Apostila C O 1-2020

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Comportamento Organizacional
Conceito e evolução da Gestão de Pessoas no Brasil. Subsistemas de RH.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 2
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL X GESTÃO DE PESSOAS 
A Gestão e Pessoas torna-se importante dentro das empresas, pois tem como finalidade: avaliar, mudar e influenciar o comportamento humano nas empresas.
QUEM É O GESTOR DE PESSOAS?
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Gestão de Pessoas - expressão que surgiu no final do século XX
A expressão “Administração de Recursos Humanos” ainda é a mais comum na atualidade para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações.
Princípios: orientações de valor e crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela empresa. Definem o significado do homem e do trabalho.
Políticas: estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de longo prazo para as relações organizacionais.
Processos: cursos de ação previamente determinados que visam alcançar os objetivos traçados.
Exemplos de processos: planos de cargos e salários, administração de carreiras, avaliações de desempenho, de performance e de pessoal.
Gestão de Pessoas - Conceito
Conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho (Fisher e Fleury,1998).
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Gestão de Pessoas - expressão que surgiu no final do século XX
A expressão “Administração de Recursos Humanos” ainda é a mais comum na atualidade para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações.
Princípios: orientações de valor e crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela empresa. Definem o significado do homem e do trabalho.
Políticas: estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de longo prazo para as relações organizacionais.
Processos: cursos de ação previamente determinados que visam alcançar os objetivos traçados.
Exemplos de processos: planos de cargos e salários, administração de carreiras, avaliações de desempenho, de performance e de pessoal.
Gestão de Pessoas - Conceito
“Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às “pessoas” no trabalho (CHIAVENATO, 2004). 
	Contratação
	Treinamento
	Avaliação
	Remuneração
	Oferecimento de bom ambiente de trabalho
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Gestão de Pessoas - expressão que surgiu no final do século XX
A expressão “Administração de Recursos Humanos” ainda é a mais comum na atualidade para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações.
Princípios: orientações de valor e crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela empresa. Definem o significado do homem e do trabalho.
Políticas: estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de longo prazo para as relações organizacionais.
Processos: cursos de ação previamente determinados que visam alcançar os objetivos traçados.
Exemplos de processos: planos de cargos e salários, administração de carreiras, avaliações de desempenho, de performance e de pessoal.
 Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável a toda ou qualquer organização. 
O CARÁTER CONTINGENCIAL E SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de cada organização em particular, pois depende de aspectos como:
 Negócio da Organização
 Capacidade Financeira 
 Contexto Ambiental
 Estrutura Organizacional
 Cultura Organizacional
 Tecnologia Utilizada
 Processos Internos
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FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Trabalhador sob o enfoque contábil
Leis trabalhistas, surge a figura do chefe de pessoal
	 Expansão da indústria; 
	 RH modelo americano - GRI 
	 GRI  GRH
	 Foco: indivíduos e suas relações (sindicatos, sociedade)
 
	 GRH – tático  estratégico
	 Aumentar o envolvimento dos colaboradores
 
Capital humano/ intelectual
*
Conhecimento
1999 a atual
Fase contábil (1930) preocupação com os custos da organização. Trabalhadores vistos sob enfoque contábil.
Fase legal (1930-1950) aparecimento da função de chefe de pessoal para acompanhamento e manutenção das leis trabalhistas. O poder nas mãos deste.
Fase tecnicista (1950-1965) status de gerência à função de RH. Este passou a operacionalizar serviços como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, benefícios e outros.
Fase administrativa (ou sindicalista) (1965-1985)  movimento sindical. Surgimento do cargo de GRH passa a ter responsabilidades mais humanísticas.
Fase Estratégica (1985-atual) introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações. 
	Surgimento do movimento da qualidade. 
	GRH passou de gerência (nível tático) para diretoria (nível estratégico).
Gestão de pessoas por competência  capital humano / capital intelectual
	Alto investimento em pessoal
	As pessoas são consideradas recursos estratégicos, dinamizam as organizações e garantem a sustentabilidade da competitividade da empresa
	Desenvolvimento pessoal e profissional
	Processo contínuo de aprendizagem organizacional
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FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
1) Fase Contábil – Início século XIX a 1930 
 A economia agrícola era forte, a indústria tinha pouca representatividade;
 Inexistência de leis trabalhistas;
 Recrutava-se homens fortes com disposição física;
Trabalhava-se até 16 horas por dia. 
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
1) Fase Contábil – Início século XIX a 1930 
O chefe de pessoal era conhecido como capataz ou homem de confiança do patrão;
 Os operários recebiam castigos e ameaças;
 Condições desumanas de trabalho;
 Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, apenas como instrumento a mais na busca de resultados da empresa.
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
2) Fase Legal – 1930 a 1950
 Revolução nas relações do trabalho; 
 Crescimento da indústria e do comércio;
 Criação do Ministério do Trabalho (1930) – governo G.V., criação da C.L.T. (1943), CTPS, regulamentação do horário de trabalho, férias, etc.; Justiça do trabalho (1934-1941); salário mínimo (1936). 
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
2) Fase Legal – 1930 a 1950
 Aparecimento da função de chefe de pessoal (advogado), profissional centrado no acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas; imposição de regras e normas jurídicas; cuidava apenas de atividades trabalhistas e disciplinares;
 Até esse momento o poder sobre os empregados era unicamente exercido na figura dos feitores (chefes de produção).
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinizaçãoDesenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
3) Fase Tecnicista – 1950 a 1965
 Expansão das indústrias;
 Novas oportunidades de emprego;
 J. K. implementou a indústria automobilística;
 Mudança no perfil do profissional para especialista / técnico;
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
3) Fase Tecnicista – 1950 a 1965
 Implementação dos subsistemas de RH;
 RH passou a adotar modelo americano com profissionais multivariados;
 Introdução de novas técnicas de avaliação de cargos e salários (especificamente para executivos e especialistas), SISTEMA HAY;
 RH passa a ter status de gerência. 
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
4) Fase Administrativa/Sindicalista - 1965 a 1985
 Marco histórico nas relações capital e trabalho; 
 Criação de duas centrais sindicais – CGT em (1962) e CUT em (1983); 
 Maior influência sindical;
 Em 1978 nasce por meio do movimento sindical, o instrumento de negociação coletiva. 
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
4) Fase Administrativa/Sindicalista - 1965 a 1985
 Trabalhadores reivindicam seus direitos; benefícios concedidos por meio do sindicato;
 Menor espaço das empresas estabelecer unilateralmente suas regras;
 Criação do FGTS (1966);
 Valorização e reconhecimento do profissional de RH. As organizações passaram a exigir um conhecimento profundo e atualizado dos aspectos trabalhistas legais. 
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
5) Fase Estratégica – 1985 a atual
 Aumento da competitividade / globalização / concorrência;
 
