Gestao de Recursos Escolares - Unidades 5 e 6

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Elza Lima de Souza Mansano
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Gestão de 
Recursos Escolares
G
estão de R
ecursos de E
scolares
Supervisão, Inspeção e O
rientação Educacional
5
Estratégias De
Articulação Na Escola: 
Gestão Administrativa
129
 Caro (a) Aluno (a),
 Nesta Unidade, você poderá entender como a Gestão De-
mocrática na Escola poderá fortalecer a instituição escolar e alcan-
çar o êxito planejado, articulando-se a gestão administrativa num 
enfoque participativo e estratégico e cujas estratégias utilizadas da-
rão sustentação a este fortalecimento intencional. 
Boa leitura! 
130
ObjetivOs dO CapítulO
	 Ao	final	desta	unidade,	você	deverá	ser	capaz	de:
 Identificar	como	trabalhar	a	gestão	administrativa	num	
enfoque participativo, articulado, estratégico e de fortale-
cimento	da	escola	eficaz;
 Discriminar as estratégias de intervenção na área da 
gestão administrativa.
COnteúdOs dO CapítulO
 	Gestão	num	enfoque	administrativo	participativo;
 Estratégias de articulação na escola (gestão administra-
tiva)	que	darão	sustentação	à	escola	eficaz.
exerCíCiOs prOpOstOs
5.1.GestÃO nuM enFOQue adMinistrativO partiCipativO
	 A	legislação	escolar	e	as	normas	administrativas;	os	recur-
sos	 físicos,	materiais	e	didáticos;	a	direção	e	a	administração,	 in-
cluindo	as	rotinas	administrativas	e	a	secretaria	escolar	são	objetos	
da gestão de natureza técnico-administrativa.
 Considerando	que	alguns	estudiosos	afirmam	que	o	centro	
da organização e do processo administrativo é a tomada de decisões, 
todas as demais funções da organização (o planejamento, a estrutura 
organizacional, a direção, a avaliação) estão requeridas no processo 
eficaz	de	tomada	de	decisões	(Griffiths,	1974).	Para	Libâneo	(2004,	
p.101),	os	processos	intencionais	e	sistemáticos	de	se	chegar	a	uma	
decisão e de fazer a decisão funcionar caracterizam a ação denomi-
nada	gestão:
131
[...]	Atividade	pela	qual	são	mobilizados	meios	e	procedi-
mentos	para	se	atingir	os	objetivos	da	organização,	envol-
vendo,	basicamente,	os	aspectos	gerenciais	e	 técnico-ad-
ministrativos. Neste sentido é sinônimo de administração.
	 Para	o	autor,	a	direção	é	um	princípio	e	atributo	da	gestão	
mediante	a	qual	é	canalizado	o	trabalho	conjunto	das	pessoas,	orien-
tando-as	e	integrando-as	rumo	aos	objetivos.	Em	síntese,	a	direção	
põe em ação o processo de tomada de decisões na organização, e 
coordena	os	 trabalhos,	de	modo	que	sejam	executados	da	melhor	
maneira possível.
 O	instrumento	de	orientação	à	escola,	que	engloba	normas	
da	organização	pedagógica,	administrativa,	financeira,	de	pessoas	e	
disciplinar	chama-se	Regimento	Escolar.	Num	contexto	de	gestão	
democrática,	o	Regimento	Escolar,	assim	como	a	Proposta	Pedagó-
gica,	o	PDE	e	todos	os	documentos	que	nascem	deste	novo	enfoque	
de relação são os elos entre o movimento, que altera o sentido e 
concepção de educação, de escola e da relação escola/sociedade e o 
aluno – foco do processo. 
 Uma oportunidade para demonstrar esforço especial de 
gestão, isto é, de organização da escola, assim como de articulação 
de	seu	 talento,	competência	e	energia	humana,	de	recursos	e	pro-
cessos, com vistas à promoção de experiências de formação de seus 
alunos, capazes de transformá-los em cidadãos participativos da 
sociedade.	Trata-se	de	uma	experiência	nova,	sem	parâmetros	ante-
riores	para	a	qual	devemos	desenvolver	sensibilidade,	compreensão	
e	habilidades	especiais,	novos	e	abertos.	Isso	porque	tudo	que	dava	
certo antes está fadado ao fracasso na nova conjuntura (Drucker, 
1992,	p.12	e	13).
 A	escola,	 por	 ser	 um	aparelho	 ideológico,	 atua,	median-
te	 o	 currículo	 perpassando	 valores,	 crenças,	 conceitos,	 hábitos	 e
132
habilidades	da	classe	dominante.	Entretanto,	a	gestão	democrática	
da	escola	pública	exige	uma	escola	que	cultive	a	ideologia	afinada	
com	as	classes	trabalhadoras.
 Caminhando	no	mesmo	sentido	e	na	mesma	direção,	Paro	
afirma	que:	
‘‘Se se admite que a preocupação básica da escola pú-
blica deva ser a universalização do saber, então, a prin-
cipal prova de relevância de qualquer inovação (grifo 
nosso) que se promova no sistema educacional deve 
passar pela verificação de sua capacidade de contri-
buir para tornar realidade esse objetivo’’ (Paro, 1996, 
p. 121).
	 A	 contribuição	 de	 Fullan	&	Hargreaves	 (2000)	 chama	 a	
atenção para os efeitos que decorrem de reformas e inovações que 
costumam ser introduzidas na escola a partir de decisões externas à 
mesma. Neste momento, as inovações apresentadas como soluções 
podem	 se	 tornar	 um	problema,	 porque	 agravam	ainda	mais	 a	 so-
brecarga	de	 trabalho,	definem	mudanças	superficiais	e	claramente	
burocráticas	nos	novos	papéis,	 e	pouco	contribuem	para	a	demo-
cratização	do	poder	e	para	a	construção	de	novos	conceitos	sobre	a	
qualidade do ensino.
 Considerando	que	reformas	e	inovações	serão	basicamente	
dirigidas	para	a	pedagógica	(área-fim),	uma	vez	que	é	lá	que	acon-
tece	de	fato	o	ensino-aprendizagem;	é	lá	que	se	justifica	a	existência	
e essência da escola, na grande maioria das vezes estas propostas de 
mudança induzida da realidade existente, está malfadada ao fracas-
so porque atingem unicamente a dimensão técnica do docente.
 Oliveira	et	alii	(2004,	p.23)	complementa:
133
[...]	Assim,	 tratam	o	 professor	 como	profissional	 parcial	
e	o	ignoram	como	profissional	total.	Esta	última	acepção	
comporta aspectos que envolvem o professor como pes-
soa,	o	contexto	do	mundo	real	em	que	trabalham	e	a	cul-
tura	do	ensino	construída	por	eles	nas	relações	que	estabe-
lecem com os colegas da escola. O compromisso com esta 
visão	do	ensino	e	do	trabalho	dos	profissionais	da	escola	
sugere modalidades de liderança, de administração e de 
desenvolvimento pessoal que respeitem e apoiem a capa-
cidade	que	eles	possuem	para	formular	juízos	equilibrados	
e tomar decisões que incidirão diretamente nas crianças 
sobre	responsabilidade	desses.
 A partir da análise de estudos e pesquisas educacionais, 
restou a certeza de que a principal causa de fracassos ou de sucessos 
das propostas de mudança introjetadas no espaço escolar está na 
resistência ou reação contrária do Corpo Docente ou na aceitação 
e adesão do mesmo. Inovações poderão ser acatadas por segmentos 
mais ousados, mas a aceitação ou a recusa da massa de professores 
é	que	definirá	a	transformação	em	larga	escala	dentro	do	território	
escolar.
 Em	 outras	 oportunidades,	 as	mudanças	 esbarram	 com	 o	
acúmulo	de	serviço	do	Diretor	Escolar.	Reincidentes	vezes	lamenta	
que	se	dedica	muito	tempo	às	questões	burocráticas,	em	detrimento	
das	ações-fim.	Por	este	motivo	é	importante	que	tenha	o	seu	plano	
de	ação,	acompanhe-o	sistematicamente,	faça	a	sua	agenda	diária	e	
esteja alerta para atendê-la, priorizando as ações e atividades nucle-
ares e ocupando menor tempo nas periféricas.
Assim, o setor administrativo (área-meio) da escola deve estar a 
serviço	do	pedagógico	(área-fim).	Isto	significa	dizer	que	o	gestor	
escolar precisa, necessariamente dedicar maior parte do seu tempo e 
da sua agenda para as ações ligadas diretamente ao ensino. 
134
5.2. estratÉGias de artiCulaÇÃO na esCOla: GestÃO ad-
Ministrativa, Que darÃO sustentaÇÃO À esCOla eFiCaZ
 A gestão democrática é o processo de coordenação das es-
tratégias	de	ação	para	alcançar	os	objetivos	definidos	e	requer	lide-
rança	centrada	na	competência,	legitimidade	e	credibilidade	(Bor-
dignon	&	Gracindo,	2004,	p.165).	Deve	ser	compreendida	como	um	
objetivo	a	ser	sempre	perseguido	e	aprimorado.
 Na liderança da Dimensão Administrativa, o Gestor Esco-
lar	deve:
● zelar	pelo	desempenho	funcional	eficaz	das	equipes	(téc-
nico-pedagógica, técnico-administrativa e corpo docente) 
da	escola,	mediante	as	seguintes	estratégias:
1)	emissão	de	orientação	técnica	e	acompanhamento	das	equipes	da	
escola quanto às questões referentes à vida funcional de cada um 
dos	servidores;
2)	acompanhamento	periódico	da	frequência	(pontualidade	e	assi-
duidade) dos servidores que atuam naescola, prestando orientações 
que	visem	à	adoção	de	novas	atitudes,	se	necessário	for;
3)	acompanhamento	sistemático	da	qualidade	dos	serviços	desenca-
deados	durante	o	ano	ou	semestre	letivo	(desempenho	profissional),	
prestando orientação ao servidor, quando necessário.
