Gerenciamento estratégico de projetos

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GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 
DE PROJETOS
2
Charlie Hudson Turette Lopes
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PROJETOS
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
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Editorial
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Lopes, Charlie Hudson Turette
Gerenciamento estratégico de projetos / Charlie Hudson 
Turette Lopes. – São Paulo: Platos Soluções Educacionais 
S.A., 2022.
32 p.
ISBN 978-65-5356-392-6
1. Gerenciamento de projetos. 2. Cronograma. 3. Métodos 
preditivos. I. Título.
CDD 658.404
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
L864g 
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https://www.platosedu.com.br/
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Conceituando o gerenciamento de projetos _________________ 07
Gerenciamento da integração e do escopo do projeto ______ 19
Gerenciamento do cronograma, dos custos e da qualidade do 
projeto ______________________________________________________ 31
Gerenciamento dos recursos, das comunicações, dos riscos, das 
aquisições e das partes interessadas do projeto _____________ 43
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PROJETOS
5
Apresentação da disciplina
Projetos estão presentes no cotidiano das pessoas e empresas. 
Uma viagem, uma festa de formatura, a construção de uma casa são 
exemplos de projetos que podemos desenvolver ao longo da vida, 
no âmbito pessoal. Desenvolver um software, criar uma página de 
conteúdos para compartilhar informações de uma empresa, aumentar a 
capacidade produtiva com a aquisição de uma nova fábrica, podem fazer 
parte de um portfólio de projetos de uma corporação.
Projetos são esforços empenhados para alcançarem resultados únicos. 
Esses esforços geram produtos ou serviços que devem agregar valor 
para os clientes. Muitas pessoas e organizações podem estar envolvidas 
em um projeto. Todos os atores que influenciam ou são influenciados 
por projetos são chamados de stakeholders (partes interessadas). 
Podem ser gestores, acionistas, diretores, executores, governos, 
fornecedores, clientes etc.
Houve uma época em que projetos eram mensurados pelas suas 
entregas no prazo, atendendo a orçamentos programados e 
entregando o que os escopos (o que deve ser entregue e o que não 
deve ser entregue) determinavam. Com a globalização, o aumento do 
dinamismo das informações, das comunicações e das mudanças de 
cenários constantes, o gerenciamento de projetos precisou, também, 
se readequar. É preciso responder rápido a riscos e situações não 
planejadas, sempre buscando agregação de valor.
Os objetivos da disciplina Gerenciamento Estratégico de Projetos são: 
apresentar os conceitos de projetos e gerenciamento de projetos; 
reconhecer a importância da agregação de valor em projetos; identificar 
6
os grupos de processos para gerenciar projetos; comparar tipos de 
entregas em projetos; identificar os documentos importantes para o 
gerenciamento do projeto; apesentar as dez áreas de conhecimento 
em projetos (gerenciamento da integração, gerenciamento do 
escopo, gerenciamento do cronograma, gerenciamento dos 
custos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos recursos, 
gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos riscos, 
gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas).
Convidamos você e explorar as estratégias, conceitos, técnicas e 
ferramentas empregáveis ao gerenciamento de projetos, para que possa 
aplicar em sua trajetória profissional os conteúdos abordados neste 
material.
Bons estudos!
7
Conceituando o gerenciamento de 
projetos
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Éder Silva Frois
Objetivos
• Apresentar os conceitos de projetos e 
gerenciamento de projetos.
• Reconhecer a importância da agregação de valor em 
projetos.
• Identificar os grupos de processos para gerenciar 
projetos.
• Comparar tipos de entregas em projetos.
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1. Contextos em que projetos são 
desenvolvidos
A sistematização do estudo do tema gerenciamento de projetos 
é recente. O Project Management Institute (PMI), ou Instituto de 
Gerenciamento de Projetos, foi fundado em 1969. É o órgão 
mais reconhecido internacionalmente por suas boas práticas de 
gerenciamento de projetos. Isso não significa que começamos a 
desenvolver projetos há pouco tempo.
Pense nas construções de dezenas de pirâmides do Egito, com seus 
milhares de operários. Só a Grande Pirâmide, ou Pirâmide de Quéops, 
foi construída em aproximadamente 20 anos. Podemos, ainda, lembrar 
de outras grandes obras, como o Coliseu, a Grande Muralha da China, 
ou o Partenon. Seriam esses exemplos de grandes projetos? Para 
facilitar nossa análise, reflita sobre esses três exemplos que podem ser 
encontrados no seu dia a dia: uma viagem de fim de ano; um churrasco 
entre amigos; uma formatura de curso superior. Afinal, podemos 
chamar tudo que foi exemplificado, desde as construções mais antigas 
até os eventos contemporâneos de “projeto”?
Antes de responder, é preciso retirar o paradigma de que projeto é 
apenas, por exemplo, a representação esquemática de algo que vai ser 
desenvolvido, como a planta de uma casa. Corriqueiramente chamamos 
desenhos técnicos de projetos. A Figura 1 apresenta a ideia do senso 
comum sobre um projeto:
9
Figura 1 – Representação esquemática de um projeto arquitetônico
Fonte: Shutterstock.com. 
Outra resposta recorrente quando uma pessoa é perguntada sobre 
o conceito de um projeto é a vinculação do termo com planejamento 
e organização. Muito bem, tanto o desenho técnico da planta de uma 
casa quanto o planejamento e organização citados são itens que podem 
pertencer a um projeto. No entanto, um projeto é muito mais que isso. 
Para o PMI, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único” (PMBOK, 2017, p. 4). Projetos 
geram resultados únicos e exclusivos. Vejam o exemplo da viagem de 
fim de ano. Se você fizer duas viagens em dois anos consecutivos, vamos 
listar itens que podem ser distintos de uma para a outra.
• Cidades de origem e destino.
• Pessoas que o acompanharão (ou não).
• Meio(s) de transporte utilizado(s).
• Tipo de hospedagem escolhida.
10
• Recursos disponíveis, como orçamento para gastos com 
alimentação.
• Roteiros de passeio, entre outros.
Mesmo que você visite por dois anos consecutivos a mesma cidade, cada 
uma dessas viagens será diferente uma da outra, seja pelos itens citados 
acima ou por outras variáveis possíveis.