 Reformas estruturais nas empresas;
 Primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações;
 Nova alavancagem organizacional do cargo de “GRH” para diretor de “RH”. 
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
5) Fase Estratégica – 1985 a atual
 Ênfase no trabalho em equipe; alteração na nomenclatura “funcionário” para “colaborador”.
 Primeiras preocupações com os trabalhadores. Estes são vistos como pessoas dotadas de conhecimento e habilidades, pessoas que agregam valor para a empresa;
 Inovações ACS (remuneração variável), que são sistemas que premiam/recompensam os empregados pelo seu desempenho / competência na participação e/ou contribuição no alcance dos resultados.
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
Pessoas são recursos semelhantes ao demais
Nova visão
Visão tradicional
Nova visão
Gestão de Pessoas
Pessoas “aprendem” e fazem o diferencial competitivo entre as empresas
Enfoque sistêmico e estratégico
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A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema Integrado, composto por vários subsistemas e processos Interligados e Interdependentes. 
OS PROCESSOS OU SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
 SÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICA
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GESTÃ0 DE PESSOAS
Os processos de gestão de pessoas servem para dar suporte às ações gerenciais e aos demais processos organizacionais. Estes processos podem ser apresentados em seis tópicos, onde todos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se inter-relacionam entre si e se influenciam reciprocamente.
*
Principais Processos de Gestão de Pessoas
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 Gestão
 De
Pessoas
Agregando
 Pessoas
Aplicando
 Pessoas
Mantendo
 Pessoas
Desenvolvendo
 Pessoas
Monitorando
 Pessoas
Quem deve trabalhar na organização
 * Recrutamento de Pessoal
 * Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
 * Descrição de Cargos
 * Processo de Integração
 * Avaliação do Desempenho
Como manter as pessoas no trabalho
 * Disciplina
 * Qualidade de Vida no Trabalho
 * Segurança e higiene
Como recompensar as pessoas:
 * Recompensas e Remuneração
 * Benefícios e Serviços
Como saber o que fazem e o que são:
 * Sistema de Informação Gerencial
 * Bancos de Dados
Recompensando
 Pessoas
Como desenvolver as pessoas:
 * Treinamento e Desenvolvimento
 * Programas de Mudanças
 * Programas de Comunicações
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS
 São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. 
 Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. 
 Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
*
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS
 São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. 
 Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.
 Integração / socialização de novos colaboradores.
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PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS
 São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
 Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.
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PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
 São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
 Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação.
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PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
 São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
 Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
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PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
 São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades daspessoas e verificar resultados. 
 Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
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PENSE E RESPONDA......
	Atualmente, qual é o maior desafio na gestão de pessoas?
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1780-1860: 1ª revolução industrial (carvão, ferro e vapor)
1860-1914: 2ª revolução industrial (aço, eletricidade, transporte e comunicação)
Avanço tecnológico – maquinização
Desenvolvimento do sistema fabril (de artesão para operário)
Ênfase na produtividade
Necessidade de se organizar o trabalho
Abundância de mão de obra, inexistência de sindicatos
Trabalho em condições desfavoráveis
Comportamento Organizacional
O indivíduo e a organização. Conceito de Comportamento Organizacional. Mudanças Comportamentais. 
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 3
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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O que é
Comportamento
Organizacional?
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É um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização (ROBBINS, 2002).
É o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2005, p. 3).
 
*
INDIVÍDUO
Valores, crenças, atitudes, percepções, aprendizagens e motivação.
GRUPOS
ESTRUTURA
Processos internos: comunicação, liderança e poder, conflitos.
Estrutura Organizacional, sua cultura e o processo de mudança e desenvolvimento.
*
O C. O estuda três determinantes do comportamento: indivíduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente.
	Psicologia;
	Sociologia;
	Antropologia; e
	Ciência Política.
O estudo do C. O é uma ciência que envolve e é influenciado pela: 
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Estuda as características individuais, os traços de comportamento e o temperamento que “influenciam” o desempenho no trabalho. 
Estuda fatores relevantes para as condições de trabalho, como:
Os problemas de fadiga, falta de entusiasmo, aprendizagem, percepção, personalidade, treinamento, eficácia de liderança, estresse, comprometimento com a organização, variáveis de satisfação no trabalho, etc.
Psicologia - (indivíduo)
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Estuda as pessoas em relação umas às outras. 
Estuda as características dos grupos e o sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis. Assim, a contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente aquelas formais e complexas. 
Fatores estudados: equipes, comunicação, dinâmica de grupo, mudanças, equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
Sociologia – (grupo) 
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Estuda as sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades (diferenças de valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações). 
Os fatores de análise são a cultura, valores e o ambiente organizacional.
Antropologia - (organização)
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Estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político, ou seja, estuda as relações de poder, as políticas organizacionais e os conflitos.
Os fatores de análise são a estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus próprios interesses.
Ciência Política – (sistema)
*
O estudo do Comportamento Organizacional envolve questões relacionadas às relações de trabalho que afetam o desempenho, como:
 Absenteísmo; 
 Rotatividade;
 Produtividade;
 Desempenho humano;
 Motivação;
 Poder de liderança;
 Comunicação interpessoal;
 Aprendizado;
 Desenvolvimento de atitudes e percepção;
 Processos de mudanças;
 Administração de conflitos;
 Planejamento do trabalho;
 Estresse no trabalho.
*
O estudo do comportamento organizacional ajuda os gestores a:
	 Explicar;
	 Prever; e
	 Controlar o comportamento humano.
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Quanto maior o porte da organização, maior o número de pessoas que delas participam.
 
Quanto maior o número de pessoas, maiores os níveis hierárquicos e assim vai ocorrendo maior distanciamento entre as pessoas e a cúpula da Organização. 
Este distanciamento pode gerar conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
*
ORGANIZAÇÃO
Organização é um grupo de pessoas constituído para, de forma organizada, alcançar um objetivo (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
*
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
O que distingue as organizações são seus objetivos.
O objetivo pode ser:
	 A maximização de lucros;
	 Satisfação dos colaboradores e de clientes;
	 Satisfação de necessidades das pessoas e da comunidade;
	 A defesa de interesses de um conjunto particular de pessoas ou da sociedade em geral. 
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TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Quatro categorias de participantes podem beneficiar-se com a existência da organização: 
 Os próprios membros da organização;
 Os proprietários ou dirigentes; 
 Clientes; 
 Sociedade em geral.
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Segundo Blau e Scott (1970) existem quatro tipos de organização
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	Tipo de organização	Beneficiário Principal	Exemplos
	Associações de benefícios mútuos	Participantes associados	(cooperativas, consórcios, sindicatos, clubes, associações profissionais).
	Organizações de interesses comerciais	Proprietários, acionistas e investidores.	(empresas privadas)
	Organizações de serviços	Clientes e sociedade	(hospitais, universidades, escolas, ONG’s, organizações religiosas e filantrópicas).
	Organizações de Estado	Público em geral	(correios, instituições jurídicas e penais, INSS, saneamento, iluminação pública, forças armadas, segurança pública, etc.).
As expectativas das pessoas nas organizações
Um excelente lugar para trabalhar
Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos
Oportunidades de crescimento: educação e carreira
Participação nas decisões
Liberdade e autonomia
Apoio e suporte: liderança renovadora 
Empregabilidade e ocupabilidade
Camaradagem e coleguismo
Divertimento, alegria e satisfação
Qualidade de vida no trabalho
O que as pessoas esperam das organizações
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*
*
As expectativas das organizações em relação às pessoas
Foco na missão organizacional
Foco na visão de futuro da organização
Foco do cliente
Foco em metas e resultados
Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo
Foco no trabalho participativo em equipe
Comprometimento e dedicação
Talento, habilidades e competências
Aprendizado e crescimento profissional
Ética e responsabilidade
O que as organizações esperam das pessoas
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*
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A REALIDADE É...
O conhecimento passou a ser o diferencial entre as empresas.
O conhecimento está nas pessoas.
O reconhecimento da necessidade de novas habilidades e competências.
As máquinas trabalham, mas não criam. O dinheiro compra, mas não pensa. Assim, na era da informação, o capital financeiro está deixando de ser o recurso mais importante das organizações, e está iniciando um novo período, no qual o conhecimento é uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento e sucesso das organizações.
*
MAS..... O QUE É COMPETÊNCIA?
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada função na busca de resultados concretos.
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Informação
Saber o que e por que fazer 
 Conhecimentos
 Habilidades
Atitudes
Interesse
Determinação
Querer fazer
Técnica
Destreza
Saber como fazer
COMPETÊNCIA
Conhecimento – informação adquirida através de estudos ou pela experiência que uma pessoa utiliza. “Saber” 
 Habilidade – é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. “Saber fazer”
 Atitude – comportamento manifesto que envolve habilidade e traços de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. “Querer fazer”
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TIPOS DE COMPETÊNCIA
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de uma especialização requerida para a realização técnica de uma determinada operação ouatividade.
Ex.: habilidade em cálculos numéricos, matemática financeira, Idiomas, etc.
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos no comportamento individual e que permeiam os contatos internos e externos da empresa.
Ex.: Comunicação, iniciativa, orientação para aprender, autoconfiança, tenacidade, tomada de decisões, raciocínio crítico, pró-atividade, colaboração, etc.
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Competências comportamentais
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O Perfil do Gestor de Pessoas...
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Acreditar na sua própria capacidade
 
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Ter auto confiança
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Preparar-se
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Ser persistente
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Calcular os riscos
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Comprometimento e trabalho em equipe
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Saber lidar com a pressão
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Comportamento Organizacional
Comportamento humano. Recrutamento & Seleção.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 5
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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Algumas variáveis que influenciam o comportamento humano nas organizações:
 
A cultura, 
O clima organizacional, 
As políticas organizacionais, 
Os processos e práticas de recursos humanos.
 
