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Gestão das Operações 
Introdução à Gestão das Operações 
Produção – criação de bens e serviços. 
Gestão das Operações – conjunto de atividades que criam valor na forma de bens e serviços 
pela transformação de inputs em outputs. 
Os produtos das organizações podem ser: 
• Tangíveis 
• Intangíveis 
Para produzir bens e serviços, todas as organizações têm de desempenhar funções essenciais: 
• Marketing (gera a procura) 
• Produção/Operações (cria os produtos) 
• Administrativa/Financeira (recebe o dinheiro, paga as contas e acompanha e informa 
sobre o desempenho) 
Funções dos Gestores de Operações 
• Design de Bens e Serviços 
➢ Que bens e serviços oferecer? 
➢ Como produzir esses bens e serviços? 
• Gestão da Qualidade 
➢ Como definir a qualidade? 
➢ Quem é responsável pela qualidade? 
• Definição da Capacidade e dos Processos 
➢ Que processos e que capacidade necessitam esses produtos? 
➢ Qual a tecnologia e que equipamentos necessitam esses processos? 
• Localização 
➢ Onde localizar as instalações? 
➢ Quais os critérios para definir a localização? 
• Definição do Layout 
➢ Qual deve ser a arrumação das instalações e qual o fluxo de materiais? 
➢ Qual deve ser a dimensão das instalações? 
• Recursos Humanos e Job Design 
➢ Como criar um ambiente de trabalho razoável? 
➢ Quanto é que os nossos empregados poderão produzir? 
• Gestão da Cadeia de Abastecimento 
➢ Devemos produzir ou comprar os componentes? 
➢ Quem são os fornecedores? 
• Stocks, Necessidade de Materiais, Just-In-Time (JIT) 
➢ Qual o stock necessário para cada encomenda? 
➢ Como fazer as encomendas? 
• Planeamento Intermédio e de Curto Prazo 
➢ Admitir empregados ou fazer horas extraordinárias? 
➢ Qual o trabalho seguinte? 
• Manutenção 
➢ Quando fazemos a manutenção? 
➢ Quem é o responsável pela manutenção? 
Gestão das Operações 
Novas Tendências na Gestão das Operações 
• De foco nacional/local para foco global (redes de comunicação fiáveis e de baixo custo) 
• De expedição por grandes lotes para expedição JIT (curto ciclo de vida dos produtos e 
pressão sobre o custo de capital dos stocks) 
• De compras na base do preço para parcerias na cadeia de abastecimento (ênfase na 
qualidade leva à participação dos fornecedores na melhoria dos produtos) 
• De demorado desenvolvimento dos produtos para rápido desenvolvimento dos 
produtos, design colaborativo e alianças (curto ciclo de vida dos produtos, internet, 
rápida comunicação e colaboração internacional) 
• De produtos standardizados para customização em massa com ênfase na qualidade 
(afluência e mercados globais; processos de produção crescentemente flexíveis) 
• De trabalho especializado para trabalhadores empowered, equipas e produção lean 
(alterações socioculturais, aumento do conhecimento e sociedade da informação) 
• De foco no baixo custo para sensibilidade ambiental, produção verde e reciclagem 
(questões ambientais e custos crescentes de deposição dos resíduos) 
• De menor importância da ética para elevados standards éticos e responsabilidade 
social (maior transparência dos negócios, atenção pública às questões éticas e oposição 
ao trabalho infantil, à corrupção e à poluição) 
Produtividade – rácio entre outputs (bens e serviços) e inputs (recursos) 
A Estratégia da Gestão das Operações no Ambiente Global 
O rápido crescimento do comércio mundial implica com que os gestores das operações tenham 
uma visão global da estratégia das operações. 
Razões para Globalizar 
• Reduzir custos (localizar as instalações em países onde a mão-de-obra é mais barata, os 
regulamentos menos estritos e os impostos e as taxas mais baixas podem reduzir os 
custos, libertar os trabalhadores na origem para trabalhos mais qualificados e permitir 
poupanças que se investem no país de origem) 
• Melhorar a cadeia de abastecimento (localizar as instalações em países onde os 
recursos únicos estão disponíveis) 
• Fornecer melhores bens e serviços (a localização em países estrageiros pode aumentar 
o conhecimento da cultura local e, assim, “customizar” os bens e os serviços e pode 
reduzir o tempo de resposta às alterações nos bens e nos serviços exigidas pelos 
clientes) 
• Compreender os mercados (a interação com clientes e fornecedores estrangeiros pode 
revelar novas oportunidades e expandir a vida dos produtos) 
• Aprender a melhorar as operações (as organizações devem estar abertas ao fluxo de 
ideias livre) 
• Atrair e reter talento global (as organizações globais podem oferecer melhores 
condições de trabalho) 
Missão – define o racional da existência da organização; indica o contributo para a sociedade; 
fixa as fronteiras e dá o foco. É afetada por: 
• Filosofia e Valores 
• Rendibilidade e Crescimento 
• Imagem Pública 
Gestão das Operações 
• Ambiente 
• Clientes 
Estratégia – plano de ação para cumprir a missão. 
Vantagem Competitiva – fazer melhor ou diferente dos concorrentes, isto é, criar valor para o 
cliente de forma eficiente e sustentada. 
As organizações cumprem as suas missões adotando uma de estratégias ou uma combinação 
destas: 
• Diferenciação 
O “ser único” tem a ver com tudo aquilo que tenha impacto na perceção de valor pelo 
cliente. 
A oportunidade de “ser único” não está localizada em qualquer função ou atividade 
particular da organização. Esta oportunidade pode provir de tudo o que a organização 
faz. 
• Custo 
Liderar em custo significa maximizar o valor tal como percebido pelo cliente, assim como 
significa, a procura incansável de baixar os custos a todos os níveis ao mesmo tempo 
que se mantêm as expectativa de valor do cliente. 
Uma estratégia de baixo custo não significa baixo valor ou baixa qualidade. 
• Resposta 
O gestor de operações que seja capaz de responder a dramáticas alterações dos 
produtos e dos volumes, de cumprir os prazos e de conceber sistemas que respondam 
rápido tem vantagem competitiva. 
