Gestão de Cargos e Salários

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CARGOS, SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO 
CARGOS, SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO 
 
 
 
 
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Sumário 
 
FACUMINAS ............................................................................................ 2 
INTRODUÇÃO .......................................... Erro! Indicador não definido. 
AVALIAÇÃO NUTRICIONAL SUBJETIVA GLOBALErro! Indicador não 
definido. 
ANTROPOMETRIA................................... Erro! Indicador não definido. 
CIRCUNFERÊNCIAS E DOBRAS ............ Erro! Indicador não definido. 
RESULTADOS ......................................... Erro! Indicador não definido. 
ESTADO NUTRICIONAL DO DOENTE CRÍTICO E SUAS IMPLICAÇÕES 
NO SEU ESTADO DE SAÚDE ............................ Erro! Indicador não definido. 
A AVALIAÇÃO E MONITORIZAÇÃO DO ESTADO NUTRICIONAL . Erro! 
Indicador não definido. 
MALNUTRITION UNIVERSAL SCREENNIG TOOL (MUST) ............ Erro! 
Indicador não definido. 
REFERÊNCIAS ........................................ Erro! Indicador não definido. 
 
 
 
 
 
 
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FACUMINAS 
 
 
A história do Instituto Facuminas, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos 
de Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a Facuminas, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A Facuminas tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Com a evolução da competitividade, inflamada pela era do conhecimento 
e pela tecnologia, percebeu-se na área de Recursos Humanos a chave de 
transformação das empresas. 
Segundo Chiavenato (2008), na era da informação, as organizações 
requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para enfrentar 
as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e 
turbulência. 
O segredo do sucesso não está no maquinário e nos processos, mas nas 
pessoas que operam as máquinas e administram os processos. 
E a gestão de pessoas veio para eclodir todo potencial de um colaborador 
dentro dessa cadeia produtiva, através da motivação. 
Mas como motivar um colaborador em um ambiente que não o inspira com 
um PCCS (Plano de cargos, carreira e salários)? 
A era do conhecimento transformou completamente todos os setores de 
nossa sociedade. 
A informação passou a ser o cerni de qualquer integração 
socialeconômico-cultural. E as empresas tiveram que adaptar-se a esta nova 
realidade. O DP (Departamento Pessoal) transformou-se em RH (Recursos 
Humanos), que evoluiu para GP (Gestão de pessoas). 
Que ganhou um upgrade transformando-se na atual Gestão Estratégica 
de Pessoas (GEP). Com essa visão estratégica, as pessoas passaram a ser 
cruciais nos resultados diretos e indiretos da empresa. 
E consequentemente, todas as diretrizes gerenciais exigiram que Gestão 
Estratégica de Pessoas ocorresse em todos seus processos. Seja 
estabelecendo as competências necessárias para a os cargos; seja realizando 
 
 
 
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entrevistas e seleções assertivas; ou seja, introduzindo, treinando e realizando 
avaliações periódicas. 
Tudo isso para que a o perfil do colaborador esteja exatamente alinhado 
com função e o cargo que a empresa necessita. 
Todavia, alocar o colaborador certo, no lugar certo, com o conhecimento 
certo não garantirá que ele esteja motivado e focado para produzir seu máximo, 
se ele se sentir desmotivado por falta de um PCCS eficiente e claro. 
Os colaboradores da era do conhecimento, não se submetem apenas a 
salários. Precisam entender que são remunerados de acordo com o que 
produzem. 
Não existe algo mais desmotivador do que existirem dois colaboradores 
com experiências, 3 habilidades, conhecimentos e responsabilidades diferentes 
receberem os mesmos valores de remunerações – recompensa horizontal 
inexistente. 
Ou não enxergarem a possibilidade de crescimento e acessão na 
empresa que trabalham. 
Qual o motivo para se adquirir conhecimento, aperfeiçoar-se, dedicar-se 
mais intensamente em uma empresa que não existe uma perspectiva de 
progressão de cargos – crescimento horizontal inatingível. 
A motivação é o elemento essencial para que haja criatividade, atitude, 
interesse e produção máxima de um colaborador. 
Mas estando ele desmotivado, podemos mensurar o impacto disso 
diretamente nos resultados da empresa? 
E o impacto disso no clima organizacional? 
Qual a porcentagem dos colaboradores que se sentem desmotivados 
versus motivados? 
 
 
 
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E quais deles continuam aperfeiçoando-se com o objetivo de 
reconhecimento e crescimento na empresa que trabalha? 
Quais as sequelas do turnover (saída de colaboradores) na estratégia? 
A Sociedade evoluiu muito no último século. Entretanto, na última década, 
essa evolução teve um crescimento exponencial. 
Tornou-se impossível acompanhar todas as novidades, em todas as áreas 
de nossa vivência de nossa sociedade (economia, moda, saúde, tecnologia, 
comércio, política, ciência...). 
Estamos vivendo em uma época conhecida como a era do conhecimento. 
Só que este conhecimento ou informação está mudando a uma velocidade como 
nunca antes. 
A globalização e a tecnologia estão ocasionando essas mudanças no 
mercado de forma viral e letal. As pessoas estão completamente ligadas e 
conectadas as informações. 
A empresa que se adaptar e evoluir consegue seguir viva no mercado. 
Entretanto as que mantiverem modelos rígidos e estáticos serão engolidas por 
visões político/comerciais mais dinâmicas e eficientes ao mercado e a 
necessidade do hoje. 
Quem possuir as informações corretas antecipadamente, e agir 
estrategicamente com competência diante das tendências; é a empresa que 
continuará a existir. 
Chiavenato diz: “No ambiente de hipercompetitividade, somente 
sobreviverão as empresas ágeis e capazes de se antecipar às mudanças que 
ponham a seu favor o fator surpresa.” 
Essa evolução atingiu em cheio as pessoas em praticamente todos os 
lugares do mundo. 
 
 
 
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O consumidor tornou-se muito mais exigente, do que no passado. Ele não 
aceita comprar qualquer produto, por qualquer preço. 
Antes especializou-se em pesquisar, estudar e entender as propostas do 
mercado que tenta cativá-lo. 
Do mesmo modo, o atual colaborador (funcionário) tornou-se mais 
exigente. Ele não se submeterá ao serviço e a remuneração que é proposto por 
uma determinada empresa, se uma segunda empresa concorrente lhe oferecer 
outras vantagens que, para ele, seja mais interessante. Este colaborador irá para 
a empresa que o mais motivar. 
Para Chiavenato (1994), o colaborador irá se esforçar ao máximo em uma 
organização, condicionado pela capacidade de realizar os seus objetivos e 
sonhos pessoais. 
Surge então um grande questionamento. Como um colaborador montará 
um ranking, das possíveis empresas para qual pretende vender seu tempo, 
habilidade e serviço, baseado nos benefícios oferecidos por aquelas empresas? 
 
PIRÂMIDE DE MASLOWPodemos começar a compreender as aspirações do colaborador e suas 
expectativas em relação a empresa, através do conceito criado pelo psicólogo 
norteamericano Abraham H. Maslow, na análise da Pirâmide de Maslow. 
Também conhecida como a Hierarquia das Necessidades de Maslow, é 
um modelo que determina as condições necessárias para que cada ser humano 
atinja a sua satisfação pessoal e profissional. 
Segundo Maslow (2000), os seres humanos vivem para satisfazer as suas 
necessidades, com o objetivo de conquistar a sonhada autor realização plena. 
Ele hierarquiza as necessidades ao longo da vida do ser humano. 
 
 
 
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A Pirâmide de Maslow é dividia em cinco níveis hierárquicos, cada um 
formado por um conjunto de necessidades, conforme imagem abaixo: 
 
Iniciando a jornada da base para o topo da pirâmide, a progressão só é 
possível quando conquistada as condições rudimentares de cada nível, até 
alcançar o topo. 
Maslow diz: “Isto é o que eu quero dizer quando afirmo que as 
necessidades humanas básicas estão organizadas em uma hierarquia de 
relativa preponderância” (1954, p.83). 
Seguem as etapas das necessidades na progressão da Pirâmide, abaixo: 
Necessidade da fisiologia: 
É a base da pirâmide e o primeiro nível hierárquico, onde estão as 
necessidades básicas de qualquer ser humano, tais como: 
 
 
 
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a fome, a sede, a respiração, a excreção, o abrigo e o sexo; Necessidade 
de segurança: é o segundo nível hierárquico, onde estão os elementos que 
fazem o ser humano se sentir seguro. 
Podemos descrever a segurança em casa, a segurança no trabalho, 
segurança com a saúde (planos de saúde), a segurança com um seguro de vida; 
Necessidade social: É o terceiro nível da Pirâmide. Onde estão as necessidades 
de se sentir parte de um grupo social, ter amigos, constituir família, receber 
carinho de parceiros sexuais, ser amado, receber afeto. Necessidade de estima 
ou status: é o quarto nível. 
Aqui estão duas principais necessidades: a de reconhecer a própria 
capacidade e de ser reconhecido por outras pessoas, devido a capacidade de 
adequação do indivíduo. 
É a necessidade 6 que uma pessoa tem de se orgulhar de sim própria, 
sentir a admiração e orgulho de outros indivíduos, ser respeitada por si e pelos 
outros. Necessidade de autor realização: este é o topo da pirâmide. 
Quando o indivíduo consegue aproveitar todo o potencial de si próprio. 
Quando consegue ser e exercer o que recebeu da natureza. 
 
