Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Gestão de Projetos Gestão de Projetos Rubens Zolar da Cunha Gehlen Conselho Editorial EAD Andréa de Azevedo Eick Astomiro Romais, Claudiane Ramos Furtado Dóris Cristina Gedrat Kauana Rodrigues Amaral Luiz Carlos Specht Filho Mara Lúcia Salazar Machado Maria Cleidia Klein Oliveira Thomas Heimann Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da ULBRA. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal. Dados técnicos do livro Diagramação: Jonatan Souza Revisão: Marcela Machado Prezado Aluno, seja bem vindo a nossa disciplina de Gestão de Proje-tos. Como você poderá verificar nos próximos capítulos, a atividade de Gestão de Projetos é uma atividade multifuncional que demanda algumas características de seus gestores. Com o avanço da tecnologia a atividade de gerenciar projetos sofreu algumas alterações fundamentais como, por exemplo, a possibilidade do gerenciamento a distância. Este livro não pretende esgotar o assunto, mas dar a você uma visão abrangente do universo de oportunidades e técnicas que poderão ser utili- zadas para gerenciar adequadamente qualquer tipo de projeto. Os capítulos estão organizados da seguinte forma: Capítulo 1: Introdução e Conceitos Gerais. Este capítulo tem por ob- jetivos apresentar um rápido histórico das atividades de gerenciamento de projetos ao longo das eras do engenho humano bem como apresentar os conceitos gerais que vamos trabalhar nos demais capítulos. Capítulo 2: Estruturas para gerenciar projetos. Este capítulo apresenta diversas estruturas que as organizações estabeleceram ao longo dos anos para o gerenciamento de suas atividades, não somente para gerenciar pro- jetos. As diversas estruturas existentes mostraram-se adequadas para mui- tos tipos diferentes de organizações. Do ponto de vista do Gerenciamento de Projetos destacam-se as estruturas “Matricial e por Projetos”, sempre apoiadas por equipes multidisciplinares. Capítulos 3 a 5: Etapas do Gerenciamento de Projetos. Os três capí- tulos mencionados apresentam as etapas gerais da gestão de projetos, a saber: Iniciação, Planejamento, Execução e Controle e Fechamento. Apresentação Apresentação v Capítulo 6: ISO 10006 e PMBOK. Este capítulo apresenta uma com- paração ente duas abordagens da gestão de projetos. Ambas seguem as etapas propostas nos capítulos 3 a 5, porém de forma específica. A norma 10006 apresenta diretivas para estabelecer uma estrutura organizacional voltada ao gerenciamento de projetos seguindo as diretivas dos sistemas de gestão da qualidade da série ISO 9000. O PMBOK reúne o arcabou- ço de conhecimentos desenvolvido pela organização “Project Management Institute – PMI”. O entendimento do Guia PMBOK é um dos principais objetivos desta disciplina, portanto, nos demais capítulos serão apre- sentadas as diretivas desenvolvidas pelo PMI para o gerenciamento de projetos. Capítulos 7 a 10: Nestes capítulos serão apresentados e detalhados os diversos aspectos que compõem o GUIA PMBOK. É preciso destacar, caro aluno, que não é objetivo desta disciplina e desse livro habilitá-lo a realizar o exame para a obtenção da certificação de “Program Manager Professional – PMP”. Tenhamos todos uma excelente disciplina, professor Rubens Gehlen 1 Gestão de Projetos: Introdução .............................................1 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais de Projetos ..............................................................................23 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos Projetos – Iniciação .............................................................39 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos Projetos – Planejamento ......................................................53 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos Projetos – Execução, Controle e Fechamento .......................70 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO 10006 e o PMBOK .........................................................................94 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Integração e do Escopo ..............................................................................108 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma .........134 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento dos Custos ................................151 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade - Gerenciamento das Aquisições - Gerenciamento dos Riscos .........................................................................169 Sumário Gestão de Projetos: Introdução Rubens Zolar da Cunha Gehlen Capítulo 1 2 Gestão de Projetos Introdução Gestão de Projetos ou Gerenciamento de Projetos são ex- pressões aparentemente “modernas”. Suas existências, entre- tanto, podem ser tão antigas quanto o próprio engenho hu- mano. Basta que você, estimado aluno, volte alguns séculos e encontrará atividades relacionadas ao Gerenciamento de Projetos nos lendários Jardins Suspensos da Babilônia, nas Pirâmides de Gizé e, mesmo, nos templos Maias e Astecas da América pré-colombiana. Certamente, se você procurar a literatura correspondente a esse passado histórico, não en- contrará termos como “Trabalho em Equipe” ou “Gestão do Escopo”, mas suas atividades aconteceram em todos os “pro- jetos” mencionados – ou tais construções e monumentos não teriam existido. Entre períodos históricos pregressos e a modernidade, mui- tas descobertas foram realizadas, teorias foram propostas, validadas ou descartadas. Do ponto de vista da atividade de Gestão de Projetos, objeto de estudo de nossa disciplina, o século XX certamente foi um divisor de águas. Após a Segunda Guerra Mundial e, notadamente, nas últimas décadas do sé- culo XX e início do XXI, a sociedade humana tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais, influenciadas, principalmente, pelas consequências da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e dos avanços científicos e tecnológicos. Entre as várias conse- quências dessas transformações, a crescente concorrência no ambiente empresarial merece expressivo destaque. Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 3 Neste novo contexto competitivo, a agilidade, a facilida- de de adaptação e implantação de estratégias, a capacidade de oferecer novos produtos e serviços antes dos concorrentes tornam-se vantagens importantes e, na maioria dos segmentos, são requisitos para a sobrevivência das organizações. Tais con- dições constituem-se em terreno fértil para a atuação do Ge- renciamento de Projetos e é sobre elas – dentre outros aspectos e contextos – que refletiremos nos subcapítulos seguintes. Evolução histórica da gestão de projetos A Gestão de Projetos, conforme anunciamos ao início dessa nossa conversação, aparenta ser uma atividade criada e esta- belecida no século XX. Você, porém, já percebeu que existem exemplos mostrando o contrário: ela é exercida desde os tem- pos antigos da história humana. É comum lembrarmos, para o uso em exemplificações, espaços e acontecimentos próximos a nossa realidade; para além disso, notamos que muitos eventos relacionados ao Ge- renciamento de projetos ocorreram em locais distantes tanto de nossa memória como em nível geográfico. Os exemplos, como você verá, são constructos históricos clássicos: a constru- ção das pirâmides no Egito e os castelos medievais europeus. Algumas obras de grande impacto sobre suas populações fica- ram mesmo esquecidas por muito tempo no mundo ocidental: a construção da Grande Muralha na China(GASNIER, 2006), os templos Astecas e Maias no México e Machu Picchu no 4 Gestão de Projetos Peru1, para citar alguns. Não tenha dúvida, caríssimo aluno: todas essas obras demandaram enorme esforço de planeja- mento e gestão de recursos! Os imperadores chineses mantiveram o projeto da construção da Grande Muralha por quase mil e quinhentos anos2, empregan- do mais de quatrocentos mil operários. Os imperadores Maias e Astecas fizeram, de suas cidades, maravilhas arquitetônicas, apli- cando técnicas de Gestão muitas vezes consideradas “dádivas di- vinas” por sua genialidade e inventividade (ARIAS NETO, 2004). Apesar de todos os exemplos citados, é inegável a impor- tância dos acontecimentos históricos europeus e americanos iniciados com a Revolução Industrial3 que levaram ao início do 1 Sobre Machu Picchu, legado dos incas, você pode assistir ao documentário An- tigas Civilizações: Segredos de Machu Picchu, produzido pela National Geo- graphic. Da apresentação desse DVD, transcrevemos essa passagem, que referenda a falta de registros escritos sobre o histórico incaico: “A 2.400 metros de altitude, no coração da cordilheira andina, erguem-se as ruínas de uma antiga e misteriosa cidade chamada Machu Picchu. A falta de registros escritos sobre as suas origens e a sua história envolveu a cidade num véu de mistério. Hoje, quase um século depois, o enigma continua a cativar visitantes e cientistas. Uma equipe internacio- nal de arqueólogos, engenheiros e historiadores apresentam, a partir das últimas descobertas de sepulturas, uma nova visão da cidade perdida, da sua função e da sua complexa arquitetura” (NATIONAL GEOGRAPHIC, documentário em DVD). 2 Sua construção é estimada a partir do ano 220 a.C., terminando no século XV durante a Dinastia Ming (VAZ-PINTO, 2009). 