4)	acompanhamento	sistemático	da	confecção	e	desencadeamento	
dos planos didáticos, prestando orientação à equipe técnico-pedagó-
gica, quando necessário.
● zelar pela preservação do patrimônio da escola, median-
te	as	seguintes	estratégias:
1)	atualização	da	conferência	dos	bens	(móveis)	patrimoniais	da	escola;
2) aquisição de recursos tecnológicos, que facilitem a ação docente
135
junto à aprendizagem dos alunos e sirva de apoio à Equipe Técnico-
pedagógica;
3)	verificação	periódica	do	estado	de	conservação	dos	equipamen-
tos,	encaminhando-os	para	reparo	ou	substituição,	caso	necessário;
4)	verificação	periódica	do	estado	de	conservação	dos	mobiliários	
escolares,	 encaminhando-os	para	 reparo	ou	 substituição,	 caso	ne-
cessário;
5)	verificação,	de	forma	sistemática,	do	estado	de	conservação	das	
instalações físicas da escola e agilização, junto ao Órgão Central11 
ou	em	âmbito	local,	de	providências	referentes	à	reforma,	amplia-
ção, reparo ou pintura do prédio, se necessário for.
● dominar e desencadear ações no espaço escolar, com 
vistas ao cumprimento ao que prescreve a legislação edu-
cacional	em	vigência,	mediante	as	seguintes	estratégias:
1)	 emissão	 de	 orientação	 técnica	 e	 acompanhamento	 das	 equipes	
técnico-pedagógica e administrativa da escola referente ao cumpri-
mento	da	legislação	educacional,	quanto	às	questões	ligadas:	
● 	aos	registros	das	atividades	escolares;
● à escrituração da documentação da vida escolar dos alunos, me-
diante	acompanhamento	do	desempenho	dos	Recursos	Humanos	da	
Secretaria	da	escola;
● aos demais assuntos relacionados à legislação educacional.
2)	realização	de	reuniões	junto	aos	Recursos	Humanos	lotados	na	
escola,	a	fim	de	participação	no	processo	de	elaboração	do	Regi-
mento	e	Calendário	Escolar;
3) difusão	dos	documentos	escolares,	disponibilizando	uma	via	para	
consulta	da	comunidade	escolar	e	da	comunidade	envolvente,	como:	
Proposta	 Pedagógica	 ou	 Projeto	 Pedagógico	 ou	 Projeto	 Político-
Pedagógico,	PDE,	Regimento	Escolar	e	Estatuto	da	Associação	de	
11	Órgão	Central	–	Instância	do	Poder	Público	que	emana	diretrizes	e	políticas	educa-
cionais	para	as	escolas	jurisdicionadas,	podendo	ser:	Secretaria	de	Estado	de	Educa-
ção ou Secretaria Municipal de Educação. 
136
Pais	e	Mestres	–	APM;
4) exercício da liderança, com vistas ao cumprimento coletivo do 
conteúdo dos documentos escolares já mencionados.
● dominar	e	cumprir	as	políticas	públicas	de	educação	em	
vigência,	no	âmbito	nacional,	estadual	e	local,	mediante	as	
seguintes	estratégias:
1) promoção	 de	 sessões	 de	 estudos,	 com	 o	 intuito	 de	 conhecer	 e	
cumprir	as	políticas	públicas	de	educação	em	vigência,	no	âmbito	
das diversas esferas e as adotadas pelo Órgão Central.
2)	realização	de	minicursos	junto	às	equipes	escolares,	com	o	fim	
de	compartilhar	os	conhecimentos	 referentes	às	políticas	públicas	
de educação transmitidos pelo Órgão Central.
● promover a integração entre a escola e a Secretaria de 
Educação,	mediante	as	seguintes	estratégias:
1) realização de reuniões com a equipe técnico-pedagógica e/ou téc-
nico-administrativa	e/ou	corpo	docente	da	escola,	com	o	objetivo	
de	multiplicar	as	informações	e	orientações	recebidas	da	Secretaria	
de	Educação;
2)	acompanhamento	do	desempenho	das	equipes	(técnico-pedagó-
gica, técnico-administrativa e corpo docente), zelando pelo cumpri-
mento das orientações emanadas do Órgão Central do sistema de 
ensino;
3) promoção	de	 reuniões	para	 conhecimento	das	 atividades	 reali-
zadas	pelos	diferentes	setores	da	Secretaria	de	Educação,	a	fim	de	
manter	atualizadas	e	integradas	as	equipes	da	escola;	
4) promoção	de	reuniões	para	conhecimento	das	atividades	realiza-
das pelas equipes da unidade escolar, com o propósito de atualiza-
ção	e	integração	mútuas;
5)	 realização	 de	 reuniões	 junto	 às	 equipes	 escolares,	 com	 o	 fim	 de	
compartilhar	os	conhecimentos	então	transmitidos	pelo	Órgão	Central.
137
● realizar a lotação do pessoal da escola, seguindo os cri-
térios previstos na legislação em vigência, mediante as se-
guintes	estratégias:
1)	entrevista	com	os	Recursos	Humanos,	a	fim	de	compatibilizar	o	
acompanhamento	da	qualidade	dos	serviços	desencadeados	durante	
o	ano	ou	semestre	letivo	(desempenho	profissional)	feito	pela	Dire-
ção Escolar e a expectativa dos servidores quanto à permanência ou 
remanejamento	de	função/cargo,	servindo	de	balizamento	o	PDE	e	
a	Proposta	Pedagógica	ou	Projeto	Pedagógico;
2)	seleção	do	professor	habilitado,	de	acordo	com	sua	área	de	atu-
ação, mediante investidura no cargo, em decorrência da aprovação 
em	concurso	público,	ou	complementação	de	carga	horária	do	ser-
vidor	ou	convocação	de	servidor	(cumprindo	o	fluxograma	de	con-
vocação),	nos	casos	de	vacância;
3)	seleção	do	professor	substituto,	de	acordo	com	sua	área	de	atua-
ção	e	observando	se	os	motivos	que	caracterizam	o	afastamento	têm	
amparo	legal;
4) montagem	e	atualização	do	quadro	de	lotação,	com	observância	
ao	que	prevê	a	legislação	em	vigor	(critérios	a	serem	observados	e	
quadro	de	exigibilidade	de	habilitação)	e	encaminhamento	da	lota-
ção de pessoal da escola ao Órgão Central.
● 	Realizar	 ações	 de	 rotina	 (diária,	mensal,	 semestral	 e	
anual) previstas na agenda do diretor escolar, mediante as 
seguintes	estratégias:
1) atendimento às solicitações de expedição de documentos emi-
tidos pela escola, organizando-os e conferindo-os, com apoio da 
Equipe	Técnico-administrativa	da	escola;
2) avaliação da frequência dos alunos, professores e demais servi-
dores, emitindo orientação com vistas à mudança de posturas inade-
quadas	(não	assiduidade	e	impontualidade);
138
3) garantia do cumprimento das rotinas ligadas à merenda, seguran-
ça e limpeza do espaço escolar, providenciando a manutenção e/ou 
correção	necessária;
4) cumprimento do Calendário Escolar, acionando providências ca-
bíveis;
5)	supervisão	das	áreas	de	uso	comum,	mediante	observação	cons-
tante	e	com	a	colaboração	da	Equipe	Técnico-administrativa	da	es-
cola;
6)	estabelecimento	de	agenda	de	eventos	a	cada	mês;
7) liderança da avaliação do rendimento do aluno em parceria com 
a	Equipe	Técnico-pedagógica	da	escola	e	estímulo	para	que	a	haja	
definição	de	medidas,	com	vistas	à	recuperação	da	aprendizagem;
8) liderança da avaliação institucional (da escola) de forma parti-
cipativa;
9) organização e execução das atividades ligadas à conclusão do 
ano	letivo;
10)	programação	das	atividades	ligadas	às	férias	escolares;
11)	organização	da	matrícula	escolar	e	deferimento	da	mesma;
12)	promoção	da	escolha	do	livro	didático,	distribuição	e	recolhi-
mento	do	mesmo,	liberado	ao	aluno,	a	título	de	empréstimo;
13) participação da avaliação externa.
139
	 ● Leitura do Livro: Gestão Educacional: tendências e 
perspectivas
Autor:	Cenpec
Descrição:	 O	 livro	 é	 resultado	 do	 Seminário	 Internacional	 sobre	
Gestão	 Educacional:	 Tendências	 e	 Perspectivas,	 promovido	 em	
agosto	de	1998	pelo	Conselho	Nacional	de	Secretários	de	Educação	
(Consed).	 Encontra-se	 nessa	 publicação	 uma	 ampla	 discussão	 do	
tema	com	base	nas	experiências	dos	Estados	Unidos	e	de	vários	pa-
íses	da	América	Latina	e	Europa.	São	apresentados	alguns	modelos	
de gestão aplicados por sistemas educacionais que se encontram em 
diferentes	estágios	de	desenvolvimento.	A	publicação	foi	produzida	
pelo Cenpec em parceria com o Consed.
	 Esse	evento	teve	como	principal	objetivo	contribuir	para	a	
ampliação	do	debate	sobre	questões	prioritárias	da	política	nacional	
da	educação	básica,	dando	ênfase	à	apresentação	de	casos	e	experi-
ências	bem-sucedidas.
● Leitura do Texto: Os mecanismos de distribuição de 
poder no âmbito da escola.	In:	Revista	Gestão	em	Ação:	
Lourdes	Marcelino	Machado	et	alii.		V.	7,	N.	3,setembro/
dezembro	de	2004,	p.	321.
 Acesso:	http://www.gestaoemacao.ufba.br/home1.html. 