Desenvolver o que ele é e tem de melhor. 
“Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser 
humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas 
habilidades e superando desafios. 
As pessoas neste nível de necessidades gostam de resolver problemas, 
possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta 
necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.” (Maslow, 1970, 
P. 369) 
 
 
 
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No contexto profissional e de motivação do trabalho, a Pirâmide de 
Maslow pode ser aplicada da seguinte forma: 
1º nível ou Base: necessidade de horários flexíveis, descanso físico e 
mental; 
2º nível: necessidade de segurança no trabalho, bom salário e garantias 
de estabilidade; 
3º nível: construir amizades e boas relações com os chefes no ambiente 
de trabalho; 
nível: manter um feedback com a empresa, ser reconhecido pelos 
resultados que apresenta, receber promoções e aumentos de salário ao longo 
da carreira; 
5 º nível ou Topo: Influência nas decisões, ter autonomia no trabalho; "Um 
músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso 
pretendam deixar seu coração em paz. 
O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos 
dar o nome de auto realização.” (Maslow, 1970, P. 369) 
Segundo Maslow (1954), o homem é um ser sempre desejante que 
raríssimas vezes se satisfará. 
Estará em uma busca contínua pela realização de seu desejo, que quando 
satisfeito, dará lugar a outro. 
Através desse conceito, fica nítido compreender que o profissional 
(colaborador) estará em busca de empresas que possam dar maiores condições 
para que ele possa progredir e alcançar o mais alto possível dessa pirâmide. 
Ou seja, que satisfaça suas necessidades e aspirações. Esse 
colaborador irá buscar o melhor de si e para si, na empresa em que trabalha ou 
no concorrente. 
 
 
 
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FAITH POPCORN E O ESTUDO DAS TENDÊNCIAS 
Reforçando a análise de um colaborador em busca de suas aspirações, 
analisaremos os estudos da americana, Faith Popcorn, que é fundadora e CEO 
da empresa de consultoria de marketing BrainReserve (uma das empresas de 
tendências mais bemconceituadas do mundo), e também conhecida como 'A 
Nostradamus do Marketing'. 
Ela tornou-se especialista em fazer previsões de marketing através de 
pesquisas permanentes. 
Conseguindo prever tendências de comportamento, produtos que podem 
virar sucesso, e como as empresas devem se comportar no mercado. 
Analisar tendências representa enxergar como o mercado é, e o que ele 
deseja. Representa entrar na mente de cada ser individual e entender o 
inconsciente coletivo. 
Na visão dela o futuro do consumo não surge sem dar sinais. E a definição 
dessa uma tendência vem da junção diversificada de estudos psicológicos, 
sociólogos, demográficos e econômicos. 
E foi assim que, Popcorn desenvolveu, há alguns anos, o estudo das 16 
tendências que previa algumas características, das pessoas no futuro, que são 
facilmente identificadas em nossos dias. 
Dentre as dezesseis, uma é extremamente importante para a 
compreensão da tendência de uma pessoa (colaborador) de nossa geração: 
a egonomia - Desejo de desenvolver-se individualmente para se destacar 
dos outros através de posses, experiências e serviços personalizados. 
Como Popcorn descreve: “as pessoas querem apenas um pouco de 
atenção” (1999, p.39) 
 
 
 
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Essa tendência de buscar destaque, em todas as áreas da vida, que as 
pessoas da era do conhecimento possuem, juntamente com o conceito de 
Maslow; deixam em evidência que o colaborador, buscará crescer, sempre que 
for possível. 
O colaborador sempre pensará assim: porque ganhar menos se posso 
ganhar mais? Porque ser auxiliar se posso ser gerente; porque ser executante 
se posso ser pensador? 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A COMPETÊNCIA 
A Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) surgiu exatamente neste cenário. 
Devido a necessidade da evolução que as empresas tiveram que ter por conta 
da 8 competitividade agressiva depois da era do conhecimento. Visando a 
sobrevivência, tiveram que desenvolver suas vantagens e qualidades ao máximo 
e minimizar suas deficiências, frente aos seus concorrentes. Por muito tempo as 
empresas tiveram suas estruturas e seus equipamentos como bens maiores de 
vantagens competitivas. 
Mas percebeu-se que nenhuma máquina ou estrutura é eficiente nela 
mesma. O que transforma uma máquina em uma arma estratégica é a pessoa 
que a opera. 
Empresas como a Google, Coca-Cola, Apple não são consideradas as 
maiores do mundo por conta do nome, nem dos equipamentos, ou muito menos 
pela estrutura. 
Mas seus destaques se dão pela busca contínua por grandes talentos e 
pessoas extremamente competentes. 
Percebeu-se que o colaborador pode ser o bem de maior valor, já que 
nenhum ser humano é igual a outro. Em resumo, as empresas mais competitivas 
buscam pessoas competente. 
 
 
 
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Mas o que é competência? Como definir um colaborador competente? A 
consultora organizacional em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, Maria 
Odete Rabaglio, é pioneira no lançamento de ferramentas de Gestão por 
Competência no Brasile autora de alguns livros sobre competência. 
Rabaglio (2001) traduz esse termo como sendo um conjunto de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao 
indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas. 
Para ela, ser competente e ter competência são coisas diferentes. Uma 
pessoa pode ter sido competente ao ser designada a fazer uma determinada 
tarefa, mas isso não significa que ela seja sempre competente, ou seja, esta 
mesma pessoa pode ser designada a fazer uma outra tarefa e não obter o 
mesmo sucesso. 
Assim, ser competente está relacionado com um bom desempenho numa 
determinada tarefa, o que não garante que este desempenho será sempre bom. 
Ter competência para a realização de uma tarefa significa ter 
conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e 
ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário. 
Segundo Dutra (2004), o conceito de competência consiste nos 
conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA), como um estoque do indivíduo, e 
sua efetiva entrega à organização de forma a agregar valor: 
Conhecimento (C); seria os dados e informações armazenadas no 
intelecto e resgatadas para interpretação dos fatos (conhecimento teórico ou 
formação acadêmica); 
Habilidade (H); significa destreza ou proficiência para realizar 
determinadasoperações (experiência profissional); 
 
 
 
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(A); consistem em constatação avaliativa ou predisposição em relação a 
algo (representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o 
comportamento humano); 
É necessário entender que todas estas características precisam caminhar 
juntas, no colaborador, para que o mesmo seja declarado competente. 
Traduzindo; a definição do CHA é alguém que tem a capacitação 
profissional (diplomas, graduações, especializações), experiência prática de 
atuação (conheça profundamente o mercado, a área de sua atuação, os 
concorrentes do ramo) e que possui traços em sua personalidade que venha 
potencializar muito mais sua capacitação e sua experiência (Como por exemplo: 
capacidade natural de resolver conflitos para alguém que lidera uma equipe de 
desenvolvimento em uma empresa). 
E assim, podemos resumir que uma pessoa é considerada competente 
quando utiliza o conjunto de qualificações, que possui, para executar um trabalho 
com nível superior de desempenho, em certo trabalho ou situação. 
Agindo de forma proativa com conhecimento de causa, mas sempre 
pronto para inovar quando necessário. 
As empresas cada vez mais estão exigindo do colaborador, a capacidade 
de dominar sua área. 
Mas também, de ser capaz de acumular funções e tarefas. Por conta da 
quantidade de profissionais no mercado, a empresa pode exigir que o 
colaborador de determinada função saiba fazer de forma completa; que saiba 
agir, mobilizar recursos, comunicar-se, aprender, comprometer-se e assumir 
responsabilidades. 
 
