TCC - QUALIDADES E PROCESSOS - VERSÃO FINAL - 15-09-2015

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PUC-GOIÁS

Maria Cristina Duarte

23/08/2020

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MARIA CRISTINA DUARTE

O GERENCIAMENTO DE PROJETO APLICADO EM UM
MODELO DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO

Trabalho apresentado ao curso Pós
Graduação em Qualidade e Processos, Pós-
Graduação lato sensu, Nível de Especialização,
do Programa Corporativo da Fundação Getúlio
Vargas, como pré-requisito para a obtenção do
Titulo de Especialista.

Edmarson B. Mota
Coordenador Acadêmico Executivo

Ruy Donald Guenzburger
Orientador

Goiânia – GO
2015

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV CORPORATIVO
PÓS GRADUAÇÃO EM QUALIDADE E PROCESSOS

O Trabalho de Conclusão de Curso
O Gerenciamento de Projetos Aplicado em um Modelo de Atendimento ao
Público
Elaborado por Maria Cristina Duarte e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi
aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato
sensu em Qualidade e Processos, Nível de Especialização, do Programa FGV Corporativo.

Data da Aprovação: Rio de Janeiro, 22 de Setembro de 2015

Edmarson B. Mota
Coordenador Acadêmico Executivo

Ruy Donald Guenzburger
Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

A aluna Maria Cristina Duarte, abaixo assinado, do curso de Pós-Graduação em
Qualidade e Processos, Turma FUNCAM-QUAL, do Programa FGV Corporativo, realizado
no período de 11/04/2014 a 16/05/2015, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de
Curso intitulado O Gerenciamento de Projetos Aplicados em um Modelo de Atendimento ao
Público, é autêntico e original.

Goiânia, 15 de Setembro de 2015

Maria Cristina Duarte

Dedico esse trabalho aos meus Pais e meus Filhos que souberam ter paciência nos
momentos em o estudo me roubavam de seu convívio. E que, mesmo assim sempre me
incentivaram a nunca desistir. Amo muito todos vocês!

Resumo
O presente trabalho trata da aplicação do gerenciamento de projetos, com o intuito de
sugerir uma metodologia de gerenciamento de projetos adequada ao setor público. Como
aplicar o gerenciamento de projetos na implantação de um modelo de atendimento ao
público? O objetivo da pesquisa foi aprofundar o conhecimento sobre o tema e encontrar uma
metodologia de gerenciamento de projetos que atendesse as particularidades do setor público
e que respondesse à questão de pesquisa. No desenvolvimento da pesquisa foi buscado
elementos que facilitassem a compreensão do gerenciamento de projetos, conforme os
critérios estabelecidos e conhecidos mundialmente. Assim como, elementos de excelência na
gestão pública que pudessem oferecer fundamentar a elaboração de um modelo de
atendimento direcionado ao setor público. Quanto aos fins, a pesquisa bibliográfica buscou
aprofundar o conhecimento sobre os assuntos principais da pesquisa: gerenciamento de
projetos e gestão pública. Quanto aos meios, a pesquisa foi aplicada propondo um modelo de
atendimento e sugerindo uma metodologia de gerenciamento de projetos para a implantação
deste. Ajustar e utilizar uma metodologia de gerenciamento de projetos no âmbito da
administração pública, é uma conclusão da pesquisa. Essa aplicação garante maior
previsibilidade e melhores resultados dos projetos públicos.
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Projetos, Gestão Pública, Atendimento.

Abstract
This paper deals with the project management application, in order to suggest a
methodology for managing appropriate projects to the public sector. How to apply project
management in the implementation of a Customer Service Model? The objective was to
deepen the knowledge on the subject and find a project management methodology that meets
the specifics of the public sector and to answer the research question. The development of the
research was sought elements that facilitate the understanding of project management
according to the criteria established and known worldwide. As well as excellence elements in
public management that could offer support the development of a targeted service model to
the public sector. As for the purpose, the literature sought to deepen their knowledge of the
main research subjects: project management and public administration. As for the means, the
survey was conducted by proposing a service model and suggesting a project management
methodology for the implementation of this. Adjust and use a project management
methodology within the public administration, it is a conclusion of the research. This
application ensures greater predictability and better results from public projects.
Key Words: Project Management, Projects, Public Management, Service

Sumário
RESUMO ....................................................................................................................... 5
ABSTRACT ................................................................................................................... 6
SUMÁRIO ......................................................................................................................... 7
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 10
1.1 O TEMA, O PROBLEMA E A QUESTÃO ........................................................ 10
1.2 OS OBJETIVOS .................................................................................................. 11
1.2.1 Objetivo Principal ................................................................................................ 11
1.2.2 Objetivos Intermediários ...................................................................................... 11
1.3 A DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ......................................................................... 12
1.4 A RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................... 13
2. CONHECENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................... 14
2.1 O PROJETO ........................................................................................................... 14
2.1.1 Conceituando o Projeto ........................................................................................ 14
2.1.2 Projetos, Programas e Portfólios .......................................................................... 17
2.1.3 O Ciclo de Vida do Projeto .................................................................................. 20
2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................... 25
2.2.1 Os Processos do Gerenciamento de Projetos ....................................................... 26
2.2.2 Os Cinco Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos ........................... 28
2.2.2 As áreas do Conhecimento .................................................................................. 33
3 METODOLOGIA DE ESTUDO ............................................................................... 35
4 CONSTRUINDO O MODELO DE ATENDIMENTO ............................................. 36
4.1 AS FINALIDADES DO MODELO DE ATENDIMENTO PROPOSTO ............. 39
4.2 BENEFÍCIOS DO MODELO DE ATENDIMENTO ............................................ 39
4.3 A CARACTERIZAÇÃO DAS UNIDADE DE ATENDIMENTO (DRF) ............ 40
4.3.1 Os princípios do modelo de atendimento proposto ............................................. 40
4.3.2 O conceitos do modelo de atendimento proposto ................................................ 40
4.4 PÚBLICO ALVO ................................................................................................... 40
4.5 OS SISTEMAS RELACIONADOS AO MODELO DE ATENDIMENTO .......... 41
4.5.1 Recursos Humanos .............................................................................................. 41

4.5.2 Treinamento e Capacitação ..................................................................................41
4.5.3 Uniformes e Identificação .................................................................................... 42
4.5.4 Sistemas de Avaliação do Desempenho .............................................................. 42
4.5.5 Sistema de Aferição da Satisfação dos Clientes .................................................. 42
4.5.6 Sistema de Gerenciamento do Atendimento ........................................................ 43
4.6 RECURSOS FÍSICOS DO MODELO DE ATENDIMENTO ............................... 44
4.6.1 Programa Arquitetônico ....................................................................................... 44
4.6.2 Diretrizes para Layout ......................................................................................... 44
4.6.3 Comunicação Visual ............................................................................................ 45
4.6.4 Mobiliário ............................................................................................................ 45
4.6.5 Controle de Frequência ........................................................................................ 46
5 APLICANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................... 47
5.1 AUTORIZANDO O INÍCIO DO PROJETO ......................................................... 48
5.2 PLANEJANDO O PROJETO ................................................................................ 48
5.2.1 Identificar os envolvidos ...................................................................................... 48
5.2.3 Planejar as respostas aos riscos ............................................................................ 50
5.2.4 Planejar as comunicações .................................................................................... 50
5.2.5 Planejar o tempo e os recursos ............................................................................. 50
5.2.6 Planejar as aquisições .......................................................................................... 51
5.2.7 Planejar o custo .................................................................................................... 52
5.2.8 Aprovar o Plano do Projeto ................................................................................. 52
6. CONCLUSÕES ........................................................................................................ 53
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 55
10

1 INTRODUÇÃO

1.1 O TEMA, O PROBLEMA E A QUESTÃO

A evolução da sociedade decorrente do mundo globalizado e consequentemente de sua
demanda por maior capacidade de atendimento às suas necessidades, por parte de
organizações públicas, tem ampliado cada vez mais a exigência na prestação de serviços
públicos realizados com qualidade, eficácia e eficiência. Segundo o Programa GESPÚBLICA
(BRASIL, 2014) esse contexto levou a Administração Pública buscar um sistema de gestão
com a adoção de práticas e tecnologias gerenciais que otimizassem sua capacidade de
governança, orientada pela experiência e conhecimento adquirido ao longo do tempo, mas
absorvendo contribuições de aplicações internacionais de inovação na Gestão Pública.
Considerando esse cenário percebe-se a necessidade do aprimoramento dos modelos
de gestão aplicados às organizações públicas, por meio da utilização de ferramentas
inovadoras em suas práticas de gestão. Nesse contexto o gerenciamento de projetos possui
total aplicabilidade pois elimina riscos ou monitora seus efeitos minimizando-os e
aumentando as chances de sucesso em todas as suas etapas: planejamento, execução e
controle.
Outro aspecto relevante para aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos é a
velocidade que mudanças ocorrem nos dias atuais. Para se adaptar à constante evolução do
mundo é imprescindível que empresas, instituições públicas e profissionais passem por
processos de mudanças que os tornem capazes de atenderem às demandas decorrentes da
globalização em si, de inovações tecnológicas, de anseios da sociedade e de clientes cada vez
mais exigentes.
O gerenciamento de projetos no âmbito de instituições públicas pode esbarrar em
aspectos legais, culturais e hierárquicos, inerentes à Administração Pública, distintos dos
encontrados em organizações privadas. É nesse contexto que se insere o problema central da
pesquisa: Como aplicar o gerenciamento de projetos na implantação de um modelo de
atendimento ao público?
Esta pesquisa pretende demonstrar a aplicabilidade do gerenciamento de projetos em
organizações públicas, considerando e evidenciando fatores críticos que podem contribuir
para o sucesso de um projeto inclusive os desenvolvidos no setor público.
11