3 Consideramos, como referência ao contexto desta disciplina, a concepção his- tórica de início da Revolução Industrial, a partir do século XVIII, na Inglaterra, com a mecanização dos sistemas de produção. Enquanto na Idade Média o modelo artesanal era a forma de produzir mais utilizada, na Idade Moderna tudo mudou. A burguesia industrial, ávida por maiores lucros, menores custos e produção ace- lerada, buscou alternativas para melhorar a produção de mercadorias. Aponta-se, também, o crescimento populacional, que trouxe maior demanda de produtos e mercadorias (CAVALCANTE; SILVA, 2011). Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 5 que chamamos hoje de “Ambiente Industrial Moderno”, junto ao qual o Gerenciamento de Projetos apresenta papel de destaque. De forma semelhante a diversas áreas da indústria moder- na, o trabalho de Frederick Taylor também apresentou impac- to no estabelecimento do Gerenciamento de Projetos como o conhecemos hoje. A divisão de trabalho por ele proposta (TAYLOR, 1995) criou o ambiente necessário para que outras possibilidades recebessem a atenção necessária para sua im- plantação. Proposto por Henry Gantt (GANTT Project, 2011), o grá- fico que leva seu nome – Gráfico de Gantt – revolucionou a prática do Gerenciamento de Projetos4, apesar de inicialmente ser aplicado para o controle da produção, uma vez que foi a primeira vez em que a divisão de atividades foi aplicada de forma sistemática e organizada. Gráfico de Gantt O Gráfico de Gantt utiliza barras e marcadores para indicar o que foi planejado e o que foi executado em um projeto. Orga- nizado de forma visual, é possível acompanhar o andamento das atividades de projeto de forma rápida e fácil. 4 Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o pai da Gestão de Projetos, estudou de forma detalhada a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos com barras de tarefas e marcos são uma representação da sequência e duração de todas as tarefas envolvidas em um projeto. Esses gráficos - também chamados de gráfico de Gantt, gráfico de barras, cronograma - estão presentes nos softwares de Gestão de Projetos; legaram enormes contribuições também como precursores de ferramentas e técnicas hoje aprimoradas (PAULA, 2009). 6 Gestão de Projetos Figura 1 Modo de visualização do Gráfico de Gantt. Fonte: MS Project - office.microsoft.com Para você, prezado aluno, ter uma noção da relevância desse processo, o Gráfico de Gantt mostrou-se uma ferra- menta poderosa e tão bem embasada que até hoje é apli- cada como proposta por seu criador. Incrementos até certo ponto cosméticos foram introduzidos na medida em que as ferramentas computacionais tornaram-se mais poderosas (PAULA, 2009). Um exemplo desses incrementos você pode observar com a inclusão de linhas de conexão entre duas atividades (Figura 2) estabelecidas, pela primeira vez, pela empresa Microsoft no seu software Microsoft Office Project (MS Project). Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 7 Figura 2 Linha de ligação entre barras de Gantt Fonte: MS Project - office.microsoft.com Apesar das grandes alterações ocorridas a partir da Revo- lução Industrial em conjunto com os eventos relacionados ao conflito de 1914-1918, o marco que lançou os fundamentos da Gestão de Projetos como hoje o conhecemos foi a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). A escassez de recursos diver- sos: mão de obra, matérias-primas inacessíveis ou escassas, prazos curtos e aumento na exigência de qualidade levaram ao estabelecimento do marco inicial desta disciplina, tornan- do-a mais científica e organizada. Segunda Guerra à atualidade Após a Segunda Guerra Mundial, a complexidade e varieda- de dos projetos aumentaram de forma drástica, tornando o Gráfico de Gantt insuficiente para sua gestão. É nesse mesmo contexto histórico – paralelo e a partir da Segunda Guerra Mundial – que a Gestão de Projetos começaria a se tornar como hoje a conhecemos, ou seja, como uma disciplina. 8 Gestão de Projetos PORTANTO, PREZADO ALUNO, SE VOCÊ HOJE PODE E ESTÁ CURSANDO ESTA NOSSA DISCIPLINA, GESTÃO DE PROJETOS, ESSA REALIDADE ESTÁ INTERLIGADA – COMO TUDO O MAIS QUE VIVEMOS E EXPERIENCIAMOS EM UMA LINHA HISTÓRICA DE CAUSA E CONSEQUÊNCIA – A TODOS ESSES ACONTECIMENTOS E CONTEXTOS QUE AQUI ESTAMOS RELEMBRANDO Imagine, caríssimo aluno, que muitas outras invenções – que mudaram a história da humanidade, nem sempre com melhorias, infelizmente também causando tragédias irremedi- áveis – são frutos, como ponto de partida, de um projeto. Lem- bramos, nessa perspectiva, a construção da bomba atômica, resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de cem mil pessoas – um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuí- do em treze locais diferentes (PAULA, 2009) e que em três anos apenas traria ao mundo um resultado que deixaria alarmados até mesmo os próprios envolvidos. Já em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Se- gunda Guerra Mundial, os Estados Unidos, disputando a Cor- rida Espacial com a então União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), colocam o primeiro homem no solo da lua, resultado de outro projeto estarrecedor – o Projeto Apollo. Es- crevemos aqui, pensadamente, o termo “estarrecedor”, face às complexidades desse projeto, que culminou com a chegada do homem à Lua, evento que, até então, estivera somente nos sonhos de pouquíssimos, enquanto para a maioria dos povos mostrava-se inconcebível. Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 9 Coincidência ou não, foi neste mesmo ano de 1969 que um grupo de profissionais de Gestão de Projetos se reuniria para discutir as melhores práticas de sua profissão. Como con- sequência desses processos, fundou-se, então, o Project Ma- nagement Institute (PMI), a mais influente organização mundial em Gestão de Projetos da atualidade. Gestão de projetos: conceitos fundamentais Neste capítulo e no próximo, estudaremos as conceituações e características dos projetos. Essa fundamentação está voltada, também, a Gestão– ou gestão – de Projetos e à sua consecu- ção. Para tanto, os conceitos fundamentais serão desenvolvi- dos. Você verá o que é um projeto, quais suas características e porque ele é considerado um empreendimento único. Bons estudos! Definição de projeto De acordo com a norma ISO 10006 – Diretrizes para a Qua- lidade no Gerenciamento de Projetos – projeto é um processo único, consistente, com um conjunto coordenado e controlado de atividades, cuja realização prevê-se mediante um crono- grama temporal com data de início e término, conforme siste- matização das etapas. Sua condução, portanto, busca atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos. 10 Gestão de Projetos • Em essência, projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização. A combinação de todos esses fatores, respeitadas as suas etapas – bem como as características, que veremos a seguir – é o que garante o sucesso no desenvolvimento de um pro- jeto. A propósito, você, aluno, já pensou alguma vez que a REPETIÇÃO na consecução de projetos – ou seja, a própria recorrência de sua realização – é o que pode garantir o seu sucesso? Harold Kerzner (2002) denomina de MATURIDADE a esse dinamismo. Kerzner aprofunda, inclusive, tal perspectiva, entendendo-a como Maturidade em Gestão de Projetos: “O desenvolvimento de sistemas e processos, que são por natu- reza repetitivos, garantem uma alta probabilidade de que os projetos sejam um sucesso” (KERZNER, 2002, p. 89). Ampliaremos, nos capítulos seguintes, essas concepções e entendimentos, para que você, ao final deste capítulo, formule também as suas próprias noções e a compreensão de um pro- jeto em seu conjunto. Para isso, é muito importante, estimado aluno, que você tenha como referência a postulação de que a Gestão de Projetos configura, dentre seus benefícios, a sis- tematização de como se devem realizar as etapas e atividades que lhe são inerentes. Em outras palavras, as próprias carac- terísticas desse processo formam uma referência estruturada para o êxito na Gestão de Projetos. Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 11 Características de um projeto Por ser um empreendimento temporário, um projeto não tem existência autônoma: estará associado a uma organização que será a responsável pela sua personalidade jurídica. Além das características já descritas, sintetizamos, para sua visuali- zação e análise, os atributos que seguem. a. Atividade finita: por definição, como já vimos, um projeto deve ter seu início, desenvolvimento e finali- zação programados, ou, no mínimo previstos. Apesar desta restrição, são inúmeros os projetos que foram iniciados sem um prazo determinado para seu encerra- mento, um exemplo clássico são as grandes catedrais europeias com destaque para a Catedral de Colônia que levou mais de seiscentos anos para ser finalizada. Modernamente, um projeto deveria ser suspenso ou postergado de acordo com eventos imprevistos ou fa- lhas de planejamento quando são inviáveis contorná- -los (MAXIMIANO, 2010). b. Objetivo singular: objetivo é o que a Equipe do Pro- jeto deve atingir ao seu final, obedecendo a todas as restrições impostas. É dito “singular” porquê, ao seu encerramento, é entregue ao cliente o resultado do projeto. Esse resultado pode ser na forma de um pro- duto ou um serviço (MAXIMIANO, 2010). c. Envolvimento de cliente e fornecedor: o Gestão de Projetos tem tratamento de processo, dessa forma, a presença do cliente fornece as informações de en- trada, os “inputs”, necessárias para o andamento do 12 Gestão de Projetos projeto. Da mesma forma a presença dos fornecedo- res garante a