▪ Resposta flexível: capacidade para fazer face às alterações em situações onde 
o design e os volumes flutuam muito 
▪ Resposta de confiança: capacidade de cumprir o prometido, nomeadamente os 
prazos 
▪ Resposta rápida: rapidez no design, na produção e na entrega 
Na prática, os conceitos de diferenciação, liderança em custo e resposta são frequentemente 
implementados através de estratégias específicas: 
• Flexibilidade no Design e no Volume 
• Baixo Preço 
• Entrega 
• Qualidade 
• Serviço Pós-Venda 
• Ampla Gama de Produtos 
Recorrendo a estas estratégias especificas, a Gestão das Operações pode aumentar a 
produtividade e gerar uma vantagem competitiva sustentada. Estas estratégias são 
implementadas através de decisões: 
• Produto (personalizado ou standardizado) 
• Qualidade (definir as expectativas do cliente e como as alcançar) 
• Processo (dimensão das instalações, tecnologia e capacidade) 
• Localização (perto do fornecedor ou do cliente) 
• Layout (trabalho por células ou em linha de montagem) 
Gestão das Operações 
• Recursos Humanos (especializado ou polivalente) 
• Cadeia de Abastecimento (um fornecedor único ou vários) 
• Stocks (stock de segurança) 
• Programação (taxa de produção estável ou flutuante) 
• Manutenção (reparar quando necessário ou fazer manutenção preventiva) 
Gestão de Projetos 
Projeto – série de tarefas relacionadas e dirigidas à obtenção de um output. 
 Características de um projeto: 
• Pode ser visto como uma unidade 
• É orientado para um objetivo 
• É um conjunto de atividades interrelacionadas 
• É difícil o planeamento da produção e o controlo dos inventários 
• Necessita de equipamentos de utilização geral (não especializados) 
• Utiliza recursos humanos especializados 
Atividades da Gestão de Projetos 
• Planeamento – definição dos objetivos, do projeto e da organização da equipa. 
➢ Estimativa do tempo/custos 
➢ Orçamentação 
➢ Diagramas de engenharia e de fluxos de caixa 
➢ Detalhes sobre a disponibilidade dos materiais 
• Programação das Atividades – definição do modo como as pessoas e os recursos se 
relacionam comoas atividades e como estas se relacionam entre si. A programação de 
um projeto visa assegurar que: 
▪ Todas as atividades são planeadas 
▪ É definida a ordem de realização das atividades 
▪ É registado o tempo esperado de cada atividade 
▪ É estimado o tempo total de realização do projeto 
Para tal, a programação do projeto corresponde a: 
▪ Identificar as relações de precedência entre atividades 
▪ Sequenciar as atividades 
▪ Determinar os tempos e os custos das atividades 
▪ Estimar a necessidades de trabalhadores e materiais 
▪ Determinar as atividades criticas 
• Controlo – monitorização dos recursos, custos e qualidade 
➢ Revisão de planos 
➢ Realocação de recursos para cumprir os prazos e os custos abordados 
Gráfico de Gantt – gráfico de barras horizontais utilizado para representar as atividades a 
realizar ao longo do tempo. 
➢ Pode ser utilizado em projetos mais simples 
➢ O cumprimento de cada barra corresponde à duração de cada atividade 
➢ A posição da barra no gráfico é função das ligações entre as diferentes atividades 
➢ O gráfico mostra a utilização dos recursos 
➢ Também é usado para representar os tempos de carga e em vazio dos postos de 
trabalho (mapas de carga) 
Gestão das Operações 
➢ Pode servir para monitoriza os trabalhos em curso 
➢ Não evidencia as relações de interdependência entre as atividades~ 
Redes PERT e CPM – técnicas de redes desenvolvidas na década de 50. 
Vantagens: 
• Especialmente útil na programação e controlo de grandes projetos 
• Metodologias simples 
• Evidencia graficamente as relações entre atividades 
• A análise do caminho critico e dos tempos de folga indicam as atividades a vigiar 
• Documenta o projeto 
• Aplicável a uma grande variedade de projetos 
• Permite a monitorização de tempos e custos 
Desvantagens: 
• As atividades têm de estar bem definidas, serem independentes e terem relações 
estáveis 
• As estimativas de tempo tendem a ser subjetivas e poderão ser inflacionadas pelos 
gestores 
• Existe o perigo de concentrar demasiada atenção no caminho critico 
Crashing – processo mais barato de encurtar a duração de um projeto. 
Normalmente, podemos encurtar a duração de uma atividade alocando-lhe mais recursos. 
Porém, o custo de crashing de uma atividade é superior ao seu custo normal. 
Previsão 
O propósito da previsão é fornecer boas estimativas sobre os valores que as variáveis de 
interesse vão assumir no futuro. 
Previsão – arte e ciência de prever o futuro. 
 Características da previsão: 
• Existem fatores externos que não são previsíveis ou controláveis e que afetam as 
estimativas, pelo que as previsões têm erros, ou seja, não são perfeitas. 
• As estimativas de curto prazo são genericamente mais fiáveis do que as de longo 
prazo. 
• As previsões relativas a variáveis agregadas ou a famílias de produtos são mais 
precisas do que as previsões relativas a variáveis ou produtos individuais. 
Métodos de previsão: 
• Métodos de Previsão Qualitativos – são métodos particularmente úteis quando a 
situação é nova e não existem dados passados que possam ser utilizados na 
previsão. Incorporam fatores como a intuição do gestor, as emoções e a 
experiências pessoais. 
• Opinião de um Júri de Executivos – as opiniões de um grupo de especialistas ou de 
gestores de alto nível são recolhidas para formar uma estimativa da variável de 
interesse. O grupo de especialistas reúne e manifesta as suas opiniões. 
Gestão das Operações 
Eventualmente, as opiniões dos peritos podem ser complementadas com a 
utilização de modelos estatísticos. 
• Método de Delphi – envolve decisores, administrativos e pessoas que respondem 
aos inquéritos. Os decisores irão fazer a previsão. Os administrativos preparam, 
distribuem, recolhem e sumariam uma série de questionários e resultados. Os 
respondentes são habitualmente pessoas localizadas em diferentes sítios, cuja 
opinião é valorizada e que respondem a uma série de questionários iterativamente 
até que os decisores se encontrem satisfeitos com as informações prestadas. 
• Compósito de Força de Vendas – cada vendedor conhece a sua zona de intervenção 
e os seus clientes e assim estima o montante de vendas na sua região. As estimativas 
dos vários vendedores são revistas para assegurar que são realistas. As estimativas 
são então agregadas ao nível regional e nacional para formar uma previsão global. 
 
Desvantagem: as estimativas obtidas pois poderão ser demasiado otimistas, dado 
serem baseadas na opinião dos vendedores. 
• Estudo de Mercado – resulta das informações fornecidas por consumidores ou 
potenciais compradores relativamente às suas intenções de compra no futuro. Estas 
ajudam a preparar uma estimativa da procura que o produto terá no futuro, 
permitindo ainda o melhoramento do produto atual e a introdução de novos 
produtos. 
 
Desvantagem: baseado na opinião dos consumidores, isto é, nas suas intenções de 
compra, e não em compras efetivamente realizadas. 