O trabalho se divide capítulos que fundamentam e orientam a pesquisa. Inicia-se com
o primeiro capítulo trazendo a introdução que discorre sobre: tema, problema, objetivos,
delimitação e relevância do que foi estudado. Os capítulos seguintes tratam dos assuntos que
compõem a revisão bibliográfica necessária para o entendimento do tema e alcance dos
objetivos da pesquisa, aprofundando o conhecimento sobre: projetos e gerenciamento de
projetos. Em seguida temos o capítulo que apresenta a metodologia de pesquisa utilizada,
conforme os fins e os meios. O próximo capítulo desenvolve o modelo padronizado de
atendimento ao público da Secretaria de Estado da Fazenda do Estado de Goiás (SEFAZ), ao
mesmo tempo que demonstra as características de modelos consolidados e aplicados nas
centrais de atendimento ao cidadão por quase todos os Estados do Brasil. O próximo capítulo
apresenta uma metodologia de gerenciamento de projetos que possui todos os elementos
necessários para a aplicação em projetos do setor público, finalizando no último capítulo
temos a conclusão e possíveis desdobramentos.

1.2 OS OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Principal

O objetivo principal da pesquisa é definir uma metodologia de gerenciamento de
projetos, que pode ser aplicada na implantação do modelo de atendimento ao público para as
Delegacias Regionais de Fiscalização (DRF) da SEFAZ.

1.2.2 Objetivos Intermediários

a) Compreender o gerenciamento de projetos a partir da aplicação de seus grupos de
processos de gerenciamento e suas interações com as áreas do conhecimento aplicadas
a projetos.
b) Definir o modelo de atendimento ao público para as Delegacias Regionais de
Fiscalização da SEFAZ, orientado pelas dimensões que norteiam a gestão pública de
excelência.
c) Definir uma metodologia de gerenciamento de projetos para a elaboração do plano de
projeto para a implantação do modelo de atendimento ao público da SEFAZ.

1.3 A DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Neste estudo a abordagem para o gerenciamento de projetos são as diretrizes e os
conceitos estabelecidos pelo Project Management Institute (PMI), que considera a aplicação
do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas fatores que impactam diretamente no
sucesso do projeto. Existem diversas metodologias aplicadas ao gerenciamento de projetos,
que se referenciam nos subconjuntos do conhecimento, amplamente reconhecidos, que o PMI
(2013) nomeia como “boas práticas”. A metodologia de gerenciamento de projetos utilizada
foi a desenvolvida por Xavier e Xavier (2011), fundamentada nas diretrizes e conceitos do
PMI e intitulada como BASIC METHODWARE®, que possui aplicação simplificada e
direcionada para o gerenciamento de pequenos e médios projetos.
Em relação ao modelo de atendimento ao público é objeto de estudo as políticas de
atendimento aos cidadãos praticadas, desde metade da década de 1990, pelas centrais
integradas de atendimento ao cidadão. Essas políticas definem alguns princípios gerais com
foco no cliente/cidadão e na prestação de serviços com qualidade e excelência, dessa forma
cada Estado adotou um modelocom características de funcionamento próprias.
A DRF de Goiânia possui seu setor de atendimento ao público constituído conforme
os princípios e métodos aplicados pelas centrais de atendimento ao cidadão. Tem apresentado
desde a sua implantação, em junho de 2005, resultados positivos no atendimento ao público
alcançando índices de avaliação pelos usuários superiores a 98,5%, entre bom e ótimo. Apesar
de ser uma unidade consolidada e com ótimos resultados, existem alguns fatores que
inviabilizam estender o modelo de atendimento da DRF de Goiânia para as Delegacias do
interior do Estado, tais como: estrutura física, pessoal, recursos financeiros, dentre outros..
O modelo atendimento ao público idealizado com esse estudo foi construído
considerando as necessidades e demandas, exclusivamente, das Delegacias Regionais de
Fiscalização da SEFAZ localizadas no interior do Estado. Na construção deste modelo foram
aplicadas as políticas e os princípios utilizados em diversos modelos de atendimento ao
cidadão no Brasil, essa iniciativa busca a satisfação de necessidades atuais e de novas
expectativas de seus contribuintes-cidadãos, com a redução de custos operacionais e a
incorporação de novos conceitos que situam o cidadão no centro das ações desenvolvidas pelo
governo.

1.4 A RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A relevância desta pesquisa está em demonstrar a aplicabilidade do gerenciamento de
projetos em organizações públicas, melhorando os processos de gerenciamento dos projetos
públicos e, consequentemente, seus resultados que são, via de regra, benefícios diretos aos
cidadãos. Outro aspecto que justifica a pesquisa, relacionado ao gerenciamento de projetos, se
refere em conhecer fatores culturais, comportamentais e hierárquicos intrínsecos de
organizações públicas, que podem afetar os resultados de projetos. Evidenciar os fatores
críticos que podem interferir no desenvolvimento de projetos públicos, permite o
monitoramento e dessa forma tratá-los adequadamente visando controlar seus efeitos.
Contudo, sem desmerecer os benefícios da aplicação do gerenciamento de projetos no
setor público, a definição de um modelo padronizado de atendimento ao público específico
para a SEFAZ, tem por si só a relevância necessária para a realização dessa pesquisa.
Construído considerando demandas e necessidades reais da SEFAZ, de seus clientes/usuários
e da observação de exemplos similares em diversos setores de prestação de serviços públicos,
o modelo apresenta características robustas e testadas, deixando vislumbrar com sua
implementação a obtenção de resultados positivos.
Atualmente apenas a DRF de Goiânia possui um modelo padronizado de atendimento,
configurado conforme preceitos estabelecidos pelo programa VAPT VUPT. Nas Delegacias
Regionais de Fiscalização, distribuídas pelo interior do Estado de Goiás, a prestação de
serviços possui as seguintes características:
a) Ausência de padronização quanto aos serviços oferecidos e de procedimentos de
execução desses serviços;
b) Ausência de gestão efetiva do processo de atendimento no que se refere a dados
estatísticos de monitoramento e controle, que possibilitam a melhoria contínua de seus
processos internos;
c) Ausência de aplicação de qualquer ferramenta que busque a percepção da satisfação de
seus clientes/cidadãos em relação aos serviços prestados;
d) Layouts inadequados, com fluxos conflitantes e cruzados, e com infraestrutura
(edifícios, mobiliários, equipamentos e outros) carente de correções e/ou substituições.

2. CONHECENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo Vargas (2009) aplicar o gerenciamento de projetos não representa nenhum
método revolucionário, tratado comumente como modismo por pessoas desinformadas. Trata-
se de um processo estruturado que gerencia logicamente eventos inovadores e dinâmicos,
comuns à complexidade e evolução do ambiente atual.
São diversos os fatores que contribuem para o aumento da aplicação de gerenciamento
de projetos, com o intuito de se obter resultados com menos recursos, tempo e maior
qualidade. A velocidade que as mudanças ocorrem no mundo atual e o crescimento da
competitividade estão entre os principais fatores, que corroboram pela maior utilização do
gerenciamento de projetos nas organizações
O Project Management Institute (PMI) e a Economist Intelligence Unit realizaram
pesquisa onde se constatou que 12 trilhões de dólares são aplicados em projetos,
representando cerca de 25% de toda a economia mundial. Esse dado comprova que a maioria
dos trabalhos são desenvolvidos por meio de projetos e que o gerenciamento de projetos é
uma das metodologias mais indicadas para a gestão de mudanças, da competividade e de
inovações (VARGAS, 2009).

2.1 O PROJETO

Para entender o Gerenciamento de Projetos é necessário, inicialmente, compreender o
que é um Projeto. Entender as principais características que o diferenciam de um processo
operacional, evitando que aconteçam confusões que possam levar ao dispêndio de recursos,
equivocadamente, dentro das organizações. Outro aspecto essencial esta em compreender os
fatores críticos que influenciam no sucesso do projeto, os quais, em sua grande maioria,
decorrem de situações comportamentais e estratégicas das organizações.

2.1.1 Conceituando o Projeto

São diversos os autores que já conceituaram o que é projeto, segundo o PMI, projeto
“é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
(2013, p.3). Dessa definição é possível identificar características comuns encontradas em
15

praticamente todos os projetos: são temporários, produzem entregas singulares e são
executados de forma progressiva.
A ABNT em sua Norma ISO 10.006 – Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de
Projetos, define projeto como “um processo único, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluído limitações de tempo, custo e recursos”.
(ABNT, 2006, p.3 apud XAVIER; XAVIER, 2011, p.6).
Existem inúmeras definições que conceituam o que são projetos, escritos por
estudiosos do assunto ao longo do tempo. Porém é possível constatar que todos divergem
apenas na colocação e uso de palavras, pois identificam basicamente as mesmas
características principais do projeto. Sabiamente Xavier e Xavier (2011) representou na
FIGURA 1, um conceito abrangente para projetos.