transformação dos dados de entrada (seu processamento) nas informações de saída, os “outputs” (GEHLEN, 2013). d. Recursos limitados: concluir o projeto com os recur- sos determinados no orçamento é um dos maiores de- safios do gerente do projeto. Certa flexibilidade é pos- sível uma vez que o planejamento do projeto sempre trabalha com estimativas (MAXIMIANO, 2010). e. Complexidade e incerteza: como já foi dito, um pro- jeto, por ser único, sempre será diferente de outro em função de diversos fatores. Podemos citar, por exem- plo, diferença de contexto, grau de dificuldade e dis- ponibilidade tecnológica, entre outros. Tais diferenças introduzem no projeto um grande número de variáveis para serem administradas, muitas das quais o gerente não tem controle, e como consequência desta comple- xidade temos a incerteza (MAXIMIANO, 2010). Incer- teza, segundo Galbraith (APUD MAXIMIANO, 2010), pode ser definida como “a diferença entre a quantida- de de informação necessária para realizar uma tarefa e a quantidade de informação da qual não se dispõe”. f. Administração específica: todo projeto necessita uti- lizar a chamada “abordagem para projetos”, apesar de parecer redundante, este destaque se faz neces- sário em função dos atributos até aqui elencados. A abordagem para projetos leva o gerente de projetos e sua equipe a realizar atividades de planejamento, Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 13 execução, controle e avaliação conforme técnicas de Gestão de Projetos que serão apresentadas nos próxi- mos capítulos (VALERIANO, 2005). Projeto: atenção para os atributos! O resultado desse empreendimento temporário é o desen- volvimento da solução ou atendimento das necessidades, den- tro de restrições de tempo e recursos, através da criação de um novo produto ou serviço. 14 Gestão de Projetos Recapitulando Vimos, neste capítulo, uma breve contextualização a respei- to da Gestão de Projetos. Aparentemente moderno, pode-se compreender, no entanto, que uma dimensão histórica sobre grandes projetos de construção da humanidade, através dos tempos, mostra-nos que a “Gestão de projetos” esteve mile- narmente presente, influenciando a Idade Moderna. A Gestão de Projetos tem-se destacado, nas últimas dé- cadas, como um plano estratégico e de organização para a realização dos principais objetivos de uma organização. Você estudou, neste capítulo, que para se atingirem tais metas, apro- priar-se das características de um projeto é condição sinequa non para o êxito da equipe. Os indicadores, vistos neste estu- do, apoiados nos processos de uma Gestão de Projetos bem planejada, implicam, também, um modelo de maturidade, que conduzirá a equipe – e o projeto – a uma finalização exitosa. Referências ARIAS NETO, José Miguel (Org.). História da América. Incas, Maias, Astecas. Curitiba: Universidade Estadual de Lon- drina, 2004. Disponível em: <http://www.uel.br/pessoal/ jneto/arqtxt/Textosdidaticos-HistoriaAmerica.pdf>. Acesso em: 21/07/2014. CAVALCANTE, Zedequias Vieira; SILVA, Mauro Luis Siqueira da. A importância da Revolução Industrial no mundo Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 15 da tecnologia. VII EPCC: Encontro Nacional de Produção Científica, 2011. Disponível em: <http://www.cesumar.br/ prppge pesquisa/epcc2011/anais/zedequias_vieira_caval- cante2.pdf>. Acesso em: 21/07/2014. GANTT Project. Disponível em: <http://www.ganttproject. biz/>. Acesso em: 21/07/2014. GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos – Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: IMAM, 2006. GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli- na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de pro- jetos: Como transformar idéias em resultados. São Paulo: Editora Atlas, 2010. MS Project. Gráfico de Gantt. Disponível em: <office.micro- soft.com>. Acesso em: 23/07/014. NATIONAL Geographic.Antigas Civilizações: Segredos de Machu Picchu. Documentário em DVD. Disponível no mercado especializado. PAULA, André Luís Lima de. Uma breve história do Gerencia- mento de projetos. Disponível em: <http://webinsider.com. br/2009/04/21/uma-breve-historia-do-Gerenciamento-de- projetos/#sthash.MRi7J6NJ.dpuf>. Acesso em: 21/07/2014. 16 Gestão de Projetos TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração científica. São Paulo: Atlas, 1995. Disponível em: <http:// cesarmangolin.files.wordpress.com/2010/02/taylor- -principios-de-administracao-cientifica.pdf>. Acesso em: 21/07/2014. VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson, 2005. VAZ-PINTO, Raquel. A grande muralha e o legado de Tia- nanmen. Disponível em: <http://www.scielo.oces.mctes. pt/pdf/ri/n23/n23a06>. Acesso em: 21/07/2014. Atividades 1) Vimos que construções como as dos Maias, Incas, Aste- cas, dentre outras civilizações, ainda que não fossem ge- ridas, oficialmente, pelo que hoje chamamos de “Gestão de Projetos”, tiveram, no entanto, em sua essência, essas concepções. Cite TRÊS grandes “projetos consagrados”, anteriores ao século XX, que, em sua percepção, inserem- -se também a esse contexto. Coloque seus exemplos sob a forma de CRONOLOGIA (conforme quadro a seguir), tal como aquelas que expusemos neste capítulo. Traga, tam- bém, junto à cronologia que você elaborará, uma breve descrição sobre cada um dos três “projetos” citados. Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 17 SÉCULO ou ANO Identificação/Nome do Projeto BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO/DESCRIÇÃO 2) Muitas invenções que mudaram a história da humanidade são frutos, como ponto de partida, de um projeto. Lem- bramos, nessa perspectiva, a construção da bomba atô- mica, resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de cem mil pessoas – um projeto de pesquisa e desenvol- vimento distribuído em treze locais diferentes e que em três anos apenas traria ao mundo um resultado que deixaria alarmados até mesmo os próprios envolvidos. A interpretação adequada dessas afirmações contempla a seguinte concepção: a) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma- dos com o fato de que o projeto de pesquisa em que estavam trabalhando foi distribuído em treze locais diferentes, sendo finalizado após três anos de investi- gação. b) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma- dos com o fato de que, no decorrer do projeto de pes- quisa em que estavam trabalhando, mais de cem mil pessoas atuaram colaborativamente para sua conse- cução. 18 Gestão de Projetos c) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma- dos com o fato de que suas pesquisas, que culmina- ram com a construção da bomba atômica, tiveram como resultado sua utilização efetiva para a morte de milhares de pessoas. d) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma- dos com o fato de que suas pesquisas culminaram com o reconhecimento mundial face à espantosa invenção da bomba atômica. e) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma- dos com o fato de que suas pesquisas para construção da bomba atômica culminaram com a consequente chegada do homem à lua. 3) O Gerenciamento ou Gestão de Projetos estrutura-se a partir da aplicação de conhecimentos, habilidades e técni- cas para que sua execução ocorra de forma efetiva e efi- caz. Trata-se de competências estratégicas, para as quais, antes de qualquer consecução de etapas, é necessário que a equipe tenha noções básicas sobre a conceituação e ca- racterísticas de um projeto. Sobre essa sistematização, leia as afirmações seguintes. I. Projeto pode ser definido como um processo único, consistente, com um conjunto desordenado e contro- lado de atividades, incluindo restrições de tempo, cus- to e recursos, e implica, portanto, um empreendimento infinito, com objetivos definidos em função de um pro- blema. Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 19 II. Projeto pode ser definido como um processo único, consistente, com um conjunto coordenado e controla- do de atividades, incluindo restrições de tempo, custo e recursos, e implica, portanto, um empreendimento finito, com objetivos claramente definidos em função de um problema. III. Projeto pode ser definido como um processo único, com um conjunto controlado e inconsistente de ativi- dades, incluindo restrições de tempo, custo e recursos, e implica, portanto, um empreendimento parcialmente definido, com objetivos explicitados em função de um problema. IV. Harold Kerzner (2002) denomina de Maturidade em Gestão de Projetos o contexto de natureza repetitiva quanto ao desenvolvimento de sistemas e processos, o que garante, segundo esse autor, uma alta probabili- dade de que os projetos sejam um sucesso. V. Harold Kerzner (2002) denomina de Maturidade em Gestão de Projetos o contexto de natureza competitiva quanto ao desenvolvimento de sistemas e processos, o que garante, segundo esse autor, alguma probabilida- de de que os projetos sejam um sucesso. São corretas apenas as alternativas: a) I, III e IV b) III e V c) II e IV 20 Gestão de Projetos d) I, II e V e) I e IV 4) Em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Segun- da Guerra Mundial, os Estados Unidos, disputando a Cor- rida Espacial com a então União das Repúblicas Soviéticas (URSS) colocaram o primeiro homem no solo da lua, resul- tado de outro projeto estarrecedor, o Projeto Apollo. Sobre essa sistematização, leia as afirmações seguintes. I. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges- tão de projetos reuniu-se para discutir as melhores práticas de sua profissão. Como consequência desses processos, fundou-se, então, a Microsoft Corporation, a mais influente organização mundial em Gestão de Projetos da atualidade. II. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges- tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores práticas de sua profissão. Como consequência desses processos, Henry Gantt revolucionou a prática do Ge- renciamento de Projetos, criando o Gráfico de Gantt. III. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges- tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores prá- ticas de sua profissão. Pode-se interpretar que o fato de que esse contexto se tenha formado no mesmo ano de 1969, talvez não tenha sido coincidência em rela- ção aos estudos relacionados ao Projeto Apollo. IV. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges- tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 21 práticas de sua profissão. Como consequência desses processos, fundou-se, então, o Project Management Institute (PMI®), a mais influente organização mundial em Gestão de Projetos da atualidade. V. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges- tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores práticas de sua profissão. Como consequência des- ses processos, a empresa Project Management Institu- te (PMI®), mais influente organização mundial em Ge- renciamento de projetos da atualidade, criou o Projeto Apollo. São corretas apenas as alternativas: a) I, III e IV b) III e V c) II e V d) III e IV e) I e IV 5) Neste capítulo, trouxemos-lhe a informação de que o Pro- ject Management Institute (PMI) foi fundado em 1969, tornando-se a mais influente organização mundial em Gestão de Projetos da atualidade. Sobre essa instituição, pesquise: a) Qual é a principal especialidade dos profissionais as- sociados ao Project Management Institute (PMI)? 22 Gestão de Projetos b) Quantos membros, aproximadamente, o PMI possui integrados aos seus quadros? c) Quanto ao número de países envolvidos, qual é a abrangência (em quantidade) do PMI? d) O Project Management Institute mantém programas de certificação. Pesquise, depois sintetize, utilizandode 8 a 10 linhas, quais processos estão envolvidos nesse Programa de Certificação. Gabarito 1) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento ao enunciado. 2) c 3) c 4) d 5) Espera-se que o aluno responda conforme as indicações que seguem, igual ou similarmente/proximamente às res- postas aqui apontadas. a) profissionais em Gestão de Projetos b) em torno de 260.000 c) em torno de 270 países d) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimen- to ao enunciado Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais de Projetos Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... Rubens Zolar da Cunha Gehlen Capítulo 2 24 Gestão de Projetos Introdução: estruturas organizacionais de projetos Neste capítulo, estudaremos as conceituações e características das estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas nos seus processos de gestão. Essa fundamentação está voltada, também, ao gerenciamento – ou gestão – de projetos e à sua consecução. Para tanto, os atributos de um projeto e suas es- truturas organizacionais serão sistematizados, em acordo às teorizações existentes. Você verá que as estruturas organiza- cionais de projetos compõem-se de três principais modelos: Estrutura Funcional, Estrutura por Projetos, Estrutura Matricial. Refletiremos, também, a partir desses modelos básicos, sobre a importância, as funções e os perfis necessários ao Gerente de Projeto e à equipe de projeto. É necessário que a organização escolha um modo para ge- rir seus projetos e isso está diretamente ligado ao seu posicio- namento estrutural. Segundo autores consagrados na área de gerenciamento de projetos (FRAME, 1994; KERZNER, 2002; MEREDITH, 2000), existem três modelos básicos para a estru- tura organizacional voltada para projetos:  Estrutura Funcional,  Estrutura por Projetos e  Estrutura Matricial. Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 25 Estrutura funcional A estrutura funcional está orientada para procedimentos de ro- tina. Geralmente apresenta grande dificuldade para se adap- tar às atividades extraordinárias que surgem no decorrer dos projetos. Pode gerenciar projetos monodisciplinares, ou seja, que envolvam somente a área funcional em questão. Figura 1 Estrutura Funcional Fonte: Próprio Autor 26 Gestão de Projetos Estrutura por projetos A estrutura por projetos é uma formação que consegue aten- der melhor aos projetos e consequentemente aos clientes. A velocidade de resposta aos acontecimentos é mais elevada. A desvantagem é a falta de troca de experiências entre os parti- cipantes e a dependência dos mesmos ao projeto. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações que trabalham exclusiva- mente com projetos, como é o caso da construção civil e dos centros independentes de pesquisa. Figura 2 Estrutura por Projetos Fonte: Próprio Autor Estrutura matricial Estrutura matricial: combina as estruturas anteriores. As pes- soas da equipe pertencem a diferentes setores da organização e essa estrutura visa coordenar e orientar para o resultado proposto pelo projeto. Nessa formação, existe a possibilidade de surgirem conflitos de interesse entre os gerentes funcionais e gerentes de projeto. Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 27 Essa matriz insere-se em uma escala progressiva de pode- res entre as áreas funcionais e de projetos. Figura 3 Estrutura Matricial Fonte: Próprio Autor Gerente de projeto Em todas as estruturas apresentadas – pergunto-lhe, prezado aluno, você conseguiria neste momento repetir os nomes das três estruturas? – nas quais existem tarefas diferenciadas dos setores funcionais, pode-se notar a presença da figura de um Gerente de Projeto. Falaremos, agora, sobre o perfil almejado a um Gerente de Projeto. Antes, pedimos a você – caso não lembre os designativos anteriores – que volte um pouco aos 28 Gestão de Projetos itens anteriores, e releia os nomes das três estruturas organiza- cionais de projetos. Agora, pensemos juntos na figura do gerente. O Geren- te de Projeto é o responsável pelo resultado, bom ou ruim, em termos de prazo, custo, especificações e resultados, pelo desenvolvimento de todo o processo do projeto, em termos de planejamento e gestão, e também pela integração da Equipe do Projeto. Esse papel deve ser, necessariamente, executado por pessoas com autonomia de decisão e ação compatíveis com a responsabilidade sobre seus atos e resul- tados. O Gerente de Projeto pode ser qualquer pessoa que pratique continuamente a atividade de gestão de tarefas de projetos e pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da orga- nização. Relacionamos, nos itens que seguem, as características pessoais e as técnicas recomendadas para um Gerente de Projetos. Você verá que esse perfil dialoga com os atributos necessários a um gestor, em qualquer instância, constituin- do-se nas habilidades e competências de um líder por exce- lência. Acompanhe essas características! Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 29 30 Gestão de Projetos Em acordo à sistematização que você leu na síntese apre- sentada, o Gerente de Projetos deve administrar diferentes in- terfaces dentro e fora da organização, o que requer um con- junto de habilidades, atitudes e conhecimentos. No entanto, nem sempre essa combinação de atributos encontra-se pre- sente na formação básica desse tipo de profissional. Isso se deve ao conflito entre a atual atividade gerencial e a formação técnica anterior, que vai exigir uma mudança significativa de valores e habilidades. Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 31 Equipe de projeto A Equipe do Projeto, juntamente com o gerente do projeto, é responsável pelo cumprimento dos objetivos do projeto em relação aos custos, prazos e qualidade envolvidos. Os inte- grantes da equipe podem realizar as tarefas do projeto pesso- almente, ou garantir que estas sejam realizadas por represen- tantes internos ou externos à organização. É importante que se verifique as relações formadas entre a equipe, o gerente do projeto e os demais integrantes da organização. Na formação da equipe de projeto, é importante a utiliza- ção do enfoque multifuncional, de forma a garantir que todo o conhecimento e experiência necessários ao bom andamento do projeto estejam disponíveis no momento adequado. Todas essas estruturações fazem-nos voltar à essência do conceito de projeto. Agora que você já se apropriou de um conjunto de sistematizações, pense no seguinte conceito, re- gistrado por Kerzner: projetos implicam o planejamento, pro- gramação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos a contento, beneficiando, inclu- sive, todos os integrantes do projeto (KERZNER, 2002). Essa conceituação, caríssimo aluno, atribui a essência da responsa- bilidade de êxito à Equipe do Projeto e ao seu gerente. Pense nisso, e conceba-se a você mesmo como integrante de uma equipe ou como gestor de um projeto. Prepare-se, portanto, para esses empreendimentos. 