CAPÍTULO 5 AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

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CAPÍTULO 5
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS 
ASPECTOS ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Reforçar as áreas de conhecimento específi co do PMBOK (escopo, tempo, 
custo, qualidade, riscos, recursos humanos, comunicações, aquisições e 
integração).
 Diferenciar o conhecimento tácito e o explícito.
 Apresentar a espiral do conhecimento. 
 Empregar técnicas e ferramentas para transformar o conhecimento tácito em 
explícito.
 Examinar um caso de aplicabilidade de gestão do conhecimento organizacional.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste último capítulo, já caminhamos consideravelmente quanto aos tópicos 
essenciais de gestão de projetos. Retomaremos aqui uma das discussões centrais 
do gerenciamento de projetos: a gestão do conhecimento das pessoas que 
participam do projeto. Aprenderemos as diferenças entre os conceitos de dados, 
informações e conhecimento. E perceberemos como a gestão do conhecimento 
humano pode ser estratégica para as organizações, com um caso da Embraer. 
Entenderemos como um projeto pode ser estruturado com base nas nove 
áreas do conhecimento do PMI e aprofundaremos os processos de quatro áreas: 
6) Recursos Humanos, 7) Comunicação, 8) Contratação e 9) Integração.
Você aprendeu teorias, ferramentas e casos de gestão de projetos, mas 
verá também como utilizar este conhecimento nas organizações. Você já ouviu 
falar em conhecimento tácito e conhecimento explícito? Explicaremos para você 
as defi nições de cada um e apresentaremos a espiral do conhecimento, além de 
outras ferramentas, como os mapas mentais. Bons estudos!
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Como estudamos no Capítulo 4, o PMI (2010) sugere nove áreas do 
conhecimento para o gerenciamento de projetos, sendo que já abordamos o 
gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade e riscos. Veremos a proposta 
do Instituto para as outras quatro áreas: recursos humanos, comunicação, 
contratação e a integração, que devem entrelaçar todas as oito áreas anteriores. 
Mas o que de fato é conhecimento no contexto das organizações? Para 
explicarmos isso é preciso fazer uma diferenciação entre três conceitos distintos: 
dados, informação e conhecimento. 
Os dados são observações simples sobre o mundo, tratando-se de registros 
numéricos ou não. Os dados podem ser estruturados, quantifi cáveis e transferíveis, 
podendo ser obtidos por máquinas. Por exemplo, você tem ideia sobre o que o 
Google sabe sobre você? Vários dados são coletados por ele e o Leo vai mostrar 
isso. Outro tópico que você pode pesquisar e vem sendo utilizado cada vez mais 
por empresas ao redor do mundo é o Big Data, que coleta e armazena dados para 
a tomada de decisões estratégicas. 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Você conhece o que o Google sabe sobre você?
 
Acesse <https://myactivity.google.com/myactivity> e perceberá 
que ele coleta dados sobre seu uso de serviços do google no 
computador, celular e vários aplicativos on-line. 
Algumas informações sobre Big Data nas organizações. Acesse 
<https://endeavor.org.br/big-data-descubra-o-que-e-e-como-usar-na-
sua-empresa/>.
O Google Analytics é uma ferramenta que pode ser utilizada 
para qualquer site (da sua empresa, por exemplo), blog ou loja virtual. 
Ele apresenta informações sobre número e origem de visitantes, 
monitora campanhas de marketing e cruza informações de seu 
site com mídia social (facebook, twitter etc.) para lhe mostrar quais 
trazem mais acesso. Link: <https://analytics.google.com>.
Outra ferramenta é o Google Trends. Ele mostra tendências 
mundiais de pesquisas na web, por palavra-chave, temas e 
expressões. Você pode selecionar categorias (negócios, saúde, 
entretenimento etc.) e países. Você também pode fazer comparações. 
Por exemplo, qual das empresas seria a mais buscada na web, 
Pepsi ou a Coca-cola? E se lhe dissermos que nos Estados Unidos 
e no Canadá o termo Pepsi supera a Coca? Não é uma informação 
surpreendente?
Link: <https://www.google.com/trends/>.
A informação se refere a dados processados, isto é, requer análise e 
pesquisa sobre um conjunto de dados para transformá-los em uma mensagem 
com relevância e propósito. Seguindo a lógica de utilizar o Google para obter 
informações valiosas para os projetos, você conhece o Google Analytics e o 
Google Trends? O Leo vai lhe apresentar.
