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TT: 058 Emissão: 29/02/2012 Revisão: 00 O FATOR FELICIDADE. (publicada originalmente na edição de janeiro de 2012 pela Harvard Business Review) O Fator Felicidade Por que falar de felicidade quando boa parte da economia mundial segue prostrada e gente do mundo todo sabidamente anda infeliz? Porque novas descobertas na neurociência, na psicologia e na economia tornam absolutamente claro o elo entre urna forca de trabalho feliz e contente e resultados melhores para a atividade empresarial. A felicidade pode ter um impacto tanto para a empresa como para um país. E o movimento para medir o bem-estar nacional com outros critérios que não o PIB pode ser um divisor de águas: como sabemos, o que é medido é administrado. A ciência da felicidade já avançou muito. Seria tolice não tirar proveito desse conhecimento. A matemática do bem-estar Há um jeito melhor de medir o progresso do que o PIB? Justin Fox é autor de O Mito dos Mercados Racionais (Best Business, 2011) e diretor editorial da Harvard Business Review. Dinheiro não é tudo. Mas, para medir o sucesso de uma nação, há muito é praticamente a única coisa usada (além, é claro, de esportes). O indicador dominante desde a 2ª Guerra Mundial é o valor, em dólar, do produto econômico de um país, expresso inicialmente como produto nacional bruto e, mais tarde, como produto interno bruto. É um avanço em relação à classificação por vitórias militares — o critério mais antigo e consagrado. E a era do PNB e do PIB tem sido caracterizada por um espetacular avanço no padrão de vida e na riqueza mundiais. No momento, no entanto, o PIB está acossado. Economistas e governantes falam cada vez mais de medir o estado de um país por outros critérios e até de usar um conceito aparentemente piegas como o de “felicidade”. Um estudo de 2009 sobre alternativas ao PIB, encomendado no ano anterior pelo presidente francos Nicolas Sarkozy e conduzido pelos economistas Amartya Sen, Joseph Stiglitz e Jean-Paul Fitoussi, virou sensação entre a intelligentsia global. Em outubro de 2011, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) — clube das nações ricas do planeta — engrossou o coro com um relatório sobre o “bem-estar” de países membros intitulado “How's Life?”. De 2007 para cá, o Legatum Institute, uma instituição privada, vem soltando anualmente um Índice de Prosperidade mundial, uma mescla sofisticada de indicadores econômicos e de outra natureza. Várias nações estão pegando o bonde. Até aqui, o destaque vai para o Reino Unido, onde o primeiro-ministro David Cameron anunciou planos para medir o bem-estar nacional. Também há rivais ao PIB com décadas de existência, como o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), da ONU, e a insistência do Reino do Butão na meta de maximizar não o PNB ou o PIB — mas a FNB: a “felicidade nacional bruta”. Como sabe qualquer um que mexe com gestão, só se administra o que se mede. Logo, embora a discussão sobre a substituição do PIB possa parecer fantasiosa, sua crescente credibilidade em círculos importantes poderia lhe dar impacto verdadeiro sobre politicas econômicas. Além disso, ecoa iniciativas em certas empresas para uso de novos critérios para medir o sucesso de modo geral. Vale a pena, portanto, conferir de onde está vindo o movimento e para onde pode rumar (leia mais sobre como a expansão de indicadores de desempenho leva a novas prioridades na gestão no artigo “Capitalismo desenfreado”, de Christopher Meyer e Julia Kirby, nesta mesma edição). PAÍSES COM MAIOR RENDA De acordo com o Relatório do Desenvolvimento Humano da ONU em 2011, as nações abaixo são as de maior renda per capita do mundo. 1. CATAR 2. LIECHTENSTEIN 3. EMIRADOS ÁRABES UNIDOS 4. CINGAPURA 5. LUXEMBURGO 6. KUWAIT 7. NORUEGA 8. BRUNEI 9. HONG KONG 10. ESTADOS UNIDOS Do cálculo da felicidade ao PIB A história em geral começa com Jeremy Bentham, inglês que em 1781 propôs uma filosofia da utilidade na qual o mérito de uma ação era determinado pela felicidade que produzia. Eram os tempos do Iluminismo, quando pensadores buscavam substituir normas fundadas na religião por critérios racionais e científicos para a tomada de decisões e a condução da vida. Bentham sugeriu a criação de uma espécie de cálculo da felicidade para qualquer ação com a comparação de 12 dores (dores do sentido e dores do constrangimento, por exemplo) e 14 prazeres (prazeres da amizade, prazeres da riqueza). Embora o conceito básico da utilidade tenha vingado, o mesmo não ocorreu com a abordagem de Bentham. Calcular prazer e dor de uma forma que pudesse ser comparada de indivíduo para indivíduo era difícil e complicado demais. Economistas, os maiores defensores do conceito, acabariam se concentrando na expressão tangível de necessidades e desejos do indivíduo: aquilo em que a pessoa se dispunha a gastar seu dinheiro. IDEIA EM RESUMO Desde a 2ª Guerra Mundial, o produto nacional bruto e seu substituto, o produto interno bruto, tem sido os principais indicadores do sucesso de uma nação. Agora, porém, governos e entidades sem fins lucrativos estão trabalhando para criar indicadores alternativos para a avaliação do progresso. O PIB esta sob ataque por três grandes motivos. Um deles é que, mesmo em seus próprios termos, é falho: ignora um bom volume de atividade econômica (o serviço domestico não remunerado, por exemplo) e, por representar, num único número, sistemas vastos e complexos, é inevitavelmente distorcido. Outro motivo é que não computa a sustentabilidade econômica e ambiental. Por último, indicadores já disponíveis — de escolaridade, por exemplo, ou expectativa de vida — podem refletir o bem-estar muito melhor do que a produção econômica. Esse trabalho teve sua apoteose na década de 1930, quando Paul Samuelson tentou explicar a economia do bem-estar em termos puramente matemáticos. Na mesma época, os economistas Simon Kuznets, nos Estados Unidos, e Richard Stone, no Reino Unido, vinham criando os sistemas de contas nacionais que deram origem ao PNB e ao PIB. Não estavam realmente preocupados com a utilidade; a grande meta era tomar mais fácil, para governantes, administrar a economia de uma nação em meio a crises financeiras e guerras. Mas a combinação de um indicador simples, da crença entre economistas de que padrões de gastos revelavam tudo e do aumento da influência e do prestígio de economistas foi poderosa. Na década de 1940, o PNB foi adotado pelo Fundo Monetário Internacional e pelo Banco Mundial, então recém-criados, como principal indicador do crescimento econômico; ao longo dos anos, assumiu conotações ainda mais profundas de sucesso e bem-estar. Para seu proposito original — medir flutuações econômicas de curto prazo —, o PIB não deve ser suplantado tão cedo. Aliás, pode até estar ganhando terreno: no momento, há uma grande discussão para definir se o americano Federal Reserve e outros bancos centrais deviam, em tempos de crise, fechar o foco não na inflação, mas no crescimento do PIB. Já quando a atenção se desloca de altos e baixos de curto prazo a coisa fica mais complicada. “Nosso produto nacional bruto (...) computa a poluição do ar e a publicidade de cigarro e ambulâncias para limpar nossas rodovias do morticínio”, disse Robert F. Kennedy na campanha presidencial em 1968. “Computa fechaduras especiais para nossas portas e prisões para aqueles que as arrombam. Computa a destruição das matas e a perda de nossas maravilhas naturais para a expansão urbana caótica (...). O produto nacional bruto não computa, no entanto, a saúde de nossos filhos, a qualidade de sua educação ou seu prazer em brincar. Embora tenha recebido pouca atenção na época, a invectiva de Kennedy ganhou fama de lá para cá — e merecidamente, pois de forma sucinta da voz a quase todas asgrandes criticas ao PIB. As três principais vertentes são as seguintes: (1) o PIB e, mesmo em seus próprios termos, um indicador falho; (2) não leva em conta a sustentabilidade ou a durabilidade; e (3) há critérios melhores para medir o progresso e o desenvolvimento. Vejamos cada item desses em detalhe. Erro de medição. O calculo do PIB envolve uma série de escolhas — e até escolhas sensatas podem levar a resultados distorcidos. Estatísticos naturalmente preferem bens e serviços que são comprados e vendidos — e, portanto, facilmente avaliados pelo valor de mercado — a atividades econômicas cujo valor precisa ser estimado. Coisas como serviço doméstico não remunerado, embora nitidamente de grande importância econômica, ficam de fora do cálculo. E o valor de programas do governo, incluindo serviços de saúde, em geral e sub-representado, bem como o valor do lazer. Mas esse viés antiestimativa é irregular: o “aluguel imputado”, uma estimativa de quanto um proprietário de imóvel pagaria para viver se não fosse o dono do imóvel — representa cerca de 10% do PIB dos EUA, por exemplo. Outro elemento da inevitável arbitrariedade do PIB foi introduzido com o abandono do PNB na década de 1980 e início da de 1990. O PNB computava a renda dos cidadãos de um país em qualquer parte do mundo em que fosse gerada. Com a expansão do comércio e do investimento internacionais, foi ficando cada vez mais difícil conciliar essa medida com indicadores domésticos como emprego e produção industrial. Fazia sentido adotar o PIB, que mede apenas a produção interna. A mudança, porém, alterou a trajetória de crescimento de muitos países. Nações em desenvolvimento com alto investimento Artista em foco Todo mês, os artigos que compõem nosso miniespecial são ilustrados com obras de um artista de destaque. Já que os conceitos discutidos nesses artigos costumam ser complexos e abstratos, esperamos que a obra vibrante e cerebral desses fotógrafos, pintores e criadores de instalações possa infundir energia e inteligência nestas páginas e potencializar as ideias apresentadas. Neste mês, o foco e ilustrado com obras de Yue Minjun, líder entre artistas contemporâneos na China. Seus autorretratos (e o sorriso de Yue que estampa o abre dos artigos do foco) buscam inspiração em ícones da arte chinesa e ocidental e trazem um comentário sardônico sobre o mundo moderno. Para mais obras do artista, visite yueminjun.aitron.net. LÍDERES EM DESENVOLVIMENTO HUMANO Para montar o índice de Desenvolvimento Humano, a ONU mede três aspectos básicos da qualidade de vida: saúde e expectativa de vida, educação e renda. 