento das partes componentes do plano de negócios, contemplando os 
aspectos mercadológicos, organizacionais, financeiros, gerenciais e estratégicos 
necessários a colocar o empreendimento em funcionamento. Ao final desta etapa 
espera-se que o pré-incubado tenha: incorporado com a maior intensidade possível 
as características do comportamento empreendedor; concluído o detalhamento do 
plano de negócios preliminar e adquirido competências gerenciais para implementar 
o plano de negócios e operaro empreendimento. 
72 
 
 Por fim a incubação consiste no processo de implantação e operação do 
empreendimento em regime assistido mediante o uso racional individual e 
compartilhado de uma infraestrutura de apoio que proporcione o desenvolvimento do 
produto/serviço em escala comercial e/ou do mercado. Ao final desta etapa espera-
se que o incubado: esteja exercendo as atividades empresariais com a maior 
intensidade possível; tenha concluído o detalhamento do plano de negócios e do 
plano de implantação (operação) e tenha adquirido competências gerenciais que o 
habilitem a operar o empreendimento. 
Para cumprir com sua finalidade, a Pré-Incubadora de Empresas Univali, 
oferece aos empreendedores selecionados, capacitação e suporte administrativo, 
técnico e operacional, através de: 
 
- apoio e orientação para transformação da ideia em plano de negócios; 
- ambiente de integração (TelEduc e/ou instalações da Pré-Incubadora); 
- suporte para cooperação tecnológica com outras instituições; 
- apoio para uso compartilhado de laboratórios. 
 
 
73 
 
CAROLINE DAMIAN 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
FARMÁCIA EKO MANIPULAÇÕES LTDA. 
 
 
 
 
Rua Cônego Tomaz Fontes, 133 
Bairro Centro 
CEP: 88301-100 
 
 
 
 
Itajaí, 2009 
74 
 
Sumário executivo 
 
 
Este documento apresenta o planejamento da Empresa EKO Manipulações 
que tem por objetivo comercializar medicamentos alopáticos e fitoterápicos 
manipulados a partir de fórmulas prescritas por médicos, produtos fitoterápicos (chás 
e ervas medicinais) e revender de produtos de beleza das marcas Bel Col e Payot. 
Será uma microempresa do tipo sociedade limitada, enquadrada no Simples 
Nacional. Atuará no setor terciário da economia comercializando produtos 
farmacêuticos manipulados e produtos de beleza. Inicialmente contará com quatro 
colaboradores em seu quadro funcional, com suas respectivas tarefas e 
responsabilidades divididas por áreas da empresa. 
A empresa estará localizada no centro de Itajaí, em local com 
estacionamento próprio e grande fluxo diário de veículos e pessoas. 
A estratégia utilizada pela empresa será a busca pela diferenciação em 
atendimento, treinamentos de funcionários, investimento em novas tecnologias e em 
certificações que atestem qualidade aos produtos manipulados. 
O investimento inicial do negócio será de R$ 73.000,00 que dentro de um 
cenário realista projetado terá seu retorno em aproximadamente 2 anos e 10 meses. 
 A rentabilidade anual prevista para o negócio, considerando um cenário 
realista, é de 35,55%. Analisando outros possíveis investimentos como poupança, 
por exemplo, que atualmente gera uma rentabilidade anual em torno de 6%, a 
porcentagem para o novo empreendimento é significativa. A lucratividade anual 
pode chegar a 175,99% para o mesmo cenário, desconsiderando a taxa de inflação 
do período. A desvalorização do dólar observada nos últimos meses atua 
positivamente na demanda por produtos importados. Dessa forma os custos com 
matéria-prima para farmácias de manipulação reduzem e melhores preços podem 
ser repassados aos clientes. 
 
 
 
75 
 
 
3.2 Diagnóstico do ambiente 
 
Este tópico tem como propósito realizar a análise do ambiente que interfere 
no negócio da empresa. 
 
 
3.2.1 Macroambiente 
 
 
O macroambiente está em constante mudança devido às forças externas 
que o regem. Essas forças podem impactar as organizações tanto positiva quanto 
negativamente, e, por seu caráter incontrolável, requer das empresas capacidade de 
adaptação e inovação constantes. Abaixo serão abordadas as principais variáveis 
externas que direcionam o negócio e suas possíveis conseqüências. 
. 
 
3.2.1.1 Variáveis Econômicas 
 
 
A economia brasileira é muito sensível às condições do panorama 
macroeconômico mundial. Muitos são os desafios para o estabelecimento de 
políticas fiscal, monetária e cambial no Brasil que possibilitem o desenvolvimento e a 
estabilidade econômica. Destaca-se nesse contexto a consolidação das políticas 
adotadas no país desde o lançamento do Plano Real em 1994, o importante esforço 
na busca pela estabilização dos mercados, os empenhos na contenção da inflação 
crônica e a mais recente busca pelo crescimento econômico sustentável e de longo 
prazo. 
No Brasil, a política cambial teve importante papel durante todo o processo 
de implantação do Plano Real desde 1994, sendo que ainda hoje o preço da moeda 
brasileira é determinante na análise do equilíbrio das contas externas, na análise da 
inflação e também no nível de competitividade dos produtos e serviços no mercado 
mundial. 
76 
 
As taxas de câmbio são fundamentais para o equilíbrio macroeconômico de 
um país, sendo determinante no desempenho da balança comercial. De acordo com 
informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior 
(MDIC), a balança comercial brasileira no primeiro semestre de 2009 apresentou um 
superávit (diferença entre os valores exportados e importados) de US$ 13,987 
bilhões (média diária de US$ 114,6 milhões). Em valores, o número é 23,8% maior 
que o registrado no mesmo período do ano passado, quando o saldo comercial 
semestral ficou em US$ 11,301 bilhões. De janeiro a junho deste ano, as 
exportações ficaram em US$ 69,952 bilhões (média diária de US$ 573,4 milhões) e 
as importações chegaram a US$ 55,965 bilhões (média diária de US$ 458,7 
milhões). No mesmo período de 2008, as exportações fecharam em US$ 90,645 
bilhões e as importações atingiram US$ 79,295 bilhões (MDIC, 2009). 
A valorização do dólar se torna um problema para o setor farmacêutico 
devido aos custos da matéria-prima e embalagens de fornecedores que na maioria 
das vezes tem seus preços atrelados ao dólar. Alguns medicamentos 
industrializados têm seus preços controlados e reajustados pela Câmara de 
Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED). Já o preço do medicamento 
manipulado não é controlado, podendo cada farmácia praticar um preço diferente. 
Porém a matéria prima para manipulação é adquirida dos mesmos distribuidores que 
fornecem para a indústria. 
O dólar baixo estimula o avanço das importações, pois se gasta menos reais 
para comprar o mesmo produto importado, o que representa uma redução direta de 
custos para as empresas, além de oportunidade para importar tecnologias do 
exterior. 
Em contrapartida, com o aumento das importações e a valorização do real 
as vendas de produtos dentro e fora do país são prejudicadas e as empresas 
reduzem a necessidade de reforçarem a produção com mais contratações. As 
tomadas de decisões do empresariado quanto a novos investimentos também são 
afetadas. 
Outras variáveis determinantes no valor final dos medicamentos é o preço 
do petróleo o do gás no mercado interno que sofre oscilação de acordo com o 
mercado internacional. Os fabricantes embalagens de vidro e/ou plástico necessitam 
de tais insumos para produção, assim os custos consequentemente são repassados 
às empresas que demandam tais produtos. 
77 
 
VENDAS DA 
INDÚSTRIA 
FARMACÊUTICA 
(Fonte: Grupemef) 
Vendas em 
2007 
Vendas em 
2008 
Variação 
Percentual 
2007/ 2006 
Variação 
Percentual 
2008/ 2007 
No mês 
Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09 
 Em R$ 1000 (nominais) 28.220.113 31.002.330 8,86% 9,86% 2.073.147 2.209.018 3.138.483 2.651.710 2.817.559 2.971.612 
 Em US$ 1000 14.622.257 17.140.704 23,16% 17,22% 898.478 955.210 1.356.419 1.202.153 1.367.150 1.518.065 
 Em 1000 unidades 1.801.150 1.819.718 2,35% 1,03%125.769 122.658 186.641 147.051 147.929 163.816 
 
COMÉRCIO EXTERIOR 
- EM US$ 1000 FOB 
(Fonte: 
MDIC/Secex/Alice) 
Em 2007 
(US$ 1000 
FOB) 
Em 2008 
(US$ 1000 
FOB) 
Variação 
Percentual 
2007/ 2006 
Variação 
Percentual 
2008/ 2007 
No mês 
Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09 
 Importações Brasileiras 
(Total Geral) 120.624.439 173.196.634 32,05% 43,58% 10.311.109 7.821.361 10.042.910 8.613.827 9.335.007 9.843.440 
 Importações de 
Produtos Farmacêuticos 3.516.266 4.280.212 34,75% 21,74% 294.746 282.551 443.698 328.165 353.572 348.867 
 
 Exportações Brasileiras 
(Total Geral) 160.649.073 197.942.443 16,58% 23,21% 9.781.920 9.586.406 11.809.225 12.321.617 11.984.585 14.467.785 
 Exportações de 
Produtos Farmacêuticos 745.672 961.456 19,86% 28,94% 69.725 79.017 97.828 93.158 94.534 97.256 
 
 Importações Brasileiras 
de Prods Farmac do 
Mercosul 98.890 127.684 16,41% 29,12% 7.745 10.178 11.028 6.799 9.118 14.276 
 Exportações Brasileiras 
de Prods Farmac para do 
Mercosul 146.379 166.399 13,90% 13,68% 10.201 14.008 17.985 13.590 15.029 15.627 
Tabela 1: Vendas da Indústria farmacêutica e Importações e Exportações 
Fonte: Febrafarma, 2009. 
 
 
 
 
 
 
78 
 
A inflação e a taxa de juros são outras variáveis econômicas que influenciam 
nas organizações. Foi no governo do presidente Itamar Franco que a questão da 
inflação e da estabilidade do mercado brasileiro começou a ser tratada com mais 
seriedade. Com a inflação baixa, o planejamento e ações dos empresários, 
governos e demais agentes da economia dá-se de forma mais sólida, incentivando 
investimentos e promovendo o aumento da competitividade. O equilíbrio da inflação 
e o otimismo dos mercados promovem entrada de recursos externos, o que valoriza 
a moeda local. 
Conforme o Relatório de Inflação disponibilizado pelo Banco Central do 
Brasil e apresentado pelo Copom sobre o comportamento da economia brasileira, a 
inflação, após atingir 6,41% em outubro de 2008, vem recuando, embora continue 
situada em patamar superior a meta estabelecida. Encerrou o ano passado em 
5,90%, maior do que a verificada em 2007 (4,46%). No acumulado de 2009 até 
maio, o IPCA registrou inflação de 2,20%. Esse aumento foi influenciado pelo recuo 
dos preços das commodities observado no segundo semestre de 2008 e, 
posteriormente, pela desaceleração da economia doméstica verificada a partir do 
último trimestre do ano passado, como consequência do agravamento da crise nos 
mercados financeiros internacionais (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009). 
A inflação é responsável por diversas distorções na economia. As principais 
distorções acontecem na distribuição de renda (já que assalariados não tem a 
mesma capacidade de repassar os aumentos de seus custos, como fazem 
empresários e governos, ficando seus orçamentos cada vez mais reduzidos até a 
chegada do reajuste), na balança de pagamentos (inflação interna maior que a 
externa causa encarecimento do produto nacional com relação ao importado o que 
provoca aumento nas importações e redução nas exportações), na formação de 
expectativas (diante da imprevisibilidade da economia, o empresariado reduz seus 
investimentos), no mercado de capitais (causa migração de aplicações monetárias 
para aplicações em bens de raiz - terra, imóveis), e também a ilusão monetária 
(interpretação errada da relação de ajuste do salário nominal com o salário real, que 
gera uma percepção de maior renda e consequentemente decisões equivocadas). 
As pessoas, julgando-se mais ricas, demandam mais bens e serviços, causando 
assim a inflação (O GLOBO, 2009). 
79 
 
O processo inflacionário, quando instalado, é de difícil controle. Funciona 
como um círculo vicioso, obrigando a realização de reajustes periódicos de preços e 
salários, com o seu consequente agravamento. 
Ainda conforme o Relatório de Inflação do Banco Central do Brasil, as taxas 
de juros das operações de crédito a pessoas físicas já se encontram em níveis 
semelhantes ou inferiores aos vigentes em agosto de 2008. O volume de operações 
também está em recuperação. Assim, o cenário principal contempla continuidade da 
recuperação do mercado de crédito doméstico, mas permanecem muitas incertezas 
sobre a evolução do crédito externo. 
Em ata do Copom realizada em julho de 2009 foi sinalizada a adoção de 
uma política mais cautelosa em relação à taxa básica de juros para assegurar que a 
inflação permaneça dentro das metas estabelecidas pelo governo. De acordo com o 
Banco Central, as previsões de inflação feitas para 2009 subiram em relação aos 
números calculados no início de junho (FOLHA ONLINE, 2009). 
A taxa de juros muito elevada em um país desaquece a economia, impõe 
custos enormes para o setor produtivo, gera desemprego e pressiona os preços 
para baixo. A alta nos juros prejudica o bom desempenho dos negócios, sendo que 
as empresas (geralmente de pequeno e médio porte) não têm recursos próprios e 
necessitam recorrer a empréstimos, porém com as taxas altas e o retorno incerto, o 
risco de quebra aumenta e causa desmotivação. 
As variáveis acima citadas relacionam-se e impactam a economia do país 
refletindo-se nas projeções do PIB para os próximos anos. De acordo com dados do 
IBGE, o PIB a preços de mercado recuou 0,8% no primeiro trimestre de 2009, após 
haver recuado 3,6% no último trimestre de 2008 (comparado ao ano anterior). A 
desaceleração reflete os efeitos da crise econômica mundial a partir de setembro de 
2008, em especial no que se refere à queda das exportações e restrições ao crédito, 
que provocaram reações significativas nos níveis de produção e emprego. 
Entretanto, as expectativas dos participantes de mercado apontam para uma 
recuperação já no segundo trimestre de 2009, movimento que repercutirá, em 
grande parte, a resistência do consumo das famílias (BANCO CENTRAL DO 
BRASIL, 2009). 
 A indústria farmacêutica brasileira permanece otimista, tanto em relação às 
perspectivas do setor quanto com respeito ao desempenho da economia este ano, 
apesar de os efeitos da crise econômica que abalaram o parque industrial brasileiro. 
80 
 
Um estudo recém-concluído pela consultoria PricewaterhouseCoopers, divulgado 
pelo Jornal O GLOBO, mostra que 45,7% das empresas da cadeia produtiva do 
setor prevêem que 2009 será melhor do que 2008 e 28,6% acham que o ano será 
igual ao anterior. Apenas 21,4% dos empresários consultados acreditam que a 
situação vai piorar. O entusiasmo também aparece na perspectiva de lucro: 45,7% 
deles acreditam que vão lucrar mais em 2009 e 20% acham que terão igual receita. 
Foram ouvidos 70 executivos das maiores empresas da cadeia, incluindo 
indústrias, distribuidoras e hospitais durante o mês de maio e a primeira semana de 
junho. A maioria prevê que a economia vai crescer este ano. Apenas 21,4% 
acreditam que ela vai estabilizar ou ficar negativa. Uma parcela significativa (31,4%) 
acredita que o PIB vai crescer mais de 2%, superando as expectativas do próprio 
governo. O resultado do levantamento contrasta com o fato de a crise ter afetado o 
setor. Em todas as empresas houve cancelamento ou suspensão de novos e atuais 
projetos. Em 42,9% das empresas houve redução de investimentos. Ainda assim, 
todas as empresas pesquisadas informaram que pretendem fazer investimentos em 
2009 (O GLOBO, 2009). 
 
 
3.2.1.2 Variáveis Políticolegais 
 
 
Cresce o número de farmácias de manipulação no país. Segundo estudo 
encomendado pela Anfarmag (Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais), 
em 1998 havia 2.100 farmácias no Brasil, e atualmentehá 5.500 registradas nos 
conselhos regionais existentes no país (12 mil lojas e 70 mil empregos). Acredita-se 
que 80 milhões de usuários se beneficiam dos produtos de manipulação. As 
farmácias de manipulação são micro e pequenas empresas, cujo número de 
funcionários não ultrapassa a 20 (ANFARMAG, 2009). 
 Porém, para a empresa atuar neste mercado ela deve tomar algumas 
providências para a abertura do empreendimento, tais como: registro na Junta 
Comercial; registro na Secretaria da Receita Federal; registro na Secretaria da 
Fazenda; registro na Prefeitura do Município; registro no INSS; alvará da Vigilância 
Sanitária; responsável técnico habilitado e registro no Ministério da Saúde. 
81 
 
 A Resolução da Anvisa RDC nº 67, de 08 de outubro de 2007, dispõe sobre 
Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso 
Humano em farmácias e estabelece os requisitos mínimos para a aquisição e 
controle de qualidade da matéria-prima, armazenamento, manipulação, 
fracionamento, conservação, transporte e venda de preparações magistrais e 
oficinais, obrigatórios à habilitação de farmácias públicas ou privadas ao exercício 
dessas atividades, devendo preencher os requisitos abaixo descritos e ser 
previamente aprovadas em inspeções sanitárias locais: 
 
a) estar regularizada nos órgãos de Vigilância Sanitária competente, conforme 
legislação vigente; 
b) atender às disposições do Regulamento Técnico RDC nº 67/07 e dos anexos que 
forem aplicáveis; 
c) possuir o Manual de Boas Práticas de Manipulação; 
d) possuir Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE) expedida pela Anvisa, 
conforme legislação vigente; 
e) possuir Autorização Especial, quando manipular substâncias sujeitas a controle 
especial. 
 