• Métodos de Previsão Quantitativos – são métodos matemáticos e estatísticos que 
usam modelos que se servem de dados históricos e de associações entre variáveis 
para fazer as previsões. São métodos particularmente úteis quando existe 
estabilidade do sistema e abundância de informação passada sobre as variáveis 
relevantes. 
• Modelo de Regressão Linear Simples – assume a existência de dados históricos 
sobre as variáveis relevantes. O modelo pressupõe que existem duas variáveis cuja 
relação é linear e que podemos explicar o comportamento de uma das variáveis em 
função do comportamento da outra variável. 
Séries Temporais – sequência (mensal, semestral, anual, etc.) de observações de uma variável 
ao longo do tempo 
Componentes das séries temporais: 
• Tendência – padrão persistente de crescimento ou decrescimento dos valores da 
variável ao longo do tempo. Manifesta-se durante alguns anos, mas alterações em 
fatores como o rendimento, a população, a distribuição de idades ou a cultura podem 
levar a alterações na tendência. 
• Sazonalidade – padrão de subida ou descida dos valores da variável que se repete após 
uns dias, umas semanas ou uns meses. A sazonalidade ocorre dentro de um único ano. 
• Ciclos – padrões de subida ou descida dos valores da variável que ocorrem de vários em 
vários anos. Estes movimentos estão usualmente associados aos ciclos económicos, que 
são difíceis de prever, já que podem ser afetados por variáveis politicas e económicas. 
Gestão das Operações 
• Variações Aleatórias – representam variações (ruídos) nos valores da variável causados 
pelo acaso e que não podem ser previstas. São perturbações aleatórias, residuais e não 
sistemáticas que têm uma curta duração e não se repetem. 
 
O Design dos Produtos 
A Seleção de Bens e Serviços 
A base para a existência de uma organização são os produtos (bens ou serviços) que a empresa 
vende. 
A chave para o sucesso das empresas reside em ter excelentes produtos. Para tal, muitas 
empresas concentram-se em apenas um número não muito elevado de produtos (focam-se no 
seu core business). 
Dado que muitos produtos têm um ciclo de vida limitado, as empresas têm constantemente de 
desenvolver e lançar novos produtos para o mercado. A introdução de novos produtos é 
determinante para o sucesso das empresas. A maioria das empresas líderes de mercado geram 
uma parte substancial das suas vendas a partir de novos produtos. É por este motivo que as 
empresas líderes continuam a lançar novos produtos. Quanto maior a percentagem das vendas 
dos novos produtos nas vendas totais da empresa, mais provável é que a empresa se torne líder 
no mercado onde opera. 
Apesar dos constantes esforços das empresas em lançar novos produtos, uma grande parte não 
atinge sucesso no mercado. Para que os novos produtos introduzidos no mercado atinjam 
sucesso torna-se necessária uma cuidada: 
• Seleção do produto – escolha dos produtos 
• Definição do produto – quais as funções do produto 
• Design do produto– o processo de criação do novo produto. 
O objetivo da decisão do produto é desenvolver e implementar uma estratégia do produto que 
cumpra os requisitos exigidos pelos consumidores e permite que a empresa tenha vantagem 
competitiva. 
Estratégia do Produto e Vantagem Competitiva 
A empresa tem várias opções para adquirir vantagem competitiva: 
• Diferenciação do produto – oferecer um produto único, diferente da concorrência. 
• Baixo custo – produzir um produto com custos mais baixos do que a concorrência. 
• Rápida resposta – ter a capacidade de reagir rapidamente a alterações da procura. 
O Desenvolvimento de Novos Produtos 
A empresa pode adotar estratégias de desenvolvimento de novos produtos internas à 
organização (nomeadamente decidindo entre o desenvolvimento de produtos novos ou o 
melhoramento de produtos já existentes na empresa), mas muitas vezes também usa 
estratégias de desenvolvimento de novos produtos que são externas à organização: 
• Aquisição de tecnologia através da compra de uma empresa 
• Joint Ventures – Duas ou mais empresas juntam-se para formarem uma nova empresa, 
que beneficiará das capacidades e conhecimentos das empresas-mãe, permitindo a 
redução do risco. 
Gestão das Operações 
• Alianças Estratégicas – Acordos cooperativos entre organizações independentes, 
permitindo a redução do risco. 
O desenvolvimento de novos produtos exige que a empresa tenha uma comunicação aberta 
com os consumidores, uma cultura de desenvolvimento do produto inovadora, investimento em 
I&D, forte liderança, incentivos formais e formação dos recursos. 
A empresa poderá então aproveitar oportunidades para novos produtos tendo em conta: 
1. Compreensão do cliente 
2. Mudança económica 
3. Mudanças demográfica e sociológica 
4. Mudança tecnológica 
5. Mudanças política e legal 
6. Mudança das práticas de mercado, dos standards profissionais, dos fornecedores, dos 
distribuidores 
Fases de Desenvolvimento do Produto 
Uma estratégia de produto eficaz exige não só decisões sobre os produtos, mas também o 
envolvimento de outros departamentos da empresa, nomeadamente I&D, engenharia, 
marketing e finanças. A empresa necessita de: 
• fundos para o desenvolvimento do produto 
• entender o mercado onde opera 
• ter recursos humanos apropriados 
O sistema de desenvolvimento do produto pode determinar não apenas o sucesso do produto 
mas também o futuro da empresa. 
Um bom desenvolvimento do produto envolve diversas etapas e necessita das contribuições das 
várias áreas da empresa. 
❖ Conceito: ideias de várias fontes 
➢ Capacidade: a empresa consegue desenvolver a ideia? 
▪ Necessidades do cliente 
• Especificações funcionais: como funciona o produto 
 Especificações do produto: como funciona o produto 
➢ Revisão do design: é a melhor forma de satisfazer o cliente? 
▪ Teste de mercado 
• Introdução do produto no mercado 
 Avaliação: sucesso? 
Organização para o Desenvolvimento de Novos Produtos 
Existem várias formas de a empresa se organizar para o desenvolvimento do produto: 
• Tradicional – trata-se de uma organização com departamentos distintos: o departamento 
de I&D faz as pesquisas necessárias, o departamento de engenharia trata do design do 
produto e o departamento de produção produz o produto. A vantagem desta abordagem é 
que as atribuições e responsabilidades estão bem definidas. A desvantagem é que não existe 
ninguém que acompanhe o processo do início ao fim, relacionando conceitos, ideias, design, 
produção e aquilo que o cliente pretende obter. 
Equipa de desenvolvimento 
do produto 
Equipa de design 
e engenharia 
Gestão das Operações 
• Gestor de Produto – Para cada produto existe um gestor que acompanha todas as suas fases 
de desenvolvimento. 