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Finalmente, o conhecimento refl ete estados mentais humanos, 
que requerem refl exão, síntese e um contexto. Deste modo, o processo 
de conhecimento é inerente à mente humana e seu saber, podendo ser 
comparado a um sistema vivo que se modifi ca mediante a interação 
com o ambiente (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Os valores e as 
crenças humanas integram o conhecimento, visto que as experiências 
do homem dependem do que ele absorve e conclui do mundo (NONAKA; 
TAKEUCHI, 1997). A Figura 15 destaca as principais diferenças entre os conceitos 
de dados, informação e conhecimento. 
O conhecimento 
refl ete estados 
mentais humanos, 
que requerem 
refl exão, síntese e um 
contexto.
A gestão do 
conhecimento é um 
processo sistemático 
de identifi cação, 
aplicação e renovação 
dos conhecimentos 
estratégicos para as 
organizações.
Figura 15 - Principais diferenças entre dados, informação e conhecimento
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998).
Para o PMI (2010), bancos de dados e arquivos de projetos são importantes 
bases de conhecimento organizacional, visto que servem como fonte de 
armazenamento e possibilitam a recuperação de informações. Contudo, nem 
todo o conhecimento de uma organização é formalizado em documentos escritos, 
apresentando também uma parte intangível, isto é, que não pode ser vista ou 
tocada. 
A gestão do conhecimento é um processo sistemático de 
identifi cação, aplicação e renovação dos conhecimentos estratégicos 
para as organizações. Ou seja, no contexto organizacional é preciso 
estabelecer quais conhecimentos são críticos para gerar vantagem 
competitiva para as organizações e poder se transformar em resultados 
superiores em relação aos concorrentes. Identifi car os conhecimentos 
críticos no contexto de projetos pode signifi car o alcance dos objetivos 
propostos ou até mesmo a recusa de um projeto sobre o qual a empresa 
não possui conhecimento sufi ciente para geri-lo. 
Portanto, destacamos dois elementos que interferem substancialmente na 
estratégia das organizações: as pessoas (recursos humanos) e a comunicação 
entre elas. Assim, começaremos apresentando o gerenciamento dos recursos 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
humanos proposto pelo PMI (2010), seguidos pela comunicação, aquisições e 
integração. 
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS 
Como vimos no Capítulo 1, as organizações são formadas por indivíduos que 
devem ter um objetivo em comum. Além disso, temos nossos objetivos individuais 
e a organização estabelece outros objetivos específi cos. Em alguns casos, os 
objetivos individuais e os objetivos da organização podem entrar em confl ito. 
Por isso, gerir os recursos humanos é tão importante para que as motivações 
pessoais estejam de acordo com os objetivos empresariais. 
Empresas têm buscado bons líderes justamente pela sua 
habilidade de infl uenciar as pessoas. Já de acordo com o PMI (2010), 
o gerenciamento dos recursos humanos é visto como um conjunto de 
processos que organiza e gerencia a equipe de projeto. A equipe do 
projeto é responsável pelas atividades de liderar e gerenciar o projeto e 
seus processos, devendo estar em consonância com os requisitos dos 
clientes e patrocinadores e das partes interessadas (Figura 16). 
Já de acordo com 
o PMI (2010), o 
gerenciamentodos recursos 
humanos é visto 
como um conjunto 
de processos que 
organiza e gerencia a 
equipe de projeto.
Figura 16 - Recursos humanos envolvidos em um projeto
Fonte: A autora.
Os processos apontados pelo PMI (2010) como centrais do gerenciamento 
de pessoas envolvem tanto o plano de gerenciamento de pessoal quanto o 
desenvolvimento da equipe. Portanto, presume-se que um projeto deve propiciar 
o compartilhamento de ideias, aprendizado e um ambiente que qualifi que seus 
recursos humanos, a partir do desenvolvimento dos processos que seguem:
1. Desenvolver o plano de recursos humanos – documenta-se o plano 
de gerenciamento do pessoal, onde são estabelecidas as funções, 
responsabilidades, habilidades e hierarquia do projeto. 
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
2. Mobilizar a equipe do projeto – confi rma-se a disponibilidade da equipe do 
projeto para concluí-lo.
3. Desenvolver a equipe do projeto – desenvolvem-se as competências e 
interação da equipe para melhorar o desempenho do projeto. 
1. Gerenciar a equipe do projeto – acompanha-se o desempenho e resultados 
dos membros da equipe. Quando necessário, são utilizadas técnicas de 
feedback e gestão de mudanças. 
A Figura 17 resume os principais processos de gerenciamento dos recursos 
humanos. 
Figura 17 – Principais processos de gerenciamento dos recursos humanos
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 215).