 
 
 
 
 
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COMPETÊNCIA ESSENCIAL 
A cada dia, surgem novos modelos; empresas virtuais, gestão do 
conhecimento e ideias complexas. 
Não basta ter informação, mas saber usar essa informação de forma sábia 
e estratégica para alcançar vantagem competitiva. Nessa era percebeu-se que 
nenhuma informação ficará guardada para sempre. 
Que os concorrentes copiarão modelos, equipamentos, estratégias e 
formas. Mas o que não se pode copiar é a pessoa certa, no lugar certo, com o 
conhecimento certo e a motivação certa. 
Por isso, as empresas estão constantemente focadas em duas ações 
quanto ao colaborador. 
Primeiramente, em atrair colaboradores que possuam competências que 
possam trazer inovações e visões que resultem em alguma vantagem 
competitiva. 
E o segundo foco é em manter os colaboradores que são de extrema 
importância e que agreguem valor para a empresa. 
A competência essencial é o que a organização ou o indivíduo faz que 
ninguém mais faz igual. 
É um diferencial extremamente positivo que o coloca muito à frente no 
mercado e diante dos concorrentes, seja enquanto profissional ou organização. 
A constatação de uma competência essencial é identificada quando gera 
valor percebido pelo cliente, provoca diferenciação entre concorrentes e possui 
capacidade de expansão. 
 
 
 
 
 
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PLANO DE CARGOS, CARREIRA E SALÁRIOS 
Não há dúvida, de que para uma empresa montar uma equipe 
extraordinária de colaboradores considerados competentes e diferenciados, terá 
que montar uma estratégia para ser tornar atraente a estes colaboradores. 
Franco (2011) disse que para um empresa alcançar resultados com 
rapidez e eficiência, deve buscar nos colaboradores uma entrega muito maior de 
contribuição. 
Dentre as inúmeras ferramentas que a Gestão Estratégica de Pessoas 
(GEP) utiliza para atrair, uma tem seu destaque: O PCCS (Plano de Cargos, 
Carreira e Salários). 
“Tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos 
frente a essa questão. 
Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter talentos, ou 
pessoas chave para a empresa. 
Entre os inúmeros programas para esse fim, os sistemas de remuneração 
tornaram-se extremamente importantes e tiveram que ser repensados em todas 
as suas formas. 
As empresas que não se preocuparam com isso passaram a competir em 
desvantagem com as demais. ” (FRANCO, 2011, p. 14). 
A necessidade de satisfazer os desejos e aspirações dos colaboradores 
dentro da empresa não pode ser ignorada como fator de vantagem competitiva. 
Quando um colaborador entende claramente as vantagens dos benefícios 
que são propostos e consegue enxergar o caminho de progressão e crescimento 
na empresa, pode traçar um plano estratégico pessoal de treinamentos, estudos 
e atitudes para galgar patamares elevados dentro dessa carreira de progressão. 
 
 
 
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Ele terá um sentimento de que seu futuro dependerá de suas escolhas, a 
satisfação de progredir na empresa, através de ganho de conhecimento, 
habilidade e formação, e a auto realização de progredir. 
E o colaborador competente da era do conhecimento, que busca alcançar 
o topo conforme a definição do conceito da pirâmide de Maslow; destacar-se 
como a descrição de egonomia, das previsões de Faith Popcorn; se sentirá 
valorizado e atraído neste sistema de gestão. 
O PCCS serve para trabalhar com seu sonho, seu projeto, sua expectativa 
e seu esforço. 
Tendo em vista que em inúmeros casos, o colaborador iniciará suas 
atividades em uma determinada empresa, em um cargo com salário, função, 
responsabilidade, capacidade e autonomia abaixo do seu sonho e/ou de sua 
capacidade. 
Mas ele saberá identificar com clareza os diversos papeis dos 
colaboradores na organização, os caminhos e requisitos da carreira existente, 
bem como critérios para promoção, progressão, mapa de carreira e benefícios. 
Além disso, define as regras para a administração salarial e estabelece 
parâmetros técnicos e justos para a diferenciação da remuneração entre os 
colaboradores e os cargos; e busca isometria salarial entre os cargos de 
empresas da região. 
O objetivo é que o colaborador não se sinta injustiçado ao achar que um 
colega de trabalho ganha mais realizando a mesma tarefa. 
Ou ainda, perceber, através de anúncios, que empresas concorrentes ou 
de outros segmentos oferecem uma remuneração muito mais atraente para 
funções e cargos compatíveis com o seu atual. 
 
 
 
 
 
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As vantagens são inúmeras: 
A motivação da equipe (Pessoas motivadas são mais eficientes, 
produtivas e comprometidas com sua função); Redução de “turnover” (redução 
da rotatividade de entrada e saída de pessoas na empresa); Retenção de 
talentos. 
Desse modo, cada colaborador tem a capacidade de gerir sua 
empregabilidade(a capacidade de se manter atraente e interessante para uma 
empresa ou para seu ramo de atuação). 
E a empregabilidade faz com que o colaborador esteja em constante 
aperfeiçoamento profissional, técnico e intelectual. 
Baseado nas análises feita através dos autores mencionados, 
identificamos que o PCCS é extremamente necessário para empresas 
competitivas. 
E o impacto, naquelas que não possuem esta ferramenta, afetará 
diretamente a produtividade da delas. 
 
Evolução da Administração de Recursos Humanos 
A modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos de 
trabalho tem tornado as formas de remuneração ultrapassada surgindo então 
uma nova forma de remunerar estrategicamente. 
Marras (2002) define a remuneração estratégica como uma forma de 
compensar os empregados de uma empresa que teve destaque em um 
determinado período. 
Esse sistema possui como base o desempenho do indivíduo e outros três 
fatores primordiais: conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
 
 
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De acordo com estes fatores o indivíduo é avaliado pela organização, que 
receberá recompensa quando contribuir positivamente para organização por 
meios do sistema de remuneração estratégica possibilitando uma vantagem 
sobre o seu salário em alguns períodos do ano. 
A atual Gestão de Pessoas teve seu início no final do século XIX com o 
movimento da administração científica, que foi marcada por Frederick W. Taylor 
(1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925). 
Esse movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentação 
científica para a padronização das atividades administrativas, para que a 
improvisação e o empirismo fossem substituídos, fazendo com que a falta de 
processos organizacionais fosse eliminada (GIL,2011). 
Gil (2011) explica que, por meio da técnica de observação, Taylor concluiu 
que os operários produziam muito menos do que poderiam. Partindo desse 
pressuposto, desenvolveu seu sistema de Administração Científica, que tinha 
como fundamento a racionalização do trabalho, que buscava na redução do 
tempo a simplificação dos movimentos necessários para a execução das tarefas, 
tornando-as mecânicas e repetitivas. 
Logo após o movimento da administração cientifica iniciou-se a escola das 
relações humanas, um movimento que surgiu com a necessidade de comprovar 
que o produto final sofria alterações de acordo com as influências sofridas no 
ambiente de trabalho pelos trabalhadores, ou seja, dependendo das condições 
de trabalho como, a iluminação, exposição a riscos, e até mesmo as condições 
psicológicas dos trabalhadores o resultado do produto final poderia sofrer 
alterações. 
A base dessa escola foi o psicólogo americano Elton Mayo. (GIL, 2011). 
A partir da década de 50 expandiu-se o movimento das Relações industriais, em 
que se verificou um aumento significativo do poder dos sindicatos logo após a 
Segunda Guerra Mundial, momento em que as empresas começaram a se 
 
 
 
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preocupar com as condições de trabalho e a concessão de benefícios aos seus 
empregados. 
A Administração de Recursos Humanos (ARH) teve seu início no Brasil, 
na década de 1960, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no 
âmbito das organizações: Administração de pessoal e Relações Industriais (GIL, 
2011). 
A Administração de Recursos Humanos tem como objetivo oferecer para 
a organização uma visão sistêmica de seu pessoal. 
Dentro do conceito de ARH a Gestão de Pessoas tem seu 
desenvolvimento e surge-se então a administração estratégica que visa 
assessorar e cooperar para que a organização atinja seus objetivos, devendo 
caminhar junto ao planejamento estratégico da organização; sua posição é de 
subsidiar a alta direção nos assuntos relacionados como à qualidade dos 
talentos que fazem parte do quadro da organização, ao desenvolvimento do 
colaborador e da organização e às políticas de manutenção dos Recursos 
Humanos. 
Algumas características da administração estratégica são: reconhecer os 
impactos do ambiente organizacional externo e o impacto da competição e da 
dinâmica do mercado de trabalho; apresentar foco no longo prazo; enfatizar a 
escolha e a tomada de decisão; considerar todas as pessoas da empresa, e não 
apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais. 
Para dar suporte ao planejamento estratégico de recursos humanos são 
elaboradas políticas para o alinhamento dos objetivos as estratégias da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
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Políticas de Recursos Remuneração 
De acordo com o dicionário Aurélio, “Políticas é um conjunto de objetivos 
que orientam a execução das atividades de um plano”. 
É utilizada com finalidade de impedir que funcionário desvirtue suas 
funções sendo assim considerada como um guia para as ações. 
Segundo Chiavenato (1989) as políticas de recursos humanos referem-se 
às maneiras pelas quais a organização pretende tratar com seus colaboradores, 
e por meio deles, atingir os objetivos organizacionais possibilitando o alcance de 
objetivos individuais. 
Alguns fatores que compõem as políticas são: os antecedentes históricos 
da organização; cultura contextual e racionalidade; o contexto ambiental como 
os fatores econômicos, políticos, sociais; a localização geográfica; as relações 
com sindicatos e as políticas e restrições governamentais. No entanto, políticas 
são elaboradas de forma individual para cada organização, as quais são 
definidas de acordo com as necessidades e a filosofia empresarial. 
Precisamente a política de recursos humanos deve abranger os objetivos da 
empresa de acordo com as seguintes características no quadro abaixo. 
As políticas servem como um guia de código de valores para a 
organização, pois é a partir delas que são definidas as relações da empresa com 
as partes interessadas. São estas que definem as novas ações e procedimentos 
a serem implantados na empresa de acordo com os objetivos da organização. 
Para que um sistema de remuneração seja eficaz é necessário a 
formulação das políticas para ajudar nos atingimentos dos objetivos, esta tem 
papel de blocos de construção para formação dessa estrutura que é organizado. 
As políticas básicas são a competitividade externa, o alinhamento interno, as 
contribuições dos empregados e a implementação. (MILKIVICH: 
BOUDREAU,2000:383). 
 