Revista	financiada	com	os	recursos	do	Programa	Gestão	Participa-
tiva	com	Liderança	em	Educação	(PGP/LIDERE),	doados	pela	The	
Ford	 Fundation,	 pela	 Financiadora	 de	Estudos	 e	 Projetos	 do	Mi-
nistério	 da	Ciência	 e	Tecnologia	 (FINEP-MCT)	 e	 pela	 Fundação	
de	Amparo	à	Pesquisa	do	Estado	da	Bahia	(FAPESB).	Gestão	em	
Ação	é	um	periódico	editado	sob	a	parceria	e	responsabilidade	da	
Linha	 de	 Pesquisa	 Políticas	 e	Gestão	 em	Educação	 do	 Programa	
suGestões para COMpleMentaÇÃO de estudOs
140
de	Pós-Graduação	em	Educação	da	FACED/UFBA	e	do	Centro	de	
Estudos	Interdisciplinares	para	o	Setor	Público	(ISP/UFBA).	Aceita	
parcerias	e	colaborações,	reservando-se	o	direito	de	publicar	ou	não	
os	textos	enviados	à	redação.	Os	trabalhos	assinados	são	de	inteira	
responsabilidade	de	seus	autores.	Periodicidade:	Quadrimestral.	
 Sumários	 de	 Periódicos	 do	 Acervo	 FEUSP http://
www.fe.usp.br/biblioteca/publicacoes/sumario/jul/F_i.
htm#Gestão%20em%20 Ação	Afiliada	à	Associação	Brasileira	de	
Editores	Científicos	(ABEC).	Avaliada	pela	Qualis/Capes	-	Nacio-
nal	B	em	2003	e	em	2005.
 ● 	Assista	ao	filme:	Escola	da	Vida
 Sinopse:	Há	um	novo	professor	na	cidade	e	ele	está	fazen-
do	um	verdadeiro	furacão	na	Fallbrook	Middle	School.	Ele	é	atraen-
te, legal e informal. (Ele não apenas ensina a Guerra Civil, ele a re-
encena).	Os	alunos	amam	o	Sr.	D	(Ryan	Reynolds),	os	professores	o	
admiram.	Exceto	Matt	Warner	(David	Paymer),	o	ansioso	professor	
de	Biologia,	que	sonha	em	ganhar	o	prêmio	de	Professor	do	Ano.		
O	pai	de	Warner,	Stormin	Normam	(John	Astin)	foi	o	Professor	do	
Ano	por	43	anos	e	agora	Matt	está	determinado	a	fazer	deste	o	seu	
ano,	mas	com	o	Sr.	D	em	cena,	vê	sua	chance	escapar.	Ele	simples-
mente	não	pode	competir	com	quem	até	o	seu	próprio	filho	admira.	
Mas existe um segredo que pode mudar o jogo e ensinar a todos uma 
lição da qual nunca esquecerão.
141
1) Quando	o	gestor	escolar	for	elaborar	seu	plano	de	ação,	quais	as	
especificidades	da	gestão	administrativa	que	deverão	ser	abrangidas?
2) Com	base	 na	 contribuição	 dos	 autores	 enfocados	 na	Unidade,	
quais os efeitos destacados que decorrem de reformas e inovações 
que costumam ser introduzidas na escola a partir de decisões exter-
nas	à	mesma?
3)	Justifique	a	assertiva:	“Assim,	o	setor	administrativo	(área-meio)	
da	escola	deve	estar	a	serviço	do	pedagógico	(área-fim).	 Isto	sig-
nifica	dizer	que	o	gestor	 escolar	precisa,	necessariamente	dedicar	
maior parte do seu tempo e da sua agenda para as ações ligadas 
diretamente ao ensino.” 
4) Entreviste	o	Diretor	de	uma	Escola	Pública	que	adote	uma	gestão	
democrático-participativa,	a	fim	de	levantar:	
a) pontos positivos encontrados na gestão administrativa, 
num	enfoque	participativo;
b) pontos nevrálgicos encontrados na gestão administrati-
va,	num	enfoque	participativo;
c)	sugestões	para	melhoria	na	articulação	da	gestão	admi-
nistrativa, num enfoque participativo.
atividades
6
Estratégias De 
Articulação Na Escola: 
Gestão Financeira
145
 Caro (a) Aluno (a),
 Nesta Unidade, você poderá entender como a Gestão De-
mocrática na Escola poderá fortalecer a instituição escolar e alcan-
çar	o	êxito	planejado,	articulando-se	a	gestão	financeira	num	enfo-
que participativo e estratégico e cujas estratégias utilizadas darão 
sustentação a este fortalecimento intencional. 
Boa leitura! 
146
ObjetivOs da unidade
	 Ao	final	desta	unidade,	você	deverá	ser	capaz	de:
	 	 Identificar	 como	 trabalhar	 a	 gestão	 de	 pessoas	 num	
enfoque participativo, articulado, estratégico e de fortale-
cimento	da	escola	eficaz;
 Discriminar as estratégias de intervenção na área da 
gestão	financeira.
COnteúdOs da unidade
 Gestão	financeira	num	enfoque	participativo;
 Estratégias	de	articulação	na	escola	(gestão	financeira)	
que	darão	sustentação	à	escola	eficaz.
desenvOlviMentO da unidade
6.1. GestÃO FinanCeira nuM enFOQue partiCipativO
 O	 Plano	 Nacional	 de	 Educação,	 aprovado	 pela	 Lei	 n.	
10.172/2001,	“determina,	como	pilar	da	gestão	democrática,	a	auto-
nomia	escolar,	por	intermédio	da	descentralização	do	financiamento	
da	educação	e	administração	e	controle	dos	recursos	financeiros”,	
conforme	ressalta	OLIVEIRA	et	alii	(2004,	p.22).
 A	fim	de	exercer,	na	prática,	tal	autonomia	escolar,	alguns	
mecanismos	precisam	ser	estruturados	no	âmbito	escolar:	constru-
ção	de	estrutura	de	gestão	colegiada,	a	fim	de	garantir	que	o	poder	
não estará centralizado nas mãos da direção escolar, dentre outras 
iniciativas	já	tratadas	neste	trabalho.
 O Ministério da Educação – MEC – emitiu orientações téc-
nicas	a	 todas	as	Unidades	Federadas	referentes	à	organização	das	
estruturas de gestão colegiada, com o propósito de ordenar e siste-
matizar	a	formação	desses	mecanismos	de	gestão,	classificando-os	
147
genericamente	 como	 Unidade	 Executora,	 cuja	 responsabilidade	
principal	seria	a	de	tornarem-se	aptos	a	receber,	executar	e	adminis-
trar	recursos	financeiros	da	escola:	
A Unidade Executora é uma denominação genérica, adota-
da para referir-se às diversas nomenclaturas, encontradas 
em todo território nacional para designar entidade de direi-
to	privado,	sem	fins	lucrativos,	vinculados	à	escola,	tendo	
como	objetivo	a	gestão	dos	recursos	financeiros,	transfe-
ridos para a manutenção e desenvolvimento do ensino. 
Não importa qual a denominação que a unidade escolar 
e	a	comunidade	escolham	para	a	Unidade	Executora,	seja	
ela	Associação,	Caixa	Escolar,	Círculo	de	Pais	e	outras.	O	
princípio	básico	é	a	busca	da	promoção	da	autonomia	da	
escola e participação da comunidade, em todas as suas di-
mensões:	pedagógica,	administrativa	e	financeira	(Brasil,	
1997).
 Mediante a existência dessa unidade executora, a escola 
estaria	 apta	 a	 receber,	 diretamente	 do	MEC,	 recursos	 financeiros	
para	atender,	de	uma	forma	geral,	suas	necessidades,	como:	recur-
sos	financeiros	para	a	aquisição	de	materiais	de	consumo	e	pedagó-
gico, equipamentos e para a manutenção do ensino. 
 Acrescenta	às	ideias	sobre	o	aparato	legal	concernente	ao	
aspecto	financeiro	da	gestão	democrática	da	escola	recomendando	
a	adoção	de	fundos	de	natureza	contábil	na	circunscrição	escolar,	
que	possam	permitir	o	controle	local	mais	eficaz	e	a	destinação	de	
recursos para as atividades constantes no projeto educacional.
 Tal recomendação tem como referencial as experiências de 
‘renda mínima’ implementadas em algumas unidades federadas do 
país,	 as	 quais	 “têm	 induzido	 à	melhoria	 da	 qualidade	 do	 ensino,	
reduzindo a repetência e a evasão”, concluem os autores. 
148
	 Recomendação	que	obteve	êxito	em	outro	contexto	geo-
gráfico	 deve	 ser	 vista	 com	 receptividade,	 entretanto,	 cabe	 a	 con-
dição	 essencial	 de	 análise	 da	 nossa	 realidade,	 a	 fim	de	filtrá-la	 e	
adaptá-la,	caso	couber,	ao	novo	espaço	local.
 Na	Unidade	3	 foram	citadas	as	dimensões	da	gestão	de-
mocrática escolar, as quais devem ser articuladas, uma vez que são 
interdependentes	e	interligadas	entre	si:	pedagógica,	administrativa,	
de	pessoas	e	financeira.
 Lück	(2000,	p.	22)	menciona,	descreve	como	se	desenca-
deou e relata quais foram os resultados alcançados pela pesquisa 
intitulada:	“Escolha	de	Dirigentes	Escolares”,	que	objetivava	o	de-
lineamento das modalidades de gestão mais utilizadas, no cenário 
educacional	do	país	na	década	de	1990,	mapeou	as	alterações	pro-
cessadas no contexto das experiências da população/amostra que 
fora	integrada	por	26	Secretarias	de	Estado	de	Educação,	o	Distrito	
Federal	e	as	26	Secretarias	Municipais	de	Educação	de	todas	as	ca-
pitais	brasileiras.
 A	Pesquisa	 integrou	 o	 Programa	 de	 Pesquisa	 Políticas	 e	
Gestão	da	Educação	no	Brasil	da	Associação	Nacional	de	Políticas	
e	Administração	da	Educação	(ANPAE).