• Equipa de desenvolvimento do Produto – as equipas incluem representantes de várias 
áreas da empresa (marketing, compras, qualidade, pessoal, vendas,…) que colaboram entre 
si para o desenvolvimento do novo produto. O objetivo da equipa de desenvolvimento é 
fazer com que o produto seja um sucesso. Atualmente, a organização para o 
desenvolvimento de novos produtos passa pela constituição de uma equipa de 
desenvolvimento. 
 Nas fases de pesquisa, desenvolvimento, design e pré-produção do produto, as equipas 
 de desenvolvimento procuram melhorar o design e as especificações do produto. Estas 
 atividades trazem vários benefícios: 
• Redução de custos 
• Redução do impacto ambiental 
• Redução da complexidade do produto 
• Aumenta a introdução de componentes standardizadas 
• Melhora as funcionalidades do produto 
• Facilita a manutenção do produto 
• Aumenta a robustez do design 
 As atividades descritas permitem reduzir a complexidade do produto e o seu custo de 
 produção. 
Considerações sobre o Design do Produto 
Design Robusto – Quando os produtos satisfazem os requisitos exigidos mesmo em condições 
desfavoráveis do processo de produção. O produto é concebido de forma a que pequenas 
variações na produção ou na montagem não afetem desfavoravelmente o produto. 
Design Modular – Quando componentes ou partes do produto são subdivididas em módulos 
que são facilmente substituídos ou permutáveis. As componentes do produto são facilmente 
segmentadas, o que flexibiliza a produção e o marketing. 
Desenho Assistido por Computador (CAD) – Utilização interativa do computador para o design 
do produto e a preparação da documentação de engenharia. O computador permite a 
verificação e análise de várias opções de design do produto de forma rápida e fácil, permitindo 
um desenvolvimento do produto mais rápido, com menores custos, e fluxos de informação 
atempados para os vários intervenientes na empresa. 
Produção Assistida por Computador (CAM) – uso de programas de computador especializados 
para a direção e controlo dos equipamentos de produção. A combinação de CAD e CAM permite 
maior eficiência na produção, menor número de produtos defeituosos, maior qualidade dos 
produtos, redução dos custos e do tempo de design e uso mais eficiente do pessoal, permitindo 
ainda a existência de uma base de dados sobre os produtos que vão sendo produzidos. 
Tecnologia de Realidade Virtual – uso de tecnologia computacional para desenvolver um 
modelo interativo 3D de um produto com base nos dados fornecidos pelo CAD. Esta tecnologia 
permite que as pessoas “vejam” o produto final antes de um modelo físico do mesmo ser 
construído 
Gestão das Operações 
Análise de Valor – Durante o processo de produção, procuram-se introduzir melhoramentos 
que levem a um produto melhor, mais barato de produzir e com menor impacto ambiental. Hoje 
em dia há uma preocupação em ter um design ético e amigo do ambiente, que passa pela 
utilização de materiais reciclados e matérias primas menos nocivas para o ambiente, bem como 
pela poupança de energia e o cumprimento das normas legais e ambientais. 
A Definição do Produto 
A definição do produto consiste na especificação das funções que o produto desempenha e num 
conjunto de documentos: 
• O Desenho de Engenharia – mostra as dimensões, as tolerâncias, os materiais e os 
acabamentos de uma componente do produto. 
• A Lista de Materiais – inclui a descrição de cada componente e sua hierarquia, bem 
como a quantidade de cada componente necessária para fabricar 1 unidade de produto. 
• O Desenho de Montagem – mostra um desenho a 3 dimensões com todas as peças que 
formam uma componente do produto e mostra como montar a componente. 
• O Gráfico de Montagem – mostra de forma esquemática como o produto é montado. 
Evidencia os pontos de produção onde as várias componentes se juntam em partes e 
onde as várias partes se juntam no produto final. 
• O Roteiro dos Centros de Trabalho – lista as operações e os tempos requeridos para 
produzir a componente do produto. 
• A Ordem de Trabalho – instruções para a produção de uma determinada quantidade de 
um item. 
Gestão da Qualidade 
Qualidade e Estratégia 
A Gestão da Qualidade potenciaestratégias de diferenciação, baixo custo e de resposta. A 
qualidade ajuda as empresas a aumentar as vendas e a reduzir custos. 
Construir um Sistema de Qualidade numa empresa é uma tarefa exigente. 
Aumento da Qualidade e do Proveito 
 Através do aumento das vendas via: 
• Melhoria da resposta 
• Flexibilidade dos preços 
• Melhor reputação e imagem 
Através da redução de custos via: 
• Aumento da produtividade 
• Menos retrabalho e desperdício 
• Menores custos de garantia 
Sequência de Atividades 
❖ Práticas Organizacionais: liderança; definição da missão; procedimentos operacionais 
eficientes; apoio de staff; formação. 
Prioridades: o que é importante e o que deve ser realizado. 
➢ Princípios da Qualidade: foco no cliente; melhoria contínua; benchmarking; Just-in-
Time; ferramentas TQM. 
Gestão das Operações 
Prioridades: como fazer o que é importante e o que deve ser realizado. 
• Cumprimento dos colaboradores: empowerment; compromisso organizacional. 
Prioridades: atitudes dos colaboradores que podem realizar o que é importante. 
• Satisfação dos clientes: encomendas lucrativas; fidelização dos clientes. 
Prioridades: organização eficiente com vantagem competitiva. 
Qualidade - A totalidade dos requisitos e características de um produto ou serviço que 
estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades; Qualidade é a 
ausência de deficiências. 
O objetivo do gestor de operações é construir um sistema de gestão da qualidade total que 
identifica e satisfaz as necessidades dos clientes. 