*
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento é o processo de divulgação de vagas para atrair candidatos para vaga de emprego. 
Por meio do recrutamento a empresa visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organização.
*
*
O QUE É RECRUTAMENTO?
É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.
O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos” (CHIAVENATO, 1999, p. 92).
*
*
A área de R&S é responsável pela:
Captação e triagem de profissionais no mercado; 
Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. 
*
Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização:
Substituição
Aumento de quadro planejado
*
*
O Recrutamento pode ser:
 Recrutamento interno:
	 Ocorre quando as vagas em aberto são preenchidas por colaboradores que já estão empregados pela empresa.
 Recrutamento externo:
	Envolve trazer novos indivíduos para a empresa e que não fazem parte da estrutura atual da organização.
 Recrutamento Misto: 
	É aquele que oferece oportunidade para os candidatos do mercado de trabalho e para os atuais colaboradores da empresa.
*
Vantagem do Recrutamento Interno
 Mais rápido;
 Mais econômico. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo;
 Maior motivação para o pessoal. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos funcionários;
 Promove lealdade à empresa. Incentiva a permanência dos funcionários;
 Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas;
 Não requer socialização organizacional de novos membros;
 Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;
 Evita desperdícios com reabertura de processos. 
*
*
Desvantagens do Recrutamento Interno
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
 Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
 Exige potencial de desenvolvimento para promoções;
 Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos. 
*
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Vantagens do Recrutamento Externo
 
 Mantém-se atualizada com o ambiente externo e com o que ocorre em outras empresas; 
 Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas; 
 Promove criatividade e inovação com ideias vindas de fora; 
 Sacode o status quo da empresa; 
 Renova e enriquece os recursos humanos da organização, buscando pessoas com o mesmo gabarito, ou melhores do que já existe na empresa. 
*
*
*
Desvantagens do Recrutamento Externo
 Normalmente é um processo mais lento e oneroso que o recrutamento interno;
 Pode ser menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos; 
 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
 Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado;
 Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.
AS PRINCIPAIS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO SÃO:
 Consulta ao banco de dados – currículo (menor custo)
 Cartazes ou anúncios em locais visíveis
 Apresentação de candidatos por indicação de funcionários
 Contatos com universidades e escolas
 Agências de emprego (3 tipos: particular, CIEE e pública)
 Consultoria em Recrutamento e Seleção
 Consultoria de outplacement
 Headhunter
 Anúncio em jornais que pode ser: Anúncio Aberto, Anúncio Semi-Aberto e Anúncio Fechado.
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TIPOS DE ANÚNCIOS DE EMPREGO
 
a) Anúncio Aberto
É aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. Descreve o cargo exigido e listagem das ofertas da organização.
b) Anúncio Semi-Aberto
Assim denominado quando a empresa, embora identificando-se nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio de currículos para análise prévia.
 
c) Anúncio Fechado
É aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico evitando, com essa providência, uma quantidade muito grande de candidatos. 
	
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Comportamento Organizacional
Comportamento humano. Seleção de Pessoal. Programa de Integração.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 6
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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*
O QUE É SELEÇÃO DE PESSOAL?
	 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
	 Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.
*
*
*
O QUE É SELEÇÃO DE PESSOAL?
*
*
*
 DIFERENÇA ENTRE: SELEÇÃO TRADICIONAL E SELEÇÃO 
POR COMPETÊNCIAS
Seleção tradicional = Os procedimentos tradicionais de seleção avaliam a experiência e o conhecimento do candidato. Possui pouca consistência e não analisa o comportamento do candidato.
 
Seleção por competências = É a seleção mais assertiva, pois avalia o conhecimento, a habilidade e comportamento do candidato. Utiliza técnicas específicas para verificar se há correlação entre o que está sendo dito e as competências necessárias para a vaga.
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VANTAGENS DA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
 Mais objetiva, processo sistemático, mais consistente. 
 Maior garantia de uma contratação de sucesso – mais assertivo.
 Maior adequação do profissional à empresa.
 “Turnover” mais baixo e maior produtividade.
 Evita desperdícios com reabertura de processos. 
 
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
Existem 5 técnicas de Seleção: Entrevista, Prova de conhecimento ou de capacidade, Testes psicológicos, Testes Grafológico e Técnicas de simulação/ dinâmica de grupo .
	ENTREVISTA = É a técnica mais utilizada no processo de seleção de pessoas. O selecionador deve comparar as características do candidato com os requisitos exigidos pelo cargo. É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem ente si.
A entrevista pode ser realizada de duas formas:
	Entrevista Estruturada: Também conhecida como padronizada. Vantagens: Possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos.
 b) Entrevista Não estruturada: É a entrevista totalmente livre, não segue padrão predeterminado. Vantagens: O entrevistador pode explorar mais alguns fatos e informações.
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...TÉCNICAS DE SELEÇÃO
 
2) PROVA DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE
São instrumentos que servem para avaliar o nível de conhecimento e habilidades adquiridas. Pode ser aplicada de 3 formas: Oral, Escrita e de Realização.
3) TESTES PSICOLÓGICOS
Tem como objetivo avaliar características de personalidade, conhecimentos e competência do candidato. Estão divididosem 2 tipos:Teste de personalidade e teste de aptidão.
4) TESTE GRAFOLÓGICO
É a análise da escrita (grafia). Serve para verificar traços de personalidade, mas não é reconhecido como avaliação.
5) TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO/ DINÂMICA DE GRUPO 
Os candidatos são submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um. 
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DICAS PARA CONDUZIR UMA BOA ENTREVISTA DE SELEÇÃO
É necessário um planejamento, não pode haver improvisos.
Criar um bom clima, um ambiente favorável para a entrevista – local tranqüilo, manter postura amigável, dar atenção ao candidato.
Optar por perguntas objetivas (colher informações dos aspectos pessoais, profissionais, sociais e educacionais)
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DICAS PARA CONDUZIR UMA BOA ENTREVISTA DE SELEÇÃO
Avaliar o comportamento do candidato (se é calmo ou nervoso, racional ou emocional, agressivo ou cordial, assertivo ou submisso).
Evitar questões discriminatórias e preconceituosas – focalizar as qualificações do candidato.
Anotar as impressões imediatamente após a entrevista, não confiar na memória.
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PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
Processo de socialização organizacional é o processo pelo qual uma pessoa aprende valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitirá participar como membro de uma organização (SHINYASHIKI, 2002, p. 166).
	
A integração consiste em informar o novo colaborador sobre os objetivos, as políticas, os benefícios, a s normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa e as demais informações sobre o seu funcionamento e regras (LACOMBE, 2005).
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PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
O processo de integração/socialização consiste em aplicação de informações e treinamento intensivo ao novo colaborador, visando ajustá-lo ao ambiente e às tarefas que lhe serão exigidas no cargo.
	
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PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
OBJETIVOS
 Fazer com que o novo funcionário se sinta parte integrante da empresa o mais rapidamente possível;
 Fazer com que o novo funcionário se sinta à vontade, minimizar a tensão do primeiro contato com a empresa;
 Fornecer informações sobre a empresa e sua estrutura. 
 Garantir que as normas da empresa sejam seguidas e respeitadas.
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PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
EXISTEM DUAS FORMAS DE INTEGRAR AS PESSOAS NA EMPRESA:
 Por meio de cartilhas / manuais de integração;
 Apresentação oral com apenas as informações mais relevantes.
 