 Interessante a constatação resultante da pesquisa em foco, 
diz	respeito	à	dimensão	financeira:	“A	maioria	das	escolas	da	rede	
não	possui	autonomia	financeira	(52,1%,	conformetabela	IV	do	Re-
latório	Final)”.
Tabela IV
 Autonomia financeira das escolas 
Fonte:	Relatório	Final	da	Pesquisa	‘‘	Escolha	dos	Dirigentes	Escolares’’,	ANPAE,	1997.
Possuem	autonomia	financeira? n. %
Sem resposta
Sim
Não
1
22
23
2,1
45,8
52,1
149
	 Passa	a	ser	sintomático	constatar	que	as	escolas	não	pos-
suem	um	percentual	desejável	de	autonomia	financeira,	 tendo	em	
vista que a legislação em vigor assim o determinou.
 O	percentual	eleva-se	ainda	mais	se	considerando	“a	não	
existência	de	dotação	orçamentária	da	 escola,	 o	que	 se	 reflete	no	
índice	de	85,4%,	previsto	na	tabela	VI	do	Relatório	Final.”
Tabela VI
Dotação orçamentária das escolas
 Entretanto, de forma contraditória, os pesquisados revela-
ram	‘‘que	75%	das	escolas	possuem	autonomia	pedagógica	(tabela	
V	do	Relatório	Final)’’.
Tabela V 
Autonomia pedagógica das escolas
Fonte:	Relatório	Final	da	Pesquisa	‘‘	Escolha	dos	Dirigentes	Escolares’’,	ANPAE,	1997.
Possuem	dotação	orçamentária? n. %
Sem resposta
Sim
Não
41
1
6
85.4
2,1
12,5
Possuem	autonomia	pedagógica? n. %
Sim
Não
Sim, relativa
36
11
1
75,0
22,9
2,1
Fonte:	Relatório	Final	da	Pesquisa	‘‘	Escolha	dos	Dirigentes	Escolares’’,	ANPAE,	1997.
150
	 Dourado	 (2000,	 p.87)	 conclui,	 afirmando	 que:	 [...]	 esses	
dados são reveladores de que a autonomia das unidades escolares é 
uma falácia, ou seja, parecem ser ainda uma intenção, não se cons-
tituindo efetivamente enquanto política. 
 A	fim	de	 ilustração,	 consigna-se	 que	 a	 referida	 pesquisa	
constatou	que	a	eleição	direta	era	a	forma	mais	usual	(31,3%),	den-
tre as modalidades de provimento ao cargo de dirigentes escolares 
nas secretarias de educação.
 Comentário à parte, nos mostra que, quanto aos mecanis-
mos de eleição de diretor, o movimento nacional de democratização 
privilegiou a descentralização e a construção da autonomia da esco-
la e primou pela adoção de mecanismos distintos de provimento do 
cargo de diretor escolar, em contrapartida à prática tradicional de 
indicação político-partidária, estimulada e referendada pelas Secre-
tarias de Educação.
a	 escolha	do	diretor	 escolar,	 pela	via	da	 eleição	direta	 e	
com a participação da comunidade, vem se constituindo 
e ampliando-se como mecanismo de seleção diretamente 
ligado	à	democratização	da	educação	e	da	escola	pública,	
visando	assegurar,	também,	a	participação	das	famílias	no	
processo	de	gestão	da	educação	de	seus	filhos	(Parente	&	
Lück,	1999,	p.	37).
 Os dados resultantes da pesquisa em questão nos remetem 
à	 reflexão:	Se	 a	 autonomia	das	 escolas	 ainda	não	 se	 concretizou,	
conforme nos mostrou, sendo apenas uma intenção, como será que 
caminham	questões	como	descentralização	dos	espaços	escolares	e	
a	articulação	da	unidade	escolar	com	a	sociedade	mais	ampla?
	 Cabe	lembrar	que	sem	estes	requisitos	básicos	a	gestão	de-
mocrática será letra morta, fará parte apenas do texto legal, sem se 
concretizar de fato na prática escolar.
151
 Urge que políticas educacionais sejam adotadas em ins-
tâncias	superiores	priorizem	mecanismos	e	estratégias	capazes	de	
mudar	este	quadro	caótico	que	se	vislumbra.
 Dourado	(2000,	p.	89)	afirma	que:	[...]	a	busca	da	garantia	
de democratização do acesso, da permanência e da gestão se articu-
lam,	inexoravelmente,	à	defesa	de	um	parâmetro	mínimo	de	quali-
dade	permeado	pelo	estabelecimento	de	novas	interlocuções	com	a	
sociedade civil organizada.
 Uma	breve	abordagem	sobre	os	aparatos	legais	referentes	ao 
tema, torna-se importante à medida que traçam a direção e a colora-
ção	dada	à	política	de	financiamento	da	educação	básica	brasileira.
 Inicialmente,	 lembra-se	 a	 Emenda	 Constitucional	 n.	 14,	 de	
1996,	dentre	outros	avanços,	na	área	contou	com	a	criação	do	FUNDEF.	
 A	Carta	Constitucional	previa	em	1988,	apenas	 três	arti-
gos:	211	a	213,	na	Seção	“Da	Educação”,	onde	os	dois	primeiros	
foram	alterados	pela	Emenda	Constitucional	n.	14,	de	1996”,	além	
de	 um	 pequeno	 espaço	 no	 “Ato	 das	 Disposições	 Constitucionais	
Transitórias”,	onde	o	Art.60	fora	alterado	pela	mesma	Emenda.
 Auxiliando na condução da proposta educacional, uma vez 
que	define	o	seu	norte	e	suas	respectivas	orientações,	o	Parágrafo	
Único	do	Art.	53	da	Lei	n.	8.069,	de	13	de	julho	de	1990	(ECA),	
prescreve	que	a	comunidade	envolvente,	mediante	o	conhecimento	
e	a	participação	de	pais	ou	responsáveis	na	definição	das	propostas	
educacionais, tem estes direitos salvaguardados. Entretanto, nem 
sempre	tal	exigência	legal	tem	sido	cumprida	nas	escolas	públicas	
do nosso país.
 Constou	do	texto	final	do	Plano	Decenal	de	Educação	para	
Todos,	dentre	outras,	as	seguintes	metas:	
● ampliar progressivamente a participação percentual do 
gasto	público	em	educação	no	PIB	–	Produto	Interno	Bruto	
–		brasileiro,	de	modo	a	atingir	o	índice	de	5,5%(...)
152
● aumentar progressivamente a remuneração do magisté-
rio	público,	através	de	plano	de	carreira	que	assegure	seu	
compromisso	com	a	produtividade	do	sistema,	ganhos	re-
ais	de	salário	e	a	recuperação	de	sua	dignidade	profissional	
e	do	reconhecimento	público	de	sua	função	social	(Brasil,	
1994,	p.42).
 Em	atenção	a	esta	última	meta,	foi	assinado	em	julho	de	
1994,	no	Governo	Itamar	Franco,	o	“Acordo	Nacional	de	Valoriza-
ção	do	Magistério	da	Educação	Básica	que,	entre	outras	iniciativas,	
estabelecia	o	compromisso	de	se	fixar	um	Piso	Salarial	Profissional	
Nacional	de	R$	300,00	à	época.	E	segundo	Monlevade	(1996),	esse	
acordo	foi	posteriormente	ignorado	pelo	Governo	Fernando	Henri-
que Cardoso”.
 Com	o	propósito	de	salvaguardar	e	disciplinar	o	financia-
mento	 com	 recursos	 públicos	 das	 despesas	 referentes	 à	 educação	
escolar,	foi	previsto	o	Título	VII	“Dos	Recursos	Financeiros”	da	Lei	
n.	9394/96,	que	detalha	a	questão	nos	Art.	68	a	77.
 O	Art.	68	explicita	de	onde	vêm	os	recursos	financeiros	a	
serem	aplicados	na	área	da	educação	escolar,	que	se	constituem	em:	
 “Serão	recursos	públicos	destinados	à	educação	os	originá-
rios	de:
I - receita de impostos próprios da União, dos Estados, do 
Distrito	Federal	e	dos	Municípios;
II - receita de transferências constitucionais e outras trans-
ferências;
III -	receita	do	salário-educação	e	de	outras	contribuições	
sociais;
IV -	receita	de	incentivos	fiscais;
V - outros recursos previstos em lei.”
	 O	Art.	 69	fixa	o	percentual	mínimo	e	 as	 demais	 normas	
alusivas	ao	tema:	recursos	financeiros	a	serem	aplicados	pelos	Entes	
Federados:
153
	 “A	União	aplicará,	anualmente,	nunca	menos	de	dezoito,	
e	os	Estados,	o	Distrito	Federal	e	os	Municípios,	vinte	e	cinco	por	
cento,	ou	o	que	consta	nas	respectivas	Constituições	ou	Leis	Orgâ-
nicas, da receita resultante de impostos, compreendidas as transfe-
rências constitucionais, na manutenção e desenvolvimento do ensi-
no	público.
	 §	1º	A	parcela	da	arrecadação	de	impostos	transferida	pela	
União	 aos	 Estados,	 ao	Distrito	 Federal	 e	 aos	Municípios,	 ou	 pe-
los Estados aos respectivos Municípios, não será considerada, para 
efeito do cálculo previsto neste artigo, receita do governo que a 
transferir.
	 §	2º	Serão	consideradas	excluídas	das	receitas	de	impostos	
mencionadas neste artigo as operações de crédito por antecipação 
de receita orçamentária de impostos.
	 §	3º	Para	fixação	inicial	dos	valores	correspondentes	aos	
mínimos estatuídos neste artigo, será considerada a receita estimada 
na lei do orçamento anual, ajustada, quando for o caso, por lei que 
autorizar	 a	 abertura	de	 créditos	 adicionais,	 com	base	no	 eventual	
excesso de arrecadação.
