Gestão de Projetos

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Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Astomiro Romais,
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Cristina Gedrat
Kauana Rodrigues Amaral
Luiz Carlos Specht Filho
Mara Lúcia Salazar Machado
Maria Cleidia Klein Oliveira
Thomas Heimann
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Marcela Machado
Prezado Aluno, seja bem vindo a nossa disciplina de Gestão de Proje-tos. Como você poderá verificar nos próximos capítulos, a atividade de 
Gestão de Projetos é uma atividade multifuncional que demanda algumas 
características de seus gestores. Com o avanço da tecnologia a atividade 
de gerenciar projetos sofreu algumas alterações fundamentais como, por 
exemplo, a possibilidade do gerenciamento a distância.
Este livro não pretende esgotar o assunto, mas dar a você uma visão 
abrangente do universo de oportunidades e técnicas que poderão ser utili-
zadas para gerenciar adequadamente qualquer tipo de projeto.
Os capítulos estão organizados da seguinte forma:
Capítulo 1: Introdução e Conceitos Gerais. Este capítulo tem por ob-
jetivos apresentar um rápido histórico das atividades de gerenciamento de 
projetos ao longo das eras do engenho humano bem como apresentar os 
conceitos gerais que vamos trabalhar nos demais capítulos.
Capítulo 2: Estruturas para gerenciar projetos. Este capítulo apresenta 
diversas estruturas que as organizações estabeleceram ao longo dos anos 
para o gerenciamento de suas atividades, não somente para gerenciar pro-
jetos. As diversas estruturas existentes mostraram-se adequadas para mui-
tos tipos diferentes de organizações. Do ponto de vista do Gerenciamento 
de Projetos destacam-se as estruturas “Matricial e por Projetos”, sempre 
apoiadas por equipes multidisciplinares.
Capítulos 3 a 5: Etapas do Gerenciamento de Projetos. Os três capí-
tulos mencionados apresentam as etapas gerais da gestão de projetos, a 
saber: Iniciação, Planejamento, Execução e Controle e Fechamento. 
Apresentação
Apresentação v
Capítulo 6: ISO 10006 e PMBOK. Este capítulo apresenta uma com-
paração ente duas abordagens da gestão de projetos. Ambas seguem as 
etapas propostas nos capítulos 3 a 5, porém de forma específica. A norma 
10006 apresenta diretivas para estabelecer uma estrutura organizacional 
voltada ao gerenciamento de projetos seguindo as diretivas dos sistemas 
de gestão da qualidade da série ISO 9000. O PMBOK reúne o arcabou-
ço de conhecimentos desenvolvido pela organização “Project Management 
Institute – PMI”. O entendimento do Guia PMBOK é um dos principais 
objetivos desta disciplina, portanto, nos demais capítulos serão apre-
sentadas as diretivas desenvolvidas pelo PMI para o gerenciamento 
de projetos.
Capítulos 7 a 10: Nestes capítulos serão apresentados e detalhados 
os diversos aspectos que compõem o GUIA PMBOK. É preciso destacar, 
caro aluno, que não é objetivo desta disciplina e desse livro habilitá-lo a 
realizar o exame para a obtenção da certificação de “Program Manager 
Professional – PMP”.
Tenhamos todos uma excelente disciplina, professor Rubens Gehlen
 1 Gestão de Projetos: Introdução .............................................1
 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais de 
Projetos ..............................................................................23
 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos 
Projetos – Iniciação .............................................................39
 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos 
Projetos – Planejamento ......................................................53
 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos 
Projetos – Execução, Controle e Fechamento .......................70
 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO 10006 
e o PMBOK .........................................................................94
 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Integração e do 
Escopo ..............................................................................108
 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma .........134
 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos 
Humanos Gerenciamento dos Custos ................................151
 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade - 
Gerenciamento das Aquisições - Gerenciamento 
dos Riscos .........................................................................169
Sumário
Gestão de Projetos: 
Introdução
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 1
2 Gestão de Projetos
Introdução
Gestão de Projetos ou Gerenciamento de Projetos são ex-
pressões aparentemente “modernas”. Suas existências, entre-
tanto, podem ser tão antigas quanto o próprio engenho hu-
mano. Basta que você, estimado aluno, volte alguns séculos 
e encontrará atividades relacionadas ao Gerenciamento de 
Projetos nos lendários Jardins Suspensos da Babilônia, nas 
Pirâmides de Gizé e, mesmo, nos templos Maias e Astecas 
da América pré-colombiana. Certamente, se você procurar 
a literatura correspondente a esse passado histórico, não en-
contrará termos como “Trabalho em Equipe” ou “Gestão do 
Escopo”, mas suas atividades aconteceram em todos os “pro-
jetos” mencionados – ou tais construções e monumentos não 
teriam existido.
Entre períodos históricos pregressos e a modernidade, mui-
tas descobertas foram realizadas, teorias foram propostas, 
validadas ou descartadas. Do ponto de vista da atividade de 
Gestão de Projetos, objeto de estudo de nossa disciplina, o 
século XX certamente foi um divisor de águas. Após a Segunda 
Guerra Mundial e, notadamente, nas últimas décadas do sé-
culo XX e início do XXI, a sociedade humana tem passado por 
profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e 
culturais, influenciadas, principalmente, pelas consequências 
da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e 
dos avanços científicos e tecnológicos. Entre as várias conse-
quências dessas transformações, a crescente concorrência no 
ambiente empresarial merece expressivo destaque.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 3
Neste novo contexto competitivo, a agilidade, a facilida-
de de adaptação e implantação de estratégias, a capacidade 
de oferecer novos produtos e serviços antes dos concorrentes 
tornam-se vantagens importantes e, na maioria dos segmentos, 
são requisitos para a sobrevivência das organizações. Tais con-
dições constituem-se em terreno fértil para a atuação do Ge-
renciamento de Projetos e é sobre elas – dentre outros aspectos 
e contextos – que refletiremos nos subcapítulos seguintes.
Evolução histórica da gestão de projetos
A Gestão de Projetos, conforme anunciamos ao início dessa 
nossa conversação, aparenta ser uma atividade criada e esta-
belecida no século XX. Você, porém, já percebeu que existem 
exemplos mostrando o contrário: ela é exercida desde os tem-
pos antigos da história humana.
É comum lembrarmos, para o uso em exemplificações, 
espaços e acontecimentos próximos a nossa realidade; para 
além disso, notamos que muitos eventos relacionados ao Ge-
renciamento de projetos ocorreram em locais distantes tanto 
de nossa memória como em nível geográfico. Os exemplos, 
como você verá, são constructos históricos clássicos: a constru-
ção das pirâmides no Egito e os castelos medievais europeus. 
Algumas obras de grande impacto sobre suas populações fica-
ram mesmo esquecidas por muito tempo no mundo ocidental: 
a construção da Grande Muralha na China(GASNIER, 2006), 
os templos Astecas e Maias no México e Machu Picchu no 
4 Gestão de Projetos
Peru1, para citar alguns. Não tenha dúvida, caríssimo aluno: 
todas essas obras demandaram enorme esforço de planeja-
mento e gestão de recursos!
Os imperadores chineses mantiveram o projeto da construção 
da Grande Muralha por quase mil e quinhentos anos2, empregan-
do mais de quatrocentos mil operários. Os imperadores Maias e 
Astecas fizeram, de suas cidades, maravilhas arquitetônicas, apli-
cando técnicas de Gestão muitas vezes consideradas “dádivas di-
vinas” por sua genialidade e inventividade (ARIAS NETO, 2004).
Apesar de todos os exemplos citados, é inegável a impor-
tância dos acontecimentos históricos europeus e americanos 
iniciados com a Revolução Industrial3 que levaram ao início do 
1 Sobre Machu Picchu, legado dos incas, você pode assistir ao documentário An-
tigas Civilizações: Segredos de Machu Picchu, produzido pela National Geo-
graphic. Da apresentação desse DVD, transcrevemos essa passagem, que referenda 
a falta de registros escritos sobre o histórico incaico: “A 2.400 metros de altitude, 
no coração da cordilheira andina, erguem-se as ruínas de uma antiga e misteriosa 
cidade chamada Machu Picchu. A falta de registros escritos sobre as suas origens 
e a sua história envolveu a cidade num véu de mistério. Hoje, quase um século 
depois, o enigma continua a cativar visitantes e cientistas. Uma equipe internacio-
nal de arqueólogos, engenheiros e historiadores apresentam, a partir das últimas 
descobertas de sepulturas, uma nova visão da cidade perdida, da sua função e da 
sua complexa arquitetura” (NATIONAL GEOGRAPHIC, documentário em DVD).
2 Sua construção é estimada a partir do ano 220 a.C., terminando no século XV 
durante a Dinastia Ming (VAZ-PINTO, 2009).
3 Consideramos, como referência ao contexto desta disciplina, a concepção his-
tórica de início da Revolução Industrial, a partir do século XVIII, na Inglaterra, com 
a mecanização dos sistemas de produção. Enquanto na Idade Média o modelo 
artesanal era a forma de produzir mais utilizada, na Idade Moderna tudo mudou. 
A burguesia industrial, ávida por maiores lucros, menores custos e produção ace-
lerada, buscou alternativas para melhorar a produção de mercadorias. Aponta-se, 
também, o crescimento populacional, que trouxe maior demanda de produtos e 
mercadorias (CAVALCANTE; SILVA, 2011).
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 5
que chamamos hoje de “Ambiente Industrial Moderno”, junto ao 
qual o Gerenciamento de Projetos apresenta papel de destaque.
De forma semelhante a diversas áreas da indústria moder-
na, o trabalho de Frederick Taylor também apresentou impac-
to no estabelecimento do Gerenciamento de Projetos como 
o conhecemos hoje. A divisão de trabalho por ele proposta 
(TAYLOR, 1995) criou o ambiente necessário para que outras 
possibilidades recebessem a atenção necessária para sua im-
plantação.
Proposto por Henry Gantt (GANTT Project, 2011), o grá-
fico que leva seu nome – Gráfico de Gantt – revolucionou a 
prática do Gerenciamento de Projetos4, apesar de inicialmente 
ser aplicado para o controle da produção, uma vez que foi a 
primeira vez em que a divisão de atividades foi aplicada de 
forma sistemática e organizada.
Gráfico de Gantt
O Gráfico de Gantt utiliza barras e marcadores para indicar o 
que foi planejado e o que foi executado em um projeto. Orga-
nizado de forma visual, é possível acompanhar o andamento 
das atividades de projeto de forma rápida e fácil.
4 Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o pai da Gestão de Projetos, 
estudou de forma detalhada a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos 
com barras de tarefas e marcos são uma representação da sequência e duração de 
todas as tarefas envolvidas em um projeto. Esses gráficos - também chamados de 
gráfico de Gantt, gráfico de barras, cronograma - estão presentes nos softwares de 
Gestão de Projetos; legaram enormes contribuições também como precursores de 
ferramentas e técnicas hoje aprimoradas (PAULA, 2009).
6 Gestão de Projetos
Figura 1 Modo de visualização do Gráfico de Gantt.
Fonte: MS Project - office.microsoft.com
Para você, prezado aluno, ter uma noção da relevância 
desse processo, o Gráfico de Gantt mostrou-se uma ferra-
menta poderosa e tão bem embasada que até hoje é apli-
cada como proposta por seu criador. Incrementos até certo 
ponto cosméticos foram introduzidos na medida em que as 
ferramentas computacionais tornaram-se mais poderosas 
(PAULA, 2009). Um exemplo desses incrementos você pode 
observar com a inclusão de linhas de conexão entre duas 
atividades (Figura 2) estabelecidas, pela primeira vez, pela 
empresa Microsoft no seu software Microsoft Office Project 
(MS Project).
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 7
Figura 2 Linha de ligação entre barras de Gantt
Fonte: MS Project - office.microsoft.com
Apesar das grandes alterações ocorridas a partir da Revo-
lução Industrial em conjunto com os eventos relacionados ao 
conflito de 1914-1918, o marco que lançou os fundamentos 
da Gestão de Projetos como hoje o conhecemos foi a Segunda 
Guerra Mundial (1939-1945). A escassez de recursos diver-
sos: mão de obra, matérias-primas inacessíveis ou escassas, 
prazos curtos e aumento na exigência de qualidade levaram 
ao estabelecimento do marco inicial desta disciplina, tornan-
do-a mais científica e organizada.
Segunda Guerra à atualidade
Após a Segunda Guerra Mundial, a complexidade e varieda-
de dos projetos aumentaram de forma drástica, tornando o 
Gráfico de Gantt insuficiente para sua gestão. É nesse mesmo 
contexto histórico – paralelo e a partir da Segunda Guerra 
Mundial – que a Gestão de Projetos começaria a se tornar 
como hoje a conhecemos, ou seja, como uma disciplina.
8 Gestão de Projetos
PORTANTO, PREZADO ALUNO, SE VOCÊ HOJE PODE E ESTÁ 
CURSANDO ESTA NOSSA DISCIPLINA, GESTÃO DE PROJETOS, 
ESSA REALIDADE ESTÁ INTERLIGADA
– COMO TUDO O MAIS QUE VIVEMOS E EXPERIENCIAMOS EM 
UMA LINHA HISTÓRICA DE CAUSA E CONSEQUÊNCIA –
A TODOS ESSES ACONTECIMENTOS E CONTEXTOS QUE AQUI 
ESTAMOS RELEMBRANDO
Imagine, caríssimo aluno, que muitas outras invenções – 
que mudaram a história da humanidade, nem sempre com 
melhorias, infelizmente também causando tragédias irremedi-
áveis – são frutos, como ponto de partida, de um projeto. Lem-
bramos, nessa perspectiva, a construção da bomba atômica, 
resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de cem mil 
pessoas – um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuí-
do em treze locais diferentes (PAULA, 2009) e que em três anos 
apenas traria ao mundo um resultado que deixaria alarmados 
até mesmo os próprios envolvidos.
Já em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Se-
gunda Guerra Mundial, os Estados Unidos, disputando a Cor-
rida Espacial com a então União das Repúblicas Socialistas 
Soviéticas (URSS), colocam o primeiro homem no solo da lua, 
resultado de outro projeto estarrecedor – o Projeto Apollo. Es-
crevemos aqui, pensadamente, o termo “estarrecedor”, face 
às complexidades desse projeto, que culminou com a chegada 
do homem à Lua, evento que, até então, estivera somente nos 
sonhos de pouquíssimos, enquanto para a maioria dos povos 
mostrava-se inconcebível.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 9
Coincidência ou não, foi neste mesmo ano de 1969 que 
um grupo de profissionais de Gestão de Projetos se reuniria 
para discutir as melhores práticas de sua profissão. Como con-
sequência desses processos, fundou-se, então, o Project Ma-
nagement Institute (PMI), a mais influente organização mundial 
em Gestão de Projetos da atualidade.
Gestão de projetos: conceitos 
fundamentais
Neste capítulo e no próximo, estudaremos as conceituações e 
características dos projetos. Essa fundamentação está voltada, 
também, a Gestão– ou gestão – de Projetos e à sua consecu-
ção. Para tanto, os conceitos fundamentais serão desenvolvi-
dos. Você verá o que é um projeto, quais suas características e 
porque ele é considerado um empreendimento único.
Bons estudos!
Definição de projeto
De acordo com a norma ISO 10006 – Diretrizes para a Qua-
lidade no Gerenciamento de Projetos – projeto é um processo 
único, consistente, com um conjunto coordenado e controlado 
de atividades, cuja realização prevê-se mediante um crono-
grama temporal com data de início e término, conforme siste-
matização das etapas. Sua condução, portanto, busca atingir 
um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições 
de tempo, custo e recursos.
10 Gestão de Projetos
• Em essência, projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos 
claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou 
interesse de uma pessoa ou organização.
A combinação de todos esses fatores, respeitadas as suas 
etapas – bem como as características, que veremos a seguir 
– é o que garante o sucesso no desenvolvimento de um pro-
jeto. A propósito, você, aluno, já pensou alguma vez que a 
REPETIÇÃO na consecução de projetos – ou seja, a própria 
recorrência de sua realização – é o que pode garantir o seu 
sucesso? Harold Kerzner (2002) denomina de MATURIDADE a 
esse dinamismo. Kerzner aprofunda, inclusive, tal perspectiva, 
entendendo-a como Maturidade em Gestão de Projetos: “O 
desenvolvimento de sistemas e processos, que são por natu-
reza repetitivos, garantem uma alta probabilidade de que os 
projetos sejam um sucesso” (KERZNER, 2002, p. 89).
Ampliaremos, nos capítulos seguintes, essas concepções e 
entendimentos, para que você, ao final deste capítulo, formule 
também as suas próprias noções e a compreensão de um pro-
jeto em seu conjunto. Para isso, é muito importante, estimado 
aluno, que você tenha como referência a postulação de que 
a Gestão de Projetos configura, dentre seus benefícios, a sis-
tematização de como se devem realizar as etapas e atividades 
que lhe são inerentes. Em outras palavras, as próprias carac-
terísticas desse processo formam uma referência estruturada 
para o êxito na Gestão de Projetos.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 11
Características de um projeto
Por ser um empreendimento temporário, um projeto não tem 
existência autônoma: estará associado a uma organização 
que será a responsável pela sua personalidade jurídica. Além 
das características já descritas, sintetizamos, para sua visuali-
zação e análise, os atributos que seguem.
a. Atividade finita: por definição, como já vimos, um 
projeto deve ter seu início, desenvolvimento e finali-
zação programados, ou, no mínimo previstos. Apesar 
desta restrição, são inúmeros os projetos que foram 
iniciados sem um prazo determinado para seu encerra-
mento, um exemplo clássico são as grandes catedrais 
europeias com destaque para a Catedral de Colônia 
que levou mais de seiscentos anos para ser finalizada. 
Modernamente, um projeto deveria ser suspenso ou 
postergado de acordo com eventos imprevistos ou fa-
lhas de planejamento quando são inviáveis contorná-
-los (MAXIMIANO, 2010).
b. Objetivo singular: objetivo é o que a Equipe do Pro-
jeto deve atingir ao seu final, obedecendo a todas as 
restrições impostas. É dito “singular” porquê, ao seu 
encerramento, é entregue ao cliente o resultado do 
projeto. Esse resultado pode ser na forma de um pro-
duto ou um serviço (MAXIMIANO, 2010).
c. Envolvimento de cliente e fornecedor: o Gestão 
de Projetos tem tratamento de processo, dessa forma, 
a presença do cliente fornece as informações de en-
trada, os “inputs”, necessárias para o andamento do 
12 Gestão de Projetos
projeto. Da mesma forma a presença dos fornecedo-
res garante a transformação dos dados de entrada 
(seu processamento) nas informações de saída, os 
“outputs” (GEHLEN, 2013).
d. Recursos limitados: concluir o projeto com os recur-
sos determinados no orçamento é um dos maiores de-
safios do gerente do projeto. Certa flexibilidade é pos-
sível uma vez que o planejamento do projeto sempre 
trabalha com estimativas (MAXIMIANO, 2010).
e. Complexidade e incerteza: como já foi dito, um pro-
jeto, por ser único, sempre será diferente de outro em 
função de diversos fatores. Podemos citar, por exem-
plo, diferença de contexto, grau de dificuldade e dis-
ponibilidade tecnológica, entre outros. Tais diferenças 
introduzem no projeto um grande número de variáveis 
para serem administradas, muitas das quais o gerente 
não tem controle, e como consequência desta comple-
xidade temos a incerteza (MAXIMIANO, 2010). Incer-
teza, segundo Galbraith (APUD MAXIMIANO, 2010), 
pode ser definida como “a diferença entre a quantida-
de de informação necessária para realizar uma tarefa 
e a quantidade de informação da qual não se dispõe”.
f. Administração específica: todo projeto necessita uti-
lizar a chamada “abordagem para projetos”, apesar 
de parecer redundante, este destaque se faz neces-
sário em função dos atributos até aqui elencados. A 
abordagem para projetos leva o gerente de projetos 
e sua equipe a realizar atividades de planejamento, 
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 13
execução, controle e avaliação conforme técnicas de 
Gestão de Projetos que serão apresentadas nos próxi-
mos capítulos (VALERIANO, 2005).
Projeto: atenção para os atributos!
O resultado desse empreendimento temporário é o desen-
volvimento da solução ou atendimento das necessidades, den-
tro de restrições de tempo e recursos, através da criação de um 
novo produto ou serviço.
14 Gestão de Projetos
Recapitulando
Vimos, neste capítulo, uma breve contextualização a respei-
to da Gestão de Projetos. Aparentemente moderno, pode-se 
compreender, no entanto, que uma dimensão histórica sobre 
grandes projetos de construção da humanidade, através dos 
tempos, mostra-nos que a “Gestão de projetos” esteve mile-
narmente presente, influenciando a Idade Moderna.
A Gestão de Projetos tem-se destacado, nas últimas dé-
cadas, como um plano estratégico e de organização para a 
realização dos principais objetivos de uma organização. Você 
estudou, neste capítulo, que para se atingirem tais metas, apro-
priar-se das características de um projeto é condição sinequa 
non para o êxito da equipe. Os indicadores, vistos neste estu-
do, apoiados nos processos de uma Gestão de Projetos bem 
planejada, implicam, também, um modelo de maturidade, que 
conduzirá a equipe – e o projeto – a uma finalização exitosa.