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ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
Integração com o RH - Apresentar ao novo colaborador as Políticas de Recursos Humanos, as Normas de Segurança, os valores, missão e visão empresarial.
Integração institucional - Apresentação dos produtos e serviços da organização, bem como sua história e atuação no mercado.
	
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ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
Integração com a equipe – Encaminhamento do novo colaborador ao setor. Uma breve apresentação do colaborador aos demais colegas do setor é sempre bem-vinda.
Integração com os departamentos - Visitar os principais departamentos da organização. 
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Comportamento Organizacional
		Cultura e Clima Organizacional
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 11
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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O que é cultura organizacional?
De acordo com Robbins (2005), cultura organizacional se refere a um sistema de valores que diferencia uma organização das demais.
É um conjunto de valores, crenças, normas e princípios já sedimentados na vida organizacional e compartilhada com os membros da organização.
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A cultura se diferencia entre as organizações.
 Fatores que influenciam a Cultura:
	 Seus fundadores - deixam sua marca na empresa, principalmente referente às crenças e valores;
	 Seu ramo de atividade - alguns ramos são mais formais, mais exigentes, com mais tecnologia e outros não, isso com certeza irá impactar na cultura de uma empresa;
	 Dirigentes atuais - eles também influenciam diretamente na cultura da empresa;
	 Localização geográfica - pois há diferenças na população, nível cultural, padrão cultural, aspectos socioeconômicos, etc.
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 Slogans
 Histórias
 Rituais e cerimônias
 Símbolos materiais
 Linguagem
 Liderança
 Normas 
 Heróis
Valores
 Missão 
 Visão
Componentes da Cultura Organizacional
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Slogan - É uma frase curta e de fácil memorização que resume as características de um produto ou serviço.
Coca Cola (1988): Emoção pra valer
Coca Cola (1993): Sempre Coca Cola
Coca Cola (2009): Abra a felicidade
Coca Cola (2012): Viva o lado Coca-Cola da vida
Coca Cola (2016): Sinta o sabor 
Rede Globo (de 2011 a 2017): A gente se liga em você e em Rede Globo (2017): Cem milhões de uns
SBT: SBT, a cara do Brasil
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Exemplos de Slogans
Marisa: De mulher prá mulher...
Fiat: Movidos pela paixão
Volkswagen: Você conhece, você confia / Perfeito para sua vida
Hellmann’s: A verdadeira maionese
Boticário: Aqui você é linda
Skol: A cerveja que desce redondo
Nescau: Energia que dá gosto
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Componentes da Cultura Organizacional
Histórias
Contos e passagens sobre o fundador da empresa, regras de conduta, acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam as práticas atuais.
Rituais e Cerimônias – É um conjunto de atividades planejadas com a finalidade de transmitir os valores da organização. 
Ex.: Festas de final de ano, processo de integração, processo de admissão, promoção, demissão, etc. 
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Componentes da Cultura Organizacional
Símbolos Materiais – São elementos (objetos, desenhos, sons, cores), capazes de representar valores e crenças organizacionais.
Ex.: Arquitetura do edifício, decoração escritório definem grau de igualdade, linguagem organizacional, documentos e identidade visual, logotipos organizacionais, hinos e as bandeiras.
Linguagem
Comunicação Interna (boletim, e-mail, intranet) entre os diversos níveis de forma simples, direta e aberta.
Liderança - É a arte de induzir as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.
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Componentes da Cultura Organizacional
Normas – São conjuntos de procedimentos e regras definidas pela empresa.
Heróis – São personagens que contribuíram/contribuem para o crescimento e desenvolvimento da empresa. 
Ex.: Henry Ford, Will Durant da GM, Tom Watson da IBM e Bill Gates da Microsoft, Steve Jobs da Apple, Roberto Marinho da Rede Globo, Mark Zuckerberg do Facebook.
Também são heróis: pessoas que vencem desafios dentro da organização – administrador do ano, campeão de venda, inventor do ano, funcionário destaque do mês, etc.
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VALORES
Valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. 
Oliveira (2006, p. 89)
São qualidades, características positivas que despertam admiração ou respeito. 
São atributos considerados como realmente importantes para a organização.
	Costa (2006, p. 38)
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EXEMPLOS DE VALORES
	 Integridade, paixão pela evolução e desafios, comprometimento com resultados, valorização das pessoas e das relações.
	 Inovação, Liderança, Responsabilidade, Integridade, Paixão, Colaboração, Diversidade, Qualidade.
	 Clientes, Pessoas, Qualidade, Seriedade, Comunidade, Lucro: Resultado de um trabalho consciente, honesto e eficiente.
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É uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser.
Oliveira (2006)
Guia as pessoas dentro da organização de forma que elas possam trabalhar para a realização dos objetivos organizacionais.
MISSÃO
É a razão da existência da organização. 
A missão se sustenta na realidade. 
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Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários.
Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população.
 Fazer as pessoas felizes.
Ser a empresa líder mundial na oferta de serviços e produtos automobilísticos.
	Promover e realizar ações de conservação da natureza.​​
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	“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”. 
	“Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudáveis, com soluções diferenciadas”.“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem”. 
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É o modelo mental de um estado ou situação altamente desejável e possível para a organização. Costa (2009)
VISÃO
A visão representa o que a empresa quer ser. 
Oliveira (2006)
É como a empresa quer ser vista no futuro. 
“Como desejo que meu negócio seja visto daqui alguns anos?”
A visão deve ser declarada de uma forma simples, objetiva e inspiradora.
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Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e autorealização das mulheres no mundo todo. 
Promover e realizar ações de conservação da natureza.​​
Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos produtos, serviços e relacionamento.
EXEMPLOS DE VISÃO
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EXEMPLOS DE VISÃO
Disponibilizar produtos e serviços práticos aos usuários.
Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.
Matar a sede do mundo.
Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do País e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento sustentável.
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Diferenças entre missão, visão e valores
	Missão - A razão de ser da empresa hoje, identifica quem somos. É orientadora.
	Por que existimos?
	Visão - O que a empresa deseja ser no futuro. É inspiradora.
	O que queremos ser?
	Valores - Convicções claras e fundamentais que a empresa defende. É um guia de gestão do seu negócio.
		O que é importante para nós?
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O que é Clima Organizacional?
O clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organização em que trabalham (FLEURY, 2002).
O clima organizacional decorre dos efeitos gerados pela própria cultura interna da empresa. 
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O que é Clima Organizacional?
É o reflexo do ânimo das pessoas, que predomina em uma organização, em um determinado período.
É um indicador do grau de satisfação das pessoas em relação ao trabalho e às condições que possuem.
Expressa as atitudes e os comportamentos das pessoas na organização.
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Tipos de Clima 
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Indicadores que refletem o Clima Organizacional 
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Clima organizacional não é a mesma coisa que cultura organizacional!
Cultura Organizacional
	Duradoura
	Difícil de ser alterada
	Possui uma referência histórica
	Está relacionada com o compartilhamento de valores e crenças
	É formada por padrões de referência
Clima Organizacional
	Dinâmico
	Volátil
	Depende das emoções e percepções das pessoas em um dado momento
	Evidencia o estado de espírito das pessoas
	Está relacionado aos sentimentos individuais
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Comportamento Organizacional
Ciclo motivacional e mudanças comportamentais.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 12
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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AS PESSOAS E SUAS NECESSIDADES
	 As necessidades são processos pessoais e internos, muitas vezes subjetivos, que impulsionam o comportamento humano. 
	 Elas surgem em uma situação específica e levam as pessoas a ações direcionadas à satisfação dessas necessidades.
 PODEM SER:
	 Necessidades fisiológicas
	 Necessidades psicológicas
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NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
 São as relacionadas com a sobrevivência, necessidades primárias do indivíduo;
 São de satisfação cíclica e também comuns aos animais. 
EXEMPLO: fome, sede, frio, calor, cansaço, desejo sexual, sono, etc. 
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NECESSIDADES PSICOLÓGICAS 
 
 São as necessidades secundárias exclusivas do homem;
 São adquiridas e aprendidas no decorrer da vida, raramente são satisfeitas em sua plenitude.
 