	 §	4º	As	diferenças	entre	a	receita	e	a	despesa	previstas	e	as	
efetivamente realizadas, que resultem no não atendimento dos per-
centuais	mínimos	obrigatórios,	serão	apuradas	e	corrigidas	a	cada	
trimestre	do	exercício	financeiro.
	 §	5º	O	repasse	dos	valores	referidos	neste	artigo	do	caixa	
da	União,	dos	Estados,	do	Distrito	Federal	e	dos	Municípios	ocorre-
rá	imediatamente	ao	órgão	responsável	pela	educação,	observados	
os	seguintes	prazos:
 I - recursos arrecadados do primeiro ao décimo dia decada 
mês,	até	o	vigésimo	dia;
 II - recursos arrecadados do décimo primeiro ao vigésimo 
dia	de	cada	mês,	até	o	trigésimo	dia;
 III -	recursos	arrecadados	do	vigésimo	primeiro	dia	ao	fi-
nal	de	cada	mês,	até	o	décimo	dia	do	mês	subsequente.
154
	 §	 6º	O	 atraso	 da	 liberação	 sujeitará	 os	 recursos	 a	 corre-
ção	monetária	e	à	responsabilização	civil	e	criminal	das	autoridades	
competentes.”
 Destaque	ao	Art.70	que	elenca	o	que	podem	ser	considera-
das despesas com manutenção e o desenvolvimento do ensino, para 
efeito	desta	Lei	e	o	71,	que	enuncia	o	que	não	pode	ser	consideradas:
 “Art.	70.	Considerar-se-ão	como	de	manutenção	e	desen-
volvimento do ensino as despesas realizadas com vistas à consecu-
ção	dos	objetivos	básicos	das	instituições	educacionais	de	todos	os	
níveis,	compreendendo	as	que	se	destinam	a:
 I - remuneração e aperfeiçoamento do pessoal docente e 
demais	profissionais	da	educação;
 II - aquisição, manutenção, construção e conservação de 
instalações	e	equipamentos	necessários	ao	ensino;
 III –	uso	e	manutenção	de	bens	e	serviços	vinculados	ao	
ensino;
 IV - levantamentos estatísticos, estudos e pesquisas visan-
do precipuamente ao aprimoramento da qualidade e à expansão do 
ensino;
 V - realização de atividades-meio necessárias ao funciona-
mento	dos	sistemas	de	ensino;
 VI -	 concessão	 de	 bolsas	 de	 estudo	 a	 alunos	 de	 escolas	
públicas	e	privadas;
 VII - amortização e custeio de operações de crédito desti-
nadas	a	atender	ao	disposto	nos	incisos	deste	artigo;
 VIII - aquisição de material didático-escolar e manutenção 
de programas de transporte escolar.
 Art.	71.	Não	constituirão	despesas	de	manutenção	e	desen-
volvimento	do	ensino	aquelas	realizadas	com:
155
 I - pesquisa, quando não vinculada às instituições de ensino, 
ou, quando efetivada fora dos sistemas de ensino, que não vise, preci-
puamente,	ao	aprimoramento	de	sua	qualidade	ou	à	sua	expansão;
 II -	subvenção a	instituições	públicas	ou	privadas	de	cará-
ter	assistencial,	desportivo	ou	cultural;
 III - formação de quadros especiais para a administração 
pública,	sejam	militares	ou	civis,	inclusive	diplomáticos;
 IV - programas suplementares de alimentação, assistência 
médico-odontológica, farmacêutica e psicológica, e outras formas 
de	assistência	social;
 V - obras	de	infraestrutura,	ainda	que	realizadas	para	bene-
ficiar	direta	ou	indiretamente	a	rede	escolar;
 VI - pessoal docente	e	demais	trabalhadores	da	educação,	
quando	em	desvio	de	função	ou	em	atividade	alheia	à	manutenção	e	
desenvolvimento do ensino.”
 Os	demais	Artigos	(72	a	77)	que	tratam	da	questão	do	fi-
nanciamento	da	educação	pelo	Poder	Público,	poderão	ser	consul-
tados,	a	fim	de	conhecimento	dos	ditames	legais	que	fazem	parte	da	
letra	da	LDB.
 Apesar	de	atualmente	o	embasamento	legal	garantir	uma	
série	de	avanços,	a	história	sobre	as	políticas	de	financiamento	da	
educação	básica	no	país	nos	mostra	que	a	partir	da	década	de	1990	
estivera	presente	a	desresponsabilização	da	União	para	com	o	finan-
ciamento	da	educação	básica	e	insuficiência	de	recursos	financeiros	
principalmente para a educação infantil, ensino médio, educação de 
jovens e adultos, educação especial e educação indígena. A impor-
tância	da	adoção	de	políticas	de	ampliação	de	 investimentos	 fora	
objeto	de	reflexão	da	estudiosa	Duarte	(2005,	p.	2).	Acrescenta	que	
a	engenharia	política	de	financiamento,	estabelecida	após	1996,	ano	
156
de	aprovação	do	FUNDEF12	-	Fundo	de	Manutenção	e	Desenvol-
vimento	do	Ensino	Fundamental	e	de	Valorização	do	Magistério	-,
foi capaz de induzir de modo contraditório a autonomia e 
a descentralização de gestão com a adoção local de pro-
gramas	 definidos	 centralmente,	 porém	 apresentou	 baixa	
capacidade de redução das desigualdades de recursos in-
tersistemas de ensino e interescolares. 
 
	 O	FUNDEF	vem	a	ser	analisado	pela	literatura	como	indu-
tor da municipalização do ensino e instrumento que delega à União 
maior	responsabilização	no	financiamento	da	educação	básica	(Du-
arte,	2005,	p.6;	Pinto,1999,	p.85-98;	Oliveira,	2002,	p.81).
 Na	mesma	direção,	criou-se,	em	1995,	o	Programa	Dinhei-
ro	Direto	na	Escola	–	PDDE,	financiado	com	recursos	do	FNDE/
MEC	–	Fundo	Nacional	de	Desenvolvimento	da	Educação	–,	me-
diante	repasse	anual,	com	baixa	disponibilidade	de	recursos	frente	
às demandas locais.
 O	valor	dos	repasses	financeiros	dos	programas	socioedu-
cacionais	estava	vinculado	ao	critério	que	teria	como	base	o	número	
de alunos matriculados e que frequentavam cada unidade escolar 
(Gestão	em	Rede,	1999).	Nessas	iniciativas,	observa-se	a	acentua-
ção	à	dimensão	financeira	para	promover	a	autonomia,	e	não	a	mu-
dança das relações recíprocas, de modo a construir compromissos 
mútuos. 
 Pinto	(2002,	p.131)	adverte	que:...grande	desafio	será	o	de 
criar	 condições	 para	 que	 as	metas	 do	 PNE13, que agora possuem 
força	legal,	sejam	cumpridas.	(...)	As	metas	do	PNE	sinalizam	para	
a	necessidade	de	recursos	na	ordem	de	10%	do	PIB,	nos	próximos	
dez	anos,	ao	passo	que	o	potencial	atual	está	na	casa	de	4,5%	do
12	Regulamentado	pela	Lei	n.	9.424/96.
13		PNE	-	Plano	Nacional	de	Educação.
157
PIB.	Este	aumento	vai	depender	de	um	esforço	conjunto	das	três	es-
feras	públicas,	mas	com	prioridade	para	a	União,	já	que	esta	detém	
a	maior	parte	dos	recursos	públicos	no	país	(considerando	impostos	
e	contribuições)	e	é	a	que	menos	se	envolve	com	o	financiamento	
da	educação.	(...)	O	Governo	FHC	será	lembrado	como	aquele	que	
gastou	4%	do	PIB	com	ensino	e	8%	do	PIB	com	juros	e	encargos	
da	dívida	pública.
 Acrescenta	 que:	 o	 governo	 federal	 divulga	 relatórios	 ró-
seos	sobre	os	efeitos	do	FUNDEF	(MEC,	1999),	curiosamente,	di-
vulgando	apenas	os	ganhos	de	receitas	dos	municípios,	sem	mostrar	
que	estes	recursos	“ganhos”	correspondem	exatamente	às	quantias	
perdidas pelas redes estaduais, mesmo porque os recursos adicio-
nais	federais	são	ínfimos	-	menos	de	3%	dos	recursos	do	fundo	(Pin-
to,	2002,	p.116).
 Duarte	(2005,	p.	13)	conclui	o	estudo	sobre	regulação	sis-
têmica	e	política	de	financiamento	da	educação	básica,	utilizando	as	
seguintes	ideias:
[...]	Preservar	a	autonomia	dos	entes	federados,	como	siste-
mas locais e estaduais de ensino, requer do governo central 
avanços e rupturas nos elementos constitutivos da política 
de	financiamento	posta	em	marcha	a	partir	de	1996.	Como	
expressão	de	avanço	do	desenho	do	FUNDEB	–	Fundo		de	
Manutenção	e	Desenvolvimento	da	Educação	Básica	–	si-
naliza,	também,	o	reconhecimento	de	um	custo/aluno	mí-
nimo diferenciado para todas as etapas e modalidades da 
educação	básica,	porém	manteve	a	dissociação	com	pro-
jetos político-educacionais superadores de desigualdades. 
A construção de rupturas com a lógica gerencial presente 
no período anterior requer a efetivação de ações supletivas 
e	 redistributivas	 da	União	mediante	 investimentos	 foca-
lizados em projetos e programas de superação das desi-
gualdades intersistemas de ensino. Trata-se de focalizar
158
investimentos complementares na universalização de um 
sistema	público	de	qualidade	nas	mais	diferentes	regiões	
do	país,	 rompendo	 com	uma	 lógica	política	de	financia-
mento	da	escolarização	dos	mais	pobres	em	situações	pre-
cárias	e	de	baixa	qualidade	de	ensino-aprendizagem.