32 Gestão de Projetos Escritório de gerenciamento de projetos Em muitas organizações, de forma independente da estrutura geral adotada – funcional, projetos ou matricial, o elevado número de projetos ou sua complexidade levou a criação de estruturas dedicadas ao gerenciamento de projetos. Esta nova estrutura foi chamada, genericamente, de “Escritório de Ge- renciamento de Projetos” (conhecida em inglês como “Project Management Office – PMO”). Este PMO pode ser uma unidade da organização que tra- balha de forma independente, prestando contas a alta admi- nistração e tem a responsabilidade de implantação do projeto como um todo. De maneira geral, as responsabilidadesde um PMO são:  planejar, executar e controlar as atividades de implanta- ção do projeto. O nível de responsabilidade e autonomia de um PMO varia de organização para organização e está associado ao nível de maturidade frente ao gerenciamento de projetos. Existem or- ganizações onde o PMO executa apenas atividades de “pres- tação de serviços” e outras onde é possível observar grande responsabilidade do PMO incluindo, por exemplo, a definição e gerenciamento dos recursos necessários ao projeto (VALE- RIANO, 2005). Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 33 Recapitulando A gestão de projetos tem-se destacado, nas últimas décadas, como um plano estratégico e de organização para a realiza- ção dos principais objetivos de uma organização. Você estu- dou, neste capítulo, que para se atingirem tais metas, apro- priar-se das características e das estruturas organizacionais de um projeto é condição sinequa non para o êxito da equipe. Os indicadores, vistos neste estudo, apoiados nos processos de uma gestão de projetos bem planejada, implicam, também, um modelo de maturidade, que conduzirá a equipe – e o pro- jeto – a uma finalização exitosa. Referências FRAME, J. D. The New Project Management – Tools for an Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, and Other Business Realities. São Francisco:Jossey-Bass Publi- shers, 1994. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. MEREDITH, Jack; MANTEL, Samuel J. Administração de pro- jetos: Uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2000. PMI – Project Management Body of Knowledge. Belo Horizon- te: PMI-MG, 2002. 34 Gestão de Projetos VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson, 2005. Atividades 1) Estrutura por projetos abrange uma formação que melhor atende aos projetos e consequentemente aos clientes. Considerando essa premissa, avalie as seguintes afirmações: I. A velocidade de resposta aos acontecimentos é mais eleva- da. II. A desvantagem é a velocidade de resposta aos aconteci- mentos. III. A desvantagem é a troca de experiências entre os partici- pantes e a dependência dos partícipes ao projeto. IV. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações que traba- lham exclusivamente com projetos. V. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações do terceiro setor. Em complementação a afirmação, é correto apenas o que se argumenta em: a) I e III b) I e IV c) II e III Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 35 d) III e IV e) III e V 2) O Gerente de Projeto é o responsável pelo resultado, bom ou ruim, em termos de prazo, custo, especificações e resul- tados, pelo desenvolvimento de todo o processo do proje- to, em termos de planejamento e gestão, e também pela integração da Equipe do Projeto. O Gerente de Projeto pode ser qualquer pessoa que pratique continuamente a atividade de gestão de tarefas de projetos e pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da organização. Analisando as afirmações supra, conclui-se que: a) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda jus- tifica a primeira. b) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. c) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. d) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. e) as duas afirmações são falsas. 3) Dentre as ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE PRO- JETOS estão a ESTRUTURA FUNCIONAL, a ESTRUTURA POR PROJETOS e a ESTRUTURA MATRICIAL. A Estrutura Matricial combina as duas estruturas anteriores. As pes- soas da equipe pertencem a diferentes setores da orga- nização e essa estrutura – a Matricial – visa coordenar e orientar para o resultado proposto pelo projeto. Nessa 36 Gestão de Projetos formação, existe a possibilidade de surgirem conflitos de interesse entre os gerentes funcionais e gerentes de projeto. Explicite um exemplo de um possível conflito de interes- ses entre o gerente funcional e o Gerente de Projeto. Depois, apresente uma alternativa de solução (de atitude), por parte da estrutura matricial, no sentido de neutralizar o conflito entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. 4) As características pessoais e as técnicas recomendadas para um Gerente de Projetos são as seguintes: habilidade de comunicação, liderança, postura, habilidades técnicas e habilidades gerenciais. Sobre a característica de LIDE- RANÇA, vimos que “é fundamental que o líder acredite no projeto e demonstre isso para o grupo através de suas atitudes”. Contextualize/especifique TRÊS ATITUDES que um líder/Gerente de Projetos pode manifestar para sua equipe, por meio das quais ele demonstre que acredita no projeto. 5) Quanto às habilidades técnicas do Gerente de Projeto, o nível de conhecimento necessário ao gerente depende da organização. Da mesma forma, esse nível de conhecimen- to necessário ao gerente depende das especificidades do projeto. A interpretação adequada dessas afirmações im- plica compreendermos que: a) Cabe ao Gerente de Projeto buscar esclarecimentos sobre a estrutura, valores e objetivos da organização. Quanto ao projeto, pode-se dizer que se o projeto tiver suas especificidades claramente delineadas, o Geren- Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 37 te de Projeto não saberá, com o devido discernimento, como atuar para a execução exitosa do projeto. b) Cabe à equipe de projeto esclarecer ao seu gerente so- bre a estrutura, valores e objetivos do projeto. Quanto à organização, pode-se dizer que se o Gerente de Projeto não buscar informações sobre suas especificidades, o Gerente de Projeto não saberá, com o devido discerni- mento, como atuar para a execução exitosa do projeto. c) Antes de assumir a função de Gerente de Projeto, cabe ao gerente participar de cursos que esclareçam o perfil da organização, assim como esse mesmo Gerente de Projeto deve procurar a equipe de projeto para ser es- clarecido sobre as especificidades da organização e de seus projetos. d) Cabe à organização esclarecer ao seu Gerente de Proje- to sobre a estrutura, valores e objetivos da organização. Quanto ao projeto, pode-se dizer que se o projeto não contiver suas especificidades claramente delineadas, o Gerente de Projeto não saberá, com o devido discerni- mento, como atuar para a execução exitosa do projeto. e) À organização cabe esclarecer à equipe de projeto so- bre a estrutura, valores e objetivos da organização e de seus projetos. A equipe de projeto esclarecerá então, ao seu gerente, sobre o perfil da organização. Quanto ao projeto, cabe à equipe de projeto elaborá-lo com suas especificidades claramente delineadas, pois ao Gerente de Projeto cabe somente a gestão sobre a equipe, e não a responsabilidade na construção do projeto. 38 Gestão de Projetos Gabarito 1) b 2) b 3) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento ao enunciado. 4) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento ao enunciado. 5) d Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos Projetos – Iniciação Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... Rubens Zolar da Cunha Gehlen Capítulo 3 40 Gestão de Projetos Introdução: Etapas do gerenciamento de projetos Caro aluno, como visto nos capítulos anteriores, Gerencia- mento de Projetos ou Gestão de Projetos são expressões que estabelecem um processo dentro de uma organização com di- versas consequências. Afinal, o que significa “Gerenciamento de Projetos”? Por ser um processo, deve seguir os preceitos básicos de todo processo, conforme a Figura 1. Figura 1 Processo de Gerenciamento de Projetos. Fonte: Próprio Autor Ou seja, é um processo estruturado de:Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 41 Para garantir a obtenção dos objetivos e resultados pré-estabelecidos. • Planejamento; • Revisão; • Controle e • Integração. O Gerenciamento de Projetos é composto por: 1 – Processos, técnicas e metodologia => O QUE, QUAN- DO, ONDE E COMO. 2 – Ferramentas => COM O QUE. 3 – Comportamentos e Relacionamentos => COM QUEM. É um processo específico para cada projeto, portanto deve ser flexível. Gerenciamento de projetos no século XXI Segundo Valeriano, o moderno Gerenciamento de Projetos tornou-se uma atividade multidisciplinar e interativa sendo as- sim suas ações não podem ocorrer de forma sequencial como a Figura 1 dá a entender. A execução de atividades em série não atende a necessidade de reduzir os prazos do projeto, ou mesmo, atender os prazos acertados com o cliente. 42 Gestão de Projetos Da mesma forma, porém, com maior detalhamento, o Pro- ject Managment Institute (PMI) define grupos de processos de acordo com cada etapa do gerenciamento de processos. Grupos de processo, de acordo com o GUIA PMBOK® – 4a edição: a. Processos de iniciação: processos realizados para es- tabelecer novo projeto ou nova fase de um projeto existente mediante autorização para seu inicio; b. Processos de planejamento: processos realizados para estabelecer o escopo do projeto, ajustar objetivos e projetar as ações necessárias para atingir os objetivos do projeto; c. Processos de execução: processos realizados para exe- cução do trabalho, conforme estabelecido pelos pro- cessos de planejamento; d. Processos de monitoramento e controle: processos realizados para acompanhar, revisar e ajustar o pro- gresso do projeto e identificar, em tempo hábil, as mudanças necessárias nas diversas áreas do projeto e iniciá-las; e. Processos de encerramento: processos executados para encerrar as atividades dos diversos grupos de processo, garantindo o encerramento formal de uma fase ou do projeto como um todo. Iremos retornar ao Project Managment Institute (PMI) de forma mais detalhada nos próximos capítulos. Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 43 Figura 2 Fases do Gerenciamento de Projetos. Fonte: GUIA PMBOK® - 4a edição. Características do gerenciamento de projetos no século XXI De acordo com diversos autores, Valeriano e Gasnier entre eles, o chamado “Moderno Gerenciamento de Projetos” intro- duz a necessidade da troca de conhecimentos, experiências e compartilhamento de habilidades entre os membros de uma equipe de projeto. Essas são características que refletem diver- sos aspectos do Gerenciamento de Projetos, a saber: a. Descentralização: o crescente volume, variedade e complexidade dos novos projetos leva a descentraliza- ção dos trabalhos, ou seja, o gerente do projeto deve delegar muitas de suas atribuições aos demais mem- bros da equipe; 44 Gestão de Projetos b. Trabalho em equipe; c. Conhecimento da organização responsável pelo pro- jeto: como todo projeto está vinculado a uma organi- zação, a Equipe do Projeto deve conhecê-la para uma correta interação com seus integrantes; d. Conectividade: a crescente oferta de mecanismos vir- tuais de interação/conectividade entre os grupos de projeto, aliada a descentralização das atividades, acarreta em novos desafios uma vez que a presença física de seus integrantes é cada vez menos necessária. Etapas do gerenciamento de projetos - iniciação O instante em que uma organização decide investir em um projeto não significa, necessariamente, que ele será concluí- do. Parte essencial de qualquer atividade do grupo de geren- ciamento de um projeto, as ações relacionadas ao chama- do “Grupo de Processos de Iniciação (GUIA PMBOK® – 4a edição)” permitem aos agentes envolvidos desenvolver uma visão abrangente do mesmo. Esta visão define claramente a proposta do projeto. Ficam registradas e identificadas as ne- cessidades dos clientes finais, os estudos técnicos e econômi- cos realizados bem como é formalizada a proposta inicial do projeto que será apresentada aos patrocinadores do projeto para aprovação (GASNIER, 2006). Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 45 Quando os patrocinadores julgam adequado o plano apresentado é formalizada a aprovação do projeto e, enfim, o mesmo é iniciado. Preparação da proposta executiva do projeto Quando é iniciada a preparação da proposta executiva de um projeto, ele ainda não foi autorizado, portanto, os atores en- volvidos na sua execução ainda não foram formalmente desig- nados como os gestores da execução do projeto. É neste mo- mento, caro aluno, que os possíveis gestores do projeto têm o primeiro contato com as necessidades e desejos do cliente, ou seja, contato com os dados de entrada do projeto (inputs). Segundo Gasnier (2006), a proposta executiva do projeto deve apresentar de forma clara as principais informações do projeto:  Visão geral;  Viabilidade técnica e  Viabilidade comercial. Pode-se afirmar que a função básica da proposta executi- va é vender o projeto aos agentes de decisão, tanto internos quanto externos a organização. a. Visão geral: Etapa inicial de qualquer projeto permite melhorar a comu- nicação e facilitar o processo de decisão por parte dos patro- cinadores. 46 Gestão de Projetos Nela são estabelecidos os objetivos preliminares, alterna- tivas para o projeto, produto/serviço a ser obtido e objetivo1 do projeto. b. Viabilidade técnica: Neste momento a equipe encarregada da preparação da proposta executiva do projeto dedica-se a estabelecer as con- dições técnicas necessárias para atender a visão geral do pro- jeto, sempre a relacionando ao seu objetivo. As restrições do projeto servem de base para a correta de- finição da viabilidade técnica do projeto uma vez que são elas que determinam os recursos necessários à sua execução. A descrição da viabilidade técnica do projeto deve deixar claro quais as considerações estabelecidas. Devem ficar regis- tradas para que a equipe de planejamento e execução tenha claro entendimento do que foi definido quando da aprovação do projeto. c. Viabilidade econômica ou comercial: A partir do estabelecimento da viabilidade técnica, ou de seu início pelo menos, o levantamento das considerações fi- nanceiras pode ser iniciado. O impacto financeiro do projeto 1 Objetivos são compostos por 3 elementos: • Meta: o que se deseja alcançar; • Indicadores: parâmetros numéricos para se alcançar a meta, tais como custo, prazo, recursos, performance etc. • Restrições: condições que deverão ser cumpridas/atendidas para alcançar a meta. Podem ser estabelecidas como requisitos básicos qualitativos: legislação, recursos, materiais, tecnologia etc. Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 47 deve ser estabelecido. Neste momento passamos a estabelecer o orçamento do projeto. Aqui torna-se evidente a abordagem multidisciplinar de um projeto uma vez que todo o cálculo financeiro é realizado, geralmente, pela área de finanças da organização a partir de informações fornecidas pela Equipe do Projeto. Assim como foi registrada a viabilidade técnica do projeto, é importante realizar o registro da “memória de cálculo” dos custos do projeto. Apesar de, aparentemente, se apresentarem de forma se- quencial, as etapas A., B. e C apresentam sobreposição para garantir agilidade ao processo decisório. Fechamento da proposta executiva do projeto A proposta executiva do projeto termina com a sua apresen- tação aos patrocinadores. Não existe uma forma padronizada para tal proposta. Cada organização estabelece seu padrão de documento. O que é possível afirmar é que todas as formas de apresentação devem permitir aospatrocinadores aprovar, ou não, o projeto. Valeriano (2005) propõe a utilização de um “Termo de Au- torização do Projeto” que viria a ser um documento de saída (output) do processo de iniciação do projeto e elemento impor- tante na definição de seu escopo. Elementos presentes no “Termo de Autorização do Projeto” proposto por Valeriano (2005, pág. 130): 48 Gestão de Projetos “ • Descrição da necessidade do bem ou serviço, em geral especifi- cada pelo futuro usuário em termos operacionais que deverão ser traduzidos posteriormente em requisitos técnicos. • Propósitos ou justificativas do projeto, podendo incluir outros que não o específico produto em vista, como aquisição de conheci- mento em novas áreas, inserção em novos mercados, esperado retorno sobre investimentos etc. • Necessidades, expectativas e grau de influência das partes inte- ressadas (não apenas aquelas declaradamente expressas, mas, também as presumidas, especialmente quanto a fatores sociais, ambientais etc.). • Organizações e suas partes, que deverão atuar no projeto. • Suposições e restrições quanto a fatores internos e externos às or- ganizações participantes. • Sumário dos principais eventos-chaves do projeto e suas datas es- peradas. • Orçamento sumário aproximado. • Outros dados pertinentes a casos específicos. “ Com frequência os autores de referência na área recomen- dam que atividades típicas dos processos de iniciação aconte- çam nas etapas iniciais de cada fase do projeto como forma de reforçar a “autorização” recebida pela equipe no início do projeto, além de garantir que a etapa anterior foi adequada- mente encerrada e a posterior autorizada a iniciar (GEHLEN, 2013). Recomenda-se, também, que faça parte da proposta exe- cutiva o estabelecimento do nome do projeto para que o mes- Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 49 mo venha a ser identificado de forma única em toda a organi- zação (GASNIER, 2006). Recapitulando Neste capítulo foram apresentadas as premissas básicas para a iniciação de um projeto. Os estudos de viabilidade técnica e financeira são realizados e apresentados para aprovação pela alta administração da organização. Conhecemos os grupos de processos definidos pelo PMI para o gerenciamento de proje- tos bem como a “Proposta Executiva do Projeto”. Referências GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos – Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: IMAM, 2006. GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli- na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008. VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson, 2005. 50 Gestão de Projetos Atividades 1) O “Moderno Gerenciamento de Projetos”, como proposto por Valeriano: a) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos permitem que as atividades ocorram de forma simultâ- nea garantindo o atendimento dos prazos e dos custos do projeto. b) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos permitem que as atividades ocorram de forma sequen- cial garantindo o atendimento dos prazos e dos custos do projeto. c) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos permitem que as atividades ocorram de forma sequen- cial uma vez que não é necessário o atendimento dos prazos e dos custos do projeto. d) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos permitem que as atividades ocorram de forma sequen- cial uma vez que é necessário o atendimento dos pra- zos e dos custos do projeto. e) Nenhuma das respostas anteriores. 