EXEMPLO: Aceitação, participação de grupos de amigos, equipes, reconhecimento, auto estima. 
E também as emoções, entre elas: a raiva, o amor, a insegurança, o medo, a vergonha, afeição, etc.
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DIFERENÇAS ENTRE NECESSIDADE E DESEJO
 NECESSIDADE - precisar
	 É inerente ao ser humano;
	 É um desequilíbrio no estado de satisfação, que gera um desejo;
	 Está relacionada com a sobrevivência: existe por uma exigência biológica;
	 Pode ser sintetizada por “eu preciso!”
DESEJO – querer, desejar
	 Querer muito forte;
	 Vontade, aspiração;
	 Pode ser despertado;
	 São muitos os desejos;
	 Pode ser sintetizado por “eu quero!”
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EXEMPLOS
	EXEMPLOS DE NECESSIDADE 	EXEMPLOS DE DESEJO
	Carro	Quero uma Ferrari
	Comer	Batatas fritas e bife
	Comprar sapato	Sapato italiano
	Namorar	Com “aquela pessoa”
	Passear/conversar	Com pessoas queridas/amigas
	Dormir	Numa cama confortável
	Evacuar	Evacuar num banheiro limpo
Ciclo da Motivação
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CICLO DA MOTIVAÇÃO
O ciclo da motivação origina-se quando uma necessidade rompe o estado de equilíbrio de uma pessoa, gerando tensão e essa tensão leva a pessoa a ter um comportamento de busca da satisfação de sua necessidade.
Limongi-França (2006)
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Mas, o que é motivação?
	 Motivo é tudo aquilo que leva alguém a fazer alguma coisa.
	 A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais necessidades.
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Ciclo Motivacional
Fonte: Chiavenato (2000, p. 303) 
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CICLO MOTIVACIONAL
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio até que um estímulo/causa o rompa e cria uma necessidade. Esta necessidade provoca uma tensão que conduz a um comportamento/ação em busca de satisfazer tal necessidade. 
Fonte: Chiavenato (2000) 
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Toda satisfação representa uma liberação de tensão ou descarga tensional. 
Quando a necessidade é satisfeita, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial.
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Ciclo Motivacional
Fonte: Chiavenato (2000, p. 303) 
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As necessidades humanas podem ser:
	 Satisfeitas
	 Compensadas/transferidas
	 Frustradas
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Satisfeitas – Quando a necessidade do indivíduo é satisfeita, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial.
 
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Compensadas ou transferidas – Ocorre quando uma outra necessidade é satisfeita, a fim de reduzir ou eliminar a intensidade daquela primeira que não pode ser satisfeita. 
Exemplo: Uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho.
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Frustradas – Ocorre quando barreiras e obstáculos impedem a satisfação da necessidade do indivíduo ocasionando estado de desequilíbrio e tensão, levando-o a procurar um meio indireto de saída através de:
Vias psicológicas (agressividade, auto agressividade, indiferença, tensão emocional, apatia, depressão, descontentamento, entre outras).
 
Vias fisiológicas (tensão nervosa, dor de estômago, insônia, problemas cardíacos e digestivos, perda de apetite, e outros).
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Exemplos: 
	Ir mal na prova
	Perder uma competição
DEFESA X MECANISMO DE DEFESA
Perceber o mundo externo ou interno é constrangedor e doloroso.
Para evitar o desprazer, a pessoa deforma, simula ou suprime a realidade.
Quando o indivíduo tem uma satisfação bloqueada, ou quando não alcança bons resultados, ele pode desenvolver comportamentos irracionais, que são conhecidos como mecanismos de defesa.
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Mecanismo de defesa
Mecanismo de defesa são processos subconscientes que permitem a mente a encontrar uma solução para conflitos não resolvidos.
 Tem por finalidade a redução das tensões psíquicas internas, ou seja, das ansiedades. 
Segundo Freud, o nosso “Ego” ou o nosso “Eu” se defende de tudo que causa dor e sofrimento, é para isso que os mecanismos de defesa surgem, para ajudar a evitar dor e sofrimento.
 
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MECANISMOS DE DEFESA
Os mecanismos de defesa mais conhecidos são:
	Deslocamento
	Projeção
	Racionalização
	Regressão
	Resignação
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MECANISMOS DE DEFESA
DESLOCAMENTO: – Um impulso ou sentimento é inconscientemente deslocado de um objeto original para um objeto substituto. - Deslocam sua agressividade para outros alvos.
Ex.: Marido / esposa / filho / irmão mais novo / cachorro
Ex.: Sorvete de chocolate / barra de chocolate
Ex.: Briga no trânsito / murros na parede
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MECANISMOS DE DEFESA
PROJEÇÃO: - Consiste em atribuir ao outro indivíduo seus traços de caráter, atitudes,motivos e desejos não aceitos conscientemente, sem levar em conta os dados da realidade para justificar a própria ação.
	 A culpa é sempre dos outros, nunca da pessoa.
 
Ex.: Uma pessoa que condena a gula mas que não se controla frente a comida.
Ex.: Coloca a culpa na mãe por sua criação.
Ex.: Colar na prova.
Ex.: Mania de perseguição.
 
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MECANISMOS DE DEFESA
RACIONALIZAÇÃO: É o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para pensamentos e ações inaceitáveis. Arrumar desculpas que justifiquem o comportamento.
O racional é usado para explicar o irracional, tomadas de posições sem sentido.
	 Procura desculpas para seu insucesso e seus fracassos.
	 Quando as pessoas fazem coisas que não deviam e ao invés de admitir, prefere racionalizar inventando razões/explicações plausíveis para justificar seu ato.
Ex.: Quando um rapaz rompe o namoro / reação da namorada
Ex.: Quando um funcionário é pego tirando dinheiro do caixa
Ex.: Quando um aluno não consegue resolver uma questão
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MECANISMOS DE DEFESA
REGRESSÃO: É o retorno a atitudes passadas que provaram ser seguras e gratificantes, e às quais a pessoa busca voltar para fugir de um presente angustiante. 
	 Algumas pessoas regridem a um comportamento infantil.
Ex.: Criança com dificuldades de relacionamento com outras crianças ou quando o irmãozinho nasce – volta a chupar chupeta ou comer muito.
Ex.: Quando colocamos o dedo ou a mão na boca.
Ex.: Quando um adulto em uma discussão começa a gritar ou chorar para resolver seus problemas.
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MECANISMOS DE DEFESA
RESIGNAÇÃO: - Conduta flexível que permite o abandono de um objetivo inicial que não pode ser alcançado. - Ocorre quando uma pessoa, depois de prolongada frustração, desiste de alcançar seu objetivo.
	 Quando a pessoa renuncia, se conforma – desistir por não haver mais esperança.
 Ex.: Se recusar a aceitar responsabilidades
 Ex.: Abandono de emprego
 Ex.: Chegar atrasado no emprego
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Comportamento Organizacional
Processos e fatores de percepções.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 13
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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PERCEPÇÃO
A percepção é uma interpretação singular.
É a impressão (visão, audição, tato, paladar e olfato) que temos sobre algo ou alguém.
A percepção é um fenômeno humano que envolve todos os órgãos dos sentidos e que nos leva a conhecer fatos, pessoas ou coisas. (LIMONGI-FRANÇA, 2006)
 É influenciada pela nossa capacidade de prestar atenção, pelos nossos motivos, por fatos que já vivemos e pelo nosso estado emocional.
 Também é definida como o produto da interação entre o estímulo (as figuras) e o observador (você e outras pessoas).
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A percepção é o processo de selecionar, organizar e interpretar os estímulos (eventos, informações, objetos, outras pessoas) que o ambiente oferece.
Exemplo: “ Começou a chover”
É uma informação neutra que descreve a realidade percebida.
 Percepção do agricultor
 Percepção do morador de São Paulo
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Fatores que influenciam a percepção
	Observador (pessoa) b) Estímulo (impressões sensoriais) 
c) Situação (ambiente que estamos)
	Observador – A percepção e o julgamento que fazemos dos indivíduos são significativamente influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado de espírito dele.
Exemplos: 
	 Quando um professor diz que a aula exige participação de todos os alunos; Visão do aluno tímido X aluno extrovertido.
	 Quando você vê carros iguais ao seu nas ruas; Qual é a impressão?
	 Ler jornais na mesa de trabalho; Qual é a impressão?
	 Comida; pessoa faminta X pessoa saciada
	 Pessoas que não delegam atividades ao subordinado; porque?
	 Chegar atrasado no trabalho; na 2ª feira, o que aconteceu?
	 Os interesses do observador levam-no a focalizar sua percepção, exemplo: na aula, o aluno presta mais atenção quando gosta da disciplina ou quando precisa de nota. 
	