Outro aspecto básico da gestão do conhecimento do PMI (2010) é a 
comunicação que deve se dar entre os integrantes do projeto e as partes 
interessadas. 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO
Comunicar-se de maneira clara e coerente facilita com que o fl uxo de 
informações atinja as pessoas certas no momento devido. Deste modo, tanto 
a falta de informações quanto a existência de informações desencontradas ou 
pouco confi áveis podem afetar o objetivo do projeto. 
O primeiro ponto que devemos nos lembrar é que não comunicamos apenas 
por meio de palavras. Gestos, símbolos, imagens, gráfi cos, texto, entre outros, 
podem contribuir para a formação de uma mensagem. 
Por exemplo, e-mails, atas, documentos, reuniões e softwares são meios de 
comunicação bastante difundidos nas organizações. Por outro lado, o crescente 
uso de redes sociais como Whatsapp, LinkedIn, Facebook e Skype tem afetado 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
a forma como as pessoas se comunicam, dentro e fora do ambiente de trabalho. 
É através dos elementos citados que se cria a conexão entre os interessados 
no projeto. A partir da comunicação pode-se conseguir negociar acordos entre as 
partes, gerenciar confl itos, convencer equipes de um argumento ou tomada de 
decisão, dentre outras ações-chave em um projeto. 
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os 
processos necessários para assegurar que as informações do projeto 
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e 
organizadas de maneira oportuna e apropriada” (PMI, 2010, p. 243).
1. Identifi car as partes interessadas – identifi cação das partes 
afetadas pelo projeto. É necessário perguntar-se com quem devo me 
comunicar e identifi car todas as pessoas e organizações que podem 
ser impactadas pelo projeto?
2. Planejar as comunicações – determina-se a abordagem 
de comunicação e as necessidades de informação das partes 
interessadas. Devem ser estabelecidos os meios de comunicação e formatos 
mais adequados para repassar as mensagens. A pergunta “comunicar-me 
como?” pode contribuir para este planejamento.
3. Distribuir as informações – segue-se o planejamento e disponibilizam-
se as informações necessárias para as partes interessadas. A forma de se 
comunicar pode ser alterada ao longo do projeto.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas – interage-se com 
as partes interessadas, solucionando problemas e confl itos quando eles 
ocorrem. Lembrando que ao manter em mente a pergunta “comunicar-me 
com quem?”, devo entender as expectativas das partes interessadas. 
5. Reportar o desempenho – coletam-se e distribuem-se informações sobre o 
desempenho do projeto. Este tópico se refere à qualidade da comunicação, 
como a comunicação depende de um emissor e de um receptor, 
eventualmente as mensagens podem possuir ruídos ou problemas em sua 
decodifi cação. Por isso, esclarecimentos e relatórios de andamento, resumos 
e previsões são algumas das informações que podem ser repassadas.
Alguns exemplos de habilidades de comunicação que podem ser 
desenvolvidas para o gerenciamento de projetos (PMI, 2010, p. 245):
• Ouvir atentamente e de modo efi caz.
• Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor 
entendimento.
“O gerenciamento 
das comunicações 
do projeto inclui 
os processos 
necessários para 
assegurar que 
as informações 
do projeto sejam 
geradas, coletadas, 
distribuídas, 
armazenadas, 
recuperadas e 
organizadas de 
maneira oportuna e 
apropriada”
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
• Educar a fi m de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais 
efi caz.
• Levantar fatos para identifi car ou confi rmar as informações;
• Defi nir e administrar as expectativas.
• Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação.
• Negociar para conseguir acordos mutualmente aceitáveis entre as partes.
• Solucionar confl itos para evitar impactos negativos. 
• Resumir, recapitular e identifi car as etapas seguintes. 
A Figura 18 resume os principais processos de gerenciamento da 
comunicação.
Figura 18 – Principais processos de gerenciamento de comunicação
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 243).
A comunicação também é importante para que os recursos necessários para 
o projeto estejam disponíveis de acordo com o cronograma e fases do projeto, 
facilitando a gestão de aquisições. 
GESTÃO DAS AQUISIÇÕES
Como vimos, recursos são aspectos essenciais nos projetos, 
podendo ser recursos fi nanceiros, humanos, físicos e organizacionais. 
A gestão de aquisições considera a compra ou contratação de recursos 
físicos como produtos e serviços para atingir os resultados do projeto.
1. Planejar as aquisições – identifi cam-se os fornecedores 
potenciais e documentam-se as decisões de compra do projeto. 
2. Conduzir as aquisições – selecionam-se os fornecedores e organizam-
se os contratos. 
3. Administrar as aquisições – gerenciam-se as aquisições e o 
desempenho do contrato, realizando mudanças e correções quando necessário.