2) Ainda em relação ao “Moderno Gerenciamento de Proje- tos”, quais dos fatores a seguir permitem o trabalho simul- tâneo das equipes de projeto? a) Descentralização e baixa conectividade. b) Trabalho em equipe e conectividade. Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 51 c) Conectividade e conhecimento da organização. d) Descentralização e trabalho individual. e) Centralização das decisões e trabalho em equipe. 3) A proposta apresentada por Valeriano para o “Moderno Gerenciamento de Projetos” pode ser aplicada a lógica de processos, conforme proposto pelo PMI? Justificar. 4) O PMI estabelece cinco grupos de processo no seu GUIA PMBOK. Quais das afirmações a seguir não atendem a abordagem proposta pelo PMI? a) Os processos de iniciação são aplicados no início do projeto e no início de uma nova fase. b) Os processos de execução seguem o que foi estabele- cido nos processos de iniciação. c) Os processos de encerramento são aplicados a todas as fases do projeto. d) Os processos de monitoramento e controle não devem acompanhar as mudanças de projeto. e) Todas as afirmações anteriores estão erradas. 5) O “Termo de Autorização do Projeto” apresenta uma série de elementos que devem ser atendidos para que o projeto inicie. Proponha uma planilha para o termo de autoriza- ção para utilização de sua equipe de gerenciamento de projetos. 52 Gestão de Projetos Gabarito 1) a 2) b, c 3) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento ao enunciado. 4) b, d 5) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento ao enunciado. Rubens Zolar da Cunha Gehlen Capítulo ? Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos Projetos – Planejamento Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... Rubens Zolar da Cunha Gehlen Capítulo 4 54 Gestão de Projetos Introdução A partir deste capítulo, iremos tratar dos processos que envol- vem o maior gasto de energia por parte do grupo de gestão de um projeto:  Processo de Planejamento;  Processo de Execução e Controle e  Processo de Fechamento. Neste capítulo vamos dar atenção ao processo de Planeja- mento e no Capítulo 5 aos demais. Como vimos nos capítulos anteriores, é necessária a obten- ção de autorização para o início de um projeto. A autorização para iniciarmos o projeto desencadeia uma série de atividades que irão produzir o chamado “Plano do Projeto”. O plano do projeto deve reunir todas as informações necessárias para sua execução, bem como prever o registro daquelas geradas ao longo do projeto (GASNIER, 2006). Geralmente as organiza- ções estabelecem um dossiê do projeto que pode ser em meio físico ou virtual. A literatura especializada apresenta diversos sinônimos para o termo “Plano do Projeto”. Elencamos alguns a seguir: Plano Mestre do Projeto, Plano de Gerenciamento do Projeto, entre outros. Vamos adotar o termo “Plano Mestre do Projeto (PMP)” em nosso livro. As atividades do processo de planejamento do projeto são extremamente importantes. Nesta etapa o projeto será Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 55 detalhado de forma abrangente visando evitar o mau uso dos recursos necessários e do tempo disponível para sua execução, bem como garantir a correta comunicação das suas necessidades e andamento a todos os interessados (GEHLEN, 2013). Devido a sua importância para o sucesso do projeto, a etapa do planejamento não deve sofrer restrições de recursos como tempo e mão de obra para sua execução. Requisitos iniciais para o planejamento do projeto No Capítulo 2 identificamos as figuras do “Gerente do Proje- to” e sua “Equipe do Projeto”. Para a autorização do projeto vimos que é necessária a preparação de uma “Proposta Exe- cutiva do Projeto (PEP)”, pois bem, caro aluno, é chegada a hora, então, de definirmos quem será o “Gerente do Projeto e sua equipe”. A prática e o bom senso recomendam que a mesma equipe venha a ser a responsável por ambas as etapas. Porém, em projetos de grande porte ou com distâncias geo- gráficasgrandes, essa abordagem não pode ser plenamente aplicada. De qualquer maneira, os integrantes da equipe e seu gerente devem apresentar as qualidades e conhecimentos já elencados no Capítulo 2. Após a definição da equipe faz-se necessária a revisão da PEP para seu completo e correto entendimento por todos seus 56 Gestão de Projetos integrantes. Ou seja, para iniciarmos o planejamento do pro- jeto é necessário: Muitas organizações utilizam esta sequência de atividades de forma a destacar a importância do projeto dentro da sua estrutura realizando uma “Reunião de Lançamento do Proje- to” ou kick-off meeting, do inglês. Nesta reunião, a alta admi- nistração da organização nomeia o gerente do projeto bem como sua equipe e, muitas vezes, participa da revisão da PEP com o objetivo de esclarecer dúvidas e reforçar o objetivo a ser atingido (GEHLEN, 2013). Na abordagem do GUIA PM- BOK®, quarta edição, estas atividades fazem parte do grupo de processos de planejamento e serão abordadas em capítu- los específicos. Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 57 Plano de gerenciamento do projeto (Project Management Plan – PMP) Em organizações com um processo bem estruturado para o gerenciamento de projetos, o Plano de Gerenciamento do Pro- jeto é o produto final da reunião de lançamento do projeto, entretanto, na maioria dos casos sua execução e encerramen- to demanda uma série de reuniões posteriores. O Plano de Gerenciamento do Projeto deve mostrar de for- ma clara todos os compromissos assumidos pela organização e que agora serão de responsabilidade da equipe de projeto. Entre as diversas informações que o plano deve apresentar destaca-se a definição dos responsáveis pela execução das atividades do projeto. Os responsáveis pela execução das ati- vidades não são, obrigatoriamente, integrantes da Equipe do Projeto, mas devem ter autonomia para tomar as decisões ne- cessárias para o atendimento dos objetivos a eles designados (GEHLEN, 2013). Elementos do plano de gerenciamento do projeto Os elementos que compõem o Plano de Gerenciamento do Projeto não se restringem aos chamados “Cronogramas de Alto Nível”1 devido a sua limitação para registrar muitas das definições e objetivos que fizeram parte da proposta executiva e devem ser desdobrados nesta etapa. 58 Gestão de Projetos A seguir são elencados e descritos os diversos elementos que compõem o Plano de Gerenciamento do Projeto. a. Sumário do projeto: Descrição clara e detalhada do objetivo do projeto. Neste elemento deve ficar declarado o escopo do projeto bem como a descrição e especificação do que será entregue ao cliente (GUIA PMBOK® – 4a edição). Note que em situações de de- senvolvimento de produtos, ou serviços, nesta etapa ainda não é possível estabelecer a especificação técnica do produto ou serviço, o que acontecerá nos processos de execução. b. Compromissos assumidos: Utilizando as informações presentes na proposta executiva do projeto, a Equipe do Projeto prepara um resumo da pro- posta. Neste resumo são elencados os requisitos básicos do projeto tais como os recursos previstos e os valores financeiros disponíveis além do que será entregue ao cliente. No mesmo elemento, porém de forma independente do resumo, ficam estabelecidos os critérios de aceitação que se- rão aplicados ao projeto. Por tratar-se de uma definição ex- tremamente importante, a participação de representantes do cliente faz-se necessária. Além dos critérios de aceitação, este elemento pode ser utilizado para registrar e definir outros pon- tos importantes para a execução do projeto ainda não estabe- lecidos (GEHLEN, 2013). c. Calendário do projeto: Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 59 O calendário mostra as datas importantes do projeto tanto do ponto de vista do cliente como da equipe. Lembre-se que ainda não foi estabelecido o plano do projeto nem o crono- grama de atividades. As informações do calendário irão subsidiar a definição da duração e o uso dos recursos ao longo do projeto. d. Organização do projeto: Outro elemento que não deve ser desprezado é o que es- tabelece a organização do projeto. De maneira geral, quando da definição da equipe e escolha do gerente do projeto já estamos estabelecendo seu primeiro nível de organização. Faz parte da organização do projeto estabelecer quem são os responsáveis pelas atividades do projeto e quais suas res- ponsabilidades, bem como apresentar os limites de sua auto- nomia. Este elemento reúne, também, as relações de dependência entre os diversos agentes em atuação no projeto. Os recursos necessários bem como os períodos em que eles serão utiliza- dos ficam registrados neste elemento para uso futuro. e. Gerenciamento de riscos: Por tratar-se de um empreendimento singular, todo proje- to está sujeito a eventos imprevistos que podem ter impacto positivo ou negativo sobre o objetivo do projeto. Um impacto negativo é classificado como risco para o projeto. O Gerenciamento de risco tem por objetivo minimizar o impacto dos riscos sobre os resultados do projeto, dessa for- 60 Gestão de Projetos ma, ele também é estabelecido na forma de um processo onde buscamos: Retornaremos a este assunto no Capítulo 10. f. Revisão e controle: Apesar de existir uma etapa específica para este elemento, nesta etapa do planejamento do projeto a equipe estabelece o plano de revisão que será aplicado ao projeto. Faz parte deste elemento o planejamento do controle fi- nanceiro e das mudanças do projeto, bem como será feito seu registro. g. Gerência