As farmácias também devem seguir as exigências da legislação sobre 
gerenciamento dos resíduos de serviços de saúde, em especial a RDC da Anvisa n° 
306, de 07 de dezembro de 2004, ou outra que venha atualizá-la ou substituí-la, bem 
como os demais dispositivos e regulamentos sanitários, ambientais ou de limpeza 
urbana, federais, estaduais, municipais ou do Distrito Federal. 
Além disso, deve consultar o Procon para adequar seus produtos às 
especificações do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078 de 11 de setembro 
de 1990). Abaixo segue um quadro resumo contendo a legislação específica para 
exercício da atividade: 
 
Lei Federal Nº 3.820/60 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de 
Farmácia, e dá outras providências. 
Lei Federal Nº 5.991/73 Dispõe sobre o Controle Sanitário do Comércio de 
Drogas, Medicamentos, Insumos Farmacêuticos e 
Correlatos. 
Lei Federal Nº 6.360/76 
 
Dispõe sobre a Vigilância Sanitária a que ficam sujeitos 
os Medicamentos, as Drogas, os Insumos 
82 
 
Farmacêuticos e Correlatos, Cosméticos, Saneantes e 
Outros Produtos. 
Lei Federal Nº 6.437/77 Configura infrações à legislação sanitária federal, 
estabelece as sanções respectivas e dá outras 
providências. 
Lei Federal Nº 8.078/90 Dispõe sobre a Proteção do Consumidor e dá outras 
Providências. 
Resolução Nº 189 do Conselho 
Federal de Farmácia, de 2 de 
setembro de 1988 
Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos 
Regionais de Farmácia, das empresas que tenham 
farmacêuticos como responsáveis técnicos. 
Portaria Nº 2.814/98 Estabelece procedimentos para as empresas produtoras, 
importadoras, distribuidoras e do comércio farmacêutico. 
Portaria Nº 802/98 Institui o Sistema de Controle e Fiscalização em toda a 
cadeia dos produtos farmacêuticos. 
Portaria Nº 1.052/98 Aprova a relação de documentos necessários para 
habilitar a empresa a exercer a atividade de transporte 
de produtos farmacêuticos e farmoquímicos. 
Portaria SVS/MS Nº 348 de 18 
de agosto de 1997 
Determinar a todos estabelecimentos produtores de 
Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes, o 
cumprimento das Diretrizes estabelecidas no 
Regulamento Técnico - Manual de Boas Práticas de 
Fabricação para Produtos de Higiene Pessoal, 
Cosméticos e Perfumes. 
Res. CFF Nº 236/92 Dispõe sobre as atribuições afins do profissional 
farmacêutico, farmacêutico-industrial e farmacêutico-
bioquímico, e privativas destes últimos. 
Res. CFF Nº 417/04 Aprova o Código de Ética da Profissão Farmacêutica. 
RDC ANVISA N° 95 de 8 
novembro de 2000 
Aprova e institui o "Certificado de Boas Práticas de 
Fabricação e Controle - BPF&C de Produtos para 
Saúde". 
RDC ANVISA Nº 56 de 06 abril 
de 2001 
Estabelece os requisitos essenciais de segurança e 
eficácia aplicáveis aos produtos para saúde, referidos no 
Regulamento Técnico anexo a esta Resolução. 
RDC ANVISA N° 354 de 23 
dezembro de 2002 
Permite a manipulação de produtos farmacêuticos, em 
todas as formas farmacêuticas de uso interno, que 
contenham substâncias de baixo índice terapêutico, aos 
estabelecimentos farmacêuticos que cumprirem as 
condições especificadas. 
RDC ANVISA Nº 306 de 07 de 
dezembro de 2004 
Dispõe sobre o Regulamento Técnico para o 
gerenciamento de resíduos de serviços de saúde. 
RDC ANVISA N° 332 de 01 de 
dezembro de 2005 
As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos 
de Higiene Pessoal Cosméticos e Perfumes, instaladas 
no território nacional deverão implementar um Sistema 
de Cosmetovigilância, a partir de 31 de dezembro de 
2005. 
RDC ANVISA N° 343 de 13 de 
dezembro de 2005 
Institui novo procedimento totalmente eletrônico para a 
Notificação de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos 
e Perfumes de Grau 1. 
RDC ANVISA Nº 80 de 11 de 
maio de 2006 
Sobre medicamentos fracionados. 
RDC ANVISA Nº 27 de 30 de 
março de 2007 
Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de 
Produtos Controlados – SNGPC. 
RDC ANVISA Nº 67, DE 8 de 
outubro de 2007 
Dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de 
Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano 
83 
 
em farmácias. 
RDC ANVISA Nº 96 de 17 de 
dezembro de 2008 
Dispõe sobre a propaganda, publicidade, informação e 
outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou 
promoção comercial de medicamentos. 
RDC ANVISA Nº 44, de 17 de 
agosto de 2009 
Dispõe sobre Boas Práticas Farmacêuticas para o 
controle sanitário do funcionamento, da dispensação e 
da comercialização de produtos e da prestação de 
serviços farmacêuticos em farmácias e drogarias e dá 
outras providências. 
Instrução Normativa N° 10 de 
17 de Agosto de 2009 
Aprova a relação dos medicamentos isentos de 
prescrição que poderão permanecer ao alcance dos 
usuários para obtenção por meio de auto-serviço em 
farmácias e drogarias. 
Quadro 15: Resumo da legislação vigente para setor farmacêutico 2 
Fonte: Conselho Regional de Farmácia de Santa Catarina, 2009. 
 
 
A pessoa jurídica que explora a atividade de fabricação de medicamentos 
deve obter o registro dos produtos fabricados no Ministério da Saúde (artigo 2º e 50 
da Lei 6.360/76) e o licenciamento do estabelecimento (autorização do 
funcionamento), para seu regular funcionamento, na Secretária de Estado da Saúde 
(artigo 2º e 51 da Lei n.º 6.360/76). 
O licenciamento para a exploração de farmácia será obtido na Secretaria de 
Estado da Saúde e seus respectivos departamentos de Vigilância Sanitária. O 
funcionamento do empreendimento exige estrita observância da legislação sanitária, 
posto que a infração à legislação sujeita o infrator a penas extremamente rigorosas. 
São sanções previstas pela infração à legislação sanitária: advertência; multa; 
apreensão de produto; inutilização de produto; interdição de produto; suspensão de 
vendas e/ou fabricação de produto; cancelamento de registro de produto; interdição 
parcial ou total do estabelecimento; proibição de propaganda; cancelamento deautorização para funcionamento de empresa; cancelamento do alvará de 
licenciamento de estabelecimento e intervenção no estabelecimento que receba 
recursos públicos de qualquer esfera. 
A autorização de registro, conferida pelo Ministério da Saúde, pode ser 
suspensa a qualquer momento, como medida de segurança, caso a fabricação ou os 
produtos se tornem suspeitos de serem nocivos a saúde. 
Os principais tributos instituídos em lei, dos quais a empresa deve recolher 
são: IRPJ, PIS, COFINS, Contribuição Social sobre o Lucro, ICMS, ISS. Outros 
 
2 Para melhor compreensão da legislação vigente para o setor farmacêutico ver Anexo I. 
84 
 
tributos serão devidos, conforme situações peculiares ou atividades/operações 
definidas, cujo tratamento diferenciado deverá ser verificado caso a caso. 
Como benefício para as Microempresas e Empresas (ME) e Empresas de 
Pequeno Porte (EPP) foi criado o Simples Nacional que é um regime especial 
unificado de arrecadação de impostos e contribuições (Lei Complementar no 123, de 
14 de dezembro de 2006, vigente a partir de 1° de julho de 2007). 
O Simples Nacional e um regime facultativo para o contribuinte, por isso, 
mesmo que a empresa esteja enquadrada na condição de ME e EPP ela pode 
decidir não fazer a opção pelo Simples Nacional, que será válida para o ano todo, só 
podendo ser modificada no ano seguinte. Os tributos de arrecadação do Simples 
Nacional são: 
 
- Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ); 
- Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI); 
- Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); 
- Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); 
- Contribuição para o PIS/Pasep; 
- Contribuição Previdenciária Patronal (CPP); 
- Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre 
Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de 
Comunicação (ICMS); 
- Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS). 
 
O Simples Nacional é um grande sinalizador no sentido da melhoria no 
ambiente de negócios do país, pois tem o intuito de facilitar e tornar mais vantajoso 
às empresas trabalhar legalmente. O Simples Nacional busca a simplificação das 
obrigações e da diminuição da carga tributaria no país, além da redução da 
burocracia, possibilitando a continuidade e o desenvolvimento das ME e EPP. 
Porém, antes de optar pelo Super Simples o empresário deverá estar atento sobre 
alguns aspectos e comparar situações, verificando se a opção é realmente uma 
vantagem (CARTILHA SIMPLES NACIONAL, 2009). 
Já com a missão de formalizar pelo menos um milhão de trabalhadores 
autônomos, entrou em 30 de junho de 2009 em vigor em todo o país a lei que cria a 
figura do empreendedor individual. Profissionais que estão à margem da lei, como 
85 
 
feirantes, camelôs e artesãos, vão poder regularizar seus serviços a custos 
reduzidos e passar a ter direito a um pacote com oito benefícios sociais, como 
aposentadoria, licença-maternidade e auxílio-doença (O GLOBO, 2009). 
O novo programa estará aberto para empreendedores com faturamento de 
até R$ 3 mil por mês. Para atrair esses profissionais, a lei determina o pagamento 
de uma taxa mensal que vai de R$ 52,15 a R$ 57,15, dependendo da atividade. No 
ato da legalização, o trabalhador estará isento de qualquer tarifa. 
A formalização deverá ser feita pelo site www.portaldoempreendedor.gov.br, 
página de responsabilidade do Ministério do Desenvolvimento aonde é possível se 
informar sobre requisitos para enquadramento e vantagens com a formalização. Já o 
Sebrae vai orientar os novos empreendedores (O GLOBO, 2009). 
Outra variável políticolegal atualmente em pauta na área da saúde é a 
queda da patente de medicamentos. Quando a patente deixa de valer, o fabricante 
perde a exclusividade, assim qualquer laboratório pode produzir o medicamento. O 
maior beneficiado é o consumidor que pode comprar remédios idênticos por um 
preço 35% mais barato, e às vezes até mais. Para os próximos anos está prevista a 
queda de patente de alguns dos remédios mais consumidos pelos brasileiros 
(JORNAL DA GLOBO, 2009). 
 
 
3.2.1.3 Variáveis Sociais 
 
 
De acordo com a contagem da população em 2007 (IBGE) a cidade de Itajaí 
(SC) tinha 163.218 habitantes em uma área territorial de 289 Km². O gráfico abaixo 
demonstra o crescimento populacional da cidade conforme censos demográficos e 
contagens populacionais: 
- Censo Demográfico 1991 (IBGE) - 119.631 habitantes 
- Contagem Populacional 1996 (IBGE) - 134.261 habitantes 
- População Residente (pessoas): Censo Demográfico 2000 (IBGE) - 147.494 
habitantes 
86 
 
- População Residente (pessoas): Contagem Populacional 2007 (IBGE) - 163.218 
habitantes 
 
Gráfico 1: Evolução da população na cidade de Itajaí 
Fonte: IBGE, 2007. 
 
Nota-se, com base no gráfico acima, um crescimento populacional na cidade 
de Itajaí de mais de 35% em 16 anos. Estudos do IBGE estimaram um total de 
169.927 habitantes em julho de 2008. 
De acordo com o censo demográfico de 2000 (IBGE), a população residente 
na cidade era composta conforme gráfico e quadro de faixa etária abaixo: 
 
 
Gráfico 2: Faixa etária da população na cidade de Itajaí 
Fonte: IBGE, 2007. 
87 
 
 Analisando o gráfico apresentado acima nota-se uma população significativa 
na faixa etária de 20 a 50 anos. O número de homens é inferior ao número de 
mulheres, porém a diferença pouco expressiva. Os valores da tabela demonstram 
também que os homens estão vivendo até cinco anos a mais que as mulheres. 
Outro fator relevante para o trabalho é apresentado pela a revista Você S/A, 
em uma matéria especial sobre as 100 melhores cidades para fazer carreira que 
coloca Itajaí em 23º lugar no ranking nacional. Essa pesquisa é feita com base em 
um estudo da FGV-RJ (Fundação Getúlio Vargas - Rio de Janeiro) que analisou 127 
municípios, de acordo com os indicadores educação, vigor econômico e saúde. O 
item educação é o de maior peso na pesquisa e considera o número de cursos de 
graduação, de mestrado e de doutorado, além do número de graduados. São 
avaliados também o PIB municipal, divulgado pelo IBGE em 2006, e a infraestrutura 
de serviços de saúde e, com base nesses critérios, a cidade de Itajaí melhorou sua 
posição com relação ao ano de 2008, aonde havia alcançado o 25º lugar (VOCE 
S/A, 2009). 
Os indicadores demográficos são relevantes quando se quer configurar o 
perfil socioeconômico da população brasileira, pois eles expressam os níveis e os 
padrões da composição populacional e sua distribuição espacial. De acordo com a 
Síntese de Indicadores Sociais do IBGE a densidade demográfica média da 
população brasileira em 2007 é de 22,3 hab./km2. O percentual demográfico de cada 
região é apresentado no gráfico abaixo: 
 
 
Gráfico 3: Densidade demográfica segundo as Grandes Regiões 
Fonte: IBGE, 2007. 
 
88 
 
Outro dado demográfico relevante no país é o aumento absoluto e relativo 
da população idosa como consequência do crescimento da esperança de vida ao 
nascer combinado com a queda do nível geral da fecundidade. De fato, a esperança 
média de vida ao nascer no país era, em 2007, de 72,7 anos de idade. A vida média 
ao nascer, entre 1997 e 2007, cresceu 3,4 anos, com as mulheres em situação bem 
mais favorável que a dos homens (73,2 para 76,5 anos, no caso das mulheres, e 
65,5 para 69,0 anos, para os homens). Em decorrência, a taxa bruta de mortalidade, 
que representa a frequência com que ocorrem os óbitos em uma população, caiu de 
6,60‰, em 1997, para 6,23‰, em 2007. A taxa de fecundidade total manteve sua 
tendência de declínio,ao passar de 2,54 para 1,95 filho em média por mulher, no 
mesmo período (IBGE, 2008). 
A melhoria das condições de habitação, particularmente o aumento relativo 
do número de domicílios com saneamento básico adequado e a ampliação da 
cobertura dos serviços de saúde, vem contribuindo para reduzir as mortes infantis. A 
taxa de mortalidade infantil continua em declínio, passando de 35,20‰ para 
24,32‰, entre 1997 e 2007. 
Com relação ao nível de instrução da população, segundo os dados da 
UNESCO para o ano de 2006, o Brasil apresenta uma taxa de analfabetismo entre 
10% e 12%, (para as pessoas de 15 anos ou mais de idade). A partir dos últimos 
anos do século XX, o Brasil vem apresentando melhorias nos indicadores 
educacionais. O acesso à rede de ensino está se universalizando. A oferta vem 
atendendo aos direitos básicos da população, proporcionando um aumento do fluxo 
de crianças e jovens à escola. No entanto, ainda persistem problemas associados à 
eficácia escolar, dentre eles, a evasão, a repetência, assim como a qualidade média 
da educação ministrada nas escolas brasileiras. Avaliações internacionais indicam 
que o nível médio do desempenho escolar de alunos brasileiros está bem próximo 
ao de vários países latino-americanos, mas bem abaixo dos níveis educacionais 
observados para os países desenvolvidos (IBGE, 2008). 
Cresce também no Brasil, segundo a PNAD (2007), o número de domicílios 
particulares, que alcançou cerca 56,4 milhões. O número médio de moradores por 
domicílio, que em 1997 era de 3,8 e 3,6 em 2002, caiu para 3,4 pessoas em 2007, 
resultado da queda da fecundidade e redução do tamanho médio das famílias. Por 
outro lado, esta redução pode favorecer o surgimento de padrões mais aceitáveis de 
conforto domiciliar. A proporção de domicílios urbanos em 2007 alcançou 84,8%. 
89 
 
Comparado com 1997 (81,1%), este valor apresentou um aumento de 3,7 pontos 
percentuais em 10 anos, refletindo o ritmo da urbanização. O percentual de 
domicílios urbanos com rendimento médio de até ½ salário mínimo per capita em 
2007 apresentou uma queda em relação aos anos de 1997 e 2002, passando de 
25,5%, em 1997, para 27,4%, em 2002, e caindo para 19,4%, em 2007. 
 