Diferentes perspetivas de qualidade: 
• Perspetiva do utilizador - melhor desempenho, mais funcionalidade 
• Perspetiva da produção - de acordo com as normas; fazer bem à primeira 
• Perspetiva do produto - atributos do produto específicos e mensuráveis 
Consequências da qualidade: 
• Reputação da empresa 
▪ Perceção de novos produtos 
▪ Práticas dos colaboradores 
▪ Relações com fornecedores 
• Responsabilidade do produto 
▪ Redução do risco 
• Implicações globais 
▪ Melhoria da capacidade para competir 
Dimensões chave da qualidade: 
• Desempenho 
• Características 
• Confiança 
• Conformidade 
• Durabilidade 
• Facilidade de manutenção 
• Estética 
• Qualidade percebida 
• Valor 
Custos da qualidade: 
• Custos de prevenção - reduzindo o potencial de defeitos 
• Custos de avaliação - a avaliação de produtos, componentes e serviços 
• Falha interna - a produção de componentes ou serviços defeituosos antes da 
entrega 
• Falha externa - defeitos descobertos após a entrega 
Normas Internacionais ISO 9000 
Gestão das Operações 
➢ Reconhecimento internacional 
➢ Incentiva os procedimentos de gestão da qualidade, documentação detalhada, 
instruções de trabalho e manutenção de registos 
➢ Revisão de 2009 deu mais importância ao sucesso sustentado 
➢ Mais de 1M de certificações em 178 países 
➢ Crítica para o negócio em ambiente global 
Princípios de gestão: 
• Liderança da gestão de topo 
• Satisfação do cliente 
• Melhoria contínua 
• Envolvimento dos colaboradores 
• Análise dos processos 
• Decisões tomadas com base em informação 
• Abordagem sistémica à gestão 
• Relações com fornecedores mutuamente vantajosas 
Ética e Gestão da Qualidade 
Os gestores de operações devem assegurar produtos e serviços saudáveis, seguros e de 
qualidade. Fraca qualidade tem riscos com acidentes e lesões, ações judiciais, reclamações e 
rechamadas, penalizações do regulador. 
A conduta ética deve ditar resposta aos problemas. 
Todos os stakeholders devem ser considerados. 
Total Quality Management 
Os conceitos TQM forma desenvolvidos por vários consultores americanos (Deming, Juran, 
Feigenbaum, Crosby, …). 
Principios de Deming: 
1. Criar consistência de objetivos 
2. Adotar a nova filosofia, liderar a mudança 
3. Criar qualidade no produto, não depender da inspeção em massa 
4. Construir relações duradouras baseadas no desempenho e não no preço 
5. Melhorar continuamente o produto, a qualidade e o serviço 
6. Começar a formação 
7. Instituir a liderança 
8. Eliminar o medo 
9. Romper as barreiras entre departamentos 
10. Eliminar slogans e exortações para o pessoal 
11. Eliminar quotas numéricas para o pessoal 
12. Remover as barreiras entre os trabalhadores e o direito de eles mostrarem as suas 
competências 
13. Instituir um vigoroso programa de formação e de auto-melhoria 
14. Envolver todos na concretização da transformação 
As normas ISO 9000 especificam princípios e processos TQM. 
Gestão das Operações 
É uma estratégia da gestão orientada para criar uma consciência de qualidade em todos os 
processos organizacionais e que abrange toda a organização, do fornecedor ao cliente. O 
objetivo é ter excelência em todos os aspetos dos produtos e serviços que são importantes 
para o cliente. 
 Conceitos: 
• Melhoria contínua - Tem por objetivo a melhoria contínua de todos os processos. 
Envolve todas as operações e centros de trabalho, incluindo fornecedores e clientes. 
• Six Sigma – medida extremamente exigente da capacidade dos processos desenvolvida 
originalmente pela Motorola e melhorado pela Honeywell and GE. Um processo capaz 
Six Sigma não pode apresentar mais de 3.4 defeitos por milhão de operações (DPMO). 
▪ Abordagem altamente estruturada à melhoria dos processos (Abordagem 
DMAIC): 
1. Define outputs críticos e identifica intervalos para melhoria 
2. Mede o trabalho e recolhe dados do processo 
3. Analiza os dados 
4. Melhora (improve) o processo 
5. Controla o novo processo para ter a certeza de que o novo 
desempenho se mantém 
Como implementar Six Sigma: 
▪ Ênfase no nº de defeitos por milhão de oportunidades como uma métrica 
padrão 
▪ Garantir ampla formação 
▪ Foco no apoio de sponsors (champions) 
▪ Instituir peritos em melhoria de processos (cinturão negro, cinturão verde, 
etc) 
▪ Definir objetivos ambiciosos 
• Empowerment 
▪ Manter os colaboradores envolvidos na melhoria dos produtos e processos 
(85% dos problemas de qualidade devem-se a materiais e processos) 
▪ Técnicas: 
 Redes de comunicação que incluam os trabalhadores 
 Supervisores abertos e apoiantes 
 Deslocar a responsabilidade para os trabalhadores 
 Organização com moral elevada 
 Estrutura de equipas formalizada 
▪ Circulos de Qualidade: 
 grupos de empregados que se encontram regularmente para 
resolver problemas 
 com formação em planeamento, resolução de problemas e 
métodos estatísticos 
 muitas vezes dirigidos por um facilitador 
 muito eficiente quando bem feito 
• Benchmarking - selecionar as melhores práticas para usar como standard de 
desempenho: 
▪ Decidir o que comparar 
▪ Constituir uma equipa de benchmarking 
Gestão das Operações 
▪ Identificar parceiros de benchmarking 
▪ Recolher e analisar informação 
▪ Tomar medidas para atingir ou ultrapassar o benchmark 
Benchmarking interno: 
▪ Quando a organização é bastante grande 
▪ Informação mais acessível 
▪ Pode e deve ser feita em muitas áreas da organização 
• Just-in-time (JIT) 
▪ Relação com a qualidade: 
 JIT diminui os custos com a qualidade 
 JIT aumenta a qualidade 
 Melhor qualidade significa menores stocks e sistema JIT melhor e 
mais fácil de usar 
 Sistema "pull" de programação de produção, incluindo a gestão da 
cadeia de abastecimento 
❖ Produção apenas após sinalização 
 Permite reduzir os níveis de stock 
❖ Stocks custam custam dinheiro e escondem problemas nos 
processos e materiais 
 Incentiva o aperfeiçoamento de processos e da qualidade do 
produto 
• Conceitos Taguchi - Métodos experimentais de engenharia e de design para melhorar o 
design do produto e do processo 
▪ Identificar as variáveis-chave de componentes e processos que afetam a variação 
da produção 
▪ Qualidade Robustez - Capacidade de fabricar produtos uniformemente em 
condições ambientais e de fabrico adversas 
 Remover os efeitos das condições adversas 
 Pequenas variações de materiais e de processo não destroem a 
qualidade do produto 
▪ Função de perda de qualidade 
 Mostraque os custos aumentam à medida que o produto se afasta 
do que o cliente quer 
 Os custos incluem a insatisfação do cliente, garantia e serviço, 
desperdícios internos e reparação e os custos para a sociedade 