técnica: Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 61 Neste elemento a equipe estabelece o plano de avaliação do desempenho do projeto do ponto de visto de seu gerencia- mento e do ponto de vista da administração da organização, ou seja, é estabelecido o plano para avaliar o projeto e a equipe, inclusive seu gerente (GEHLEN, 2013). Programação das atividades do plano de gerenciamento do projeto Nesta etapa determinam-se como serão atingidos os objetivos do projeto, detalhando-se metas intermediárias, as atividades necessárias para alcançá-las, os recursos necessários e os cus- tos incorridos. A seguir são elencados e descritos os diversos elementos que compõem a programação das atividades do Plano de Ge- renciamento do Projeto. a. Definição das atividades:  Atividade consiste na realização de uma tarefa ou ope- ração;  Atividade consome tempo e recursos;  As metas de um projeto devem ser subdivididas em ativi- dades que representam operações que possam ser con- troladas individualmente; 62 Gestão de Projetos  Uma atividade deve ser realizada sem interrupções;  Cada atividade deve ter um responsável;  Os recursos humanos que realizam a atividade devem ter qualificação e ser controlados;  Os custos devem ser controlados;  Os recursos alocados são destinados a uma só ativida- de ao mesmo tempo e devem ser controlados em função dela (atenção às restrições). Para tornar o processo mais rápido e evitar erros diversos, a boa prática do gerenciamento de projetos recomenda que a equipe utilize algum tipo de formulário para o registro das atividades e de seus responsáveis. b. Estimativa da duração das atividades: A estimativa da duração das atividades é uma etapa impor- tante, porém sujeita a grandes incertezas e variações. Embora a tarefa de estimar as durações das atividades seja de responsabilidade do gerente do projeto, ela não deve ser feita isoladamente, é necessário interagir com quem se responsabilizará pela execução da atividade(GEHLEN, 2013). É um processo que não pode estar dissociado do processo de estimativa da utilização dos recursos (quantidade e qualidade).Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 63 Erros possíveis e comuns na determinação da duração de uma atividade: Tipos de estimativas de tempos: Determinísticos: admitem somente uma duração. É ne- cessário que o administrador do projeto tenha experi- ência suficiente para minimizar erros; Probabilísticos: admite estimativas de duração otimista, pessimista e a mais provável para cada uma das atividades. Os tipos de estimativa dos tempos das atividades seguem a lógica das seguintes técnicas: “Método do Caminho Crítico – Critical Path Method (CPM)” e “Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos – Program Evaluation Research Task (PERT)”. c. Interligação das atividades: Uma vez definidas as atividades e as suas durações, deve ser estabelecida uma ordem lógica de conexão entre as ativi- dades. 64 Gestão de Projetos Tipos de conexões (GASNIER, 2006): FIM – INÍCIO: a atividade sucessora pode ser iniciada somente quando a atividade predecessora estiver con- cluída. Podem ser sequenciais ou concorrentes; INÍCIO – INÍCIO: o início de uma atividade depende do início de uma outra atividade; FIM – FIM: o término de uma atividade depende da conclusão de outra atividade. d. Estabelecimento da rede de relacionamentos: Para se criar a rede que define o inter-relacionamento das atividades, é necessário conhecer: As atividades; O sequenciamento das atividades; A duração destas atividades. A ordenação e a programação dessas atividades por mé- todos que estabelecem o caminho crítico permitem obter uma duração mínima para todo o projeto através da determinação desse caminho. O “Caminho Crítico” refere-se a uma sequência de ati- vidades ligando o marco inicial ao final, cujas folgas totais sejam iguais a zero, ou seja, qualquer atraso nas atividades do caminho crítico acarreta em atraso no projeto (GASNIER, 2006). Considerações: Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 65 e. Alocação dos recursos: Recursos são os meios necessários para execução das ati- vidades. Tipos de recursos: Humanos; Materiais; Equipamentos; Financeiros. Uma atividade pode necessitar da aplicação de mais de um recurso para sua execução. O processo de alocação de recursos não pode estar dissociado do processo de estimação dos tempos de duração das atividades. 66 Gestão de Projetos f. Elaboração do programa de base do projeto: Consiste em comparar os recursos disponíveis para o pro- jeto com os recursos necessários para as diversas atividades e, também, em reprogramar a execução das atividades a partir de uma visão integrada de todas as atividades necessárias e dos recursos disponíveis para o projeto (GEHLEN, 2013). Geralmente este processo resulta no estabelecimento da linha de base (baseline/template) do projeto na forma de um cronograma geral ou Plano de Gerenciamento do Projeto. Neste momento, pergunto-lhe, caro aluno, estamos com o Plano de Gerenciamento do Projeto pronto? Em sua primeira versão sim, porém o Plano de Gerenciamento do Projeto é uma ferramenta dinâmica e deve ser atualizada a medida que o projeto evolui. A maneira de atualização do Plano de Geren- ciamento do Projeto será abordada em capítulo posterior onde veremos quais as ferramentas disponíveis para sua realização. Recapitulando Neste capítulo identificamos as principais atividades rea- lizadas para estabelecer o Plano Mestre do Projeto. Entre as diversas definições desta etapa do gerenciamento de um pro- jeto destacam-se o estabelecimento da duração das ativida- des, seu relacionamento com as outras atividades, o caminho crítico bem como os processos de revisão e a previsão do ge- renciamento dos riscos. Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 67 Referências GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos – Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: IMAM, 2006. GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli- na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008. Atividades 1) O caminho crítico de um projeto apresenta as seguintes características: I – É a sequencia que demanda o maior tempo de execução. II – Atraso em atividades do caminho crítico atrasam o projeto também. III – Um projeto pode apresentar mais de um caminho crítico. IV – As atividades do caminho crítico não têm folga. As alternativas corretas são: a) I, II e IV b) I e II 68 Gestão de Projetos c) I, III e IV d) II e III e) II e IV 2) A rede de relacionamentos estabelece: a) o inter-relacionamento dos recursos. b) o inter-relacionamento dos riscos. c) o inter-relacionamento das atividades e dos recursos. d) o inter-relacionamento das atividades. e) o inter-relacionamento das atividades e dos riscos. 3) Podemos estabelecer a duração de uma atividade: a) de forma estimada sem considerar as experiências an- teriores. b) de forma probabilística considerando as experiências anteriores. c) de forma determinística considerando as experiências anteriores. d) de forma determinada considerando a experiência do gerente da equipe. e) de forma estatística sem considerar as experiências an- teriores. 4) Com relação a uma atividade, podemos afirmar: Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 69 a) Atividade consiste na realização de uma tarefa ou ope- ração. b) Atividade não consome tempo e recurso. c) Uma atividade deve ser realizada sem interrupções. d) Cada atividade deve ter um ou mais responsáveis. e) A qualificação dos recursos humanos não necessita ser controlada. 5) O Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento: a) dinâmico, sem atualização a medida que o projeto evolui. b) dinâmico, com atualização a medida que o projeto evolui. c) estático, com atualização a medida que o projeto evolui. d) estático, sem atualização a medida que o projeto evolui. e) Nenhuma das alternativas anteriores. Gabarito 1) e 2) d 3) b, c 4) a, c 5) b Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos Projetos – Execução, Controle e Fechamento Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... Rubens Zolar da Cunha Gehlen Capítulo 5 Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 71 Introdução Caro aluno, já tratamos dos processos que envolvem a etapa de Planejamento. Neste capítulo vamos dar atenção aos processos de Execu- ção e Controle. No capítulo anterior aprendemos que a etapa de Planeja- mento envolve uma série de decisões com impacto direto nos processo de Execução e Controle. Ainda conforme a lógica de processos, as informações de saída dos processos de Planeja- mento são os dados de entrada dos processos de execução e controle. Note que o processo de Controle também fornece informa- ções para a revisão dos processos de Planejamento e Execu- ção na forma de “looping” de informações (GEHLEN, 2013). Execução do plano de gerenciamento do projeto Com o estabelecimento do “Plano de Gerenciamento do Pro- jeto”, descrito no Capítulo 4, inicia-se a etapa mais longa de nosso projeto: sua implantação. Se a figura do gerente do projeto já tinha destaque nos capítulos anteriores, sua importância aumenta com a respon- sabilidade de implantar o projeto. 72 Gestão de Projetos As atividades estabelecidas no plano devem ser executa- das conforme o planejado e dependem, fundamentalmente, da liderança do gerente do projeto. Neste ponto recomendo a revisão das habilidades necessárias ao gerente de projetos. Apesar de ser a etapa mais longa do projeto, suas ativida- des já estão
Compartilhar