Referências
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Maias, Astecas. Curitiba: Universidade Estadual de Lon-
drina, 2004. Disponível em: <http://www.uel.br/pessoal/
jneto/arqtxt/Textosdidaticos-HistoriaAmerica.pdf>. Acesso 
em: 21/07/2014.
CAVALCANTE, Zedequias Vieira; SILVA, Mauro Luis Siqueira 
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Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 15
da tecnologia. VII EPCC: Encontro Nacional de Produção 
Científica, 2011. Disponível em: <http://www.cesumar.br/
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cante2.pdf>. Acesso em: 21/07/2014.
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Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 
São Paulo: IMAM, 2006.
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. 
Porto Alegre: Bookman, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de pro-
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MS Project. Gráfico de Gantt. Disponível em: <office.micro-
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16 Gestão de Projetos
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VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. 
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VAZ-PINTO, Raquel. A grande muralha e o legado de Tia-
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pt/pdf/ri/n23/n23a06>. Acesso em: 21/07/2014.
Atividades
 1) Vimos que construções como as dos Maias, Incas, Aste-
cas, dentre outras civilizações, ainda que não fossem ge-
ridas, oficialmente, pelo que hoje chamamos de “Gestão 
de Projetos”, tiveram, no entanto, em sua essência, essas 
concepções. Cite TRÊS grandes “projetos consagrados”, 
anteriores ao século XX, que, em sua percepção, inserem-
-se também a esse contexto. Coloque seus exemplos sob a 
forma de CRONOLOGIA (conforme quadro a seguir), tal 
como aquelas que expusemos neste capítulo. Traga, tam-
bém, junto à cronologia que você elaborará, uma breve 
descrição sobre cada um dos três “projetos” citados.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 17
SÉCULO ou ANO
Identificação/Nome do Projeto
BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO/DESCRIÇÃO
 2) Muitas invenções que mudaram a história da humanidade 
são frutos, como ponto de partida, de um projeto. Lem-
bramos, nessa perspectiva, a construção da bomba atô-
mica, resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais 
de cem mil pessoas – um projeto de pesquisa e desenvol-
vimento distribuído em treze locais diferentes e que em três 
anos apenas traria ao mundo um resultado que deixaria 
alarmados até mesmo os próprios envolvidos.
A interpretação adequada dessas afirmações contempla a 
seguinte concepção:
a) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que o projeto de pesquisa em que 
estavam trabalhando foi distribuído em treze locais 
diferentes, sendo finalizado após três anos de investi-
gação.
b) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que, no decorrer do projeto de pes-
quisa em que estavam trabalhando, mais de cem mil 
pessoas atuaram colaborativamente para sua conse-
cução.
18 Gestão de Projetos
c) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que suas pesquisas, que culmina-
ram com a construção da bomba atômica, tiveram 
como resultado sua utilização efetiva para a morte de 
milhares de pessoas.
d) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que suas pesquisas culminaram com 
o reconhecimento mundial face à espantosa invenção 
da bomba atômica.
e) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-
dos com o fato de que suas pesquisas para construção 
da bomba atômica culminaram com a consequente 
chegada do homem à lua.
 3) O Gerenciamento ou Gestão de Projetos estrutura-se a 
partir da aplicação de conhecimentos, habilidades e técni-
cas para que sua execução ocorra de forma efetiva e efi-
caz. Trata-se de competências estratégicas, para as quais, 
antes de qualquer consecução de etapas, é necessário que 
a equipe tenha noções básicas sobre a conceituação e ca-
racterísticas de um projeto. Sobre essa sistematização, leia 
as afirmações seguintes.
I. Projeto pode ser definido como um processo único, 
consistente, com um conjunto desordenado e contro-
lado de atividades, incluindo restrições de tempo, cus-
to e recursos, e implica, portanto, um empreendimento 
infinito, com objetivos definidos em função de um pro-
blema.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 19
II. Projeto pode ser definido como um processo único, 
consistente, com um conjunto coordenado e controla-
do de atividades, incluindo restrições de tempo, custo 
e recursos, e implica, portanto, um empreendimento 
finito, com objetivos claramente definidos em função 
de um problema.
III. Projeto pode ser definido como um processo único, 
com um conjunto controlado e inconsistente de ativi-
dades, incluindo restrições de tempo, custo e recursos, 
e implica, portanto, um empreendimento parcialmente 
definido, com objetivos explicitados em função de um 
problema.
IV. Harold Kerzner (2002) denomina de Maturidade em 
Gestão de Projetos o contexto de natureza repetitiva 
quanto ao desenvolvimento de sistemas e processos, o 
que garante, segundo esse autor, uma alta probabili-
dade de que os projetos sejam um sucesso.
V. Harold Kerzner (2002) denomina de Maturidade em 
Gestão de Projetos o contexto de natureza competitiva 
quanto ao desenvolvimento de sistemas e processos, o 
que garante, segundo esse autor, alguma probabilida-
de de que os projetos sejam um sucesso.
São corretas apenas as alternativas:
a) I, III e IV
b) III e V
c) II e IV
20 Gestão de Projetos
d) I, II e V
e) I e IV
 4) Em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Segun-
da Guerra Mundial, os Estados Unidos, disputando a Cor-
rida Espacial com a então União das Repúblicas Soviéticas 
(URSS) colocaram o primeiro homem no solo da lua, resul-
tado de outro projeto estarrecedor, o Projeto Apollo. Sobre 
essa sistematização, leia as afirmações seguintes.
I. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de projetos reuniu-se para discutir as melhores 
práticas de sua profissão. Como consequência desses 
processos, fundou-se, então, a Microsoft Corporation, 
a mais influente organização mundial em Gestão de 
Projetos da atualidade.
II. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores 
práticas de sua profissão. Como consequência desses 
processos, Henry Gantt revolucionou a prática do Ge-
renciamento de Projetos, criando o Gráfico de Gantt.
III. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores prá-
ticas de sua profissão. Pode-se interpretar que o fato 
de que esse contexto se tenha formado no mesmo ano 
de 1969, talvez não tenha sido coincidência em rela-
ção aos estudos relacionados ao Projeto Apollo.
IV. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores 
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 21
práticas de sua profissão. Como consequência desses 
processos, fundou-se, então, o Project Management 
Institute (PMI®), a mais influente organização mundial 
em Gestão de Projetos da atualidade.
V. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-
tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores 
práticas de sua profissão. Como consequência des-
ses processos, a empresa Project Management Institu-
te (PMI®), mais influente organização mundial em Ge-
renciamento de projetos da atualidade, criou o Projeto 
Apollo.
São corretas apenas as alternativas:
a) I, III e IV
b) III e V
c) II e V
d) III e IV
e) I e IV
 5) Neste capítulo, trouxemos-lhe a informação de que o Pro-
ject Management Institute (PMI) foi fundado em 1969, 
tornando-se a mais influente organização mundial em 
Gestão de Projetos da atualidade. Sobre essa instituição, 
pesquise:
a) Qual é a principal especialidade dos profissionais as-
sociados ao Project Management Institute (PMI)?
22 Gestão de Projetos
b) Quantos membros, aproximadamente, o PMI possui 
integrados aos seus quadros?
c) Quanto ao número de países envolvidos, qual é a 
abrangência (em quantidade) do PMI?
d) O Project Management Institute mantém programas de 
certificação. Pesquise, depois sintetize, utilizandode 8 
a 10 linhas, quais processos estão envolvidos nesse 
Programa de Certificação.
Gabarito
 1) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
 2) c
 3) c
 4) d
 5) Espera-se que o aluno responda conforme as indicações 
que seguem, igual ou similarmente/proximamente às res-
postas aqui apontadas.
a) profissionais em Gestão de Projetos
b) em torno de 260.000
c) em torno de 270 países
d) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimen-
to ao enunciado
Gestão de 
Projetos: Estruturas 
Organizacionais de 
Projetos
Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 2
24 Gestão de Projetos
 Introdução: estruturas organizacionais de 
projetos
Neste capítulo, estudaremos as conceituações e características 
das estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas nos 
seus processos de gestão. Essa fundamentação está voltada, 
também, ao gerenciamento – ou gestão – de projetos e à sua 
consecução. Para tanto, os atributos de um projeto e suas es-
truturas organizacionais serão sistematizados, em acordo às 
teorizações existentes. Você verá que as estruturas organiza-
cionais de projetos compõem-se de três principais modelos: 
Estrutura Funcional, Estrutura por Projetos, Estrutura Matricial. 
Refletiremos, também, a partir desses modelos básicos, sobre 
a importância, as funções e os perfis necessários ao Gerente 
de Projeto e à equipe de projeto.
É necessário que a organização escolha um modo para ge-
rir seus projetos e isso está diretamente ligado ao seu posicio-
namento estrutural. Segundo autores consagrados na área de 
gerenciamento de projetos (FRAME, 1994; KERZNER, 2002; 
MEREDITH, 2000), existem três modelos básicos para a estru-
tura organizacional voltada para projetos:
 Â Estrutura Funcional,
 Â Estrutura por Projetos e
 Â Estrutura Matricial.
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 25
Estrutura funcional
A estrutura funcional está orientada para procedimentos de ro-
tina. Geralmente apresenta grande dificuldade para se adap-
tar às atividades extraordinárias que surgem no decorrer dos 
projetos. Pode gerenciar projetos monodisciplinares, ou seja, 
que envolvam somente a área funcional em questão.
Figura 1 Estrutura Funcional
Fonte: Próprio Autor
26 Gestão de Projetos
Estrutura por projetos
A estrutura por projetos é uma formação que consegue aten-
der melhor aos projetos e consequentemente aos clientes. A 
velocidade de resposta aos acontecimentos é mais elevada. A 
desvantagem é a falta de troca de experiências entre os parti-
cipantes e a dependência dos mesmos ao projeto. Esse tipo de 
estrutura é ideal para organizações que trabalham exclusiva-
mente com projetos, como é o caso da construção civil e dos 
centros independentes de pesquisa.
Figura 2 Estrutura por Projetos
Fonte: Próprio Autor
Estrutura matricial
Estrutura matricial: combina as estruturas anteriores. As pes-
soas da equipe pertencem a diferentes setores da organização 
e essa estrutura visa coordenar e orientar para o resultado 
proposto pelo projeto. Nessa formação, existe a possibilidade 
de surgirem conflitos de interesse entre os gerentes funcionais 
e gerentes de projeto.
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 27
Essa matriz insere-se em uma escala progressiva de pode-
res entre as áreas funcionais e de projetos.
Figura 3 Estrutura Matricial
Fonte: Próprio Autor
Gerente de projeto
Em todas as estruturas apresentadas – pergunto-lhe, prezado 
aluno, você conseguiria neste momento repetir os nomes das 
três estruturas? – nas quais existem tarefas diferenciadas dos 
setores funcionais, pode-se notar a presença da figura de um 
Gerente de Projeto. Falaremos, agora, sobre o perfil almejado 
a um Gerente de Projeto. Antes, pedimos a você – caso não 
lembre os designativos anteriores – que volte um pouco aos 
28 Gestão de Projetos
itens anteriores, e releia os nomes das três estruturas organiza-
cionais de projetos.
Agora, pensemos juntos na figura do gerente. O Geren-
te de Projeto é o responsável pelo resultado, bom ou ruim, 
em termos de prazo, custo, especificações e resultados, pelo 
desenvolvimento de todo o processo do projeto, em termos 
de planejamento e gestão, e também pela integração da 
Equipe do Projeto. Esse papel deve ser, necessariamente, 
executado por pessoas com autonomia de decisão e ação 
compatíveis com a responsabilidade sobre seus atos e resul-
tados. O Gerente de Projeto pode ser qualquer pessoa que 
pratique continuamente a atividade de gestão de tarefas de 
projetos e pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da orga-
nização.
Relacionamos, nos itens que seguem, as características 
pessoais e as técnicas recomendadas para um Gerente de 
Projetos. Você verá que esse perfil dialoga com os atributos 
necessários a um gestor, em qualquer instância, constituin-
do-se nas habilidades e competências de um líder por exce-
lência.
Acompanhe essas características!
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 29
30 Gestão de Projetos
Em acordo à sistematização que você leu na síntese apre-
sentada, o Gerente de Projetos deve administrar diferentes in-
terfaces dentro e fora da organização, o que requer um con-
junto de habilidades, atitudes e conhecimentos. No entanto, 
nem sempre essa combinação de atributos encontra-se pre-
sente na formação básica desse tipo de profissional. Isso se 
deve ao conflito entre a atual atividade gerencial e a formação 
técnica anterior, que vai exigir uma mudança significativa de 
valores e habilidades.
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 31
Equipe de projeto
A Equipe do Projeto, juntamente com o gerente do projeto, 
é responsável pelo cumprimento dos objetivos do projeto em 
relação aos custos, prazos e qualidade envolvidos. Os inte-
grantes da equipe podem realizar as tarefas do projeto pesso-
almente, ou garantir que estas sejam realizadas por represen-
tantes internos ou externos à organização. É importante que 
se verifique as relações formadas entre a equipe, o gerente do 
projeto e os demais integrantes da organização.
Na formação da equipe de projeto, é importante a utiliza-
ção do enfoque multifuncional, de forma a garantir que todo 
o conhecimento e experiência necessários ao bom andamento 
do projeto estejam disponíveis no momento adequado.
Todas essas estruturações fazem-nos voltar à essência do 
conceito de projeto. Agora que você já se apropriou de um 
conjunto de sistematizações, pense no seguinte conceito, re-
gistrado por Kerzner: projetos implicam o planejamento, pro-
gramação e controle de uma série de tarefas integradas de 
forma a atingir seus objetivos a contento, beneficiando, inclu-
sive, todos os integrantes do projeto (KERZNER, 2002). Essa 
conceituação, caríssimo aluno, atribui a essência da responsa-
bilidade de êxito à Equipe do Projeto e ao seu gerente. Pense 
nisso, e conceba-se a você mesmo como integrante de uma 
equipe ou como gestor de um projeto. Prepare-se, portanto, 
para esses empreendimentos.
32 Gestão de Projetos
Escritório de gerenciamento de projetos
Em muitas organizações, de forma independente da estrutura 
geral adotada – funcional, projetos ou matricial, o elevado 
número de projetos ou sua complexidade levou a criação de 
estruturas dedicadas ao gerenciamento de projetos. Esta nova 
estrutura foi chamada, genericamente, de “Escritório de Ge-
renciamento de Projetos” (conhecida em inglês como “Project 
Management Office – PMO”).
Este PMO pode ser uma unidade da organização que tra-
balha de forma independente, prestando contas a alta admi-
nistração e tem a responsabilidade de implantação do projeto 
como um todo. De maneira geral, as responsabilidadesde um 
PMO são:
 Â planejar, executar e controlar as atividades de implanta-
ção do projeto.
O nível de responsabilidade e autonomia de um PMO varia 
de organização para organização e está associado ao nível de 
maturidade frente ao gerenciamento de projetos. Existem or-
ganizações onde o PMO executa apenas atividades de “pres-
tação de serviços” e outras onde é possível observar grande 
responsabilidade do PMO incluindo, por exemplo, a definição 
e gerenciamento dos recursos necessários ao projeto (VALE-
RIANO, 2005).
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 33
Recapitulando
A gestão de projetos tem-se destacado, nas últimas décadas, 
como um plano estratégico e de organização para a realiza-
ção dos principais objetivos de uma organização. Você estu-
dou, neste capítulo, que para se atingirem tais metas, apro-
priar-se das características e das estruturas organizacionais de 
um projeto é condição sinequa non para o êxito da equipe. 
Os indicadores, vistos neste estudo, apoiados nos processos 
de uma gestão de projetos bem planejada, implicam, também, 
um modelo de maturidade, que conduzirá a equipe – e o pro-
jeto – a uma finalização exitosa.
Referências
FRAME, J. D. The New Project Management – Tools for 
an Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, and 
Other Business Realities. São Francisco:Jossey-Bass Publi-
shers, 1994.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. 
Porto Alegre: Bookman, 2002.
MEREDITH, Jack; MANTEL, Samuel J. Administração de pro-
jetos: Uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Livros 
Técnicos e Científicos, 2000.
PMI – Project Management Body of Knowledge. Belo Horizon-
te: PMI-MG, 2002.
34 Gestão de Projetos
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. 
São Paulo: Pearson, 2005.
Atividades
 1) Estrutura por projetos abrange uma formação que melhor 
atende aos projetos e consequentemente aos clientes.
Considerando essa premissa, avalie as seguintes afirmações:
I. A velocidade de resposta aos acontecimentos é mais eleva-
da.
II. A desvantagem é a velocidade de resposta aos aconteci-
mentos.
III. A desvantagem é a troca de experiências entre os partici-
pantes e a dependência dos partícipes ao projeto.
IV. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações que traba-
lham exclusivamente com projetos.
V. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações do terceiro 
setor.
Em complementação a afirmação, é correto apenas o que se 
argumenta em:
a) I e III
b) I e IV
c) II e III
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 35
d) III e IV
e) III e V
 2) O Gerente de Projeto é o responsável pelo resultado, bom 
ou ruim, em termos de prazo, custo, especificações e resul-
tados, pelo desenvolvimento de todo o processo do proje-
to, em termos de planejamento e gestão, e também pela 
integração da Equipe do Projeto.
O Gerente de Projeto pode ser qualquer pessoa que pratique 
continuamente a atividade de gestão de tarefas de projetos e 
pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da organização.
Analisando as afirmações supra, conclui-se que:
a) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda jus-
tifica a primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não 
justifica a primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
 3) Dentre as ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE PRO-
JETOS estão a ESTRUTURA FUNCIONAL, a ESTRUTURA 
POR PROJETOS e a ESTRUTURA MATRICIAL. A Estrutura 
Matricial combina as duas estruturas anteriores. As pes-
soas da equipe pertencem a diferentes setores da orga-
nização e essa estrutura – a Matricial – visa coordenar e 
orientar para o resultado proposto pelo projeto. Nessa 
36 Gestão de Projetos
formação, existe a possibilidade de surgirem conflitos 
de interesse entre os gerentes funcionais e gerentes de 
projeto.
Explicite um exemplo de um possível conflito de interes-
ses entre o gerente funcional e o Gerente de Projeto. Depois, 
apresente uma alternativa de solução (de atitude), por parte da 
estrutura matricial, no sentido de neutralizar o conflito entre a 
estrutura funcional e a estrutura por projetos.
 4) As características pessoais e as técnicas recomendadas 
para um Gerente de Projetos são as seguintes: habilidade 
de comunicação, liderança, postura, habilidades técnicas 
e habilidades gerenciais. Sobre a característica de LIDE-
RANÇA, vimos que “é fundamental que o líder acredite 
no projeto e demonstre isso para o grupo através de suas 
atitudes”. Contextualize/especifique TRÊS ATITUDES que 
um líder/Gerente de Projetos pode manifestar para sua 
equipe, por meio das quais ele demonstre que acredita no 
projeto.
 5) Quanto às habilidades técnicas do Gerente de Projeto, o 
nível de conhecimento necessário ao gerente depende da 
organização. Da mesma forma, esse nível de conhecimen-
to necessário ao gerente depende das especificidades do 
projeto. A interpretação adequada dessas afirmações im-
plica compreendermos que:
a) Cabe ao Gerente de Projeto buscar esclarecimentos 
sobre a estrutura, valores e objetivos da organização. 
Quanto ao projeto, pode-se dizer que se o projeto tiver 
suas especificidades claramente delineadas, o Geren-
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 37
te de Projeto não saberá, com o devido discernimento, 
como atuar para a execução exitosa do projeto.
b) Cabe à equipe de projeto esclarecer ao seu gerente so-
bre a estrutura, valores e objetivos do projeto. Quanto à 
organização, pode-se dizer que se o Gerente de Projeto 
não buscar informações sobre suas especificidades, o 
Gerente de Projeto não saberá, com o devido discerni-
mento, como atuar para a execução exitosa do projeto.
c) Antes de assumir a função de Gerente de Projeto, cabe 
ao gerente participar de cursos que esclareçam o perfil 
da organização, assim como esse mesmo Gerente de 
Projeto deve procurar a equipe de projeto para ser es-
clarecido sobre as especificidades da organização e de 
seus projetos.
d) Cabe à organização esclarecer ao seu Gerente de Proje-
to sobre a estrutura, valores e objetivos da organização. 
Quanto ao projeto, pode-se dizer que se o projeto não 
contiver suas especificidades claramente delineadas, o 
Gerente de Projeto não saberá, com o devido discerni-
mento, como atuar para a execução exitosa do projeto.
e) À organização cabe esclarecer à equipe de projeto so-
bre a estrutura, valores e objetivos da organização e de 
seus projetos. A equipe de projeto esclarecerá então, ao 
seu gerente, sobre o perfil da organização. Quanto ao 
projeto, cabe à equipe de projeto elaborá-lo com suas 
especificidades claramente delineadas, pois ao Gerente 
de Projeto cabe somente a gestão sobre a equipe, e não 
a responsabilidade na construção do projeto.