 
3.2.1.4 Variáveis Tecnológicas 
 
 
De acordo com o presidente do Conselho da Federação Brasileira da 
Indústria Farmacêutica, Hugo Guedes de Souza, o grande desafio do Brasil é mudar 
o atual modelo do mercado, no qual um parque industrial farmacêutico nacional 
sobrevive importando tecnologia. Há poucos anos, o setor farmacêutico nacional 
despertou para a importância do investimento em inovação e desenvolvimento 
tecnológicos e parcerias surgiram entre setor privado e instituições acadêmicas e 
científicas. A consequência disso é a possibilidade de transformar o conhecimento 
em riqueza (GAZETA MERCANTIL, 2005). 
No mundo, a indústria farmacêutica investe de 15% a 25% das vendas em 
pesquisa de medicamentos. É sabido que esse processo é extremamente longo e 
complexo, compreendendo as fases de testes e um extenso período de aprovação 
governamental, sendo que apenas uma entre 5 a 10 mil moléculas analisadas se 
transforma em medicamento aprovado (GAZETA MERCANTIL, 2005). 
A mesma fonte destaca que há o risco altíssimo de desembolsos vultosos 
sem a obtenção de retorno; por isso, a capacidade de desenvolver novas drogas é 
dominada por empresas de apenas sete países. Tal cenário marginaliza os países 
que não se articularam eficazmente no campo da investigação científica. Para 
aumentar o poder de investimento em pesquisa, as grandes corporações 
farmacêuticas passaram por sucessivas fusões e/ou aquisições, desde meados da 
década de 80. Esse processo põe em situação cada vez mais difícil os laboratórios 
nacionais, que terão de se reorganizar, em uma consolidação imperiosa, para obter 
ganhos de escala e aumento da capacidade de investimentos. 
Grande parte dos medicamentos brasileiros é produzido em outros países 
ou usa insumos importados. No ano de 2004, o país gastou US$ 1,8 bilhão para 
90 
 
importar as substâncias que contêm os princípios ativos dos remédios. Essa 
despesa foi equivalente a 26% do faturamento dos laboratórios no mercado 
doméstico (GAZETA MERCANTIL, 2005). 
 O Brasil é um dos dez mais importantes mercados farmacêuticos do mundo. 
Há de se destacar o potencial de crescimento nas vendas em virtude do aumento da 
renda per capita dos brasileiros, da inclusão de medicamentos em planos de saúde 
e da implementação pelo governo de programas sociais e de saúde mais 
inteligentes e em parceria com o setor privado. Neste contexto, entram também os 
genéricos, que representaram 12% dos 1.500 bilhões de unidades vendidas em 
2004 (GAZETA MERCANTIL, 2005). 
A política restritiva de controle de preços e a necessidade de construção de 
marcos regulatórios transparentes também são fatores que dificultam a evolução do 
setor. Um aspecto positivo da atual política industrial do governo é a atuação do 
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) que colocou 
mais linhas de crédito na praça (Progiro e Profarma, entre outros). Nessa política, a 
indústria farmacêutica é um dos setores prioritários, pois pode ajudar a aliviar as 
preocupações do governo com a balança comercial do país e os gastos crescentes 
do sistema de saúde pública com remédios. 
A política industrial em curso tem como objetivos, entre outros, inovar 
tecnologicamente, estimular a substituição dos insumos importados por substâncias 
feitas no Brasil e exportar produtos brasileiros, desenvolvendo novas marcas e 
melhorando a gestão (GAZETA MERCANTIL, 2005). 
 O Ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) 
estabeleceu em maio de 2003 o Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva 
Farmacêutica. Atualmente este projeto se constitui em um processo participativo que 
envolve atores representantes de vários segmentos da sociedade, incluindo 
principalmente, órgãos governamentais e representantes do setor privado. Os 
objetivos buscados são: buscar uma política concreta de desenvolvimento para a 
cadeia farmacêutica, garantindo um aumento da produção estratégica para o país e 
diminuir o atual déficit da balança comercial brasileira neste setor, que se caracteriza 
notadamente, pelo crescimento das importações de produtos acabados de maior 
valor agregado, principalmente de medicamentos preparados em doses para a 
comercialização (MINISTÉRIO DA SAÚDE; 2007). 
91 
 
 No Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacêutica diversos 
pontos importantes já foram identificados e debatidos, tais como: instrumentos 
disponíveis no governo federal e estadual de apoio à Ciência, Tecnologia e Inovação 
(C&T&I); participação das agências financiadoras brasileiras; ações a cargo das 
agências reguladoras (em especial a Anvisa); existência de nichos tecnológicos e 
mercadológicos de valor estratégico; contribuição do meio acadêmico ao 
desenvolvimento da cadeia produtiva farmacêutica; papel das empresas de capital 
privado no setor; e ainda, os acordos internacionais de que o Brasil participa, como o 
Mercosul (MINISTÉRIO DA SAÚDE; 2007). 
 A mesma fonte destaca que as políticas públicas de estímulo à C&T&I na 
indústria farmacêutica devem considerar, inicialmente, a promoção de um ambiente 
favorável à inovação, articulando os diversos atores essenciais neste processo: 
governo, empresas, instituições de ensino e pesquisa, organizações não-
governamentais. Trata-se de utilizar as diversas formas de financiamento já 
existentes e parcerias adequadas, capazes de minimizar os riscos inerentes às 
atividades de pesquisa e desenvolvimento. 
O Fórum de Competitividade da Cadeia ProdutivaFarmacêutica, o Governo 
Federal, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o Ministério 
da Saúde e o Ministério da Ciência e Tecnologia, juntamente com suas agências de 
fomento (CNPq e FINEP), apóiam a implementação de um conjunto de ações 
destinadas a promover o desenvolvimento científico e tecnológico na cadeia 
produtiva de fármacos e de medicamentos (SEBRAE, 2007). 
Considerando investimentos e infraestrutura no país, segundo a revista Você 
S/A, a região sul é definida como “a mais tecnológica”. Estimativas apontam para um 
aumento de 20% no faturamento do setor de tecnologia no estado de Santa Catarina 
para o ano de 2009. Em 2008, mesmo com a crise, a indústria local de tecnologia 
cresceu 60% e atingiu um faturamento de R$ 771 milhões (VOCE S/A, 2009). 
 
 
3.2.2 Ambiente setorial 
 
 
92 
 
Conhece-se como ambiente setorial ou competitivo, o ambiente em que se 
encontram os concorrentes diretos e indiretos, sendo também encontrados os 
fatores que impulsionam no desenvolvimento e implementação de novas políticas e 
estratégias empresariais, sejam elas de manutenção, crescimento ou 
desinvestimento. O ambiente setorial deve ser monitorado para que a empres possa 
adaptar-se a mudanças, bem como ocorre no ambiente macroeconômico, sendo 
assim os tópicos a seguir trazem uma visão do ambiente setorial para a indústria 
farmacêutica. 
 
 
3.2.2.1 Concorrentes 
 
De acordo com estatísticas do Relatório da Comissão de Fiscalização 
emitido em dezembro de 2008, com base nos Relatórios de Atividades Fiscais 
enviados ao Conselho Federal de Farmácia pelos Conselhos Regionais, os números 
do setor farmacêutico no Brasil são: 
 
Nº de farmacêuticos no Brasil 122.915 
Nº de farmacêuticos em Capitais 51.352 
Nº de farmacêuticos em cidades do interior 71.563 
Nº de farmácias e drogarias 72.480 
Nº de farmácias e drogarias em capitais 20.227 
Nº de farmácias e drogarias em cidades do interior 52.253 
Nº de farmácias e drogarias de propriedade de farmacêuticos 19.032 
Nº de farmácias e drogarias de propriedade de não – 
farmacêuticos 44.598 
Nº de farmácias públicas registradas nos Conselhos 
Regionais 3.394 
Nº de farmácias hospitalares 5.456 
Nº de laboratórios de análises clínicas de propriedade de 
farmacêuticos 5.525 
Nº de indústrias farmacêuticas 591 
Nº de distribuidoras de medicamentos 3.712 
Nº de farmácias com manipulação 7.402 
Nº de farmácias homeopáticas 1.073 
Quadro 16: Números do setor farmacêutico 
Fonte: Relatório da Comissão de Fiscalização do Conselho Federal de Farmácia, 2008. 
 
 
 Com base em dados fornecidos pelo Departamento de Administração e 
Controle do Conselho Regional de Farmácia de Santa Catarina (CRF/SC), existem 
93 
 
106 farmácias e drogarias inscritas, em Itajaí. Há na cidade aproximadamente 12 
farmácias de manipulação, quase todas localizadas no centro. Das 12 farmácias de 
manipulação na cidade, cinco são franquias de grandes redes espalhadas por todo o 
Brasil, com processos/infraestrutura padronizados e credibilidade no mercado junto 
aos stakeholders, o que os torna fortes concorrentes a novos empreendimentos da 
área. 
 Uma farmácia de manipulação de pequeno porte instalada na cidade de 
Itajaí também terá como concorrentes diretos e indiretos a indústria do varejo 
farmacêutico, supermercados, lojas de cosméticos e lojas de departamento onde 
são vendidos produtos de higiene e beleza, cosméticos e perfumaria, além de 
indústrias de cosméticos que vendem diretamente ao consumidor. 
 Pode-se considerar também como concorrente indireto as empresas de 
serviços que investem no relacionamento com os clientes e agregam assim vendas 
de produtos como clínicas estéticas, cabeleireiros, etc. 
 
 
3.2.2.2 Fornecedores 
 
 
 Uma farmácia de manipulação é dividida basicamente em duas áreas: a 
externa (onde haverá o contato com o cliente, fornecedores, e onde estarão 
expostos os produtos pré-fabricados), e a interna (onde ficarão os laboratórios, 
vestiário, cozinha e almoxarifado). Abaixo segue relação dos fornecedores dos 
móveis para a farmácia: 
 
MOVEIS DOM BOSCO LTDA 
R Indaial 1200, sala 4, São João - Itajaí/SC 
Telefone: (47) 3348-6407 
NEUMANN MOVEIS PLANEJADOS LTDA 
Rua Cons João Gaya 110, Vila Operária - Itajaí/SC 
Telefone: (47) 3349-6854 
Quadro 17: Fornecedores de móveis 
Fonte: Dados secundários, 2009. 
 
 A estrutura dos laboratórios demandará diversos equipamentos para a 
manipulação das receitas. A figura abaixo ilustra alguns dos equipamentos utilizados 
em farmácias de manipulação: 
94 
 
 
Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira 
Fonte: SEBRAE, 2007. 
 
 
 Abaixo seguem os fornecedores dos equipamentos para a farmácia de 
manipulação: 
 
LABSYNTH PRODUTOS PARA LABORATÓRIO LTDA 
Av. Dr. Ulisses Guimarães, 3857, Vila Mary - Diadema /SP 
Telefone: (11) 4071-1244 
LABORANA COM. SERV. DE APARELHOS DE LABORATÓRIO LTDA 
Rua Tupanaci, 284, Vila Gumercindo - São Paulo/SP 
Telefone: (11) 5062-3610 
IND. E COM. ELETRO-ELETRÔNICA GEHAKA LTDA 
Av. Duquesa de Goiás, 235, Real Parque - São Paulo/SP 
Telefone: (11) 3758-3200 
SP LABOR COMÉRCIO DE PRODUTOS PARA LABORATÓRIO LTDA. 
Rua Walt Disney, 155 - Presidente Prudente/SP 
Telefone: (18) 2104-9090 
Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utensílios para farmácias de manipulação 
Fonte: Dados secundários, 2009. 
 
 A compra de matéria prima deve ser feita com cuidado, já que a qualidade 
final do produto estará diretamente ligada a este fator. Portanto, será adotado como 
critério a compra de insumos apenas de fornecedores auditados pela Anfarmag. Em 
atendimento à legislação sanitária vigente, esta entidade mantém um intenso 
trabalho de qualificação de fornecedores de matérias-primas, insumos e serviços. 
Este processo de qualificação segue padrões de auditoria para verificação do 
cumprimento da resolução RDC 204/06 da Anvisa que determina a todos os 
estabelecimentos que exerçam as atividades de importar, exportar, distribuir, 
expedir, armazenar, fracionar e embalar insumos farmacêuticos o cumprimento das 
diretrizes estabelecidas no Regulamento Técnico de Boas Práticas de Distribuição e 
95 
 
Fracionamento de Insumos Farmacêuticos. As atividades envolvidas no processo de 
auditorias são conduzidas por profissionais e empresas previamente credenciadas 
pela Anfarmag. Abaixo seguem os fornecedores selecionados para compra de 
insumos: 
 
- Matéria-prima para 
manipulação de medicamentos 
alopáticos e fitoterápicos. 
 
MASE PRODUTOS QUÍMICOS E FARMACÊUTICOS 
Rua do grito, 268/274 - Ipiranga - São Paulo/SP 
Telefone: (11) 2272-0872 
EMBRAFARMA PROD FARMACÊUTICOS LTDA 
Rua Carlo Carra, 66/72, V. Santa Catarina 
São Paulo/SP 
Telefone: 0800-704-8303 
SANTOSFLORA COMÉRCIO DE ERVAS LTDA 
Rua Tuiuti nº 718/720, Tatuapé - São Paulo/SP 
Telefone: (11) 2091-8787 
Quadro 19: Fornecedores de matéria-prima auditados pela Anfarmag 
Fonte: Dados secundários, 2009. 
 
 Já os produtos para revenda serão adquiridos através dos distribuidores 
abaixo: 
 
PAYOT 
GORETI CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO DE 
ESTÉTICA 
Região: Santa Catarina 
Telefone: (47) 3405-5530 
BEL COL 
COSMÉTIQUE DISTRIBUIDORA 
Rua Felipe Schmitd, 291 sala 402, Centro 
Florianópolis/ SC 
Telefone: (48) 3224-0161 
Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda 
Fonte: Dados secundários, 2009. 
 
 
 Para as farmácias de manipulação, o poder de barganha dos fornecedores é 
forte, principalmente para pequenas empresas novas no mercado, visto que as 
mesmas não terão a credibilidade suficiente para negociar prazos e descontos tendo 
em vista sua demanda inicial que será relativamente baixa comparada a empresasjá estabilizadas no mercado. 
 Além de insumos para a manipulação de medicamentos, a empresa 
necessitará de embalagens para alocação dos manipulados. Abaixo seguem 
potenciais fornecedores de embalagens para os produtos da farmácia: 
 
96 
 
- Frascos, bisnagas, potes, 
embalagens plásticas e de vidro para 
produtos manipulados 
VIPLAS EMBALAGENS LTDA 
Rua Carlos de Campos, 15-22, 
Vila Souto - Bauru/SP 
Telefone: (14) 3218-9281 
INDUSTRIAL E COMERCIAL DE INJEÇÃO DE 
PLÁSTICO INJEPLAST LTDA 
Rua Alto da Conceição, 06/16 - São Paulo/SP 
Telefone: (11) 2721-6788 
Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmácias de manipulação 
Fonte: Dados secundários, 2009. 
 
 
3.2.2.3 Clientes3 
 
 
 Para a análise dos potenciais clientes foi aplicado um questionário contendo 
cinco questões relacionadas ao perfil dos questionados e 15 questões relacionados 
a preferência quanto ao consumo de remédios, e principalmente quanto à prática de 
consumo de remédios (elaborados em farmácias de manipulação). 
 Dos participantes da pesquisa 72% são do sexo feminino e 28% do sexo 
masculino. A faixa etária dos participantes compreende abaixo dos 17 anos (1%), 
entre 18 e 25 anos (47%), entre 26 e 35 anos (35%), entre 36 e 59 anos (14%) e 
com idade acima de 60 anos (3%). 
 Quanto à escolaridade dos participantes da pesquisa 45% possuem ensino 
superior incompleto, 27% possuem ensino médio completo, 14% possuem ensino 
superior completo, 6% fazem pós-graduação, 4% possuem ensino fundamental 
completo, 2% possuem ensino médio incompleto e apenas 2% possuem ensino 
fundamental incompleto. 
 Já quanto a renda familiar dos participantes 28% possuem renda familiar 
entre 4 e 6 salários mínimos (entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00), 23% possuem 
renda familiar entre 2 e 4 salários mínimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00), 22% 
possuem renda familiar entre 6 e 8 salários mínimos (entre R$ 2.790,01 a 
R$3.720,00), 18% possuem renda familiar acima de 8 salários mínimos (acima de 
R$ 3.720,01) e 9% possuem renda familiar de até 2 salários mínimos (até R$ 
930,00). 
 