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Fatores que influenciam a percepção
	Estímulo – Os estímulos tem certas características que influenciam a maneira como são percebidos. Exemplos: intensidade de frequência, tamanho, proximidade, movimento, ruído, odor, cor, brilho, volume, organização, etc.
Exemplos: 
	Vendedor ambulante;
	Loja de perfumes;
	Anúncios em jornal;
	Sinais luminosos que formam palavras;
	Borracharia,
	Semáforo;
	Máquinas barulhentas;
	Rosto desconhecido;
	Rosto conhecido;
	Pessoas que trabalham juntas são percebidas como grupos.
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Fatores que influenciam a percepção
c) Situação – Diz respeito ao contexto social dentro do qual observamos os objetos ou eventos. Os elementos do ambiente influenciam a percepção. 
Exemplos:
	 Roupa de praia na igreja;
	 Uso de maquiagem forte para ir a balada e para o trabalho;
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PROCESSOS DE PERCEPÇÃO
Geralmente buscamos simplificar nossas percepções obtendo por vezes distorções da realidade:
	 Percepção seletiva: distorção/subjetiva
As pessoas interpretam seletivamente o que vêem baseado em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes. Nos permite uma "leitura rápida" dos outros.
2) Efeito halo: generalização
Construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com base em uma única característica - como sua inteligência, sociabilidade ou aparência.
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PROCESSOS DE PERCEPÇÃO
3) Efeitos de contraste: comparação
Não avaliamos as pessoas isoladamente. A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm estas mesmas características avaliadas como melhores ou piores.
4) Projeção: julgamento
A tendência que tem o observador para atribuir suas próprias características a outros (ou julgar outras pessoas com base em suas próprias características) chama-se projeção. A projeção pode distorcer as percepções a respeito de outros.
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5) Estereótipos e preconceitos
Estereotipagem é o que ocorre quando o observador percebe outra pessoa de forma simplificada, enxergando-a dentro de uma categoria social ou comportamental. 
Os estereótipos, quando produzem apreciações negativas, são chamados preconceitos. 
Etnia, religião, classe social, profissão e outras características tendem a produzir estereótipos e preconceitos, que sempre dependem do observador. 
Exemplo: Todo mulçumano? Todo corintiano é?
Todo político é? Todo carioca é? Todo baiano é?
PROCESSOS DE PERCEPÇÃO
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PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
Cavalo ou sapo?
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PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
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Dois rostos ou uma taça?
Que animal você vê?
PERCEPÇÃO
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PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
Coelho ou uma ave?
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PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
Velha ou jovem?
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PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
O QUE VOCÊ VÊ?
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PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
Uma rosa ou um casal?
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PERCEPÇÃO
Quantos rostos você vê na árvore?
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PERCEPÇÃO
O QUE VOCÊ VÊ?
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PERCEPÇÃO
O QUE VOCÊ VÊ?
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PERCEPÇÃO
O QUE VOCÊ VÊ?
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ENCONTRE O GATO
PERCEPÇÃO
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PERCEPÇÃO
VOCÊ CONSEGUE VER O ROSTO DE UM HOMEM ENTRE OS GRÃOS?
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OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOCOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Você consegue achar a letra c?
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999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999969999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999Você consegue achar o número 6?
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Comportamento Organizacional
Teorias motivacionais e fatores motivacionais
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 14
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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O QUE É MOTIVAÇÃO?
A motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal. 
É um processo contínuo de satisfação de necessidades individuais.
A motivação orienta e direciona o comportamento.
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TEORIAS MOTIVACIONAIS
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow (1954)
Na Teoria da Motivação apresentada por Maslow, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades podem ser visualizadas como uma pirâmide.
1ª ) - Necessidades Fisiológicas 
2ª ) - Necessidades de Segurança
3ª ) - Necessidades Sociais 
4ª ) - Necessidade de Estima 
5ª ) - Necessidades de Auto-realização 
Abraham Maslow
1908-1970
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Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 
Necessidades Fisiológicas
Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância para a sobrevivência, constituindo-se em necessidade primária.
Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o sexo, vestimenta, intervalos de descanso, conforto físico, horário de trabalho razoável, etc.
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Necessidades de Segurança
Constituem o segundo nível das necessidades humanas e também constitui-se em necessidade primária. 
Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
Está relacionada com a proteção contra danos físicos e emocionais, perigo, ameaça, condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, estabilidade no emprego, etc.
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Necessidades Sociais
Classificada como necessidade secundária e surge quando as necessidades primárias estão relativamente satisfeitas. 
Estão relacionadas à amizade com os colegas, relacionamento (amor, afeto), inclusão no grupo, aceitação por parte dos amigos, gerente amigável, etc. 
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Necessidades de Estima
Classificada como necessidade secundária e está relacionada com o sentimento que o indivíduo tem de si mesmo e em relação ao reconhecimento dos outros.
Envolvem respeito, responsabilidade, autoconfiança, promoções, reconhecimento, realização, autonomia, etc.
Quando é reconhecido, o indivíduo se sente valorizado, útil, prestigiado, autoconfiante e influente. 
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Necessidades de Auto realização
São as necessidades mais elevadas na hierarquia e estão relacionadas com o desejo de atingir o máximo de seu potencial individual, tentando se tornar sempre mais do que é.
Envolvem realização pessoal, crescimento profissional, trabalho criativo e desafiante, participação nas decisões, etc.
 