38 Gestão de Projetos
Gabarito
1) b
2) b
3) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
4) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
5) d
Gestão de 
Projetos: Etapas do 
Gerenciamento dos 
Projetos – Iniciação
Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 3
40 Gestão de Projetos
Introdução: Etapas do gerenciamento de 
projetos
Caro aluno, como visto nos capítulos anteriores, Gerencia-
mento de Projetos ou Gestão de Projetos são expressões que 
estabelecem um processo dentro de uma organização com di-
versas consequências. Afinal, o que significa “Gerenciamento 
de Projetos”? Por ser um processo, deve seguir os preceitos 
básicos de todo processo, conforme a Figura 1.
Figura 1 Processo de Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Próprio Autor
Ou seja, é um processo estruturado de:Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 41
Para garantir a 
obtenção dos 
objetivos e resultados 
pré-estabelecidos.
• Planejamento;
• Revisão;
• Controle e
• Integração.
O Gerenciamento de Projetos é composto por:
1 – Processos, técnicas e metodologia => O QUE, QUAN-
DO, ONDE E COMO.
2 – Ferramentas => COM O QUE.
3 – Comportamentos e Relacionamentos => COM QUEM.
É um processo específico para cada projeto, portanto deve 
ser flexível.
Gerenciamento de projetos no século XXI
Segundo Valeriano, o moderno Gerenciamento de Projetos 
tornou-se uma atividade multidisciplinar e interativa sendo as-
sim suas ações não podem ocorrer de forma sequencial como 
a Figura 1 dá a entender. A execução de atividades em série 
não atende a necessidade de reduzir os prazos do projeto, ou 
mesmo, atender os prazos acertados com o cliente.
42 Gestão de Projetos
Da mesma forma, porém, com maior detalhamento, o Pro-
ject Managment Institute (PMI) define grupos de processos de 
acordo com cada etapa do gerenciamento de processos.
Grupos de processo, de acordo com o GUIA PMBOK® – 4a 
edição:
a. Processos de iniciação: processos realizados para es-
tabelecer novo projeto ou nova fase de um projeto 
existente mediante autorização para seu inicio;
b. Processos de planejamento: processos realizados para 
estabelecer o escopo do projeto, ajustar objetivos e 
projetar as ações necessárias para atingir os objetivos 
do projeto;
c. Processos de execução: processos realizados para exe-
cução do trabalho, conforme estabelecido pelos pro-
cessos de planejamento;
d. Processos de monitoramento e controle: processos 
realizados para acompanhar, revisar e ajustar o pro-
gresso do projeto e identificar, em tempo hábil, as 
mudanças necessárias nas diversas áreas do projeto 
e iniciá-las;
e. Processos de encerramento: processos executados 
para encerrar as atividades dos diversos grupos de 
processo, garantindo o encerramento formal de uma 
fase ou do projeto como um todo.
Iremos retornar ao Project Managment Institute (PMI) de 
forma mais detalhada nos próximos capítulos.
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 43
Figura 2 Fases do Gerenciamento de Projetos.
Fonte: GUIA PMBOK® - 4a edição.
Características do gerenciamento de 
projetos no século XXI
De acordo com diversos autores, Valeriano e Gasnier entre 
eles, o chamado “Moderno Gerenciamento de Projetos” intro-
duz a necessidade da troca de conhecimentos, experiências e 
compartilhamento de habilidades entre os membros de uma 
equipe de projeto. Essas são características que refletem diver-
sos aspectos do Gerenciamento de Projetos, a saber:
a. Descentralização: o crescente volume, variedade e 
complexidade dos novos projetos leva a descentraliza-
ção dos trabalhos, ou seja, o gerente do projeto deve 
delegar muitas de suas atribuições aos demais mem-
bros da equipe;
44 Gestão de Projetos
b. Trabalho em equipe;
c. Conhecimento da organização responsável pelo pro-
jeto: como todo projeto está vinculado a uma organi-
zação, a Equipe do Projeto deve conhecê-la para uma 
correta interação com seus integrantes;
d. Conectividade: a crescente oferta de mecanismos vir-
tuais de interação/conectividade entre os grupos de 
projeto, aliada a descentralização das atividades, 
acarreta em novos desafios uma vez que a presença 
física de seus integrantes é cada vez menos necessária.
 Etapas do gerenciamento de projetos - 
iniciação
O instante em que uma organização decide investir em um 
projeto não significa, necessariamente, que ele será concluí-
do. Parte essencial de qualquer atividade do grupo de geren-
ciamento de um projeto, as ações relacionadas ao chama-
do “Grupo de Processos de Iniciação (GUIA PMBOK® – 4a 
edição)” permitem aos agentes envolvidos desenvolver uma 
visão abrangente do mesmo. Esta visão define claramente a 
proposta do projeto. Ficam registradas e identificadas as ne-
cessidades dos clientes finais, os estudos técnicos e econômi-
cos realizados bem como é formalizada a proposta inicial do 
projeto que será apresentada aos patrocinadores do projeto 
para aprovação (GASNIER, 2006).
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 45
Quando os patrocinadores julgam adequado o plano 
apresentado é formalizada a aprovação do projeto e, enfim, o 
mesmo é iniciado.
Preparação da proposta executiva do projeto
Quando é iniciada a preparação da proposta executiva de um 
projeto, ele ainda não foi autorizado, portanto, os atores en-
volvidos na sua execução ainda não foram formalmente desig-
nados como os gestores da execução do projeto. É neste mo-
mento, caro aluno, que os possíveis gestores do projeto têm 
o primeiro contato com as necessidades e desejos do cliente, 
ou seja, contato com os dados de entrada do projeto (inputs).
Segundo Gasnier (2006), a proposta executiva do projeto 
deve apresentar de forma clara as principais informações do 
projeto:
 Â Visão geral;
 Â Viabilidade técnica e
 Â Viabilidade comercial.
Pode-se afirmar que a função básica da proposta executi-
va é vender o projeto aos agentes de decisão, tanto internos 
quanto externos a organização.
a. Visão geral:
Etapa inicial de qualquer projeto permite melhorar a comu-
nicação e facilitar o processo de decisão por parte dos patro-
cinadores.
46 Gestão de Projetos
Nela são estabelecidos os objetivos preliminares, alterna-
tivas para o projeto, produto/serviço a ser obtido e objetivo1 
do projeto.
b. Viabilidade técnica:
Neste momento a equipe encarregada da preparação da 
proposta executiva do projeto dedica-se a estabelecer as con-
dições técnicas necessárias para atender a visão geral do pro-
jeto, sempre a relacionando ao seu objetivo.
As restrições do projeto servem de base para a correta de-
finição da viabilidade técnica do projeto uma vez que são elas 
que determinam os recursos necessários à sua execução.
A descrição da viabilidade técnica do projeto deve deixar 
claro quais as considerações estabelecidas. Devem ficar regis-
tradas para que a equipe de planejamento e execução tenha 
claro entendimento do que foi definido quando da aprovação 
do projeto.
c. Viabilidade econômica ou comercial:
A partir do estabelecimento da viabilidade técnica, ou de 
seu início pelo menos, o levantamento das considerações fi-
nanceiras pode ser iniciado. O impacto financeiro do projeto 
1 Objetivos são compostos por 3 elementos:
 • Meta: o que se deseja alcançar;
 • Indicadores: parâmetros numéricos para se alcançar a meta, tais como custo, 
prazo, recursos, performance etc.
 • Restrições: condições que deverão ser cumpridas/atendidas para alcançar a 
meta. Podem ser estabelecidas como requisitos básicos qualitativos: legislação, 
recursos, materiais, tecnologia etc.
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 47
deve ser estabelecido. Neste momento passamos a estabelecer 
o orçamento do projeto.
Aqui torna-se evidente a abordagem multidisciplinar de um 
projeto uma vez que todo o cálculo financeiro é realizado, 
geralmente, pela área de finanças da organização a partir de 
informações fornecidas pela Equipe do Projeto.
Assim como foi registrada a viabilidade técnica do projeto, 
é importante realizar o registro da “memória de cálculo” dos 
custos do projeto.
Apesar de, aparentemente, se apresentarem de forma se-
quencial, as etapas A., B. e C apresentam sobreposição para 
garantir agilidade ao processo decisório.
Fechamento da proposta executiva do projeto
A proposta executiva do projeto termina com a sua apresen-
tação aos patrocinadores. Não existe uma forma padronizada 
para tal proposta. Cada organização estabelece seu padrão 
de documento. O que é possível afirmar é que todas as formas 
de apresentação devem permitir aospatrocinadores aprovar, 
ou não, o projeto.
Valeriano (2005) propõe a utilização de um “Termo de Au-
torização do Projeto” que viria a ser um documento de saída 
(output) do processo de iniciação do projeto e elemento impor-
tante na definição de seu escopo.
Elementos presentes no “Termo de Autorização do Projeto” 
proposto por Valeriano (2005, pág. 130):
48 Gestão de Projetos
“
• Descrição da necessidade do bem ou serviço, em geral especifi-
cada pelo futuro usuário em termos operacionais que deverão ser 
traduzidos posteriormente em requisitos técnicos.
• Propósitos ou justificativas do projeto, podendo incluir outros que 
não o específico produto em vista, como aquisição de conheci-
mento em novas áreas, inserção em novos mercados, esperado 
retorno sobre investimentos etc.
• Necessidades, expectativas e grau de influência das partes inte-
ressadas (não apenas aquelas declaradamente expressas, mas, 
também as presumidas, especialmente quanto a fatores sociais, 
ambientais etc.).
• Organizações e suas partes, que deverão atuar no projeto.
• Suposições e restrições quanto a fatores internos e externos às or-
ganizações participantes.
• Sumário dos principais eventos-chaves do projeto e suas datas es-
peradas.
• Orçamento sumário aproximado.
• Outros dados pertinentes a casos específicos.
“
Com frequência os autores de referência na área recomen-
dam que atividades típicas dos processos de iniciação aconte-
çam nas etapas iniciais de cada fase do projeto como forma 
de reforçar a “autorização” recebida pela equipe no início do 
projeto, além de garantir que a etapa anterior foi adequada-
mente encerrada e a posterior autorizada a iniciar (GEHLEN, 
2013).
Recomenda-se, também, que faça parte da proposta exe-
cutiva o estabelecimento do nome do projeto para que o mes-
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 49
mo venha a ser identificado de forma única em toda a organi-
zação (GASNIER, 2006).
Recapitulando
Neste capítulo foram apresentadas as premissas básicas para 
a iniciação de um projeto. Os estudos de viabilidade técnica e 
financeira são realizados e apresentados para aprovação pela 
alta administração da organização. Conhecemos os grupos de 
processos definidos pelo PMI para o gerenciamento de proje-
tos bem como a “Proposta Executiva do Projeto”.
Referências
GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos – 
Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 
São Paulo: IMAM, 2006.
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. 
São Paulo: Pearson, 2005.
50 Gestão de Projetos
Atividades
 1) O “Moderno Gerenciamento de Projetos”, como proposto 
por Valeriano:
a) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos 
permitem que as atividades ocorram de forma simultâ-
nea garantindo o atendimento dos prazos e dos custos 
do projeto.
b) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos 
permitem que as atividades ocorram de forma sequen-
cial garantindo o atendimento dos prazos e dos custos 
do projeto.
c) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos 
permitem que as atividades ocorram de forma sequen-
cial uma vez que não é necessário o atendimento dos 
prazos e dos custos do projeto.
d) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos 
permitem que as atividades ocorram de forma sequen-
cial uma vez que é necessário o atendimento dos pra-
zos e dos custos do projeto.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
 2) Ainda em relação ao “Moderno Gerenciamento de Proje-
tos”, quais dos fatores a seguir permitem o trabalho simul-
tâneo das equipes de projeto?
a) Descentralização e baixa conectividade.
b) Trabalho em equipe e conectividade.
Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 51
c) Conectividade e conhecimento da organização.
d) Descentralização e trabalho individual.
e) Centralização das decisões e trabalho em equipe.
 3) A proposta apresentada por Valeriano para o “Moderno 
Gerenciamento de Projetos” pode ser aplicada a lógica de 
processos, conforme proposto pelo PMI? Justificar.
 4) O PMI estabelece cinco grupos de processo no seu GUIA 
PMBOK. Quais das afirmações a seguir não atendem a 
abordagem proposta pelo PMI?
a) Os processos de iniciação são aplicados no início do 
projeto e no início de uma nova fase.
b) Os processos de execução seguem o que foi estabele-
cido nos processos de iniciação.
c) Os processos de encerramento são aplicados a todas 
as fases do projeto.
d) Os processos de monitoramento e controle não devem 
acompanhar as mudanças de projeto. 
e) Todas as afirmações anteriores estão erradas. 
 5) O “Termo de Autorização do Projeto” apresenta uma série 
de elementos que devem ser atendidos para que o projeto 
inicie. Proponha uma planilha para o termo de autoriza-
ção para utilização de sua equipe de gerenciamento de 
projetos. 
52 Gestão de Projetos
Gabarito
 1) a
 2) b, c
 3) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
 4) b, d
 5) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo ?
Gestão de 
Projetos: Etapas do 
Gerenciamento dos 
Projetos – Planejamento
Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 4
54 Gestão de Projetos
Introdução
A partir deste capítulo, iremos tratar dos processos que envol-
vem o maior gasto de energia por parte do grupo de gestão 
de um projeto:
 Â Processo de Planejamento;
 Â Processo de Execução e Controle e
 Â Processo de Fechamento.
Neste capítulo vamos dar atenção ao processo de Planeja-
mento e no Capítulo 5 aos demais.
Como vimos nos capítulos anteriores, é necessária a obten-
ção de autorização para o início de um projeto. A autorização 
para iniciarmos o projeto desencadeia uma série de atividades 
que irão produzir o chamado “Plano do Projeto”. O plano do 
projeto deve reunir todas as informações necessárias para sua 
execução, bem como prever o registro daquelas geradas ao 
longo do projeto (GASNIER, 2006). Geralmente as organiza-
ções estabelecem um dossiê do projeto que pode ser em meio 
físico ou virtual.
A literatura especializada apresenta diversos sinônimos 
para o termo “Plano do Projeto”. Elencamos alguns a seguir: 
Plano Mestre do Projeto, Plano de Gerenciamento do Projeto, 
entre outros. Vamos adotar o termo “Plano Mestre do Projeto 
(PMP)” em nosso livro.
As atividades do processo de planejamento do projeto 
são extremamente importantes. Nesta etapa o projeto será 
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 55
detalhado de forma abrangente visando evitar o mau uso 
dos recursos necessários e do tempo disponível para sua 
execução, bem como garantir a correta comunicação das 
suas necessidades e andamento a todos os interessados 
(GEHLEN, 2013).
Devido a sua importância para o sucesso do projeto, a 
etapa do planejamento não deve sofrer restrições de recursos 
como tempo e mão de obra para sua execução.
Requisitos iniciais para o planejamento do 
projeto
No Capítulo 2 identificamos as figuras do “Gerente do Proje-
to” e sua “Equipe do Projeto”. Para a autorização do projeto 
vimos que é necessária a preparação de uma “Proposta Exe-
cutiva do Projeto (PEP)”, pois bem, caro aluno, é chegada a 
hora, então, de definirmos quem será o “Gerente do Projeto 
e sua equipe”. A prática e o bom senso recomendam que a 
mesma equipe venha a ser a responsável por ambas as etapas. 
Porém, em projetos de grande porte ou com distâncias geo-
gráficasgrandes, essa abordagem não pode ser plenamente 
aplicada. De qualquer maneira, os integrantes da equipe e seu 
gerente devem apresentar as qualidades e conhecimentos já 
elencados no Capítulo 2.
Após a definição da equipe faz-se necessária a revisão da 
PEP para seu completo e correto entendimento por todos seus 
56 Gestão de Projetos
integrantes. Ou seja, para iniciarmos o planejamento do pro-
jeto é necessário:
Muitas organizações utilizam esta sequência de atividades 
de forma a destacar a importância do projeto dentro da sua 
estrutura realizando uma “Reunião de Lançamento do Proje-
to” ou kick-off meeting, do inglês. Nesta reunião, a alta admi-
nistração da organização nomeia o gerente do projeto bem 
como sua equipe e, muitas vezes, participa da revisão da PEP 
com o objetivo de esclarecer dúvidas e reforçar o objetivo a 
ser atingido (GEHLEN, 2013). Na abordagem do GUIA PM-
BOK®, quarta edição, estas atividades fazem parte do grupo 
de processos de planejamento e serão abordadas em capítu-
los específicos.
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 57
Plano de gerenciamento do projeto 
(Project Management Plan – PMP)
Em organizações com um processo bem estruturado para o 
gerenciamento de projetos, o Plano de Gerenciamento do Pro-
jeto é o produto final da reunião de lançamento do projeto, 
entretanto, na maioria dos casos sua execução e encerramen-
to demanda uma série de reuniões posteriores.
O Plano de Gerenciamento do Projeto deve mostrar de for-
ma clara todos os compromissos assumidos pela organização 
e que agora serão de responsabilidade da equipe de projeto.
Entre as diversas informações que o plano deve apresentar 
destaca-se a definição dos responsáveis pela execução das 
atividades do projeto. Os responsáveis pela execução das ati-
vidades não são, obrigatoriamente, integrantes da Equipe do 
Projeto, mas devem ter autonomia para tomar as decisões ne-
cessárias para o atendimento dos objetivos a eles designados 
(GEHLEN, 2013).
Elementos do plano de gerenciamento do 
projeto
Os elementos que compõem o Plano de Gerenciamento do 
Projeto não se restringem aos chamados “Cronogramas de 
Alto Nível”1 devido a sua limitação para registrar muitas das 
definições e objetivos que fizeram parte da proposta executiva 
e devem ser desdobrados nesta etapa.
58 Gestão de Projetos
A seguir são elencados e descritos os diversos elementos 
que compõem o Plano de Gerenciamento do Projeto.
a. Sumário do projeto:
Descrição clara e detalhada do objetivo do projeto. Neste 
elemento deve ficar declarado o escopo do projeto bem como 
a descrição e especificação do que será entregue ao cliente 
(GUIA PMBOK® – 4a edição). Note que em situações de de-
senvolvimento de produtos, ou serviços, nesta etapa ainda não 
é possível estabelecer a especificação técnica do produto ou 
serviço, o que acontecerá nos processos de execução.
b. Compromissos assumidos:
Utilizando as informações presentes na proposta executiva 
do projeto, a Equipe do Projeto prepara um resumo da pro-
posta. Neste resumo são elencados os requisitos básicos do 
projeto tais como os recursos previstos e os valores financeiros 
disponíveis além do que será entregue ao cliente.
No mesmo elemento, porém de forma independente do 
resumo, ficam estabelecidos os critérios de aceitação que se-
rão aplicados ao projeto. Por tratar-se de uma definição ex-
tremamente importante, a participação de representantes do 
cliente faz-se necessária. Além dos critérios de aceitação, este 
elemento pode ser utilizado para registrar e definir outros pon-
tos importantes para a execução do projeto ainda não estabe-
lecidos (GEHLEN, 2013).
c. Calendário do projeto:
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 59
O calendário mostra as datas importantes do projeto tanto 
do ponto de vista do cliente como da equipe. Lembre-se que 
ainda não foi estabelecido o plano do projeto nem o crono-
grama de atividades.
As informações do calendário irão subsidiar a definição da 
duração e o uso dos recursos ao longo do projeto.
d. Organização do projeto:
Outro elemento que não deve ser desprezado é o que es-
tabelece a organização do projeto. De maneira geral, quando 
da definição da equipe e escolha do gerente do projeto já 
estamos estabelecendo seu primeiro nível de organização.
Faz parte da organização do projeto estabelecer quem são 
os responsáveis pelas atividades do projeto e quais suas res-
ponsabilidades, bem como apresentar os limites de sua auto-
nomia.
Este elemento reúne, também, as relações de dependência 
entre os diversos agentes em atuação no projeto. Os recursos 
necessários bem como os períodos em que eles serão utiliza-
dos ficam registrados neste elemento para uso futuro.
e. Gerenciamento de riscos:
Por tratar-se de um empreendimento singular, todo proje-
to está sujeito a eventos imprevistos que podem ter impacto 
positivo ou negativo sobre o objetivo do projeto. Um impacto 
negativo é classificado como risco para o projeto.
O Gerenciamento de risco tem por objetivo minimizar o 
impacto dos riscos sobre os resultados do projeto, dessa for-
60 Gestão de Projetos
ma, ele também é estabelecido na forma de um processo onde 
buscamos:
Retornaremos a este assunto no Capítulo 10.
f. Revisão e controle:
Apesar de existir uma etapa específica para este elemento, 
nesta etapa do planejamento do projeto a equipe estabelece o 
plano de revisão que será aplicado ao projeto.
Faz parte deste elemento o planejamento do controle fi-
nanceiro e das mudanças do projeto, bem como será feito seu 
registro.
g. Gerência técnica:
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 61
Neste elemento a equipe estabelece o plano de avaliação 
do desempenho do projeto do ponto de visto de seu gerencia-
mento e do ponto de vista da administração da organização, 
ou seja, é estabelecido o plano para avaliar o projeto e a 
equipe, inclusive seu gerente (GEHLEN, 2013).
Programação das atividades do plano de 
gerenciamento do projeto
Nesta etapa determinam-se como serão atingidos os objetivos 
do projeto, detalhando-se metas intermediárias, as atividades 
necessárias para alcançá-las, os recursos necessários e os cus-
tos incorridos.