	 O	autor	conseguiu	captar	o	âmago	da	questão	do	financia-
mento, no que tange à sua política, seus entraves e perspectiva para 
avançar	ainda	mais,	rumo	à	escola	eficaz.
 
6.2. estratÉGias de artiCulaÇÃO na esCOla (GestÃO Fi-
nanCeira) Que darÃO sustentaÇÃO À esCOla eFiCaZ
 A seguir, constam estratégias que devem ser adotadas pelo 
gestor escolar no exercício diuturno da articulação da gestão demo-
crática:	área	financeira:
● dominar, prestar orientação às equipes da escola e zelar 
pela tramitação e prestação de contas adequadas dos pro-
cessos	 administrativo-financeiros,	 mediante	 adoção	 das	
seguintes	estratégias:
1) execução de reunião ou sessão de estudos, com o propósito de 
prestar orientação técnica à equipe escolarquanto aos processos 
administrativo-financeiros	da	escola;	
2)	 acompanhamento	 da	 tramitação	 dos	 processos	 administrativo-
financeiros,	mediante	emissão	de	despachos	ou	parecer	de	cada	ser-
vidor	que	os	emitiu,	dentro	de	sua	área	de	atuação;
3)	acompanhamento	e	registro	dos	gastos	resultantes	da	aprovação	
e	liberação	dos	processos	administrativo-financeiros;
4) organização dos documentos, mediante consulta ao Manual de 
orientação emitido pela Secretaria de Educação, necessários à pres-
tação	de	contas	das	despesas	 (notas	fiscais,	 recibos,	dentre	outros	
exigidos),	com	os	objetivos	de	garantia	de	fidedignidade	e	transpa-
rência	do	processo;
159
5) instrumentalização	dos	recursos	humanos	que	auxiliam	a	direção	
escolar na aquisição de produtos e materiais, com vistas à organiza-
ção	e	tramitação	de	processos	administrativo-financeiros,	organiza-
ção de documentos necessários à prestação de contas das despesas 
correntes;
6)	encaminhamento	à	Secretaria	de	Educação	dos	documentos	re-
lativos	 às	 despesas	 decorrentes	 do	 Plano	 de	Desenvolvimento	 da	
Escola	-	PDE,	PDDE	(Programa	Dinheiro	Direto	na	Escola)	e	As-
sociação	de	Pais	e	Mestres	-	APM,	mediante	prazos	previstos	e	ga-
rantindo	que	os	dados	e	as	informações	prestados	são	fidedignos.
7) exposição (em quadro mural) do demonstrativo das despesas efe-
tuadas	e	receitas	disponibilizadas	ou	a	respectiva	cópia	da	prestação	
de	contas	remetida	à	Secretaria	de	Educação;
8)	realização	do	balanço	anual;
9) execução da prestação de contas, realizando sua prévia confe-
rência,	com	auxílio	do	Presidente	do	Colegiado	e/ou	Presidente	da	
APM,	para	posterior	remessa	à	Secretaria	de	Educação.	
 Enfim,	ressalta-se	que	os	recursos	financeiros	necessários	
para a manutenção e desenvolvimento do ensino deverão ser admi-
nistrados de forma democrática, com a participação ativa dos diver-
sos segmentos da comunidade escolar, envolvimento dos pais e em 
parceria com o Colegiado Escolar.
160
● Leitura	 do	 Texto:	 REGULAÇÃO SISTÊMICA E 
POLÍTICA DE FINANCIAMENTO DA EDUCA-
ÇÃO BÁSICA. DUARTE,	Marisa	Ribeiro	Teixeira.	In:	
Revista	Educação	&	Sociedade.	V.	26,	N.	92,	Campinas,	
2005.	 Acesso http:// www.cedes.unicamp.br. Este ar-
tigo discute a atual organização federativa da política de 
financiamento	 na	 regulação	 dos	 sistemas	 públicos	 res-
ponsáveis pela oferta de serviços que efetivem o direito 
comum	à	educação	básica.	Considera-se	que	a	 engenha-
ria	política	de	financiamento,	estabelecida	após	1996,	foi	
capaz de induzir maior autonomia e descentralização de 
gestão,	 a	 adoção	 local	 de	 programas	 definidos	 central-
mente,	 porém	 apresentou	 baixa	 capacidade	 de	 redução	
das desigualdades derecursos intersistemas de ensino e 
interescolares. O estudo procurou analisar os possíveis 
efeitos	 das	 alterações	 advindas	 da	 aprovação	 do	 Fundo	
de	 Manutenção	 e	 Desenvolvimento	 da	 Educação	 Bá-
sica	 (FUNDEB)	 na	 regulação	 dos	 sistemas	 de	 ensino.
suGestões para COMpleMentaÇÃO de estudOs
161
● Leitura	do	Texto:	FINANCIAMENTO DA EDUCA-
ÇÃO NO BRASIL: UM BALANÇO DO GOVERNO 
FHC (1995-2002).		DUARTE,	Marisa	Ribeiro	Teixeira.	In:	
Revista	Educação	&	Sociedade.	V.	26,	N.	92,	Campinas,	
2005.	Acesso	http:// www.cedes.unicamp.br.	A	Revista	
Educação & Sociedade é um dos mais importantes peri-
ódicos	hoje	editados	na	área	da	Educação	no	país.	Editada	
desde	1978,	a	Revista	é	publicada	quadrimestralmente.	Um	
número especial temático tem sido organizado a cada ano, 
desde	1995,	transformando	a	Revista	em	uma	publicação	
trimestral. Idealizadada como instrumento de incentivo à 
pesquisa	acadêmica	e	ao	debate	amplo	sobre	o	ensino,	nos	
seus	diversos	prismas,	ela	atinge,	após	anos	de	publicação	
ininterrupta, um grande acúmulo de análises, informações, 
debates,	fontes	teóricas,	relatos	de	experiências	pedagógi-
cas, entre outros, de grande interesse a cientistas e educa-
dores	que	atuam	nas	ciências	humanas	e	outros	campos	do	
saber.	Um	aspecto	a	ser	salientado,	no	horizonte	abrangido	
por	Educação	&	Sociedade,	é	seu	trabalho	de	abertura	aos	
países	da	América	Latina	e	Europa.	A	Revista,	agorainde-
xada	internacionalmente,	recebe	contribuições	de	autores	
de	diversos	 países.	Neste	 intercâmbio	 cosmopolita,	 tem-
-se logrado trazer, não apenas para o setor da educação, 
para outras áreas, temas discutidos com rigor e novidade 
por	 especialistas	 -	 mas	 também	 apresentando	 renovado	
interesse	 para	 as	 várias	 linhas	 de	 pesquisa	 acadêmica.
162
 ● Assista ao filme: O Clube do Imperador
 Sinopse:	William	Hundert	(Kevin	Kline)	é	um	professor	
da	St.	Benedict's,	uma	escola	preparatória	para	 rapazes	muito	ex-
clusiva	que	recebe	como	alunos	a	nata	da	sociedade	americana.	Lá	
Hundert	dá	lições	de	moral	para	serem	aprendidas,	através	do	estu-
do	de	filósofos	gregos	e	romanos.	Hundert	está	apaixonado	por	falar	
para	os	seus	alunos	que	"o	caráter	de	um	homem	é	o	seu	destino”	e	
se	esforça	para	impressioná-los	sobre	a	importância	de	uma	atitude	
correta.	Repentinamente,	algo	perturba	esta	rotina	com	a	chegada	
de	Sedgewick	Bell	 (Emile	Hirsch),	 o	filho	 de	 um	 influente	 sena-
dor.	Sedgewick	entra	em	choque	com	as	posições	de	Hundert,	que	
questiona	a	importância	daquilo	que	é	ensinado.	Mas,	apesar	desta	
rebeldia,	Hundert	considera	Sedgewick	bem	inteligente	eacha	que	
pode	colocá-lo	no	caminho	certo,	chegando	mesmo	a	colocá-lo	na	
final	do	Senhor	Júlio	César,	um	concurso	sobre	Roma	Antiga.	Mas	
Sedgewick	 trai	 esta	 confiança,	 arrumando	 um	 jeito	 de	 trapacear.
163
1)	Como	você	interpreta	a	Pesquisa	intitulada	“Escolha	de	
Dirigentes Escolares”, quanto ao aspecto gestão da área 
financeira	da	escola?
2) Cite duas críticas apontadas pelos autores quanto ao 
financiamento	da	educação	básica	no	país,	nomeando	os	
respectivos estudiosos que as leventaram.
3) Cite duas sugestões apresentadas pelos autores quanto 
ao	financiamento	da	educação	básica	brasileira,	nomeando	
os respectivos estudiosos que as leventaram.
4) Faça	uma	análise	crítica	sobre	o	aparato	legal	existente	
no	Brasil	referente	ao	assunto	em	pauta.
5)	 Quais	 as	 estratégias	 que	 você	 considera	 importantes	
para	o	gestor	escolar	adotar,	a	fim	de	alcançar	a	eficácia	
nos	 processos	 administrativo-financeiros	 da	 escola?	Cite	
3	delas.
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Unidade 1
1)	Pessoal
2)		Pessoal
3)		Pessoal
4)	A	autora	afirma	que	considera	de	fundamental	importância	pau-
tar-se	na	coexistência	de	três	eixos	de	ação,	a	fim	de	se	alcançar	o	
êxito	desejado	no	processo	de	se	adotar	uma	linha	de	gestão	demo-
crática	da	educação	escolar:
●	 a	 compreensão	 do	 papel	 do	 professor	 na	melhoria	 da	
qualidade	do	ensino	–	Considerando	que	cabe	ao	docente	a	
tarefa	de	socializar	o	saber	historicamente	acumulado,	me-
diante condução de estratégias de ensino-aprendizagem. 
Em decorrência, torna-se o principal agente para que a 
educação escolar seja de fato e de direito um instrumento 
na	melhoria	dos	índices	de	aproveitamento	escolar.