1. NORUEGA 2. AUSTRÁLIA 3. HOLANDA 4. ESTADOS UNIDOS 5. NOVA ZELANDIA 6. CANADÁ 7. IRLANDA 8. LIECHTENSTEIN 9. ALEMANHA 10. SUÉCIA Sustentabilidade. Como deixa claro a declaração de Kennedy, o PIB não faz distinção entre atividades econômicas que aumentam a riqueza de uma nação e aquelas que destroem recursos naturais (derrubar matas), causam doenças e custos de limpeza futuros (poluição) ou meramente remedeiam catástrofes cujo custo nunca e computado (ambulâncias). Medir a Sustentabilidade (ambiental ou de outra natureza) do crescimento econômico requer estimativas, e claro. Joseph Stiglitz, um dos principais defensores de algo normalmente conhecido por PIB verde, não crê que estimativas de sustentabilidade sejam mais especulativas do que certas estimativas hoje incluídas no PIB. “Computar o uso de recursos e certos aspectos da Sustentabilidade é relativamente fácil”, disse recentemente. É verdade que a dificuldade de calcular o consumo de energia ou a poluição não é enorme. Mas o lado político é extremamente complicado. No começo do governo Clinton, o Bureau of Economic Analysis — o órgão que calcula o PIB dos EUA — foi instado a criar um PIB verde. Um deputado do estado de West Virginia abortou a iniciativa, pelo temor de que pudesse prejudicar a indústria de mineração de carvão no estado. O projeto de um PIB verde na China avançou bem mais, mas também acabou engavetado devido a oposição. Outros critérios. Muita coisa de valor na vida não pode ser totalmente computada pelo PIB, embora possa ser medida por indicadores de saúde, educação, liberdade política e afins. Na década de 1980, Amartya Sen começou a distinguir entre “commodities”, que figuram no PIB, e “capacidades”, que não aparecem. Anos depois, num projeto liderado por Mahbub ul Haq, amigo dos tempos de faculdade. Sen conseguiu colocar a ideia em prática. O resultado foi a iniciativa de maior exito até hoje para suplantar o PIB. Ul Haq foi alto assessor de Robert McNamara no Banco Mundial na década de 1970 e ministro das Finanças no Paquistão na década de 1980. Em 1989, juntou-se ao Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Há muito sentia frustração com o difícil que era para o Paquistão e outros países pobres registrar rápido progresso exclusivamente pelo critério do PIB — daí criar um projeto para medir melhor o desenvolvimento, buscando Sen e vários outros economistas de renome para ajudar. O grupo decidiu complementar o PIB com dados sobre expectativa de vida e nível de escolaridade, de fácil obtenção em todo o mundo. Isso feito, juntaram os dados — e essa é a contribuição essencial de ul Haq — para formar um índice simples que permitisse a classificação de países. “Disse ao Mahbub: 'Você é um sujeito sofisticado o bastante para saber que tentar captar uma realidade complexa em um número único e vulgar, como o PIB'”, recordou Sen numa entrevista em 2010 com o PNUD. “Ele me ligou de volta depois e disse: 'Amartya, você tem razão. O Índice de Desenvolvimento Humano vai ser vulgar. Quero que você me ajude a fazer um indicador tão vulgar quanto o PIB, mas que represente coisas melhores.” Divulgado em 1990, o primeiro IDH colocou os EUA — a época, o grande líder em termos de PIB per capita — em 10° lugar, atrás de Japão, Canadá, Austrália e uma série de países europeus pequenos. O índice também destacou um punhado de nações — Sri Lanka, Vietnã, China — cujo padrão de vida se alçava sobre seu peso econômico. Hoje, o IDH e um indicador dominante nos círculos do desenvolvimento. E, embora o índice principal não tenha mudado muito, o Relatório de Desenvolvimento Humano anual destaca vários outros critérios, como Sustentabilidade e distribuição de renda. No último relatório, os EUA vem em quarto lugar no IDH, mas apenas em 23° na versão “ajustada a desigualdade”. O IDH deu origem a uma legião de imitadores, de rankings unidimensionais como o Índice de Liberdade Econômica da Heritage Foundation e o índice de Percepção de Corrupção da Transparência Internacional a indicadores amplos de bem-estar, como o Índice de Prosperidade do Legatum Institute citado lá atrás. Hoje, qualquer indiíduo com domínio estatístico e tempo suficiente pode montar um ranking de nações que case com suas prioridades. Aliás, no site da OCDE até quem não entende nada de estatística pode entrar na dança. O site da ao visitante a opção de decidir que indicadores são mais importantes para criar um ranking personalizado de países (no meu, a Austrália ocupa o primeiro lugar). Como medir a felicidade Uma alternativa a processar montanhas de dados para produzir um índice “vulgar” é achar um jeito melhor de apresentá-los. No fim dos anos 1990, depois de décadas praticando a medicina em países em desenvolvimento, Hans Rosling foi dar um curso de saúde global no Karolinska Institute, na Suécia. No afa de transmitir a complexa historia de progresso que testemunhara, buscou a ajuda do filho e da nora - ambos artistas. O resultado foi um software (mais tarde adquirido pelo Google) que representava visualmente a evolução de distintos indicadores ao Iongo do tempo. Com a narração de Rosling, desvairada como a de um locutor esportivo, e uma alternativa de improvável apelo ao PIB. Qual, exatamente, esse apelo? A palestra de Rosling no TEDde 2006 foi vista mais de 3,8 milhões de vezes. A tese de que é melhor apresentar dados — de caráter econômico ou não — como um painel de indicadores, e não como um resultado único ou um ranking classificatório, vem ganhando força entre es-pecialistas e governantes. No relatorio de Sarkozy so-bre alternativas ao PIB, o termo equivalente a “conjunto de indicadores” ou “painel de instrumentos” é repetido vez após vez. Não foi, contudo, essa noção que atraiu a atenção do público, mas sim uma palavrinha que aparece bem menos vezes no documento (e sobretudo na bibliografia): “felicidade”. Talvez nem seja tão surpreendente. Afinal, felicidade e o que Jeremy Bentham buscava maximizar ainda lá atrás. Nas décadas de 1950 e 1960, psicólogos e sociólogos voltaram a perguntar se poderia ou não ser quantificada. Pesquisas de opinião, que então atingiam o ápice como meio de medir (e, em certos casos, determinar) o humor do público, foram um óbvio veículo para a tentativa. O economista Richard Easterlin importou a discussão sobre a felicidade para sua disciplina com um ensaio em 1974 no qual observava que os resulta-dos de pesquisas nacionais de felicidade não tinham muita correlação com a renda per capita. Num mesmo pais, o rico em geral era mais feliz do que o pobre, embora países mais ricos não fossem necessariamente mais felizes do que os mais pobres; e, passado um certo nível, o aumento da renda ao longo do tempo não elevava junto a felicidade. Levou um bom tempo para que o chamado paradoxo de Easterlin recebesse muita atenção de outros economistas. Mas o recente despontar da economia comportamental, que leva a sério a investigação psicológica, causou uma explosão de pesquisas sobre a felicidade e o bem-estar. A tendencia é alimentada pelo exemplo do Butão, onde o rei anterior, Jigme Singye Wangchuck, começou a falar sobre a felicidade nacional bruta em 1970, logo depois de chegar ao poder. Em entrevista em 1987 ao Financial Times, o rei alertou o mundo para sua visão — levando uma legião de peregrinos da felicidade ao Butão e incentivando o rei a converter a FNB em algo tangível o suficiente para ser medida com indicadores de desenvolvimento e dados de pesquisas. O interesse em pesquisas de felicidade também levou a um exame critico do paradoxo de Easterlin. Após reavaliar resultados de décadas de pesquisas, os economistas Betsey Stevenson e Justin Wolfers causaram comoção em 2008 ao refutar o paradoxo — pelo menos a parte segundo a qual cidadãos de países ricos não eram mais felizes do que os de nações pobres. A dupla não conseguiu derrubar definitivamente a tese de que o aumento da renda ao longo do tempo não elevava a felicidade, mas a evidência reunida certamente confundiu as coisas. Paralelamente, outros estudiosos começaram a distinguir entre pesquisas de felicidade nas quais o entrevistado precisa avaliar o quão satisfeito está com a vida e sondagens que se concentram no estado emocional em momentos específicos. A primeira qualidade está intimamente ligada à renda; a segunda, não. O psicólogo e pioneiro da economia comportamental Daniel Kahneman vem trabalhando com o economista Alan Krueger (que agora preside o Conselho de Assessores Econômicos da Casa Branca) na criação de “contas de tempo nacionais” nos EUA. A ideia é combinar pesquisas de uso do tempo feitas pelo Bureau of Labor Statistics desde 2003 com indicadores de valor econômico e, quem sabe, até de felicidade. O conceito aplica sua própria precisão no processamento de dados ao estudo do bem-estar, embora use números distintos: minutos. Além disso, não há razão óbvia para grupos de interesses se oporem. Há limites, porém, a disposição do Bureau of Economic Analysis de ampliar seu escopo. Um artigo de 2010 de vários funcionários do órgão americano concluiu que qualquer expansão do PIB deveria “se concentrar em aspectos econômicos de atividades não mercantis e quase mercantis (...) e não tentar medir o efeito sobre o bem-estar de tais interações”. Ainda assim, advertiram, “e crucial que tal expansão do escopo das contas não ocorra a custa de fundos necessários para manter, atualizar e melhorar as contas atuais do PIB”. Dinheiro não compra felicidade. Mas podia, talvez, comprar a capacidade de medi-la. LÍDERES EM DESENVOLVIMENTO HUMANO AJUSTADO A DESIGUALDADE Essa versão do ranking da ONU considera o grau de desigualdade nos três aspectos medidos pelo índice de Desenvolvimento Humano. 