 
 
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Entre as razões que são apresentadas pelos estudiosos do sistema de 
remuneração baseado em competências para que as empresas que buscam a 
vantagem competitiva adotem essa forma de compensação, destacam-se 
principalmente a inovação tecnológica e o aumento da competição global. 
Embora esteja crescendo o apelo à utilização de competências vinculadas 
às estruturas de remuneração, ainda não se estabeleceu solidamente a maneira 
como isso deve acontecer. 
A literatura sobre o tema não apresenta um consenso quanto ao tipo de 
remuneração ao qual o conceito de competências deveria estar vinculado, se à 
remuneração fixa ou à remuneração variável (Hipólito, 2000; Lawler III, 1986; 
Ribeiro, Guimarães e Souza, 2001; Wood Jr., 1997). 
E em relação à realidade brasileira, em resultados de pesquisa, verifica-
se que entre as empresas que possuem modelo de gestão baseado em 
competências são poucas as que articulam o conceito de competências à 
remuneração (Barbosa, 2001). 
O estudo específico da articulação entre remuneração e competências 
demanda a compreensão de diferentes elementos da dinâmica organizacional 
que se influenciam mutuamente viabilizando a recompensa da contribuição das 
pessoas em função de suas competências. 
Para tanto, deve-se considerar a perspectiva estratégica da organização 
e suas competências, que são desdobradas em competências individuais 
necessárias ao alcance dos resultados esperados. 
A gestão de pessoasassume papel preponderante nesse processo, pois 
viabiliza a gestão de competências desde sua identificação, desenvolvimento, 
avaliação e posterior recompensa. 
 
 
 
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Portanto, refletir sobre a retórica e a realidade da remuneração baseada 
em competências consiste em conhecer em profundidade a dinâmica de tal 
modelo por meio de uma análise pormenorizada com base em múltiplos olhares. 
Para o alcance desse objetivo, a pesquisa foi realizada com um estudo de 
caso por meio de entrevistas semi-estruturadas, análise de documentos e 
observação. 
Os dados obtidos foram analisados de forma descritiva e qualitativa, 
permitindo a contraposição dos diferentes atores envolvidos com o modelo de 
remuneração e competências, sinalizando assimetrias entre aquilo que a 
organização formalmente preconiza sobre o modelo e sua operacionalização nas 
diferentes unidades que foram pesquisadas. 
A abordagem teórica está subdividida em três partes principais que 
abordam conceitos e princípios necessários à compreensão da vinculação entre 
a remuneração e a noção de competências. 
Apresenta uma discussão sobre remuneração que vai do enfoque 
tradicional, baseado no cargo e vinculado à estrutura organizacional, ao enfoque 
estratégico, que propõe o reconhecimento dos resultados individuais, junto aos 
resultados organizacionais, como base para a remuneração. 
Isso prepara a discussão realizada na seqüência, quando são abordadas 
a contextualização da noção de competências e sua inserção no âmbito da 
gestão de pessoas. 
Numa discussão sobre a definição desse termo, verifica-se a 
complexidade teórica que circunda tal questão, refletindo-se, inclusive, na 
aplicação da noção de competências em modelos organizacionais. 
Por fim, a vinculação da noção de competências às práticas de 
remuneração articula a noção do desempenho e sua avaliação como mecanismo 
principal para recompensa das competências. 
 
 
 
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Sobre remuneração 
A gestão da remuneração nas organizações se traduz na 
operacionalização de programas e estruturas de pagamento que podem ser 
identificadas com base em dois eixos: o modelo tradicional, que tem como 
referência o cargo para a consolidação dos planos de cargos e salários, e a 
abordagem estratégica, que tem como principio central o reconhecimento da 
contribuição das pessoas como fator a ser remunerado, principalmente por meio 
dos programas de remuneração variável. 
Para Lawler III (1986, 1990), a abordagem tradicional de remuneração 
reflete, em última instância, uma forma de pensar o trabalho e a relação com as 
pessoas que se encaixa bem num sistema de gestão burocrático, fortemente 
hierarquizado e voltado para o controle rígido. 
Vale ressaltar a forte correlação, estabelecida pela administração 
científica, entre a forma de se organizar o trabalho e as políticas de remuneração, 
quando Taylor estabelece o valor dos salários com base na acentuada divisão 
de tarefas (Brisolla, 1994). 
A lógica para a definição do valor do salário – nesse modelo tradicional – 
se baseia na mensuração do valor relativo do cargo e do valor pago pelo 
mercado. Para isso é realizada uma sobreposição entre a estrutura de cargos e 
os valores dos salários. 
A estrutura de cargos é elaborada com base nas descrições de cargo 
(documento que registra objetivos, tarefas, responsabilidades e requisitos de um 
cargo), que são avaliadas visando a definir uma hierarquia entre eles. 
A estrutura de salários é definida com base em pesquisas de mercado, 
quando se conhece a freqüência e amplitude dos salários pagos aos cargos em 
análise. 
 
 
 
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No entanto, o formato e o conteúdo dos cargos se alteraram 
significativamente em função das transformações estruturais, tecnológicas, de 
processo, de mercado e de clientes que atingiram as organizações nas últimas 
décadas. 
Abandonou-se o registro de tarefas altamente padronizadas e previsíveis, 
passando-se a contemplar genericamente uma ampla possibilidade de 
responsabilidades com diferentes níveis de complexidade. 
Portanto, há que se considerar cada vez mais uma significativa distância 
entre o conteúdo das descrições de cargos, o que as pessoas realmente 
realizam no trabalho, e os critérios considerados pelos gestores para remunerar 
e/ou promover seus empregados. 
Além disso, Hipólito (1997, 2000) destaca que as atividades que constam 
nas descrições de cargos são, na maioria das vezes, registradas de forma 
bastante inadequada, deixando de dar resposta à demanda da eqüidade interna. 
Nesse mesmo sentido, Albuquerque e Oliveira (2002, p. 02) ressaltam que 
“nos sistemas tradicionais, o tempo é reconhecido, e não a contribuição dos 
empregados. 
Assim, o sistema não encoraja o desenvolvimento de habilidades e 
competências”. 
Ainda nessa linha de argumentação, o fato de dar aumento salarial 
simplesmente porque a pessoa assumiu uma nova responsabilidade – como 
acontece no sistema tradicional de remuneração – não é coerente com a prática 
de recompensar pelo desempenho proposta pelos sistemas de remuneração 
estratégica (Lawler III, 1986; Hipólito e Silva, 2000). 
Barret (1991) destaca que a principal diferença entre as abordagens 
tradicional e estratégica de remuneração está no fato de que a primeira 
abordagem remunera a habilidade requerida e prevista na descrição de cargo, 
 
 
 
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enquanto na remuneração estratégica a compensação está voltada para o nível 
de habilidade da pessoa que desempenha o trabalho. 
A abordagem estratégica da remuneração está voltada para o 
alinhamento da remuneração à estratégia da empresa, constituindo-se numa 
fonte de vantagem competitiva de forma que proporcione certo nível de 
flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças, mas que deve também 
reforçar os objetivos da organização, a longo prazo, pela promoção de uma força 
de trabalho produtiva e melhor qualifi cada (Martocchio, 1998; Wood Jr., 1996). 
Portanto, pensar a remuneração de forma estratégica significa que a 
organização considere o total da remuneração a ser paga, uma vez que a 
combinação de diferentes alternativas passa a compor o que realmente é 
recebido pelo empregado, de um lado, e os custos envolvidos para a empresa, 
de outro. 
O grande desafio é desenvolver programas de remuneração que 
suportem e reforcem os objetivos de negócio da organização, o tipo de cultura, 
clima e comportamentos necessários para a organização ser efetiva (Lawler III, 
1990). 
Entre as diferentes alternativas para o alinhamento estratégico da 
remuneração, a vinculação ao desempenho, via remuneração variável, tem sido 
amplamente considerada na literatura sobre o tema como uma das principais 
formas para assegurar a alavancagem de resultados organizacionais e a 
conseqüente recompensa para as pessoas (Heery, 1996; Wood Jr., 1997). 
Segundo Wood Jr. (1997), nota-se uma tendência ao aumento da parte 
variável da remuneração de acordo com o desempenho apurado com base em 
metas e indicadores previamente estabelecidos. 
Essa é uma característica da abordagem estratégica da remuneração, 
que, em certa medida, transfere uma parte do risco da remuneração para o 
próprio empregado. 
 