A gestão de 
aquisições considera 
a compra ou 
contratação de 
recursos físicos como 
produtos e serviços 
para atingir os 
resultados do projeto.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
4. Encerrar as aquisições – fi nalizam-se todas as aquisições do projeto. 
Uma das análises-chave é a de se fazer ou comprar. “A análise de fazer 
ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se 
um trabalho específi co pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se 
deve ser comprado de fontes externas” (PMI, 2010, p. 12). Alguns dos elementos 
analisados devem ser o orçamento e os custos diretos e indiretos de uma compra, 
bem como a capacidade e as competências da equipe do projeto. 
A Figura 19 resume os principais processos de gerenciamento da contratação.
Figura 19 – Principais processos de gerenciamento das aquisições
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 313).
Ademais, vimos que o conhecimento gerado por meio do gerenciamento de 
projetos depende da integração dos fl uxos de informação, englobando todas as 
nove áreas do conhecimento para o gerenciamento de projetos. Isto é viabilizado 
por meio de um bom gerenciamento da integração, tendo em vista a complexidade 
dos projetos.
GESTÃO DA INTEGRAÇÃO
Unifi cação é a palavra da vez no gerenciamento de integração. 
Com o objetivo de terminar o projeto e atender às expectativas das 
partes interessadas, neste processo de tomadade decisões é preciso 
considerar as dependências mútuas de todas as áreas do conhecimento 
que estudamos até aqui. 
Podemos considerar que a gestão da integração é uma síntese 
do gerenciamento de projetos, visto que agrega todas as áreas do 
conhecimento e prioriza a documentação formal de todas as fases 
do projeto, desde sua abertura até o encerramento. A formalização 
contribui para que a informação seja repassada para outras equipes 
de projetos e colabora para minimizar os impactos em casos de demissões e 
rotatividade de pessoal.
Unifi cação é a 
palavra da vez no 
gerenciamento de 
integração. Com o 
objetivo de terminar 
o projeto e atender 
às expectativas das 
partes interessadas, 
neste processo de 
tomada de decisões é 
preciso considerar as 
dependências mútuas 
de todas as áreas do 
conhecimento.
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Figura 20 – Principais processos de gerenciamento da integração
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 71).
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (EAP) – autoriza-se 
formalmente o início do projeto por meio de um documento. 
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentam-se as 
ações que baseiam a defi nição, preparação, integração e coordenação dos 
planos auxiliares. 
3. Orientar e gerenciar a execução do projeto – implementam-se as ações 
previstas no plano visando atingir os objetivos do projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanha-se e revisa-se o 
andamento do projeto conforme o plano de gerenciamento.
5. Realizar o controle integrado de mudanças – revisam-se todas as 
solicitações de mudanças, sendo elas aprovadas ou não, e verifi cam-se as 
entregas do projeto.
6. Encerrar o projeto ou fase – garante-se que todas as atividades do projeto 
foram entregues e fi nalizadas. 
Uma ferramenta comum a todos os processos de gerenciamento da 
integração é o uso de opinião especializada para auxiliar com informações 
relevantes para a tomada de decisões do projeto. Dentre as opiniões que podem 
contribuir com detalhes técnicos e conhecimento especializado estão funcionários 
de outras unidades da organização, consultores, associações profi ssionais e 
outros interessados no projeto (como patrocinadores e clientes). 
A Figura 20 resume os principais processos de gerenciamento da integração. 
Assim, antes de prosseguirmos, condensamos os principais processos do 
gerenciamento do conhecimento em projetos na Figura 21. A ideia é que você 
tenha um mapa visual como esboço para orientar projetos futuros. Mas lembre-se 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
de que você sempre pode fazer uso do nosso caderno de estudos e do material 
complementar citado aqui. Além disso, não há um modelo-base que garanta o 
sucesso do projeto. O sucesso dependerá justamente de como o projeto foi gerido 
e do alcance dos objetivos propostos.
Fonte: Adaptado de PMI (2010).
Portanto, com base na Figura 21 é possível formalizar grande parte do 
conhecimento obtido pela equipe do projeto por meio das áreas de conhecimento 
propostas pelo PMI (2010). Contudo, nem todo o conhecimento pode ser 
formalizado. Você imagina por quê? 
Figura 21 - Síntese dos processos de gerenciamento 
do conhecimento em projetos
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO
Pense que você precisa ensinar alguém a andar de bicicleta. O que você 
diria a esta pessoa que ela precisa fazer? Quais os passos ela precisa tomar para 
andar de bicicleta com segurança? Agora, imagine que uma cantora de sucesso 
quer ensinar uma pessoa comum a cantar de maneira afi nada. Como ela pode 
explicar isto em um e-mail, por exemplo? 