A seguir são elencados e descritos os diversos elementos 
que compõem a programação das atividades do Plano de Ge-
renciamento do Projeto.
a. Definição das atividades:
 Â Atividade consiste na realização de uma tarefa ou ope-
ração;
 Â Atividade consome tempo e recursos;
 Â As metas de um projeto devem ser subdivididas em ativi-
dades que representam operações que possam ser con-
troladas individualmente;
62 Gestão de Projetos
 Â Uma atividade deve ser realizada sem interrupções;
 Â Cada atividade deve ter um responsável;
 Â Os recursos humanos que realizam a atividade devem 
ter qualificação e ser controlados;
 Â Os custos devem ser controlados;
 Â Os recursos alocados são destinados a uma só ativida-
de ao mesmo tempo e devem ser controlados em função 
dela (atenção às restrições).
Para tornar o processo mais rápido e evitar erros diversos, 
a boa prática do gerenciamento de projetos recomenda que 
a equipe utilize algum tipo de formulário para o registro das 
atividades e de seus responsáveis.
b. Estimativa da duração das atividades:
A estimativa da duração das atividades é uma etapa impor-
tante, porém sujeita a grandes incertezas e variações.
Embora a tarefa de estimar as durações das atividades 
seja de responsabilidade do gerente do projeto, ela não 
deve ser feita isoladamente, é necessário interagir com quem 
se responsabilizará pela execução da atividade(GEHLEN, 
2013).
É um processo que não pode estar dissociado do 
processo de estimativa da utilização dos recursos (quantidade 
e qualidade).Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 63
Erros possíveis e comuns na determinação da duração de 
uma atividade:
Tipos de estimativas de tempos:
		Determinísticos: admitem somente uma duração. É ne-
cessário que o administrador do projeto tenha experi-
ência suficiente para minimizar erros;
		Probabilísticos: admite estimativas de duração otimista, 
pessimista e a mais provável para cada uma das atividades.
Os tipos de estimativa dos tempos das atividades seguem a 
lógica das seguintes técnicas: “Método do Caminho Crítico – 
Critical Path Method (CPM)” e “Técnica de Avaliação e Revisão 
de Projetos – Program Evaluation Research Task (PERT)”.
c. Interligação das atividades:
Uma vez definidas as atividades e as suas durações, deve 
ser estabelecida uma ordem lógica de conexão entre as ativi-
dades.
64 Gestão de Projetos
Tipos de conexões (GASNIER, 2006):
		FIM – INÍCIO: a atividade sucessora pode ser iniciada 
somente quando a atividade predecessora estiver con-
cluída. Podem ser sequenciais ou concorrentes;
		INÍCIO – INÍCIO: o início de uma atividade depende 
do início de uma outra atividade;
		FIM – FIM: o término de uma atividade depende da 
conclusão de outra atividade.
d. 	Estabelecimento da rede de relacionamentos:
Para se criar a rede que define o inter-relacionamento das 
atividades, é necessário conhecer:
	As atividades;
	O sequenciamento das atividades;
	A duração destas atividades.
A ordenação e a programação dessas atividades por mé-
todos que estabelecem o caminho crítico permitem obter uma 
duração mínima para todo o projeto através da determinação 
desse caminho.
O “Caminho Crítico” refere-se a uma sequência de ati-
vidades ligando o marco inicial ao final, cujas folgas totais 
sejam iguais a zero, ou seja, qualquer atraso nas atividades 
do caminho crítico acarreta em atraso no projeto (GASNIER, 
2006).
Considerações:
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 65
e. Alocação dos recursos:
Recursos são os meios necessários para execução das ati-
vidades.
Tipos de recursos:
	Humanos;
	Materiais;
	Equipamentos;
	Financeiros.
Uma atividade pode necessitar da aplicação de mais de 
um recurso para sua execução.
O processo de alocação de recursos não 
pode estar dissociado do processo de estimação dos 
tempos de duração das atividades.
66 Gestão de Projetos
f. Elaboração do programa de base do projeto:
Consiste em comparar os recursos disponíveis para o pro-
jeto com os recursos necessários para as diversas atividades e, 
também, em reprogramar a execução das atividades a partir 
de uma visão integrada de todas as atividades necessárias e 
dos recursos disponíveis para o projeto (GEHLEN, 2013).
Geralmente este processo resulta no estabelecimento da 
linha de base (baseline/template) do projeto na forma de um 
cronograma geral ou Plano de Gerenciamento do Projeto.
Neste momento, pergunto-lhe, caro aluno, estamos com o 
Plano de Gerenciamento do Projeto pronto? Em sua primeira 
versão sim, porém o Plano de Gerenciamento do Projeto é 
uma ferramenta dinâmica e deve ser atualizada a medida que 
o projeto evolui. A maneira de atualização do Plano de Geren-
ciamento do Projeto será abordada em capítulo posterior onde 
veremos quais as ferramentas disponíveis para sua realização.
Recapitulando
Neste capítulo identificamos as principais atividades rea-
lizadas para estabelecer o Plano Mestre do Projeto. Entre as 
diversas definições desta etapa do gerenciamento de um pro-
jeto destacam-se o estabelecimento da duração das ativida-
des, seu relacionamento com as outras atividades, o caminho 
crítico bem como os processos de revisão e a previsão do ge-
renciamento dos riscos. 
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 67
Referências
GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos – 
Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 
São Paulo: IMAM, 2006.
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
Atividades
 1) O caminho crítico de um projeto apresenta as seguintes 
características:
I – É a sequencia que demanda o maior tempo de execução.
II – Atraso em atividades do caminho crítico atrasam o projeto 
também.
III – Um projeto pode apresentar mais de um caminho crítico.
IV – As atividades do caminho crítico não têm folga.
As alternativas corretas são:
a) I, II e IV
b) I e II
68 Gestão de Projetos
c) I, III e IV
d) II e III
e) II e IV
 2) A rede de relacionamentos estabelece:
a) o inter-relacionamento dos recursos.
b) o inter-relacionamento dos riscos.
c) o inter-relacionamento das atividades e dos recursos.
d) o inter-relacionamento das atividades.
e) o inter-relacionamento das atividades e dos riscos.
 3) Podemos estabelecer a duração de uma atividade:
a) de forma estimada sem considerar as experiências an-
teriores.
b) de forma probabilística considerando as experiências 
anteriores.
c) de forma determinística considerando as experiências 
anteriores.
d) de forma determinada considerando a experiência do 
gerente da equipe.
e) de forma estatística sem considerar as experiências an-
teriores.
 4) Com relação a uma atividade, podemos afirmar:
Capítulo 4 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 69
a) Atividade consiste na realização de uma tarefa ou ope-
ração.
b) Atividade não consome tempo e recurso.
c) Uma atividade deve ser realizada sem interrupções.
d) Cada atividade deve ter um ou mais responsáveis.
e) A qualificação dos recursos humanos não necessita ser 
controlada.
 5) O Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento:
a) dinâmico, sem atualização a medida que o projeto 
evolui.
b) dinâmico, com atualização a medida que o projeto 
evolui.
c) estático, com atualização a medida que o projeto evolui.
d) estático, sem atualização a medida que o projeto evolui.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Gabarito
1) e
2) d
3) b, c
4) a, c
5) b
Gestão de 
Projetos: Etapas do 
Gerenciamento dos 
Projetos – Execução, 
Controle e Fechamento
Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 5
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 71
Introdução
Caro aluno, já tratamos dos processos que envolvem a etapa 
de Planejamento.
Neste capítulo vamos dar atenção aos processos de Execu-
ção e Controle.
No capítulo anterior aprendemos que a etapa de Planeja-
mento envolve uma série de decisões com impacto direto nos 
processo de Execução e Controle. Ainda conforme a lógica de 
processos, as informações de saída dos processos de Planeja-
mento são os dados de entrada dos processos de execução e 
controle.
Note que o processo de Controle também fornece informa-
ções para a revisão dos processos de Planejamento e Execu-
ção na forma de “looping” de informações (GEHLEN, 2013).
Execução do plano de gerenciamento do 
projeto
Com o estabelecimento do “Plano de Gerenciamento do Pro-
jeto”, descrito no Capítulo 4, inicia-se a etapa mais longa de 
nosso projeto: sua implantação.
Se a figura do gerente do projeto já tinha destaque nos 
capítulos anteriores, sua importância aumenta com a respon-
sabilidade de implantar o projeto.
72 Gestão de Projetos
As atividades estabelecidas no plano devem ser executa-
das conforme o planejado e dependem, fundamentalmente, 
da liderança do gerente do projeto. Neste ponto recomendo 
a revisão das habilidades necessárias ao gerente de projetos.
Apesar de ser a etapa mais longa do projeto, suas ativida-
des já estãoestabelecidas no plano do projeto e o papel da 
Equipe do Projeto é garantir sua execução de forma adequada 
e obedecendo a todas as restrições já impostas, ou seja, reali-
zando o acompanhamento do cronograma do projeto, o que 
nos remete ao próximo processo: Controle do Projeto (GEH-
LEN, 2013).
Controle do plano de gerenciamento do 
projeto
Como visto, as etapas de execução, controle e revisão do pro-
jeto iniciam logo após o encerramento da etapa de planeja-
mento e têm como base o Plano de Gerenciamento do Projeto 
ou Programa de Base do Projeto.
a. Definições úteis:
Controlar é o processo de identificar e tomar ações para 
a correção de desvios em relação aos planos e aos objetivos;
Revisão é o instrumento através do qual se identificam des-
vios. É um instrumento de controle.
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 73
A revisão e o controle da execução do projeto são com-
postos pela mensuração do progresso de sua execução e pela 
distribuição de informações e ordens aos participantes do pro-
jeto. Na maioria dos projetos essas atividades são de respon-
sabilidade do Gerente do Projeto (GEHLEN, 2013).
b. Tipos de revisões:
São reconhecidos dois tipos básicos de revisão de projetos:
• Revisões periódicas:
 realizadas em intervalos determinados na etapa do 
planejamento do projeto;
 independentes da situação do projeto.
• Revisões por pontos de verificação (Check points ou mi-
lestones):
 realizadas de acordo com o andamento do projeto;
 independentes do tempo.
Na maioria dos projetos, é utilizada abordagem mista uma 
vez que todo projeto está sujeito a eventos imprevistos que não 
estão sob controle da equipe de gerenciamento.
Nas etapas iniciais do projeto concentram-se as revisões 
periódicas, porém com maior frequência que nas etapas pos-
teriores. A medida que o projeto evolui, naturalmente aumen-
tam as revisões por pontos de verificação, uma vez que as 
atividades a elas relacionadas estão sendo encerradas.
74 Gestão de Projetos
Revisão e controle do avanço do projeto
Dentre as diversas atividades que fazem parte do Controle do 
Projeto, algumas são essenciais ao bom andamento do mesmo:
 Â Responsabilizar de forma clara os diversos participantes 
do projeto nas tarefas que eles devem realizar (como já 
visto anteriormente);
 Â Controlar os objetivos iniciais do projeto. Evitar criação 
de novos objetivos ou ampliação dos já definidos, ou 
seja, conforme o GUIA PMBOK®, quarta edição, con-
trolar o escopo do projeto;
“Maiores objetivos devem ser equivalentes a mais 
recursos!”
 Â Controlar sistematicamente os serviços de terceiros;
 Â Integrar o controle das atividades e dos recursos, respei-
tando o princípio da unicidade de responsabilidade que 
deve existir numa atividade;
 Â Comunicar os objetivos, de maneira clara, aos partici-
pantes do projeto;
 Â Rever, em tempo, a situação do projeto, através de uma 
readequação da frequência de controle;
 Â Reestimar periodicamente os parâmetros: duração das 
atividades, recursos e custos adotados;
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 75
 Â Avaliar, em tempo, a execução do projeto, comparando 
o previsto com o realizado.
a. Processo de revisão da execução:
Todo processo de revisão da execução de um projeto deve 
ser estabelecido considerando as etapas e os modos de sua 
realização.
 Â Etapas:
 Determinar o estado de adiantamento (status) do proje-
to, em termos do que foi realizado, dos custos incorridos e dos 
resultados obtidos;
 Comparar o estado atual com o previsto;
 Identificar os desvios e controlar as mudanças.
 Â Modos:
 Observação direta: consiste em observar a execução 
da ação diretamente no seu local, permitindo a corre-
ção rápida de pequenos problemas locais;
 Interpretação de relatórios: consiste em complementar 
os relatórios impressos com uma apresentação gráfica 
dos pontos de controle essenciais;
 Reuniões periódicas dos principais envolvidos no proje-
to e nos seus subprojetos: possibilita identificar proble-
mas e oportunidades, obter o comprometimento direto 
de todos, identificar claramente os responsáveis pelas 
diferentes atividades;
76 Gestão de Projetos
 Reuniões periódicas dos responsáveis pelos diferentes 
projetos da empresa: permite identificar problemas e 
oportunidades comuns aos vários projetos em anda-
mento.
 Â Registro:
 Determinar o progresso da execução em relação aos 
marcos essenciais do projeto assim como registrar des-
vios e problemas importantes em termos cronológicos.
 Â Controle cronológico:
 Consiste em uma listagem cronológica e um breve re-
sumo dos principais acontecimentos durante o decor-
rer do projeto. Normalmente está associado com um 
software de apoio ao gerenciamento de projetos do 
tipo Open Project ou similares que iremos abordar nos 
próximos capítulos.
Processos de controle destacados no 
projeto
Alguns elementos dos processos de controle recebem atenção 
especial por parte da equipe e de seu gerente, sempre lem-
brando que a equipe tem autonomia para definir de forma 
diferente da aqui indicada, são eles (GEHLEN, 2013):
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 77
 Â Controle de custos e
 Â Controle de mudanças.
a. Controle dos custos:
O controle dos custos de um projeto é uma das etapas 
mais importante devido às restrições cada vez maiores referen-
tes aos aspectos financeiros de qualquer projeto.
Dessa maneira, o gerente do projeto e sua equipe devem 
dedicar grande atenção aos seguintes aspectos:
 Â Definir um orçamento detalhado para as atividades do 
projeto utilizando as informações da Proposta Executiva 
do Projeto;
 Â Acompanhar e registrar a evolução dos gastos e dos 
custos;
 Â Iniciar ações de controle, reorçamento e alocação de 
recursos financeiros suplementares sempre que neces-
sários.
b. Controle das mudanças:
Mudança é algo que não estava planejado, algo inespera-
do. Ao mesmo tempo, mudanças são inevitáveis em qualquer 
projeto.
Devemos identificar quais as possíveis causas das mudan-
ças e estabelecer um processo para seu controle.
78 Gestão de Projetos
Controle das mudanças é o processo de planejar, coorde-
nar e implantar mudanças no ambiente de desenvolvimento do 
projeto, de forma a causar o menor impacto possível.
O impacto das mudanças deve ser considerado pela aná-
lise dos seguintes fatores, não se limitando a eles, no entanto:
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 79
Avaliação da execução do projeto
A avaliação deve ser realizada de maneira simultânea ao pro-
cesso de desenvolvimento do projeto e após a conclusão do 
mesmo.
Um processo de avaliação integrada do projeto necessita a 
participação dos planejadores, executores e dos patrocinado-
res do projeto (GEHLEN, 2013).
São objetivos da avaliação integrada:
 Â Melhorar a visão global do projeto e das inter-relações 
existentes entre os custos e a programação das ativida-
des. Os custos e as atividades são avaliados mais facil-
mente de forma individual;
 Â Identificar problemas antes de sua ocorrência ou antes 
que eles se tornem de solução difícil – em associação 
com o processo de gerenciamento de riscos;
 Â Identificar oportunidades rapidamente, tais como acele-
rar a programação e antecipar atividades. Dessa manei-
ra pode-se evitar oportunidades perdidas, obtendo-se 
reduções de custo;
 Â Conhecer melhor o processo de desenvolvimento de 
projetos na organização.
Procedimentos práticos para a avaliação:
O estabelecimento de um processo formal de avaliação 
contribui para uma melhor avaliação do projeto.
80 Gestão de Projetos
Os procedimentos listados a seguir são sugestões para a 
realização das atividades de avaliação do projeto. Destacar os maiores desvios em termos de estimativa da 
duração das atividades e da quantidade de recursos. A 
realização dessa análise contribui para melhorar futuras 
previsões;
 Â Avaliar a produtividade dos recursos:
o Serviços externos;
o Pessoal qualificado;
o Pessoal não qualificado;
o Equipamentos etc.
 Â Analisar os imprevistos e as mudanças efetuadas:
o Quantidade de materiais;
o Atrasos de fornecedores;
o Atrasos nos serviços contratados;
o Turnover do pessoal etc...
 Etapas do gerenciamento de projetos – 
fechamento
Muito bem, até agora tratamos dos processos que envolvem as 
etapas de planejamento, execução e controle.
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 81
Neste capítulo vamos tratar do processo de fechamento.
Ao contrário do que o senso comum nos leva a aceitar, um 
projeto pode ser fechado sem que seu objetivo tenha sido atin-
gido, neste caso é dito que o fechamento do projeto deu-se por 
cancelamento. É claro que esta é uma situação desconfortável 
tanto para o gerente do projeto quanto para sua equipe sem 
nos esquecermos dos acionistas e demais envolvidos no projeto.
Já o processo esperado de fechamento de um projeto tem 
seu início estabelecido durante a etapa de planejamento. Por-
tanto, não são eventos inesperados que irão levar ao fecha-
mento do processo.
Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, o fechamen-
to do projeto passa por processos que estabelecem o aceite 
do produto, serviço ou resultados previstos. Estas atividades, 
porém, não concentram-se no final do projeto mas devem ser 
executadas em fases devidamente estabelecidas ao longo do 
plano do projeto.
Fechamento por cancelamento do projeto
Apesar de não ser um acontecimento frequente, o fechamento 
de um projeto por cancelamento deve apresentar a documen-
tação adequada de forma a informar a todos os envolvidos 
das causas que levaram ao seu encerramento prematuro.
Empreendimentos ou projetos nunca são iniciados com 
a intenção de interrupção prematura, entretanto, caros alu-
nos, eventualmente enfrentaremos situações onde o can-
82 Gestão de Projetos
celamento do projeto é a decisão menos prejudicial a 
organização(GASNIER, 2006).
Situações onde o gerente do projeto deve interromper sua 
execução:
 Â Inviabilidade do projeto ainda durante a etapa de orça-
mento.
 Â Alterações no planejamento estratégico da organização, 
reduzindo ou mesmo eliminando seu valor.
 Â Alterações de mercado que venham a alterar o retorno 
esperado, tornando-o menor que o investimento neces-
sário.
 Â Ocorrência de eventos inesperados (riscos) que não po-
dem ser absorvidos ou aceitos pela organização.
Seja qual for o motivo do cancelamento do projeto, a equi-
pe e seu gerente devem encaminhar as ações de fechamento 
conforme descrito a seguir.
Fechamento de acordo com o plano de 
gerenciamento do projeto
Como vimos, durante o processo de planejamento, são defi-
nidas atividades de fechamento ao longo das diversas etapas 
do projeto.
Segundo o GUIA PMBOK®, quinta edição, devemos encer-
rar cada fase e o projeto reunindo uma série de documentos 
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 83
que são os “dados de saída (outputs)” do processo de fecha-
mento.
As definições apresentadas a seguir são todas retiradas do 
GUIA PMBOK®, quinta edição.
Fechamento de fases:
As atividades de fechamento de uma fase do projeto en-
volvem a verificação da completa execução das mesmas de 
acordo com as premissas estabelecidas previamente. Dessa 
forma, muitas das informações consideradas no fechamento 
de fase ainda são incompletas ou preliminares e devem ser 
confirmadas em etapas posteriores.
Sempre aplicando a abordagem por processos, nesta situa-
ção os dados de entrada são todas as informações geradas na 
própria fase e/ou nas fases anteriores, se houverem, que irão 
embasar a decisão do gerente do projeto em avançar para as 
próximas etapas ou iniciar medidas de ajuste para manter o 
plano do projeto conforme previsto. As técnicas aplicadas para 
o processo decisório variam de acordo com as organizações, 
mas, de modo geral, são utilizadas reuniões de fechamento de 
fase, análise de especialistas, aplicação de técnicas analíticas, 
entre outras. Como dados de saída, a Equipe do Projeto irá 
gerar uma série de documentos que servirão como registro das 
atividades realizadas bem como dados de entrada da próxima 
fase, mantendo, assim, a lógica de processo.
84 Gestão de Projetos
Fechamento do projeto:
O fechamento do projeto também é um processo, neste 
caso é o “Processo de Fechamento do Projeto”. Este processo 
envolve um leque de atividades já planejadas, como dito ante-
riormente, que irão garantir o encerramento formal do projeto.
Como dados de saída deste processo, a Equipe do Projeto 
vai gerar uma série de documentos, sempre de acordo com o 
planejamento prévio. De maneira geral o principal documento 
gerado após o processo de encerramento é o aceite formal do 
mesmo pelo cliente.
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 85
Apesar da grande importância atribuída ao aceite formal 
do cliente, do ponto de vista da organização, e da própria 
equipe de projeto, outros documentos gerados pelo processo 
de encerramento também são de fundamental importância. 
Podemos citar alguns deles, sem esgotar a lista:
 Â Lições aprendidas;
 Â Liberação de recursos;
 Â Registro do projeto etc.