3 Os resultados da pesquisa de campo estão graficamente representados no Apêndice I. 
97 
 
 Constatou-se também após análise dos dados que os participantes da 
pesquisa residem nos seguintes bairros na cidade de Itajaí: 23% no Centro, 15% no 
bairro Cordeiros, 14% no bairro São Vicente, 10% no bairro São João, 9% no bairro 
Fazenda, 7% no bairro Cidade Nova, 5% no bairro Vila Operária, 4% no bairro 
Ressacada, 3% no bairro São Judas, 3% no bairro Murta, 2% no bairro Cabeçudas, 
2% no bairro Barra do Rio, 2% no bairro Promorar e 1% no bairro Itaipava. 
 Já quanto aos dados coletados relacionados aos critérios para decisão de 
compra dos consumidores observou-se que 62% compram remédios com pouca 
frequência, 29% compram remédios 2 ou 3 vezes por mês, 3% compram remédios 
pelo menos 1 vez por semana, 3% compram remédios de 4 a 5 vezes por semana e 
2% nunca compram remédios. 
 Dentre os fatores que geralmente são considerados importantes para a 
escolha de uma farmácia para comprar remédios, os 100 participantes da pesquisa 
poderiam escolher até três opções. O percentual de respostas foi: 32,81% optaram 
pelo fator preço baixo, 19,93% para bom atendimento, 15,63% para qualidade dos 
produtos, 13,67% para localização, 7,03% para pronta entrega, 5,47% para prazo e 
formas de pagamento, 1,95% para infraestrutura, 1,56% para indicação de alguém, 
0,78% para estacionamento, outros fatores também citados pelos participantes com 
percentual de 1,17% foram: procedência dos medicamentos, diversidade de 
produtos e marcas e necessidade da farmácia ter bons farmacêuticos para atender 
aos clientes. 
 Outro questionamento foi com relação aos tipos de remédios mais 
comprados em farmácias tendo um percentual de 54% para compra de remédios 
genéricos, 34% para compra de remédios de referência ou de marca (eficácia 
comprovada), 5% para compra de remédios manipulados, 5% para compra de 
remédios fitoterápicos e 2% apenas para a compra de remédios similares (cuja 
eficácia não é comprovada). 
 Já com relação aos gastos mensais em remédios o percentual de respostas 
foi: 45% gastam menos de R$ 20,00, 30% gastam entre R$ 20,00 e R$ 50,00, 15% 
gastam de R$ 50,00 a R$ 100,00 e apenas 10% gasta acima de R$ 100,01 na 
compra mensal de remédios. 
 Ao questionar se os participantes fazem pesquisa de preço antes de 
comprar remédios, 57% responderam que sim e 43% responderam que não. 
98 
 
 Dentre os locais que os participantes costumam comprar remédios, 48% 
afirmam comprar em farmácias no centro da cidade, 44% em farmácias próximas de 
sua residência, 4% em farmácias em shoppings e/ou centros comerciais e 4% em 
farmácias em bairros afastados de suas residências. 
 Foi solicitado aos participantes da pesquisa indicar sua satisfação quanto a 
fatores relevantes para as farmácias que frequentam. Considerando as opções não 
satisfeito, pouco satisfeito e satisfeito os resultados foram: 
 
 Não Satisfeito Pouco Satisfeito Satisfeito Total 
Preço 14% 46% 40% 100% 
Prazo / Formas de 
pagamento 8% 26% 66% 100% 
Localização 9% 20% 71% 100% 
Qualidade dos produtos 5% 11% 84% 100% 
Qualidade no atendimento 7% 25% 68% 100% 
Infraestrutura 10% 28% 62% 100% 
Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmácias 
Fonte: Dados primários, 2009. 
 
 Analisando o quadro acima, nota-se que a maioria dos consumidores está 
pouco satisfeita com os preços praticados nas farmácias que frequentam, porém 
ainda assim estão satisfeitos com os prazos e formas de pagamentos estabelecidos. 
Nota-se também que a localização, qualidade dos produtos, qualidade no 
atendimento e localização tiveram índices significativos de satisfação dos 
consumidores. 
 Os participantes da pesquisa também foram questionados quanto à 
relevância do fator Localização e Acesso para uma farmácia e 44% acham 
importante, porém consideram que existem outros fatores que influenciam mais na 
compra do que a localização, 26% consideram com certeza esse fator relevante e 
sempre vão a farmácias com estacionamento próprio e fácil acesso, 21% às vezes 
consideram este fator importante dependendo da urgência em comprar o 
remédio/produto e apenas 9% não tem empecilhos para se locomover até outras 
regiões da cidade para comprar remédios. 
 Ao questionar se os participantes da pesquisa sempre encontram em uma 
farmácia/drogaria todos os medicamentos prescritos 61% responderam que sim e 
39% responderam que não. 
99 
 
 Dentre os fatores considerados indispensáveis quanto ao atendimento 
prestado em uma farmácia os 100 participantes da pesquisa poderiam escolher até 
três opções. O percentual de respostas foi: 31,72% para o conhecimento do 
farmacêutico em tirar dúvidas referentes aos medicamentos, ao uso, a ações e 
efeitos adversos dos mesmos, 25,99% para a prontidão e a agilidade no 
atendimento, 23,79% para o profissionalismo dos funcionários da farmácia, 7,93% 
para a disponibilidade do farmacêutico em atender seus clientes, 7,93% para o 
comprometimento do farmacêutico em resolver os problemas dos clientes com seus 
medicamentos e 2,64% para a privacidade nas conversas com o farmacêutico. 
 Questionados quanto à frequência de compra de remédios manipulados os 
participantes da pesquisa 34% responderam que já adquiriram remédios 
manipulados mais de 5 vezes, 34% compraram 1 ou 2 vezes, 18% nunca 
compraram e 14% compraram 3 ou 4 vezes. 
 Com relação ao nível de confiança quanto à eficácia dos remédios 
manipulados houve as seguintes opiniões: 51% acreditam na eficácia dos remédios 
manipulados,39% confiam apenas em alguns tipos de remédios manipulados, 8% 
consideram pouco confiáveis os remédios manipulados e 2% não consideram os 
mesmos confiáveis. 
 Ao comparar remédios manipulados com remédios industrializados os 
participantes da pesquisa consideram que os remédios manipulados têm menor 
(23%), igual (67%), maior (10%) qualidade/eficácia que os remédios industrializados. 
 Com a possibilidade de marcar até três opções os participantes da pesquisa 
indicaram os tipos de produtos que geralmente compram em farmácias de 
manipulação: remédios manipulados em geral (47,53%), cosméticos (24,69%), 
produtos para higiene pessoal (17,90%), perfumaria (4,94%) e florais (4,94%). 
 A última questão buscou identificar os motivos que levam (ou levariam) o 
potencial consumidor a adquirir produtos em farmácias de manipulação. Com a 
possibilidade de marcar até três opções os resultados foram: prescrição médica 
(33,06%), possibilidade de manipular remédios específicos para a pessoa (conforme 
biotipo e necessidades) (20,25%), preço mais baixo do remédio manipulado com 
relação ao original (13,22%), produto não encontrado em farmácias do tipo drogarias 
(13,22%), indicação de alguém (7,025%), possibilidade de optar pela quantidade de 
remédio a ser manipulado (7,025%), para presentear alguém (cosméticos e 
100 
 
perfumaria) (2,89%), preferência por produtos manipulados (2,07%) e promoção de 
algum produto (1,24%). 
 
 
3.2.3 Matriz SWOT 
 
 
 Levando em consideração os fatores externos à empresa, ora incontroláveis, 
e os fatores internos da empresa, as seguintes oportunidades e ameaças, as forças 
e fraquezas puderam ser identificadas: 
 
Oportunidades: 
 
- Regulamentação do governo: leis e 
normas específicas de órgãos públicos para 
o setor impedem a atuação irregular das 
farmácias; 
 
- Queda de patentes possibilita às 
farmácias de manipulação manipular maior 
variedade de medicamentos; 
 
- Customização: possibilidade de manipular 
medicamentos de acordo com as 
necessidades individuais dos clientes; 
 
- Mercado de remédios está em demanda 
crescente no Brasil; 
 
- Perspectivas de aumento do Produto 
Interno Bruto (PIB), ocasionando aumento 
do potencial de consumo da população; 
 
- Potencial de consumo das classes C, D e 
E é uma realidade e pode ser explorado 
pelos pequenos varejistas; 
 
- Fácil acesso a inúmeros softwares de 
gestão que facilitam o gerenciamento do 
negócio; 
 
- Quantidade de eventos voltados para o 
setor da saúde, permitindo a atualização 
constante; 
 
- Produtos destinados a todas as classes 
sociais, sem distinção de sexo, idade, 
escolaridade, pois todos têm a necessidade 
Ameaças: 
 
- Aumento das atividades, no sistema de 
comercialização de medicamentos, por 
parte das empresas de assistência médica 
e seguro saúde; 
 
- Concorrência acirrada: redes investem 
cada vez mais em novas lojas; venda de 
medicamentos pelos supermercados; venda 
direta ao consumidor por algumas 
indústrias farmacêuticas; 
 
- Poucas opções de acesso ao crédito 
destinado a pequenos comerciantes; 
 
- Rígida fiscalização pelos órgãos públicos; 
 
- Ocorrência de descobertas de novas 
falsificações de medicamentos; 
 
- Inclusão, alteração ou mudança das leis 
concernentes ao setor e que, em 
decorrência, venha afetar / inviabilizar o 
negócio; 
 
- Variação cambial, que encarece os 
produtos importados pelos distribuidores de 
insumos às farmácias de manipulação; 
 
- Concorrência, que por estar mais tempo 
no mercado já possui clientela formada e 
experiência na área; 
 
- Taxa de juros: sua elevação encarece 
financiamentos para o negócio. 
 
101 
 
de medicar-se e praticar a higiene básica; 
 
- Mais da metade dos pesquisados confiam 
na eficácia dos remédios manipulados e 
67% acreditam que sua qualidade/eficácia é 
igual à de remédios industrializados. 
Portanto, há uma credibilidade expressiva 
quanto a remédios manipulados que pode 
ser convertida em maior participação de 
mercado; 
 
- A Lei dos Genéricos representou para as 
farmácias de manipulação uma 
oportunidade de crescimento, pois os 
clientes passaram a buscar pelo princípio 
ativo do medicamento, diminuindo a 
influência e o poder da marca na compra do 
remédio. 
 
Forças: 
 
- A localização da empresa é um ponto 
forte, pois constatou-se que a maioria dos 
clientes em potencial preferem comprar no 
centro da cidade; 
 
- O preço do remédio manipulado é 
relativamente mais baixo que o preço de 
remédios de referência, genéricos e 
similares; 
 
- Mesmo o remédio manipulado não sendo 
o remédio mais procurado pelos 
consumidores (apenas 5%), 34% dos 
pesquisados afirmam já ter adquirido 
remédios manipulados mais de 5 vezes, o 
que demonstra uma expectativa de compra 
significativa; 
 
- O farmacêutico responsável estará em 
período integral na loja para realizar 
assistência aos clientes, tornando esta uma 
força para o negócio já que não são todas 
as farmácias que possuem um profissional 
formado disponível integralmente em seus 
estabelecimentos mesmo sendo este um 
requisito obrigatório por lei. 
 
- Associações com as entidades do setor 
Anfarmag e Conselho Regional de 
Farmácia de Santa Catarina, o que 
proporcionará a farmácia o suporte 
necessário para atender a legislação 
vigente, alcançar a excelência dos 
processos e reconhecimento do mercado; 
Fraquezas: 
 
- Por ser a princípio uma micro empresa, 
ela não terá a credibilidade total de seus 
fornecedores, o que pode influenciar no 
custo dos produtos; 
 
 
- Por ser uma empresa nova no mercado 
haverá um período de adaptação 
operacional que pode influenciar nas 
vendas; 
 
- Elevada carga de trabalho, pois exige 
dedicação dos empresários até que a 
empresa se estabilize; 
 
- Preço: devido aos elevados custos do 
novo empreendimento não será possível 
repassar melhores preços aos clientes 
como já fazem as farmácias que atuam a 
mais tempo no mercado. Este fator será 
uma significativa fraqueza para a empresa, 
pois com base nos resultados da pesquisa 
de campo o fator preço foi considerado um 
dos mais relevantes para a decisão de 
compra; 
 
 
- Impossibilidade de alcançar a princípio 
uma economia de escala visto que a 
empresa estará iniciando suas vendas. 
 
102 
 
 
- A farmácia prevê em sua estrutura um 
estacionamento, podendo dessa forma 
atender à expectativa de alguns clientes 
que vêem maior importância neste quesito. 
 
Quadro 23: Análise SWOT 
Fonte: Elaborado com base em dados primários e secundários, 2009. 
 
 
3.3 Definição do negócio 
 
 
 A Farmácia EKO Manipulações terá como objetivo manipular medicamentos 
alopáticos, fitoterápicos e revender produtos de beleza, fornecendo assim 
tratamentos personalizados com substâncias e concentrações que atendem às 
necessidades individuais de cada paciente. A EKO Manipulações garantirá o 
cuidado, a orientação, a segurança do uso adequado dos medicamentos e a 
observação dos efeitos de seu uso aos seus potenciais clientes moradores da 
cidade de Itajaí. A fim de primar pela qualidade de seus produtos, o laboratório da 
empresa buscará estar em concordância com as Boas Práticas de Fabricação de 
Medicamentos regulamentada pela Anvisa (RDC 67/2007). 
 A empresa terá como missão: “desenvolver e comercializar produtos de alta 
qualidade que atendam aos desejos e as necessidades de saúde e bem-estar dos 
clientes. Alcançar a credibilidade dos principais fornecedores do mercado. Firmar 
parcerias duradouras, mantendo sempre uma postura ética junto aos órgãos 
governamentais. Buscar o reconhecimento da sociedade”. 
 Já a visão da empresa será: “entender as necessidades dos clientes e assim 
proporcionar a eles saúde e bem-estar,por meio da manipulação e comercialização 
de medicamentos e produtos de higiene pessoal baseadas em princípios éticos e 
legais, de qualidade e de responsabilidade visando o crescimento sustentável e 
mantendo uma relação de transparência e respeito com fornecedores e 
colaboradores”. 
 Os valores que a empresa estará constantemente buscando serão: ética e 
legalidade, trabalho em equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento, 
perseverança e qualidade. 
 
103 
 
 
3.4 Plano operacional 
 
 
A EKO Manipulações será instalada em uma área de 98 m², dividida em 12 
ambientes: a loja (onde haverá o contato com o cliente, fornecedores, e onde 
estarão expostos os produtos pré-fabricados), 4 laboratórios (para manipulação dos 
medicamentos, fracionamento de ervas medicinais adquiridas a granel e controle de 
qualidade), 2 almoxarifados (para estocar matéria-prima e embalagens), 1 cozinha, 1 
banheiro, 1 vestiário, 1 sala administrativa e 1 sala para acondicionar produtos 
acabados. Já na fachada da loja será instalado um letreiro luminoso com o nome da 
empresa e logotipo. Abaixo segue foto interna do local4 e esboço da planta baixa da 
estrutura da farmácia: 
 
 
Foto 1: Área interna 
Fonte: Website Max Imobiliária, 2009.
 
4 Ver Anexo II aonde constam as fotos da sala comercial (parte interna e fachada). 
104 
 
 
Figura 5: Esboço da planta baixa da farmácia 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.
105 
 
Abaixo segue demanda inicial de móveis, materiais, equipamentos e utensílios 
básicos para os 12 ambientes da farmácia: 
 
LOJA 
 
− 01 Balcão (Caixa); 
− 02 Balcões vitrine oval (1mx1,1mx0,6m); 
− 01 Balcão vitrine redondo (1mx0,6m); 
− 03 Prateleiras (com 5 bandejas cada); 
− 02 Banquetas; 
− 01 Sofá de espera; 
− 01 Ar condicionado (18.000 BTUs); 
− 01 Computador; 
− 01 Multifuncional (Impressora+Copiadora+Scaner+Fax) 
− 01 Telefone; 
− 01 Linha telefônica + Internet; 
− 01 Impressora Fiscal; 
− 01 Máquina para cartão de crédito; 
− 02 Lixeiras. 
 
LABORATORIO 1 – SÓLIDOS 
 
− 01 Mesa com cadeira; 
− 01 Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas); 
− 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; 
− 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 
− 01 Dispensador para Sabonete Líquido; 
− 01 Dispensador para Álcool Gel; 
− 01 Balcão para a pesagem de matéria-prima; 
− 01 Refrigerador (240 litros); 
− 01 Estufa de esterilização e secagem (12 litros); 
− 01 Balança analítica; 
− 03 Lixeiras (aço inox 5 litros); 
− 01 Armário com porta de vidro; 
− 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 
− 01 Exaustor. 
 
A sala deve ser separada através de divisórias em 4 partes, sendo que dessas partes, 3 
devem ser câmaras individualizadas com antecâmaras, para manipulação de hormônios, 
antibióticos e citostáticos. Cada câmara individualizada deve conter: 
 
− 01 Mesa com cadeira; 
− 01 Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas); 
− 01 Lixeira (aço inox 5 litros); 
− 01 Divisória; 
− 01 Exaustor. 
 
LABORATORIO 2 - LIQUIDOS E SEMI-SÓLIDOS 
 
− 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; 
− 01 Bancada de granito simples; 
− 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 
− 01 Dispensador para Sabonete Líquido; 
− 01 Dispensador para Álcool Gel; 
106 
 
− 01 Armário com porta de vidro; 
− 01 Estufa de esterilização e secagem (12 litros); 
− 01 Refrigerador (240 litros); 
− 01 Destilador de água (2 litros/hora); 
− 02 Balanças analíticas; 
− 01 Ar condicionado (10.000 BTUs); 
− 01 PHmetro; 
− 02 Agitadores; 
− 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 
− 01 Banqueta; 
− 01 Lixeira (aço inox 5 litros); 
− 01 Exaustor. 
 
LABORATÓRIO 3 - FRACIONAMENTO (GRANEL) 
 
− 01 Balança semi-analítica; 
− 01 Mesa com cadeira; 
− 01 Exaustor. 
 