Respondendo à pergunta inicial que fizemos, todos exemplos listados 
(viagem, churrasco, formatura, e as grandes construções) são exemplos 
de projetos. Todos possuem início, meio e fim, e devem ser planejados, 
organizados, executados, controlados e encerrados. Uma maneira 
bastante assertiva para sabermos se estamos lidando comprojetos é 
realizar a comparação com processos. Processos são rotineiros, não 
necessariamente têm prazo para serem encerrados e apresentam 
baixa variabilidade. Portanto, possuem resultados conhecidos. Projetos 
são unitários e temporários, podem apresentar alta variabilidade e 
os resultados podem até ser esperados, mas não necessariamente 
são conhecidos a priori. Um projeto que eventualmente venha a ser 
cancelado apresenta, possivelmente, resultado diferente do planejado.
Um exemplo de processo: fabricação de canetas esferográficas. Durante 
sua fabricação, a expectativa sobre o produto é que sejam atendidas 
especificações de dimensões, cores, funcionamento etc. Caso variações 
na fabricação aconteçam, ajustes serão feitos em máquinas e processos 
para que o resultado volte para o padrão estabelecido. Uma curiosidade: 
a implantação de uma fábrica de canetas é um projeto. Haverá 
planejamento, compra ou locação de imóvel, aquisições, contratações, 
obras, treinamentos, instalações de mobiliário e equipamentos. Tudo 
isso acontecerá até o processo de fabricação de canetas efetivamente 
ser iniciado. No momento em que os testes nas máquinas dessa nova 
fábrica estiverem no seu ajuste final, acontecerá o fim de projeto e 
11
estaremos no início do processo. Sim, os testes ainda fazem parte do 
projeto, em sua fase de encerramento.
Na sequência, você terá a oportunidade de ver como o gerenciamento 
estratégico de projetos pode aumentar a vantagem competitiva das 
empresas.
1.1 Compilação das boas práticas gerenciamento de 
projetos
Desde 1987, o PMI publica o Project Management Body of Knowledge (Guia 
PMBoK®), que pode ser traduzido como um Guia de Conhecimento 
de Gerenciamento de Projetos. Neste livro, todo conhecimento em 
gerenciamento de projetos preconizado pelo PMI é agrupado em um 
guia de boas práticas. Desde sua sexta versão, além das boas práticas, o 
Guia PMBoK® passou a compartilhar o seu padrão de Gerenciamento de 
Projetos, para que as empresas possam avaliar seu nível de maturidade 
nos projetos que desenvolvem.
Em 2021, a sétima edição do Guia PMBoK® foi lançada. Nele, a figura 
do Gerente de Projetos (GP) se torna cada vez mais importante e o 
Guia PMBOK passa a ser dividido em 12 princípios e 8 domínios de 
desempenho. Até a sexta edição, o Guia era dividido em dez áreas de 
conhecimento e o padrão para gerenciamento de projetos.
Isso não quer dizer que todo o conhecimento gerado nas seis primeiras 
edições do Guia PMBoK® deve ser ignorado. A sistematização dos 
grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de 
conhecimento auxiliam gerentes de projetos em todo mundo a manter a 
conformidade do projeto de acordo com as diretrizes propostas.
Outra preocupação do novo guia é para que projetos agreguem valor 
para os clientes. Houve um tempo em que para atender as necessidades 
dos clientes, e, assim, gerar um bom relacionamento com ele, bastava 
12
entregar projetos atendendo o escopo (o que vai ser e o que não vai ser 
entregue no projeto), respeitando custo e prazo, como representado na 
Figura 2.
Figura 2 – Visão geral do gerenciamento de projetos
Fonte: Kerzner (2015, p. 23).
Em 2021, o PMI demonstrou, por meio do Guia PMBoK® (7ª edição), 
que para agregar valor para os clientes é preciso reconhecer que os 
cenários em que os projetos estão envolvidos e em constante mudança. 
Os projetos precisam ser flexíveis, customizáveis e as respostas às 
mudanças devem ser rápidas. É bastante improvável, por exemplo, que 
em um projeto que levará dois anos para ser concluído fatores como 
tecnologia, política e política monetária sejam os mesmos. Pode ser que 
nem as necessidades do cliente sejam as mesmas. Imagine entregar 
um projeto obsoleto após anos de trabalho? Por isso, o Guia PMBOK 
reforça a necessidade de realizar mudanças sempre que necessárias nos 
projetos.
13
1.2 Grupos de processos para gerenciar projetos
O Guia PMBoK® prevê cinco grupos de processos para gerenciar 
projetos, organizados no Quadro 1.
Quadro 1 – Grupos de processos para gerenciamento de projetos
Grupo de 
processos
Atividades principais
Iniciação do 
projeto
• Seleção do melhor projeto, dados os limites de recursos.
• Reconhecimento dos benefícios do projeto.
• Elaboração de documentos para autorizar o projeto.
• Designação do gerente do projeto.
Planejamento 
do projeto
• Definição dos requisitos de trabalho.
• Definição da qualidade e da quantidade de trabalho.
• Definição dos recursos necessários.
• Programação de atividades.
• Avaliação dos vários riscos.
Execução do 
projeto
• Negociação dos membros da equipe do projeto.
• Direção e gerenciamento do trabalho.
• Trabalho com os membros da equipe para ajudá-los em seu se 
aperfeiçoamento.
Monitoramento 
e controle 
do projeto
• Rastreamento do progresso.
• Comparação do resultado real com o resultado previsto.
• Análise das variações e impactos.
• Realização de ajustes.
14
Encerramento 
do projeto
• Verificação de que todo o trabalho foi realizado.
• Encerramento do contrato.
• Encerramento financeiro dos números ordenados.
• Encerramento administrativo da documentação.
Fonte: adaptado de Kerzner (2015, p. 21).
Grupos de processos não são fases do projeto. A interpretação a 
ser feita do Quadro 1 deve ter foco nas atividades de cada um dos 
grupos. Os grupos interagem entre si. Podemos inferir que todos esses 
processos, eventualmente, sejam uma única fase. Veja como o Guia 
PMBoK® ilustra a interação entre os grupos de processo na Figura 3.