Nesta etapa, o gerente do projeto tem por obrigação reali-
zar a revisão das atividades de fechamento das fases anteriores 
de forma a garantir que todo o trabalho previsto foi realizado e 
que os objetivos do projeto foram atingidos.
Ações e atividades relacionadas ao fechamento do projeto:
Os dados de entrada do processo de encerramento do 
projeto são similares aos necessários ao fechamento de uma 
86 Gestão de Projetos
fase, porém não são mais toleradas atividades incompletas ou 
objetivos intermediários. Da mesma forma o processamento 
dos dados de entrada e os dados de saída também são seme-
lhantes.
Dados de saída:
Devido a importância das atividades de fechamento do 
projeto, cabe destacar os documentos gerados como “Dados 
de Saída”.
O formato e o tipo de informações organizadas como da-
dos de saída apresentam grande variabilidade em função das 
características singulares de um projeto – como vimos nos ca-
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 87
pítulos iniciais – bem como das organizações que os patroci-
nam.
Como dito no início deste item, o GUIA PMBOK®, quin-
ta edição propõe algumas saídas de projeto sem estabelecer 
formulários, deixando essa tarefa a cargo da organização pa-
trocinadora.
Dados de saída propostos pelo GUIA PMBOK®, quinta 
edição (pág. 103):
 Â Transição do produto, serviço ou resultado final: refere-
-se as atividades de passagem do resultado do projeto 
para a equipe que vai gerenciar seu dia-a-dia, ou seja:
 Â Arquivos do projeto: documentos gerados pelas ativida-
des do projeto
	Plano de Gerenciamento do Projeto;
	Cronograma;
	Custo do projeto;
	Gerenciamento de riscos;
	Mudanças etc.
 Â Documentos de encerramento do projeto: documenta-
ção formal registrando a conclusão do projeto, a trans-
88 Gestão de Projetos
ferência para a operação de rotinas, e o aceite por parte 
do cliente.
“Durante o encerramento do projeto, o gerente do pro-
jeto revisa a documentação de fases anteriores e de 
aceitação do cliente a partir do processo Validar escopo 
(Seção 5.4) e do contrato (se aplicável), para assegurar 
que todos os requisitos do projeto foram concluídos antes 
da finalização do encerramento do projeto.” (GUIA PM-
BOK® – 4a edição)
 Â Informações históricas: registro da história do projeto, 
bem como das lições aprendidaspara uso em projetos 
futuros.
Recapitulando
Dentre as etapas de gerenciamento de projetos, estuda-
mos, neste capítulo, a essência de sua execução e controle. 
Constatamos que controlar é o processo de identificar e con-
duzir ações para a correção de desvios em relação aos planos 
e aos objetivos. Para a eficácia dessa etapa, você deve ter 
sempre presente que a revisão é o nosso mais importante ins-
trumento: é através dela – revisão - que se identificam desvios. 
Nesse sentido, a revisão é um instrumento de controle que 
permite o avanço satisfatório na execução de projetos. Não 
menos importante, como aqui registramos, é a avaliação da 
execução. Reiteramos que a avaliação deve ser realizada em 
simultâneo ao processo de desenvolvimento do projeto e, da 
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 89
mesma forma, após a sua conclusão. Estudamos as etapas 
de gerenciamento de projetos quando da necessidade de seu 
fechamento. Antes de tudo, faz-se importante reconhecer os 
fatores que levam à decisão de fechamento. Tal deliberação é, 
sem dúvida, complexa, pois exige um conjunto de análises que 
possibilitem a decisão segura referente ao encerramento. Vi-
mos que isso implica, em especial, três “atitudes”: fechamento 
de fases, fechamento do projeto e dados de saída. Essas fases 
contemplam uma rotina, que inclui a elaboração de documen-
tos, cujo registro prevê, também, o aceite do cliente. A culmi-
nância do encerramento gera informações históricas, que per-
mitirão, por meio das lições aprendidas, redimensionar riscos 
e, até, evitá-los, em futuros projetos que serão desenvolvidos. 
Referências
GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos – 
Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 
São Paulo: IMAM, 2006.
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 5a edição – Pennsylvania: PMI, 2013.
90 Gestão de Projetos
Atividades
 1) Quanto ao fechamento por cancelamento do projeto, uma 
das ideias fundamentais é a de que:
a) um projeto pode ser fechado quando dificuldades se 
apresentarem em seu percurso.
b) um projeto pode ser fechado sem que seu objetivo te-
nha sido atingido.
c) um projeto pode ser fechado se um plano de recupe-
ração mostrar-se dificultoso.
d) um projeto pode ser fechado sempre que riscos se tor-
narem iminentes.
e) um projeto pode ser fechado caso um integrante da 
equipe o considere duvidoso.
 2) Apesar de não ser um acontecimento frequente, ocorrem 
contextos em que se faz necessário o fechamento por can-
celamento do projeto. Sobre esses contextos, é correto 
afirmar que:
I. O fechamento de um projeto por cancelamento deve apre-
sentar a documentação adequada, informando, a alguns 
dos envolvidos, sobre as causas que levaram ao seu encer-
ramento prematuro.
II. Alguns empreendimentos ou projetos são iniciados com a 
previsão de interrupção prematura.
III. Há situações devido às quais o cancelamento do projeto é 
a decisão mais prejudicial à organização.
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 91
IV. O fechamento de um projeto por cancelamento deve apre-
sentar a documentação adequada, informando, a todos os 
envolvidos, sobre as causas que levaram ao seu encerra-
mento prematuro.
V. Empreendimentos ou projetos nunca são iniciados com a 
intenção de interrupção prematura.
Marque a alternativa que corresponde às afirmações.
a) Somente as alternativas I e II estão corretas.
b) Somente as alternativas II e III estão corretas.
c) Somente as alternativas II e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas III e IV estão corretas.
e) Somente as alternativas IV e V estão corretas.
 3) O processo de revisão da execução de um projeto deve ser 
estabelecido considerando as etapas e os modos de sua 
realização. Respeitante a essa afirmação, assinale a alter-
nativa que completa adequadamente o enunciado seguinte.
 Dentre as etapas do processo de revisão da execução de 
um projeto, uma delas abrange a ..................................
......e, dentre os modos, as reuniões periódicas dos princi-
pais envolvidos possibilitam a .........................................
.., obtendo-se, assim, o .................................................
..............................
a) interpretação de relatórios – apresentação gráfica dos 
pontos de controle – compreensão direta de todos os 
envolvidos
92 Gestão de Projetos
b) determinação do estado anterior do projeto - comple-
mentar os relatórios impressos com uma apresentação 
gráfica – ponto de controle essencial
c) observação direta - a execução da ação diretamente 
no seu local – estado atual do projeto
d) periodicidade das reuniões dos principais envolvidos – 
comparação do estado atual do projeto – controle dos 
desvios e das mudanças
e) comparação do estado atual com o previsto – identifi-
cação de problemas e oportunidades – comprometi-
mento direto de todos
 4) Os procedimentos listados a seguir são sugestões para a 
realização das atividades de avaliação do projeto: 
 1. Destacar os maiores desvios em termos de estimativa da du-
ração das atividades e da quantidade de recursos. A realiza-
ção dessa análise contribui para melhorar futuras previsões.
 2. Avaliar a produtividade dos recursos.
 3. Analisar os imprevistos e as mudanças efetuadas. 
Qual a afirmação correta sobre essas sugestões?
a) Avaliar a produtividade dos recursos implica analisar 
as mudanças efetuadas.
b) Destacar os maiores desvios em termos de estimativa 
da duração das atividades e da quantidade de recur-
sos permite, a partir dessa análise, contribuir para me-
lhorar futuras previsões.
Capítulo 5 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 93
c) Analisar os imprevistos e as mudanças efetuadas inclui 
o aspecto “pessoal qualificado”.
d) “Atrasos de fornecedores” e “atrasos nos serviços con-
tratados” são aspectos integrantes da avaliação da 
produtividade dos recursos.
e) Prever a produtividade dos serviços externos evita im-
previstos e mudanças quanto à quantidade de mate-
riais necessários à execução do projeto. 
 5) Um processo de avaliação integrada do projeto necessita 
a participação de três grupos em especial:
a) planejadores, executores e avaliadores do projeto.
b) executores, patrocinadores e avaliadores do projeto.
c) avaliadores, financiadores e planejadores do projeto.
d) planejadores, executores e patrocinadores do projeto.
e) patrocinadores, planejadores e apoiadores do projeto.
Gabarito
1) b
2) e
3) e
4) b
5) d
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo ?
Gestão de Projetos: A 
Norma ABNT ISO 10006 
e o PMBOK
Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 6
Capítulo 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO... 95
Introdução
Caro aluno, a esta altura de nosso curso você deve estar se 
perguntando: “Afinal, o que é esse tal de GUIA PMBOK® ?” 
Finalmente vamos entrar na avaliação e estudo das melhores 
práticas reconhecidas na área de Gerenciamento de Projetos.
Com certeza os termos a seguir não são completos desco-
nhecidos:
 Â ISO 9000
 Â ISO 14000
 Â Gestão da Qualidade;
 Â Gestão do Meio Ambiente
 Â Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiente.
Entretanto, quando falamos em “Sistemas para Gestão de 
Projetos” entramos em terreno, se não desconhecido, nebuloso.
Atualmente existem diversos organismos voltados ao es-
tabelecimento de diretrizes para o gerenciamento de proje-
tos. Alguns de reconhecimento mundialcomo a “Internatio-
nal Standard Organization – ISO” e outras nem tanto como 
a “International Project Managment Association – IPMA” ou o 
“Project Management Institute – PMI” (GEHLEN, 2013).
Neste capítulo vamos nos concentrar em duas diretrizes 
para gerenciamento de projetos: a norma ABNT NBR ISO 
10006 Gerenciamento da Qualidade - Diretrizes para a qua-
lidade em gerenciamento de projetos - e no GUIA PMBOK®, 
96 Gestão de Projetos
quarta edição. Você deve ter reparado que referenciamos di-
versas vezes a quinta edição do PMBOK, porém, neste capítu-
lo vamos abordar, preferencialmente, a quarta edição devido 
ao curto período de aplicação de quinta edição. Pelo mesmo 
motivo, a norma ABNT NBR ISO 21500 – Orientações para 
o Gerenciamento de Projeto – também não será abordada 
neste capítulo.
Norma ABNT NBR ISO 10006:2003 
Gerenciamento da qualidade - diretrizes 
para a qualidade em gerenciamento de 
projetos
Publicada originalmente como “ISO 10006:2003, Guidelines 
for Quality Managment in Projects”, para ter aplicação no Brasil 
ela foi renomeada e traduzida para o idioma português como 
“Norma ABNT ISO 1006:2003 Gerenciamento da Qualidade 
– Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos”.
Apesar de tratar de um assunto específico, Gerenciamento 
de Projetos, esta norma faz parte do grande conjunto de nor-
mas utilizado para a gestão dos sistemas de gestão da quali-
dade estabelecido pelas normas da série ISO 9000.
É uma “Norma Internacional” aplicada a diversos tipos de 
projetos:
 Â Complexos ou simples;
 Â Pequenos, médios ou grandes;
Capítulo 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO... 97
 Â Longa ou curta duração;
 Â Diferentes ambientes;
 Â Projeto de produtos, processos, serviços, e/ou combina-
ções.
De forma geral as diretrizes por ela definidas necessitam 
de adaptações para que possam ser utilizadas em um projeto 
específico. A norma ISO 10006 estabelece formas de relacio-
namento entre o gerenciamento de projetos e as práticas da 
gestão da qualidade. Princípios e boas práticas foram defini-
dos pelos comitês normativos na forma de diretrizes, o que in-
dica que ela não é uma norma de certificação. Segundo Stan-
leigh (2005), as diretrizes da norma ISO 10006 não devem 
ser utilizadas com o propósito de certificação, ao contrário do 
que acontece com a série ISO 9000. Stanleigh(2005) define, 
ainda, os objetivos gerais da norma:
 Â Entender e atender as necessidades explícitas e implíci-
tas dos clientes;
 Â Entender e avaliar as necessidades das partes interessa-
das;
 Â Incorporar as políticas de gestão da qualidade da orga-
nização ao gerenciamento de projetos.
Estrutura da Norma ABNT ISO 1006:2003:
A norma ISO 10006 tem seu foco nos processos relaciona-
dos ao gerenciamento de projetos. A norma propõe dez pro-
cessos reunidos de acordo com sua afinidade:
98 Gestão de Projetos
 Â Processo estratégico: processo diretor permite organizar 
e gerenciar a execução dos outros processos.
 Â Processos de gerenciamento de interdependências: es-
tabelecem as relações entre as diversas atividades com 
impacto mútuo.
 Â Processos relacionados ao objetivo: transformam as ne-
cessidades dos envolvidos (cliente, acionistas etc.) em 
atividades que garantam o seu correto atendimento.
 Â Processos relacionados ao tempo: determinam a depen-
dência das atividades (predecessoras/sucessoras) e sua 
duração buscando garantir a conclusão do projeto no 
prazo previsto.
 Â Processos relacionados ao custo: buscam prever e ge-
renciar os custos do projeto de acordo com as defini-
ções do orçamento inicial.
 Â Processos relacionados aos recursos1: objetivam contro-
lar e planejar a utilização dos diversos recursos (softwa-
res, equipamentos, mão de obra etc.) de um projeto.
 Â Processos relacionados ao pessoal: nestes processos, o 
foco são os integrantes do projeto. Busca estabelecer 
um ambiente favorável a produtividade do projeto com 
contribuições efetivas e eficientes.
1 Processo aplicado a aspectos quantitativos do gerenciamento de pessoas somente 
quando consideradas como recursos. Os outros aspectos são descritos nos proces-
sos relacionados ao pessoal porque o gerenciamento de pessoas difere significati-
vamente daquele realizado sobre outros tipos de recursos.
Capítulo 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO... 99
 Â Processos relacionados à comunicação2: visam facilitar 
o trânsito das informações necessárias ao bom anda-
mento do projeto.
 Â Processos relacionados ao risco: por ser uma atividade 
exposta a incertezas, os processos de gerenciamento de 
riscos demandam abordagem estruturada e sistemática 
para reduzir o impacto dos eventos inesperados3.
 Â Processos relacionados à aquisição: têm por objetivo 
planejar e controlar a aquisição dos recursos (suprimen-
tos, subcontratações etc) necessários.
Além dos processos mencionados, a norma também define 
uma série de termos e conceitos auxiliares.
Program Managment Institute (PMI) e o 
GUIA PMBOK® – Um guia do conhecimento 
em gerenciamento de projetos
Como vimos no Capítulo 1, em 1969 foi criado o Program 
Managment Institute (PMI) nos Estados Unidos com o objetivo 
de tornar a organização referência mundial em gerenciamento 
de projetos.
2 Processo extremamente importante. A falha nos processos de comunicação pode 
levar um projeto ao seu colapso.
3 Um evento inesperado nem sempre é negativo. Muitas vezes pode ser uma opor-
tunidade de melhoria.
100 Gestão de Projetos
Sua sede fica localizada no estado da Pensilvânia – Es-
tados Unidos da América. No Brasil encontra-se distribuída 
em muitos estados na forma de “Capítulos (Chapter)”. É uma 
entidade sem fins lucrativos e seus membros atuam de forma 
voluntária.
Apesar da edição e atualização do GUIA PMBOK®, o 
mesmo não é objeto de certificação. O PMI certifica a figura 
do gerente do projeto na forma das certificações “Certificação 
PMP®” e “Certificação CAPM®”. Somente pessoas físicas são 
certificadas pelo PMI e, até o momento não são conhecidas 
certificações na área de gerenciamento de projetos aplicadas 
a organizações.
Nas palavras do PMI o “GUIA PMBOK® fornece diretrizes 
para o gerenciamento de projetos individuais. Ele define o geren-
ciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida 
do gerenciamento de projetos e os processos relacionados.”
Estrutura do GUIA PMBOK®, quarta edição:
O GUIA PMBOK®, quarta edição, está dividido em três se-
ções, cada seção é subdividida em capítulos de acordo com a 
abrangência da seção. Além das seções ainda são apresenta-
dos apêndices e o glossário. A quarta edição foi apresentada 
em 2008, e em 2012 foi introduzida a quinta edição.
 Â Seção 1 – A estrutura do gerenciamento de projetos. 
Estabelece os conceitos básicos necessários para o en-
tendimento do gerenciamento de projetos.
Capítulo 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO... 101
		Capítulo 1 – Introdução: traz o objetivo do guia e de-
finições importantes como “projeto” e “gerenciamento 
de projetos”.
		Capítulo 2 – Ciclo de vida e organização do projeto: 
Visão geral do projeto. Apresenta seu ciclo de vida e 
a relação com o ciclo de vida do produto4. Descreve, 
também, a estrutura organizacional e sua influência so-
bre o projeto.
 Â Seção 2 – A norma de gerenciamento de projetos. Esta-
belece os processos de gerenciamento de projetos, suas 
entradas e saídas.
		Capítulo 3 – Processos de gerenciamento de projetos 
e um projeto: Traz os grupos de processos, também 
conhecidos por “fases do projeto“: iniciação, planeja-
mento, execução, monitoramento, controle e encerra-
mento.
 Â Seção 3 – As áreas de conhecimento em gerenciamen-
to de projetos. Dividida em nove capítulos onde são 
elencados os processos envolvidos. Introduz o concei-
to de “Áreas de Conhecimento em Gerenciamentode 
Projetos”.
		Capítulo 4 – Gerenciamento de integração do projeto: 
Envolve atividades que permitirão a integração dos di-
versos processos utilizados pelo gerenciamento de pro-
jetos.
4 - Neste caso utilizamos a definição abrangente de produto: produto, processo, 
serviço ou qualquer elemento de saída do projeto. 
102 Gestão de Projetos
		Capítulo 5 – Gerenciamento do escopo do projeto: 
Traz os grupos de processos relativos a correta defini-
ção do trabalho necessário a execução do projeto.
		Capítulo 6 – Gerenciamento do tempo do projeto: tem 
seu foco nos processos que definem e estabelecem a 
forma de atender ao prazo do projeto.
		Capítulo 7 – Gerenciamento de custos do projeto: pro-
cessos relacionados ao estabelecimento e acompanha-
mento do orçamento e custo do projeto.
		Capítulo 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto: 
descrição dos processos que irão garantir que o projeto 
satisfará os critérios de qualidade estabelecidos.
		Capítulo 9 – Gerenciamento de recursos humanos do 
projeto: preocupa-se com os processos envolvidos com 
a preparação e gerenciamento da Equipe do Projeto.
		Capítulo 10 – Gerenciamento das comunicações do 
projeto: estabelece os processos relacionados a co-
municação das informações do projeto de forma ade-
quada.
		Capítulo 11 – Gerenciamento dos riscos do projeto: 
envolve os processos que devem gerenciar os riscos a 
que o projeto está exposto.
		Capítulo 12 – Gerenciamento de aquisições do proje-
to: são os processos utilizados na aquisição dos supri-
mentos necessários ao projeto.
Capítulo 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO... 103
Comparação entre a norma ISO 10006 e 
o Guia PMBOK®
Como visto até agora, tanto a norma ISO 10006 quanto o 
GUIA PMBOK®, são diretrizes para o gerenciamento de proje-
tos, portanto não são “metodologias”.
Apesar de ambas as propostas apresentarem abordagem 
por processos, a norma ISO 10006 é mais detalhada quando 
explica como executar diversas atividades, porém é limitada 
quando aborda a integração das mesmas. Já o GUIA PM-
BOK® estabelece de forma mais clara a integração dos diver-
sos elementos. Ambos têm em comum a divisão do projeto 
em cinco etapas como visto nos capítulos anteriores. Stanleigh 
(2005) recomenda utilizar uma combinação de ambas as di-
retrizes devidamente ajustadas as dimensões, características e 
complexidade de cada projeto.
Recapitulando
Neste capítulo, foram apresentadas duas abordagens para o 
gerenciamento de projetos: a norma ISO 10006 e o GUIA 
PMBOK®. Ambos apresentam diretrizes para um adequado 
Gerenciamento de Projetos. Enquanto o GUIA PMBOK® in-
troduz as “Áreas de Conhecimento” e seus respectivos capí-
tulos, a norma ISO 10006 estabelece formas para executar-
mos as diversas atividades relacionadas ao Gerenciamento 
de Projetos. Certamente a abordagem conjunta proposta 
por Stanleigh pode ser a mais adequada para atender um 
104 Gestão de Projetos
grande número de organizações que demandam este tipo 
de conhecimento.
Referências bibliográficas
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
NORMA ABNT NBR ISO 10006:2003 Gerenciamento da 
Qualidade – Diretrizes para a Qualidade em Gerencia-
mento de Projetos.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
STANLEIGH, Michael. Combining the ISO 10006 and 
PMBOK to ensure successful projects. Disponível em: 
<http://www.bia.ca/articles/pj-iso-10006-pmbok-to-ensu-
re-successful-projects.htm>. Acesso em: 24/10/2005.
Atividades
 1) No início deste capítulo citamos organizações que são 
referência mundial na área do Gerenciamento de Proje-
tos. Pesquise e identifique quatro outras organizações que 
também atuam na área do Gerenciamento de Projetos. 