1. NORUEGA 2. AUSTRÁLIA 3. SUÉCIA 4. HOLANDA 5. ISLANDIA 6. IRLANDA 7. ALEMANHA 8. DINAMARCA 9. SUÍÇA 10.ESLOVENIA A ciência por trás do sorriso. Professor de psicologia da Harvard University, Daniel Gilbert é conhecido mundo afora pelo best-seller 0 que nos Faz Felizes, de 2006. Sua obra revela, entre outras coisas, os erros sistemáticos que todo mundo comete ao imaginar a felicidade (ou infelicidade) que algo nos traria. Nesta entrevista a Gardiner Morse, da HBR, Gilbert fala das últimas novidades no estudo da felicidade e explora as fronteiras da disciplina. HBR: O estudo da felicidade ganhou forca nos últimos 20 anos. Por quê? Gilbert: Foi só recentemente que vimos que seria possível casar uma das dúvidas mais antigas do homem — “qual a natureza da felicidade humana?” — com o novo método para obter respostas: o científico. Há coisa de décadas, o problema da felicidade era basicamente reduto de filósofos e poetas. A psicologia sempre teve interesse no emocional, mas nas duas últimas décadas o estudo de emoções teve uma explosão — e uma das emoções estudadas com mais intensidade por psicólogos e a felicidade. Nos últimos tempos, economistas e neurocientistas se uniram ao grupo. Cada disciplina dessas tem interesses distintos, mas que se cruzam: o psicólogo quer entender o que o ser humano sente, o economista quer saber a que o indivíduo dá valor, o neurocientista quer ver como o cérebro humano reage a recompensas. Ter três disciplinas distintas interessadas na questão ajudou a colocar o tema no mapa da ciência. Teses sobre a felicidade são publicadas na revista Science, o prêmio Nobel vai para gente que estuda a felicidade, no mundo todo o poder público se desdobra para descobrir como medir e aumentar a felicidade dos cidadãos. E é possível medir algo tão subjetivo quanto a felicidade? Medir uma experiência subjetiva é muito mais fácil do que se imagina. É o que seu oftalmologista faz para receitar um óculos de grau. O médico coloca uma lente na frente de seus olhos e pede que você diga como se sente; depois, vai colocando outras lentes e perguntando de novo. A informação que você dá se converte em dados, que são submetidos a uma análise cientifica para se chegar a uma lente que lhe de a visão perfeita — tudo com base no que o médico ouviu de sua experiência subjetiva. O que um indivíduo relata em tempo real é uma aproximação muito boa daquilo que está sentindo, e permite que quem está de fora veja o mundo através de seus olhos. A pessoa talvez não saiba dizer o quão feliz estava ontem ou o quão feliz vai estar amanhã, mas pode, sim, dizer como se sente no momento em que lançamos a resposta. “Como você está?” talvez seja a pergunta mais feita no mundo, e ninguém se surpreende com ela. Há muitas maneiras de medir a felicidade. Podemos pedir que a pessoa indique o quão feliz se sente em determinado momento usando uma certa escala. Podemos usar a ressonância magnética para medir o fluxo de sangue no cérebro ou a eletromiografia para medir a atividade dos “músculos do sorriso” na face. Na maioria das circunstâncias, porém, é alta a correlação entre esses indicadores — e só o governo federal preferiria um indicador complicado e caro a uma versão simples e barata. Mas a escala em si não é subjetiva? O que para você é um cinco para mim pode ser um seis. Imagine que uma farmácia venda um punhado de termômetros baratos que saíram da fábrica mal calibrados. Gentecom temperatura normal pode registrar mais de 37°C e duas pessoas com a mesma temperatura podem ter um resultado diferente. Um erro desses podia levar alguém a buscar um tratamento medico desnecessário ou a não procurar um médico quando deveria. Logo, um termômetro ruim as vezes é um problema — mas nem sempre. Se eu trouxesse cem pessoas ao laboratório, por exemplo, expusesse metade delas a um vírus da gripe e usasse aqueles mesmos termômetros falhos para tomar sua temperatura uma semana depois, a temperatura media da turma exposta ao vírus quase certamente seria superior à temperatura média dos demais. Certos termômetros subestimariam, alguns superestimariam — mas, desde que medisse um número suficiente de gente, um erro anularia o outro. Mesmo com instrumentos mal calibrados, é possível comparar grandes grupos de indivíduos. Uma escala de classificação é como um termômetro falho. Por ser inexata, e inadequada para medir certas coisas (para dizer, por exemplo, exatamente o quão feliz estava John as 10h42 do dia 3 de julho de 2010), embora seja perfeitamente adequada para o gênero de medição que a maioria dos cientistas faz na psicologia. E o que sabem, hoje, esses estudiosos da felicidade? Grande parte da pesquisa confirma o que já suspeitávamos. Que, por exemplo, gente que tem uma boa relação amorosa em geral e mais feliz do que quem não tem. Que gente saudável é mais feliz do que gente doente. Que quem é ativo na igreja que frequenta é mais feliz do que quem não é. Que o rico é mais feliz do que o pobre. E por aí vai. Isso posto, há certas surpresas. Uma delas é que, embora todas essas coisas possam contribuir para a felicidade, é impressionante o pouco peso que cada uma tem, isoladamente. Uma casa nova ou um novo amor podem, sim, deixar a pessoa mais feliz, mas não muito mais — e nem por muito tempo. Não somos muito bons para prever o que nos trará felicidade e por quanto tempo essa felicidade vai durar. Achamos que um fato positivo nos deixara muito mais felizes do que realmente deixa — e que um negativo nos deixara mais infelizes do que realmente deixa. Tanto em estudos de campo como em laboratório descobrimos que uma série de coisas — ganhar ou perder uma eleição, iniciar ou encerrar uma relação amorosa, ser ou não promovido no travai-o, passar ou não num exame — tem menos impacto na felicidade do que as pessoas acham que terá. Um estudo recente mostrou que poucas experiências nos afetam por mais de três meses. Quando algo bom acontece, comemoramos por um tempo e depois voltamos ao normal. Quando algo ruim acontece, choramos e lamentamos por um tempo e depois sacudimos a poeira e seguimos em frente. E por que esse efeito tão fugaz sobre a felicidade? Uma razão é que as pessoas sabem sintetizar a felicidade — sabem buscar o lado positivo das coisas. Em virtude disso, costumam sair mais felizes do que esperavam de quase qualquer tipo de trauma ou tragédia. É só folhear um jornal para ver exemplos. Um deles foi o do deputado americano Jim Wright, que renunciou a presidência da Câmara devido a um negocio suspeito com livros. Anos mais tarde, Wright declarou ao New York Times que “estava muito melhor fisicamente, financeiramente, emocionalmente, mentalmente e em quase todo outro aspecto”. O outro é o de Moreese Bickham, que passou 37 anos numa penitenciaria na Louisiana; após ser solto, disse: “Não lamento um minuto. Foi uma experiência gloriosa”. Esses sujeitos parecem estar vivendo no melhor dos mundos possíveis. Falando nisso, Pete Best, o baterista original dos Beatles, foi substituído por Ringo Starr em 1962, pouco antes de os Beatles estourarem. Hoje, é baterista de estúdio. E o que tem a dizer sobre ter perdido a chance de pertencer à banda mais famosa do século 20? “Sou mais feliz do que teria sido com os Beatles.” Uma das descobertas mais certeiras de estudos da felicidade e que não temos de correr para o analista toda vez que algo da errado. Temos uma capacidade incrível de tirar o melhor de uma situação. A maioria das pessoas e mais resiliente do que imagina. Não é mera ilusão? Felicidade de verdade não é melhor do que felicidade sintética? Sejamos cuidadosos com os termos. O náilon é real; só não é natural. A felicidade sintética e perfeitamente real; só que é criada pelo homem. Felicidade sintética é o que produzimos quando não conseguimos o que queremos, enquanto felicidade natural é o que sentimos quando conseguimos. Cada uma tem uma origem, mas a sensação que produzem não é necessariamente distinta. Uma não é obviamente melhor do que a outra. Naturalmente, a maioria das pessoas não vê a coisa dessa forma. A maioria acha que a felicidade sintética não é tão “boa” quanto a outra — que quem produz [essa felicidade] está apenas se enganando, que não é feliz de verdade. Mas não sei de nenhuma evidência que demonstre que isso ocorra. Se ficar cego ou perder uma fortuna, você verá que há toda uma vida nova do outro lado. E vai descobrir, nessa nova vida, muita coisa bastante boa. Aliás, sem duvida, vai achar um punhado de coisas que são ainda melhores do que o que tinha antes. Você não está mentindo para si mesmo, não está delirando. Está descobrindo coisas que não sabia — não tinha como saber antes de entrar nessa nova vida. Está buscando coisas que tornem sua nova vida melhor, esta encontrando e essas coisas o estão fazendo feliz. Para mim, o mais impressionante como cientista e que a maioria de nós não conhece a própria capacidade de achar essas coisas. Jamais diríamos: “Ah, é claro, se eu perder todo meu dinheiro ou minha mulher me deixar, vou achar um jeito de ser tão feliz quanto sou hoje”. É algo que jamais diríamos, mas é verdade. E ser feliz é bom sempre? O mundo das artes está cheio de gênios infelizes: Beethoven, Van Gogh, Hemingway. Uma certa dose de infelicidade não é bom para o desempenho? Bobagem! Todo mundo conhece alguma figura histórica que foi infeliz e criativa, mas isso não significa que a infelicidade de modo geral promova a criatividade. Sem