FIGURA 1 – Características principais de projetos.

Fonte: (XAVIER; XAVIER, 2011, p.8).

A temporariedade do projeto se fundamenta em possuir datas de início e término
definidas, ou seja, não apresentam continuidade. A finalização do projeto acontece,
normalmente, quando seus objetivos são atingidos, mas também pode ser finalizado,
atipicamente, motivado por outras situações, tais como: seu objetivo deixa de ser necessário;
atingir os objetivos se torna impossível; e não se justifica continuar. Essa característica do
projeto, de ser temporário, não se estende aos seus resultados, habitualmente, suas entregas
são duradouras (VALLE et al., 2014).
Outra característica que define o projeto está na singularidade de seus resultados, são
produtos/serviços com elementos que os tornam únicos. Por mais que seus resultados possam
16

apresentam aspectos semelhantes e repetitivos, o caráter de único é garantido pelo seu
conjunto de características e especificidades (VALLE et al., 2014).
O desenvolvimento do projeto acontece gradativamente, em etapas e incrementos,
determinando as características do produto/serviço ao longo de sua realização. É um processo
de refinamento e detalhamento, essa condição confere o caráter de progressividade do projeto.
Outro ponto que demonstra o aspecto progressivo é em relação ao escopo, que inicialmente se
apresenta de forma mais genéricase tornando mais claro à medida que o projeto se
desenvolve (VALLE et al., 2014).
A ocorrência de projetos pode ser identificada na maioria das organizações, em todas
suas áreas e níveis, no exato momento em que são gerados produtos/serviços destinados a
clientes externos ou internos (XAVIER; XAVIER, 2011). Normalmente os projetos
acontecem para atender:
a) Demandas de mercado ou da sociedade;
b) Requisitos legais;
c) Alguma requisição do cliente;
d) Melhoria no negócio atual com objetivo de aumentar a eficiência, reduzir riscos,
avanço tecnológico e outros.
De maneira geral as organizações executam projetos e processos operacionais,
rotineiramente, com o intuito de atingir seus objetivos. O que diferencia projetos de processos
operacionais são aspectos relacionados á essência e a forma de ocorrência, projetos são únicos
e temporários, enquanto processos operacionais são contínuos e repetitivos.
Apesar de projetos e processos operacionais apresentarem diferenças significativas,
possuem algumas similaridades que podem causar confusões e que acabam por vezes
prejudicando a execução adequada de cada um deles. O QUADRO 1 traz uma relação entre
projetos e processos operacionais, demonstrando as diferenças e as semelhanças principais.

QUADRO 01 – Relação entre projetos e processos.
Trabalho nas empresas
Tipos Operações / Processos Projetos
Similaridades
• Realizadas por pessoas
• Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejadas, Executadas e Controladas
Diferenças Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos
Fonte: (XAVIER; XAVIER, 2011, p.9).
17

2.1.2 Projetos, Programas e Portfólios

O guia PMBOK define Portfólio como o agrupamento de projetos, programas,
subportfólios e operações que são gerenciadas em conjunto, buscando atingir os objetivos
estratégicos de uma organização (PMI, 2013). O Portifólio orienta o desenvolvimento de
forma a atender o que foi estabelecido pelo plano estratégico, a interdependência ou a inter-
relação entre projetos e programas não são critérios determinantes para que essa gestão
aconteça. A gestão coordenada de projetos e programas agrupados, propiciam apoio ao
Portifólio.
O planejamento estratégico da organização determina e orienta a priorização de
projetos e programas. A aplicação de recursos devem ser coerentes com os objetivos
pretendidos pela organização, impactando diretamente na definição de quais projetos serão
implementados. Isso acontece porque existe uma limitação de recursos dentro das
organizações, a definição de onde serão aplicados tais recursos decorrem de análise de riscos,
quantidade de recursos, tipos de projetos e outras demandas organizacionais estratégicas.
De maneira geral todos os componentes dos Portfólios apresentam elementos comuns
que representam os investimentos, feitos ou planejados, alinhados aos objetivos estratégicos
da organização. São gerenciados de forma mais efetiva por estarem agrupados conforme suas
características similares e podem ser medidos, classificados e priorizados. (MENDES, 2011,
apud VALLE et al., 2014).
Xavier e Xavier, definiu Programa como “um grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem alcançados quando gerenciados
isoladamente” (2014, p.9). O gerenciamento de forma centralizada acontece quando os
projetos estão vinculados aos mesmos objetivos estratégicos e onde é possível compartilhar os
recursos diversos (financeiros, humanos, estrutura-física, etc.) entre seus elementos.
O grupo de elementos do portifólio (programas, subportfólios e projetos) são
gerenciados para alcançar os objetivos estratégicos da organização. Os programas, compostos
por subprogramas e projetos, são gerenciados coordenadamente para dar suporte ao portifólio.
Projetos individuais, mesmo os que estão fora de programas também pertencem ao portfólio.
Independente de existir interdependência ou inter-relação entre projetos e programas, todos
estão vinculados aos objetivos estratégicos via portfólio. As interações entre o gerenciamento
de portfólios, programas e projetos podem ser melhor entendidas na FIGURA 2, apresentada
no guia PMBOK.
18

FIGURA 2 – Interações entre gerenciamento de portfólios, programas e projetos.

Fonte: (PMI, 2013, p.5).

A gestão de cada elemento (portfólio, programa e projeto) possui semelhanças e
diferenças, que precisam ser compreendidas, assim como o relacionamento destas gestões
com o gerenciamento organizacional dos projetos. O gerenciamento organizacional de
projetos é uma estrutura de execução corporativa, que utiliza o gerenciamento de projetos, de
programas e de portfólios, além de outras prática organizacionais, visando a realização dos
objetivos estratégicos com consistência e previsibilidade, com desempenho e resultados
melhorados e com vantagem competitiva sustentável (PMI, 2013).
O gerenciamento de portfólio promove o alinhamento de programas e projetos com os
objetivos estratégicos da organização, por meio de ações que selecionam, priorizam e
proporcionam os recursos necessários para a execução de cada programa e projeto. O
gerenciamento de programas ajusta os componentes e controla a interdependência de seus
projetos e subprogramas, para obter benefícios específicos. O gerenciamento de projetos
desenvolve e implementa os planos necessários ao alcance do escopo, motivados pelos
objetivos do programa ou portfólio que estão vinculados.
19

O gerenciamento organizacional de projetos propicia capacidade organizacional
unindo princípios e práticas de gestão como facilitadores que apoiam as metas estratégicas da
organização. Apesar de ser evidente a necessidade que exista alinhamento entre o
gerenciamento de projetos, de programas e de portfólios e as estratégias organizacionais, cada
um contribui de maneira diferenciada no alcance dos resultados, conforme demonstrado no
QUADRO 2.

QUADRO 2 – Visão geral comparativa do gerenciamento de projetos, de programas e de portfólios.
Gerenciamento de projeto organizacional
Projetos Programas Portfólios
Escopo
Os projetos têm objetivos
definidos. O escopo é elaborado
progressivamente durante o ciclo
de vida do projeto.
Os programas possuem um
escopo maior e fornecem
benefícios mais significativos.
Os portfólios possuem um escopo
organizacional que muda com os
objetivos estratégicos da
organização.
Mudança
Os gerentes de projetos esperam
mudanças e implementam
processos para mantê-las
gerenciadas e controladas.
Os gerentes de programas
esperam mudanças dentro e fora
do programa e estão preparados
para gerenciá-las.
Os gerentes de portfólio
monitoram continuamente as
mudanças no ambiente interno e
externo mais amplos.
Planejamento
Os gerentes de projetos elaboram
progressivamente planos
detalhados no decorrer do ciclo de
vida do projeto a partir de
informações de alto nível.
Os gerentes de programas
desenvolvem o plano geral do
programa e criam planos de alto
nível para orientar o
planejamento detalhado no
nível dos componentes.
Os gerentes de portfólio criam e
mantêm comunicação e
processo necessários
ao portfólio global.
Gerenciamento
Os gerentes de projetos
gerenciam a equipe de projeto
para atender aos objetivos do
projeto.
Os gerentes de programas
gerenciam a equipe do
programa e os gerentes de
projetos; eles proporcionam a
visão e liderança global.
Os gerentes de portfólio podem
gerenciar ou coordenar o pessoal
de gerenciamento de portfólios,
ou o pessoal de programas e
projetos que possam ter
responsabilidade de entrega de
relatórios para compor o portfólio
agregado.
Sucesso
O sucesso é medido pela
qualidade do produto e do
projeto, pela pontualidade, pelo
cumprimento do orçamento e pelo
grau de satisfação do cliente.
O sucesso é medido pelo grau
em que o programa atende às
necessidades e pelos benefíciospara os quais foi executado.
O sucesso é medido em termos
do desempenho de investimento
agregado e realização dos
benefícios do portfólio.
Monitoramento
Os gerentes de projetos
monitoram e controlam o trabalho
de elaboração dos produtos,
serviços ou resultados para os
quais o projeto foi realizado.
Os gerentes de programas
monitoram o progresso dos
componentes do programa para
garantir que os objetivos,
cronogramas, orçamento e
benefícios globais do mesmo
sejam atendidos.
Os gerentes de portfólios
monitoram as mudanças
estratégicas e alocação de
recursos totais, resultados de
desempenho e riscos do portfólio.
Fonte: (PMI, 2013, p.8).