Atividades de Estudos:
1) Pense em algo que você sabe fazer com excelência. Agora 
escreva um passo a passo sobre como fazer esta atividade. 
Pense que você quer repassar este conhecimento para outra 
pessoa de maneira clara e precisa. 
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____________________________________________________
Repassar o conhecimento pode ser algo muito difícil de ser feito em 
documentos formais, muitas vezes porque depende da prática e da repetição para 
que o conhecimento se torne rotina ou algo que você assimilou e faz naturalmente. 
É como aprender a dirigir, que no início depende de muita observação e treino, 
além de conhecer bem o ambiente e fi car atento à sinalização. Porém, quando 
você faz o mesmo trajeto diariamente, já conhece melhor o ambiente e consegue, 
inclusive, antecipar curvas e traçar o trajeto mentalmente. 
Pensando nas situações acima, é possível perceber que muito do nosso 
conhecimento é adquirido e repassado através de ações, repetições, leitura e a 
interpretação de signos, cultura e do ambiente. Por este motivo, parte do nosso 
aprendizado não é formalizado ou dito, visto que interpretamos nosso meio. 
Por exemplo, se a sua empresa possui uma cultura de não usar uniforme, você 
interpretará aquela situação e aos poucos irá se adaptar ao meio, observando que 
116
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
tipo de traje é comum entre os funcionários. De outra forma, é possível que sua 
empresa tenha um código de vestimenta claro e formal, mas mesmo assim você 
precisa entender o ambiente, isto é, conhecer os valores, costumes e a cultura 
organizacional. Ou seja, um tipo de conhecimento não anula o outro, são apenas 
abordagens diferentes para um mesmo tópico. 
Com isso, começamos a aprender as diferenças entre o 
conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento 
explícito é mais objetivo e pode ser transferido de maneira formal, 
sistemática e comunicado mais facilmente. Como exemplos temos 
fórmulas matemáticas, afi rmações gramaticais, avisos por escrito, livros 
e conhecimento teórico e tudo mais que pode ser repassado facilmente 
de maneira verbal ou escrita. No caso da organização que possui um 
código de vestimenta claro, este conhecimento é explícito para os colaboradores.
O conhecimento tácito é mais subjetivo e difícil de ser articulado 
na linguagem formal, dependendo da ação para ser avaliado. É o 
conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve 
aspectos intangíveis, como emoções, habilidades, crenças pessoais, 
intuições e valores. Por exemplo, se eu aprendi a andar de bicicleta ou 
a cantar, eu dependo da ação para saber se adquiri este conhecimento. 
O Quadro 12 demonstra as principais diferenças entre o conhecimento 
tácito e o conhecimento explícito. 
O conhecimento 
explícito é mais 
objetivo e pode 
ser transferido de 
maneira formal, 
sistemática e 
comunicado mais 
facilmente.
O conhecimento 
tácito é mais 
subjetivo e difícil de 
ser articulado na 
linguagem formal, 
dependendo da ação 
para ser avaliado.
Quadro 12 - Dois tipos de conhecimento
Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 58).
Quanto ao conhecimento organizacional, não é diferente, pois grande parte 
do conhecimento nas organizações é subjetivo, como a inovação, a criatividade, a 
empatia, a reputação da empresa, entre outros. 
Por exemplo, se você irá aprender uma tarefa nova, como atender um cliente 
pela primeira vez, seu atendimento dependerá de um conhecimento formal sobre 
os preços dos produtos comercializados, mas também de aspectos intangíveis, 
como a qualidade do produto e a forma como você atende este cliente (se demaneira simpática, se sorrindo, se focando em resolver o problema do cliente, 
entre outros). Dependendo do seu atendimento, seu cliente pode avaliar tanto os 
117
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
recursos intangíveis da empresa quanto aspectos tangíveis, como a localização, o 
ambiente físico e equipamentos. 
Para Takeuchi e Nonaka (2008), os líderes deverão buscar a melhoria 
contínua e utilizar a tecnologia para conceber novos conhecimentos, abrangendo 
tanto o conhecimento tácito quanto o explícito. Para que o conhecimento seja 
disseminado nas organizações, os autores propuseram a espiral do conhecimento. 
A espiral do conhecimento é representada em um plano cartesiano dividido 
em duas principais dimensões que se mesclam: a do conhecimento tácito e a 
do conhecimento explícito. Esta mistura gera quatro situações diferentes para 
se difundir o conhecimento nas organizações: socialização, externalização, 
combinação e internalização. (Figura 22).