 A tradicional conformidade com as especificações é demasiado 
simplista 
▪ Orientação para a qualidade 
• Ferramentas TQM 
▪ Ferramentas para gerar ideias 
 Folhas de verificação (Check sheet): uma forma organizada de 
registar informação 
 Diagramas Scatter: gráfico de uma variável função de outra 
 Diagramas Causa-efeito: identifica elementos de um processo 
(causas) que podem afetar um resultado 
▪ Ferramentas para organizar informação 
Gestão das Operações 
 Gráficos de Pareto: identifica e traça problemas ou defeitos em 
ordem descendente de frequência 
 Diagramas de processos (Flowchart): gráfico que descreve os 
passos de um processo 
▪ Ferramentas para identificar problemas 
 Histogramas: distribuição mostrando a frequência das ocorrências 
de uma variável 
 Gráficos de controlo estatístico de processos: gráfico para 
representar valores de uma estatística ao longo do tempo 
TQM nos serviços 
• A qualidade do serviço é mais difícil de medir do que a qualidade dos produtos 
• A perceção da qualidade nos serviços depende de: 
 Diferenças intangíveis entre os produtos 
 Expetativas intangíveis que os clientes têm desses produtos 
Modelos de gestão TQM 
ISO 9000 
• Família de normas criada pela ISO (Internacional Standard Organization) 
• 1ª versão: 1987; revisões periódicas; última 2008 
• Definem os requisitos para implementação de Sistemas de Garantia da 
Qualidade (SGQ) 
Princípios da gestão da qualidade: 
▪ Focalização no cliente 
▪ Liderança 
▪ Envolvimento das pessoas 
▪ Abordagem por processos 
▪ Abordagem da gestão como um sistema 
▪ Melhoria contínua 
▪ Abordagem à tomada de decisões baseada em factos 
▪ Relações mutuamente benéficas com fornecedores 
O Modelo de Excelência da EFQM 
• Criado em 1992 pela European Foundation for Quality Management 
• Objetivo de auxiliar as organizações a estabelecer um sistema de gestão 
de melhoria contínua 
Princípios para alcançar a Excelência Sustentável: 
▪ Alcançar Resultados Equilibrados 
▪ Agregar Valor aos Clientes 
▪ Liderar com Visão, Inspiração e Integridade 
▪ Gestão por Processos 
▪ Sucesso através das Pessoas 
▪ Cultivar a Criatividade e Inovação 
▪ Construir Parcerias 
▪ Assumir a Responsabilidade por um Futuro Sustentável 
Gestão das Operações 
Inspeção 
• Examinar itens para verificar se são bons ou defeituosos 
• Detetar um produto com defeito 
▪ Não corrige deficiências no processo ou produto 
▪ É caro 
• Muitos problemas 
▪ Fadiga dos trabalhadores 
▪ Erros de medição 
▪ Variabilidade de processos 
• Não é possível inspecionar a qualidade no interior do produto 
• Desenho robusto, empower dos trabalhadores e processos eficientes são uma solução 
melhor 
Quando e onde inspecionar? 
1. Nas instalações do fornecedor durante a produção 
2. Nas próprias instalações após o fornecimento de bens pelo fornecedor 
3. Antes de processos irreversíveis ou caros 
4. Durante o processo de produção passo a passo 
5. Quando o produto ou serviço estiver concluído 
6. Antes da entrega ao cliente 
7. No ponto de contacto com o cliente 
Sistema Portugues de Qualidade 
O Sistema Português da Qualidade (SPQ) é o conjunto integrado de entidades e organizações 
interrelacionadas e interatuantes que, seguindo princípios, regras e procedimentos aceites 
internacionalmente, congrega esforços para a dinamização da qualidade em Portugal. 
❖ SPQ 
➢ Normalizaçao 
➢ Metrologia 
➢ Qualificaçao 
▪ Acreditaçao – IPAC: Avaliação e reconhecimento da competência técnica de 
entidades para efetuar atividades específicas de avaliação da conformidade (e.g. 
ensaios, calibrações, certificações e inspeções). 
▪ Certificaçao – apcer; SGS: Serviços, no âmbito da Certificação de Sistemas de 
Gestão 
A Estratégia do Processo 
O processo é o conjunto de atividades para transformar os inputs nos outputs. 
A estratégia do processo refere-se ao modo como a organização transforma recursos em bens 
e serviços. 
O objetivo é criar um processo para produzir os produtos que satisfaça as exigências dos 
consumidores e cumpra os requisitos e restrições existentes, nomeadamente ao nível dos 
custos. 
O processo escolhido tem efeitos de longo prazo sobre a eficiência e a flexibilidade da 
produção e sobre o custo e a qualidade dos produtos. 
Instituto Portugues da Qualidade: Organismo coordenador do SPQ e 
organismo nacional de normalização Instituição nacional de metrologia 
Gestão das Operações 
Quase todos os bens e serviços são feitos utilizando alguma variação de uma de quatro 
estratégias do processo: 
• Foco no Processo 
▪ Estratégia utilizada para produzir pequenas quantidades de uma grande 
variedade de produtos em locais chamados de “Job Shops”. As instalações são 
organizadas em torno de atividades ou processos específicos (numa fábrica 
poderemos incluir a soldadura, polimento, pintura, etc; num restaurante 
poderemos incluir, por exemplo, o bar ou o grill) 
▪ Utilizam equipamentos não especializados e pessoal qualificado 
▪ Têm um elevado grau de flexibilidade nos produtos 
▪ Tipicamente apresentam altos custos variáveis e baixa utilização dos 
equipamentos 
▪ O fluxo dos produtos através dos diferentes postos de trabalho varia 
continuamente, o que torna o planeamento mais difícil 
• Foco na Repetição 
▪ Estratégia seguida quando se utilizam módulos (partes ou componentes 
previamente preparados, geralmente num processo contínuo). É a estratégia 
seguida, por exemplo, nas linhas de montagem de automóveis. 
▪ As instalações são frequentemente organizadas como linhas de montagem, 
sendo caracterizadas pela utilização de módulos com partes e subconjuntos 
preparados previamente. 
▪ Os módulos podem ser combinados para se obterem diferentes opções do 
produto final. 
▪ É uma estratégia menos flexível mas mais eficiente que o foco no processo (e 
mais flexível mas menos eficiente que o foco no produto) 
• Foco no Produto 
▪ Estratégia seguida em processos de produção com elevados volumes e com 
pouca variedade (exemplos: vidro, papel, lâmpadas, cervejas, batata frita de 
pacote, rolos de papel) 
▪ As instalações são organizadas por produtos (em torno dos produtos) 
▪ São processos de produção contínuos e longos, que, por isso, são muito 
eficientes 
▪ Em geral, não necessitam de trabalhadores muito especializados 
▪ Facilmente fixam standards e conseguem manter a qualidade, dado 
produzirem os mesmos produtos dia após dia 
▪ Tipicamente têm reduzidos custos variáveis e elevados custos fixos 
• Customização em Massa 
▪ Estratégia de produção rápida e de baixo custo de produtos e serviços que 
satisfazem desejos únicos (exclusivos) dos clientes. Produz por encomenda do 
cliente, não há previsões. 