A gestão centralizada de portfólios, programas e projetos é feita, habitualmente, por
um escritório de projetos (EP) ou Project Management Office (PMO), que é uma estrutura
20

criada com o objetivo de supervisionar o gerenciamento, focando no planejamento,
priorização e execução, e no suporte aos gerentes de projetos.

2.1.3 O Ciclo de Vida do Projeto

As características que definem o projeto, temporariedade e progressividade,
determinam a existência de um ciclo de vida para este, condição reafirmada por diversos
autores citados por Anselmo (2009). O projeto se inicia dentro de uma organização diante da
necessidade de solucionar um problema, depois acontece o planejamento e a execução dos
esforços para alcançar os objetivos propostos, enfim, quando as metas e os resultados são
alcançados ou o produto/serviço é entregue temos o seu término. Permeando essas fases
acontece o monitoramento e controle de cada atividade do projeto. Estas fases evidenciam um
ciclo de vida pois remetem ao nascimento, crescimento e morte de um projeto.
O ciclo de vida se desdobra em fases de desenvolvimento que podem variar em
quantidade, conforme o contexto, aplicabilidade e área de atuação de cada projeto. A função
dessas fases é aumentar o monitoramento e controle sobre as atividades e os recursos
consumidos por elas, permitir o acompanhamento e ajustes nos planos, e propiciar a
adequação de projetos aos seus processos operacionais. O ciclo de vida pode ser documentado
em uma metodologia e oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto.
Os ciclos de vida dos projetos variam ao longo de uma sequência contínua,
apresentando abordagens que pode ser previsíveis e direcionadas ou adaptativas e
demandadas por mudanças. Os ciclos de vida podem ser:
a) Preditivo – quando o produto e as entregas são estabelecidas no início do projeto e
existe rigor na gestão de quaisquer mudanças.
b) Adaptativo – quando o desenvolvimento do produto ocorre por meio de repetições e
para cada uma delas é detalhado um escopo no início da repetição.
Apesar da grande variação dos projetos ocasionados por seu tamanho e complexidade,
todos apresentam uma estrutura genérica de ciclo de vida, conforme FIGURA 3, com os
seguintes momentos: início do projeto, organização e preparação, execução dos trabalhos, e
encerramento do projeto. Essa estrutura não deve ser confundida com os grupos de processos
do gerenciamento de projetos, pois as atividades dos grupos de processos podem ocorrer em
cada fase do projeto iteradamente, assim como pode ocorrer para o projeto como um todo. A
21

estrutura confere um visão que referencia a comparação entre projetos, até mesmo para
projetos que não possuam a mesma natureza.

FIGURA 3 – Estrutura genérica do ciclo de vida do projeto.

Fonte: (PMI, 2013, p.39).

Alguns aspectos coincidem na maneira como se comportam ao longo do ciclo de vida.
A velocidade de desenvolvimento e o esforço empreendido, independente do projeto,
apresentam comportamentos similares, caracterizados por serem pouco consumidos nas fases
iniciais, aumentando gradativamente à medida em que o projeto é executado atingindo o
ponto onde são mais consumidos, e desacelerando rapidamente à medida que se aproximam
do término.
Entender o funcionamento das fases do ciclo de vida proporcionam diversos
benefícios a quaisquer projetos, que podem ser descritos em forma de gráficos que analisam e
estabelecem características comuns de comportamentos diante de variáveis como: esforços,
tempo (prazo), possibilidade em agregar valor, mudanças, riscos e outras. Vargas (2009) faz
uma vasta análise da relação entre essas variáveis, estabelecendo os impactos, positivos e
negativos, que produzem nos projetos e quais as principais consequências, em cada fase.
Quando se sobrepõem o gráfico de possibilidade em agregar valor a um projeto, ao
gráfico de custo de mudanças, com as curvas em sentidos opostos, Vargas (2009) identifica os
momentos que ocorrem a oportunidade construtiva e a intervenção destrutiva do projeto.
O momento da oportunidade criativa ocorre quando a curva do potencial em agregar
valor supera a curva de custos com mudanças, apresentando um cenário propício para a
22

criatividade e mudanças, presentes nas fases iniciais do projeto. A intervenção regressiva
acontece quando a curva de potencial em agregar valor é inferior a de custos com mudanças,
não oferecendo um cenário indicado para a criatividade e mudanças, nessas fases essas
intervenções representam, muitas vezes, retrabalho e aumento de custos e de prazos. Essas
condições são evidenciadas de forma mais representativa na FIGURA 4.

FIGURA 4 – Oportunidade construtiva e intervenção destrutiva

Fonte: adaptado de Vargas (2009).

Outra comparação feita por Vargas (2009) entre os gráficos das variáveis:
risco/incerteza e quantidade arriscada, definem a região que apresenta maior sensibilidade ao
risco. No início do projeto o nível de risco é alto porém a quantidade arriscada é pequena. A
medida que o projeto vai se desenvolvendo o risco vai diminuindo, entretanto aumenta a
quantidade arriscada, já que o projeto se encontra numa fase adiantada na execução. O
momento mais crítico acontece nos momentos de transição quando se tem altos níveis de
riscos e grande quantidade arriscada, conforme pode ser observado na FIGURA 5. O
momento onde acontecem são empreendidos os maiores esforços, em termos de utilização dos
recursos do projeto, coincidem com a região onde os riscos podem impactar mais
contundentemente nos resultados do projeto.

FIGURA 5 – Riscos e incertezas x quantidade arriscada.

Fonte: adaptado de Vargas (2009).

Os projetos, conforme sua natureza, apresentam variações nas quantidades de fases em
seu ciclo de vida, não existindo um modelo único que atenda às necessidades de todo e
qualquer projeto. Anselmo (2009) constatou que as diferenças se referem, basicamente, à
quantidade de fases intermediárias. Descrevendo o ciclo de vida composto por quatro fases,
denominadas: preparação, estruturação, desenvolvimento e encerramento, com variações para
esses nomes (KERZNER, 1992, p.82; CLELAND et al., 1988, p.193-196 apud ANSELMO,
2009, p.52).
O PMI divide o ciclo de vida em fases características, denominadas grupo de
processos no guia PMBOK (PMI, 2013), iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento. A fase é um conjunto de atividades que são realizadas logicamente gerando ao
seu final uma ou mais entregas, se relacionam umas com as outras com o objetivo de
desenvolver uma entrega final específica. Os grupos de processos do gerenciamento de
projetos podem ser evidenciados numa fase, mas é provável que todos os grupos de processos
aconteçam em todas as fases. A estruturação do ciclo de vida do projeto em fases segmenta o
projeto em subconjuntos lógicos que facilitam o gerenciamento, planejamento e controle.
A estratificação das fases do ciclo de vida do projeto apresentam diferenças conforme
o entendimento de cada autor. Mas, de modo aproximado, todas as fases compreendem as
mesmas atividades. Para aplicação nesta pesquisa foram consideradas as cinco fases
24

denominadas gruposde processos pelo guia PBMOK. O QUADRO 3 apresenta as principais
atividades que são executadas em cada uma dessas cinco fases.

QUADRO 3 – Principais atividades de cada fase do ciclo de vida do projeto.
FASES ATIVIDADES PRINCIPAIS
Iniciação
• Identificar a necessidade e transformar em problema
estruturado;
• Definir Missão e Objetivo do Projeto;
• Confeccionar os documento Iniciais.
Planejamento
• Detalhar tudo que é necessário para a execução do projeto
sem imprevistos;
• Desenvolver os planos de escopo, tempo, custos,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e
aquisições.
Execução
• Executar o que foi previsto nas fases anteriores;
• Pode evidenciar erros das fases anteriores;
• Grande parte do orçamento e esforço são consumidos nessa
fase.
Monitoramento e
Controle
• Acontece em paralelo com as demais;
• Acompanhar e controlar se a execução foi conforme o
planejado;
• Tomar ações preventivas/corretivas em caso de desvio.
Encerramento (Fase do
Aprendizado)
• Fase de avaliar o que foi executado;
• Encerrar documentos;
• Analisar e discutir falhas para que elas não ocorram em
novos projetos.
Fonte: adaptado de (VARGAS, 2009).