Disponha sua pesquisa no quadro a seguir com uma breve 
Capítulo 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO... 105
descrição da organização pesquisada bem como sua fonte 
de informação. Tente incluir entre elas, pelo menos uma 
que atue no Brasil.
ORGANIZAÇÃO:
Identificação/Pais de origem /Abrangência
BREVE DESCRIÇÃO:
 2) A norma ISO 10006:2003, por ser internacional, estabe-
lecer diretrizes para o gerenciamento de projetos e fazer 
parte da família das normas de sistemas de gestão da qua-
lidade é utilizada, obrigatoriamente, em qualquer tipo de 
projeto.
A afirmação mencionada está:
a) Correta
b) Incorreta, a aplicação é obrigatória somente em proje-
tos de grande porte, complexos e governamentais.
c) Incorreta, a aplicação não é obrigatória.
d) Correta, porém, a certificação não é obrigatória.
106 Gestão de Projetos
e. Incorreta, a aplicação é obrigatória somente em pro-
jetos de grande porte, complexos e de longa duração, 
governamentais ou não.
 3) A norma ISO 10006:2003 se divide em dez processos reu-
nidos por afinidade enquanto o GUIA PMBOK® utiliza a 
abordagem por áreas de conhecimento. Considerando o 
texto apresentado neste capítulo, estabeleça se esta dife-
rença de apresentação torna impraticável a utilização de 
ambas as diretrizes de forma simultânea. Justifique sua res-
posta sempre apresentando as fontes de consulta.
 4) O GUIA PMBOK®, quarta edição, mantém a abordagem 
por processos, dividida em seções e capítulos. Leia as afir-
mações a seguir e responda.
I. A Seção 1 estabelece os conceitos de projeto, gerencia-
mento de projetos e ciclo de vida do projeto, e a Seção 
3 descreve as áreas de atuação do gerente do projeto.
II. A Seção 2 introduz o conceito dos grupos de processos 
divididos nas fases: orçamento, planejamento do esco-
po, execução, monitoramento e encerramento.
III. As Seções 2 e 3, apesar de sua estrutura independente 
têm aplicação simultânea ao longo de um projeto.
IV. A Seção 1 reconhece que a estrutura organizacional afe-
ta o projeto.
V. Um produto, para caracterizar um projeto, deve ser um 
bem com existência física somente.
Capítulo 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO... 107
São incorretas as afirmativas:
a) I, III e IV
b) II, III e V
c) II, IV e V
d) I, II e V
e) I, II e IV
 5) O PMI certifica somente a figura do gerente do projeto nas 
certificações PMP e CAPM. Faça uma pesquisa e identifi-
que os requisitos para obtenção e manutenção de ambas 
as certificações.
Gabarito
 1) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
 2) c
 3) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
 4) d
 5) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo ?
Gestão de Projetos: 
Gerenciamento da 
Integração e do Escopo
Gestão de Projetos: Gerenciamento...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 7
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 109
Introdução
Caro aluno, a partir deste capítulo, até o Capítulo 10, vamos 
abordar as diretrizes do GUIA PMBOK®, quarta edição. Re-
comendo que de tempos em temos retorne ao Capítulo 4 e 
reveja a estrutura do GUIA PMBOK® apresentada.
Este capítulo está dividido em duas grandes áreas:
 Â Gerenciamento da integração do projeto e
 Â Gerenciamento do escopo do projeto.
Gerenciamento da integração do projeto
Os processos relacionados a integração do projeto necessi-
tam visualizar os diversos acontecimentos que estão em an-
damento nas diversas fases. Muitas vezes as atividades do 
projeto ocorrem de forma simultânea, e em determinados 
instantes de forma sequencial o que dificulta seu gerencia-
mento.
O processo de gerenciamento da integração de um proje-
to deve “identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os 
vários processos e atividades dentro dos grupos de processos 
de gerenciamento do projeto”(GUIA PMBOK® - 4a edição). 
Em outras palavras, deve transitar entre os diferentes processos 
garantindo sua integração (Figura 1).
110 Gestão de Projetos
Figura 1
Fonte: Xavier (2009), página 7.
O gerenciamento de projeto é uma tarefa naturalmente 
multidisciplinar o que leva a necessidade de uma abordagem 
integrativa durante sua execução. O GUIA PMBOK® , quarta 
edição, traz os seguintes exemplos de atividades integrativas 
executadas por uma equipe de gerenciamento:
 Â Desenvolver, revisar, analisar e entender o escopo. In-
cluem os requisitos do projeto e produto, critérios, pre-
missas, restrições e outras influências relacionadas ao 
projeto, e como cada um será gerenciado ou discutido 
dentro do projeto;
 Â Transformar as informações do projeto coletadas em um 
Plano de Gerenciamento do Projeto usando uma abor-
dagem estruturada como descrita no Guia PMBOK®;
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 111
 Â Realizar atividades para produzir as entregas do projeto e
 Â Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as 
medidas necessárias para atender os objetivos do pro-
jeto.
Os processos de gerenciamento da integração de projetos, 
segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, são:
 Â Desenvolver o termo de abertura do projeto;
 Â Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
 Â Orientar e gerenciar a execução do projeto;
 Â Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
 Â Realizar o controle integrado de mudanças;
 Â Encerrar o projeto ou fase.
Desenvolver o termo de abertura do projeto:
Desenvolvimento formal de um documento que autoriza 
um projeto ou uma fase, documentando os requisitos iniciais 
de forma a garantir o atendimento das necessidades e expec-
tativas das partes interessadas.
O projeto tem seu inicio formal com o estabelecimento do 
“Termo de Abertura do Projeto”.
112 Gestão de Projetos
O fechamento do termo de abertura do projeto é entendi-
do como a autorização para seu início. Sua autorização deve 
ser realizada por alguém externo ao projeto, porém com auto-
ridade e autonomia para financiá-lo.
a. Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, o termo de 
abertura do projeto deve apresentar:
 Â Finalidade ou justificativa do projeto,
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 113
 Â Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso 
relacionados;
 Â Requisitos de alto nível,
 Â Premissas e restrições,
 Â Descrição de alto nível do projeto e seus limites,
 Â Riscos de alto nível,
 Â Resumo do cronograma de marcos,
 Â Resumo do orçamento,
 Â Lista das partes interessadas,
 Â Requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que 
constitui o sucesso do projeto, quem decide se o projeto 
é bem sucedido e quem assina o projeto),
 Â Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autorida-
de designados, e
 Â Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) 
que autoriza(m) o termo de abertura do projeto.
b. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto:
O Plano de Gerenciamento do Projeto é um processo que 
documenta as atividades que definem, preparam, integram e 
coordenam todos os processos relacionados ao projeto. Per-
tence ao grupo de processos da etapa de planejamento e esta-
belece como o projeto implantará as demais fases: execução, 
monitoramento e controle e fechamento.
114 Gestão de Projetos
Como vimos, o Plano de Gerenciamento do Projeto apre-
senta atividades relacionadas a todas as etapas do projeto. 
Isso indica que ele é um documento “vivo”, ou seja, deve ser 
atualizado de acordo com as diretrizes do controle de mudan-
ças do projeto.
Todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto 
fazem parte do Plano de Gerenciamento do Projeto e incluem, 
sem se limitar, os seguintes elementos:
 Â Ciclo de vida selecionado para o projeto;
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 115
 Â Adequações especificadas pela equipe de gerenciamen-
to do projeto;
 Â Como os objetivos do projeto serão atingidos;
 Â Gerenciamento de mudanças: como as mudanças se-
rão monitoradas e controladas;
 Â Plano do gerenciamento de configuração;
 Â Manutenção da integridade das linhas de base da medi-
ção do desempenho;
 Â Requisitos e técnicas para comunicação entre as partes 
interessadas; e
 Â Revisões do gerenciamento do conteúdo, abrangência 
e melhor momento para facilitar a abordagem de ques-
tões em aberto e decisões pendentes.
c. Orientar e gerenciar a execução do projeto:
Os processos envolvidos na execução do projeto são os 
que demandam maior aplicação de recursos uma vez que, fi-
nalmente, estamos executando as ações planejadas. A equipe 
de gerenciamento do projeto, quando orienta e gerencia sua 
execução, busca atingir os objetivos estabelecidos, tanto os 
parciais quanto o final.
116 Gestão de Projetos
A Equipe do Projeto, sob a liderança do gerente, orienta 
e executa as atividades necessárias para atingir os objetivos 
propostos. Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, estas 
atividades incluem, mas não se limitam:
 Â Executar as atividades para alcançar os objetivos do 
projeto;
 Â Criar as entregas do projeto;
 Â Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe alo-
cados no projeto;
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 117
 Â Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, fer-
ramentas, equipamentos e instalações;
 Â Implantar os padrões e os métodos planejados;
 Â Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do 
projeto, tanto externos como internos à Equipe do Pro-
jeto;
 Â Gerar os dados de desempenho do projeto;
 Â Solicitar e implantar as mudanças aprovadas no escopo 
do projeto;
 Â Gerenciar e implantar atividades de resposta a riscos;
 Â Gerenciar demais agentes participantes do projeto que 
não integram a equipe e
 Â Reunir e documentar as lições aprendidas e implantar as 
atividades de melhorias nos processos aprovados.
d. Monitorar e controlar o trabalho do projeto:
Os processos envolvidos no monitoramento e controle do 
projeto são os de acompanhamento, revisão e ajuste, visando 
atingir os objetivos de desempenho estabelecidos no Plano de 
Gerenciamento do Projeto. São processos contínuos, executa-
dos do início ao fim do projeto. Fornece a equipe uma visão 
clara da situação do projeto.
118 Gestão de Projetos
e. Realizar o controle integrado de mudanças:
O processo de controle integrado de mudanças também 
é executado do início ao fim do projeto. O processo avalia e 
revisa todas as alterações solicitadas, aprovadas ou não, asse-
gurando que somente as alterações aprovadas venham a ser 
incorporadas na linha de base aprovada.
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte en-
volvida no projeto e devem ser registradas formalmente.
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 119
O GUIA PMBOK®, quarta edição, propõe três objetivos 
principais para o controle integrado de mudanças:
 Â Oportunizar a validação e aprimoramento contínuo do 
projeto, considerando o impacto da mudança;
 Â Estabelecimento de método contínuo e sistemático para 
identificar, solicitar e avaliar mudanças;
 Â Estabelece mecanismo de comunicação consistente das 
mudanças aprovadas ou recusadas a todos os interessados.
120 Gestão de Projetos
f. Encerrar o projeto ou fase:
Como visto no Capítulo 5, os processos envolvidos no en-
cerramento são aplicados tanto ao fechamento de uma fase 
quanto ao fechamento do projeto. Nas duas situações o ge-
rente do projeto deve revisar todas as atividades de fechamen-
to para garantir que o trabalho está completo e se o projeto ou 
fase atingiu os objetivos propostos.
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 121
Antes de seguir adiante, recomendo uma visita ao Capítulo 
5 – Encerramento doProjeto.
Gerenciamento do escopo do projeto
No Capítulo 6 vimos que o gerenciamento do escopo envolve 
os processos que asseguram a inclusão de todo o trabalho 
necessário, e somente o necessário, para encerrar o projeto 
atingindo seu objetivo. Os processos envolvidos relacionam-
-se, basicamente, a definir e controlar o que está incluído e, 
logicamente, o que não faz parte do projeto.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto, se-
gundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, são:
 Â Coletar os requisitos;
 Â Definir o escopo;
 Â Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
 Â Verificar o escopo;
 Â Controlar o escopo.
O termo escopo pode apresentar diferentes abordagens de 
acordo com o tipo de projeto. De forma geral divide-se o es-
copo em duas grandes referências:
122 Gestão de Projetos
 Â Escopo do produto: estabelece as características e fun-
ções de um produto, serviço ou resultado do projeto;
 Â Escopo do projeto: estabelece o trabalho que necessita 
ser realizado para atender ao escopo do produto.
Assim como nos demais processos de gerenciamento de 
projetos, foi realizado anteriormente o planejamento destas 
atividades quando foi estabelecido o Plano de Gerenciamen-
to do Projeto. Da mesma forma, quando a equipe planeja o 
plano do gerenciamento do escopo ela leva em consideração 
suas necessidades e complexidade.
a. Coletar os requisitos:
“Processo de definir e documentar as funções e funciona-
lidades do projeto e do produto necessárias para atender às 
necessidades e expectativas das partes interessadas (GUIA 
PMBOK®, quarta, edição)”.
O detalhamento dos requisitos obtidos deve ser tal que 
permita sua medição uma vez iniciada a implantação do pro-
jeto. Além de monitoramento futuro, os requisitos também ser-
vem de base para o estabelecimento da “Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP)”.
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 123
b. Definir o escopo:
Com vimos no item “a. Coletar os requisitos”, existem duas 
formas de estabelecer o escopo: produto e projeto. Ambas formas 
exigem descrições detalhadas de suas definições uma vez que é a 
partir delas que a Equipe do Projeto vai garantir seu sucesso.
O escopo é definido e descrito a medida que o gerente do 
projeto, ou sua equipe, tomam ciência de suas características 
específicas, premissas e restrições.
124 Gestão de Projetos
Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece que 
os seguintes itens devem ser referenciados na declaração do 
escopo do projeto:
 Â Descrição do escopo do produto;
 Â Critérios de aceitação do produto;
 Â Entregas do projeto;
 Â Exclusões do projeto;
 Â Restrições do projeto;
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 125
 Â Premissas do projeto.
c. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP):
A “Estrutura Analítica do Projeto (EAP)1” é o resultado do 
processo de subdivisão do projeto em componentes de menor 
porte e, por isso, melhor gerenciáveis. A EAP utiliza aborda-
gem hierárquica de forma que cada nível representa aas en-
tregas do trabalho da equipe.
1 - O termo em inglês para EAP é: Working Breaking down Structure (WBS)
126 Gestão de Projetos
Segundo o GUIA PMBOK® , quarta edição, define e esta-
belece, que a linha de base do escopo faz parte do Plano de 
Gerenciamento do Projeto e inclui:
 Â Declaração do escopo do projeto;
 Â EAP e
 Â Dicionário da EAP2.
d. Verificar o escopo:
A verificação do escopo envolve atividades relacionadas 
ao aceite das diversas entregas previstas no plano do projeto 
após sua conclusão. O gerente do projeto é responsável por 
revisar os elementos de entrega para assegurar sua adequada 
conclusão e condição de encaminhamento a respectiva parte 
interessada. Neste caso a preocupação do item é com a acei-
tação das entregas.
2 - Complementar a EAP, traz descrição detalhada dos elementos da EAP como o 
trabalho a ser realizado e a documentação técnica. 
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 127
e. Controlar o escopo:
O controle do escopo faz parte do grupo de processos de 
monitoramento do projeto. Considerando que mudanças em 
projetos são inevitáveis, todo gerente de projeto deve prestar 
especial atenção a alterações no escopo do projeto devido 
ao impacto das mesmas. Controlando o escopo do projeto 
podemos garantir que todas as alterações solicitadas, ações 
corretivas e outras foram processadas adequadamente.
128 Gestão de Projetos
O formato e o tipo de informações organizadas como da-
dos de saída apresentam grande variabilidade em função das 
características singulares de um projeto – como vimos nos ca-
pítulos iniciais – bem como das organizações que os patroci-
nam.
Como dito no início deste item, GUIA PMBOK®, quarta 
edição, propõe algumas saídas de projeto sem estabelecer 
formulários, deixando essa tarefa a cargo da organização pa-
trocinadora.
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 129
Dados de saída propostos pelo GUIA PMBOK®, quinta edi-
ção (página 103):
 Â Transição do produto, serviço ou resultado final: refere-
-se as atividades de passagem do resultado do projeto 
para a equipe que vai gerenciar seu dia-a-dia, ou seja:
 Â Arquivos do projeto: documentos gerados pelas ativida-
des do projeto
	Plano de gerenciamento do projeto;
	Cronograma;
	Custo do projeto;
	Gerenciamento de riscos;
	Mudanças etc.
 Â Documentos de encerramento do projeto: documenta-
ção formal registrando a conclusão do projeto, a trans-
ferência para a operação de rotinas, e o aceite por parte 
do cliente.
“Durante o encerramento do projeto, o gerente do proje-
to revisa a documentação de fases anteriores e de acei-
tação do cliente a partir do processo Validar escopo (Se-
ção 5.4) e do contrato (se aplicável), para assegurar que 
130 Gestão de Projetos
todos os requisitos do projeto foram concluídos antes da 
finalização do encerramento do projeto.”
 Â Informações históricas: registro da história do projeto, 
bem como das lições aprendidas para uso em projetos 
futuros.
Recapitulando
Neste capítulo, abordamos as diretrizes do GUIA PMBOK® 
- quarta edição - relacionadas ao gerenciamento da integra-
ção e do escopo do projeto. O gerenciamento da integração 
do projeto permite visualizar os diversos acontecimentos que 
estão em andamento nas diversas fases que de outra forma 
apresentam grande dificuldade. Já o gerenciamento do esco-
po garante que somente o trabalho necessário será executado 
para atingir o objetivo do projeto. 
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 5a edição – Pennsylvania: PMI, 2013.
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 131
Atividades
 1) São exemplos de atividades integrativas de um projeto:
a) Somente o desenvolvimento e a revisão do escopo.
b) Atividades que incluem os requisitos do projeto e pro-
duto, critérios, premissas, restrições e outras influên-
cias relacionadas ao projeto e como cada uma será 
gerenciada ou discutida dentro do projeto.
c) Transformar as informações do projeto coletadas em 
um plano de gerenciamento do projeto.
d) Realizar atividades para produzir as entradas do projeto.
e) Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as me-
didas necessárias para atender os objetivos do projeto.
 2) São atividades do gerenciamento da integração do projeto:
I - Desenvolver o termo de abertura do projeto;
II - Desenvolver o plano de gerenciamento de riscos do pro-
jeto;
III - Orientar e gerenciar a execução do projeto;
IV - Encerrar o projeto ou fase;
 V - Realizar o controle integrado de mudanças;VI - Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Assinale a(s) alternativa(s) correta(s):
132 Gestão de Projetos
a) Todas estão corretas.
b) Somente III está errada.
c) Todas estão erradas.
d) Somente II está errada.
e) Somente IV está correta.
 3) Complete as lacunas:
O escopo do __________ estabelece as características e fun-
ções de um _______, _______ ou _________ do projeto 
enquanto o escopo do _______ estabelece o ________ que 
necessita ser realizado para atender ao ______ do _______.
a) projeto, produto, resultado, produto, tempo, escopo, 
produto, projeto.
b) produto, projeto, serviço, trabalho, produto, escopo, 
produto, resultado.
c) produto, produto, trabalho, escopo, tempo, produto, 
projeto, tempo.
d) projeto, projeto, serviço, resultado, produto, trabalho, 
escopo, produto.
e) produto, produto, serviço, resultado, projeto, trabalho, 
escopo, produto.
 4) A “Estrutura Analítica do Projeto – EAP” é o resultado do 
processo de subdivisão do projeto em componentes de 
menor porte. A EAP torna o projeto:
a) Viável
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 133
b) Não gerenciável.
c) Melhor distribuído.
d) Melhor gerenciável.
e) Inviável.
 5) É importante controlar o escopo do projeto?
a) Sim, controlando o escopo do projeto podemos ga-
rantir que todas as alterações solicitadas, ações corre-
tivas e outras foram descartadas adequadamente.
b) Não é importante controlar o escopo do projeto.
c) Sim, controlando o escopo do projeto podemos ga-
rantir que todas as alterações solicitadas, ações corre-
tivas e outras foram processadas adequadamente.
d) Não, o escopo do projeto não muda ao longo do pro-
jeto, portanto não é necessário seu controle.
e) Sim, controlando o escopo do projeto podemos ga-
rantir que não ocorrerão alterações no projeto.
Gabarito
1) b, e
2) d
3) e
4) d
5) c
Gestão de Projetos: 
Gerenciamento do 
Cronograma
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 8
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 135
Introdução
Em seguimento a abordagem iniciada no Capítulo 7, este Ca-
pítulo 8 irá tratar dos processos relativos à gestão do tempo 
do projeto.
Como podemos intuir, o ponto focal do gerenciamento do 
cronograma é o atendimento aos prazos do projeto, em outras 
palavras, seu encerramento com a pontualidade planejada.
Ainda segundo as diretrizes do GUIA PMBOK®, quarta edição, 
o gerenciamento do cronograma tem os seguintes elementos:
 Â Definir as atividades;
 Â Sequenciar as atividades;
 Â Estimar os recursos da atividade;
 Â Estimar as durações da atividade;
 Â Desenvolver o cronograma;
 Â Controlar o cronograma.
Observe que os processos descritos não se limitam ao 
“controle do tempo”, mas transitam por uma série de defini-
ções importantes para o andamento do projeto e que exigem 
tratamento multidisciplinar.
Como elemento de saída dos processos de gerenciamento 
do tempo encontraremos a figura do “Cronograma do Projeto 
(Figura 1)” muitas vezes confundido com o plano de gerencia-
mento do projeto. Caro aluno, é importante que você entenda 
claramente que o cronograma é um dos elementos do plano 
de gerenciamento.