Figura 22 - Espiral do conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).
• Socialização: trata-se de um conhecimento compartilhado que depende do 
encontro entre pessoas que trocam conhecimento. As formas desta troca 
acontecer dependem de ações como perceber, ver, manusear e perguntar 
para transformar conhecimentos subjetivos em outros conhecimentos 
subjetivos.
• Externalização: trata-se de um conhecimento conceitual, ou seja, parte do 
processo de formalizar um conhecimento que é subjetivo de forma objetiva. 
Ações como escrever, falar e desenhar externalizam o conhecimento que 
parte de um saber tácito para outro explícito. 
• Combinação: conhecimento sistêmico que combina vários saberes explícitos 
e repassa-os, ou seja, a combinação e o agrupamento de conhecimentos 
acontece em reuniões, conversas escritas e orais, grupos de discussão e 
outros. 
118
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
• Internalização: trata-se da assimilação de saberes externos em um 
conhecimento individual, ou seja, ler, ouvir e assistir transformam o 
conhecimento explícito em algo tácito para quem aprende. 
Agora que você já entende melhor como o conhecimento pode se transformar 
em sua vida e nas organizações, vamos aprender outras ferramentas que 
propiciam a gestão do conhecimento. 
O Leo vai apresentar algumas ferramentas disponíveis que podem contribuir 
para o gerenciamento do conhecimento em gestão de projetos. Mapas mentais 
(mind maps) e softwares diversos são algumas dessas ferramentas.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO 
EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Mind maps 
Mind maps são excelentes ferramentas para planejamento e 
organização de ideias. Partem do conceito de que o ser humano 
tem difi culdade de lidar com listas, apesar de usa-las diariamente. 
Mind maps utilizam o mesmo conceito de conexões e interconexões 
de ideias que utilizamos naturalmente para gerenciar nosso 
conhecimento, desta forma torna-se quase intuitivo para usar. 
Mapa mental, mind map ou mapa semântico é o nome dado 
para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, 
voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de 
capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas; 
na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e 
palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade cerebral); 
e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio. 
Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único 
centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. 
Eles podem ser feitos com um programa de computador adequado 
ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados 
por todos os profi ssionais para gerenciar qualquer tipo de informação. 
Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de 
profi ssionais de todas as áreas de conhecimento humano. Existem 
diversos programas para construção de mind maps, e inclusive um 
119
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
on-line e colaborativo, o Mind Meister, em http://www.mindmeister.
com. Os mind maps são úteis para o planejamento de projeto, 
construção de briefi ng e organização de ideais. 
Tecnologias disponíveis 
Existem diversas tecnologias disponíveis on e off-line para 
gestão de projetos, a grande maioria está disponível gratuitamente. 
São elas: 
Para uso no computador 
Microsoft Project 
<http://office.microsoft.com/pt-br/project/FX100487771046.
aspx>.
É a versão comercializada pela Microsoft e é o padrão do 
mercado. O Microsoft Project proporciona todas as ferramentas 
para gestão de projetos de acordo com as especifi cações do PMI, e 
conta com a possibilidade de compartilhamento utilizando o Microsoft 
Project Server. 
Serena Open Project 
<http://openproj.org/openproj> 
O Serena Open Project é muito semelhante ao Microsoft Project, 
em praticamente todas as suas funcionalidades, e inclusive lê 
arquivos do Microsoft Project. Além disso, é completamente gratuito 
e possui versões para Windows, Linux e Mac OS 10. Para uso on-
line do Serena Projects on demand <http://openproj.org/pod>. É uma 
versão on-line compatível com o Serena Open Project, esta versão 
on-line permite múltiplos usuários. Para utilizar a versão on-line o 
usuário paga uma taxa mensal. 
dotProject 
<http://www.dotproject.net/>
O dotProject é uma solução on-line totalmente gratuita, é 
necessário um servidor com suporte a PHP e MySQL para sua 
instalação. Ele apresenta uma interface um pouco mais complexa 
120
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
que a dos demais gerenciadores e é totalmente focado no uso 
colaborativo, contendo inclusive um fórum de discussão, lista de links 
e arquivos dentro do ambiente de gestão de projetos. 
Tecnologias auxiliares 
Mindmeister 
<http://www.mindmeister.com/> 
O Mindmeister é uma ferramenta on-line para criação de mapas 
mentais, muito útil na organização de ideais para o planejamento do 
projeto.
Fonte: Caribé (s.d., p. 19-20) Disponível em: <http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasklock/
gestaodeprojetos/Apostila%20GP%20leitura.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2016.