▪ Não se trata apenas de produzir com grande variedade; trata-se de produzir 
precisamente o que o consumidor quer e quando quer. 
▪ Combina a flexibilidade do foco no processo com a eficiência do foco no 
produto 
▪ Exige um design do produto imaginativo, um design do processo flexível, uma 
gestão de stocks com apertado controlo e parceiros da cadeia de 
abastecimentos colaborantes. 
Gestão das Operações 
Comparação dos processos: 
Foco no Processo Foco na Repetição Foco no Produto Costumização em Massa 
Pequena quantidade 
e grande variedade 
de produtos 
Produto 
estandardizado a 
partir de módulos 
Grande quantidade e 
pequena variedade 
de produtos 
Grande quantidade e 
grande variedade de 
produtos 
Trabalhadores 
especializados 
Trabalhadores 
moderadamente 
treinados 
Trabalhadores pouco 
especializados 
Trabalhadores flexíveis 
Instruções para cada 
operação 
Poucas alterações 
nas instruções 
Operações com 
instruções 
estandardizadas 
Os pedidos 
personalizados exigem 
muitas instruções para as 
operações 
Stocks elevados Stocks reduzidos Stocks reduzidos Stocksreduzidos em 
relação ao valor do 
produto 
Programação 
complexa 
Programação 
rotineira 
Programação 
rotineira 
Programação sofisticada 
Custos fixos 
reduzidos e custos 
variáveis elevados 
Custos fixos 
dependem da 
flexibilidade do 
equipamento 
Custos fixos elevados 
e custos variáveis e 
reduzidos 
Custos fixos elevados e 
custos variáveis reduzidos 
 
A Escolha da Capacidade 
A Capacidade refere-se ao número de unidade que uma instalação pode manipular, receber, 
armazenar ou produzir num determinado período de tempo. 
A capacidade determina em larga medida os custos fixos. Se as instalações são muito grandes, 
ficarão em parte vazias e vão aumentar os custos fixos, se forem demasiado pequenas deixam 
parte da procura insatisfeita e podem levar à perda de mercados. 
O planeamento da capacidade pode ser visto em 3 horizontes temporais: 
• Planeamento de Curto Prazo (< 3 meses) 
• Planeamento de Médio Prazo (entre 3 meses e 3 anos) 
• Planeamento de Longo Prazo (> 3 anos) 
A escolha da Capacidade depende de considerações sobre a previsão da procura, das 
possibilidades e efeitos da tecnologia dos aumentos de capacidade e do nível operacional 
ótimo. 
Capacidade Teórica – Output máximo do sistema em condições ideais e num dado período 
Capacidade Efetiva – Output que o sistema pode esperar dado o mix de produtos, métodos de 
programação, manutenção e standards de qualidade 
Utilização da Capacidade – Output real em percentagem da capacidade teórica 
Eficiência – Output real em percentagem da capacidade efetiva 
Capacidade e Estratégia – As decisões sobre a capacidade dependem da missão e da 
estratégia da organização e afetam toda a organização. As alterações na capacidade afetam as 
Gestão das Operações 
vendas, o cashflow, a qualidade, a Cadeia de abastecimento, os recursos humanos e a 
manutenção 
A Análise de Break-Even – Ferramenta que permite determinar a capacidade que uma 
instalação deve ter. O objetivo passa por encontrar, em valor (€) e em unidades, o ponto em 
que os custos totais igualam as receitas totais – ponto de BreakEven. A empresa não deverá 
ter uma capacidade inferior à ditada pelo Ponto de Break-Even sob pena de ter prejuízos. A 
análise assume que os custos totais e as receitas totais são lineares (ou seja, proporcionais às 
quantidades produzidas) e requer uma estimativa dos custos fixos e variáveis e das receitas. Os 
custos totais incluem os custos variáveis (que são lineares) e os custos fixos. 
Localização 
A Importância Estratégica da Localização 
A decisão de localização é uma das decisões mais relevantes que uma empresa pode fazer. É 
uma decisão com impacto no longo prazo e difícil de alterar – estando a empresa instalada 
num determinado local, torna-se necessário suportar elevados custos para alterar essa 
localização. A decisão de localização afeta significativamente os custos variáveis e fixos. O 
objetivo é, portanto, maximizar o benefício da localização para a empresa. 
O custo inerente a determinada localização é naturalmente um fator relevante a considerar na 
decisão de localização da empresa mas nem sempre é o único elemento determinante. Por 
exemplo, em indústrias onde a inovação é um elemento relevante, o custo não é sempre o 
elemento mais importante para a tomada de decisão estratégica sobre a localização da 
empresa, existindo outros elementos essenciais a considerar quando a estratégia é baseada na 
inovação: 
• Inputs especializados e de elevada qualidade 
• Um ambiente que encoraje o investimento e a concorrência local 
• Um mercado local sofisticado 
• Presença local de industrias relacionadas e de suporte 
Fatores que Afetam a Decisão da Localização 
• Decisão ao nível do país: 
▪ Risco político, normas governamentais, atitudes, incentivos 
▪ Caraterísticas económicas e culturais 
▪ Localização dos mercados 
▪ Disponibilidade de trabalho, atitudes, produtividade, custos 
▪ Disponibilidade de fornecedores, comunicações, energia 
▪ Taxa de câmbio e riscos cambiais 
• Decisão ao nível da região/comunidade: 
▪ As intenções da empresa 
▪ Atratividade da região 
▪ Disponibilidade de trabalho, custos, atitudes perante sindicatos 
▪ Custo e disponibilidade de serviços (energia,…) 
▪ Regulamentação ambiental 
▪ Inventivos governamentais e política fiscal 
▪ Proximidade a matérias primas e clientes 
▪ Custo de construção/custo dos terrenos 
• Produtividade do trabalho 
Gestão das Operações 
▪ Os salários não representam o único elemento relevante para os custos da 
empresa. De facto, produções mais baixas podem aumentar o custo total. 
• Taxas de câmbio e riscos cambiais 
▪ Podem ter um impacto significativo na estrutura de custos da empresa. 
▪ Valorizações ou desvalorizações da moeda podem levar a perdas ou ganhos 
substanciais. As taxas de câmbio variam ao longo do tempo. 
• Custos 
▪ Tangíveis – custos facilmente mensuráveis como o custo da eletricidade, 
materiais, trabalho, impostos. 
▪ Intangíveis – são custos menos fáceis de quantificar, incluindo educação, 
transportes públicos, qualidade de vida. 