dúvida, há alguém por aí que fumou dois maços de cigarros por dia e chegou aos 90 anos, mas isso não significa que o cigarro faz bem para a pessoa. A diferença entre usar casos isolados para provar uma tese e usar a ciência para provar uma tese é que na ciência não dá para simplesmente escolher o exemplo mais conveniente. É preciso examinar todos os casos — ou no mínimo uma boa amostra — e ver se há mais gente criativa feliz ou infeliz, se há mais gente não criativa feliz ou infeliz. Se a infelicidade promovesse a criatividade, haveria uma parcela maior de gente criativa entre os infelizes do que entre os felizes. E não há. Em geral, gente feliz e mais criativa e mais produtiva. Já houve um ser humano cuja desgraça foi a fonte de sua criatividade? Certamente. Mas essa pessoa é a exceção, não a regra. Muitos chefes diriam que o trabalhador produtivo não é aquele mais contente com a vida, que é preciso criar um certo desconforto, deixar a pessoa um pouco ansiosa em relação ao trabalho. Quem trabalha com dados em vez de seguir a intuição não diz isso. Não conheço nenhum dado que mostre que gente ansiosa e receosa seja mais criativa ou produtiva. É bom lembrar que satisfação não significa ficar sentado fitando a parede. Isso é o que a pessoa faz quando esta entediada — e todo mundo odeia o tédio. Já sabemos que as pessoas se sentem mais felizes quando estão devidamente desafiadas: quando estão tentando atingir metas difíceis, mas não fora de alcance. Desafio e ameaça não são a mesma coisa. A pessoa viceja quando desafiada e definha quando ameaçada. Naturalmente, uma ameaça pode surtir efeito. Se um chefe disser a alguém que faça algo até sexta ou, então, será demitido, provavelmente esse algo será feito até sexta. Mas também terá um funcionário que, dali em diante, vai fazer de tudo para puxar seu tapete e que não sentirá nenhuma lealdade pela organização, que nunca farámais do que o mínimo necessário. Seria muito melhor dizer ao funcionário: “Acho que a maioria das pessoas não conseguiria fazer isso até sexta, mas acredito totalmente que você conseguirá. E é importantíssimo para a equipe”. Psicólogos vem estudando a recompensa e o castigo há um século, e o resultado é bem claro: a recompensa é mais eficaz. Bom, ter desafios deixa a pessoa feliz. O que mais sabemos hoje sobre as fontes de felicidade? Se tivesse de resumir toda a literatura científica sobre as causas da felicidade humana em uma palavra, essa palavra seria “social”. Somos, de longe, a espécie mais social da Terra. Nem as formigas ganham de nós. Se tivesse de prever seu grau de felicidade, e pudesse saber uma única coisa sobre sua pessoa, não ia querer saber seu sexo, sua religião, seu estado de saúde ou sua renda. Ía querer saber sobre sua rede social: seus amigos e sua família e a força de seu elo com eles. Além de ter uma forte rede de relatos, o que traz felicidade no dia a dia? O psicólogo Ed Diener descobriu algo muito interessante. Ele mostra, basicamente, que a frequência de suas experiências positivas é um indicador muito melhor da felicidade do que a intensidade dessas experiências positivas. Quando pensamos naquilo que nos faria felizes, tendemos a pensar em coisas intensas como um encontro romântico com uma estrela de cinema, ganhar um Pulitzer, comprar um iate. Mas Diener e colegas mostraram que a qualidade de experiências boas nem de longe pesa tanto quanto sua quantidade. Alguém que viva todo dia uma dezena de coisas moderadamente boas tende a ser mais feliz do que a pessoa que teve uma única experiência verdadeiramente incrível. Logo, use sapatos confortáveis, de um belo beijo na mulher, coma uma batatinha frita. Isso tudo parece pequeno — e é. Mas coisas pequenas pesam. Creio que isso ajuda a explicar por que é tão difícil prevermos nosso estado emocional. Imaginamos que uma ou duas coisas grandes terão efeito profundo. Mas, ao que parece, a felicidade e a soma de centenas de pequenas coisas. Alcançar a felicidade requer a mesma abordagem usada para perder peso. Quem tenta emagrecer sonha com uma pílula mágica que produza resultados instantâneos. Isso não existe. Sabemos exatamente como as pessoas emagrecem: comem menos e se exercitam mais. Não precisam comer muito menos nem se exercitar muito mais — só precisam fazê-lo reiteradamente. Com o tempo, o resultado aparece. É o mesmo com a felicidade. O que alguém pode fazer para ser mais feliz são coisas óbvias e pequenas, e que não tomam muito tempo. Mas é preciso fazê-las todos os dias e esperar pelos resultados. E o que são essas pequenas coisas que aumentariam nossa felicidade? Nada que cause mais surpresa do que algo como “comer menos e se exercitar mais”. O principal é adotar um regime de comportamentos simples — meditar, mexer o corpo, dormir o suficiente — e praticar o altruísmo. Uma das coisas mais egoístas que se pode fazer e ajudar o próximo. Vá trabalhar como voluntário num abrigo para sem-teto. Se vai ou não ajudar os sem-teto, não sei. Mas é quase certeza que vai ajudar a si mesmo. E cultive seus contatos sociais. Duas vezes por semana, anote três coisas pelas quais está grato e diga a alguém o porquê. Sei que parece um sermão da sua avó, mas sua avó estava certa. O segredo da felicidade é como o segredo da perda de peso: não há segredo! Se não há segredo, o que resta para estudar? Não faltam perguntas. Há décadas psicólogos e economistas vem se perguntando quem é feliz. O rico? O pobre? O jovem? O velho? O melhor que podíamos fazer era dividir as pessoas em grupos, interrogá-las uma ou duas vezes e tentar determinar se as pessoas em um grupo eram, em média, mais felizes do que as do outro. As ferramentas que usávamos eram muito pouco precisas. Mas, agora, milhões de pessoas estão carregando pequenos computadores no bolso — smartphones — e isso nos permite coletar dados em tempo real de um grande número de gente sobre aquilo que estão fazendo e sentindo a cada momento. Isso nunca fora possível antes. Um de meus colaboradores. Matt Killingsworth, criou um aplicativo para monitorar o humor das pessoas chamado Track Your Happiness. Com ele, segue mais de 15 mil pessoas por iPhone. Várias vezes ao dia, pergunta o que estão fazendo e como se sentem. Estão em casa? No ônibus? Assistindo TV? Rezando? Como estão se sentindo? Em que estão pensando? Com essa tecnologia, o Matt começa a responder a uma pergunta muito melhor do que a que vinhamos fazendo há décadas. Em vez de indagar quem é feliz, quer saber quando são felizes. Para conseguir essa resposta, não pergunta diretamente quando a pessoa é feliz — pois, sinceramente, ninguém sabe. O que faz é monitorar as pessoas ao longo de dias, meses e anos e medir o que estão fazendo e quão felizes estão durante essas atividades. Acho que esse tipo de tecnologia esta prestes a revolucionar nossa compreensão de emoções diárias e do bem-estar humano (veja o quadro “O futuro do estudo da felicidade”). Quais são as novas fronteiras do estudo da felicidade? Precisamos ser mais específicos sobre o que estamos medindo. Muitos cientistas dizem estar estudando a felicidade, mas quando vamos ver o que estão medindo, descobrimos que na verdade estão estudando a depressão ou a satisfação com a vida. São coisas ligadas a felicidade, é claro, mas não são o mesmo que felicidade. Estudos mostram que quem tem filhos normalmente é menos feliz de momento a momento do que gente sem filhos. Mas quem tem filhos pode sentir uma realização que gente sem filhos talvez não sinta. Não faz sentido dizer que quem tem filhos é mais feliz, ou que quem não tem filhos é mais feliz; cada grupo é mais feliz em certos aspectos e menos em outros. Precisamos parar de pintar o retrato da felicidade com pinceladas tão grossas. Essa pesquisa toda no final nos fará mais felizes? Estamos aprendendo e vamos continuar a aprender a maximizar nossa felicidade. Logo, não há duvida de que a pesquisa nos ajudou a sermos mais felizes - e vai continuar a ajudar. Mas isso ainda deixa a grande questão: que tipo de felicidade devíamos alimentar? Queremos, por exemplo, que a felicidade média de nossos momentos seja a maior possível? Ou que a soma de nossos momentos felizes seja a maior possível? São coisas diferentes. Queremos uma vida sem dor e sofrimento ou há valor nessas experiências? A ciência em breve será capaz de nos dizer como viver a vida que queremos, mas nunca nos dirá que tipo de vida deveríamos querer. Caberá a nós decidir. O futuro do estudo da felicidade Matthew Klllingsworth A impressão é que seria fácil descobrir o que nos faz felizes. Até recentemente, porém, quem estuda o assunto dependia basicamente da avaliação de voluntários sobre seu estado de humor médio durante longos períodos de tempo e de indicadores de felicidade fáceis de obter, como variáveis demográficas. Como resultado, sabemos que gente casada ou rica é, em media, mais feliz do que gente solteira ou mais pobre. Mas o que, no fato de ser casada ou ter dinheiro, faz a pessoa feliz? O foco no estado emocional médio também elimina flutuações de curta duração na felicidade e, por conseguinte, diminui nossa capacidade de entender as causas dessas flutuações. Como, por exemplo, detalhes do dia de uma pessoa de momento para momento afetam sua felicidade? Graças ao smartphone, finalmente podemos começar a responder a esse tipo de pergunta. Para um projeto de investigação em curso chamado Track Your Happiness, recrutei mais de 15 mil pessoas em 83 países para relatar seu estado emocional em tempo real usando um aparelho que levam consigo o dia todo. Criei um aplicativo de iPhone na web que consulta o usuário em intervalos aleatórios para saber como está seu humor (em uma escala que vai de “muito ruim” a “muito bom”), o que está fazendo (dou uma lista de 22 opções,incluindo se deslocando de ou para o trabalho, trabalhando, fazendo exercício e comendo) e fatores como nível de produtividade, natureza do ambiente em que se encontra, quantidade e qualidade de sono e interações sociais. De 2009 para cá já colhi mais de meio milhão de dados. Até onde sei, é o primeiro estudo em grande escala da felicidade no dia a dia. Uma descoberta importante e que a mente das pessoas vagueia em quase metade do tempo — e isso parece derrubar o humor. Deixar a mente se desviar para assuntos desagradáveis ou até neutros estaria relacionado a uma felicidade bem menor; divagar sobre coisas positivas não tem efeito nenhum, nem bom nem ruim. A quantidade de divagação varia muito dependendo da atividade, de cerca de 60% do tempo quando a pessoa esta dirigindo, por exemplo, a 30% quando esta falando com alguém ou jogando um jogo e 10% durante o sexo. Mas, seja lá o que estiver fazendo, a pessoa e bem menos feliz quando a mente vagueia do que quando a mente esta focada. Isso tudo sugere fortemente que, para otimizar o bem-estar emocional, devemos dar no mínimo tanta atenção a onde nossa mente está quanto damos aquilo que o corpo está fazendo. Para a maioria de nós, no entanto, o foco de nossos pensamentos não entra no planejamento diário. Quando acorda num sábado de manhã e se pergunta “o que vou fazer hoje?”, a resposta em geral está ligada a onde vai levar seu corpo: a praia, ao treino de futebol dos filhos, a corrida. Mas também devíamos perguntar: “o que vou fazer com minha mente hoje?”