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DE ACORDO COM MASLOW, SÃO VÁLIDAS AS
SEGUINTES PREMISSAS:
	 As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocuparem com as de nível mais elevado.
	 Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste.
	 Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades.
	 Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é. 
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Teoria ERG de Alderfer
Foi desenvolvida em 1969 pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas. Essa hierarquia revisada foi chamada de teoria ERG. 
Para Alderfer há três grupos de necessidades essenciais, a saber:
 Existência (Existence), Relacionamento (Relatedness) e Crescimento (Growth)
Clayton Alderfer
 1940 - atual
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Teoria ERG de Alderfer
Existência: refere-se aos nossos requisitos materiais básicos; inclui o que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e segurança, ou seja, necessidades de sobrevivência.
Relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social.
Crescimento: Refere-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal; inclui os componentes intrínsecos da categoria estima de Maslow, bem como as características da necessidade de auto realização.
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Teoria ERG de Alderfer
	 Alderfer difere de Maslow porque acredita que a satisfação das necessidades não é sequencial, mas simultânea. Dois princípios formam a base da teoria de Alderfer:
(1) Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo;
(2) Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem inferior.
	 A teoria de Alderfer não revoga a de Maslow, mas acrescenta um aprimoramento á ideia das hierarquias das necessidades ao considerar esses dois princípios.
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Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Na década de 1960, Herzberg focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
Herzberg afirma que os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam à insatisfação, ou seja, o contrário de satisfação é a não-satisfação e o oposto de insatisfação é a não-insatisfação.
Frederick Herzberg
1923-2000
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Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos e fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos 
Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições nas quais elas desempenham o seu trabalho. Estes fatores, quando presentes não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas.
Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estes estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. 
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	Fatores Higiênicos
(Contexto do cargo) - fatores que levam a insatisfação	Fatores Motivacionais
(Conteúdo do cargo) - fatores que levam a satisfação
	Condições do ambiente de trabalho	O trabalho em si
	Salários e prêmios de produção	Reconhecimento do trabalho
	Benefícios e serviços sociais	Oportunidade de promoção
	Políticas da empresa	Progresso / crescimento profissional
	Relacionamento com chefia e colegas	Responsabilidade
	Segurança no emprego	Realização pessoal
Os dois fatores que orientam o comportamento das pessoas
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	FATORES:	Quando estão presentes	Quando não estão presentes
	Fatores Higiênicos	Evitam a insatisfação, mas não são geradores de uma forte motivação. 	São capazes de causar insatisfação.  
	Fatores Motivacionais	Conduzem a uma forte motivação e satisfação.	Deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:
	 Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional.
	 A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiantes e estimulantes do cargo que a pessoa desempenha: são os fatores motivacionais ou satisfacientes.
	 A insatisfação no cargo é função do contexto, isto é, do ambiente do trabalho, do salário, dos benefícios recebidos, da supervisão dos colegas e do contexto em geral que envolve o cargo ocupado: são os fatores higiênicos ou insatisfacientes.
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Teoria das Necessidades de (McClelland)‏
Essa teoria foi formulada por David McCLelland na década de 60 e se concentra nas necessidades que as pessoas adquirem por meio de suas experiências de vida. 
Enfatiza 3 das várias necessidades que os seres humanos desenvolvem durante a sua vida que são: Necessidade de realização, Necessidade de poder e Necessidade de afiliação.
	
David McClelland
1947 - 1998
 
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McCleland identifica 3 tipos de necessidades humanas
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	Necessidade de Realização	Necessidade de Poder	Necessidade de Associação
	Quer:
- Ser excelente
- Ser melhor/ mais eficiente
- Resolver problemas
- Dominar tarefas complexas	 	Quer:
- Controlar os outros
- Influenciar comportamentos
- Ser responsável pelos outros	Quer:
- Estabelecer e manter relações de amizade amigáveis e calorosas com os outros
	Quer ter:
- Responsabilidade individual
- Metas desafiadoras
- Feedback do desempenho	Quer ter:
Autoridade
Poder:
- positivo / social
- negativo / pessoal	Quer ter:
- Trabalho com relações interpessoais e oportunidades de comunicação
NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO
	 Desejo de auto superação em suas próprias habilidades - desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que já foi feito antes;
 
	 A necessidade de realização é tão forte que é mais motivadora que a busca de lucros;
 
	 Estabelecem metas pra si mesmo que são desafiadoras, mas atingíveis, no entanto, com muito cuidado porque não querem fracassar;
 
	 Preferem trabalhos desafiantes e competitivos.
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NECESSIDADE DE PODER
	 Desejo de controlar e influenciar os outros ou ser responsável por eles. 
	 Está associada a atividades competitivas e assertivas, assim como à atração por funções de gestão e liderança.
 
	 Elas provavelmente buscam o progresso assumindo atividades no trabalho com responsabilidades cada vez maiores.
 
	 Os gerentes orientados para o poder sentem-se á vontade em situações competitivas e gostam de seu papel de tomada de decisão.
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NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO
Desejo de manter relacionamentos pessoais amigáveis - desejo de relações harmoniosas com os outros; 
 
Os indivíduos, com estas necessidades, preferem ambientes mais cooperantes do que competitivos e desejam relacionamentos que impliquem elevado grau de mútua compreensão, desejando ser amados.
 
Os gerentes com alta necessidade de afiliação tem um estilo gerencial colaborador, centrado em equipes. Eles preferem influenciar os subordinados a completar tarefas por meio de esforços em equipe. 
 
O perigo é que os gerentes com alta necessidade de afiliação podem perder sua eficácia se sua necessidade de aprovação social de amizade interferir em sua disposição para tomar decisões gerenciais.
 
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COMPARAÇÃO DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
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TEORIA X e Y de MCGREGOR
Esta teoria de McGregor, surgida no final da década de 1960, associa a motivação á atividade de liderança, ou seja, a maneira como os gestores veem os colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda á realidade.
Diante disso, existem duas teorias opostas de estilos de direção, ambas baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana. São elas a Teoria X e a Teoria Y, sendo que a primeira é denominada de concepção tradicional e a segunda é chamada de moderna.
Douglas McGregor
 1906 - 1964
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A teoria X
Assume que o indivíduo não gosta do trabalho e para fazê-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado. 
Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa fará com que o indivíduo tenha motivação para o trabalho, visto que não gosta de assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança.
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A teoria Y
A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em qualquer outra atividade, por isso o indivíduo deve ter autocontrole para atingir os objetivos que lhe são colocados. 
É um indivíduo que se sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas.
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Teoria de McGregor
Teoria “ X “
Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, sempre que possível.
As pessoas devem ser controladas e ameaçadas para que a organização alcance os seus objetivos.
As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir.
As pessoas, em geral, procuram evitar as responsabilidades.
As pessoas médias, têm pouca ambição.
As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança e bem-estar.
Teoria “ Y “
O trabalho pode ser agradável ou não, dependendo das condições.
O controle e as ameaças não são os únicos meios de estimular esforços. 
As recompensas no trabalho estão ligadas aos compromissos assumidos.
As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.
Todas as pessoas têm imaginação, criatividade e engenhosidade.
O potencial intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizado.
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Comportamento Organizacional
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 15
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
Conceito e tipos de liderança. Teoria da Liderança
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Segundo Maximiano (2007, p. 277), Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas.
 
Para Robbins (2002), liderança “é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos organizacionais”.
 
Segundo Vergara (2003), liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos.
 
Macedo et al., (2007) define liderança como “a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e incertezas.” 
 
CONCEITO DE LIDERANÇA
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 Liderança é a atividade de influenciar as pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.
 
DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
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“Líderes se formam, não nascem feitos.” 
(Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova York, 2002)
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Barack Obama
Silvio Santos
Nelson Mandela
Mahatma Gandhi
Adolf Hitler
Luís Inácio Lula da Silva
JESUS CRISTO
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O Líder deve ser flexível
Pessoas diferentes têm necessidades diferentes. Por isso, é necessário desenvolver diferentes estilos de tratamento para lidar com essas necessidades individuais. 
Há também as necessidades que são universais, como receber um tratamento respeitoso, por exemplo. 
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Num passado não muito distante, a liderança era mais conhecida pelo nome de “chefia”.
O chefe é aquele que possui subalternos.
 O líder é aquele que possui seguidores, os quais cumprem o que lhes é solicitado não apenas por dever, mas em razão de compreender a necessidade e a importância de sua tarefa.
Líder 
Chefe?
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CARACTERÍSTICAS DE UM CHEFE:
	 Autoritarismo; 
	 Concentração do poder ;
	 Estabelecimento de normas rígidas.
Ditado popular 
 
“manda que pode, obedece quem tem juízo”. 
 