2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A utilização do gerenciamento de projetos como prática gerencial é relativamente
recente e seus métodos ainda são desconhecidos em grande parte das organizações. As
primeiras iniciativas de aplicação do gerenciamento de projetos, como área distinta,
aconteceram no Departamento de Defesa Norte-Americano na fabricação de seus
armamentos, nos projetos espaciais da NASA e em empreendimentos similares em
importância na Europa (DINSMORE, 1993, apud ANSELMO, 2009).
Para Xavier e Xavier (2011), gerenciamento de projetos é um ramo da Ciência da
Administração que abrange os processos de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento, controle e fechamento. O gerenciamento desses processos acontece com a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades para atender às
necessidades e expectativas referentes ao projeto, permitindo avaliar seu desempenho,
promover aprendizado contínuo e antecipar resultados com confiabilidade.
Segundo o PMI (2013, p.5), “o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir
seus requisitos”. A aplicação desse conceito necessita que os processos do gerenciamento de
projetos sejam aplicados e integrados eficazmente, o PMI (2013) agrupa logicamente os 47
processos em cincos grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle, e encerramento.
Gerenciar projetos significa identificar seus requisitos, abordando as necessidades e
expectativas de todas as partes envolvidas e estabelecendo uma comunicação eficaz entre
estas. O cuidado no gerenciamento das partes envolvidas garantem que as entregas aconteçam
e que atendam aos requisitos do projeto. Via de regra, os conflitos ocorrem decorrentes de
restrições sobre fatores como: escopo, qualidade, cronograma, recursos e riscos. Estas
atribuições e restrições do gerenciamento de projetos independem das características e
circunstâncias do projeto, não se limitando apenas a estas.
O plano de gerenciamento de projetos, por ser suscetível à mudança, deve ser
desenvolvido progressivamente ao longo do ciclo de vida do projeto. A medida que se tem
acesso à informações mais detalhadas e estimativas mais reais, acontecem a melhoria contínua
e maior detalhamento do plano, permitindo que a equipe de gerenciamento de projetos amplie
o controle em níveis mais detalhados com a evolução do projeto.

2.2.1 Os Processos do Gerenciamento de Projetos

Processo é um conjunto de atividades que são executadas, a partir de entradas, para
gerar saídas que podem ser um produto, serviço ou resultado pré-estabelecido, conforme pode
ser observado na FIGURA 6.

FIGURA 6 – Esquema do processo de gerenciamento de projetos

Fonte: (VALLE et al., 2014, p.37).

O ativos de processos e aspectos culturais da organização precisam ser considerados,
mesmo quando não apareçam como entradas especificadas do processo, pois são diretrizes e
critérios que adequam os processos organizacionais às demandas objetivas do projeto. A
equipe de projeto em parceria com o gerente de projeto devem determinar quais processos são
adequados e o grau de rigor dessa aplicação.
A execução dos processos de gerenciamento do projetos é feita pela equipe de projetos
com a participação direta das partes interessadas. Esses processos se apresentam em duas
categorias principais, que são os processos de gerenciamento do projeto e de gerenciamento
do produto.
Os processos de gerenciamento do projeto garantem o desenvolvimento eficaz ao
longo da existência do projeto, são as ferramentas e técnicas utilizadas para aplicação de
habilidades e capacidades contidas nas áreas de conhecimento: escopo, tempo, qualidade,
recursos humanos, comunicações, risco, aquisições e integração, que garantem o
cumprimento do propósito do projeto.
Os processos que possuem os requisitos que especificam e criam o produto do projeto,
são os denominados processos de gerenciamento do produto. A definição desses processos
acontecem, normalmente, pelo ciclo de vida do projeto, variando conforme a aplicação e a
fase do ciclo de vida do produto. Assim como o PMI essa pesquisa se restringe apenas aos
processos de gerenciamento do projeto, entretanto é prudente e adequado considerar a
27

existência dos processos de gerenciamento do produto e sua interação com os grupos de
processos do gerenciamento de projetos.
O conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas é reconhecido como
“boas práticas” aplicadas pelo gerenciamento de projetos em seus grupos de processos.
Aplicar e integrar os processos de inicialização, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento, utilizando “boas práticas” sintetiza o conceito de gerenciamento de
projetos. Usar “boas práticas” nos processos de gerenciamento de projetos caminha para o
consenso em relação à obtenção de resultados positivos, mas não significa que essa aplicação
ocorra de maneira uniforme para qualquer tipo de projeto.
Didaticamente os processos do gerenciamento de projetos são apresentados com
características distintas e interfaces bem definidas. Porém, na prática eles se apresentam
sobrepondo e interagindo, ou seja, são aplicados repetidamente e ocorrem mais de uma vez
durante o projeto. Nesse contexto o grupo de processos de monitoramento e controle
apresenta uma condição especial, pois configura um pano de fundo interagindo com todos os
outros grupos e promovendo a integração do gerenciamento de projetos.
As saídas de um processo são, comumente, as entradas de outro processo ou alguma
entrega do projeto, subprojeto ou fase do projeto. Raramente os grupos de processos são
eventos únicos, são atividades que se sobrepõem e ocorrem ao longo de todo o projeto. A
FIGURA 07 demonstra a interação e sobreposição dos grupos de processos durante o ciclo de
vida do projetos.

FIGURA 07 – Interação dos grupos dos processos do gerenciamento de projetos.

Fonte: (PMI, 2013, p.51).

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são eventos que ocorrem dentro
dos limites do projeto, existem atividades que ocorrem previamente ao início e posteriormente
ao encerramento do projeto. As atividades que incluem avaliação, aprovação e o
financiamento do caso de negócio ocorrem antes do início do projeto, são as entradas para o
projeto, mesmo quando são elaboradas pela equipe que irá gerenciar o projeto. Assim como,
as entregas dos projetos aos seus usuário finais e os registros que se tornam nesse momento osativos de processos, ocorrem após o encerramento do projeto. A FIGURA 05 apresenta com
clareza essa condição.

FIGURA 08 – Limites do projeto

Fonte: (PMI, 2013, p. 54).

2.2.2 Os Cinco Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

O Guia PMBOK (PMI, 2013) apresenta 47 processos divididos em cinco categorias,
denominadas como os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Em cada projeto,
independente de sua aplicação ou especialização na área, podem ser identificados os cinco
grupos de processos do gerenciamento de projetos. Esses grupos são dependentes e interagem
entre si, variam de projeto para projeto, podendo ou não ser executados em uma ordem
específica.
O grupo de processos de iniciação são os processos necessários para definir um novo
projeto ou nova fase e obter autorização para iniciá-los. Define o escopo inicial e o
comprometimento de recursos financeiros iniciais, identifica partes interessadas, interna e
29

externas, e a designação do gerente de projeto, caso ainda não tenha sido feito. O objetivo
desse grupo é alinhar as expectativas das partes interessadas com os objetivos do projeto,
dando visibilidade sobre o escopo e objetivos do projeto, demonstrando que o sucesso do
projeto é assegurado pela participação em todas as fases do projeto (PMI, 2013). O QUADRO
04 apresenta um resumo sintético de seus processos, conforme orientações do Guia PMBOK®
e Valle et al (2004).

QUADRO 04 – Resumo dos processos do grupo de processos de iniciação

Fonte: (VALLE et al., 2004, p. 38) e (PMI, 2013).

Os processos que definem o escopo total do esforço , aprimoram os objetivos,
estabelecendo as ações que levaram ao alcance desses objetivos são os que pertencem ao
grupo de processos de planejamento. O caráter do planejamento dentro do gerenciamento
de projetos é uma atividade complexa, que exige realimentações periódicas e revisão de
alguns processos de planejamento, podendo chegar até aos processos de iniciação.
O principal objetivo desse grupo é tornar transparente a estratégia e a tática, assim
como, o roteiro de ações necessárias para se atingir a conclusão do projeto ou da fase com
sucesso. As partes interessadas aderem e participam mail facilmente quando a gestão do
grupo de processos de planejamento é realizada com eficiência. As saídas deste Grupo são o
plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto, que devem explorar todos os
aspectos do escopo, tempo, qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e
gerenciamento das partes interessadas. O QUADRO 05 apresenta os processos deste grupo,
considerados pelo PMI (2013) e Valle et al. (2004).

QUADRO 05 – Resumo dos processos do grupo de processos de planejamento

Fonte: (VALLE et al., 2004, p. 39 a 41).
31

O grupo de processos de execução são os processo que executam a ações definidas
no planejamento, visando o cumprimento dos requisitos especificados do projeto. Nesse grupo
ocorrem a coordenação de pessoas e recursos, o gerenciamento das expectativas das partes
interessadas, a integração e execução de atividades em conformidade com o plano de
gerenciamento do projeto.
A etapa de execução do projeto geram resultados que podem requerer ajustes e
atualizações do planejamento, com mudanças em sua linha de base. Essas variações exigem
análises aprofundadas e o desenvolvimento de respostas adequadas de gerenciamento do
projeto, pois podem alterar o planejado, os documentos e até a definição de nova linha de
base. Os processos deste grupo demandam o gasto de grande parte do orçamento principal, o
QUADRO 06 traz um resumo com os processos conforme sugere o PMI (2013) e Valle et al.
(2004).

QUADRO 06 – Resumo dos processos do grupo de processos de execução

Fonte: (VALLE et al., 2004, p. 42).