Figura 3 – Exemplo de interações de grupo de processos dentro de 
um projeto ou fase
Fonte: PMBoK (2017, p. 555).
O Quadro 1 e a Figura 3 são complementares. Analise cada uma das 
linhas da figura e depois avalie as atividades no quadro. Observe 
que na Figura 3, a linha que representa os grupos de processos de 
iniciação interage com outros três grupos. A linha da iniciação apenas 
não interage com os processos de encerramento. Os grupos de 
planejamento, de execução e de monitoramento e controle integram 
15
com todos os demais grupos. Ou seja, apenas os grupos de iniciação 
e de encerramento não possuem interação ao longo do tempo nos 
projetos.
Pode haver, inclusive, a necessidade de retornar a um grupo de 
processos anterior durante um projeto para análise. Imagine que 
houve um problema na execução do projeto, detectada pela atividade 
“comparação do resultado real com o resultado previsto”, do grupo de 
monitoramento e controle.
No grupo de processos de planejamento poderemos detectar se 
houve falha na programação, definição de atividades ou na escolha de 
recursos, ou avaliar, novamente, o grupo de processos de iniciação. 
Pode ser que o gerente de projeto não tenha capacidade, por exemplo, 
para designar corretamente os papeis e responsabilidades em sua 
equipe.
Cada grupo de processos possui um número de processos. Na sexta 
edição do Guia PMBoK® (PMBOK, 2017) são:
• Iniciação do projeto: 2 processos.
• Planejamento do projeto: 24 processos.
• Execução do Projeto: 10 processos.
• Monitoramento e controle do projeto: 12 processos.
• Encerramento do projeto: 1 processo.
Cada um deles é representado no Guia PMBoK® de acordo com o 
padrão apresentado na Figura 4:
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Figura 4 – Exemplo de processo: entradas, ferramentas e técnicas e 
saídas
Fonte: PMBoK (2017, p. 22)
Todos os 49 processos possuem a mesma estrutura de “entradas”, 
“ferramentas e técnicas” e “saídas”. As entradas são os elementos 
necessários para o processo, como documentos e ativos. As ferramentas 
e técnicas estão explicadas ao longo do Guia PMBoK®, e demonstram o 
caminho a ser seguido em cada processo. Já as saídas geram resultados, 
muitas das vezes sendo estes documentos.
Uma outra maneira de categorizar os 49 processos apresentados se 
faz por meio das áreas de conhecimento. Área de conhecimento é uma 
“área identificada do gerenciamento de projetos definida por seus 
requisitos de conhecimento e descrita em termos de processos que 
a compõem”(PMBOK 2017, p. 23). O Guia PMBoK® desde sua quinta 
edição prevê dez áreas de conhecimento:
1. Gerenciamento da integração do projeto.
2. Gerenciamento do escopo do projeto.
3. Gerenciamento do cronograma do projeto.
4. Gerenciamento dos custos do projeto.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto.
6. Gerenciamento dos recursos do projeto.
7. Gerenciamento da comunicação do projeto.
8. Gerenciamento dos riscos do projeto.
9. Gerenciamento das aquisições do projeto.
10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
17
O Quadro 2 apresenta as duas possibilidades de categorização dos 
processos, seja por grupo de processos ou por área de conhecimento, 
usando como exemplo a área de conhecimento Gerenciamento da 
integração do projeto:
Quadro 2 – Gerenciamento da integração do projeto categorizada 
por áreas de conhecimento e grupos de processos
Áreas de 
conhecimento
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Grupo de 
processos 
de iniciação 
Grupo de pro-
cessos de pla-
nejamento
Grupo de 
processos de 
execução 
Grupo de 
processos de 
monitoramen-
to e controle
Grupo de pro-
cessos de en-
cerramento
4 Gerencia-
mento da 
integração do 
projeto
4.1 Desen-
volver o 
Termo de 
Abertura do 
Projeto
4.2 Desenvol-
ver o Plano de 
Gerenciamen-
to do Projeto
4.3 Orientar 
e Gerenciar o 
Trabalho do 
Projeto
4.4 Gerenciar 
o Conheci-
mento do 
Projeto
4.5 Monitorar 
e Controlar o 
Trabalho do 
Projeto
4.6 Realizar 
o Controle 
Integrado de 
Mudanças
4.7 Encerrar o 
Projeto ou Fase
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 25).
Vamos ver um exemplo: o processo “5.3 Definir o Escopo” está no grupo 
de processos de planejamento e tem, por área de conhecimento, o 
gerenciamento do escopo do projeto.
1.3 Por que os projetos são importantes?
Projetos são oriundos de problemas a serem resolvidos, de um desejo, 
ou de uma oportunidade a ser aproveitada. Um casal pode desejar 
construir uma casa. Uma empresa pode precisar aumentar sua 
capacidade produtiva para atender demandas de novos clientes. Uma 
indústria pode precisar atender a quesitos ambientais para continuar 
sua operação.
A razão de um projeto existir é entregar algo, tangibilizar expectativas. 
Os projetos são temporários, devem um dia acabar, entregando algo 
que agregue valor para pessoas e empresas.
18
Para Kerzner (2015), as entregas de um projeto podem ser: entregas 
físicas; entregas de conteúdo; ou entregas parciais. Algumas empresas 
não se preocupam em separar entregas físicas de entregas de conteúdo. 
Por entregas físicas, podemos exemplificar equipamentos, edificações, 
um produto eletrônico. Já uma entrega de conteúdo pode ser relatórios, 
estudos, livros. Já as entregas parciais são entregas físicas ou de 
conteúdo que estão avançando junto com o projeto. Comumente, um 
jargão de gerenciamento de projetos é utilizado para nomear esse tipo 
de entrega: deliverables.
Neste material vimos como o gerenciamento de projeto está presente 
em nosso cotidiano e definimos conceitos importantes sobre a 
temática. Foi possível identificar que projetos existem há muitos anos e, 
continuamente, precisam de novos métodos à medida que a sociedade 
evolui e se modifica.
Referências
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. 11. ed. São Paulo: Blucher, 2015.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guia PMBOK®: um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pennsylvania: PMI, 2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
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Gerenciamento da integração e 
do escopo do projeto
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Éder Silva Frois
Objetivos
• Apresentar o gerenciamento da integração do 
projeto.