● a democratização das relações internas da escola e a par-
ticipação dos professores no destino da educação – Consi-
derando	que	a	democracia	requer	a	contribuição	da	escola,	
há	de	se	definir	conjuntamente	espaços	de	decisão	coleti-
va,	sob	a	liderança	do	gestor	escolar.	O	Colegiado	Esco-
lar assume papel imperioso neste processo, assim como o 
Corpo	Docente;	assim,	deverão	ser	co-partícipes	na	defi-
nição	dos	rumos	a	serem	trilhados	pela	educação	escolar	
em parceria com os demais segmentos da escola. Outros 
mecanismos	de	democratização	também	deverão	ter	lugar	
no	espaço	escolar,	como:	a	autonomia	construída	(é	o	fun-
damento da concepção democrático-participativa de ges-
tão escolar) e a descentralização necessária. Em resumo, 
pretende-se uma escola cidadã, onde o poder está no todo e 
é	feito	de	processos	dinâmicos	construídos	coletivamente
GabaritO
pelo	conhecimento	e	pela	afetividade,	constituindo-se	em	
espaço	aberto	de	criação	e	vivência.
● as	escolhas	teóricas	que	nortearão	a	organização	curricu-
lar e as ações de apoio técnico-pedagógico – considerando 
o	embasamento	teórico	que	fundamentará	e	dará	sustenta-
ção	à	prática	pedagógica	e	ao	currículo	planificado,	cons-
tante	na	Proposta	Pedagógica	ou	Projeto	Pedagógico	e	que	
se	desdobrará	nos	planos	de	ensino	do	professor,	gerando	
competência	técnica	ao	trabalho	docente,	intencionalidade	
e	sistematização.	Por	sua	vez,	as	ações	de	apoio	técnico-
pedagógico lideradas pelo gestor escolar com a participa-
ção	 atuante	 do	 Coordenador	 Pedagógico	 ou	 Supervisor	
Escolar	também	urgem	serem	escudadas	pelo	mesmo	em-
basamento	teórico-prático,	para	tanto	o	estudo	é	um	valor	
destacável	no	âmbito	da	escola.	Enfim,	o	desenvolvimento	
pessoal	e	profissional	mediante	práticas	de	envolvimento	
dos professores na organização da escola, na organização 
e articulação do currículo (de modo a conduzir à aprendi-
zagem e ao sucesso escolar), nas atividades de assistência 
pedagógico-didática junto à coordenação pedagógica, nas 
reuniões	pedagógicas,	nos	conselhos	de	classe	e	em	outras	
oportunidades, serão metas da escola cidadã.
5)	Pessoal
Unidade 2
1) a) Pessoal
 b) Pessoal
 c)	Pessoal
2)	Pessoal
3)	Pessoal
4) Pessoal
5) No	topo,	o	ideal	a	ser	alcançável:	escola	eficaz;	nos	pilares,	os	
aspectos	que	terão	de	ser	observados	na	elaboração	e	implantação	
do	planejamento	estratégico:	
● liderança	do	gestor	(Direção	Escolar:	Diretor	e	Diretor-
adjunto	ou	Vice-diretor)	na	condução	do	processo	de	ges-
tão	democrática;	
● toda a ação da escola direcionada em prol e em função 
do	aluno	(esforço	concentrado	neste	propósito);
● toda a escola deverá estar atenta para os fatos a dados 
que	possam	favorecer	o	alcance	dos	objetivos/metas	e	os	
que	dificultam,	a	fim	de	serem	estimulados	os	primeiros	
e	 superados	 os	 segundos;	 os	 dados	 estatísticos	 deverão	
ser analisados com cuidado e com frequência pela Equipe 
Técnico-pedagógica e pelo Corpo Docente. Os fatos que 
ocorrerem	no	âmbito	escolar	deverão	ser	objeto	de	atenção	
e posteriores iniciativas, caso possam interferir potencial-
mente	(de	forma	negativa)	no	alcance	dos	objetivos/metas	
preestabelecidas;
● a	melhoria	contínua	não	se	restringe	apenas	aos	recur-
sos	humanos	da	escola,	todavia	este	será	o	ponto	alto	de	
preocupação	e	de	esforço.	A	competência	aumenta	a	chan-
ce	de	êxito	no	desempenho	de	atribuições	cabíveis	e	será	
alcançada mediante participação de cursos de formação 
continuada, aperfeiçoamento e níveis mais elevados de 
pós-graduação.	A	melhoria	contínua	também	se	refere	aos	
demais	aspectos	como:	do	ambiente	escolar,	do	currículo	
escolar, dos instrumentos de gestão, dos recursos tecnoló-
gicos utilizados pelo Corpo Docente, das relações inter-
pessoais,	dentre	outros;
● na nova concepção de formação, o professor é tido como 
intelectual crítico na contextualização sociocultural de
suas	aulas	e	na	colaboração	pela	transformação	social	mais	
ampla;	profissional	reflexivo;	pesquisador	e	elaborador	de	
conhecimentos,	quando	 se	 instrumentaliza	mediante	 am-
pliação	do	embasamento	teórico	(assuntos	pedagógicos	e	
de	conteúdos),	a	fim	de	contribuir	decisivamente	na	orga-
nização	e	gestão	escolar,	realizar	reflexões	sobre	sua	prá-
tica,	 investigar	fatores	de	sucesso	e	dificultadores	da	sua	
prática	docente	e	desenvolver	competências	e	habilidades	
de	participação	coletiva,	de	análise	dos	problemas	e	de	to-
mada	de	decisões	inteligentes;
● o	trabalho	em	equipe	implica	em	envolvimento	dos	ato-
res (Equipe Técnico-pedagógica e o Corpo Docente) além 
dos	demais	membros	da	comunidade	escolar.
Unidade 3
 
Tarefa:	a)	Pessoal
 b) Pessoal
1)	Pessoal	
2)	Pessoal
3)	Pessoal
c)	Pessoal
d)	Pessoal
Unidade 4
1)“Conjuntode	 políticas	 e	 práticas	 definidas	 de	 uma	organização	
para	orientar	o	comportamento	humano	e	as	relações	interpessoais	
no	 ambiente	 de	 trabalho”.	A	 gestão	 de	 pessoas	 considera	 a	 com-
petência como o diferencial entre as pessoas de uma organização, 
haja	vista	que	o	conhecimento	está	nas	pessoas	e	é	ele	um	dos	ingre-
dientes da competência. As corporações vêm adotando a sistemática 
de gestão de pessoas por competências (individuais, coletivas e or-
ganizacionais).	Esta	área	do	conhecimento	agrupa	diretrizes,	formas	
de	agir,	condutas	adequadas	e	eficazes	numa	organização,	onde	“as	
pessoas	deixam	de	ser	o	problema	das	organizações	e	passam	a	ser	
a	solução	de	seus	problemas.	As	pessoas	deixam	de	ser	o	desafio	
para se tornar a vantagem, o diferencial para que estas organizações 
possam ser efetivamente competitivas. As pessoas deixam de ser o 
recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro 
principal do negócio. Nesta óptica, administra-se com as pessoas. 
É	a	chamada	administração	participativa,	onde	as	pessoas	com	suas	
inteligências,	criatividades,	habilidades	mentais,	passam	a	fazer	as	
diferenças dentro deste processo altamente competitivo por que pas-
sam as empresas. As pessoas deixam de ser vistas como custos para 
serem	 reconhecidas	 como	 lucros	 para	 as	 empresas.	Na	 gestão	 de	
pessoas,	deverá	o	Gestor	Escolar	no	seu	Plano	de	Ação	estabelecer	
prioridades,	tendo	como	referencial	o	PDE	e	a	Proposta	Pedagógica	
ou	Projeto	Pedagógico	da	Escola.
2) As	 regras	para	 se	 estabelecer	um	ambiente	em	que	as	pessoas	
gostem	do	que	fazem	e	sintam	prazer	em	ali	estar	são:	
● a	finalidade	e	os	objetivos	estejam	claramente	definidos	
e	sejam	conhecidos	de	toda	a	comunidade	escolar	e	parti-
cipantes	externos;
● as	responsabilidades	e	ações	de	cada	um	estejam	clara-
mente	atribuídas	pelo	coletivo;
● a	 direção	 escolar	 seja	 concebida	 como	 a	 coordenação	
das	“alteridades”,	das	diferenças	entre	os	iguais;
● as pessoas sejam situadas como sujeitos, porque somen-
te sujeitos são cidadãos, capazes de se comprometer e par-
ticipar	com	autonomia;
● os	conflitos	não	sejam	negados,	mas	mediados	dialeticamen-
te,	pois	são	inerentes	à	condição	humana	emancipada	e	re-
sultam	da	pluralidade	dos	saberes	e	visões	de	mundo,	que	
constituem	a	riqueza	da	instituição;
●	a	informação	flua	límpida	e	transparente,	pois	é	a	maté-
ria-prima	da	gestão;
● o	 respeito	profissional	 seja	 cultivado	acima	das	diver-
gências.
3)	Pessoal
4) As grandes diretrizes a serem seguidas para planejar este pro-
grama	de	 capacitação	dos	gestores	 escolares,	 a	fim	de	 alcançar	 a	
eficácia	seriam:
● levantar	 temas	de	 interesse	e	 relevância	para	o	gestor, 
como	por	ex.:	estrutura	e	processos	de	organização	e	ges-
tão;	 construção	 da	 autonomia	 escolar;	 liderança	 na	 con-
dução	 do	 Projeto	 Pedagógico;	 gerar	 motivações;	 dentre	
outros;
● considerar	as	funções	específicas	que	o	profissional	deve	
desempenhar	no	cotidiano	escolar,	como	objeto	de	refle-
xão, estudo, pesquisa o desenvolvimento de capacidades 
para assumi-las com segurança e realizar a análise da prá-
tica	cotidiana;
● considerar	 o	 entendimento	 dos	 aspectos	 específicos	 e	
processuais	da	gestão	escolar;
● centrar-se	na	metodologia	da	problematização,	que	ado-
ta	como	foco	as	situações	naturais	e	concretas	de	trabalho	
de	gestão	da	escola;
● desenvolver competências deve, pois, ser o foco do pro-
grama;
● aplicar	os	conhecimentos	discutidos	e	que	serviram	de	
reflexão	 no	 programa	 de	 capacitação	 na	 escola	 (o	 lócus	
privilegiado,	espaço	educativo,	lugar	de	aprendizagem);
● avaliar,	 posteriormente,	 tais	 conhecimentos	 e	 experi-
ências aplicados, levantando os resultados alcançados na 
próxima etapa da capacitação.