Os processos que acompanham, analisam e organizam o desenvolvimento e
desempenho do projeto são os que compõem o grupo de processos de monitoramento e
controle, que também identificam a necessidade de mudanças no plano inicial. As medições e
análise do desempenho ocorrem em intervalos regulares, em situações adequadas ou
excepcionais, identificando possíveis variações no plano do projeto.
32

O monitoramento contínuo do projeto fornece condições de atuação no controle de
mudanças e recomendações de ações preventivas ou corretivas antecipando aos problemas.
Assim como, avaliar as atividades contínuas em relação ao plano e linha de base de
desempenho do projeto, influenciando fatores impeditivos ao controle de mudanças,
autorizando, dessa forma, a implementação apenas de mudanças aprovadas.
Todo o esforço do projeto é monitorado e controlado pelo grupo de processos de
monitoramento e controle, o QUADRO 07 apresenta o resumo com os processos
estabelecidos no Guia PMBOK® (PMI, 2013), referenciados também por Vale et al. (2004).

QUADRO 07 – Resumo dos processos do grupo de processos de monitoramento e controle

Fonte: (VALLE et al., 2004, p. 43 a 44)

O encerramento apropriado das atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto é feito pelo grupo de processos de encerramento, que conclui
formalmente o projeto, a fase ou as obrigações contratuais. Podem finalizar também,
prematuramente, os projetos que foram abortados, cancelados ou em situação crítica, ou
transferir alguma atividade para outra unidade organizacional, utilizando procedimentos
específicos de entregas que devem ser finalizados.
No encerramento do projeto algumas atividades podem ocorrer, tais como:
encerramento formal com a obtenção de aceite pelo cliente ou patrocinador; revisão pós-
projeto ou final de fase; registro de impactos decorrentes de quaisquer processos; documentar
33

lições aprendidas e aplica-las aos ativos de processos organizacionais; armazenar
adequadamente os documentos relevantes; e avaliar membros da equipe e liberar esses
recursos do projeto.
O PMI (2013) em seu Guia PMBOK® e Valle et al. (2004) apresentam o resumo dos
processos de encerramento no QUADRO 08.

QUADRO 08 – Resumo dos processos do grupo de processos de encerramento

Fonte: (VALLE et al., 2004, p. 45).

2.2.2 As áreas do Conhecimento

De acordo com o PMI “uma área de conhecimento representa um conjunto completo
de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de
gerenciamento, ou uma área de especialização” (2013, p.60). São dez as áreas de
conhecimento, correspondem ao agrupamento dos 47 processos de gerenciamento do projeto
identificados no Guia PMBOK®, se aplicam em quase todos os projetos, na maioria das vezes.
As áreas de conhecimento são: Gerenciamento da integração do projeto, Gerenciamento do
escopo do projeto, Gerenciamento do tempo do projeto, Gerenciamento do custo do projeto,
Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos humanos do projeto,
Gerenciamento das comunicações do projeto, Gerenciamento dos riscos do projeto,
Gerenciamento das aquisições do projeto e Gerenciamento das partes interessadas.
Os aspectos mais importantes e a integração de cada área do conhecimento com os
cinco grupos de processos são definidos no Guia PMBOK®. As áreas de conhecimento
apoiam o gerenciamento do projeto fornecendo uma descrição detalhadas das entradas e
saídas de cada processo, assim como, descrição de técnicas e ferramentas aplicadas
habitualmente no gerenciamento de projetos. A FIGURA 09 demonstra o mapeamento dos 47
processos de gerenciamento do projeto nos 05 grupos de processos e as 10 áreas do
conhecimento.

FIGURA 09 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos e mapeamentos das áreas de conhecimento
Fonte: (PMI, 2013, p.61)
35

3 METODOLOGIA DE ESTUDO

A metodologia de pesquisa foi delineada, quanto aos fins e aos meios, com o intuito de
atingir aos objetivos propostos. Foiutilizada uma abordagem qualitativa para responder a
questão central do problema: Como aplicar o gerenciamento de projetos na implantação de
um modelo de atendimento ao público?
Os objetivos do estudo que norteiam o caminho de onde se pretende chegar, orientou,
quanto aos fins, a metodologia de pesquisa aplicada. Aplicada, porque o modelo de
atendimento ao público proposto possui condições de ser implementado, por atender
demandas da SEFAZ em seus processos de atendimento ao público. A aplicação de uma
metodologia de gerenciamento de projetos na implantação desse modelo de atendimento,
reforça, quanto ao fins, a escolha da metodologia de pesquisa aplicada.
Quanto aos meios, a metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica, para a
fundamentação teórica que subsidiou o desenvolvimento do modelo de atendimento ao
público proposto e a escolha da metodologia de gerenciamento de projetos, BASIC
METHODWARE®, adequada ao projeto de implantação do modelo de atendimento.

4 CONSTRUINDO O MODELO DE ATENDIMENTO

São evidentes os avanços que administração pública tem obtido, recentemente, em
diversos setores com a adoção de modelos de gestão capazes de ampliar sua capacidade em
atender, com efetividade, as novas e crescentes demandas da sociedade. Entretanto, ainda
existe a necessidade em aprimorar seus sistemas e tecnologias gestão, visando a prestação de
serviços públicos com qualidade. (FERRER, 2012).
Desde meados dos anos 90 vem surgindo experiências, reconhecidas pelo sucesso, que
discutiram e aprimoraram formas de atendimento ao cidadão, cujo principal conceito está em
reunir em um único local todos os serviços prestados pelo Estado. O patrocínio político e
orçamento suficiente permitiram o surgimento das primeiras centrais de atendimento ao
cidadão, que foram, no Estado da Bahia, o SAC – Serviço de Atendimento ao Cidadão e, no
Estado de São Paulo, o POUPATEMPO. Em poucos anos vinte Estados brasileiros adotaram
o modelo das centrais de atendimento, cada um com características próprias e
individualizadas, dentre eles o Estado de Goiás que instituiu o Serviço Integrado de
Atendimento ao Cidadão – VAPT VUPT. (FERRER, 2012).
O modelo de atendimento da SEFAZ foi concebido seguindo conceitos e princípios de
gestão e concepção, aplicados atualmente na maioria das centrais de atendimento em
funcionamento no Brasil. Essa nova maneira de tratar o atendimento ao público, oferecido
pelas centrais, implicou em um novo processo de transformação institucional, sustentado no
princípio de que as instituições públicas devem atuar em conformidade com o interesse da
sociedade e com padrões de desempenho por ela estabelecidos.
A SEFAZ ao implantar um modelo de atendimento, específico para as Delegacias
Regionais de Fiscalização, demonstra a intenção de mudança de atitude na operação de seus
processos institucionais, especialmente aqueles relacionados ao atendimento, na medida em
que passa a contar com o olhar exigente de seus públicos alvos e do setor produtivo, sobre os
resultados que lhes são entregues.
O modelo de atendimento da SEFAZ pretende ser um instrumento de gestão voltado
para resultados, alicerçando seus princípios e fundamentos aos requisitos de excel6encia em
gestão pública estabelecidos pelo Modelo de Excelência da Gestão Pública – MEGP
(BRASIL, 2014), desenvolvido pelo Programa GESPÚBLICA.
O MEGP utiliza uma representação gráfica do sistema de gestão pública, constituída
por oito dimensões integradas e inter-atuantes. Para cada dimensão há requisitos institucionais
37

de excelência relativos a adequação das práticas institucionais aos paradigmas da gestão
pública democrática. As práticas são voltadas para resultados, implantação e disseminação
dentro da organização e para o grau de maturidade (em termos de inovação e aprendizado)
para cada uma das práticas.
Orientar a administração pública ao alcance de padrões crescentes de desempenho é a
finalidade do MEGP. O modelo de atendimento da SEFAZ possui referenciais de excelência
estabelecidos no MEGP, quando se apresenta estruturado nas seguintes dimensões: Público
Alvo (dimensão 03), Interesse e Cidadania (dimensão 04), Pessoas (dimensão 06), Processos
(dimensão 07), e Resultados (dimensão 08), conforme pode ser observado na FIGURA 10.

FIGURA 10 – Dimensões do MEGP que estruturam o modelo de atendimento proposto

Fonte: (BRASIL, 2014, p. 20).