 
 
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Competências: contextualizando sua interface com a gestão de 
pessoas 
A crescente utilização do termo “competências” e a busca da aplicação 
dessa noção à administração de Recursos Humanos fazem emergir a 
necessidade de compreensão das diferentes dimensões que essa lógica 
abrange. 
Do ponto de vista teórico, tem-se discutido se a utilização da expressão 
“competências” retrata ou não um conceito ou se caracteriza uma noção que 
vem crescendo em aplicabilidade, mas ainda é carente de melhor articulação e 
clareza de modo aunifi car os diferentes discursos que dela tratam. A grande 
repercussão na atualidade do conceito de competências se deve, em parte, ao 
rápido desenvolvimento tecnológico pelo qual passa a sociedade e às mudanças 
estruturais nas economias ocidentais em direção ao setor de serviços e 
indústrias baseadas no conhecimento. 
Esses fatores acarretam às organizações uma maior dependência da 
competência humana para garantir seu sucesso competitivo (Sandberg, 1993). 
Assim, as alterações provocadas pelas novas tecnologias no processo de 
trabalho têm criado novas exigências para que os trabalhadores respondam de 
forma adequada a tal realidade. 
Pode-se reconhecer uma tendência a considerar as competências 
humanas como um dos principais fatores que, não passíveis de imitação, 
asseguram a vantagem competitiva das organizações. 
De acordo com Brandão e Guimarães (1999, p. 6), “as competências das 
pessoas que compõem a empresa, aliadas a outros recursos, dão origem e 
sustentação à competência organizacional”. 
 
 
 
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27 
Em relação às competências individuais, Hipólito e Silva (1998) 
identificam duas principais correntes, a americana e a européia, que possuem 
abordagens diferentes para a noção de competências. 
No pensamento europeu pode-se destacar ainda a diferença entre o 
pensamento britânico e a abordagem francesa. 
Entre os teóricos do pensamento americano sobre competências, tem 
destaque o trabalho de Boyatzis (1982), que, influenciado pela visão de 
McClelland sobre o comportamento como uma função da interação entre a 
pessoa e o ambiente, define a competência como a capacidade que a pessoa 
traz para a situação de trabalho. 
Enfatiza que a competência individual é necessária mas não sufi ciente 
para o desempenho efetivo no trabalho. 
O foco dessa abordagem está voltado para a identificação de 
características pessoais que assegurem um desempenho superior na situação 
de trabalho e com maior ênfase para o nível gerencial (Spencer e Spencer, 
1993). 
De acordo com Steffen (1999), a visão britânica sobre a noção de 
competências privilegia a identificação de perfis que são a base para programas 
de formação e certificação de competências. 
Para Bitencourt e Barbosa (2004), a ênfase está direcionada às tarefas 
relativas aos cargos, sendo a definição de “competências” relacionada aos 
resultados esperados, traduzidos por indicadores de desempenho exigidos pela 
estrutura produtiva. 
Para além dos atributos pessoais tão destacados no pensamento 
americano e dos indicadores de desempenho enfatizados pela abordagem 
britânica, os autores franceses trazem uma contribuição significativa quando 
resgatam outras dimensões que compõem a competência. 
 
 
 
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28 
Reconhecem que o fato de a pessoa possuir os atributos necessários à 
função, como também a definição de resultados esperados, não assegura que a 
competência venha a ser mobilizada de maneira adequada. 
Zarifian (2001) e Le Boterf (2003) são convergentes em relação a esse 
ponto, e destacam a mobilização da competência como fator determinante dessa 
nova lógica, reconhecendo a plasticidade que caracteriza tal dinâmica. 
Os pensamentos de Le Boterf (2003) e Zarifian (2001) apresentam os 
seguintes pontos em comum: a interação entre as pessoas como fator integrante 
da competência; o processo de comunicação como determinante para a 
construção e o desenvolvimento da competência; a capacidade diante do 
imprevisto, vista como parte do processo combinatório do esquema cognitivo 
que permite ações adequadas diante de situações inesperadas; e um lado 
imponderável da competência que está relacionado à engenhosidade das 
pessoas. 
Os autores nacionais que têm se dedicado à compreensão da noção de 
competências demonstram claramente que não há uma unicidade sobre o termo, 
o que interfere diretamente na sua aplicação às práticas de gestão (Albuquerque 
e Oliveira, 2002; Barbosa, 2003; Bitencourt, 2001; Bitencourt e Barbosa, 2004; 
Dutra, Hipólito e Silva, 1998; Fleury e Fleury, 2001; Ruas, 2003). 
 Pode-se identificar um ponto em comum entre os diferentes discursos a 
respeito das competências. 
Esse ponto comum diz respeito às transformações nos processos de 
trabalho, principalmente em função das inovações tecnológicas de produção e 
da informação, e os fatores de competitividade que demandam novas 
configurações para as relações que se estabelecem entre as pessoas e seu 
trabalho. 
 
 
 
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29 
A aplicação da noção de competências demanda em primeiro lugar que a 
organização denomine o que é competência e qual o alcance de sua 
aplicabilidade ao modelo de gestão. 
A partir daí, parte-se para a identificação das competências, que pode ser 
alcançada por diferentes caminhos, dependendo da abordagem metodológica 
utilizada. 
A princípio, não há a indicação de uma forma de identificação de 
competências mais adequada a ser utilizada pelas organizações, sabendo-se 
que essa decisão deve ser coerente com o contexto da empresa e com a forma 
como interagem empresa, empregados e sindicatos (Jenkins e Klarsfeld, 2002). 
Rodrigues (2004) analisa diferentes enfoques metodológicos para a 
identificação de competências e ressalta que há um ponto de convergência 
referente à ênfase no desempenho em situações concretas como referência para 
a descrição de competências. 
Porém, há uma dificuldade intrínseca no processo de descrição das 
competências relativa ao fator implícito (representação interna) que de fato 
integra os diferentes saberes e as atitudes necessárias (Levy-Leboyer, 1997). 
Ou seja, independentemente da metodologia utilizada, haverá sempre um 
componente “invisível” da competência que diz respeito aos recursos internos 
mobilizados em uma dada situação que refletem a combinação de diferentes 
saberes, experiências, traços, características e motivações. 
Portanto, tal combinação não é apreensível (Le Boterf, 2003; Zarifi an, 
2001). 
Já em relação à recompensa das competências, deve-se considerar a 
decisão do fator a ser recompensado e a forma de traduzir tal recompensa em 
práticas de remuneração. 
 
 
 
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30 
Nesse contexto, no sistema de pagamento busca-se reconhecer a 
contribuição das pessoas para o resultado organizacional tendo como princípio 
a articulação entre as estratégias organizacionais e as práticas de remuneração 
como forma de sustentar ou promover vantagens competitivas. 
 