. Uma leva correlata de estudos examina a relação entre divagação e produtividade. Muitos chefes, sobretudo de trabalhadores do conhecimento em áreas criativas, podem achar que deixar a mente “voar” um pouco é algo bom, pois seria uma pausa mental e quem sabe até levaria a pessoa a refletir sobre questões de trabalho correlatas. Infelizmente, até aqui os dados sugerem que, além de diminuir a felicidade, a dispersão mental no trabalho reduz a produtividade. E a mente do pessoal vagueia muito mais do que seus chefes provavelmente imaginam — cerca de metade da jornada de trabalho — e quase sempre para assuntos pessoais. Talvez seja bom buscar maneiras de ajudar o pessoal a manter o foco — para o bem do trabalhador e da empresa. Os dados também começam a pintar um retrato de variações na felicidade de um único indivíduo e de um indivíduo para outro. Aqui, a descoberta mais surpreendente é que a felicidade difere mais de momento para momento do que de pessoa para pessoa. Isso sugere que não são os aspectos estáveis da vida, como o lugar em que vivemos ou se somos ou não casados, os principais fatores da felicidade; talvez sejam pequenas coisas cotidianas que contam mais. Sugere, ainda, que a felicidade no trabalho pode depender mais de nossas experiências momento a momento — interações de rotina com colegas, projetos nos quais estamos envolvidos, nossa contribuição diária — do que de condições estáveis que supostamente trariam felicidade, como um alto salario ou um cargo de prestígio. Uma prioridade de minha pesquisa atual e futura é usar essa tecnologia de monitoramento em empresas para, por fim, descobrir o que realmente faz um trabalhador feliz. Matthew Killingsworth é aluno do doutorado em psicologia da Harvard University. Para participar de seu estudo, acesse trackyourhappiness.org. Como criar um desempenho sustentável Se tiver a oportunidade de aprender e crescer, o trabalhador vai vicejar — e a organização também. Gretchen Spreitzer e Christine Porath Gretchen Spreitzer é professor de administração e organização na Ross School of Business (University of Michigan), nos EUA. Christine Porath é professora assistente da McDonough School of Business (Georgetown University), nos EUA. Quando a economia vai de mal a pior, quando em certas partes do mundo ter emprego — que dirá um emprego financeira e intelectualmente gratificante — já é sorte, preocupar-se com a felicidade do trabalhador pode parecer um despropósito. Mas, em nosso estudo sobre o que garante o reiterado alto desempenho de uma força de trabalho, descobrimos uma boa razão para esse interesse: o trabalhador feliz produz mais do que o infeliz a longo prazo. Raramente falta no trabalho, tem menos chance de deixar a empresa, não se limita a cumprir o dever e atrai gente igualmente comprometida com o trabalho. Além disso, não é um velocista; está mais para um maratonista, alguém comprometido com o longo prazo. O que significa, então, ser feliz no trabalho? Não se trata de contentamento, que denota certa acomodação. Quando nos e nossos colegas de pesquisa no Center for Positive Organizational Scholarship (Ross School of Business) começamos a examinar fatores envolvidos no desempenho individual e organizacional sustentado, encontramos uma palavra melhor: vicejar. A nosso ver, uma força de trabalho vicejante e aquela na qual o trabalhador não é apenas satisfeito e produtivo, mas também participa da criação do futuro — o da empresa e o próprio. O trabalhador que viceja tem uma certa inquietação — e altamente energizado —, mas sabe evitar o esgotamento. Independentemente do setor e da ocupação, descobrimos que quem se encaixava em nossa descrição de vicejante exibia um desempenho geral 16% melhor (conforme indicado pelos chefes) e 125% menos esgotamento (segundo relato do próprio indivíduo) do que outros trabalhadores. Era 32% mais comprometido com a organização e 46% mais satisfeito com a atividade. Também faltava muito menos ao trabalho e relatava bem menos visitas ao médico, o que significava economia com plano de saúde é menos tempo perdido para a empresa. Identificamos dois componentes desse viço. O primeiro é a vitalidade: a sensação de estar vivo, motivado, empolgado. Num ambiente com vitalidade, o trabalhador se sente energizado e energiza os outros. Uma empresa gera vitalidade ao dar as pessoas a sensação de que aquilo que realizam diariamente faz diferença. O segundo componente é a aprendizagem: o crescimento decorrente da obtenção de novos conhecimentos e habilidades. A aprendizagem pode conferir uma vantagem técnica e o status de especialista. E pode deflagrar um ciclo virtuoso: gente que está desenvolvendo as próprias habilidades tende a acreditar em seu potencial para crescer mais ainda. Esses dois atributos atuam em conjunto; um sem o outro dificilmente será sustentável e pode até prejudicar o desempenho. A aprendizagem, por exemplo, cria embalo por um tempo, mas sem paixão pode levar ao esgotamento. O que farei com tudo o que aprendi? Por que deveria permanecer nesse emprego? Já vitalidade por si só — mesmo quando a pessoa adora os elogios que recebe por exibir resultados — pode ser embotadora: quando o trabalho não permite nenhum aprendizado, e a repetição da mesma coisa vez após vez. A combinação de vitalidade e aprendizagem produz trabalhadores que conseguem resultados e acham maneiras de crescer. Seu trabalho e gratificante não só porque executam com êxito o que se espera deles hoje, mas também porque conseguem ver para onde eles e a empresa estão indo. Em suma, estão vicejando, e a energia que criam e contagiante. Como a organização pode ajudar o pessoal a vicejar Há trabalhadores que vicejam não importa o contexto. É gente que naturalmente infunde vitalidade e aprendizagem no que faz e que inspira aqueles a seu redor. Um gerente de contratação sagaz buscará esse tipo de indivíduo. A maioria dos trabalhadores, contudo, é influenciada pelo entorno. Até os predispostos a vicejar podem sucumbir sob pressão. A boa notícia e que — sem medidas heroicas ou grande investimento financeiro — líderes e gerentes podem produzir uma cultura que incentive o pessoal a vicejar. Ou seja, podem vencer a inercia organizacional para promover o viço e a produtividade que se segue — em muitos casos, com uma mudança relativamentemodesta em atenção. Num mundo ideal, a empresa seria abençoada com uma força de trabalho repleta de gente que naturalmente viceja. Mas é possível tomar uma série de medidas para produzir e manter o entusiasmo. Nosso estudo revelou quatro mecanismos que criam as condições para um trabalhador vicejar: dar liberdade para a tomada de decisões, compartilhar informações, minimizar a incivilidade e dar feedback sobre o desempenho. Esses mecanismos se sobrepõem um pouco. Se deixar o individuo tomar decisões, mas lhe der informações incompletas ou deixa-lo exposto a reações hostis, a pessoa vai sofrer em vez de vicejar. Sozinho, um mecanismo fará parte do trabalho — mas todos os quatro são necessários para criar uma cultura em que todos vicejem. Vejamos um de cada vez. Dar liberdade para a tomada de decisões Em qualquer nível, o trabalhador e energizado pela capacidade de tomar decisões que afetam seu trabalho. Conferir esse poder a pessoa faz com que tenha um senso maior de controle, mais voz em como as coisas são feitas e mais oportunidades para aprender. O setor de aviação comercial pode parecer um lugar improvável para encontrar essa liberdade para a tomada de decisões (e muito menos uma forca de trabalho vicejante), mas peguemos uma empresa que estudamos: a Alaska Airlines, que criou uma cultura de “empowerment” que contribuiu para uma incrível guinada nos últimos dez anos. No início da década de 2000, com os resultados da empresa piorando, a alta administração resolveu lançar o Plano 2010, que solicitava expressamente a opinião do pessoal para decisões que viriam melhorar o serviço sem abalar a reputação de pontualidade da companhia aérea. O pessoal foi orientado a deixar de lado a noção que então tinha de “bom” atendimento e considerar novas maneiras de contribuir, sugerindo ideias que pudessem levar o serviço de bom a verdadeiramente excelente. IDEIA EM RESUMO Estudos mostram que chefes podem tomar quatro medidas para ajudar os subordinados a vicejar no trabalho. Todas as quatro são necessárias para promover uma cultura de vitalidade e aprendizagem. Dar