Considerando essas dimensões o modelo de atendimento proposto apresenta ações que
devem ser implementadas, buscando atingir os resultados e requisitos estabelecidos pelo
MEGP. O QUADRO 09 apresenta de forma sucinta as ações aplicadas em cada dimensão
pelo modelo de atendimento proposto.
38

QUADRO 09 – Ações previstas em cada dimensão pelo modelo de atendimento proposto
DIMENSÕES AÇÕES
PÚBLICO ALVO
Identificar e classificar os públicos alvos e suas necessidades e
expectativas.
Tratar as necessidades e expectativas, buscando resultados efetivos.
Comunicação clara sobre seus serviços e padrões de atendimento.
Manter os canais de comunicação acessíveis e adequados aos perfis de
seus públicos alvos.
Gerenciar a qualidade do atendimento.
Fortalecer a relação com a sociedade por meio de pesquisa de satisfação.
INTERESSE
PÚBLICO E
CIDADANIA
Identificar e avaliar os principais aspectos sociais, econômicos e
ambientais relacionados à atuação da SEFAZ.
Prevenir ou mitigar impactos adversos na sociedade ou no ambiente
decorrente de sua atuação.
Observar direitos alcançados por públicos específicos.
Conscientizar partes interessadas quanto a responsabilidade social e
ambiental, e a sustentabilidade.
PESSOAS
Dimensionar adequadamente a força de trabalho.
Realizar a gestão de competências institucionais e profissionais.
Aferir o desempenho voltado para a gestão por resultados
Promover capacitação e desenvolvimento dos servidores.
Garantir ambiente humanizado, seguro, saudável e motivador.
PROCESSOS
Estruturar processos finalísticos e de apoio, considerando a estratégia
institucional, recursos disponíveis, requisitos dos públicos alvos e questões
legais.
Monitorar e controlar os processos utilizando mecanismos que tratam não
conformidade, implantam ações corretivas, melhorem os processos e
incorporem inovações.
RESULTADOS
Monitorar e controlar os resultados utilizando indicadores direcionados
para aferir a satisfação do público alvo, a gestão do atendimento,
satisfação dos servidores e financeiros.
Verificar se os resultados obtidos são os esperados pela sociedade,
mercado e o próprio setor público.
Fonte: Adaptado de (BRASIL, 2014) e (BRASIL, 2014a).

As dimensões que orientam o modelo de atendimento proposto determinam a
finalidade, os benefícios para cidadãos / SEFAZ / servidores públicos, princípios e conceitos
deste. São esses critérios que definem as diretrizes para a caracterização das unidades de
atendimento da SEFAZ, após a implantação do modelo, e que orientam os sistemas
relacionados e os recursos físicos empregados no desenvolvimento do modelo de
atendimento.

4.1 AS FINALIDADES DO MODELO DE ATENDIMENTO PROPOSTO

a) Estabelecer compromissos com padrões de qualidade na prestação dos serviços aos
contribuintes-cidadãos.
b) Estimular o controle social com adoção de mecanismo que permitam a aferição da
satisfação dos clientes e definição dos padrões de atendimento.
c) Propiciar a avaliação contínua da gestão e do monitoramento interno e externo do
desempenho institucional mediante a utilização de indicadores.
d) Tornar conhecidos pela sociedade os serviços prestados e os compromissos de
atendimento por meio de divulgação ampla.
e) Fortalecer a confiança e a credibilidade da sociedade na Administração Pública,
relativos à sua competência.

4.2 BENEFÍCIOS DO MODELO DE ATENDIMENTO

Os benefícios daimplantação do modelo de atendimento proposto se estendem aos
cidadãos, à SEFAZ e aos servidores públicos, e estão expressos no QUADRO 10.

QUADRO 10 – Benefícios do modelo de atendimento proposto
PARTE
INTERESSADA BENEFÍCIOS
CONTRIBUINTE-
CIDADÃO
Clareza sobre a atividade e os serviços prestados.
Serviços disponibilizados adequadamente às necessidades e expectativas
de seus públicos alvos.
Maiores condições de exigir e defender seus direitos.
SEFAZ
Direcionar para a gestão por resultados.
Ganhos em eficiência: economia de tempo e recursos.
Aproximação com seus públicos alvos e estímulo à gestão participativa.
Melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados.
Confiabilidade e credibilidade à implementação de políticas públicas
SERVIDOR
PÚBLICO
Maior clareza na definição dos compromissos e resultados esperados de
sua atuação nos processos de atendimento.
Maior significado ao seu trabalho, em função da maior visibilidade interna
e externa de seu desempenho.
Maiores possibilidade de reconhecimento institucional da qualidade do
desempenho profissional.
Fonte: Adaptado de (BRASIL, 2014a).
40

4.3 A CARACTERIZAÇÃO DAS UNIDADE DE ATENDIMENTO (DRF)

4.3.1 Os princípios do modelo de atendimento proposto

a) Reunir em um único local todos os processos de atendimento aos contribuintes-
cidadãos, disponibilizados pela SEFAZ por meio da Delegacias Regionais de
Fiscalização.
b) Foco no contribuinte-cidadão.
c) Criar um canal de comunicação com a população, através de mecanismos de registro e
resposta ao contribuinte-cidadão.
d) Estabelecer um novo paradigma dentro da SEFAZ, no que diz respeito ao padrão de
excelência no atendimento.
e) Ampliar formas de atendimento presencial.

4.3.2 O conceitos do modelo de atendimento proposto

a) Ampliar o acesso do contribuinte-cidadão às informações sobre os serviços e ações da
SEFAZ.
b) Dar atendimento sem privilégios.
c) Propiciar transparência na prestação de serviços da SEFAZ.
d) Proporcionar ao contribuinte-cidadão atendimento individual e direto com qualidade e
eficiência, restaurando o caráter público do serviço.
e) Orientar a população e mantê-la informada sobre os procedimentos necessários para o
acesso aos serviços disponíveis.
f) Aperfeiçoar a gestão pública através da racionalização dos recursos humanos,
materiais e financeiros.

4.4 PÚBLICO ALVO

a) Sociedade civil organizada.
b) Contribuintes-cidadão residentes nos municípios atendidos por cada Delegacia
Regional de Fiscalização.
c) Empresas que pretendem se instalar no Estado de Goiás.
41

4.5 OS SISTEMAS RELACIONADOS AO MODELO DE ATENDIMENTO

4.5.1 Recursos Humanos

O quadro de recursos humanos da unidade de atendimento SEFAZ será preenchido por
servidores públicos estaduais, que serão selecionados, treinados e qualificados, observando os
seguintes parâmetros necessários para cada atividade: orientação ao público, atendimento ao
público e supervisão do atendimento.
Todos os integrantes da equipe alocada na unidade de atendimento devem ser
submetidos a treinamento e capacitação conforme conteúdos, metodologias, carga horária e
demais especificações definidas para cada função.

4.5.2 Treinamento e Capacitação

O Programa de Treinamento deve ser estruturado conforme a necessidade do modelo
de atendimento da SEFAZ, definido por módulos, estabelecidos de acordo com os objetivos
aos quais se propõem a população a qual se destina e de acordo com as competências
exigidas, tais como: avaliação de perfil, habilidade de lidar com público e trabalhar em
equipe, conhecimentos técnicos, facilidade de adaptação às normas e procedimentos.
O treinamento e capacitação devem possuir duas etapas, estruturadas de acordo com as
necessidades exigidas para a fase de implantação da Unidade e posteriormente considerando a
fase de operação e manutenção da Unidade.
Programa de Treinamento para Implantação da Unidade, deve conter:
a) MÓDULO I – GESTÃO PARA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO
CLIENTE. Deverá abordar os seguintes aspectos: comunicação e atendimento ao
público, dirigido a todos integrantes da equipe de atendimento, com carga horária
mínima de 8 horas.
b) MÓDULO II – TREINAMENTO CONCEITUAL SOBRE AS DIRETRIZES E
PRESSUPOSTOS DO MODELO DE ATENDIMENTO. Será realizado por todos
integrantes da equipe de atendimento, com carga horária mínima de 04 horas, com o
objetivo disseminar os novos conceitos de atendimento.
c) MÓDULO III – CURSO DE CAPACITAÇÃO PARA SUPERVISÃO DE
ATENDIMENTO. Direcionado para funções de Supervisão Administrativa, com o
42

objetivo de aprimorar as competências técnicas e atitudinais de acordo com as
atribuições estabelecidas, com carga horária mínima de 08 horas.

4.5.3 Uniformes e Identificação

Todos os integrantes da equipe do modelo de atendimento devem usar uniformes e
crachás, conforme modelos a serem definidos pela SEFAZ, juntamente com uma modista da
confecção que irá confeccionar os uniformes, oferecendo aos contribuintes-cidadãos
facilidade de identificação dos atendentes/orientadores e possibilitando o reconhecimento
através da padronização visual.

4.5.4 Sistemas de Avaliação do Desempenho

Dentro da sistemática de aferição do desempenho existem dois processos que avaliam
individualmente e coletivamente a equipe de atendimento. Os critérios gerais do sistema de
avaliação devem ser regulamentados por ato do Secretário da Fazenda.
Os critérios utilizados para as avaliações de desempenho são os seguintes:
a) Individuais:
- Quantidade de atendimento realizados;
- Quantidade de avaliação de bom e ótimo;
- Cumprimento das normas de funcionamento.
b) Coletivos:
- Índice de satisfação dos clientes;
- Tempo médio de atendimento;
- Tempo médio de espera.