Articular remuneração e competências 
Remunerar as pessoas por suas habilidades e conhecimentos não é algo 
recente. Conforme destaca Lawler III (1991), empresas de pesquisa e 
desenvolvimento – ou mesmo outras – têm recompensado grupos de pessoas 
por suas habilidades e conhecimentos há décadas. 
Lawler III (1986, 1990), por meio de um breve histórico sobre essa forma 
de remuneração – skill-based pay –, demonstra que nos Estados Unidos ela foi 
tipicamente desenvolvida em empresas de manufatura e que sua popularidade 
tem aumentado significativamente, embora sua aplicação no nível gerencial e de 
estafe não fosse tão freqüente naquela época. 
Outra forma de remuneração também mencionada na literatura sobre o 
tema é denominada pay-for-knowledge, e, de acordo com Martocchio (1998), é 
considerada pelos profissionais de remuneração como sinônima de 
remuneração baseada em competência. 
Embora existam diferenças entre skill-based pay e pay-for-knowledge, os 
princípios que direcionam essas formas de remuneração são os mesmos: 
recompensar as pessoas em função de habilidades e competências. 
Com base nessa lógica, torna-se fundamental traduzir a definição de 
competências em atributos que possam ser mensurados para a verificação do 
alcance de resultados individuais e, conseqüentemente, organizacionais. 
Então, a arquitetura do modelo de remuneraçãodependerá tanto do 
conceito de competência adotado pela organização como da abordagem 
 
 
 
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metodológica utilizada para sua identificação, considerando a influência mútua 
desses dois aspectos. 
Embora a lógica da competência tenha como foco principal a contribuição 
das pessoas, e também dos grupos, na prática ela ainda se revela vinculada à 
estrutura de cargos como ponto de partida para sua identificação e posterior 
desdobramento. 
O fator a ser recompensado, de acordo com a lógica da competência 
aplicada às práticas de remuneração, tem como inferência que a competência – 
independentemente de sua definição conceitual – permite o alcance dos 
resultados esperados, sendo a avaliação do desempenho a ferramenta 
disponível para a verificação de tais resultados. 
Dessa forma, busca-se, por meio de indicadores, a mensuração dos 
resultados individuais, entendidos, na lógica da competência, como a 
conseqüência da sua mobilização ou como as características que diferenciam 
uma performance superior das demais. 
Portanto, esse é um desafio que se apresenta às organizações que 
pretendem implementar um sistema de remuneração por competências, pois, 
conforme destaca Fischer A. (1998, p. 160), a “flexibilização da remuneração 
somente pode ser implementada em organizações que contarem com processos 
de avaliação de desempenho estruturados e legitimamente reconhecidos”. 
Resultados de pesquisas demonstram que, em última instância, o que as 
empresas têm realmente recompensado é o resultado apresentado e não as 
competências. 
E também ressaltam a dificuldade da mensuração dos aspectos 
intangíveis relacionados às competências. 
Adicionalmente, parece não haver uma substituição do modelo tradicional 
pela remuneração baseada em competências que traga uma nova conotação 
 
 
 
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32 
referente à maior inserção estratégica nas organizações das práticas de 
remuneração e/ou da gestão de pessoas. 
Nesse sentido, a reflexão sobre a remuneração baseada em 
competências retoma o papel que a administração de Recursos Humanos tem 
ocupado nas organizações, uma vez que faz relembrar elementos essenciais da 
gestão de pessoas e sua vinculação com os resultados organizacionais, função 
de caráter fundamental para que seus processos agreguem valor aos negócios. 
Porém, o entendimento da operacionalização da gestão de pessoas 
depende, em grande parte, de variáveis organizacionais e do modelo de gestão, 
que influenciam e direcionam as políticas da área de Recursos Humanos. 
Por isso, a visão de diferentes pessoas envolvidas tanto na concepção 
quanto operacionalização do modelo de remuneração vinculado às 
competências é fator decisivo para que o pesquisador possa confrontar 
diferentes opiniões e, assim, analisar os aspectos complementares e 
contraditórios da aplicação dessa prática de recompensa. 
O problema central desta pesquisa diz respeito à articulação entre as 
práticas de remuneração e a noção de competências, tendo como objetivo 
analisar como essa vinculação tem se traduzido na realidade organizacional, 
com base nas práticas de remuneração e da interface estabelecida com modelos 
de gestão de competências. 
Para isso, foi necessário conhecer a estrutura de remuneração, o modelo 
de competências e os mecanismos estabelecidos para viabilizar a remuneração 
das competências. 
Considerando a natureza do problema da pesquisa e de seus objetivos, 
optou-se pela pesquisa do tipo qualitativo-descritiva como forma de investigação 
que se propõe abordar “um fenômeno ou situação mediante um estudo realizado 
em determinado espaço-tempo” (Lakatos, 1999, p. 22). 
 
 
 
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33 
De acordo com Roesch (1999), a pesquisa qualitativa pode ser 
considerada uma alternativa metodológica de pesquisa em face do predomínio 
do paradigma positivista, caracterizando-se pela ênfase nos aspectos subjetivos 
que permeiam as investigações no campo das ciências sociais. 
O que torna essa forma de pesquisa bastante pertinente em estudos na 
área de Administração, que notadamente privilegiam a análise de realidades 
organizacionais como forma de construir e reconstruir um conhecimento de 
natureza aplicada. 
Pelo aspecto da viabilidade da pesquisa, optou-se pelo estudo de um caso 
visando conhecer em profundidade a dinâmica do modelo de remuneração 
baseado em competências. 
Em relação à estratégia do estudo de caso, Laville e Dionne (1999, p. 156) 
consideram que “se um pesquisador se dedica a um dado caso, é muitas vezes 
porque ele tem razões para considerá-lo como típico de um conjunto mais amplo 
do qual se torna o representante”. 
A escolha do caso para análise teve como base um estudo elaborado por 
Barbosa (2003) no qual esse autor esquadrinhou as empresas que adotam 
modelo de competências em Minas Gerais. 
Do universo de 18 empresas, constatou-se que apenas cinco vinculavam 
o sistema de remuneração às competências, dentre as quais, três fazem parte 
de um mesmo grupo. 
A unidade de análise escolhida para este estudo representa a principal 
empresa desse grupo. 
Por uma questão de sigilo, a organização será denominada neste estudo 
empresa Beta. 
 
 
 
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A Beta faz parte de um conglomerado de empresas de siderurgia do setor 
privado, num total de 7 mil funcionários distribuídos entre 12 empresas, 
instituições e fundações vinculadas ao grupo. 
Sua composição contempla duas unidades industriais próprias, em duas 
cidades de Minas Gerais, além de ela ter participação no controle de outras 
quatro unidades, em função de um processo de reestruturação organizacional e 
societária, sendo duas no estado de Minas Gerais, uma no interior de São Paulo 
e outra no estado do Espírito Santo. 
Em relação à coleta de dados, optou-se pela entrevista semi-estruturada 
como principal meio de levantamento das informações. 
Também foram considerados os documentos fornecidos pela organização 
com dados relevantes à compreensão do modelo de remuneração e 
competências. 
E como forma complementar foi utilizado o recurso de diário de campo 
durante a realização das entrevistas e nas diferentes formas de contato com a 
organização e seus representantes. 
O diário de campo é um tipo de registro no qual “constam todas as 
informações que não sejam registro das entrevistas formais, ou seja, 
observações sobre conversas informais, comportamentos, cerimônias, festas, 
instituições, gestos, expressões que digam respeito ao tema da pesquisa” 
(Minayo, 2000, p. 100). 
Com base na atribuição das atividades dos profi ssionais envolvidos com 
o modelo de remuneração e competências, o grupo de entrevistados totalizou 21 
pessoas, entre analistas de recursos humanos, consultores, gerentes de 
recursos humanos e gestores. 
 
 
 
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35 
As entrevistas com esses profi ssionais ocorreram nas unidades de Belo 
Horizonte (A), João Monlevade/Minas Gerais (B), Vitória/Espírito Santo (C) e 
Piracicaba/São Paulo (D). 
A Tabela 1 mostra a distribuição dos entrevistados de acordo com o cargo 
e o total tanto na organização quanto nas unidades pesquisadas. 
Para tratamento e análise dos dados, foram identificadas categorias que 
direcionam a análise qualitativa descritiva considerando a seleção prévia das 
informações relevantes à compreensão do fenômeno estudado, a partir de três 
grandes eixos de análise: a composição do sistema de remuneração, o modelo 
de competências e a vinculação entre remuneração e competências. 
Tais categorias, no entanto, compreendem subitens que reúnem as 
informações necessárias para compreender como a noção de competências se 
insere no sistema de remuneração, resgatando as razões que levaram à adoção 
desse modelo, a forma como é estruturado e sua operacionalização. 
 