Agora que entendemos mais sobre a importância da gestão do conhecimento 
nas organizações e conhecemos algumas ferramentas para colocá-la em prática, 
vamos examinar um caso de gestão do conhecimento? Trata-se de uma empresa 
brasileira conhecida mundialmente, a Embraer. O Leo vai apresentar um caso 
para você refl etir. 
A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EMBRAER
07/12/2014
A Embraer possui mais de 19 mil funcionários, dos quais 89% 
fi cam no Brasil, e atua em três segmentos: aviação comercial, 
executiva e defesa e segurança.
“Acreditamos que o conhecimento é um ativo intangível, que 
deve ser trabalhado nas organizações”, diz José Eduardo Carrara 
Júnior, engenheiro de desenvolvimento do produto. Para isso, a 
organização elaborou quatro etapas:
• Identifi car;
• Desenvolver;
• Reter/proteger;
• Disseminar e utilizar.
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Foco na gestão do conhecimento
A Embraer possui processos em duas linhas de atuação: 
práticas estimuladas e práticas gerenciadas. “Se trabalharmos 
somente os processos, não conseguimos evoluir com a questão 
do conhecimento. É preciso trabalhar as pessoas junto com os 
processos”, diz José Eduardo.
Nas práticas estimuladas não há a obrigatoriedade, ou seja, 
a pessoa participa porque vê utilidade. “Começamos a trabalhar 
nessa vertente – práticas estimuladas – com áreas temáticas de 
conhecimento, com foco na geração e disseminação do conhecimento 
e no aprendizado”, conta José Eduardo.
Já as práticas gerenciadas possuem atividades com início 
e fi m defi nidos, além de terem foco na aplicação e no registro do 
conhecimento, ou seja, na incorporação do conhecimento. “As 
práticas gerenciadas são metas quepossuem começo, meio e fi m e 
defi nem aonde queremos chegar”, explica José Eduardo.
Além disso, há também a mentoria, que é a transferência de 
conhecimento de pessoa para pessoa; o storytelling, do qual se 
captura o conhecimento por meio de vídeos com grande know-
how para que fi que registrado na organização; e a gestão documental, 
que é a disseminação da informação certa com a qualidade certa.
Reúso de conhecimento
A Embraer se preocupa com a segurança da informação e 
propriedade intelectual. Para isso criou as comunidades, que são 
grupos que compartilham conhecimento. “As comunidades de 
práticas, por exemplo, têm de ter o objetivo de melhorar determinado 
assunto. Elas integram as pessoas pelos assuntos, para terem 
diferentes pontos de vista, para trazerem uma riqueza e diversidade 
de informações”, explica José Eduardo.
Além disso, o gerente de Sistemas de Gestão da Embraer 
conta que a comunidade não é uma prática gerencial, que anda 
sozinha. É necessário ter outras ações em torno dela. “Na Embraer, 
existe a parte de Lições Aprendidas, de forma que o conhecimento 
é reutilizado e difundido para a organização”, explica. Em todas as 
comunidades há um ambiente aberto para as outras comunidades. 
Para gerar confi ança, as reuniões são presenciais e acontecem pelo 
menos uma vez ao mês.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
As premissas das comunidades são:
• Voluntárias;
• criadas por assunto;
• número ideal de membros entre 20 a 40, para facilitar o 
 conhecimento e integração de pessoas;
• o coordenador deve ser a referência técnica;
• devem ser integradas aos processos do dia a dia.
Conhecimento na prática
Um exemplo do conhecimento que foi colocado em prática é o 
manual de práticas aeronáuticas, do qual tudo o que foi aprendido 
até agora está registrado nesse material, que é um know-how de 
aprendizagem. “Realizamos também o SETI (Seminário Embraer 
de Tecnologia e Inovação), que reconhece e prestigia trabalhos 
inovadores e de tecnologia. O SETI serve para fomentar, mobilizar e 
compartilhar trabalhos inovadores”, conta José Eduardo.
Para a implantação da gestão do conhecimento foi preciso um 
ano de discussão de como esse processo seria feito. “Discutimos as 
lições que seriam aprendidas, entendemos o contexto, adaptamos 
as aplicações, conectamos as ideias ao dia a dia da empresa, além 
de nos atentarmos aos indicadores, pois não podemos gerar metas 
que possam prejudicar o aprendizado, a base ou a qualidade”, 
explica José Eduardo. “E devemos sempre lembrar que a gestão do 
conhecimento tem a ver com as pessoas. Por isso, precisamos estar 
perto, entender a necessidade do dia a dia das pessoas”, fi naliza.
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-
de-sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer>. Acesso em: 12 ago. 2016.