• Apresentar o gerenciamento do escopo do projeto.
• Identificar os documentos importantes para o 
gerenciamento do projeto.
20
1. Integrar é preciso
Talvez a principal razão da necessidade de existir um gerente de 
projetos (GP) seja o gerenciamento da integração do projeto. Umas das 
definições para “integração” pode ser “condição de constituir um todo 
pela adição ou combinação de partes ou elementos.” (MICHAELIS, 2022, 
[s.p.]).
O GP precisa efetivamente vender o projeto, engajar pessoas, facilitar 
comunicações, estabelecer laços entre as partes interessadas, dentre 
outras tantas atividades dessa importante função. A integração deve ser 
planejada para que todos os processos de gerenciamento de projetos, 
em todas as áreas de conhecimento, estejam coesos e equilibrados.
As estruturas organizacionais podem gerar grande impacto no trabalho 
do GP no que tange a integração. O PMBoK (2017) lista as seguintes 
estruturas organizacionais: orgânica; funcional; multidivisional; 
matriciais; orientada a projetos; virtual e híbrida; e EGP, que é um mix 
das outras citadas. Em empresas que possuem estrutura organizacional 
funcional, nas quais os esforços muitas vezes estão focados em atender 
interesses de setores e não necessariamente os objetivos estratégicos 
da companhia, nem sempre o GP consegue desempenhar o que é 
esperado de sua posição. A Figura 1 representa esquematicamente esse 
tipo de estrutura hierárquica:
21
Figura 1 – Representação de uma estrutura hierárquica funcional
Fonte: elaborada pelo autor.
Neste tipo de organização, havendo um projeto, o GP será um dos 
gerentes funcionais (e nem sempre será chamado de GP, principalmente 
se não houver a cultura de projetos na organização). O GP precisa, além 
de coordenar projetos, gerar resultados na área especializada em que 
trabalha. Imagine um projeto alcançar sucesso e agregar valor para o 
cliente, mas a área de produção da empresa atrasar suas entregas.
Outro ponto importante a ser destacado em empresas que não 
possuem estruturas hierárquicas focadas em projetos é a falta de 
autonomia do GP para tomar decisões. Avaliando a Figura 1, imagine 
que o gerente funcional 1 é o GP de um determinado projeto. Ele deverá 
acionar os demais gerentes funcionais sempre que precisar das equipes 
de trabalhos deles. O gerente funcional 1, ao entrar em contato direto 
com a equipe de trabalho 3, por exemplo, pode gerar sérios conflitos 
organizacionais. Outro risco identificado é de a equipe não estar 
engajada com o projeto, ou, ainda, não tenha tempo para trabalhar no 
projeto por conta das atividades rotineiras.
22
O PMBoK (2017) elenca outras características da estrutura organizacional 
funcional, como detalhado no Quadro 1:
Quadro 1 – Influências da estrutura organizacional funcional em 
projetos
Características do projeto Estrutura funcional
Grupos de trabalho organizados por Trabalho especializado realizado 
(ex.: engenharia, fabricação).
Autoridade do GP Pouca ou nenhuma
Papel do GP Em tempo parcial; pode ou não ser um 
papel designado, como coordenador.
Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma.
Quem gerencia o orçamento do projeto? Gerente funcional.
Pessoal administrativo de 
gerenciamento de projetos
Em tempo parcial.
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 47).
O gerenciamento da integração é de suma importância para os 
projetos. Ela literalmente é o primeiro processo do projeto, pois gera 
um documento chamado Termo de Abertura do Projeto. A partir 
dele, é possível evoluir o planejamento do projeto até chegarmos ao 
gerenciamento do escopo do projeto.
Neste tema, você reconhecerá a importância do gerenciamento da 
integração e do gerenciamento do escopo nos projetos.
1.1 Os processos de gerenciamento de integração dos 
projetos
O gerenciamento da integração do projeto possui sete processos no 
Guia PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas em 
seu quarto capítulo. O Quadro 2 apresenta a categorização destes 
processos:
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Quadro 2 – Processos do gerenciamento da integração do projeto
Numeração de 
acordo com 
a capitulação 
do PMBoK®
Grupo de processo Processo
4.1 Iniciação Desenvolvero Termo de Abertura do Projeto.
4.2 Planejamento Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
4.3 Execução Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto.
4.4 Execução Gerenciar o Conhecimento do Projeto.
4.5 Monitoramento 
e controle
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto.
4.6 Monitoramento 
e controle
Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
4.7 Encerramento Encerrar o Projeto ou Fase.
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 71).
Cada um dos sete processos será explicado a seguir:
• INICIAÇÃO: 4.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) pode ser comparado com uma 
certidão de nascimento do projeto. O patrocinador do projeto (sponsor, 
em inglês), deve acompanhar de perto a elaboração deste importante 
incipiente documento e é ele quem autoriza ou não o início do projeto. 
Sendo assim, se algum item do TAP não for aprovado pelo patrocinador, 
deverá ocorrer a revisão. Existe o risco de o patrocinador encerrar o 
projeto se não aprovar o TAP.
A seguir, observe os itens desejáveis no TAP para o PMBoK (2017):
• Finalidade do projeto.
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso 
relacionados.
• Requisitos de alto nível.
• Descrição de alto nível do projeto, seus limites e entregas-chave.
24
• Risco geral do projeto.
• Resumo do cronograma de marcos.
• Recursos financeiros pré-aprovados.
• Lista das partes interessadas chave.
• Requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o 
sucesso do projeto, quem decide se o projeto é bem-sucedido e 
quem autoriza o encerramento do projeto).
• Critérios de término do projeto (ou seja, quais são as condições 
que devem ser cumpridas para encerrar ou cancelar o projeto 
ou fase).
• Gerente do projeto designado, responsabilidade e nível de 
autoridade.
• Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que 
autoriza(m) o termo de abertura do projeto.
• PLANEJAMENTO: 4.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento 
do Projeto.
É a “regra do jogo” do projeto. Um jogador de futebol não deveria entrar 
em campo sem conhecer minuciosamente todas as regras. Mas, nem 
sempre isso acontece. Por isso, o GP deve fazer reuniões, entrevistas, e 
listar documentos necessários junto às partes interessadas do projeto. 