A compreensãoda vinculação entre a noção de competências e a 
remuneração passa pelo conhecimento da definição de competência utilizada 
 
 
 
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36 
pela organização e pela forma como se relaciona com a estrutura de 
remuneração. 
Para tanto, é necessário descrever a composição do sistema de 
remuneração e do sistema de gestão de desempenho, que é, no caso estudado, 
a ferramenta que engloba o perfil de competência como um dos elementos para 
o cálculo do bônus-meta, que é o fator variável da remuneração vinculado à 
competência. 
O principal fator que direciona a política de remuneração da Beta é a 
consideração do valor anual total recebido pelos empregados como um 
diferencial em relação ao mercado. 
A empresa busca, mediante a combinação de várias formas de 
remuneração, manter-se num nível que a torne competitiva na atração e 
retenção de pessoas no que diz respeito ao quesito remuneração. 
Os componentes da remuneração total anual são: salário-base, 
benefícios, remuneração variável, 13º e 14º salários. 
A política de remuneração definida pela organização para todos os grupos 
ocupacionais é de que a posição do salário-base corresponda à mediana de 
mercado. A diferenciação da empresa em relação ao mercado está direcionada 
para o valor total de remuneração anual, tendo como alvo um posicionamento 
próximo ao 3º quartil, de acordo com as pesquisas salariais. 
Outro aspecto da política de remuneração que merece destaque é o 
posicionamento da empresa desfavorável à concessão de aumento real para o 
salário-base, privilegiando a prática da remuneração variável como forma de 
equilibrar o ganho total anual recebido por cada empregado. 
O fator variável da remuneração também é diferenciado entre os grupos 
ocupacionais, da seguinte maneira: 
 
 
 
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37 
(1) participação nos lucros e resultados (PLR), conforme negociações 
sindicais para o nível operacional e, ainda, grande parte do quadro técnico; e 
(2) programa de bônus-meta, no qual são elegíveis executivos (inclusive 
da área comercial), supervisores, profissionais de nível superior, o que inclui 
administração, operação industrial, vendedores, secretárias e profi ssionais de 
nível médio. 
A remuneração da competência está relacionada a essa segunda 
alternativa de remuneração variável, atingindo cerca de mil empregados na 
organização, num total de 3.961, considerando as unidades A, B, C, D e 
escritórios em Belo Horizonte. 
Já na sua origem, o perfil de competências esteve vinculado ao 
pagamento de uma parcela variável da remuneração. 
O período entre os anos de 1996 e 2000 corresponde à fase de 
construção do modelo de competências vinculado à remuneração, e 
compreende tanto a definição do perfil de competências para os diferentes 
grupos ocupacionais como também a elaboração das regras do cálculo utilizado 
para subsidiar o pagamento da remuneração variável. 
A partir do ano de 2000, em função dos resultados obtidos pela avaliação 
de desempenho e do feedback tanto de avaliadores como de avaliados, foram 
feitos ajustes no modelo no que diz respeito principalmente ao perfil de 
competências. 
Essas alterações decorreram da necessidade de uma atualização 
constante das competências que realmente contribuam para os resultados 
organizacionais e que sejam, portanto, específicas do negócio da organização. 
A competência é definida pela organização como “o conjunto de 
comportamentos que levam as pessoas a obterem o resultado esperado da sua 
performance. 
 
 
 
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38 
Porque o conjunto de comportamento é que determina qual o processo 
que as pessoas usam para atingir resultados (gerente corporativo)”. 
A definição das competências foi inicialmente concebida para dois grupos 
ocupacionais, a saber: em 1996, para o grupo de executivos; e após um ano, 
para os profissionais de nível superior. 
Esse primeiro perfil de competências foi construído pela mesma 
consultoria que elaborou o plano de cargos e salários, utilizando sua metodologia 
de entrevistas de evento comportamental, que tem o objetivo de identificar 
comportamentos típicos de grupos de profissionais considerados de sucesso, ou 
com resultados acima do esperado, e também de grupos de profissionais com 
desempenho dentro do esperado. 
Assim, foi definido um total de 17 competências, distribuídas em função 
da natureza das atividades de cada grupo ocupacional. 
O desenvolvimento de competências tem como base principal as ações 
que são acordadas entre o avaliado e seu gestor ao final do processo de 
avaliação, quando estabelecem o plano de desenvolvimento individual (PDI), 
que é um plano de ação que indica o que, como e quando fazer, e qual o 
indicador de mensuração para o que será realizado. 
Entretanto, não há nesse instrumento uma uniformidade a respeito do que 
se espera e da maneira como deve ser conduzido esse processo de 
desenvolvimento, no que diz respeito à natureza das ações que indicam o 
desenvolvimento das competências, bem como ao acompanhamento desse 
plano no intervalo entre uma avaliação e outra. 
O posicionamento das pessoas do nível corporativo (gerente e consultora) 
é de que o PDI é de responsabilidade de cada funcionário, não havendo 
formalmente a orientação de uma sistemática de acompanhamento por parte dos 
gestores. 
 
 
 
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39 
Sendo assim, a definição das ações de desenvolvimento individual se faz 
em função das competências com pior avaliação, excluindo qualquer tipo de 
atividade que caracterize treinamento, como, por exemplo, cursos de inglês, 
MBA e de conhecimento técnico sobre processo produtivo. 
No entanto, a ação dos gestores demonstra uma diferenciação da postura 
de acompanhamento dos planos de desenvolvimento individual de seus 
subordinados, ou até mesmo sobre a concretização de seu próprio PDI. 
A remuneração da competência na organização para os cargos de 
carreira gerencial e carreira técnica ocorre pela remuneração variável mediante 
pagamento de um bônus anual previamente estipulado, que, à época da coleta 
de dados, era calculado em função de dois fatores: o desempenho da empresa 
(DE), e o desempenho individual (DI), composto por quatro diferentes 
dimensões, como será mostrado a seguir. 
O resultado DE também é fator moderador para o cálculo do percentual 
de bônus-meta a ser pago, sendo o cálculo feito pela seguinte fórmula: O bônus-
meta é um valor-alvo múltiplo de salários estipulado para cada grade salarial, 
que contempla até três valores diferentes de salários, de acordo com a estrutura 
de cargos e salários definida pela metodologia de pontos. 
O desempenho da empresa é medido por resultados, sendo responsáveis 
o presidente e a diretoria. 
Aqui se utilizam indicadores financeiros, como market share, ebtida e 
outros. O resultado do cumprimento dessas metas é traduzido num percentual 
denominado DE. 
A empresa tem alcançado, em anos consecutivos, um desempenho 
superior a 100%. 
O percentual de DI é a combinação de quatro fatores diferenciados por 
peso, tendo a seguinte configuração à época da coleta de dados: 75% para a 
 
 
 
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0 
40 
responsabilidade por resultados; 15% para avaliação do perfil de competências; 
5% para a realização do PDI; 5% para a qualidade da saúde. 
Os fatores relativos à realização do PDI e às ações da qualidade da saúde 
na avaliação de 2005 referem-se ao período de 2004. 
Tal inclusão foi feita visando minimizar a negligência tanto no 
cumprimento das metas de desenvolvimento individual quanto em relação à 
prevenção da saúde, principalmente a realização dos exames periódicos de 
saúde. 
O perfil de competências é avaliado por meio do sistema de gestão de 
desempenho, que gera um valor final para o DI, considerando também o 
resultado do cumprimento das metasmediante a responsabilidade por 
resultados. 
A Figura 1 ilustra o processo para a avaliação do perfil de competências. 
A escala de avaliação varia de 0 a 100%, sendo considerada a seguinte 
classificação: 0 – ausente; 25% – percebida no nível inicial; 50% – percebida no 
nível mediano; 75% – percebida no nível alto; 100% – percebida no nível pleno. 
A área corporativa sinaliza uma ampla facilidade para a operacionalização 
do processo de avaliação, em função de sua informatização, justificando 
inclusive a pouca quantidade de pessoas alocadas para esse processo. 
Todavia, os relatos de gerentes de Recursos Humanos, analistas e 
gestores usuários do modelo nas diferentes unidades demonstram a 
necessidade de envolvimento da área de RH nesse processo. 
Em relação às principais facilidades do processo de avaliação das 
competências, a informatização do sistema é o principal aspecto ressaltado pela 
maioria dos entrevistados, que ressaltam o fato de o software ser bastante 
amigável, auto-explicativo e, portanto, de fácil utilização. As dificuldades 
identificadas no processo de vinculação da remuneração à noção de 
 
 
 
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competências dizem respeito principalmente à disponibilidade de tempo para 
fazer a avaliação e, até mesmo, à preparação do gestor para exercer seu papel 
de avaliador. 
A reunião de feedback é o ponto mais citado pelos entrevistados de forma 
ambígua: ao mesmo tempo em que consideram o momento mais importante de 
todo o processo, é também onde se detectam as maiores falhas na 
operacionalização. 
Alguns fatores apontados por dificultarem a prática do feedback são a 
periodicidade da avaliação, a subjetividade, e a distância do gestor em relação 
ao subordinado no desempenho das atividades. 
Grande parte dos entrevistados também relata as mudanças que 
ocorreram em função da vinculação de uma parcela variável da remuneração ao 
perfi l de competências. 
Os principais aspectos percebidos dizem respeito a um maior 
comprometimento das pessoas pelo conhecimento do que a organização espera 
de cada empregado e ao direcionamento das ações de treinamento para o 
alcance do perfil de competências. 
Em relação a possíveis modificações no sistema de remuneração e 
competências, as sugestões concentram-se na preocupação com a atualização 
das competências e na necessidade de reduzir o intervalo entre as avaliações, 
como também na inclusão de outros avaliadores, como é característico da 
avaliação 360º. 
Uma breve análise do caso estudado busca confrontar os aspectos 
teóricos descritos anteriormente com a prática desenvolvida pela organização. 
Para isso, abordou-se inicialmente o modelo de competências e na 
seqüência a articulação entre o perfil de competências e o sistema de 
remuneração, buscando sinalizar as principais dificuldades da aplicação do 
 
 
 
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conceito de competências, assim como os pontos positivos e reflexões sobre 
esse tipo de prática, visando seu aperfeiçoamento. 
Sobre a definição das competências, deve-se destacar que a metodologia 
adotada pela empresa utiliza o relato das pessoas como único meio de obter 
informações. 
Essa técnica pode deixar lacunas na medida em que o entrevistado pode 
não se lembrar ou até mesmo não querer falar sobre alguns aspectos do trabalho 
(Boyatzis, 1982). 
Uma metodologia que contemple a observação ou descrição das 
atividades concretas do trabalho poderia ampliar as informações que levam à 
definição de competências. 
Tal forma de identificação permitiria ainda melhor visualização de que as 
diferentes dimensões das competências são interdependentes e, por isso, sua 
identificação pode ficar limitada quando feita de forma dissociada. 
 