136 Gestão de Projetos
Outro ponto importante a lembrar é que o GUIA PMBOK® 
apresenta diretrizes de trabalho e não metodologias. Entretan-
to, no caso dos processos de gestão do tempo, algumas me-
todologias podem ser utilizadas de acordo com a abrangência 
do projeto e a experiência do grupo.
Figura 1
Fonte: Figura 6-2. Visão geral do desenvolvimento do cronograma.
GUIA PMBOK®, quinta edição, página 143.
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 137
Definir as atividades
Este grupo de processos estabelece e/ou identifica as ações 
necessárias para a execução das entregas do projeto. Estas 
ações são nomeadas como “atividades”.
As atividades estabelecidas neste processo servem de base 
para os demais processos do controle do tempo do projeto, 
tais como estimativas de duração, desenvolvimento do crono-
grama, bem como sua execução e monitoramento. Embora de 
forma implícita, quando mencionamos as entregas do projeto 
estamos referenciando, logicamente, atingir seu objetivo.
138 Gestão de Projetos
Os atributos das atividades detalham em maior profun-
didade os múltiplos elementos que estão associados a uma 
atividade. Este detalhamento permite o desenvolvimento do 
cronograma bem como para a seleção, sequenciamento e 
classificação das atividades previstas para o atendimento do 
plano de gerenciamento.
Sequenciar as atividades
O GUIA PMBOK®, quarta edição, define o sequenciamento de 
atividades como os processos que identificam e documentam 
os relacionamentos das diversas atividades do projeto. São uti-
lizadas relações lógicas para a execução destes processos.
A partir deste momento passamos a utilizar os termos 
“predecessores(as)” e “sucessores(as)” para identificar as ati-
vidades que antecedem ou sucedem uma outra atividade, as 
exceções são a primeira e a última atividade do projeto, onde 
a primeira não apresenta predecessora e a segunda não apre-
senta sucessora.
A antecipação ou espera para a execução de uma ativi-
dade pode ser necessária para tornar exequível um projeto e 
faz parte dos processos intrínsecos sob responsabilidade de 
uma equipe de projeto. Outro ponto comum a partir da defi-
nição e sequenciamento das atividades é o uso de softwares 
de apoio para o lançamento e atualização das atividades do 
projeto.
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 139
Como vimos, na descrição das técnicas a serem aplicadas 
no processamento dos dados de entrada foram apresentadas 
técnicas ainda não referenciadas. Portanto, caro aluno, vamos 
a alguns esclarecimentos sobre elas.
a. Método do diagrama de precedência (MDP):
O MDP é aplicado na lógica do Método do Caminho Críti-
co (CPM) para o estabelecimento da rede de relacionamentos 
do cronograma. Quadrados e retângulos, os nós, são utiliza-
140 Gestão de Projetos
dos para representar as atividades e conectores na forma de 
flechas indicam as relações entre elas (Figura 2).
O MDP utiliza quatro tipos de relações de dependências1:
 Â FIM – INÍCIO: a atividade sucessora pode ser iniciada 
somente quando a atividade predecessora estiver con-
cluída. Podem ser sequenciais ou concorrentes;
 Â INÍCIO – INÍCIO: o início de uma atividade sucessora 
depende do início de uma atividade predecessora;
 Â FIM – FIM: o término de uma atividade depende da con-
clusão de outra atividade;
 Â INÍCIO – FIM: o término da atividade sucessora depen-
de do início da atividade predecessora.
A relação fim-início é mais utilizada, logicamente, enquan-
to que a relação início-fim quase não é utilizada.
Figura 2 Rede de relacionamentos
Fonte: próprio autor
1 Observe que esta definição é mais abrangente que a apresentada no Capítulo 4.
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 141
Estimar os recursos da atividade
Após o término dos processos anteriores, definição e sequen-
ciamento das atividades, iniciamos o processo de estimativa 
dos recursos necessários para sua execução. Este processo é 
estabelecido para estimar o tipo2 e a quantidade de recursos 
necessários.
O que são recursos?
 Â Materiais;
 Â Pessoas;
 Â Equipamentos;
 Â Dinheiro;
 Â Suprimentos etc.
Neste ponto recomendo uma rápida revisão no Capítulo 
4 – Planejamento.
2 - É importante salientar que quando referenciamos o tipo do recurso, está incluída 
a qualidade deste recurso.
142 Gestão de Projetos
p
Estimar as durações das atividades
Como visto no Capítulo 6, o processo de estimar a duração de 
uma atividade estabelece o tempo necessário para sua execu-
ção. Segundo o GUIAPMBOK®, quarta edição, a duração de 
uma atividade é estimada na forma do “número de períodos 
de trabalho” necessários para executá-la com os recursos de-
finidos, também estimados.
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 143
Anteriormente foi dito que o Plano de Gerenciamento do 
Projeto é um documento “vivo”. Uma das razões desta afir-
mação apresenta-se agora: a estimativa da duração das ativi-
dades é desenvolvida de forma progressiva a medida que os 
dados de entrada melhoram em qualidade e disponibilidade. 
Esta característica de evolução torna mais importante o regis-
tro dos dados de entrada considerados na estimativa inicial e 
na sua atualização.
144 Gestão de Projetos
Dentre as ferramentas para estimar a duração das ativida-
des, merece destaque a técnica “Estimativa de três pontos” que 
utiliza abordagem conforme a Técnica de Revisão e Avaliação 
de Programa (do inglês PERT).
Desenvolver o cronograma
Neste processo é realizada a integração das atividades que 
levarão ao sucesso do projeto. São considerados e analisados 
os seguintes elementos:
 Â Sequência das atividades;
 Â Duração das atividades;
 Â Recursos necessários;
 Â Restrições do cronograma.
O cronograma do projeto estabelece uma linha de base 
(baseline) cuja revisão e manutenção garante que o mesmo 
mantém-se exequível a medida que o trabalho e os eventos de 
risco evoluem.
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 145
146 Gestão de Projetos
Controlar o cronograma
O processo “Controlar o Cronograma” faz parte do grupo de 
processos de Monitoramento. Da mesma forma que nos de-
mais processos de monitoramento, devemos acompanhar o 
progresso das atividades do projeto, bem como suas mudan-
ças buscando mostrar ao gerente e a Equipe do Projeto sua 
situação no momento da verificação.
O controle do cronograma, segundo o GUIA PMBOK®, 
quarta edição, envolve:
 Â Determinar a situação atual do cronograma do projeto;
 Â Influenciar nos fatores que mudam o cronograma;
 Â Determinar como o projeto mudou;
 Â Gerenciar as mudanças conforme sua ocorrência.
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 147
148 Gestão de Projetos
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4. ed. Pennsylvania: PMI, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 5. ed. Pennsylvania: PMI, 2013.
Atividades
 1) O PMI propõe os seguintes elementos para o gerencia-
mento do cronograma:
 Â Definir as atividades;
 Â Sequenciar as atividades;
 Â Estimar os recursos da atividade;
 Â Estimar as durações da atividade;
 Â Desenvolver o cronograma;
 Â Controlar o cronograma.
Os elementos propostos nos levam a concluir que:
a) O controle do tempo é atividade única do gerencia-
mento do cronograma.
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 149
b) O cronograma é um documento estático da mesma 
forma que o plano de gerenciamento do projeto.
c) O cronograma do projeto é mais abrangente que o 
simples controle dos prazos do projeto.
d) O cronograma não segue a lógica de processos pro-
posta pelo PMI.
e) O cronograma é um documento dinâmico da mesma 
forma que o plano de gerenciamento do projeto.
 2) Dentre as diversas ferramentas utilizadas no desenvolvi-
mento do cronograma encontramos:
a) PERT, CPM e FMEA.
b) CPM, DOE e PERT.
c) PERT, CPM e MDF.
d) MDP, FMEA e PERT.
e) PERT, CPM e MDP.
 3) A linha de base de um cronograma: 
a) garante que o projeto mantenha-se viável mesmo 
quando não é atualizada.
b) desconsidera a evolução dos eventos de risco.
c) garante que o projeto mantenha-se viável a medida 
que é atualizada.
d) deve ser revisada periodicamente.
150 Gestão de Projetos
e) não afeta o controle do cronograma.
 4) Que tipo de impacto sobre o projeto a incorreta definição 
da qualidade de um recurso pode apresentar?
 5) São atividades sem sucessoras e antecessoras, respectiva-
mente:
a) Primeira e Crítica.
b) Primeira e Última.
c) Crítica e Última.
d) Crítica e Primeira.
e) Última e Primeira. 
Gabarito
1) c, e
2) e
3) c, d
4) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimen-
to ao enunciado.
5) e
Gestão de Projetos: 
Gerenciamento dos 
Recursos Humanos 
Gerenciamento dos 
Custos
Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 9
152 Gestão de Projetos
Gerenciamento dos recursos humanos
Os processos que envolvem o gerenciamento dos recursos hu-
manos incluem, logicamente, a Equipe do Projeto e seu geren-
te. Este destaque se faz necessário uma vez que existe a inte-
ração de diversas equipes na execução de um projeto, porém, 
a equipe de gerenciamento do projeto é a única diretamente 
relacionada, e responsabilizada, pela conclusão do projeto.
• “A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS É UM 
SUBCONJUNTO DA EQUIPE DO PROJETO E É RESPONSÁVEL 
PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DO PROJETO E 
LIDERANÇA (GUIA PMBOK®, quarta edição).”
O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece quatro pro-
cessos relacionados ao gerenciamento dos recursos humanos:
 Â Desenvolver o plano dos recursos humanos;
 Â Mobilizar a Equipe do Projeto;
 Â Desenvolver a Equipe do Projeto;
 Â Gerenciar a Equipe do Projeto.
Apesar de três dos quatro processos apresentados indica-
rem claramente a preocupação com a Equipe do Projeto – o 
que inclui a equipe de gerenciamento, o processo de plane-
jar o desenvolvimento dos recursos humanos envolve todos os 
recursos humanos necessários para a execução da rotina pós 
entrega do projeto.
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 153
É esperado que o gerente do projeto tenha habilidade para 
influenciar a sua equipe e também garantir comportamento 
profissional e ético.
Lembrando que os processos citados são integrados com 
os demais processos do projeto, o GUIA PMBOK®, quarta edi-
ção, destaca algumas interações como exemplo:
 Â Após o estabelecimento da EAP pode ser necessário au-
mentar o pessoal da equipe.
 Â A experiência, ou inexperiência, dos novos membros 
afetam os riscos do projeto, criando a necessidade da 
revisão do planejamento de riscos.
 Â A duração das atividades pode sofrer alteração quando 
sua determinação ocorre antes da definição de todos os 
membros da Equipe do Projeto e seus níveis de compe-
tências.
Desenvolver o plano de recursos humanos
Este grupo de processos identifica e documenta as responsabi-
lidades, habilidades (skills) e a hierarquia do projeto além de 
criar o plano de gerenciamento de pessoal.
Como destacado nos capítulos anteriores, é necessário le-
var em consideração a disponibilidade dos recursos humanos 
alocados no projeto, principalmente quando existe concorrên-
cia, devido seu número limitado.
154 Gestão de Projetos
O plano de gerenciamento de recursos humanos inclui, 
sem se limitar a:
 Â Definir papéis, autoridade, responsabilidades e compe-
tências;
 Â Organogramas do projeto e
 Â Plano de gerenciamento de pessoal.
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 155
Mobilizar a equipe do projeto
O GUIA PMBOK®, quarta edição, define a mobilização da 
Equipe do Projeto como processo unitário onde é confirma-
da a disponibilidade dos recursos humanos e a formação da 
equipe para concluir o projeto.
Os fatores a seguir devem ser considerados nas etapas de 
planejamento do projeto:
 Â O gerente ou sua equipe devem negociar e influenciar 
pessoas que estejam em posição de fornecer os recursos 
humanos necessários ao projeto;
 Â Não mobilizar os recursos humanos necessários pode 
afetar ocronograma, o orçamento, a qualidade de exe-
cução e o gerenciamento de riscos levando a redução 
da probabilidade de êxito do projeto;
 Â Indisponibilidade de recursos humanos pode obrigar 
o gerente do projeto a designar recursos alternativos, 
eventualmente com menos competências.
156 Gestão de Projetos
Desenvolver a equipe do projeto
Trabalhar em equipe é fundamental para o sucesso do projeto. 
Desenvolver a Equipe do Projeto é uma das tarefas mais im-
portantes que um gerente de projeto deve executar. Lidar com 
diversidade cultural e ambiente globalizado é prática comum 
e esperada de todo gerente de projetos.
O processo de desenvolvimento da equipe inclui o aprimo-
ramento das competências, capacidade de interação e exposi-
ção ao ambiente globalizado, faz parte das atividades de qual-
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 157
quer gerente de projeto identificar, motivar, construir liderar e, 
por que não, inspirar sua equipe.
Gerenciar a equipe do projeto
Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição:
Gerenciar a Equipe do Projeto é o processo de acom-
panhar o desempenho de membros da equipe, fornecer 
feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para 
otimizar o desempenho do projeto.
158 Gestão de Projetos
É preciso lembrar que o gerenciamento da Equipe do Pro-
jeto é realizado pela equipe de gerenciamento do projeto. 
Portanto, caro aluno, quando fizeres parte de uma, poderá 
ser sua responsabilidade e de seus colegas, observar o com-
portamento, gerenciar os conflitos, resolver questões e avaliar 
o desempenho dos membros das demais equipes do projeto.
Gerenciamento dos custos
Os processos que envolvem o gerenciamento dos custos ini-
ciam de forma quase simultânea ao projeto uma vez que a 
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 159
organização necessita estabelecer um orçamento inicial para 
o projeto. Assim como os demais processos de gerenciamento 
que vimos até agora, este também acontece de forma paralela 
e contínua ao longo do projeto.
Com a escassez de recursos financeiros, o controle de cus-
tos de um projeto tornou-se cada vez mais uma atividade cru-
cial para garantir os objetivos de qualquer projeto. Seguindo 
a mesma lógica dos capítulos dedicados ao GUIA PMBOK®, 
quarta edição, vamos abordar os processos de gerenciamento 
de custos de forma independente para facilitar seu entendi-
mento.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece três proces-
sos relacionados ao gerenciamento dos custos:
 Â Estimar os custos;
 Â Determinar o orçamento;
 Â Controlar os custos.
Esta divisão dos processos inclui as ações de estimar, orçar 
e controlar os custos do projeto de tal maneira que ele se man-
tenha dentro do orçamento aprovado.
Lembrando que o estabelecimento do plano de gerencia-
mento dos custos faz parte do Plano de Gerenciamento do 
Projeto e, portanto, foi desenvolvido como parte integrante do 
mesmo. O nível de detalhamento do plano de gerenciamento 
dos custos deverá ser ajustado de acordo com a necessidade e 
complexidade do projeto, ou seja, poderá ser conciso ou deta-
lhado, formal ou informal, restrito a uma fase, porém, sempre 
160 Gestão de Projetos
de acordo com o escopo do projeto e das decisões da equipe 
de gerenciamento.
Nas palavras do GUIA PMBOK®, quarta edição:
“O esforço de planejamento do gerenciamento dos cus-
tos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e 
fornece a estrutura para cada processo do gerenciamen-
to dos custos para que o desempenho dos mesmos seja 
eficiente e coordenado”.
Estimar os custos
Este processo desenvolve e documenta as estimativas dos re-
cursos monetários necessários para atingirmos os objetivos do 
projeto. Por se tratar de estimativa, este processo é baseado 
nas melhores informações disponíveis no momento de seu es-
tabelecimento. Geralmente envolvem a análise mais de uma 
alternativa como, por exemplo: comprar ou alugar, fabricar ou 
terceirizar. Independentemente das decisões tomadas, as pre-
missas consideradas (dados de entrada) devem ser registrados 
para revisão futura.
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 161
Como já vimos, caro aluno, as estimativas de custo são 
realizadas em um determinado momento no tempo, geralmen-
te no início do projeto, portanto elas devem ser refinadas ao 
162 Gestão de Projetos
longo da execução do projeto, refletindo alterações incluídas, 
riscos não relacionados inicialmente e que apresentam impac-
to financeiro no projeto, sem se limitar a estes exemplos.
É necessário destacar que os responsáveis pela estimativa 
dos custos do projeto o devem fazê-lo para todos os recursos 
que serão cobrados do projeto. Como a equipe que gerou as 
estimativas não é, obrigatoriamente, a mesma que irá con-
trolar os custos, fica reforçada, novamente, a necessidade do 
registro adequado de todas as premissas de estimativa dos 
custos.
Determinar o orçamento
O GUIA PMBOK®, quarta edição, define como determinação 
do orçamento ao processo que agrega os custos estimados 
das atividades estabelecendo uma linha de base dos valores fi-
nanceiros autorizados. Esta linha de base dos custos não inclui 
as reservas de gerenciamento. A verificação do desempenho 
dos custos do projeto será realizada por comparação entre os 
custos incorridos (realizados) e os autorizados.
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 163
Controlar os custos
O controle dos custos de um projeto é realizado através do 
monitoramento do progresso do projeto com a respectiva atu-
alização no seu orçamento integrandos as mudanças feitas 
na linha de base de custos. Observe, prezado aluno, que as 
mudanças identificadas nos custos devem seguir o prescrito 
164 Gestão de Projetos
nos processos relacionados ao gerenciamento das mudanças 
do projeto. “O principal benefício deste processo é fornecer 
os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de 
tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o 
risco.” (GUIA PMBOK® - 4a edição).
O GUIA PMBOK® , quarta edição, recomenda que o con-
trole de custos inclua:
 Â Influenciar (reduzir o impacto) os fatores que criam mu-
danças na linha de base de custos autorizada;
 Â Assegurar que os desembolsos de custos não excedam 
os recursos financeiros autorizados por período, por 
componente de EAP, por atividade, e no total do projeto;
 Â Monitorar o desempenho de custos para isolar e en-
tender as variações a partir da linha de base de custos 
aprovada;
 Â Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos 
recursos financeiros gastos;
 Â Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no 
relato do custo ou do uso de recursos;
 Â Informar as partes interessadas apropriadas a respeito 
de todas as mudanças aprovadas e custos associados; e
 Â Levar os excessos de custos não previstos para dentro 
dos limites aceitáveis.
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 165
Recapitulando
O presente capítulo apresentou os processos de gerenciamento 
de recursos humanos e custos. O primeiro preocupa-se em es-
tabelecer as condições de qualificação dos recursos humanos 
que serão aplicados ao projeto bem com sua avaliação, sem 
esquecer o treinamento da mão de obra que irá atuar nas ati-
vidades de rotina pós-projeto. O segundo processo monitora e 
ajusta os valores financeiros envolvidos no projeto garantindo 
o atendimento do orçamento inicial ou reduzindo seus desvios. 
166 Gestão de Projetos
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 5a edição– Pennsylvania: PMI, 2013.
Atividades
 1) “O processo de desenvolvimento da equipe inclui o apri-
moramento das competências, capacidade de interação 
e exposição ao ambiente globalizado, faz parte das ativi-
dades de qualquer gerente de projeto identificar, motivar, 
construir liderar e, por que não, inspirar sua equipe”.
 Considerando a afirmação acima, o gerente da equipe 
de gerenciamento do projeto precisa apresentar as mes-
mas características do gerente de projetos elencadas no 
Capítulo 2 – Estruturas para gerenciamento de projetos? 
Justificar:
 2) Quando referenciamos que o gerente do projeto deve geren-
ciar o processo de desenvolvimento da equipe, isso inclui:
a) aprimorar as competências, capacidade de interação 
e exposição ao ambiente globalizado por parte dos 
integrantes da equipe do projeto.
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 167
b) além de aprimorar as competências, avaliar o desem-
penho das diversas equipes que integram o projeto.
c) considerar que aprimorar as competências e a capaci-
dade de interação e exposição ao ambiente globaliza-
do não é necessário.
d) punir os integrantes da equipe em caso de não cum-
primento das ordens emitidas.
e) identificar, motivar, construir liderar e inspirar sua equi-
pe.
 3) Um dos poucos processos unitários definidos pelo PMBOK é:
a) o comissionamento da equipe de gerenciamento do 
projeto.
b) a integração das equipes de projeto.
c) a desmobilização da equipe após o encerramento do 
projeto.
d) a mobilização da equipe com a sua disponibilização 
ao projeto.
e) a mobilização da equipe para a rotina.
 4) O controle de custos de um projeto tornou-se cada vez 
mais uma atividade crucial para garantir os objetivos de 
qualquer projeto devido a:
a) escassez de recursos financeiros e humanos.
b) escassez de recursos financeiros.
168 Gestão de Projetos
c) crise financeira mundial.
d) escassez de recursos humanos.
e) crise financeira e de matérias-primas.
 5) Complete a sentença:
 O processo de gerenciamento dos custos foi dividido em 
três ações principais: _______, _____ e _________ os cus-
tos do projeto de tal maneira que ele se ________ dentro 
do _________ aprovado.
a) estimar, definir, controlar, atenha, orçamento
b) estimar, definir, controlar, mantenha, orçamento.
c) estimar, orçar, controlar, mantenha, orçamento. 
d) orçar, definir, controlar, atenha, orçamento.
e) estimar, definir, controlar, mantenha, orçamento. 
Gabarito
 1) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento 
ao enunciado.
 2) a, b, e
 3) d
 4) b
 5) c
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo ?