Cada área de conhecimento do projeto terá um plano, outros itens 
relevantes do projeto também devem ter seus próprios planos de 
gerenciamento.
O Quadro 3 apresenta os planos de gerenciamento de projetos em 
conjunto com outros documentos necessários:
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Quadro 3 – Plano de gerenciamento do projeto e documentos do 
projeto
Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto
1. Plano de gerenciamento 
do escopo.
2. Plano de gerenciamento 
dos requisitos.
3. Plano de gerenciamento 
do cronograma.
4. Plano de gerenciamento 
dos custos
5. Plano de gerenciamento 
da qualidade.
6. Plano de gerenciamento 
dos recursos.
7. Plano de gerenciamento 
das comunicações.
8. Plano de gerenciamento 
dos riscos.
9. Plano de gerenciamento 
das aquisições.
10. Plano de engajamento 
das partes interessadas.
11. Plano de gerenciamento 
de mudanças.
12. Plano de gerenciamento 
de configuração.
13. Linha de base do escopo.
14. Linha de base do 
cronograma.
15. Linha de base dos custos.
16. Linha de base 
da medição do 
desempenho.
17. Descrito do ciclo de vida 
do projeto.
18. Abordagem de 
desenvolvimento.
1. Atributos das atividades.
2. Lista de atividades.
3. Registro de premissas.
4. Bases das estimativas.
5. Registro das mudanças.
6. Estimativa de custos.
7. Previsões de custos.
8. Estimativas de duração.
9. Registro das questões.
10. Registro das lições aprendidas.
11. Lista de marços.
12. Designações de recursos físicos.
13. Calendários do projeto.
14. Comunicações do projeto.
15. Cronograma do projeto.
16. Diagrama de rede do cronograma do projeto.
17. Especificação do escopo do projeto.
18. Designações da equipe do projeto.
19. Medições de controle da qualidade.
20. Métricas da qualidade.
21. Relatório de qualidade.
22. Documentação dos requisitos.
23. Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
24. Estrutura analítica dos recursos.
25. Calendários dos recursos.
26. Requisitos de recursos.
27. Registro dos riscos.
28. Relatório de riscos.
29. Dados do cronograma.
30. Previsões do cronograma.
31. Registro das partes interessadas.
32. Termo de nomeação da equipe.
33. Documentos de teste e avaliação.
Fonte: PMBoK (2017, p. 89).
26
• EXECUÇÃO: 4.3. Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto e 
4.4. Gerenciar o Conhecimento do Projeto.
Estes grupos de processos trazem um importante papel para o projeto. 
O GP deverá obter e gerenciar seus recursos, gerar relatórios de 
custos, cronograma, progresso do projeto e sua qualidade. Além disso, 
caso mudanças ocorram, é neste momento que as aprovações dos 
novos caminhos a serem seguidos devem ocorrer. O conhecimento 
deve ser registrado durante a execução do projeto, e não no grupo de 
processos de encerramento, como era feito anteriormente. Os acertos 
e os equívocos são registrados assim que ocorrem, para não ocasionar 
esquecimentos ou imprecisões.
• MONITORAMENTO E CONTROLE: 4.5. Monitorar e Controlar 
o Trabalho do Projeto e 4.6. Realizar o Controle Integrado de 
Mudanças.
No monitoramento e controle, são comparados os itens planejados com 
o que foi efetivamente executado, inclusive as mudanças propostas até 
então. O controle integrado de mudanças deve ser executado em toda 
a linha do tempo do projeto. Apenas mudanças aprovadas devem ser 
realizadas.
• ENCERRAMENTO: 4.7. Encerrar o Projeto ou Fase.
Único processo do grupo de processos de encerramento do Guia PMBoK 
(6ª edição). O projeto é encerrado formalmente nesse processo. Revisões 
devem ser realizadas em todas as fases do projeto, lições aprendidas 
devem ser documentadas. Deve ser avaliado se o projeto agregou valor 
para o cliente e se o produto, serviço ou resultado único está apto para 
utilização.
27
1.2 Os processos de gerenciamento do escopo dos 
projetos
Para conceituar de maneira bem simples o escopo de um projeto, 
podemos dizer que é o que vai ser entregue e o que não vai ser 
entregue. As exclusões e limites do projeto devem estar claros para as 
partes interessadas.
O gerenciamento do escopo do projeto possui seis processos no Guia 
PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas em seu 
quinto capítulo. O Quadro 4 categoriza seus processos:
Quadro 4 – Processos do gerenciamento do escopo do projeto
Numeração de 
acordo com 
a capitulação 
do PMBoK®
Grupo de processo Processo
5.1 Planejamento Planejar o Gerenciamento 
do Escopo
5.2 Planejamento Coletar os Requisitos
5.3 Planejamento Definir o Escopo
5.4 Planejamento Criar a EAP
5.5 Monitoramento e controle Validar o Escopo
5.6 Monitoramento e controle Controlar o Escopo
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 130).
Cada um dos processos será explicado a seguir:
• PLANEJAMENTO: 5.1. Planejar o Gerenciamento do Escopo.
Deve conter todo o trabalho necessário para o projeto. Deve detalhar 
itens que não serão contemplados no projeto. Exemplo: em um projeto 
de obras de uma escola, o refeitório e as salas de aula serão reformados; 
a quadra poliesportiva não. Fazer isso mitiga frustrações de quem 
esperava que a quadra fosse melhorada nesse projeto. O GP sempre 
deve estar atento às expectativas das partes interessadas.
28
• PLANEJAMENTO: 5.2. Coletar os requisitos.
Por meio de reuniões, entrevistas e outras ferramentas e técnicas, 
é necessário descobrir o que o cliente ou patrocinador desejam do 
projeto. Nem sempre essas informações estão claras. Portanto, se o 
cliente “não sabe o que quer”, é dever do GP e de sua equipe listar 
as expectativas com vias a transformar em parâmetros técnicos e 
exequíveis.
Exemplo: o cliente deseja uma casa grande e espaçosa para receber 
família e amigos. Isso é expectativa, um sonho ou desejo. O GP deve 
tangibilizar essas informações com desenhos, simulações, escolhasde 
materiais e definição de especificações.