 
 
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Além disso, o caso estudado também evidenciou uma lacuna na medida 
em que não são definidas competências organizacionais e pouca ou nenhuma 
preocupação com o futuro é considerada na definição do perfil de competências. 
Essa lacuna de não identificar competências organizacionais para 
posterior desdobramento em competências individuais restringe a perspectiva 
estratégica do modelo de competências e sua contribuição para a 
competitividade, pois as declarações organizacionais sobre estratégias e 
vantagens competitivas estão relacionadas basicamente à natureza do negócio 
e aos recursos físicos para sua consecução. 
Ainda se deve registrar que os diferentes perfis de competência adotados 
para os sete grupos ocupacionais revelam certo grau de homogeneidade, pois 
 
 
 
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têm como evidências de uma competência comportamentos idênticos entre 
grupos funcionais que realizam tarefas de natureza diferenciada. 
Pergunta-se: não teria essa padronização das competências o mesmo 
caráter prescritivo tão criticado nas tradicionais descrições de cargo que a lógica 
de competências pretende, a princípio, extrapolar? 
O desenvolvimento das competências, aspecto preponderante para sua 
remuneração, revela uma forte transferência da responsabilidade pelo 
desenvolvimento da competência para o empregado, desvinculada de uma 
sistemática organizacional para que isso aconteça. 
Dado que a organização assume que toda e qualquer atividade de 
treinamento não pode ser caracterizada como PDI, sendo o desenvolvimento 
individual de responsabilidade do empregado, muito pouco resta a ele fazer 
nesse sentido. 
Diferentemente, gera uma expectativa de superação das dificuldades 
individuais, qualquer que seja sua natureza, que se mostra presente na 
execução das atividades de trabalho. 
Mesmo que para isso sejam demandadas ações que extrapolem, e de 
muito, o espaço organizacional. 
No caso estudado, a remuneração da competência depende da 
combinação de vários fatores para que seja definida, pois a competência compõe 
o cálculo do fator variável da remuneração, que é fruto também do DE, do 
cumprimento de metas por meio da responsabilidade por resultados, da 
realização do plano de desenvolvimento individual e da qualidade da saúde. 
Prerrogativas que delimitam conceitualmente um sistema de remuneração 
e competências, pela via de recompensar os resultados individuais que estão 
relacionados aos organizacionais, consideram que haja uma combinação de 
metas e indicadores em três níveis: individual, de grupos e organizacionais. 
 
 
 
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Dessa maneira, torna-se mais eqüitativo o esforço para o alcance dos 
resultados (Barbosa, 2003; Hipólito, 2000; Lawler III, 1990). 
O modelo estudado contempla duas dessas dimensões quando considera 
o desempenho da empresa e as metas individuais de cada empregado frente às 
diretrizes desdobradas desde a presidência. 
Além disso, o peso de 75% para o fator responsabilidade de resultados 
demonstra a ênfase muito mais nos resultados pela mensuração quantitativa das 
metas do que no perfil de competências, considerado como requisito para o 
alcance dos resultados. 
Embora se destaque a competência de trabalho em equipe (considerada 
em seis dos sete grupos contemplados pelo modelo), a dinâmica do modelo não 
contempla a prática dessa competência por meio do estabelecimento, por 
exemplo, de metas coletivas. 
Essa situação pode levar a um excesso da individualização, dificultando 
os níveis de cooperação entre as pessoas, fator-chave para a mobilização das 
competências (Wood Jr., 1997; Zarifian, 2001), além do enfraquecimento de 
eventuais reivindicações coletivas que possam ter maior expressividade do que 
questões tratadas individualmente (Heery, 1996). 
Há de se considerar também o risco de que se fomente uma competição 
interna pela busca do resultado individual, mais que dos resultados que 
favoreçam a organização. Remunerar com base no desempenho, considerando 
que o resultado da avaliação de desempenho éfruto da competência em ação, 
reduz a competência a um resultado padronizado que não demonstra 
efetivamente sua parcela de contribuição. 
Nesse sentido, vale retomar a consideração de Le Boterf (2003) sobre o 
aspecto imponderável da competência, associado à peculiaridade de cada ação, 
que não acontece de maneira idêntica em momentos diferenciados. 
 
 
 
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Essa dimensão não é passível de apreensão, sendo limitadas as 
tentativas de traduzi-la em um valor a ser pago, como forma de recompensa. 
Isso porque seu dinamismo e unicidade denunciam que nenhuma definição ou 
padronização prévia de um perfil de competências contempla tais aspectos, 
vitais no processo de mobilização das competências. 
De maneira geral, o programa de bônus-meta está, em certa medida, mais 
atrelado à estratégia definida pela organização, em que o total pago anualmente 
aos empregados deve aproximar-se do 3º quartil, confirmando pesquisas 
salariais. 
Portanto, a remuneração da competência é feita indiretamente, 
combinando fatores relacionados aos resultados da empresa e das pessoas. O 
caso pesquisado sinaliza a oscilação entre a retórica e a realidade da 
remuneração baseada em competências. 
O modelo revela que nenhuma abordagem conceitual sobre a noção de 
competências é, isolada ou exclusivamente, suficiente para dar suporte ao 
desdobramento da competência como fator a ser remunerado, uma vez que a 
multiplicidade conceitual da noção de competências permite diferentes leituras 
da realidade, de acordo com o enfoque considerado. 
A partir de um perfil de competências, independentemente da abordagem 
metodológica utilizada para sua definição, é feita uma inferência mediante a 
avaliação de desempenho de que a presença das competências (ou a 
competência em ação), previamente definidas, conduz ao desempenho, que é 
então avaliado e, por conseqüência, remunerado. 
Deve-se considerar também que as características do modelo e as 
diferenças de relatos entre os responsáveis pela sua concepção e aqueles que 
fazem sua operacionalização (analistas de recursos humanos e gestores) 
reforçam a dinâmica entre a retórica do modelo e sua prática, como, por 
exemplo: 
 
 
 
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i) transparência do sistema; 
ii) falta de consenso quanto às ações de desenvolvimento das 
competências; 
iii) o peso relativo das metas para o cálculo da remuneração variável é 
significativamente superior ao perfil de competências; 
iv) o perfil de competências está vinculado, principalmente, à estrutura 
tradicional de cargos, sem nenhuma referência às competências 
organizacionais como direcionadoras das competências individuais; 
v) a prática do feedback mostra-se bastante deficiente; 
vi) o componente variável da remuneração acaba sendo um anteparo à 
política tradicional centrada na remuneração fixa; 
vii) a organização repassa ao empregado a responsabilidade do 
desenvolvimento das competências defi nidas para sua função; 
viii) as metas são definidas em caráter individual, embora tenha destaque 
a competência de trabalho em equipe. 
Essa retórica pode ser minimizada se for levada à prática. Para tanto, 
é necessário um sólido processo de identificação, desenvolvimento e 
reconhecimento das competências individuais, em linha com as 
competências organizacionais, o que não aconteceu no caso estudado. 
Finalmente se devem preparar gestores para a efetiva gestão de 
pessoas baseada em competências. 
Esses gestores deverão participar e envolver-se no processo de 
concepção do modelo atuando como elos entre as estratégias e demandas 
organizacionais e a realidade operacional das diferentes áreas/unidades de 
uma organização. 
Dessa forma, articular-se-ão melhor os resultados organizacionais e 
das áreas individuais e o perfil de competências minimizará a discrepância 
do peso relativo atribuído a cada uma dessas dimensões. Para tanto, a 
 
 
 
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atuação da área de Recursos Humanos torna-se preponderante nesse 
processo de formação de gestores. 
O modelo de remuneração estudado neste trabalho impede que se 
façam generalizações, pois se trata da análise de um caso único, com todas 
as suas particularidades (Yin, 2001). 
Ao mesmo tempo, é importante destacar que uma realidade específica 
permitiu a reflexão sobre aspectos teóricos e práticos fundamentais na 
discussão que tem sido feita sobre os modelos de remuneração, 
principalmente aqueles baseados em competências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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