Ainda é uma realidade em nosso país.
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Os líderes desejados
Será que existe um perfil de líder ideal? Uma pessoa cujo perfil que se encaixe em qualquer empresa e em qualquer situação?
Não existe um perfil de liderança ideal, o que existe é um perfil ideal para determinadas situações. 
Há muitos fatores que precisam ser analisados para se obter as competências desejadas em um líder: 
 A equipe, 
 O momento pelo qual a empresa está passando e, 
 A cultura organizacional.
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E O QUE DIFERENCIA UM LÍDER DE NÃO LIDERES?
Ter seguidores voluntários 
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As Características do Líder
 Honestidade, 
 Ética, 
 Tratar bem as pessoas, 
 Capacidade de fazer críticas construtivas, sem que o funcionário sinta-se desvalorizado,
 
 Carisma, 
 Inteligência emocional, 
 Autenticidade. 
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As Características do Líder
 Humildade, 
 Transparência, 
 Apoiar sua equipe, 
 Bom ouvinte, 
 Dar feedback, 
 Visão de futuro,
 Ser referência, dar bons exemplos.
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Estilos de Liderança
Desde a antiguidade é estudado os estilos de liderança. 
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A TEORIA DOS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
 Lewin, White e Lippitt (1939) estudaram a liderança em termos de estilo de comportamento do líder, na relação com o subordinado.
O estilo de comportamento do líder refere-se ao que ele faz e como o faz. Estes autores consideram que existem três estilos de liderança:
	 Autocrático
	 Democrático
	 Liberal
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Estilo autocrático
 É dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados;
 É centralizador, autoritário, possessivo e controlador;
 Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade;
 O líder é temido pelo grupo, que só trabalhaquando ele está presente. Esse tipo de liderança enfatiza somente o líder.
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Estilo autocrático
O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados; 
 
O líder é focado apenas nas tarefas. Sua preocupação é apenas coma tarefa (produção);
 
Este tipo de liderança pode gerar conflitos, atitudes de agressividade, frustração, desinteresse, entre outras; 
 
O líder julga-se indispensável, pensa que só ele é correto, vive irritado, é rápido (ponto positivo), mas nem todos conseguem acompanhá-lo. 
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 Estilo democrático
 Conhecida como liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltada para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório;
 As decisões são discutidas pelo grupo com a presença do líder, mas a responsabilidade é do líder;
 O líder promove um ambiente saudável e consegue obter a responsabilidade e o comprometimento de seus liderados;
 Líder e subordinados desenvolvem uma comunicação franca, espontânea e cordial. 
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Estilo democrático
O líder é comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; 
Permite ao funcionário maior participação, compartilhando o poder;
 
O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e não ser superior;
A produtividade é boa e, sobretudo, constata-se uma maior satisfação e criatividade no desempenho das tarefas.
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Estilo liberal
 Este estilo de liderança é do tipo não diretivo; 
 Enfatiza somente o grupo;
 O líder permite total liberdade para tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo;
 É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide; 
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Estilo liberal
Quando o grupo não tem capacidade de auto-organização, podem surgir frequentes discussões, com desempenho das tarefas pouco satisfatório;
 
Também pode indicar uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante;
 Pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. 
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ÊNFASE
	Estilo autocrático – ênfase no líder
	Estilo democrático – ênfase no líder e no subordinado
	Estilo liberal – ênfase no subordinado
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Lembrando que não existe um estilo correto, os três estão certos, porém, o grande desafio do líder é saber quando aplicar cada estilo.
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Se o líder tratar seus liderados todos da mesma forma, sem considerar suas características, poderá ter dificuldades em lidar com seus próprios impulsos e reações.
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Quem são os liderados?
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As pessoas são diferentes como as impressões digitais.
As Características dos Liderados
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Puxa-saco
Injustiçado
Apático
Dependente
Competente demais para a função
Quer o lugar do chefe
Proativo
Tipos de liderados
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Puxa saco
O puxa-saco concorda com tudo que é proposto pelo líder e tenta o tempo todo se promover. Ele acaba sendo desvalorizado por colegas e pela liderança.
Ao líder, cabe mostrar que esse comportamento não é o ideal, deixando claro que a pessoa não irá obter benefícios com ele.
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Injustiçado
Trata-se de um profissional que está há mais tempo na empresa e que acredita que merecia uma promoção ou um aumento salarial. Se isso não ocorre, ele tende a se sentir desvalorizado.
O líder deve conversar e apresentar perspectivas de crescimento e apontar os caminhos que a pessoa deve percorrer para chegar lá.
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Apático
A apatia pode ser confundida com insegurança ou mesmo se tratar de um caso de introversão. 
O líder deve tentar trazê-lo para mais perto e se for o caso, investir por um tempo na motivação do profissional.
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Dependente
O profissional dependente sempre aguarda as resoluções dos parceiros, pares ou da liderança, o que demonstra uma grande dose de insegurança.
O líder deve tentar investigar os motivos que deixam o profissional inseguro e tentar desenvolver nele as características de liderança. 
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Competente demais para o cargo
Para os especialistas, essa é uma característica da geração Y. Entretanto, profissionais mais experientes que, por algum motivo, tiveram de assumir cargos com menor responsabilidade do que o que exerciam anteriormente também são acometidos por este sentimento.
Para que este profissional não se desmotive e deixe de entregar resultados, o líder deve apresentar a ele um plano de carreira.
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Quer o lugar do chefe
Ao contrário do que se possa imaginar, profissionais que demonstram querer o lugar do chefe não são mal vistos pelas empresas, desde que, é claro, essa disputa não seja de forma desleal, a famosa "puxada de tapete". 
O líder deve valorizar este profissional, dando sempre feedbacks e trabalhando os pontos negativos.
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Proativo
Valorizado nas empresas, o proativo é aquele que sempre está a frente dos outros e dá ótimos resultados. 
Ao líder, cabe tentar mantê-lo motivado e valorizado, não esquecendo, contudo, de colocar os limites necessários para que a pessoa não exagere e não acabe ultrapassando-os
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10 Dicas para ser um Bom Líder
	Ser motivado
Nenhum líder saberá conquistar e motivar uma equipe se ele próprio não for uma pessoa motivada. 
Existem muitas formas de se auto-motivar, entre elas tem o seu objetivo, ou mesmo a motivação do grupo de trabalho. 
2) Ter objetivos
Ter objetivos e o desejo de os concretizar sem nunca cruzar os braços.
Mantenha sempre em mente os seus objetivos e faça deles a sua motivação diária, transmitindo a toda da equipe essa necessidade de atingir a sua meta. A objetividade é também importante para manter a equipe focada no essencial.
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10 Dicas para ser um Bom Líder
3) Saber falar
Um líder precisa saber falar. Mais do que saber o que dizer, precisa saber como dizer. A forma como você transmite o que deseja e pensa e o tom com que o faz, farão a diferença na interpretação das suas palavras por parte dos seus colegas de equipe. 
4) Saber ouvir
Para ser um bom líder, além de saber falar precisa saber ouvir. Ouvir, respeitar e analisar as opiniões de todos os membros de equipe será uma mais-valia não só para a equipe em geral como para o líder.
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10 Dicas para ser um Bom Líder
5) Ser organizado 
Cabe ao líder manter a organização para que possa em qualquer momento responder a qualquer solicitação ou pergunta que lhe seja feita.
6) Ser humilde
A humildade é uma qualidade única e que faz de qualquer líder, uma peça importante no seu grupo. Trabalhar em grupo permite aprender muito com cada membro da equipe. A partilha de conhecimento é uma constante, e só aprenderá com isso o líder que for humilde, pois até o líder se deve permitir aprender.
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10 Dicas para ser um Bom Líder
7) Ser respeitado
Se você quer ser um ótimo líder, você tem que ganhar o respeito de toda a sua equipe. E se quer ser respeitado terá que se dar ao respeito e, claro, respeitar.
 8) Ter autoridade
Um líder tem que ter autoridade. Obviamente, não a autoridade de mandar executar por si só, mas a autoridade suficiente para conseguir manter o equilíbrio no grupo e para que a sua palavra seja sempre respeitada e seguida por todos.
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GestãoDePessoas
AgregandoPessoasAplicandoPessoasMantendoPessoasDesenvolvendoPessoasMonitorandoPessoasQuem deve trabalhar na organização
* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
* Descrição de Cargos* Processo de Integração* Avaliação do Desempenho
Como manter as pessoas no trabalho
* Disciplina* Qualidade de Vida no Trabalho* Segurança e higiene
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços
Como saber o que fazem e o que são:
* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados
RecompensandoPessoasComo desenvolver as pessoas:
* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações
·
 
Técnica
·
 
Destreza
·
 
Saber como fazer
 Conhecimentos
Atitudes
 Habilidades
·
 
Informação
·
 
Saber o que e por que
fazer
·
 
Interesse
·
 
Determinação
·
 
Querer fazer