Com auxílio do estudo de caso, aprendemos que investir em conhecimento 
pode favorecer o desempenho da organização. E mais do que isso, o conhecimento 
relaciona-se a pessoas e processos, assim como o gerenciamento de projetos. 
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
Atividade de Estudos:
Após refl etir sobre o estudo de caso, responda: 
1) Como a gestão do conhecimento relatada no caso acima contribui 
para a inovação da empresa? Sua resposta deve tentar relacionar 
práticas adotadas pela Embraer e a espiral do conhecimento. 
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Cursos on-line gratuitos para gestão de projetos: <http://
www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/5-cursos-online-
gratuitos-essenciais-para-todo-gerente-de-projetos>.
Logo, fi nalizamos este capítulo discutindo os tópicos essenciais para a gestão 
de projetos, além de apresentar alguns conceitos e ferramentas. Agora você 
pode colocar seu conhecimento adquirido neste curso logo em prática. Também 
sabemos que este caderno de estudos é apenas um início para aprimorar seus 
conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. Então, que tal aprofundar seus 
conhecimentos sobre gestão de projetos por meio de cursos gratuitos? Isto é 
possível em cinco links que o Leo apresenta para você!
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Ao fi m deste capítulo aprendemos mais sobre todas as nove áreas de 
gerenciamento do conhecimento em projetos. Vimos que o gerenciamento 
de recursos humanos, comunicações e aquisições também interfere no 
gerenciamento de projetos. De outra forma, o gerenciamento de integração tenta 
unifi car todas as áreas do conhecimento do gerenciamento em projetos e um fl uxo 
contínuo de atividades ao longo de todo o projeto. 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Aprendemos que o conhecimento tácito é relativo à experiência e 
ao subjetivo, ao passo que o conhecimento explícito é objetivo e teórico. 
Também apresentamos a você a espiral do conhecimento, que pode orientar a 
transformação e compartilhamento de informações dentro da organização. 
Portanto, fechamos este caderno de estudos com a certeza de que 
conheceram um pouco mais sobre o mundo dos projetos. Tratando-se de um 
tema tão abrangente e complexo, temos certeza de que parte do que aprenderam 
aqui será útil em sua rotina profi ssional e pessoal, mas demos apenas um 
pequeno passo. Durante o caderno de estudos mostramos diversos links e formas 
de melhorar seus conhecimentos sobre projetos. Esperamos que tenham se 
envolvido com este projeto com responsabilidade e ética! 
A mensagem fi nal que queremos deixar para vocês é do escritor 
Paulo Coelho:
 
“Os sonhos devem ser ditos para começar a se realizarem. E como 
todos os projetos, precisam de uma estratégia para serem alcançados. 
O adiamento destes sonhos desaparecerá com o primeiro movimento”. 
Portanto, movimentem-se, senhores, e seus sonhos estarão mais 
próximos de se transformarem em um projeto bem-sucedido!
REFERÊNCIAS
CARIBÉ, J. C. Gestão de projetos: aplicada à web. Disponível em: <http://www.
madeira.ufpr.br/disciplinasklock/gestaodeprojetos/Apostila%20GP%20leitura.
pdf>. Acesso em: 12 ago. 2016. 
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as 
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
ENDEAVOR. Big data. Disponível em: <https://endeavor.org.br/big-data-
descubra-o-que-e-e-como-usar-na-sua-empresa/>. Acesso em: 12 ago. 2016.
FQN GESTÃO DO CONHECIMENTO. A gestão do conhecimento na Embraer. 
Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-de-
sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer>. Acesso em: 12 ago. 2016.
GOOGLE. Google analytics. Disponível em: <https://analytics.google.com>. 
Acesso em: 12 ago. 2016.
“Os sonhos devem 
ser ditos para 
começar a se 
realizarem. E como 
todos os projetos, 
precisam de uma 
estratégia para 
serem alcançados. 
O adiamento destes 
sonhos desaparecerá 
com o primeiro 
movimento”.
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AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 5 
GOOGLE. Google trends. Disponível em: <https://www.google.com/trends/>. 
Acesso em: 12 ago. 2016.
GOOGLE. My activity. Disponível em: <https://myactivity.google.com/myactivity>. 
Acesso em: 12 ago. 2016.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as 
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 
1997. 
PROJECT BUILDER. 5 cursos on-line gratuitos essenciais para todo gerente 
de projetos. Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/
carreira/5-cursos-online-gratuitos-essenciais-para-todo-gerente-de-projetos>. 
Acesso em: 12 ago. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: ProjectManagement, 2010.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do Conhecimento. Tradução por Ana 
Thorell. São Paulo: Editora Bookman, 2008.