LABORATÓRIO 4 - ANALISE FÍSICO-QUÍMICA 
 
− 01 Balança analítica; 
− 01 PHmetro; 
− 01 Viscosímetro; 
− 01 Medidor do ponto de fusão; 
− 01 Densimetro; 
− 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 
− 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; 
− 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 
− 01 Dispensador para Sabonete Líquido; 
− 01 Dispensador para Álcool Gel; 
− 01 Armário com porta de vidro; 
− 01 Banqueta; 
− 01 Lixeira (aço inox 5 litros); 
 
ALMOXARIFADO 1 – ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA 
 
− 01 Desumidificador do ar ambiente; 
− 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); 
− 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 
 
ALMOXARIFADO 2 – ESTOQUE DE EMBALAGENS 
 
− 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); 
− 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 
 
ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS 
 
− 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); 
− 01 Refrigerador (240 litros); 
− 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 
 
VESTIÁRIO E BANHEIRO 
 
− 01 Armário Vestiário; 
− Luvas, óculos, toucas, aventais, sapatos próprios para a atividade e máscaras; 
107 
 
− 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 
− 01 Dispensador para Sabonete Líquido; 
− 01 Dispensador para Álcool Gel; 
− 01 Lixeira (aço inox 20 litros); 
 
COZINHA 
 
− 01 Frigobar; 
− 01 Balcão com pia e torneira; 
− 01 Microondas; 
− 01 Mesa avulsa; 
− 02 Banquetas; 
− 01 Bebedouro de Mesa; 
− 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 
− 01 Dispensador para Copos; 
− 01 Lixeira. 
 
SALA ADMINISTRATIVA 
 
− 01 Mesa de escritório; 
− 01 Armário; 
− 01 Armário arquivo; 
− 02 Cadeiras de escritório; 
− 01 Computador com acesso a Internet; 
− 01 Lixeira. 
 
Quadro 24: Demanda de móveis, materiais, equipamentos e utensílios básicos para EKO 
Manipulações 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
A escolha do local e do layout da farmácia foi feita com o auxílio de uma 
profissional da área e atendendo as exigências de infra-estrutura dispostas na Resolução 
RDC nº 67/07 da Anvisa. 
Além dos utensílios já citados haverá também a necessidade de vidrarias para a 
manipulação dos medicamentos nos laboratórios. As vidrarias serão divididas em uso 
interno e uso externo e acondicionadas em áreas separadas. Segue abaixo a demanda 
inicial: 
 
VIDRARIAS PARA USO INTERNO (Ex: Xaropes) 
 
− Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) 
− Pipetas, provetas, cálices de vários volumes; 
− Graal e Pistilo (1 de cada tamanho); 
− 05 Bastões de vidro; 
− 10 Espatuladores; 
− 01 Placa de vidro retangular 80 cm x 50 cm; 
− 01 Alcoômetro. 
 
 
 
 
108 
 
VIDRARIAS DE USO EXTERNO (Ex: Pomadas) 
 
− Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) 
− Pipetas, provetas, cálices de vários volumes; 
− Graal e Pistilo (1 de cada tamanho); 
− 05 Bastões de vidro. 
 
Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratórios 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 
3.5 Ações de marketing 
 
 
 Para alcançar os consumidores, cada vez mais exigentes, as empresas devem 
definir suas ações estratégicas de marketing de forma a comunicar aos clientes seus 
produtos e serviços apresentando-se no mercado perante a concorrência. Para o alcance 
deste objetivo será definido a seguir o composto de marketing da EKO Manipulações. 
 
 
a) Produto 
 
 
 O portfólio de produtos que serão comercializados pela EKO Manipulações estão 
descritos no quadro a seguir: 
EKO MANIPULAÇÕES 
 
ALOPÁTICOS E FITOTERÁPICOS 
 
- Manipulação a partir de receitas magistrais e/ou 
oficinais 
 
 
FITOTERÁPICOS 
 
- Chás 
- Ervas Medicinais e aromáticas 
 
REVENDA DE PRODUTOS 
 
BEL COL 
 
- Fluidos de colágeno 
- Vitaminas e hidratantes 
- Linha anti-acne 
- Higienização e tonificação 
- Máscaras 
- Cremes biotecnológicos 
- Linhas solar, corporal, gestante e orgânica 
 
 
PAYOT 
 
- Maquiagem 
- Perfumaria 
- Cosméticos 
- Tratamento Capilar 
- PerfumariaQuadro 26: Portfólio EKO Manipulações 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
109 
 
 
 A escolha dos produtos que serão manipulados na loja foi feita a partir de 
entrevista informal com uma profissional da área que afirmou serem os produtos 
alopáticos e fitoterápicos os mais vendidos em farmácias de manipulação e os que 
revertem maior receita. Outro ponto decisivo foi o fato de que a manipulação de 
homeopáticos e florais demandaria também uma infra-estrutura maior e outro laboratório, 
o que acarretaria em um maior investimento inicial. 
 Com base nos resultados da pesquisa junto aos clientes pode-se concluir que as 
farmácias não são apenas procuradas para compra de remédios visto que muitos clientes 
também adquirem nesses estabelecimentos cosméticos, produtos para higiene pessoal e 
perfumaria. Por isso optou-se por revender produtos da Payot e Bel Col. Estas são 
empresas reconhecidas e consolidadas no mercado nacional que oferecerem linhas 
completas de produtos. 
 Os produtos manipulados terão rótulos próprios confeccionados com o logotipo da 
empresa. De acordo com a Resolução RDC nº 67/07 da Anvisa, devem existir 
procedimentos operacionais escritos para rotulagem e embalagem de produtos 
manipulados. Os rótulos devem ser armazenados de forma segura e com acesso restrito. 
Toda preparação magistral (produto manipulado atendendo a uma prescrição médica, 
que estabelece sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar) deve ser 
rotulada com: 
 
a) nome do prescritor; 
b) nome do paciente; 
c) número de registro da formulação no Livro de Receituário; 
d) data da manipulação; 
e) prazo de validade; 
f) componentes da formulação com respectivas quantidades; 
g) número de unidades; 
h) peso ou volume contidos; 
i) posologia; 
j) identificação da farmácia; 
k) C.N.P.J; 
l) endereço completo; 
m) nome do farmacêutico responsável técnico com o respectivo número no Conselho 
Regional de Farmácia. 
110 
 
 
Já uma preparação oficinal (medicamento manipulado cuja fórmula esteja inscrita 
nas Farmacopéias, Compêndios ou Formulários reconhecidos pelo Ministério da Saúde) 
devem ter os seguintes dados em seu rótulo: 
 
a) denominação farmacopéica do produto; 
b) componentes da formulação com respectivas quantidades; 
c) indicações do Formulário Oficial de referência; 
d) data de manipulação e prazo de validade; 
e) número de unidades, peso ou volume contidos; 
f) posologia; 
g) identificação da farmácia; 
h) C.N.P.J.; 
i) endereço completo do estabelecimento; 
j) nome do farmacêutico responsável técnico com o respectivo número de inscrição no 
Conselho Regional de Farmácia. 
 
Para algumas preparações magistrais ou oficinais serão necessários rótulos ou 
etiquetas com advertências complementares impressas, tais como: "Agite antes de usar", 
"Conservar em geladeira", "Uso interno", "Uso Externo", "Não deixe ao alcance de 
crianças", "Veneno"; “Diluir antes de usar”; e outras que sejam previstas em legislação 
específica e que venham a auxiliar o uso correto do produto. Segue abaixo o modelo do 
rótulo para os medicamentos manipulados pela EKO Manipulações: 
 
111 
 
 
Figura 6: Rótulo de produtos manipulados de acordo com a legislação vigente 
Fonte: Resolução RDC nº 67 da Anvisa, 2007. 
 
 
 Além dos produtos comercializados na loja, os seguintes serviços também 
estarão disponíveis: 
 
- orçamento de fórmulas por telefone, fax ou e-mail; 
- assistência farmacêutica em período integral; 
- web site da farmácia, a princípio com um layout básico para que os clientes conheçam a 
empresa, seus valores, seus produtos/serviços e tenham acesso aos informativos na área 
da saúde. 
 
 
b) Preço 
 
 
 Os remédios manipulados são mais baratos que os remédios industrializados (até 
1/3 menos que o remédio industrializado), visto que a indústria gasta muito dinheiro em 
pesquisa para o desenvolvimento de novos fármacos e este custo precisa ser embutido 
nos medicamentos. Como o preço do medicamento manipulado não é controlado cada 
112 
 
farmácia de manipulação pode praticar um preço diferente (não sendo abusivo e 
atendendo o Código de Defesa do Consumidor). 
 A formação do preço deve levar em consideração não só o custo da matéria-
prima, mas todo o custo de produção. Quanto mais estruturada a farmácia, maiores são 
os seus custos, porém maior garantia de qualidade a farmácia pode oferecer. 
 Para a formação de preços dos medicamentos alopáticos e fitoterápicos da EKO 
Manipulações será adotado um software específico para gestão de farmácias, o Intuictive 
Sistemas Farmacêuticos. Com o uso deste software será possível fazer orçamentos 
prévios já considerando os valores de matéria-prima que serão dispensados para a 
manipulação, embalagem e rótulo. Será possível também fazer a composição de preços 
das fórmulas, e visualizar a simulação do resultado da montagem do preço final e dos 
custos da fórmula, além de ser possível controlar a curva de crescimento dos preços 
quando aumentada à quantidade da fórmula. 
 Os produtos de revenda terão seus preços baseados no custo e na concorrência. 
Para a revenda de produtos da marca Bel Col será possível adotar preços para atingir 
uma margem de lucro líquido de até 50% dependendo do volume de compras e 
negociação com o distribuidor. Já os produtos da marca Payot poderão ser adquiridos 
para a revenda com descontos de 30% a 60% dependendo também do volume de 
compras. Os descontos junto aos fornecedores poderão ser repassados posteriormente 
ao cliente final na forma de promoções. 
 
 
c) Promoção 
 
 
 A farmácia EKO Manipulações terá todas as suas ações de marketing pautadas 
pela Resolução RDC Nº 96, de 17 de dezembro de 2008 da Anvisa, que dispõe sobre a 
propaganda, publicidade, informação e outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou 
promoção comercial de medicamentos. De acordo com a legislação vigente, é proibida a 
propaganda que estimule o consumo de medicamentos, além de ser vedada a 
distribuição de amostras aos clientes. Respeitando essas determinações e todas as 
demais em vigor, as estratégias da EKO Manipulações estarão voltadas à divulgação da 
loja, enfatizando os valores buscados pela empresa (ética e legalidade, trabalho em 
equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento, perseverança e qualidade 
dos produtos e serviços) através de: 
113 
 
 
- Panfletagem no centro de Itajaí com folders em papel reciclado; 
- Cartões de visita feitos em papel reciclado; 
- Calendários de mesa; 
- Imã de geladeira com o logotipo, endereço e telefone da farmácia; 
- Sacolas personalizadas em papel reciclado e plástico oxi-biodegradável; 
- Web site; 
- Mala direta aos clientes cadastrados no banco de dados da empresa; 
- Descontos para compras acima de R$ 200,00; 
- Participação em feiras e eventos. 
 
 Além das ações de marketing acima citadas, a empresa buscará fortalecer 
parcerias com outras empresas do setor, já consolidadas e reconhecidas no mercado 
para representação de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosméticos na 
região. Essa ação visa agregar valor aos produtos comercializados já que a princípio os 
produtos manipulados não terão sua marca própria reconhecida. 
 Não basta a empresa apenas vender uma imagem de produtos e serviços de 
qualidade, para que ela tenha um diferencial competitivo é necessário que toda sua 
estrutura e processo produtivo atendam a requisitos mínimos de qualidade total. Para 
farmácias de manipulação as certificações de qualidade são cada vez mais visadas e 
necessárias como impulsionadoras para o crescimento da empresa. A empresatorna-se 
mais moderna, enxuta, competitiva e, tecnicamente, mais estruturada para oferecer o 
melhor para seus clientes. Se a empresa já inicia seu negócio com essa meta se torna 
menos dispendioso o processo de certificação visto que será mais complexo alterar 
procedimentos internos depois que a empresa já estiver consolidada. 
 Dentre as possíveis certificações para farmácias de manipulação, as principais 
são: certificação ISO 9001 (normas de garantia de qualidade para garantir satisfação dos 
clientes em todos os estágios do serviço) e Selo de Qualidade Anfarmag (direcionado às 
farmácias que cumprem o Programa de Controle de Qualidade estabelecido pela RDC 
306/04 e pela Anfarmag). 
 
 
d) Praça (distribuição) 
 
114 
 
 
 Os produtos da EKO Manipulações alcançarão aos consumidores através de 
vendas diretas na própria loja em uma sala comercial térrea alugada, com uma área de 
98 m², localizada na Rua Conego Tomaz Fontes, nº 133, no bairro Centro em Itajaí, 
próximo ao shopping. Sua estrutura será composta por uma fachada em blindex, piso 
cerâmico e estacionamento frontal. Abaixo segue mapa com a exata localização da loja e 
vias de acesso: 
 
 
Figura 7: Localização da EKO Manipulações em Itajaí 
Fonte: Google Mapas, 2009. 
 
 O horário de atendimento da farmácia será de segunda a sexta das 9hrs às 18hrs 
e sábados das 9hrs às 13hrs. 
 
 
3.6 Equipe gerencial e ações de recursos humanos 
 
 
 Inicialmente a empresa trabalhará com quatro colaboradores: dois contratados e 
duas sócias (a farmacêutica e a gerente). Visando a necessidade de profissionais 
especializados para atender a demanda de qualidade e eficiência dispostas na Resolução 
RDC nº 67/07 da Anvisa, abaixo seguem requisitos e atribuições para cada cargo: 
115 
 
Cargo: Farmacêutico 
Formação: Graduação no curso de Farmácia Generalista (Registro no Conselho 
Regional de Farmácia – CRF) e Especialização em Manipulação Alopática Magistral. 
Salário: R$ 1.300,00 (Pró-labore) 
 
Atribuições: 
- organizar e operacionalizar as áreas e atividades técnicas da farmácia e conhecer, 
interpretar, cumprir e fazer cumprir a legislação pertinente; 
- especificar, selecionar, inspecionar, adquirir, armazenar as matérias-primas e 
materiais de embalagem necessários ao processo de manipulação; 
- estabelecer critérios e supervisionar o processo de aquisição, qualificando 
fabricantes e fornecedores e assegurando que a entrega dos produtos seja 
acompanhada de certificado de análise emitido pelo fabricante / fornecedor; 
- notificar à autoridade sanitária quaisquer desvios de qualidade de insumos 
farmacêuticos, conforme legislação em vigor; 
- avaliar a prescrição quanto à concentração e compatibilidade físico-química dos 
componentes, dose e via de administração, forma farmacêutica e o grau de risco; 
- assegurar todas as condições necessárias ao cumprimento das normas técnicas de 
manipulação, conservação, transporte, dispensação e avaliação final do produto 
manipulado; 
- garantir que somente pessoal autorizado e devidamente paramentado entre na área 
de manipulação; 
- manter arquivo, informatizado ou não, de toda a documentação correspondente à 
preparação; 
- manipular a formulação de acordo com a prescrição e/ou supervisionar os 
procedimentos para que seja garantida a qualidade exigida; 
- determinar o prazo de validade para cada produto manipulado; 
- aprovar os procedimentos relativos às operações de manipulação, garantindo a 
correta implementação dos mesmos; 
- assegurar que os rótulos dos produtos manipulados apresentem, de maneira clara e 
precisa, todas as informações exigidas por lei; 
- garantir que a validação dos processos e a qualificação dos equipamentos, quando 
aplicáveis, sejam executadas e registradas e que os relatórios sejam colocados à 
disposição das autoridades sanitárias; 
- participar de estudos de farmacovigilância e os destinados ao desenvolvimento de 
novas preparações; 
- informar às autoridades sanitárias a ocorrência de reações adversas e/ou interações 
medicamentosas, não previstas; 
- participar, promover e registrar as atividades de treinamento operacional e de 
educação continuada; 
- manter atualizada a escrituração dos livros de receituário geral e específicos, 
podendo ser informatizada; 
- desenvolver e atualizar regularmente as diretrizes e procedimentos relativos aos 
aspectos operacionais da manipulação; 
- guardar as substâncias sujeitas a controle especial e medicamentos que as 
contenham, de acordo com a legislação em vigor; 
- prestar assistência e atenção farmacêutica necessárias aos pacientes, objetivando o 
uso correto dos produtos; 
- supervisionar e promover auto-inspeções periódicas. 
 
Quadro 27: Atribuições e responsabilidades do Farmacêutico 
Fonte: Adaptado pela acadêmica a partir da Resolução RDC nº 67 da Anvisa, 2007. 
 
116 
 
O farmacêutico será o responsável técnico da farmácia e encarregado pela 
manipulação e pela aplicação das normas de Boas Práticas. Já para o gerente seguem 
abaixo atribuições do cargo: 
 
Cargo: Gerência 
Formação: Bacharel em Administração 
Salário: Salário: R$ 1.300,00 (Pró-labore) 
 
Atribuições: 
- prever e prover os recursos financeiros, humanos e materiais necessários ao 
funcionamento do estabelecimento; 
- assegurar condições para o cumprimento das atribuições gerais de todos os 
envolvidos, visando prioritariamente a qualidade, eficácia e segurança do produto 
manipulado; 
- estar comprometido com as atividades de BPMF, garantindo a melhoria contínua e a 
garantia da qualidade; 
- favorecer e incentivar programa de educação permanente para todos os envolvidos 
nas atividades realizadas na farmácia; 
- gerenciar aspectos técnico-administrativos das atividades de manipulação; 
- zelar para o cumprimento das diretrizes de qualidade estabelecidas; 
- assegurar a atualização dos conhecimentos técnico-científicos relacionados com a 
manipulação e a sua aplicação; 
- garantir a qualidade dos procedimentos de manipulação. 
 