• PLANEJAMENTO: 5.3. Definir o escopo.
Neste processo será desenvolvido um documento fundamental 
para o projeto: a Declaração de Escopo. Ele deve ser extremamente 
detalhado em bem redigido, pois norteará o planejamento do projeto. 
Diferentemente do TAP, anteriormente desenvolvido na indicação do 
projeto, que é sucinto e tem papel de reconhecer o projeto, a Declaração 
do Escopo deve ser minuciosamente escrita.
Observe os itens desejáveis na Declaração de Escopo para o PMBoK 
(2017):
• Equipe do projeto e demais partes interessadas.
• Descrição, objetivo e justificativa do projeto.
• Principais entregas.
• Exclusões especificas.
• Premissas e restrições.
29
• Marcos do projeto.
• Produto do projeto e expectativas do cliente ou patrocinador.
• PLANEJAMENTO: 5.4. Criar a EAP.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) se parece com um organograma e 
representa as entregas (deliverables) o projeto. A Figura 2 nos mostra um 
exemplo de EAP:
Figura 2 – Exemplo de EAP com entregas principais
Fonte: PMBoK (2017, p. 160).
A principal técnica adotada para a concepção da EAP é chamada de 
decomposição. Inicia-se no todo (nome do projeto) e as suas partes são 
subdivididas para facilitar entendimento e gerenciamento. No primeiro 
nível da EAP é inserido o nome do projeto. No segundo, as entregas e, 
no último nível da EAP, são inseridos os pacotes de trabalho.
30
• MONITORAMENTO E CONTROLE: 5.5. Validar o Escopo e 5.6. 
Controlar o Escopo.
Para validar o escopo, o GP tem um desafio muito grande: controlar 
quanto o escopo foi incrementado (scope creep) em relação ao 
planejado. Além disso, o GP deve aceitar entregas concluídas que 
estejam de acordo com as especificações. No controle do escopo, o 
GP precisa ter habilidade para se comunicar com as diversas partes 
interessadas, visando minimizar mudanças por meio de negociações. O 
GP deve, ainda, comparar o desempenho do projeto com sua linha de 
base.
Neste conteúdo, percebemos como a integração de todas as áreas de 
conhecimento é uma árdua e importante tarefa para o GP. Vimos, ainda, 
que o escopo é todo o trabalho que será executado no projeto, e que 
também o que não será feito deve estar documentado nos planos dos 
projetos.
Referências
INTEGRAÇÃO. In: MICHAELIS moderno dicionário da língua portuguesa. 
São Paulo: Melhoramentos. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/
busca?r=0&f=0&t=0&palavra=INTEGRA%C3%87%C3%83O/. Acesso em: 27 ago. 
2022.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pennsylvania: PMI, 2017.
https://michaelis.uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=INTEGRA%C3%87%C3%83O/
https://michaelis.uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=INTEGRA%C3%87%C3%83O/
31
Gerenciamento do cronograma, 
dos custos e da qualidade do 
projeto
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Éder Silva Frois
Objetivos
• Apresentar o gerenciamento do cronograma do 
projeto.
• Apresentar o gerenciamento dos custos do projeto.
• Apresentar o gerenciamento da qualidade do 
projeto.
32
1. Introdução
A sexta edição do Guia PMBoK® quando lançada apresentou 
modificações nos nomes de algumas das áreas de conhecimento 
em gerenciamento de projetos. Uma delas, antes chamada de 
gerenciamento do tempo passou a ser nomeada gerenciamento do 
cronograma.
A mudança, por mais que pareça sensível, pode conter uma questão 
semântica. Não existe ainda, reconhecidamente, tecnologia para viajar 
ou modificar o tempo. Já os cronogramas podem ser criados, editados, 
monitorados e controlados.
Continuando nossa análise “ao pé da letra”, gerenciar o cronograma 
é fator decisivo para medir o sucesso em um projeto. Quantas vezes 
você já ouvir falar que “projetos sempre atrasam” ou que “não adianta 
planejamento, na hora de fazer tudo sai diferente”?
Neste tema, além do gerenciamento do cronograma, você verá a 
importância do gerenciamento dos custos e da qualidade do projeto.
1.1 Os processos de gerenciamento do cronograma dos 
projetos
O gerenciamento do cronograma do projeto possui seis processos 
no Guia PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas 
em seu sexto capítulo. O Quadro 1 apresenta a categorização destes 
processos:
33
Quadro 1 – Processos do gerenciamento do cronograma do projeto
Numeração 
de acordo 
com a 
capitulação 
do PMBoK®
Grupo de processo Processo
6.1 Planejamento Planejar o Gerenciamento 
do Cronograma.
6.2 Planejamento Definir as Atividades.
6.3 Planejamento Sequenciar as Atividades.
6.4 Planejamento Estimar as Durações das Atividades.
6.5 Planejamento Desenvolver o Cronograma.
6.6 Monitoramento e controle Controlar o Cronograma.
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 174).
Cinco dos seis processos estão vinculados ao planejamento do projeto.
• PLANEJAMENTO: 6.1. Planejar o Gerenciamento do 
Cronograma.
Gerenciar o cronograma é tão importante que muitas pessoas 
que trabalham com gerenciamento de projetos e não possuem 
conhecimentos aprofundados de boas práticas, acreditam que 
desenvolver o cronograma é a única tarefa crítica para os gestores 
de projeto. Mas, por que os projetos atrasam? Podemos listar alguns 
fatores, mas não nos limitarmos a eles:
• O gerente de projetos (GP) não consegue controlar o projeto por 
conta de problemas em sua rotina, contaminando a equipe.
• Atividades que levam mais tempo para serem realizadas do 
que previsto. Neste caso, o GP deve conhecer as atividades 
necessárias e estimar corretamente o tempo de execução.
• GP que opta por executar atividades ao invés de gerenciar, ou, 
ainda, não delega ou delega de forma incorreta.
34
• Escolha de pessoas não aptas para desempenhar tarefas. Cada 
integrante do projeto deve ser corretamente alocado de acordo 
com suas valências.
• Falhas na comunicação, que deve ser bem planejada.