liberdade para a tomada de decisões. No Facebook, o pessoal é incentivado a “move fast and break things” (“agir rápido e quebrar coisas”). Ou seja, tem muita liberdade para resolver problemas por conta própria. Compartilhar informações. Trabalhadores em restaurantes da Zingerman's — incluindo aí ajudantes de cozinha — recebem feedback em tempo real sobre todo aspecto das operações, de índices de satisfação de clientes ao número de xícaras sujas na pia. Minimizar incivilidade. Líderes na consultoria Caiman Consulting atribuem a taxa de retenção na empresa (de 95%) a uma cultura na qual todo candidato precisa dar provas de civilidade antes de ser contratado. Dar feedback sobre o desempenho. A firma de crédito imobiliário Quicken Loans tem painéis que exibem dados continuamente atualizados sobre o desempenho individual e da equipe em relação a metas. O pessoal do balcão de atendimento aderiu ao programa — que deu a todos, por exemplo, liberdade para resolver o problema de gente que tinha perdido o voo ou deixado de embarcar por algum outro motivo. Ron Calvin, diretor da região leste, contou que havia pouco recebera uma chamada no celular de um cliente com quem não tivera contato desde que trabalhara no aeroporto de Seattle, cinco anos antes. O netinho de três meses daquele cliente acabara de ter uma parada cardíaca e os avós, que estavam em Honolulu, tentavam voltar a Seattle. Todos os voos estavam lotados. Ron fez um punhado de chamadas e achou um lugar para os dois imediatamente. Naquele dia, o avô lhe mandou uma mensagem pelo celular em que dizia apenas “Chegamos”. Esse empenho para atender a necessidades isoladas sem atrasar voos rendeu a empresa a primeira colocação em rankings de pontualidade e uma estante cheia de troféus. A companhia aérea também cresceu consideravelmente em novos mercados, incluindo Havaí, meio oeste e costa leste dos Estados Unidos. O caso da Southwest é mais famoso, sobretudo pela cultura sabidamente descontraída e atenciosa da empresa. Ali, é comum um comissário de bordo cantar, brincar e, em geral, entreter quem viaja. Além disso, esse pessoal irradia energia e vontade de aprender. Um deles decidiu dar as instruções de segurança antes da decolagem no formato de um rap. Tinha motivação para colocar em ação seu talento especial. Os passageiros adoraram: disseram que pela primeira vez tinham prestado atenção de verdade às instruções. No Facebook, a liberdade para tomar decisões é fundamental para a cultura. Um funcionário postou um comentário no site expressando surpresa, e prazer, com o lema da empresa: “Move fast and break things” (“aja rápido e quebre coisas”), que incentiva o pessoal a decidir e agir. No segundo dia de trabalho, aquele funcionário encontrou uma solução para um bug complicado. Achou que haveria um exame por toda a chefia, mas seu superior, o vice-presidente de produtos, sorriu e disse: “Manda bala”. O rapaz ficou pasmo por ter criado, tão cedo, uma solução que instantaneamente chegaria a milhões de pessoas. Para os superiores, o desafio é não retroceder no empowerment quando o pessoal comete erros. Uma situação dessas cria as melhores condições para o aprendizado — não só para as partes envolvidas, mas também para outros, que podem aprender de forma indireta. Compartilhar informações Desempenhar suas funções num vazio de informação é maçante e não inspira; não há razão para buscar soluções inovadoras quando não dá para ver o impacto maior. Um indivíduo pode dar uma contribuição mais eficaz quando entende como seu trabalho se encaixa na missão e na estratégia da organização. A Alaska Airlines optou por investir o tempo da administração para ajudar o pessoal a ter uma visão mais ampla da estratégia. O Plano 2010 foi lançado com uma comunicação tradicional, mas também com um road show que se estendeu por meses e sessões de capacitação para ajudar o trabalhador a compartilhar ideias. Até hoje, o presidente, o superintendente e o diretor de operações saem em campo a cada três meses para colher informações sobre peculiaridades de distintos mercados; em seguida, disseminam o que descobriram. Os benefícios aparecem em indicadores anuais do orgulho que o pessoal sente pela empresa — agora chegando a espetacular marca de 90%. Na Zingerman's (uma comunidade no estado americano de Michigan que reúne empresas do setor alimentício e para a qual colaborou Wayne Baker, um colega nosso no Center for Positive Organizational Scholarship), a informação é o mais transparente possível. Embora a organização nunca tenha retido deliberadamente os resultados — a informação financeira sempre esteve à vista para todo funcionário ver —, quando estudaram a gestão com livro aberto (“open book management”) em meados da década de 1990, os cofundadores Ari Weinzweig e Paul Saginaw passaram a acreditar que todo trabalhador mostraria mais interesse se estivesse envolvido no “jogo”. 27% Operários com pontuação alta no quesito “vicejar” tinham desempenho geral 27% superior ao de colegas menos vicejantes. 53% Operários que vicejavam tinham 53% mais probabilidade de sentir uma progressão positiva na carreira do que outros trabalhadores. 16% Trabalhadores de escritório com pontuação alta no quesito “vicejar” tinham desempenho geral 16% superior ao de colegas com pontuação menor. Implementar uma política de livro aberto mais formal e relevante não foi fácil. O pessoal podia conferir os números, mas tinha poucos motivos para se interessar pela informação e não entendia muito bem a relação dos dados com seu trabalho diário. Nos primeiros cinco ou seis anos, a empresa lutou para inserir o conceito em seus sistemas e rotinas e para fazer o pessoal assimilar o que Baker chama de rigor do “huddle”: o termo em inglês para a reunião semanal em torno de um quadrobranco na qual a equipe monitora resultados, mantem um placar e projeta números da semana seguinte. Embora entendesse as regras da gestão com livro aberto, o pessoal no começo não via o sentido de incluir mais uma reunião em sua agenda já atribulada. Foi só quando a alta liderança tornou obrigatório o huddle que o pessoal entendeu o verdadeiro proposito dos quadros brancos, que exibiam não só resultados financeiros, mas também indicadores de serviço e qualidade da comida, medias de contas, dados internos de satisfação e “diversão”, o que poderia incluir de concursos semanais a indicadores de satisfação do cliente, passando por ideias de funcionários para inovação. Certas empresas da Zingerman's começaram a instituir “minijogos”: incentivos de curto prazo para corrigir um problema ou explorar oportunidades. A equipe de um restaurante da comunidade, o Road-house, usou o jogo da “saudação” para determinar quanto tempo demorava para um cliente receber as boas-vindas. Clientes que não eram saudados exibiam menor satisfação — e o pessoal volta e meia se pegava dando cortesias para compensar falhas no atendimento. O jogo desafiou o pessoal da recepção a saudar no prazo de cinco minutos todo cliente que entrava, com uma recompensa financeira modesta para 50 dias seguidos de sucesso — e inspirou essa turma a rapidamente descobrir e corrigir falhas no processo de atendimento, cuja nota melhorou consideravelmente no decorrer de um mês. Outras empresas da Zingerman's lançaram jogos semelhantes, com incentivos para entrega mais rápida, menos acidentes com facas na padaria (o que reduziria custos de seguro) e uma cozinha mais arrumada. Naturalmente, os jogos criaram certa tensão interna, pois além de boas noticias também trazem más, o que pode abalar o moral. Mas, no geral, aumentaram muito o senso de posse do pessoal da linha de frente, contribuindo para um melhor desempenho. De 2000 a 2010 a receita da Zingerman's subiu quase 300%, para mais de US$ 35 milhões; os líderes da empresa consideram a gestão com livro aberto um fator crucial desse sucesso. Nosso estudo Passamos os últimos sete anos investigando a natureza daquilo que chamamos de “vicejar” no local de trabalho e fatores que favorecem ou inibem esse vicejar. Em vários estudos com as colegas Cristina Gibson e Flannery Garnett, aplicamos questionários ou entrevistamos mais de 1.200 trabalhadores de escritório e Operários de uma série de setores, incluindo ensino superior, saúde, serviços financeiros, operações marítimas, energia e manufatura. Também estudamos indicadores de energia, aprendizado e crescimento com base em informações fornecidas por trabalhadores e chefes, além de índices de retenção, saúde, desempenho geral no trabalho e atitude de cidadania organizacional. Criamos uma definição de vicejar que decompõe o conceito em dois fatores: vitalidade (a sensação de estar energizado e vivo) e aprendizado (obtenção de conhecimentos e habilidades). Quando juntamos os dois, os resultados são impressionantes. Por exemplo, gente com alta energia e alta aprendizagem era 21% mais eficaz na liderança do que aqueles com alta energia apenas. Os resultados num critério em particular — saúde — foram ainda mais extremes. Quem exibia alta energia e baixa aprendizagem tinha um resultado 54% pior na saúde do que gente com nota alta em ambos. Relatos simples dão credibilidade a essa afirmação. Dois anos atrás, por exemplo, vimos Ari Weinzweig dar uma palestra no Roadhouse. Um convidado perguntou se era realista esperar que o garçom ou o ajudante típicos entendessem a estratégia e as finanças da empresa. Em resposta, Ari se dirigiu a um ajudante de cozinha que não vinha tomando parte na conversa: o adolescente se incomodaria de dizer qual a visão da Zingerman's e indicar se o restaurante estava cumprindo ou não as metas semanais? Sem pestanejar, o rapaz resumiu a visão com as próprias palavras e, em seguida, contou como o restaurante vinha se saindo naquela semana no quesito “pratos enviados de volta a cozinha”. Embora a Zingerman's seja uma