Quadro 28: Atribuições e responsabilidades da Gerência 
Fonte: Resolução RDC nº 67 da Anvisa, 2007. 
 
 Além dos sócios da empresa, serão contratados dois funcionários para 
atendimento ao cliente e caixa, Abaixo seguem atribuições dos cargos, não previstas na 
RDC 67/07, porém foco da empresa: 
 
Cargo: Atendente / Caixa 
Formação: Ensino Médio Completo 
Salário inicial: R$ 647,00 
 
Requisitos: 
- experiência mínima de 01 ano como atendente em farmácia do tipo drogaria ou de 
manipulação; 
- habilidades com atendimento ao cliente; 
- conhecimento em informática; 
- desejável conhecimento quanto às rotinas de caixa; 
- desejável Curso de Atendente de Farmácia e Noções de Manipulação. 
 
 
Atribuições: 
- abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informações sobre 
medicamentos e orientações necessárias; 
117 
 
- anotar as faltas e encomendas de produtos; 
- efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possível atualizar banco de 
dados; 
- organizar prateleiras e repor estoque; 
- conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos; 
- abrir, controlar e fechar diariamente o caixa e controlar emissão notas e cupons fiscais. 
 
Quadro 29: Atribuições e responsabilidades do Atendente/Caixa 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
Cargo: Atendente 
Formação: Ensino Médio Completo 
Salário inicial: R$ 647,00 
 
Requisitos: 
- experiência mínima de 01 ano como atendente em farmácia do tipo drogaria ou de 
manipulação; 
- habilidades com atendimento ao cliente; 
- conhecimento em informática; 
- desejável Curso de Atendente de Farmácia e Noções de Manipulação 
 
 
Atribuições: 
- abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informações sobre 
medicamentos eorientações necessárias; 
- anotar as faltas e encomendas de produtos; 
- efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possível atualizar banco de 
dados; 
- organizar prateleiras e repor estoque; 
- conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos. 
 
Quadro 30: Atribuições e responsabilidades do Atendente 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 Os valores salariais foram definidos atendendo ao Projeto de Lei Complementar 
(PLC/0030.2/2009) aprovado pela Assembléia Legislativa de Santa Catarina que entrará 
em vigor a partir de janeiro de 2010. Este projeto institui pisos salariais para o estado de 
Santa Catarina e estabelece (dentre outras faixas salariais) o piso mínimo de R$ 647,00 
para empregados no comércio em geral (ALESC, 2009). Para o cargo de administrador 
não há piso salarial determinado por lei, já o piso salarial para farmacêuticos (categoria 
comércio) de acordo com o Sindfar-SC (2009) é R$ 1.593,76. Como as sócias não serão 
funcionárias registradas, não haverá ilegalidade em o pró-labore ser menor que o piso 
salarial, pois se considera que as mesmas terão também outros rendimentos decorrentes 
da distribuição de lucro, sendo assim, estabeleceu-se um pró-labore no valor de R$ 
1.300,00. 
118 
 
 Já os atendentes serão devidamente registrados e terão garantidos os direitos 
constitucionais e direitos previstos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) como: 
vale transporte, hora extra, 13º salário, férias, etc. 
 Além dos benefícios garantidos por lei, a empresa também concederá aos 
colaboradores os seguintes benefícios adicionais: 
 
- Ajuda de custo de até 50% para cursos técnicos da área; 
- Vale Refeição; 
- Descontos para adquirir produtos da farmácia. 
 
 Os funcionários estarão devidamente uniformizados e identificados e os 
funcionários envolvidos na manipulação estarão adequadamente paramentados, 
utilizando equipamentos de proteção individual (EPIs), para assegurar a sua proteção e a 
dos produtos contra contaminação, 
 A resolução RDC nº 67/07 também regulamenta quanto à capacitação dos 
recursos humanos. Uma das exigências é que todo o pessoal envolvido nas atividades da 
farmácia deve estar incluído em um programa de treinamento, elaborado com base em 
um levantamento de necessidades e acompanhado de posterior registro das atividades e 
avaliação. Sendo assim, a empresa buscará focar na capacitação profissional de seus 
funcionários através de cursos gratuitos ou pagos, online ou presenciais como: 
 
- Técnicas de vendas; 
- Como conquistar clientes; 
- Auxiliar de Farmácia; 
- Motivação e Liderança; 
- Cursos de capacitação, seminários e palestras oferecidos por associações como: 
Anfarmag (SC) e Conselho Regional de Farmácia (SC) e Senai (SC); 
- Cursos e orientações técnicas prestadas pelos fornecedores de insumos para a 
empresa. 
 
 
 
 
119 
 
3.7 Plano financeiro 
 
 
 Um plano financeiro apresenta o comportamento da empresa ao longo do tempo 
do ponto de vista financeiro através de análises críticas de: investimento inicial, cenários, 
fluxo de caixa, demonstrativo de resultados, e outras projeções. Neste plano financeiro 
pretende-se apresentar em números as ações planejadas para a empresa EKO 
Manipulações a fim de visualizar a viabilidade ou não do negócio proposto. 
 Projetou-se um investimento inicial de R$ 73.000,00 para montar toda estrutura 
física da loja e iniciar com um capital de giro de R$ 10.000,00. O capital para iniciar o 
negócio partirá proporcionalmente de recursos próprios das duas sócias. Ou seja, cada 
sócia investirá inicialmente R$ 36.500,00 no empreendimento e serão descartadas a 
princípio quaisquer fontes de financiamento existentes no mercado. Com o mesmo 
montante investido, as duas sócias terão mesmo nível de responsabilidade, 
caracterizando assim uma sociedade limitada. 
 Abaixo segue tabela demonstrativa da demanda inicial de móveis, materiais, 
equipamentos, utensílios básicos, despesas pré-operacionais e despesas com ações de 
marketing para montar uma farmácia de manipulação do tipo micro empresa: 
 
INVESTIMENTO INICIAL 
Descrição Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$) 
Equipamentos e Máquinas - 
Loja/Cozinha/Sala Adm. 
Computador 2 1.300,00 2.600,00 
Multifuncional 
(Impressora+Copiadora+Scaner+Fax) 1 840,00 840,00 
Telefone 1 30,00 30,00 
Instalação Linha telefônica + Internet 1 130,00 130,00 
Impressora Fiscal 1 1.500,00 1.500,00 
Bebedouro de Mesa 1 10,00 10,00 
Frigobar 1 650,00 650,00 
Microondas 1 270,00 270,00 
Extintor de Incêndio 2 60,00 120,00 
Ar condicionado (18.000 BTUs) 1 1.800,00 1.800,00 
Ar condicionado (10.000 BTUs) 1 1.000,00 1.000,00 
SUB TOTAL 8.950,00 
Equipamentos e Máquinas - 
Laboratórios/Almoxarifados 
Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas) 4 500,00 2.000,00 
Destilador de água (2 litros/hora) 1 1.000,00 1.000,00 
PHmetro 2 400,00 800,00 
Agitadores 2 800,00 1.600,00 
Viscosímetro 1 100,00 100,00 
Medidor do ponto de fusão 1 1.000,00 1.000,00 
Densimetro 1 40,00 40,00 
120 
 
Alcoômetro 1 105,00 105,00 
Desumidificador do ar ambiente 1 380,00 380,00 
Termômetro digital de máxima e mínima 
temperatura 6 50,00 300,00 
Exaustor 4 200,00 800,00 
Estufa de esterilização e secagem (12 litros) 2 800,00 1.600,00 
Balança analítica 1 3.000,00 3.000,00 
Balança semi-analítica 4 2.500,00 10.000,00 
Refrigerador (240 litros) 3 700,00 2.100,00 
SUB TOTAL 24.825,00 
Móveis e Utensílios - Geral 
Balcão (Caixa) 1 760,00 760,00 
Balcão vitrine oval (1mx1,1mx0,6m) 2 380,00 760,00 
Balcão vitrine redondo (1mx0,6m) 1 200,00 200,00 
Prateleiras (com 5 bandejas cada) 3 200,00 600,00 
Estantes em aço (com 06 prateleiras) 6 130,00 780,00 
Banqueta 6 100,00 600,00 
Sofá de espera 1 800,00 800,00 
Armário Vestiário 1 300,00 300,00 
MesaAvulsa 1 250,00 250,00 
Mesa de escritório 1 400,00 400,00 
Mesa com cadeira 5 200,00 1.000,00 
Armário 1 460,00 460,00 
Armário arquivo 1 400,00 400,00 
Armário com porta de vidro 3 500,00 1.500,00 
Cadeiras de escritório 2 200,00 400,00 
Balcão com pia e torneira 1 300,00 300,00 
Bancada de granito com pia, torneira e armário 3 600,00 1.800,00 
Balcão para a pesagem de matéria-prima 1 250,00 250,00 
Bancada de granito simples 1 600,00 600,00 
Divisórias 3 60,00 180,00 
Dispensador para Toalha Interfolhas 5 40,00 200,00 
Dispensador para Sabonete Líquido 4 30,00 120,00 
Dispensador para Álcool Gel 4 30,00 120,00 
Dispensador para Copos 1 20,00 20,00 
Luva descartável (caixa com 100 unidades) 2 25,00 50,00 
Máscara descartável (pacote com 100 unidades) 4 10,00 40,00 
Touca sanfonada descartável (pacote com 100 
unidades) 4 10,00 40,00 
Óculos de proteção 4 5,00 20,00 
Avental com manga longa descartável (pacote 
com 10 unidades) 2 15,00 30,00 
Par de sapato fechado 4 50,00 200,00 
Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) 32 12,50 400,00 
Pipetas, Provetas, Cálices e Peras de vários 
volumes 2 580,00 1.160,00 
Graal e Pistilo (1 de cada tamanho) 2 36,00 72,00 
Bastões de vidro 10 1,00 10,00 
Espatuladoras 10 2,10 21,00 
Placa de vidro retangular 80cm por 50cm 1 40,00 40,00 
Lixeira 4 10,00 40,00 
Lixeira (aço inox 5 litros) 8 75,00 600,00 
Lixeira (aço inox 20 litros) 1 160,00 160,00 
SUB TOTAL 15.683,00 
Custos e Despesas Pré-Operacionais 
Reforma da Sala Comercial (divisórias, 
iluminação) 1 617,00 617,00 
Software para gestão da farmácia 1 1.100,00 1.100,00 
Autorização de Funcionamento – Anvisa 1 580,00 580,00 
121 
 
Alvará Sanitário - Vigilância Sanitária Municipal/ 
Regional 1 300,00 300,00 
Inscrição no Conselho Regional de Farmácia 1 580,00 580,00 
Uniforme (2 para cada funcionário) 8 80,00 640,00 
Crachás 4 3,50 14,00 
Material expediente 1 200,00 200,00 
Matéria-prima para manipulações alopáticas e 
fitoterápicas 1 2.500,00 2.500,00 
Matéria-prima - fitoterápicos (compras a granel) 1 700,00 700,00 
Produtos para revenda 1 2.000,00 2.000,00 
Embalagens 1 2.000,00 2.000,00 
Capital de Giro 1 10.000,00 10.000,00 
SUB TOTAL 21.231,00 
Despesas com Marketing e Divulgação 
Folders 500 0,14 72,00 
Cartões de visita 1000 0,05 50,00 
Calendários de mesa; 100 1,34 134,00 
Imã de geladeira 1000 0,08 75,00 
Web site (R$ 700 montagem + R$ 300/ano 
hospedagem) 1 1.000,00 1.000,00 
Sacolas de papel reciclado 1000 0,29 290,00 
Sacola plástica oxi-biodegradável (preço por kg) 2 45,00 90,00 
Letreiro Luminoso 1 600,00 600,00 
SUB TOTAL 2.311,00 
 
TOTAL 73.000,00 
Tabela 2: Investimento Inicial 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 
 Para manter a estrutura operacional da empresa, foram estimadas as despesas 
fixas mensais, as quais são apresentadas nas tabelas abaixo: 
 
DESPESAS FIXAS (MENSAL) 
Descrição Valor Total (R$) 
 
Honorários do Contador (1 salário mínimo) 465,00 
Energia Elétrica 280,00 
Água + Esgoto 200,00 
Linha telefônica + Internet 120,00 
Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 
Suporte Software 100,00 
Aluguel Máquina para cartão de crédito 
Mastercard 80,00 
Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 
Depreciação (Equipamentos/Móveis e Utensílios) 401,19 
TOTAL 4.126,19 
Tabela 3: Despesas fixas mensais 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 
 
 
 
122 
 
DESPESAS FIXAS COM MÃO DE OBRA (MENSAL) 
Descrição Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$) 
Salários 
Pró-Labore Gerente 1 1.300,00 1.300,00 
Pró-Labore Farmacêutica 1 1.300,00 1.300,00 
Atendente 1 647,00 647,00 
Atendente/Caixa 1 647,00 647,00 
SUB TOTAL 3.894,00 
Encargos e Provisões 
FGTS (8%) 2 51,76 103,52 
FGTS/Provisão de Multa-Rescisão (4%) 2 25,88 51,76 
13º Salário (8,33%) 2 53,90 107,80 
Férias (11,11%) 2 71,89 143,78 
FGTS S/ Férias e 13º (2,33%) 2 15,08 30,16 
Vale Transporte (2 VT/dia x 24 dias) 2 106,00 212,00 
Vale Alimentação (R$ 8,00/dia x 24 dias) 2 192,00 384,00 
SUB TOTAL 1.033,02 
 
TOTAL 4.927,02 
Tabela 4: Despesas fixas mensais com mão-de-obra 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 
 Para analisar a viabilidade do negócio foram projetados três cenários: otimista, 
realista e pessimista. Os percentuais para cada cenário foram baseados em Clemente 
(2002) com adaptações, isto é, 100% otimista, 65% realista e 40% pessimista. Os valores 
de faturamento para cada cenário foram estipulados com base em pesquisa acerca do 
faturamento médio de farmácias de manipulação e entrevistas informais com profissionais 
da área. Considerando a capacidade de produção para a estrutura proposta no plano 
chegou-se ao valor de R$1.000,00 como faturamento diário para um cenário otimista 
(100%), totalizando um faturamento bruto mensal de R$ 24.000,00 (considerando 24 dias 
trabalhados por mês) em um saldo bruto anual de R$ 288.000,00. É uma projeção 
desafiadora visto que a empresa deve estar consolidada no mercado para atingir esse 
patamar. Franquias de redes de farmácias de manipulação em média garantem um 
faturamento entre R$ 20.000,00/mês e R$ 30.000,00/mês. Já para os custos variáveis 
considerou-se uma redução de 10% sobre os mesmos custos no investimento inicial, 
apenas para a matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas o percentual de 
redução foi maior (80%), levando em conta o rendimento dos insumos nas manipulações. 
Segue abaixo tabela de custos variáveis para o cenário otimista: 
 
 
123 
 
CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO OTIMISTA 
Descrição Valor Total (R$) 
Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 500,00 
Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 630,00 
Produtos para revenda 1.800,00 
Embalagens 1.800,00 
Sacolas de papel reciclado 261,00 
Sacola plástica oxi-biodegradável 81,00 
Material expediente 180,00 
Manutenção de Equipamentos 180,00 
(=) SUB TOTAL 5.432,00 
Impostos (6,84%) 1.641,60 
TOTAL 7.073,60 
Tabela 5: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário otimista 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 Para uma farmácia de manipulação em Itajaí pode-se considerar como um 
cenário otimista na cidade e região os meses de veraneio (dezembro/janeiro/fevereiro) 
devido ao aumento significativo do número de pessoas na região (turistas) e os meses de 
inverno (junho/julho/agosto) aonde há maior procura de remédios devido ao aumento de 
doenças respiratórias. Os demais meses podem ser considerados como cenário realista, 
aonde o faturamento permaneceria em um patamar previsto de até R$ 16.000,00 visto 
que este é considerado por profissionais da área o lucro médio mensal de uma farmácia 
de manipulação para a estrutura proposta. 
 Segue abaixo tabela de custos variáveis para o cenário realista, considerando 
custos variáveis de 65% sobre os mesmos custos no cenário otimista, já que são custos 
que variam proporcionalmente ao faturamento. Este cenário considera um faturamento 
mensal de R$ 15.600 (65% sobre faturamento bruto no cenário otimista) e anual de R$ 
187.200,00. 
 
CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO REALISTA 
Descrição Valor Total (R$) 
Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 325,00 
Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 409,50 
Produtos para revenda 1.170,00 
Embalagens 1.170,00 
Sacolas de papel reciclado 169,65 
Sacola plástica oxi-biodegradável 52,65 
Material expediente 117,00 
Manutenção de Equipamentos 117,00 
SUB TOTAL 3.530,80 
Impostos (5,47%) 853,32 
TOTAL 4.384,12 
Tabela 6: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário realista 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
124 
 
 Já o cenário pessimista será associado ao período inicial de vendas da loja, 
aonde a empresa não tem credibilidade ainda no mercado e nem cartela de clientes 
formada, o que poderá ocasionar meses de saldo de caixa negativo. O capital de giro 
será fundamental nesse cenário e até mesmo empréstimos e financiamentos poderão ser 
cogitados para manter a empresa. Deve-se, portanto, considerar esse cenário como 
período de adaptação da empresa no mercado. Segue abaixo tabela de custos variáveis 
para o cenário pessimista, considerando custos variáveis de 40% sobre os mesmos 
custos no cenário otimista. Este cenário considera um faturamento mensal de R$ 9.600 
(40% sobre faturamento bruto no cenário otimista) e anual de R$ 115.200,00: 
 
CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO PESSIMISTA 
Descrição Valor Total (R$) 
Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 200,00 
Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 252,00 
Produtos para revenda 720,00 
Embalagens 720,00 
Sacolas de papel reciclado 104,40 
Sacola plástica oxi-biodegradável 32,40 
Material expediente 72,00 
Manutenção de Equipamentos 72,00 
SUB TOTAL 2.172,80 
Impostos (4%) 384,00 
TOTAL 2.556,80 
Tabela 7: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário pessimista 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 Caso a empresa, mesmo depois de passado o período de adaptação operacional, 
ainda assim permaneça no cenário pessimista, os gestores saberão que medidas 
estratégicas deverão ser adotadas, visto que este cenário mantido por muito tempo 
poderá levar a empresa à falência. 
 Para melhor gerenciamento dos recursos disponíveis por período, foram 
elaboradas três projeções de fluxo de caixa, uma para cada cenário, considerando as 
entradas e saídas por um prazo de 12 meses. Como os medicamentos manipulados não 
sofrem regulamentação do governo, já que a concorrência é grande nesse segmento, o 
próprio mercado se regula com relação aos preços praticados. Por não ser possível 
mensurar essa alteração de preços sem fazer uma análise mais aprofundada sobre o 
tema, considerou-se um valor fixo de faturamento bruto mensal para a EKO 
Manipulações. 
125 
 
FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO OTIMISTA 
 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 
Saldo de Caixa Inicial 73.000,00 
(-) Investimento Inicial 63.000,00 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09 
(=) SALDO 10.000,00 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09 
Entradas de caixa 
(+) Receita de vendas e serviços 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 
(=) SALDO ENTRADAS 34.000,00 41.873,19 49.746,38 57.619,57 65.492,76 73.365,95 81.239,14 89.112,33 96.985,52 104.858,71 112.731,90 120.605,09 
Saídas de Caixa 
(-) Despesas Fixas 
Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 
Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 
Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 
Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 
Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 
Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 
Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 
Serviços gerais+produtos de 
higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 
Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 
Salários + Encargos 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02(=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 
(-) Custos Variáveis 
Matéria-prima para manipulações 
alopáticas e fitoterápicas 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 
Matéria-prima fitoterápicos 
(compras a granel) 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 
Produtos para revenda 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 
Embalagens 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 
Sacolas de papel reciclado 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 
Sacola plástica oxi-biodegradável 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 
Material expediente 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 
Manutenção de Equipamentos 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 
(=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 
(-) Impostos (6,84%) 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 
(=) SALDO FINAL 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09 104.478,28 
Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenário otimista 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
126 
 
FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO REALISTA 
 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 
Saldo de Caixa Inicial 73.000,00 
(-) Investimento Inicial 63.000,00 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37 
(=) SALDO 10.000,00 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37 
Entradas de caixa 
(+) Receita de vendas e serviços 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 
(=) SALDO ENTRADAS 25.600,00 27.762,67 29.925,34 32.088,01 34.250,68 36.413,35 38.576,02 40.738,69 42.901,36 45.064,03 47.226,70 49.389,37 
Saídas de Caixa 
(-) Despesas Fixas 
Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 
Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 
Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 
Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 
Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 
Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 
Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 
Serviços gerais+produtos de 
higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 
Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 
Salários + Encargos 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 
(=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 
(-) Custos Variáveis 
Matéria-prima para manipulações 
alopáticas e fitoterápicas 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 
Matéria-prima fitoterápicos 
(compras a granel) 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 
Produtos para revenda 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 
Embalagens 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 
Sacolas de papel reciclado 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 
Sacola plástica oxi-biodegradável 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 
Material expediente 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 
Manutenção de Equipamentos 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 
(=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 
(-) Impostos (5,47%) 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 
(=) SALDO FINAL 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37 35.952,04 
Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenário realista 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
127 
 
FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO PESSIMISTA 
 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 
Saldo de Caixa Inicial 73.000,00 
(-) Investimento Inicial 63.000,00 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11 
(=) SALDO 10.000,00 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11 
Entradas de caixa 
(+) Receita de vendas e serviços 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 
(=) SALDO ENTRADAS 19.600,00 17.589,99 15.579,98 13.569,97 11.559,96 9.549,95 7.539,94 5.529,93 3.519,92 1.509,91 -500,10 -2.510,11 
Saídas de Caixa 
(-) Despesas Fixas 
Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 
Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 
Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 
Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 
Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 
Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 
Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 
Serviços gerais+produtos de 
higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 
Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 
Salários + Encargos 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 
(=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 
(-) Custos Variáveis 
Matéria-prima para manipulações 
alopáticas e fitoterápicas 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 
Matéria-prima fitoterápicos 
(compras a granel) 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 
Produtos para revenda 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 
Embalagens 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00720,00 720,00 720,00 720,00 
Sacolas de papel reciclado 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 
Sacola plástica oxi-biodegradável 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 
Material expediente 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 
Manutenção de Equipamentos 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 
(=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 
(-) Impostos (4%) 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 
(=) SALDO FINAL 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11 -14.120,12 
Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenário pessimista 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
128 
 
 
Gráfico 4: Comparativo de fluxo de caixa mensal para os três cenários 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
O gráfico acima visa traçar um comparativo entre os cenários. A partir de tal 
demonstração gráfica tem-se uma visão mais clara acerca do fluxo de caixa para 
cada cenário projetado. 
 Com intuito de sintetizar os resultados financeiros da empresa, foram 
elaborados os DRE´s (Demonstrativo do Resultado do Exercício) mensal e anual 
para o cenário realista, os quais podem ser observados abaixo: 
 
 
DRE MENSAL - CENÁRIO REALISTA 
 
Descrição Valor Total (R$) % 
(+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA 15.600,00 100,00 
(–) TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 853,32 5,47 
(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 14.746,68 94,53 
(–) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 3.074,50 19,71 
(–) DESPESAS VARIÁVEIS 456,30 2,93 
(=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM 
BRUTA) 11.215,88 71,90 
(–) DESPESAS FIXAS 9.053,21 58,03 
(=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 2.162,67 13,86 
Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exercício mensal para um cenário realista 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 
 
129 
 
 
 
DRE ANUAL - CENÁRIO REALISTA 
Descrição Valor Total (R$) % 
(+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA 187.200,00 100,00 
(–) TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 10.239,84 5,47 
(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 176.960,16 94,53 
(–) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 36.894,00 19,71 
(–) DESPESAS VARIÁVEIS 5.475,60 2,93 
(=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM 
BRUTA) 134.590,56 71,90 
(–) DESPESAS FIXAS 108.638,52 58,03 
(=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 25.952,04 13,86 
Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exercício anual para um cenário realista 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009. 
 
 Com base no resultado do DRE foi possível estabelecer o Ponto de 
Equilíbrio, ferramenta esta utilizada por gestores para determinar o faturamento 
bruto mensal que a empresa deve ter para zerar o resultado líquido do exercício, em 
outras palavras, o valor mínimo que a empresa deve faturar para cobrir todos os 
gastos, porém sem obter lucro algum. O cálculo se deu através da fórmula: 
 
PE = Custo fixo/IMC (índice da margem de contribuição). 
 
 Considerando os gastos mensais da empresa EKO Manipulações no cenário 
realista chegou-se ao resultado de R$ 12.591,39 como ponto de equilíbrio. 
 Outra técnica de análise de investimento utilizada foi o Payback. Calcular o 
payback de um investimento significa mensurar quanto tempo é necessário para que 
o lucro líquido da empresa se iguale ao investimento inicial. A fórmula para chegar a 
tal resultado é: 
 
 Payback = Valor do Investimento/Lucro Líquido 
 
 Aplicou-se o payback para os três cenários propostos e como resultado 
obteve-se: para o cenário otimista o tempo de retorno do investimento será 
aproximadamente 10 meses, para o cenário realista será aproximadamente 2 anos e 
10 meses e já para o cenário pessimista não foi possível determinar o tempo retorno 
130 
 
do investimento visto que haverá um prejuízo R$ 14.120,12 no final do período de 12 
meses. 
 Já a Rentabilidade mensal do negócio, definida como a taxa que exprime a 
lucratividade de um determinado ativo, é de 2,96% considerando o cenário realista 
como parâmetro para análise. Anualmente a rentabilidade é de 35,55%. A fórmula 
utilizada para chegar neste resultado foi: 
 
 Rentabilidade = (Lucro Líquido/Valor do Investimento) x 100 
 
 Por fim, chegou-se a um índice de Lucratividade mensal de 14,67% e anual 
de 175,99% considerando ainda o cenário realista. O cálculo para obter tal resultado 
foi: 
 
Índice de Lucratividade = Lucro Líquido/Receita Operacional Líquida 
 
 
131 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 Muitas foram às dificuldades para a elaboração do presente trabalho, porém 
a maior dificuldade encontrada relaciona-se ao tempo para execução do mesmo. 
Mesmo assim, foi possível atender aos objetivos propostos que consistiram em: 
realizar um diagnóstico do ambiente, definir o negócio e elaborar os planos: 
operacional, marketing, recursos humanos e financeiro. Os objetivos propostos 
poderiam ter sido superados, porém deve-se ressaltar a complexidade para 
elaboração de um plano de negócios, ainda mais para um empreendimento inserido 
em um setor bem regulamentado como é o setor farmacêutico. 
 Concluiu-se, a partir deste trabalho, que esta regulamentação, apesar de 
demandar dos gestores maior custo e tempo de adaptação, é necessária, já que 
saúde é um tema que deve ser tratado com muita seriedade pelos órgãos públicos e 
profissionais da área. 
 Outro ponto positivo é o fato de que a excessiva regulamentação impede a 
informalidade no setor, evitando também a concorrência desleal e abusiva para com 
empresários corretos e éticos. Uma forma de estar sempre em dia com a legislação 
vigente é ter o apoio do contabilista da empresa para prestação de serviços de 
assessoria contábil além dos serviços fiscais frequentes. 
 A complexidade do trabalho proporcionou a acadêmica um aprendizado 
fundamental para quem almeja o título de bacharel em administração além da 
percepção de que para se iniciar qualquer empreendimento deve-se ter 
conhecimento suficiente sobre o setor, o negócio e principalmente sobre a legislação 
vigente. Este conhecimento pode ser incorporado também através de sociedades 
com pessoas que já possuem o conhecimento ou formação na área em que se 
deseja atuar. 
 Qualquer que seja o negócio também se torna fundamental aos gestores 
acompanhar notícias e tendências do setor, afinal o mercado não é estático, sendo 
assim, a empresa também não deve ser estática. Até mesmo planejamentos a longo 
prazo devem ser constantemente revisado, já que oportunidades e ameaças surgem 
diariamente. 
 Para farmácias de manipulação hoje se torna um diferencial a busca por 
132 
 
certificados e selos de qualidade de entidades do setor como ISO 9001, visto que a 
demanda dos consumidores cada vez mais é: produtos de qualidade comprovada. 
Participar de cursos sobre qualidade total em entidades como o Sebrae e, até 
mesmo, contratar a consultoria de tal entidade para implantar a ISO 9001 na 
empresa é uma forma de agilizar o processo de certificação para a farmácia. Outra 
forma de fortalecer a empresa no mercado é firmar parcerias com empresas para 
representação de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosméticos na 
região. 
 Dentre as dificuldades para operacionalizar uma farmácia de manipulação 
no Brasil pode-se citar o custo das matérias-prima, a dificuldade de encontrar mão-
de-obra especializada, a legislação, em todo o seu âmbito, que modifica muito 
rapidamente, gerando insegurança quanto ao futuro das atividades magistrais no 
país. Essas mudanças exigem um tempo de adaptação e gastos com investimentose reformas nas estruturas das farmácias. As mudanças na economia mundial e a 
variação cambial afetam diretamente o setor, pois a maioria das matérias-primas é 
importada e às vezes se torna necessário absorver custos para não precisar 
repassá-los aos clientes, o que pode provocar queda na demanda. 
 Uma forma de minimizar riscos e ter maior garantia de retorno de 
investimentos são as franquias. No setor farmacêutico há muitas franquias 
renomadas que hoje atuam no Brasil todo. É fato que as franquias têm maior 
facilidade para obter financiamentos, e negociar com fornecedores, além de usufruir 
de infraestrutura e processos padronizados e apoio administrativo. Para uma 
farmácia de manipulação a franquia pode ser uma melhor alternativa do que um 
investimento por conta própria, porém um estudo comparativo sobre o tema poderia 
trazer resultados concretos acerca de tal afirmação já que se deve levar em 
consideração também as cláusulas e regras que devem ser cumpridas para se ter 
uma franquia e a disposição do empresário em aceitar e se ajustar às normas 
impostas. Já o empreendedor que optar por investir por conta própria poderá se 
beneficiar de todo auxílio e suporte prestado pelo Sebrae (entidade privada e de 
interesse público, que apóia a abertura e expansão dos pequenos negócios) ou de 
pré-incubadoras ligadas diretamente a universidades, como é o caso da Pré-
Incubadora Univali, que através de um processo seletivo escolhe potenciais projetos 
para se transformarem em futuros negócios. 
133 
 
Em resumo o trabalho atende ao proposto e serve de base para estudos 
mais aprofundados. Nota-se também a possibilidade de utilizar o presente trabalho 
como base para analisar a viabilidade de abrir uma farmácia de manipulação em 
outras potenciais cidades da região, já que se observou uma saturação de mercado 
na cidade de Itajaí. 
 
134 
 
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141 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
142 
 
ANEXO I - Legislação aplicável às farmácias, drogarias, às distribuidoras de 
medicamentos, cosméticos, saneantes e produtos para saúde 
 
Lei Federal Nº 3.820/60 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de 
Farmácia, e dá outras providências. 
Decreto Federal 
Nº 85.878/81 
Estabelece normas para execução de Lei nº 3.820, sobre o 
exercício da profissão de farmacêutico. 
Lei Federal Nº 5.724/71 Atualiza o valor das multas previstas na Lei 3.820/60 
Lei Federal Nº 9.120/95 Altera dispositivos da Lei N. 3.820 
Lei Federal Nº 5.991/73 Dispõe sobre o Controle Sanitário do Comércio de Drogas, 
Medicamentos, Insumos Farmacêuticos e Correlatos. 
Lei Federal Nº 11.951/09 Altera o art. 36 da Lei nº 5.991, de 17 de dezembro de 
1973, que dispõe sobre o controle sanitário do comércio de 
drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos, 
para proibir a captação de receitas contendo prescrições 
magistrais e oficiais por outros estabelecimentos de 
comércio de medicamentos que não as farmácias e vedar a 
intermediação de outros estabelecimentos. 
Lei Federal Nº 6.360/76 
 
Dispõe sobre a Vigilância Sanitária a que ficam sujeitos os 
Medicamentos, as Drogas, os Insumos Farmacêuticos e 
Correlatos, Cosméticos, Saneantes e Outros Produtos. 
Decreto Federal 
Nº 79.094/77 
Regulamenta a Lei no 6.360/76. 
Lei Federal Nº 9.787/99 Altera a Lei no 6.360 que dispõe sobre a vigilância 
sanitária, estabelece o medicamentogenérico, dispõe sobre 
a utilização de nomes genéricos em produtos farmacêuticos 
e dá outras providências. 
Decreto n.º 3.181, de 23 de 
setembro de 1999 
Regulamenta a Lei n.º 9.787, de 10 de fevereiro de 1999. 
Lei Federal Nº 10.742/03 Define normas de regulação para o setor farmacêutico, cria 
a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos 
(CMED) e altera a Lei nº 6.360. 
Lei Federal Nº 6.437/77 Configura infrações à legislação sanitária federal, 
estabelece as sanções respectivas e dá outras 
providências. 
Lei Federal Nº 8.078/90 Dispõe sobre a Proteção do Consumidor e dá outras 
Providências. 
Lei Nº 9.677/98 Altera dispositivos do Capítulo III do Título VIII do Código 
Penal, incluindo na classificação dos delitos considerados 
hediondos crimes contra a saúde pública, e dá outras 
providências. 
Resolução Nº 189 do 
Conselho Federal de 
Farmácia, de 2 de setembro 
de 1988 
Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos 
Regionais de Farmácia, das empresas que tenham 
farmacêuticos como responsáveis técnicos. 
Portaria Nº 344/98 
 