Portanto, para gerenciar o cronograma do projeto é fundamental seguir 
os demais processos de planejamento.
• PLANEJAMENTO: 6.2. Definir as Atividades.
Os pacotes de trabalho oriundos da Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP) são resultado da decomposição do escopo do projeto. Sendo 
assim, todo o trabalho do projeto contido neste documento pode ser 
aproveitado para gerar as atividades do cronograma do projeto.
Carvalho (2021) sugere que o GP utilize especialistas para decompor 
os pacotes de trabalho (menor nível da EAP), criando, então, listas de 
atividades para cada um deles.
Definidas as atividades do projeto, serão ainda explicitados os atributos 
(premissas, restrições, responsáveis, local para realização da atividade 
etc.) e a lista de marcos. Marco, em um projeto, é uma atividade que não 
possui duração determinada, é pode ser definido como “um ponto ou 
evento significativo no projeto” (PMBOK, 2013, p. 163).
• PLANEJAMENTO: 6.3. Sequenciar as Atividades.
Para sequenciar as atividades de um projeto, é necessário mapear quais 
são as dependências entre as atividades. O Guia PMBoK® (2017) utiliza 
como técnica o Método de Diagrama de Precedência (MDP), que tem por 
objetivo sequenciar tarefas a partir de um relacionamento lógico entre 
elas. Este método é muito aplicado em diversos programas utilizados 
para gerenciar projetos. Os vínculos entre atividades são mostrados por 
35
nós. A seguir, temos as variações de dependências existentes, segundo o 
PMBoK (2017):
• Término para início (TI). Neste tipo de relacionamento, 
a atividade sucessora não pode ser iniciada antes de a 
predecessora ser finalizada. Exemplo: uma cerimônia de entrega 
de prêmios (sucessora) não pode começar até que a corrida 
(predecessora) termine.
• Término para término (TT). Neste tipo de relacionamento, 
a atividade sucessora não pode ser terminada antes de a 
predecessora ser terminada. Exemplo: a redação de um 
documento (predecessora) deve ser terminada antes que o 
documento seja editado (sucessora).
• Início para início (II). Neste tipo de relacionamento, a atividade 
sucessora não pode ser iniciadaantes de a predecessora ser 
iniciada. Exemplo: A nivelação do concreto (sucessora) não pode 
ser iniciada até que a colocação da fundação (predecessora) seja 
iniciada.
• Início para término (IT). Neste tipo de relacionamento, a 
atividade sucessora não pode ser terminada antes de a 
predecessora ser iniciada. Exemplo: o primeiro turno da guarda 
de segurança (sucessora) não pode terminar até que o segundo 
turno da guarda de segurança (predecessora) comece.
As dependências ainda podem ser classificadas por seus atributos:
• Dependências obrigatórias: exigências legais, quesitos 
contratuais ou pertinentes à natureza do trabalho.
• Dependências arbitradas: escolha da sequência das atividades 
é baseada na inteligência e experiência da equipe do projeto. 
Nesse caso, várias sequências podem ser escolhidas, mas 
algumas são preteridas em detrimento de outras.
36
• Dependências externas: é necessário algum quesito externo 
para executar alguma atividade.
• Dependências internas: atividades que são escolhidas para 
serem feitas em sequência ou não de acordo com o controle da 
equipe do projeto.
O processo sequenciar as atividades gera como saída o diagrama de 
rede do cronograma do projeto. A Figura 1 é um exemplo de ilustração. 
Note que as tarefas B e C possuem um relacionamento lógico de início a 
início. Já as tarefas C e D, apesar de dispostas sequencialmente, não têm 
entre si vínculos TI, TT, II ou IT.
Figura 1 – Diagrama de rede do cronograma do projeto
Fonte: PMBoK (2017, p. 193).
Como visto, não são todas atividades que possuem relacionamento 
lógico. A Figura 1 mostra o MDP aplicado apenas entre as tarefas B-C (II), 
H-I (II + 10), F-G (TI + 15) e L-J (TT).
37
Quando há antecipação da atividade sucessora em relação à 
predecessora, um sinal de subtração (-) é utilizado em conjunto 
com a unidade de tempo. Percebemos, então, dois exemplos de 
esperas, representadas por sinal positivo e unidade de tempo, que 
ocorrem quando atividades sucessoras são atrasadas em relação a 
predecessoras.
• PLANEJAMENTO: 6.4. Estimar as Durações das Atividades.
Como definir quanto demorará uma atividade para ser concluída? A 
pergunta fica ainda mais difícil de ser respondida se o projeto nunca 
tiver sido feito pela empresa ou equipe. Mas, algumas técnicas são 
utilizadas para responder com assertividade a essa questão:
• Opinião especializada: baseada em projetos similares, tem 
ponto forte dados históricos.
• Estimativa análoga: usa parâmetros de outros projetos 
semelhantes.
• Estimativa paramétrica: quantitativa. Envolve no cálculo a 
quantidade de trabalho a ser feito e quantas horas a equipe 
estará alocada.
• Estimativas de três pontos: Program Evaluation and Review 
Technique (PERT). A partir das probabilidades mais provável, 
otimista e pessimista calcula-se qual deverá ser a duração 
estimada da tarefa.
• Estimativa “Bottom-up”: a partir do detalhamento da EAP, são 
estimadas as durações das atividades.
• Análise de dados: são estipuladas contingências para eventuais 
atrasos.
38
• Tomada de decisão: usada na abordagem ágil de projetos, GP e 
equipe votam nas durações mais prováveis.
• Reuniões: usada na abordagem ágil de projetos, reuniões são 
realizadas para definir durações de atividades.
• PLANEJAMENTO: 6.5. Desenvolver o Cronograma.
• Para o cronograma ser desenvolvido são utilizadas técnicas 
como:
• Método do caminho crítico (Critical Path Method – CPM).
• Método PERT-com.
• Análise de cenário E-Se.
• Simulações.
• Compressões de cronogramas.
• MONITORAMENTO E CONTROLE: 6.6. Controlar o Cronograma.
Processo de monitoramento da evolução da conclusão das atividades. 
Fornece informações como o desvio do cronograma real e a linha de 
base do projeto. Assim, medidas preventivas e corrigidas podem ser 
tomadas.