empresa relativamente pequena, outras bem maiores — como os supermercados Whole Foods e a empresa de transportes YRC Worldwide — também adotaram a gestão com livro aberto. Sistemas que deixam a informação amplamente a vista geram confiança e dão ao trabalhador o conhecimento de que precisa para chegar a boas decisões e tomar a iniciativa com confiança. Minimizar incivilidade O custo da incivilidade é imenso. Em estudo realizado com Christine Pearson, professora da Thunderbird School of Global Management, descobrimos que metade dos trabalhadores que haviam sido alvo de condutas incivis no trabalho tinham intencionalmente diminuído seu esforço. Mais de um terço derrubara deliberadamente a qualidade do trabalho. Dois terços perdiam muito tempo evitando o ofensor e aproximadamente a mesma parcela dizia que seu desempenho piorara. A maioria das pessoas já foi alvo de grosserias no trabalho. Eis um punhado de declarações de nossa pesquisa: “Meu chefe me pediu para preparar uma análise. Era meu primeiro projeto, e ninguém me deu nenhuma instrução ou exemplo. Ele me disse que o trabalho estava uma porcaria”. “Meu chefe disse: ‘Se quisesse saber o que você acha, teria perguntado’.” “Meu chefe me viu tirar um clipe de metal de uns papéis e joga-lo na lixeira. Na frente dos meus 12 subordinados, me repreendeu (...) e me mandou pegar o clipe de volta.” “No viva-voz, na frente dos colegas, meu chefe me disse que o trabalho que eu fizera era ‘primário’.” Ouvimos centenas de historias — que, infelizmente, soam bem conhecidas para a maioria daqueles que trabalham. Mas não ouvimos tanto sobre os custos. A incivilidade impede que as pessoas vicejem. Quem foi alvo de grosserias volta e meia exibe, também, um comportamento incivil. Sabota os colegas. “Esquece” de copiar colegas em comunicações. Espalha fofocas para desviar a atenção. Diante da incivilidade, um trabalhador tende a estreitar o foco para evitar riscos — perdendo, no processo, oportunidades de aprender. Uma consultoria de gestão que estudamos, a Caiman Consulting, foi fundada como uma alternativa a firmas maiores. Instalada no estado americano de Washington, em espaços que não são particularmente elegantes, a empresa e reconhecida pela cortesia de sua cultura. A checagem de antecedentes no processo de contratação inclui verificar o histórico de civilidade do candidato. “As pessoas deixam um rastro”, diz o diretor da Caiman, Greg Long. “É possível evitar uma cultura corrosiva sendo cuidadoso e consciente logo no começo.” O diretor-gerente, Raazi Imam, disse: “Não tenho tolerância para gente que esculacha ou desrespeita os outros”. Quando isso acontece. Imam chama o ofensor de lado para deixar clara sua política. Long atribui a taxa de retenção da empresa — 95% — a sua cultura. A Caiman rechaça candidatos altamente qualificados que não combinam com essa cultura. Também mantem uma lista de consultores que poderiam ser um aporte a firma para o caso de uma vaga abrir. A diretora de RH, Meg Clara, coloca fortes habilidades interpessoais e inteligência emocional entre os principais critérios para a contratação. Na Caiman, como em toda empresa, os chefes dão o tom quando o assunto e civilidade. Uma única maça podre pode tirar a cultura do prumo, Um jovem gerente contou o caso da chefe, uma executiva que tinha o habito de gritar, de sua sala, “Você cometeu um erro!” por uma falta mínima como um erro de digitação. Sua voz ressoava no espaço, fazendo todo mundo se encolher e o destinatário sentir um profundo constrangimento. Na esteira, os colegas se reuniam numa área comum para tomar café e comiserar. Uma pessoa ali de dentro nos contou que a conversa não girava em torno de como subir na empresa ou aprender a ignorar o abuso — mas em uma maneira de se vingar e cair fora. Em nosso estudo, ficamos surpresos com o reduzido numero de empresasque consideram a civilidade — ou a incivilidade — ao avaliar um candidate. A cultura de uma empresa e inerentemente contagiosa; trabalhadores são assimilados ao entorno. Em outras palavras, se buscar civilidade ao contratar, é mais provável que esse traço seja integrado a sua cultura. Dar feedback sobre o desempenho O feedback abre oportunidades para o aprendizado e gera a energia tão crucial para uma cultura em que todos vicejam. Ao eliminar a sensação de incerteza, o feedback mantem atividades ligadas ao trabalho focadas em metas pessoais e organizacionais. Quanto mais rápido e mais direto, mais útil o feedback. O “huddle” da Zingerman's, descrito lá atrás, é uma ferramenta para a partilha em tempo quase real de informações sobre o desempenho de indivíduos e do negócio. Lideres traçam altos e baixos diários no quadro branco — com a expectativa de que o pessoal assuma a responsabilidade pelos números e sugira ideias para endireitar o rumo, quando necessário. Essas reuniões incluem, ainda, “códigos vermelhos” e “códigos verdes”, que registram queixas e elogios de clientes de modo que todo funcionário possa aprender e crescer com base em feedback imediato e tangível. A Quicken Loans, empresa de crédito imobiliário que mede e premia o desempenho de funcionários como nenhuma outra organização, dá um feedback de desempenho continuamente atualizado usando dois tipos de indicador: um “ticker” e um painel kanban (o kanban, que em japonês significa “sinal”, e usado com frequência em operações). O ticker tem vários painéis exibindo indicadores individuais e coletivos, além de dados que indicam a probabilidade de um individuo de cumprir suas metas diárias. As pessoas são programadas para responder a pontuações e metas, de modo que os indicadores mantem todas energizadas ao longo do dia; na pratica, estão competindo com seus próprios números. O painel kanban permite que gerentes monitorem o desempenho das pessoas para que saibam quando um funcionário ou uma equipe precisam de algum coaching ou outro tipo de assistência. Uma versão do painel kanban também é exibida em monitores, com uma lista (que vai mudando) dos 15 melhores vendedores em cada quesito. Funcionários estão em constante competição para entrar para as listas, que são quase como um ranking das maiores pontuações num game. O pessoal podia se sentir sobrecarregado ou até oprimido pela natureza constante do feedback. Mas não. As normas fortes da empresa quanto a civilidade é respeito, e para dar voz ao pessoal sobre a forma como realiza seu trabalho, criam um contexto no qual o feedback é energizante e promove o crescimento. O escritório internacional de advocacia O'Melveny & Myers louva o uso de avaliações de 360 graus para ajudar o trabalhador a vicejar. O feedback é aberto e sintetizado — em vez de compartilhado textualmente —, o que contribuiu para uma taxa de resposta de 97%. Caria Christofferson, sócio-gerente do escritório em Los Angeles, descobriu, ao receber sua avaliação, que os outros consideravam seu comportamento conflitante com o expresso compromisso da firma com o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho — e que isso vinha causando estresse entre o pessoal. A advogada começou a passar menos tempo no escritório e a limitar o trabalho no fim de semana a coisas que pudesse fazer em casa. Virou um exemplo de equilíbrio, o que contribuiu muito para dissipar o temor de gente que queria ter uma vida fora do trabalho. Os quatro mecanismos que ajudam o trabalhador a vicejar não exigem grande esforço ou investimento. O que exigem são líderes dispostos a dar poder ao pessoal e a dar o exemplo. Como observamos lá atrás, cada mecanismo oferece um angulo distinto e necessário para que todos vicejem. Não da para escolher um ou dois de uma lista; um mecanismo reforça o outro. Alguém, por exemplo, vai se sentir a vontade para tomar decisões se não tiver informações fidedignas sobre os números atuais? Vai poder tomar boas decisões se tiver medo de ser ridicularizado? Para criar as condições para que todos vicejem e preciso uma atenção concertada. Ajudar alguém a crescer e a se manter energizado no trabalho e algo valioso por si só — mas que também pode melhorar o desempenho da empresa de forma sustentável. Estratégias individuais para vicejar no trabalho Embora a organização saia ganhando ao criar as conduções para que o pessoal viceje, líderes em geral estão tão ocupados que essa importante tarefa acaba relegada. Qualquer um, no entanto, pode adotar estratégias para melhorar a aprendizagem e a vitalidade mesmo sem apoio organizacional. E, já que quem viceja contagia os outros, suas ideias podem rapidamente se alastrar. DÊ UMA PAUSA Estudos de Jim Loehr e Tony Schwartz mostram que pausas e outras táticas de renovação, por menores que sejam, podem gerar energia positiva. Nos cursos que damos, deixamos os alunos programarem intervalos regulares e atividades na aula para garantir que permaneçam energizados. Num semestre, a turma pediu um intervalo de dois minutos em toda aula, a meio caminho andado, para levantar da cadeira e mexer o corpo. Toda semana, um quarteto se encarregou da breve atividade — que incluiu assistir a um vídeo divertido no YouTube, dançar uma música popular ou jogar um jogo. A ideia e que os alunos descubram o que é energizante para eles e compartilhem com a turma. Ainda que sua organização não ofereça mecanismos formais para a renovação, quase sempre é possível programar uma caminhada curta, uma voltinha de bicicleta ou um almoço rápido no parque. Alguns colocam a atividade na agenda para não serem impedidos por reuniões. MEXA NAQUILO QUE FAZ PARA DAR MAIS SENTIDO AO TRABALHO Embora não de para ignorar as atribuições de seu cargo, é possível buscar oportunidades para que a atividade tenha mais sentido. Peguemos o caso de Tina, funcionaria da área de recursos humanos do centro de estudos de uma grande organização. Quando o chefe tirou um sabático de seis meses, Tina precisou achar um projeto