Regulamento Técnico sobre substâncias e medicamentos 
sujeitos a controle especial. 
Portaria Nº 06/99 Aprova a Instrução Normativa da Portaria SVS/MS n.º 
344/98. 
Portaria Nº 2.814/98 Estabelece procedimentos para as empresas produtoras, 
importadoras, distribuidoras e do comércio farmacêutico. 
Portaria Nº 802/98 Institui o Sistema de Controle e Fiscalização em toda a 
143 
 
cadeia dos produtos farmacêuticos. 
Portaria Nº 1.052/98 Aprova a relação de documentos necessários para habilitar 
a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos 
farmacêuticos e farmoquímicos. 
Portaria Nº 686 de 27 de 
agosto de 1998 
Determina a todos os estabelecimentos que fabriquem, 
produtos para diagnóstico de uso "in vitro", o cumprimento 
das diretrizes estabelecidas pelas "Boas Práticas de 
Fabricação e Controle em Estabelecimentos de Produtos 
para Diagnóstico de uso "in vitro". 
Portaria Nº 2814 de 29 de 
maio de 1998 
Estabelece procedimentos a serem observados pelas 
empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do 
comércio farmacêutico, objetivando a comprovação, em 
caráter de urgência, da identidade e qualidade de 
medicamento, objeto de denúncia sobre possível 
falsificação, adulteração e fraude. 
Portaria SVS/MS Nº 348 de 
18 de agosto de 1997 
Determinar a todos estabelecimentos produtores de 
Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes, o 
cumprimento das Diretrizes estabelecidas no Regulamento 
Técnico - Manual de Boas Práticas de Fabricação para 
Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes. 
Portaria SVS/MS Nº 327 de 
30 de julho de 1997 
Determina a todos os estabelecimentos produtores de 
Saneantes Domissanitários, o cumprimento das diretrizes 
estabelecidas pelos Regulamentos Técnicos - Boas 
Práticas de Fabricação e Controle (BPF e C) e revoga a 
Portaria n. 58, de 12 de julho de 1995. 
Portaria SVS/MS Nº 15 de 
30 de julho de 1988 
Determina que o registro de produtos saneantes 
domissanitários com finalidade antimicrobiana seja 
procedido de acordo com as normas regulamentares. 
Res. CFF Nº 349/00 Estabelece a competência do farmacêutico em proceder a 
intercambialidade ou substituição genérica de 
medicamentos. 
Res. CFF Nº 415/04 Dispõe sobre as atribuições do farmacêutico no 
Gerenciamento dos Resíduos dos Serviços de Saúde. 
Res. CFF Nº 433/05 Regula a atuação do farmacêutico em empresa de 
transporte terrestre, aéreo, ferroviário ou fluvial, de produtos 
farmacêuticos, farmoquímicos e produtos para saúde. 
Res. CFF Nº 437/05 Regulamenta a atividade profissional do farmacêutico no 
fracionamento de medicamentos. 
Res. CFF Nº 160/82 Dispõe sobre o exercício da Profissão Farmacêutica. 
Res. CFF Nº 236/92 Dispõe sobre as atribuições afins do profissional 
farmacêutico, farmacêutico-industrial e farmacêutico-
bioquímico, e privativas destes últimos. 
Res. CFF Nº 308/97 Dispõe sobre a Assistência Farmacêutica em farmácias e 
drogarias. 
Res. CFF Nº 365/01 Dispõe sobre a assistência técnica farmacêutica em 
distribuidoras, representantes, importadoras e exportadoras 
de medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos. 
Res. CFF Nº 417/04 Aprova o Código de Ética da Profissão Farmacêutica. 
RDC ANVISA N° 59 de 27 
junho de 2000 
Determina a todos fornecedores de produtos médicos, o 
cumprimento dos requisitos estabelecidos pelas "Boas 
Práticas de Fabricação de Produtos Médicos". 
RDC ANVISA N° 95 de 8 
novembro de 2000 
Aprova e institui o "Certificado de Boas Práticas de 
Fabricação e Controle - BPF&C de Produtos para Saúde". 
RDC ANVISA Nº 56 de 06 Estabelece os requisitos essenciais de segurança e eficácia 
144 
 
abril de 2001 aplicáveis aos produtos para saúde, referidos no 
Regulamento Técnico anexo a esta Resolução. 
RDC ANVISA Nº 128 de 09 
de maio de 2002 
Ficam desobrigados de Autorização de Funcionamento de 
Empresa, nesta Agência, os fabricantes e importadores de 
matérias-primas, insumos e componentes destinados à 
fabricação dos produtos Saneantes Domissanitários, 
Cosméticos, Produtos de Higiene Pessoal, Perfumes e 
Correlatos, estando porém, sujeitos ao controle sanitário 
conforme estabelecido na Legislação Sanitária vigente. 
RDC ANVISA N° 331 de 29 
novembro de 2002 
Estabelece a auto-inspeção como um dos instrumentos de 
avaliação do cumprimento das Boas Práticas de Fabricação 
de Produtos Médicos, para fins de prorrogação da validade 
do Certificado de Boas Práticas de Fabricação de Produtos 
Médicos. 
RDC ANVISA N° 354 de 23 
dezembro de 2002 
Permite a manipulação de produtos farmacêuticos, em 
todas as formas farmacêuticas de uso interno, que 
contenham substâncias de baixo índice terapêutico, aos 
estabelecimentos farmacêuticos que cumprirem as 
condições especificadas. 
RDC ANVISA Nº 225 de 25 
de agosto de 2003 
Institui o modelo do Certificado de Boas Práticas de 
Fabricação para Saneantes Domissanitários e Modelo de 
Formulário de Petição. 
RDC ANVISA Nº 306 de 07 
de dezembro de 2004 
Sobre gerenciamento de resíduos de serviços de saúde. 
RDC ANVISA N° 332 de 01 
de dezembro de 2005 
As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos de 
Higiene Pessoal Cosméticos e Perfumes, instaladas no 
território nacional deverão implementar um Sistema de 
Cosmetovigilância, a partir de 31 de dezembro de 2005. 
RDC ANVISA N° 343 de 13 
de dezembro de 2005 
Institui novo procedimento totalmente eletrônico para a 
Notificação de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e 
Perfumes de Grau 1. 
RDC ANVISA Nº 350 de 28 
dezembro de 2005 
Dispõe sobre o Regulamento Técnico de Vigilância 
Sanitária de Mercadorias Importadas. 
RDC ANVISA Nº 80 de 11 de 
maio de 2006 
Sobre medicamentos fracionados. 
RDC ANVISA Nº 185 de 22 
outubro de 2006 
No ato do protocolo de petição de Registro ou de 
Revalidação do Registro de Produtos para a Saúde, a 
empresa deverá protocolizar RELATÓRIO DE 
INFORMAÇÕES ECONÔMICAS, a ser encaminhado ao 
Núcleo de Assessoramento Econômico em Regulação - 
NUREM. 
RDC ANVISA N° 199 de 26 
de outubro de 2006 
Dispõe sobre os MEDICAMENTOS DE NOTIFICAÇÃO 
SIMPLIFICADA. 
RDC ANVISA Nº 211 de 17 
de novembro de 2006 
Altera a Resolução RDC n° 111/05, determinando as 
instruções gerais e específicas para utilização da lista das 
Denominações Comuns Brasileiras. 
RDC ANVISA Nº 206 de 17 
novembro de 2006 
Estabelece Regulamento Técnico de Produtos para 
Diagnóstico de uso in vitro e seu Registro, Cadastramento, 
e suas alterações, revalidações e cancelamento. 
RDC ANVISA Nº 14 de 28 de 
fevereiro de 2007 
Aprova o Regulamento Técnico para Produtos Saneantes 
com Ação Antimicrobiana harmonizado no âmbito do 
Mercosul através da ResoluçãoGMC nº 50/06, que consta 
em anexo à presente Resolução. 
RDC ANVISA Nº 15 de 01 de Atualização do Anexo I, Listas de Substâncias 
145 
 
março de 2007 Entorpecentes, Psicotrópicas, Precursoras e Outras sob 
Controle Especial, da Portaria SVS/MS nº.344/98SVS/MS. 
RDC ANVISA N° 16 de 2 de 
março de 2007 
Aprova o Regulamento Técnico para Medicamentos 
Genéricos, anexo I. Acompanha esse Regulamento o 
Anexo II, intitulado "Folha de rosto do processo de registro 
e pós-registro de medicamentos genéricos". 
RDC ANVISA Nº 27 de 30 de 
março de 2007 
Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos 
Controlados – SNGPC. 
RDC ANVISA N° 58 
5 setembro de 2007 
Dispõe sobre o aperfeiçoamento do controle e fiscalização 
de substâncias psicotrópicas anorexígenas e dá outras 
providências. 
RDC ANVISA Nº 67, DE 8 de 
outubro de 2007 
Dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de 
Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano em 
farmácias. 
RDC ANVISA Nº 87, de 21 
de novembro de 2008 
Altera itens do Regulamento Técnico sobre Boas Práticas 
de Manipulação em Farmácias. 
RDC ANVISA Nº 96 de 17 
dezembro de 2008 
Dispõe sobre a propaganda, publicidade, informação e 
outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou promoção 
comercial de medicamentos. 
RDC ANVISA N° 21 de 20 
de maio de 2009 
Altera o item 2.7, do Anexo III, da Resolução RDC No- 67, 
de 8 de outubro de 2007. 
RDC ANVISA Nº 24 de 21 de 
maio de 2009 
Estabelecido o âmbito e a forma de aplicação do regime do 
cadastramento para o controle sanitário dos produtos para 
saúde. 
RDC ANVISA N° 44 de 17 
de Agosto de 2009 
Dispõe sobre Boas Práticas Farmacêuticas para o controle 
sanitário do funcionamento, da dispensação e da 
comercialização de produtos e da prestação de serviços 
farmacêuticos em farmácias e drogarias e dá outras 
providências. 
Instrução Normativa N° 09 
de 17 de Agosto de 2009 
Dispõe sobre a relação de produtos permitidos para 
dispensação e comercialização em farmácias e drogarias. 
Instrução Normativa N° 10 
de 17 de Agosto de 2009 
Aprova a relação dos medicamentos isentos de prescrição 
que poderão permanecer ao alcance dos usuários para 
obtenção por meio de auto-serviço em farmácias e 
drogarias. 
146 
 
ANEXO II - Fotos da sala comercial para instalação da Farmácia EKO Manipulações 
 
 
 
 
 
147 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
148 
 
APÊNDICE I - Questionário Para Pesquisa De Campo 
 
Estou realizando uma pesquisa cujo objetivo é analisar o perfil do consumidor de 
remédios manipulados. O resultado dessa investigação será um trabalho de 
conclusão de curso, que está sendo conduzido pela acadêmica Caroline Damian 
para Graduação em Administração na Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. 
Para tanto solicito sua participação. Obrigado! 
Data: ___/ ___ / ____ 
 
 
DADOS PESSOAIS 
 
Sexo: 
( ) Feminino 
( ) Masculino 
 
Idade: 
( ) menor de 17 anos 
( ) entre 18 e 25 anos 
( ) entre 26 e 35 anos 
( ) entre 36 e 59 anos 
( ) acima de 60 anos 
 
Escolaridade: 
( ) Ensino Fundamental Incompleto 
( ) Ensino Fundamental Completo 
( ) Ensino Médio Incompleto 
( ) Ensino Médio Completo 
( ) Ensino Superior Incompleto 
( ) Ensino Superior Completo 
( ) Pós-Graduação 
 
Renda Familiar: 
( ) Até 2 salários mínimos (até R$ 930,00) 
( ) Entre 2 e 4 salários mínimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00) 
( ) Entre 4 e 6 salários mínimos ( entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00) 
( ) Entre 6 e 8 salários mínimos (entre R$ 2.790,01 a R$3.720,00 ). 
( ) Acima de 8 salários mínimos (acima de R$ 3.720,01) 
 
 
Em Que Bairro Você Reside? 
( ) Centro 
( ) Fazenda 
( ) Cabeçudas 
( ) Vila Operária 
( ) Praia Brava 
( ) São Judas 
( ) São João 
( ) Dom Bosco 
( ) Ressacada 
149 
 
( ) Barra do Rio 
( ) Cidade Nova 
( ) Cordeiros 
( ) São Vicente 
( ) Promorar 
( ) Itaipava 
( ) Outro. Informar _________ 
 
 
 
DADOS DA PESQUISA 
 
 
1. Com que frequência compra remédios? 
 
( ) 1 vez por semana 
( ) De 2 a 4 vezes por semana 
( ) De 4 a 5 Vezes por semana 
( ) 2 ou 3 vezes por mês 
( ) Com pouca frequência 
( ) Nunca 
 
2. Que fatores você considera importante ao escolher a farmácia para comprar 
remédios? (Marque até 3 opções) 
 
( ) Preço Baixo 
( ) Prazo / Formas de Pagamento 
( ) Localização 
( ) Infraestrutura 
( ) Qualidade dos produtos 
( ) Bom atendimento 
( ) Pronta entrega 
( ) Estacionamento 
( ) Indicação de alguém 
( ) Outro. Qual? __________________________________________ 
 
3. Que tipos de remédios você mais compra? 
 
( ) De referência ou de marca (eficácia comprovada) 
( ) Genéricos 
( ) Similares (eficácia não comprovada) 
( ) Manipulados 
( ) Fitoterápicos (medicamentos naturais) 
 
4. Quanto você gasta em remédios por mês? 
 
( ) Menos de R$ 20,00 
( ) Entre R$ 20,00 e R$ 50,00 
( ) De R$ 50,00 a R$ 100,00 
( ) Acima de R$ 100,01 
150 
 
 
5. Você faz pesquisa de preços antes de comprar remédios? 
 
( ) Sim 
( ) Não 
 
6. Onde você costuma comprar remédios? 
 
( ) Farmácias em Shoppings e/ou centros comerciais 
( ) Farmácias no centro da cidade 
( ) Farmácias em bairros afastados 
( ) Farmácias próximas de sua residência 
 
7. Considerando os fatores abaixo, que nota de 1 a 3 você dá às farmácias que 
frequenta? (Marque um X) 
 
 NOTA 1 – Não Satisfeito 
NOTA 2 – Pouco 
Satisfeito NOTA 3 – Satisfeito 
Preço 
Prazo / Formas de pgto 
Localização 
Qualidade dos produtos 
Qualidade no atendimento 
Infraestrutura 
 
 
8. Você considera o fator Localização e Acesso como importante para uma 
farmácia? 
 
( ) Com certeza, sempre vou a farmácias com estacionamento próprio e fácil acesso 
( ) Sim, mas acho que outros fatores influenciam mais na compra do que a 
localização 
( ) Às vezes, depende da urgência em comprar o remédio/produto 
( ) Não, não tenho problemas em me locomover até outras regiões da cidade para 
comprar o remédio/produto que preciso 
 
9. Em uma farmácia/drogaria você encontra SEMPRE todos os medicamentos 
prescritos pelo seu médico? 
 
( ) Sim 
( ) Não 
 
10. Dos fatores abaixo, quais você considera indispensáveis quanto ao 
atendimento prestado em uma farmácia? (Marque até 3 opções) 
 
( ) O profissionalismo dos funcionários da farmácia 
( ) A Prontidão e a agilidade no atendimento 
( ) A disponibilidade do farmacêutico em atendê-lo 
( ) O conhecimento do farmacêutico para tirar a sua dúvida referente ao 
medicamento, ao uso, a ação e os efeitos adversos do mesmo 
151 
 
( ) O comprometimento do farmacêutico em resolver os problemas que você tem 
com seus medicamentos 
( ) A privacidade nas conversas com o seu farmacêutico 
 
11. Já adquiriu remédios elaborados em farmácias de manipulação? 
 
( ) Nunca 
( ) 1 ou 2 vezes 
( ) 3 ou 4 vezes 
( ) mais de 5 vezes 
 
12. Qual seu nível de confiança quanto à eficácia dos remédios manipulados? 
 
( ) Não considero confiáveis 
( ) Pouco confiáveis 
( ) Confio apenas em alguns tipos de remédios manipulados 
( ) São confiáveis (acredito na eficácia dos remédios manipulados) 
 
13. Ao comparar remédios manipulados com remédios industrializados você 
considera que: 
 
( ) Manipulados têm MENOR qualidade / eficácia que industrializados 
( ) Manipulados têm IGUAL qualidade / eficácia que industrializados 
( ) Manipulados têm MAIOR qualidade / eficácia que industrializados 
 
14. Quais os tipos de produtos que geralmente compra em farmácias de 
manipulação? (Marque até 3 opções)( ) Cosméticos 
( ) Perfumaria 
( ) Florais 
( ) Produtos para higiene pessoal 
( ) Remédios manipulados em geral 
 
15. Quais os motivos que levam (ou levariam) você a comprar em farmácias de 
manipulação? (Marque até 3 opções) 
 
( ) Prescrição médica 
( ) Indicação de alguém 
( ) Promoção de algum produto 
( ) Preço mais baixo do remédio manipulado com relação ao original 
( ) Para presentear alguém (cosméticos e perfumaria) 
( ) Produto não encontrado em farmácias do tipo drogarias 
( ) Preferência por produtos manipulados 
( ) Possibilidade de manipular remédios específicos para a pessoa (conforme seu 
biotipo e necessidades) 
( ) Possibilidade de optar pela quantidade de remédio a ser manipulado
152 
 
APÊNDICE II - Gráficos demonstrativos dos resultados da pesquisa de campo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
153 
 
 
 
 
 
 
 
 
154 
 
 
 
 
 
 
 
 
155 
 
 
 
 
 
 
 
 
156 
 
 
 
 
 
 
 
 
157 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
158 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
159 
 
 
 
 
160 
 
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
A organização cedente de estágio Universidade Vale do Itajaí - Pré-
Incubadora de Empresas Univali declara, para os devidos fins, que a estagiária 
Caroline Damian, aluna do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais 
Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 
13/03/2009 a 03/11/2009 cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, 
seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou 
nossas normas internas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Itajaí, _____ de dezembro de 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
_______________________________________ 
 Edemir Manoel dos Santos 
161 
 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS 
 
 
 
 
 
Caroline Damian 
Estagiário 
 
 
 
 
Edemir Manoel dos Santos 
Supervisor de campo 
 
 
 
 
Profª. Antônia Egídia de Souza 
Orientadora de estágio 
 
 
 
 
Prof. Eduardo Krieger da Silva 
Responsável pelos Estágios em Administração