5)	Porque	implementar	uma	política	de	formação	continuada	e	de	
estímulo ao aprofundamento de estudos ulteriores junto a todos 
os Servidores da Escola na articulação da gestão de pessoas irá 
instrumentalizá-los	 a	 desempenharem	 com	 eficácia	 as	 atribuições	
cabíveis,	ampliará	as	chances	de	sucesso	na	tarefa	de	participação	
coletiva,	(emitir	opiniões;	prestar	informações;	difundir	saberes	li-
gados	à	sua	área	de	atuação	e	aos	destinos	da	organização;	interagir	
comunicativamente	com	os	colegas;	fazer	reflexões	sobre	a	prática	
cotidiana,	 possibilitando	 ajustes	 no	 decorrer	 do	 processo	 ensino-
aprendizagem;	demonstrar	habilidades	e	domínio	de	conhecimen-
to	técnico	na	elaboração,	execução,	monitoramento	e	avaliação	do	
Projeto	Pedagógico	ou	Proposta	Pedagógica	e	PDE).	Enfim,	capaci-
ta para a participação competente.
Unidade 5
1)	Quando	o	gestor	escolar	 for	elaborar	seu	plano	de	ação,	as	es-
pecificidades	da	gestão	administrativa,	que	deverão	ser	abrangidas	
são:	a	 legislação	escolar	e	as	normas	administrativas;	os	 recursos	
físicos,	materiais	e	didáticos;	a	direção	e	a	administração,	incluindo	
as	rotinas	administrativas	e	a	secretaria	escolar	são	especificidades	
da gestão de natureza técnico-administrativa.
2)	Com	base	 na	 contribuição	 dos	 autores	 enfocados	 na	Unidade,	
os efeitos destacados que decorrem de reformas e inovações que
costumam ser introduzidas na escola a partir de decisões externas 
à	mesma	são:	as	inovações	apresentadas	como	soluções	podem	se	
tornar	um	problema,	porque	agravam	ainda	mais	a	 sobrecarga	de	
trabalho,	definem	mudanças	superficiais	e	claramente	burocráticas	
nos	 novos	 papéis,	 e	 pouco	 contribuem	para	 a	 democratização	 do	
poder	e	para	a	construção	de	novos	conceitos	sobre	a	qualidade	do	
ensino. Na grande maioria das vezes estas propostas de mudança 
induzida da realidade existente, está malfadada ao fracasso porque 
atingem unicamente a dimensão técnica do docente. O professor 
é	tratado	como	profissional	parcial	e	o	ignoram	como	profissional	
total. Esta última acepção comporta aspectos que envolvem o pro-
fessor	como	pessoa,	o	contexto	do	mundo	real	em	que	trabalham	e	a	
cultura	do	ensino	construída	por	eles	nas	relações	que	estabelecem	
com os colegas da escola. O compromisso com esta visão do en-
sino	e	do	trabalho	dos	profissionais	da	escola	sugere	modalidades	
de liderança, de administração e de desenvolvimento pessoal que 
respeitem e apoiem a capacidade que eles possuem para formular 
juízos	equilibrados	e	tomar	decisões	que	incidirão	diretamente	nas	
crianças	 sobre	 responsabilidade	desses.	A	partir	 da	 análise	de	 es-
tudos e pesquisas educacionais, restou a certeza de que a principal 
causa de fracassos ou de sucessos das propostas de mudança in-
trojetadas no espaço escolar está na resistência ou reação contrária 
do Corpo Docente ou na aceitação e adesão do mesmo. Inovações 
poderão ser acatadas por segmentos mais ousados, mas a aceitação 
ou	a	recusa	da	massa	de	professores	é	que	definirá	a	transformação	
em larga escala dentro do território escolar. Em outras oportunida-
des,	as	mudanças	esbarram	com	o	acúmulo	de	serviço	do	Diretor	
Escolar.	Reincidentes	vezes	lamenta	que	se	dedica	muito	tempo	às	
questões	burocráticas,	em	detrimento	das	ações-fim.	Por	este	moti-
vo	é	importante	que	tenha	o	seu	plano	de	ação,	acompanhe-o	siste-
maticamente, faça a sua agenda diária e esteja alerta para atendê-la, 
priorizando as ações e atividades nucleares e ocupando menor tem-
po nas periféricas.
3) Assim, o setor administrativo (área-meio) da escola deve estar a 
serviço	do	pedagógico	(área-fim).	Isto	significa	dizer	que	o	gestor	
escolar precisa, necessariamente dedicar maior parte do seu tem-
po e da sua agenda para as ações ligadas diretamente ao ensino. 
Reincidentes	vezes	o	Diretor	Escolar	lamenta	que	se	dedica	muito	
tempo	às	questões	burocráticas,	em	detrimento	das	ações-fim.	Por	
este	motivo	é	importante	que	tenha	o	seu	plano	de	ação,	acompa-
nhe-o	sistematicamente,	faça	a	sua	agenda	diária	e	esteja	alerta	para	
atendê-la, priorizando as ações e atividades nucleares e ocupando 
menor	tempo	nas	periféricas.	É	necessário	lembrar	que	a	preocupa-
ção	básica	da	escola	pública	é	a	universalização	do	saber	e	o	saberse universaliza através da organização e articulação do currículo, 
que	deve	conduzir	à	aprendizagem	e	ao	sucesso	escolar.	Enfim,	tudo	
na escola deve estar em função e a serviço do cumprimento deste 
papel, inclusive a área administrativa da escola.
4) Pessoal
a)	Pessoal
b) Pessoal
c)	Pessoal
Unidade 6
1)	Pessoal
2)	Críticas	apontadas	pelos	autores	quanto	ao	financiamento	da	edu-
cação	básica	no	país:	
a) A	 engenharia	 política	 de	 financiamento,	 estabelecida	
após	1996,	ano	de	aprovação	do	FUNDEF	-	Fundo	de	Ma-
nutenção	e	Desenvolvimento	do	Ensino	Fundamental	e	de	
Valorização	do	Magistério	-,	foi	capaz	de	induzir	de	modo	
contraditório a autonomia e a descentralização de gestão 
com	a	adoção	local	de	programas	definidos	centralmente,	
porém	apresentou	baixa	capacidade	de	redução	das	desi-
gualdades de recursos intersistemas de ensino e interesco-
lares	(Duarte,	2005).
b) As	metas	do	PNE,	que	agora	possuem	força	legal,	não	
são	cumpridas.	As	metas	do	PNE	sinalizam	para	a	necessi-
dade	de	recursos	financeiros	na	ordem	de	10%	do	PIB,	nos	
próximos dez anos, ao passo que o potencial atual está na 
casa	de	4,5%	do	PIB	(Pinto,	2002).
3)	Sugestões	apresentadas	pelos	autores	quanto	ao	financiamento	da	
educação	básica	brasileira:	
a)	 A	 importância	 da	 adoção	 de	 políticas	 de	 ampliação	
de	 investimentos	 para	 financiamento	 da	 educação	 bási-
ca	brasileira.	Os	 investimentos	deverão	estar	 focalizados	
em projetos e programas de superação das desigualdades 
intersistemas	de	ensino.	Focalizar	investimentos	comple-
mentares	 na	 universalização	 de	 um	 sistema	 público	 de	
qualidade nas mais diferentes regiões do país, rompendo 
com	uma	lógica	política	de	financiamento	da	escolarização	
dos	mais	pobres	em	situações	precárias	e	de	baixa	qualida-
de	de	ensino-aprendizagem	(Duarte,	2005).
b)	Aumento	dos	recursos	que	patrocinam	o	financiamento	
da	educação	básica	do	país,	a	fim	de	atender	às	metas	do	
PNE	(até	chegar	aos	10%	do	PIB,	nos	próximos	dez	anos).	
O que dependerá de um esforço conjunto das três esfe-
ras	públicas,	mas	com	prioridade	para	a	União,	já	que	esta	
detém	a	maior	parte	dos	 recursos	públicos	no	país	 (con-
siderando	 impostos	 e	 contribuições)	 e	 é	 a	 que	menos	 se	
envolve	com	o	financiamento	da	educação	(Pinto,	2002).	
4)	Pessoal
5) As	3	estratégias	importantes	para	o	gestor	escolar	adotar,	a	fim	
de	alcançar	a	eficácia	nos	processos	administrativo-financeiros	da	
escola	são:
a) execução de reunião ou sessão de estudos, com o propó-
sito de prestar orientação técnica à equipe escolar quanto 
aos	processos	administrativo-financeiros	da	escola;	
b) organização dos documentos, mediante consulta ao 
Manual de orientação emitido pela Secretaria de Educa-
ção, necessários à prestação de contas das despesas (notas 
fiscais,	recibos,	dentre	outros	exigidos),	com	os	objetivos	
de	garantia	de	fidedignidade	e	transparência	do	processo;	
c)	instrumentalização	dos	recursos	humanos	que	auxiliam	
a direção escolar na aquisição de produtos e materiais, com 
vistas à organização e tramitação de processos administra-
tivo-financeiros,	organização	de	documentos	necessários	à	
prestação de contas das despesas correntes.