• Atitudes 
▪ Atitudes das entidades governativas nacionais, regionais e locais relativamente à 
propriedade privada e intelectual, à poluição, à estabilidade de emprego. 
▪ Atitudes dos trabalhadores relativamente à rotação de pessoal, sindicatos, 
absentismo. 
▪ Globalmente, diferentes culturas têm atitudes diferentes no que toca a aspetos 
legais, éticos e relativos à pontualidade. 
• Proximidade dos mercados 
▪ É particularmente importante nos serviços. 
▪ A existência de sistemas JIT ou de elevados custos de transporte podem fazer 
com que também seja importante para as empresas industriais. 
• Proximidade dos fornecedores 
▪ É particularmente relevante no que respeita a produtos perecíveis, produtos de 
dimensões consideráveis ou quando existem custos de transporte muito 
elevados 
• Proximidade da concorrência 
▪ É denominado de “Cluster”. É, em geral, explicado pela existência de recursos 
(recursos naturais, informação, capital, talentos,…)- 
▪ Um ”cluster” representa uma concentração geográfica de empresas relacionadas 
entre si (incluindo empresas com negócios relacionados, como os fornecedores). 
Muitas vezes, as empresas comunicam e relacionam-se umas com as outras, 
desenvolvendo ações de cooperação entre si (de que são exemplo as alianças 
estratégicas) e aumentando a sua produtividade. Este tipo de situação existe 
quer em empresas industriais quer no setor dos serviços. 
Métodos de Avaliação das Alternativas de Localização 
• O Método do Factor Rating 
▪ É um método popular pois permite a inclusão de uma grande variedade de 
fatores. 
▪ O método desenvolve-se em 6 etapas: 
1. Desenvolver uma lista de fatores relevantes para a análise (fatores críticos 
de sucesso) 
2. Atribuir um peso a cada um dos fatores 
3. Desenvolver uma escala para cada um dos fatores 
4. Determinar a pontuação de cada localização para cada fator 
5. Multiplicar a pontuação pelos pesos de cada fator para cada localização 
6. Recomendar a localização com a maior pontuação 
Gestão das Operações 
• O Método do Custo Total 
▪ O método envolve a comparação dos custos de cada uma das localizações 
alternativas, selecionando a localização que apresenta menor custo total para 
o volume de produção que a empresa espera ter. 
▪ O método desenvolve-se em 3 etapas: 
1. Determinar os custos fixos e variáveis para cada localização 
2. Representar o custo para cada localização 
3. Selecionar a localização com menor custo total para a quantidade 
esperada de produção 
Gestão de Stocks 
 
Programação de Curto Prazo 
O objetivo da programação é afectar os recursos disponíveis à produção de bens e serviços, 
definindo prioridades na satisfação da procura (gerada por previsões ou por encomendas de 
clientes). 
A Importancia da Programaçao 
Uma programação eficiente e eficaz pode ser uma vantagem competitiva: 
• Uma movimentação dos produtos mais rápida numa nave industrial,significa uma 
melhor utilização dos equipamentos e custos mais baixos 
• Capacidade adicional resultante de produção mais rápida melhora o serviço ao cliente 
porque a entrega é mais rápida 
• Bons programas resultam em entregas mais fiáveis 
Diagrama de Fluxo do Produto 
Para se obterem produtos através de um processo produtivo, é necessário utilizar recursos e, 
para cada produto, definir a sequência da sua utilização. 
Os recursos podem ser matérias primas, produtos em curso de fabrico, equipamentos, 
ferramentas ou unidades do processo produtivo, que permitem realizar operações ou 
actividades que garantem a obtenção de uma determinada produção. 
O diagrama de fluxo de produtos combina os diferentes recursos e operações. 
As operações colocam-se sequencialmente indicando o recurso que as realiza. 
Teoria das Limitaçoes (TOC) 
Goldratt (1984) desenvolveu uma nova teoria, a teoria das limitações. Para ele, para gerir um 
sistema numa perspectiva global é necessário identificar previamente as suas limitações. 
Todo o sistema tem limitações. Numa empresa também existem limitações, caso contrário as 
capacidades seriam infinitas, o que não tem sentido. 
O processo de decisão definido pela TOC compreende 5 fases: 
1. Identificar as limitações do sistema 
2. Gestão eficiente da limitação 
3. Subordinação das outras acções à decisão anterior 
4. Elevar a limitação 
Gestão das Operações 
5. Voltar ao primeiro passo 
As limitações podem ser internas (limitações de capacidade, regras de decisão erradas, algum 
conceito errado) ou externas, criadas pelo mercado, como a procura, prazos de entrega, 
qualidade. 
Numa empresa, as variáveis relevantes para a tomada de decisões são a margem operativa 
(throughput), diferença entre as receitas líquidas e todos os gastos totalmente variáveis, 
existências e ativos fixos (inventory) e os gastos operativos (os gastos da empresa com exceção 
dos totalmente variáveis). 
Para alcançar o objetivo de uma empresa (ganhar dinheiro) podemos atuar de três formas: 
1. Aumentar a margem operativa 
2. Reduzir o inventory 
3. Diminuir os gastos operativos 
Uma empresa para ganhar o máximo, tem de maximizar a margem operativa. 
Para maximizar a margem operativa tem de ter em atenção a limitação (em particular de 
capacidade). 
Para maximizar a margem operativa é preciso gerir eficientemente as limitações do sistema. 
Será conseguido tendo em conta a margem operativa por unidade de recurso escasso 
(limitação). 
Cada minuto de tempo perdido pela limitação é um minuto perdido para toda a empresa. 
	Introdução à Gestão das Operações
	Funções dos Gestores de Operações
	Novas Tendências na Gestão das Operações
	A Estratégia da Gestão das Operações no Ambiente Global
	Razões para Globalizar
	Gestão de Projetos
	Atividades da Gestão de Projetos
	Previsão
	O Design dos Produtos
	Estratégia do Produto e Vantagem Competitiva
	O Desenvolvimento de Novos Produtos
	Fases de Desenvolvimento do Produto
	Organização para o Desenvolvimento de Novos Produtos
	Considerações sobre o Design do Produto
	A Definição do Produto
	Gestão da Qualidade
	Qualidade e Estratégia
	Sequência de Atividades
	Ética e Gestão da Qualidade
	Total Quality Management
	Inspeção
	Sistema Portugues de Qualidade
	A Estratégia do Processo
	A Escolha da Capacidade
	Localização
	A Importância Estratégica da Localização
	Fatores que Afetam a Decisão da Localização
	Métodos de Avaliação das Alternativas de Localização
	Gestão de Stocks
	Programação de Curto Prazo
	A Importancia da Programaçao
	Diagrama de Fluxo do Produto
	Teoria das Limitaçoes (TOC)