novo e de curto prazo. Depois de buscar um pouco, descobriu uma iniciativa incipiente para desenvolver a capacidade do pessoal de dar ideias sobre a organização. A iniciativa precisava de um espírito inovador para deslanchar. O salário era baixo, mas a natureza do trabalho energizou Tina. Quando o chefe voltou, Tina renegociou as atribuições do cargo no centro de estudos para que consumissem só 80% do seu tempo, deixando o resto livre para o projeto de desenvolvimento de pessoal. BUSQUE OPORTUNIDADES PARA INOVAR E APRENDER Romper com o status quo pode deslanchar a aprendizagem tão essencial para quem quer vicejar. Quando virou diretor de uma renomada escola secundaria nos Estados Unidos, Roger estava cheio de ideias inovadoras. Logo percebeu, no entanto, que uma serie de integrantes da equipe não aceitava fazer as coisas de novas maneiras. Roger fez questão de ouvir seus temores e tentou obter seu apoio, mas investiu mais esforço no crescimento e na aprendizagem de quem dividia sua paixão por ideias revolucionarias. Com orientação e incentivo a esse pessoal, Roger começou a registrar pequenas vitórias, e suas iniciativas ganharam embalo. Um punhado dos oponentes acabou deixando a escola, enquanto outros se convenceram ao ver sinais de mudança positiva. Ao se concentrar em focos de apoio — e não em focos de resistência —, Roger conseguiu lançar uma campanha que esta levando a escola rumo a futuro radicalmente distinto. INVISTA EM RELACIONAMENTOS QUE O ENERGIZEM Todo mundo tem colegas que, mesmo sendo brilhantes, são difíceis e corrosivos para trabalhar. Indivíduos que vicejam buscam oportunidades para trabalhar em estreita colaboração com gente que gera energia e minimizar a interação com aqueles que a destroem. Aliás, quando montamos a equipe de investigação para estudar o vicejar, optamos por colegas de quem gostamos, que nos energizam, de quem queremos estar perto e com quem sabíamos que poderíamosaprender. No Center for Positive Organizational Scholarship, buscamos forjar boas relações começando toda reunião com uma boa notícia ou expressões de gratidão. RECONHEÇA QUE É POSSÍVEL VICEJAR TAMBEM FORA DO TRABALHO Há indícios de que altos níveis de envolvimento no trabalho não reduzem sua capacidade de vicejar na vida pessoal. Podem, até, melhorá-la. Ao lidar com uma situação médica difícil envolvendo o marido, uma de nós (Gretchen) descobriu que o trabalho, embora exigente, lhe dava energia para vicejar profissionalmente e na vida em família. Vicejar não é um jogo de soma zero. Gente que se sente energizada no trabalho volta e meia leva essa energia para a vida além do trabalho. E gente inspirada por atividades externas — voluntariado, treinar para uma corrida, tornar classes — pode levar o vigor de volta ao trabalho. Inteligência positiva Três técnicas para o indivíduo cultivar um senso de bem-estar e armar o palco para o sucesso. Shown Achor Shawn Achor é presidente da consultoria Good Think e autor de The Happiness Advantage (Crown Business, 2010) Em julho de 2010, em meio a uma expansão mundial que a levaria a outros 19 países, a fabricante americana de cremes e cosmeticos Burt's Bees estava passando por enormes mudanças. Numa situação dessas, de alta tensão, muitos líderes atazanam os subordinados com reuniões frequentes ou inundam sua caixa de entrada com pedidos urgentes. No processo, elevam o grau de ansiedade de todos, o que por sua vez ativa a parte do cérebro que processa ameaças — a amigdala — e tira recursos do córtex pré-frontal, responsável pela solução eficaz de problemas. John Replogle, então presidente da empresa, agiu de outra maneira. Todo dia, mandava um e-mail elogiando um membro da equipe por alguma atividade ligada a expansão. Interrompia as próprias apresentações sobre a empreitada para recordar seus gerentes de conversar com as respectivas equipes sobre os valores da Hurt's Bees. No meio da campanha de expansão, pediu que eu facilitasse uma sessão de três horas sobre felicidade com os funcionários. Como me contou um integrante da cúpula um ano mais tarde, a ênfase de Replogle em cultivar uma liderança positiva manteve o envolvimento e a coesão dos gerentes, que promoveram com sucesso a transição para uma empresa internacional. Esse resultado não devia causar surpresa. Estudos mostram que, quando as pessoas trabalham com um estado de espírito positivo, o desempenho em quase todo plano — produtividade, criatividade, engajamento — melhora. Apesar disso, a felicidade talvez seja o mais incompreendido dos fatores do desempenho. Para começar, a maioria das pessoas acha que o sucesso precede a felicidade. “Quando for promovido, serei feliz”, pensam. Ou “Quando tiver atingido minhas metas de vendas, vou me sentir bem”. Mas, já que o sucesso é um alvo em movimento (assim que atinge a meta, a pessoa estipula uma mais difícil), a felicidade que resulta do sucesso e passageira. Na verdade, funciona ao contrario: quem cultiva um estado de espirito positivo se sai melhor diante de desafios. É o que chamo de “vantagem da felicidade”: todo resultado da empresa mostra melhora quando o cérebro é positivo. Observei esse efeito em meu papel como pesquisador e ao dar palestras em 48 países sobre o elo entre felicidade e sucesso do trabalhador. E não estou sozinho: numa meta-análise de 225 estudos acadêmicos, os pesquisadores Sonja Lyubomirsky, Laura King e Ed Diener acharam fortes indícios de causalidade direcional entre satisfação com a vida e bons resultados em empresas. Outro equivoco comum é que nossos genes, o entorno ou uma combinação dos dois determinam o quão felizes somos. É verdade que ambos os fatores tem impacto. Mas a sensação geral de bem-estar de uma pessoa é incrivelmente maleável. Os hábitos que você cultiva, a forma como interage com colegas de trabalho, o modo como encara o estresse — isso tudo pode ser administrado para aumentar sua felicidade e suas chances de sucesso. Cultive novos hábitos Ensinar o cérebro a ser positivo não é muito distinto de treinar os músculos na academia. Estudos recentes sobre neuroplasticidade — a capacidade do cérebro de mudar até na idade adulta — revelam que, ao adquirir novos hábitos, a pessoa reconfigura o cérebro. Fazer um breve exercício positivo todos os dias, por três semanas que seja, pode ter um impacto duradouro, sugere minha pesquisa. Em dezembro de 2008, pouco antes da pior temporada de declaração de impostos em décadas, trabalhei com gerentes de tributação na KPMG em Nova York e Nova Jersey para ver se conseguia ajudá-los a ficar mais felizes (sou um otimista, é claro). Pedi que escolhessem uma de cinco atividades associadas a mudanças positivas: • Colocar no papel três coisas pelas quais eram gratos. • Escrever uma mensagem positiva a alguém de sua rede social de apoio. • Meditar em sua mesa por dois minutos. • Fazer alguma atividade física por dez minutos. • Usar dois minutos para descrever, num diário, a coisa mais importante que tinham vivido nas últimas 24 horas. Durante três semanas, os participantes realizaram a atividade todos os dias. Dias depois de concluído o treinamento, avaliamos tanto esses voluntários quanto um grupo de controle para determinar sua sensação geral de bem-estar. Estavam motivados? Estavam deprimidos? Em todo quesito, a pontuação do grupo de teste era consideravelmente maior do que a do grupo de controle. Quatro meses depois, quando voltamos a avaliar os dois grupos, a turma do experimento ainda apresentava resultados bem melhores em otimismo e satisfação com a vida. Aliás, a nota média dos participantes na escala de satisfação com a vida — considerada por muitos como uma das melhores maneiras de prever a produtividade e a felicidade no trabalho — passara de 22,96 (numa escala de 35 pontos) antes do treinamento para 27,23 quatro meses depois, um aumento importante. Um breve exercício ao dia manteve aqueles gerentes de tributação felizes meses depois de encerrado o programa de treinamento. A felicidade virara um hábito (veja o quadro “Felicidade e resultados da empresa”). Ajude os colegas Das cinco atividades descritas acima, a mais eficaz talvez seja interagir de forma positiva com gente em sua rede social de apoio. O forte apoio social está ligado a um número surpreendente de resultados desejáveis. Estudos de Julianne Holt-Lunstad, Timothy Smith e Bradley Layton mostram, por exemplo, que altos níveis de apoio social tem tanta relação com a expectativa de vida quanto a atividade física regular; já o baixo apoio social é tão nocivo quanto a pressão arterial elevada. Felicidade e resultados da empresa Para a empresa, um pessoal feliz significa resultados melhores no balanço. Funcionários com baixa pontuação em “satisfação com a vida”, um critério rigorosamente testado e amplamente aceito, faltam ao trabalho 1,25 dia a mais por mês, em media, revelou um estudo de 2008 da Galiup Healthways. Isso representa uma queda na produtividade de 15 dias por ano. Num estudo de departamentos de serviços, Jennifer George e Kenneth Bettenhausen revelaram que funcionários com pontuação alta em satisfação com a vida tem chance bem maior de receber nota alta de clientes. Além disso, pesquisadores do Galiup descobriram que estabelecimentos de varejo onde o pessoal exibia a pontuação mais alta em satisfação com a vida tiveram US$ 21 a mais em lucro por pé quadrado de espaço do que outros estabelecimentos, somando US$ 32 milhões em lucro adicional para a cadeia inteira. RELAÇÃO COM O DESEMPENHO 3X Numa vasta meta-analise de 225 estudos acadêmicos, Sonja Lyubomirsky, Laura King e Ed Diener descobriram que o trabalhador feliz é, em media, 31% mais produtivo; suas vendas são 37% mais elevadas; e sua criatividade é três vezes maior. 40% Meus estudos mostram que o trabalhador com pontuação mais elevada na prestação
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