Gestão de Projetos: 
Gerenciamento 
da Qualidade - 
Gerenciamento 
das Aquisições - 
Gerenciamento dos 
Riscos
Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade...
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Capítulo 10
170 Gestão de Projetos
Gerenciamento da qualidade
São os processos que envolvem o gerenciamento da política 
da qualidade, os objetivos e as responsabilidades para ga-
rantir que a execução do projeto atenda as necessidades que 
deram origem ao mesmo.
Os processos de gerenciamento da qualidade interagem 
entre si e com os demais processos afetos ao projeto. De for-
ma semelhante aos processos das demais áreas do conheci-
mento, este também acontece de forma paralela e contínua ao 
longo do projeto. Ocorrem pelo menos uma vez no projeto e 
em uma ou mais fases quando este for assim fracionado.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece três proces-
sos relacionados ao gerenciamento da qualidade:
 Â Planejar a qualidade;
 Â Realizar a garantia da qualidade;
 Â Realizar o controle da qualidade.
Esta divisão dos processos busca tornar as diretrizes do 
GUIA PMBOK® compatíveis com o sistema de gestão da qua-
lidade, conforme proposta da série de normas ISO 9000 e 
também com as abordagens clássicas propostas por Deming, 
Juran, entre outros, sem esquecer as abordagens mais con-
temporâneas como a Gestão da Qualidade Total (GQT)1, Seis 
Sigma, PDCA e outras.
1 Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade: são metodologias 
com aplicação vinculada a alguma organização que as mantém atualizadas, com 
aplicação controlada e muitas vezes certificada: Seis Sigma, Lean System, Lean Seis 
Sigma, Desdobramento da Função Qualidade (QFD), entre outras.
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 171
Independente do sistema utilizado, as diretrizes de geren-
ciamento da qualidade e do gerenciamento de projetos desta-
cam a importância dos itens:
 Â Satisfação do cliente;
 Â Abordagem preventiva no lugar da detectiva;
 Â Ciclo de melhoria contínua2;
 Â Responsabilidade da alta administração e da gerência 
do projeto.
Planejar a qualidade
Este processo desenvolve e identifica os requisitos e os padrões 
de qualidade do projeto e do produto.
Como visto no Capítulo 4, os processos relacionados ao 
planejamento da qualidade também fazem parte do grupo de 
processos da Etapa 2 – Planejamento do Projeto. Alterações 
realizadas no produto vinculadas ao atendimento dos padrões 
de qualidade exigem ajustes nos cronogramas de execução 
e de custos, por exemplo, demonstrando a integração destes 
processos.
2 Ciclo de Deming ou PDCA
172 Gestão de Projetos
Realizar a garantia da qualidade
O GUIA PMBOK® , quarta edição, define como realização da 
garantia da qualidade ao processo que audita os requisitos de 
qualidade e seus resultados. São avaliados os resultados das di-
versas medições que controlam a qualidade do projeto e do pro-
duto. O objetivo desta auditoria é garantir que foram utilizados 
os padrões de qualidade e processos operacionais apropriados.
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 173
A operacionalização deste processo pode ser realizada por 
um departamento de garantia da qualidade ou seu equivalen-
te, como, por exemplo, departamento de auditorias internas, 
que não faz parte da equipe de gerenciamento do projeto, 
porém, “presta este serviço”3 a ela.
Em muitas organizações que são certificadas conforme a 
norma ISO 9001 os processos de realizar a garantia da quali-
dade também são associados ao quesito de melhoria contínua 
do sistema de gestão da qualidade (GEHLEN, 2013).
3 Destaque do autor.
174 Gestão de Projetos
Realizar o controle da qualidade
O controle da qualidade de um projeto é realizado através do 
monitoramento e registro dos resultados obtidos após a execu-
ção das diversas atividades do projeto e elencadas no plano 
de gerenciamento da qualidade. Os indicadores estabelecidos 
e controlados irão informar a equipe de gerenciamento do 
projeto seu desempenho e indicar mudanças necessárias para 
que os objetivos sejam atingidos, ou seja, garantir o sucesso 
do projeto.
As informações de saída deste processo fazem parte, na 
maioria das vezes, do grupo de processos relacionado ao fe-
chamento de uma fase ou do próprio projeto.
Como o uso de ferramentas estatísticas é muito comum, 
o GUIA PMBOK®, quarta edição, recomenda que a equi-
pe responsável pela realização destes processos tenha bom 
conhecimento dos conceitos e das técnicas envolvidas. Esta 
recomendação remete aos processos de gestão dos recursos 
humanos na questão do estabelecimento das necessidades de 
treinamento da mão de obra.
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 175
estatística
Gerenciamento das aquisições
Os processos que envolvem o gerenciamento das aquisições 
de um projeto envolvem o gerenciamento de contratos e con-
troles das mudanças necessárias ao seu desenvolvimento e 
176 Gestão de Projetos
execução. Envolvem a compra de produtos, serviços ou qual-
quer outro tipo de suprimento externo a Equipe do Projeto.
Os responsáveispelo gerenciamento das aquisições do 
projeto normalmente administram, também, todos os contra-
tos emitidos entre as organizações atuantes bem como as atri-
buições contratuais que afetam a Equipe do Projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisições também 
interagem entre si e com os demais processos afetos ao pro-
jeto. De forma semelhante aos processos das demais áreas 
do conhecimento este também acontece de forma paralela e 
contínua ao longo do projeto. Ocorrem pelo menos uma vez 
no projeto e em uma ou mais fases quando este for assim fra-
cionado.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece quatro pro-
cessos relacionados ao gerenciamento das aquisições:
 Â Planejar as aquisições;
 Â Realizar as aquisições;
 Â Administrar as aquisições;
 Â Encerrar as aquisições.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, cita:
“Os processos de gerenciamento das aquisições do pro-
jeto envolvem contratos que são documentos legais entre 
um comprador e um fornecedor. O contrato representa 
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 177
um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e 
que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços 
ou resultados especificados e obriga o comprador a for-
necer uma contraprestação monetária ou de outro tipo. 
O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a 
simplicidade ou complexidade das entregas e do esforço 
necessário”.
Planejar as aquisições
Este processo documenta as decisões de compras do projeto. 
Fazem parte destas decisões qual abordagem será adotada 
para garantir o atendimento das necessidades do projeto, por 
exemplo, adquirir insumos ou produzi-los internamente.
Por envolver, potencialmente, valores financeiros vultosos é 
necessário levar em consideração quem será responsável por 
autorizar e controlar as aquisições, lembrando que todas as 
exigências legais e regulamentares devem ser obedecidas.
Os processos que envolvem o gerenciamento do crono-
grama podem afetar significativamente a estratégia de aqui-
sições e vice-versa. Considerações sobre os riscos envolvidos 
nos processos de aquisição também são parte integrante do 
planejamento do projeto.
178 Gestão de Projetos
recursos
Os processos que envolvem o gerenciamento do crono-
grama podem afetar significativamente a estratégia de aqui-
sições e vice-versa. Considerações sobre os riscos envolvidos 
nos processos de aquisição também são parte integrante do 
planejamento do projeto.
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 179
Realizar as aquisições
O GUIA PMBOK®, quarta edição, define que a realização das 
aquisições do projeto se processa através da definição dos 
fornecedores e do estabelecimento de contratos. A Equipe 
do Projeto deverá aplicar critérios de seleção já estabelecidos 
para selecionar qual, ou quais, fornecedor será eleito para 
realizar determinado trabalho ou fornecer algum suprimento.
180 Gestão de Projetos
Administrar as aquisições
Como vimos nos itens anteriores, os processos do grupo de ge-
renciamento das aquisições envolve o estabelecimento de con-
tratos com fornecedores nos mais diversos níveis e situações. A 
existência de contratos leva a necessidade de sua correta admi-
nistração. Muitas organizações estabelecem estrutura específi-
ca para a administração de contratos geralmente vinculada a 
um “departamento de compras”. Uma forma de integrar a área 
de contratos com a equipe de projeto é designar um represen-
tante que irá administrar os contratos referentes ao projeto.
Do ponto de vista do GUIA PMBOK®, quarta edição, o pro-
cesso de administração das aquisições envolve gerenciar as 
relações com os fornecedores, acompanhar o desempenho do 
contratado, introduzir mudanças e ajustes conforme o progres-
so do projeto.
Lembre, caro aluno, que estamos tratando de contratos entre 
duas organizações e que isso estabelece uma relação contratual 
entre elas obrigando a equipe de gerenciamento do projeto to-
mar ciência das implicações legais consequentes, ou seja, “torna 
imperativo que a equipe de gerenciamento do projeto esteja cien-
te das implicações legais das ações adotadas na administração 
de qualquer aquisição (GUIA PMBOK® - 4a edição, pág 276)”.
As informações de saída deste processo fazem parte, na 
maioria das vezes, do grupo de processos relacionado ao 
fechamento de uma fase. Estabelece, ainda, que a adminis-
tração das aquisições tem interface com outros processos de 
gerenciamento, tais como:
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 181
 Â Orientar e gerenciar a execução do projeto;
 Â Reportar o desempenho;
 Â Realizar o controle da qualidade;
 Â Realizar o controle integrado de mudanças;
 Â Monitorar e controlar riscos;
 Â Realizar o controle dos custos, entre outros.
182 Gestão de Projetos
Encerrar as aquisições
Como o próprio nome do item indica, o processo de encerra-
mento das aquisições apóia os processos de encerramento de 
fase ou do projeto.
Como as aquisições do projeto envolvem contratos, diver-
sas ações administrativas devem ser executadas para garantir 
o adequado atendimento de todas as cláusulas contratuais. 
Dessa forma, todas as questões devem estar adequadamente 
resolvidas entre os contratantes para evitar possíveis processos 
judiciais futuros. As boas práticas recomendam incluir no con-
trato cláusula específica para seu encerramento.
O encerramento de uma aquisição pode ocorrer pela en-
trega dos elementos acordados ou por cancelamento do con-
trato. Em ambos os casos continua valendo a recomendação 
de cláusulas específicas para o encerramento do contrato.
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 183
Gerenciamento dos riscos
Prezado aluno, relembrando o que vimos no Capítulo 1, todo 
projeto está exposto a incertezas que podem se transformar 
em eventos com impacto sobre o mesmo. Chamamos a estes 
eventos de riscos. Um risco com impacto positivo será chama-
do de oportunidade enquanto que aqueles com impactos ne-
gativos serão chamados de ameaças (GEHLEN, 2013). Reco-
mendo neste momento que faça uma revisita aos Capítulos 1 e 
2 e retome os conceitos de projeto, estruturas organizacionais 
e características de um projeto.
184 Gestão de Projetos
O GUIA PMBOK®, quarta edição, apresenta uma série de 
características associadas aos riscos:
 Â Riscos são eventos futuros;
 Â Risco é uma condição incerta e afeta pelo menos um 
objetivo do projeto;
 Â Riscos podem ter mais de uma causa;
 Â Riscos podem ter mais de um impacto.
Os processos que envolvem o gerenciamento dos riscos 
são semelhantes àqueles utilizados pelo grupo de processos de 
planejamento do projeto. Assim sendo, o grupo de processos 
do gerenciamento dos riscos inclui etapas de:
 Â Planejamento => Planejar o gerenciamento dos riscos;
 Â Identificação => Identificar os riscos;
 Â Análise => Realizar a análise qualitativa e quantitativa 
dos riscos;
 Â Planejamento de respostas => Planejar as respostas 
aos riscos;
 Â Monitoramento e controle dos riscos => Monitorar e 
controlar os riscos.
Os processos de gerenciamento dos riscos também intera-
gem entre si e com os demais processos afetos ao projeto. De 
forma semelhante aos processos das demais áreas do conhe-
cimento, este também acontece de forma paralela e contínua 
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 185
ao longo do projeto. Ocorrem pelo menos uma vez no projeto 
e em uma ou mais fases quando este for assim fracionado.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, destaca, ainda, que as 
organizações adotam diferentes atitudes frente aos riscos. Suas 
atitudes estão estabelecidas por fatores muitas vezes subjetivos 
envolvendo a percepção, tolerância e outros fatores tenden-
ciosos. Normalmente riscos dentrodas tolerâncias são aceitos 
quando apresentam-se equilibrados entre recompensas e pre-
juízos.
Planejar o gerenciamento dos riscos
Este processo define como serão conduzidas as atividades de 
gerenciamento de risco de um projeto. O planejamento ade-
quado aumenta a probabilidade de sucesso do grupo de pro-
cessos relacionados ao gerenciamento de riscos. Observe que 
foi utilizado o termo “probabilidade”, reforçando a ideia de 
que lidamos com incertezas.
Os processos de gerenciamento dos riscos, quando plane-
jados adequadamente garantem a proporcionalidade entre a 
importância do projeto para a organização e o grau, tipo e a 
visibilidade do gerenciamento de riscos.
O processo de planejamento do gerenciamento de riscos 
inicia na concepção do projeto e deve ser concluído na etapa 
inicial do planejamento do projeto.
186 Gestão de Projetos
Identificar os riscos
O GUIA PMBOK®, quarta, edição estabelece que o processo 
de identificação de riscos prolonga-se por todo o ciclo de vida 
do projeto sendo interativo, uma vez que novos riscos podem 
surgir ou se tornar conhecidos durante sua execução.
O processo de identificação dos riscos busca identificar 
aqueles que podem afetar o projeto e registrar suas caracterís-
ticas para análise futura. A frequência com que os riscos são 
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 187
identificados bem como os participantes destes processos varia 
de acordo com a situação enfrentada. De qualquer maneira, 
a Equipe do Projeto deve estar envolvida para que desenvolva 
o senso de propriedade e responsabilidade pelas ações de 
resposta aos riscos.
188 Gestão de Projetos
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Quando falamos em análise qualitativa já indicamos que ire-
mos tratar da qualidade de alguma informação. No caso do 
gerenciamento dos riscos com o resultado da análise qualita-
tiva vamos estabelecer a prioridade como um risco deve ser 
tratado.
No caso do GUIA PMBOK®, quarta edição, o processo 
de análise qualitativa indica a prioridade com que um risco 
será analisado. Este grupo de processos avalia a priorida-
de dos riscos previamente identificados considerando a pro-
babilidade de ocorrência, o impacto sobre os objetivos do 
projeto, além de fatores como tolerância ao risco e intervalo 
de resposta, entre outros, levando em conta as restrições do 
projeto em termos de custos, cronograma, escopo e qualida-
de do projeto. A equipe deve tomar cuidado para manter a 
imparcialidade nas decisões. Isso pode ser atingido através 
de definições claras dos níveis de probabilidade e impacto 
sobre o projeto.
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 189
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Quando falamos em análise quantitativa já indicamos que ire-
mos tratar da quantidade de alguma coisa. No caso do geren-
ciamento dos riscos vamos aplicar a análise quantitativa nos 
riscos priorizados no item anterior.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, diz que o processo de 
análise quantitativa segue o processo de análise qualitativa 
dos riscos. As restrições de tempo e orçamento, bem como a 
necessidade de declaração dos riscos, vão determinar quais 
métodos serão aplicados em um projeto específico. A tendên-
190 Gestão de Projetos
cia observada durante as análises podem indicar a necessida-
de de incrementar, ou não, os processos de gerenciamento de 
riscos.
Planejar as respostas aos riscos
Os processos de gerenciamento dos riscos que abordamos até 
agora identificaram, priorizaram e quantificaram as ameaças 
ao projeto, entretanto ainda não vimos como estas ameaças 
serão mitigadas. Esta é a saída que esperamos obter com o 
processo de planejar as respostas aos riscos. Este processo 
deve desenvolver alternativas e ações para incrementar as 
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 191
oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do proje-
to (GUIA PMBOK® - 4a edição).
De acordo com o GUIA PMBOK®, quarta edição:
“As respostas planejadas devem ser adequadas à rele-
vância do risco, ter eficácia de custos para atender ao 
desafio, serem realistas dentro do contexto do projeto, 
acordadas por todas as partes envolvidas e ter um res-
ponsável designado”.
192 Gestão de Projetos
Monitorar e controlar os riscos
Os processos de monitoramento e controle de riscos implan-
tam os planos de respostas, acompanham os riscos identifi-
cados, monitoram riscos residuais, identificam novos riscos e 
avaliam o desempenho do processo de gerenciamento de ris-
cos ao longo de todo o projeto.
Além das saídas descritas no parágrafo anterior, o GUIA 
PMBOK®, quarta edição, identifica funções adicionais ao pro-
cesso de monitorar e controlar os riscos:
 Â Determinar se as premissas do projeto ainda são válidas;
 Â Determinar se um risco avaliado foi modificado ou pode 
ser desativado;
 Â Determinar se as políticas e procedimentos de gerencia-
mento de riscos estão sendo seguidos e
 Â Determinar se as reservas para contingência de custos 
ou cronograma devem ser modificadas de acordo com 
a avaliação atualizada dos riscos.
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 193
Recapitulando
Neste capítulo foram apresentados os últimos três processos 
do PMBOK: gerenciamento da qualidade, gerenciamento das 
aquisições e gerenciamento dos riscos. O primeiro processo 
trata de todas as avaliações necessárias para garantir que a 
qualidade do projeto se mantenha dentro dos padrões espe-
rados ao longo de todo o projeto. O segundo processo trata 
das aquisições do projeto, como todo processo que envolve 
contrato entre duas organizações, os critérios de aceitação e 
recompensa devem ser claramente estabelecidos e entendidos 
194 Gestão de Projetos
por ambas as organizações. Já o terceiro processo trata do 
gerenciamento dos riscos que podem afetar o resultado do 
projeto, ou seja, envolve a identificação de todos os eventos 
imprevistos que podem afetar os objetivos de prazo, custos e 
desempenho do projeto, além de quaisquer outros riscos que 
venham a ser identificados durante o andamento do projeto. 
Referências
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-
na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA 
PMBOK® ). 5a edição – Pennsylvania: PMI, 2013.
Atividades
 1) O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece três proces-
sos relacionados ao gerenciamento da qualidade:
 Â planejar a qualidade;
 Â realizar a garantia da qualidade;
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 195
 Â realizar o controle da qualidade.
Qual o motivo para esta divisão?
a) Tornar os processos do GUIA PMBOK® compatíveis 
com o sistema de gestão da qualidade.
b) Tornar os processos do GUIA PMBOK® compatíveis 
somente com as abordagens clássicas propostas por 
Deming e Juran.
c) Tornar os processos do GUIA PMBOK® incompatíveis 
com o sistema de gestão da qualidade.
d) Tornar os processos do GUIA PMBOK® compatíveis 
com as abordagens contemporâneas como a Gestão 
da Qualidade Total (GQT), Seis Sigma, PDCA e ou-
tras.
e) Tornar os processos do GUIA PMBOK® incompatíveis 
somente com as abordagens clássicas propostas por 
Deming e Juran.
 2) O GUIA PMBOK estabelece diretrizes que podem ser apli-
cadas por uma organização certificada conforme norma 
ISO 9001. Os processos de garantia da qualidade podem 
ser associados a que requisito da norma ISO 9001?
a) Ao atendimento do ciclo de Juran para melhoria con-
tínua.
b) Ao quesito de controle do ciclo PDCA paramelhoria 
contínua.
196 Gestão de Projetos
c) Ao quesito de melhoria contínua do sistema de gestão 
da qualidade.
d) Ao atendimento do ciclo de Ishikawa para aprimora-
mento de processos.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
 3) A sentença:
 “Os responsáveis pelo gerenciamento das aquisições do 
projeto normalmente administram, também, todos os con-
tratos emitidos entre as organizações atuantes bem como 
as atribuições contratuais que afetam a equipe do projeto” 
indica:
a) que os responsáveis pelas aquisições não precisam fa-
zer parte da equipe do projeto.
b) que os responsáveis pelas aquisições, além de fazer 
parte da equipe do projeto, devem administrar os de-
mais contratos da organização.
c) que os responsáveis pelas aquisições não devem fazer 
parte da equipe do projeto.
d) que os responsáveis pelas aquisições, apesar de fazer 
parte da equipe do projeto, devem administrar somen-
te os demais contratos da organização.
e) Todas as respostas estão corretas.
 4) Todo evento imprevisto ou risco afetará de forma negativa 
o projeto?
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 197
a) Sim, mesmo um risco com impacto positivo pode atra-
sar o projeto.
b) Não, um risco com impacto negativo de grande porte 
não afeta o projeto se não estiver no caminho crítico.
c) Não, um risco com impacto negativo de grande porte 
não afeta o projeto mesmo se estiver no caminho crítico.
d) Não, um risco com impacto positivo pode ser uma 
oportunidade para melhorar os indicadores do projeto.
e) Sim, um risco sempre atrasará o projeto.
 5) Qual tipo de dados de saída esperamos obter através do 
gerenciamento de riscos?
a) Alternativas e ações para incrementar as ameaças e 
minimizar as oportunidades aos objetivos do projeto.
b) Alternativas para mitigar as oportunidades que impac-
tam os objetivos do projeto.
c) Desenvolver alternativas e ações desvinculadas das 
oportunidades e das ameaças aos objetivos do projeto.
d) Alternativas e ações para incrementar os objetivos do 
projeto.
e) Alternativas e ações para incrementar as oportunida-
des e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto.
198 Gestão de Projetos
Gabarito
 1) a, d
 2) c
 3) b
 4) d
 5) e