4.5.5 Sistema de Aferição da Satisfação dos Clientes

A principal característica do modelo de atendimento da SEFAZ desse ser a qualidade
do atendimento dispensada aos contribuintes-cidadãos e a satisfação dos mesmos quanto aos
serviços prestados, devolvendo ao cidadão a certeza de respeito e excelência nos serviços
públicos que lhe são oferecidos. A meta a ser atingida e ultrapassada será de 80,00% entre
bom e ótimo.
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Para tanto deve ser implantado, um sistema de aferição da satisfação do contribuinte-
cidadão, que possibilite o acompanhamento da qualidade dos serviços oferecidos, feito a
partir da coleta de opinião do usuário e de mecanismos de registro e resposta ao cliente,
permitindo a elaboração de relatórios gerenciais. Devem seguir as orientações conforme se
segue:
a) Deve ser um sistema informatizado acoplado ao posto de atendimento que possibilitará
a avaliação pelo contribuinte-cidadão, após a realização de cada atendimento, e
contará com 04 opções: ruim, regular, bom e ótimo.
b) Deve ser disponibilizado ao contribuinte-cidadão uma pesquisa de opinião com
espaços reservados para sugestões, elogios e reclamações.
Os dados gerados pela sistemática de aferição da satisfação do contribuinte-cidadão
devem permitir uma avaliação qualitativa do processo de atendimento e devem ser tabulados
pela Supervisão da Unidade, que também deve proceder à verificação do cumprimento de
metas estabelecidas e encaminhar a planilha com os resultados ao Delegado Regional em
meio físico e eletrônico.

4.5.6 Sistema de Gerenciamento do Atendimento

O sistema de Gerenciamento do Atendimento deve ser capaz de realizar a gestão da
demanda diária de atendimento da Unidade de Atendimento, com a utilização de módulo
programável para emissão de senhas, monitor de chamada de 42”, terminais de avaliação do
atendimento, terminal de chamada físico, etc., as características mínimas do sistema são:
a) Disponibilizar os dados de atendimento, permitindo a elaboração de relatórios tais
como: quantidade de atendimento total e por serviço, diário e mensal, tempo de espera
e outrosconforme a necessidade da unidade;
b) Possibilitar a medição do desempenho e o cumprimento das metas estabelecidas pelo
modelo de atendimento;
c) Auxiliar ao Supervisor de Atendimento na gestão da Unidade e o acompanhamento do
desempenho pelo Delegado responsável;
d) Permitir que o atendimento de cada posto de trabalho seja priorizado de acordo com
parâmetros pré-definidos.
Os dados utilizados, inicialmente, na parametrização incluem a definição dos serviços
e a descrição e detalhamento dos serviços.
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As principais funções são:
a) Parametrização e reconfiguração definindo serviços, horários de atendimento, classe
dos serviços, postos de trabalho associados aos serviços;
b) Permitir chamadas em painéis remotos e monitoramento “on-line”;
c) Definição e alteração de prioridade de atendimento;
d) Reinserção e re-chamadas de senhas chamadas e não atendidas;
e) Avaliação dos serviços e de Atendentes.

4.6 RECURSOS FÍSICOS DO MODELO DE ATENDIMENTO

O espaço físico deve oferecer as condições necessárias para o funcionamento das
Unidades de Atendimento, de acordo com as particularidades da sistemática de atendimento.
Cada Delegacia Regional de Atendimento deve sofrer intervenções para adequação física,
conforme as características individuais de suas edificações, seguindo recomendações
referentes ao programa arquitetônico, layout, comunicação visual e mobiliário.

4.6.1 Programa Arquitetônico

O programa arquitetônico de cada DRF deve ser elaborado para atender as
necessidades de adequação, sendo constituído por uma série de ambientes agrupados em dois
conjuntos funcionais:
Áreas Administrativas – ambientes onde são desenvolvidas as atividades referentes à
administração da unidade propriamente dita.
Áreas de Público – ambientes destinados ao atendimento presencial e aos serviços de
apoio ao atendimento (sanitários, fotocópias, etc.).

4.6.2 Diretrizes para Layout

Na elaboração do layout devem ser considerados diversos fatores como: os acessos, o
dimensionamento e a demanda do atendimento presencial, as relações de proximidades entre
os ambientes, etc.
Devem ser observadas, dentre outras, as seguintes diretrizes gerais:
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a) Todos os ambientes da Unidade devem possibilitar o acesso de pessoas portadoras de
necessidades especiais;
b) A recepção é o local onde são fornecidas as primeiras informações e orientações ao
cidadão, assim, deverá ser visível logo na entrada;
c) As circulações de público e de serviços devem ser bem definidas de maneira que a
circulação de serviço, devidamente isolada, fique restrita aos servidores da equipe de
atendimento;
d) As circulações devem ser adequadamente dimensionadas de maneira a acomodar os
fluxos dos diversos setores;
e) Os sanitários de público devem estar localizados de modo que o cidadão percorra a
menor distância possível.
Para cada DRF deve ser elaborado um layout, concebido de forma a atender ao
programa de necessidades definido pelo modelo de atendimento, observando também as
diretrizes gerais que proporcionaram melhor funcionalidade aos diversos ambientes que
compõem a Unidade.

4.6.3 Comunicação Visual

A comunicação visual deverá ser elaborada com o intuito de dar maior visibilidade
possível às Unidades de Atendimento, através de elementos e símbolos de sinalização externa
e interna. Deve ser desenvolvida a partir de uma identidade própria com a criação de
elementos como totens, painéis, pórticos e outros que promovam os preceitos do modelo de
atendimento e contenha elementos da logomarca da SEFAZ.
A quantificação dos itens de sinalização deve ser feita com base no layout e projeto de
comunicação visual desenvolvido, individualmente para cada DRF.

4.6.4 Mobiliário

O mobiliário deve ser padronizado quanto ao design, cor e acabamento. O
dimensionamento dos recursos necessários, para implantação das Unidades de Atendimento,
deve ser feita com base no layout de cada Delegacia Regional. Devem ser previstos os
seguintes tipos de mobiliário: balcão para recepção, mesas de atendimento, mesas para
impressoras, armários médios, assentos para atendentes, assentos para contribuintes-cidadãos,
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assentos múltiplos para espera, e painéis divisórios com altura de 1,20m. Dependendo do
layout pode ocorrer a necessidade de aquisição de outros tipos de mobiliário.
O mobiliário deve atender as normas técnicas estabelecidas pela Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT), no que diz respeito às características físicas e dimensionais, e
aos ensaios de resistência, estabilidade e durabilidade.

4.6.5 Controle de Frequência

O Sistema de Controle de Frequência para gestão da pontualidade e assiduidade, de
todos os integrantes da equipe, deve ser previsto para cada Unidade de Atendimento.
Objetivando a garantia da fidelidade das informações, redução do tempo e do trabalho
dispensado para essas atividades de controle. Essas informações sobre a frequência dos
servidores devem ser armazenadas e tratadas em um sistema de informatizado.

5 APLICANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Existem diversas metodologias de gerenciamento de projetos alinhadas às orientações
do PMI (2013), direcionadas ao aumento das oportunidades de sucesso em projetos. O PMI
orienta por meio de seu Guia PMBOK® “o que” é necessário para o gerenciamento de
projetos, porém não define sobre “como” os processos devem ser realizados e em qual
situação.
Para elaborar o plano de projeto para implantação do modelo de atendimento nas
Delegacias Regionais de Fiscalização da SEFAZ, foi utilizado a BASIC METHODWARE®,
versão simplificada da METHODWARE®, desenvolvida por Xavier e Xavier (2011). É uma
metodologia de utilização prática, indicada para iniciantes e para projetos médios e pequenos,
que permite gerenciar sem burocratizar o trabalho atribuindo maior previsibilidade e
aumentando a chance de sucesso dos projetos (XAVIER; XAVIER, 2011).
A BASIC METHODWARE® possui uma estrutura que orienta a elaboração do plano
de projeto e em seu apêndice B apresenta modelos (templates) de documentos gerados para
viabilizar o sucesso do projeto e que foram utilizados desta pesquisa. A FIGURA 10 apresenta
a estrutura da metodologia BASIC METHODWARE®.

FIGURA 10 – Estrutura da BASIC METHODWARE®
INICIAR (I)
I – Autorizar o Início do Projeto
PLANEJAR (PLAN)
P1 – Identificar os Envolvidos
P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade
P3 – Planejar as Respostas aos Riscos
P4 – Planejar as Comunicações
P5 – Planejar o Tempo e os Recursos
P6 – Planejar as Aquisições
P7 – Planejar o Custo
P8 – Aprovar o Plano do Projeto
EXECUTAR (DO)
D – Gerenciar a Execução do Plano do Projeto
MONITORAR (CHECK)
C – Checar o Trabalho do Projeto
CONTROLAR (ACT)
A – Agir para corrigir distorções
ENCERRAR (E)
E – Encerrar o Projeto
Fonte: (XAVIER; XAVIER, 2011, P. 04)
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5.1 AUTORIZANDO O INÍCIO DO PROJETO

Autorizar o início do projeto é definir alguns parâmetros que serão a base para
desenvolvê-lo, além de indicar o “responsável” evitando que ocorra duplicidade ou ausência
de comando, também se caracteriza como uma forma de comunicar, internamente, a decisão
de iniciar o projeto. Nesse momento o gerente do projeto é designado e autorizado a utilizar
recursos humanos, materiais e financeiros para a execução do projeto. (XAVIER; XAVIER,
2011).
São diversas os tipo de documentos utilizados para formalizar a existência do projeto:
termo de abertura, proposta de projeto autorizadas por cliente externo ou interno, ordem de
serviço ou até mesmo uma mensagem de correio eletrônico. Independente do formato do
documento que inicia o projeto, o importante é que ele contenha informações suficientes para
a compreensão geral do projeto, para isso deve conter no mínimo os seguintes