1.2 Os processos de gerenciamento dos custos dos 
projetos
O gerenciamento dos custos do projeto possui quatro processos no 
Guia PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas em 
seu sétimo capítulo. O Quadro 2 apresenta a categorização destes 
processos:
39
Quadro 2 – Processos do gerenciamento dos custos do projeto
Numeração de acordo 
com a capitulação 
do PMBoK®
Grupo de 
processo Processo
7.1 Planejamento Planejar o Gerenciamento 
dos Custos
7.2 Planejamento Estimar os Custos
7.3 Planejamento Determinar o Orçamento
7.4 Monitoramento 
e controle
Controlar os Custos
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 232).
Cinco dos seis processos estão vinculados ao planejamento do projeto.
• PLANEJAMENTO: 7.1. Planejar o Gerenciamento dos Custos, 
Estimar os Custos e Determinar o Orçamento.
Nesta área de conhecimento, aplicar técnicas adequadas para estimar 
custos resultará em um bom orçamento para o projeto. Isso se explica, 
pois, a linha de base será utilizada para comparar o que foi orçado com 
o que efetivamente foi gasto no projeto. A Figura 2 nos mostra como 
realizar um bom gerenciamento dos custos:
Figura 2 – Linha de base (baseline) do projeto, curva de custos no 
formato em S e fluxo de caixa esperado período a período
Fonte: Carvalho (2021, p. 111).
40
Antes de fazer a Curva S é necessário definir a WBS (EAP, em inglês) com 
todas as entregas do projeto. A curva que aparece na figura é conhecida 
nos jargões de gerenciamento de projetos como “Curva S”. Basicamente 
é o orçamento do projeto ao longo do tempo, comparando o que foi 
planejado com o executado.
• MONITORAMENTO E CONTROLE: 7.4. Controlar os Custos.
Para avaliar o desempenho dos custos em projetos são utilizados 
indicadores para gerenciamento do valor agregado. Alguns exemplos 
são:
• Valor orçado (VO).
• Valor agregado (VA).
• Variância no prazo (VP).
• Variância no custo (VC).
As informações sobre os gastos devem ser constantes para que a gestão 
seja correta. Algumas ferramentas/técnicas são utilizadas para isso.
1.3 Os processos de gerenciamento da qualidade dos 
projetos
O gerenciamento da qualidade do projeto possui três processos no Guia 
PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas em seu 
oitavo capítulo. O Quadro 3 apresenta a categorização destes processos:
Quadro 3 – Processos do gerenciamento da qualidade do projeto
Numeração de acordo com 
a capitulação do PMBoK® Grupo de processo Processo
8.1 Planejamento Planejar o Gerenciamento 
da Qualidade
41
8.2 Execução Gerenciar a Qualidade
8.3 Monitoramento 
e controle
Controlar a Qualidade
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 272).
Cinco dos seis processos estão vinculados ao planejamento do projeto.
• PLANEJAMENTO: 8.1. Planejar o Gerenciamento da Qualidade.
Cada vez mais a qualidade é traduzida no que o cliente acha que é ou 
não um produto que agrega valor para ele. Portanto, o gerenciamento 
da qualidade deve estar focado em:
• Satisfação do cliente.
• Prevenção ao invés de ações corretivas.
• Melhoria contínua.
• Responsabilidade gerencial.
• Estas questões estão relacionadas aos requisitos do projeto, ao 
custo e ao prazo.
• EXECUÇÃO: 8.2. Gerenciar a Qualidade e
• MONITORAMENTO E CONTROLE 8.3: Controlar a Qualidade.
Podem ser utilizadas ferramentas da qualidade, avalições dos custos de 
prevenção e de avaliação, análise de falhas internas e externas.
Neste material, percebemos como o cronograma, os custos e a 
qualidade são fundamentais para os projetos. Todas essas áreas 
trabalham integradas, ou seja, não gerenciamos uma área de 
conhecimento isoladamente.
42
Referências
CARVALHO, Marly M. de. Fundamentos em gestão de projetos: construindo 
competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2021.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 5. ed. Pennsylvania: PMI, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pennsylvania: PMI, 2017.
43
Gerenciamento dos recursos, 
das comunicações, dos riscos, 
das aquisições e das partes 
interessadas do projeto
Autoria: Charlie HudsonTurette Lopes
Leitura crítica: Éder Silva Frois
Objetivos
• Apresentar o gerenciamento dos recursos do 
projeto.
• Apresentar o gerenciamento das comunicações do 
projeto.
• Apresentar o gerenciamento dos riscos do projeto.
• Apresentar o gerenciamento das aquisições do 
projeto.
• Apresentar o gerenciamento das partes interessadas 
do projeto.
44
1. A importância das pessoas em um projeto
Por conta da influência que as partes interessadas (PI) possuem nos 
projetos, o Guia PMBoK® a partir de sua quinta edição criou uma 
área de conhecimento dedicada a tratar dos stakeholders (jargão em 
inglês empregado para partes interessadas). PI são pessoas, empresas, 
prestadores de serviços, governos etc. que terão algum envolvimento 
no projeto, direta ou indiretamente. Obviamente, cada organização 
envolvida em um projeto contém pessoas, daí a relevância da temática.
E, como falamos de pessoas, elas precisam se comunicar bem, 
responder aos riscos identificados, realizar aquisições e lidar com outras 
pessoas. Todos esses assuntos serão tratados neste material.
Portanto, façamos um questionamento: um gerente de projetos (GP) 
deve se especializar em habilidades técnicas, conhecidas como hard skills 
ou focar em gerenciar conflitos, exercer influência e saber negociar?
Bem, este segundo grupo de itens citados são conhecidas como soft 
skills, ou habilidades leves. Você verá que o GP até poderá atuar em 
ambientes nos quais não possui domínio técnico, no entanto, não terá 
sucesso se não souber liderar e trabalhar com pessoas.
1.1 Os processos de gerenciamento dos recursos do 
projeto
O gerenciamento dos recursos do projeto possui seis processos no Guia 
PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas em seu 
nono capítulo. O Quadro 1 apresenta a categorização destes processos:
45
Quadro 1 – Processos do gerenciamento dos recursos do projeto
Numeração de acordo com 
a capitulação do PMBoK®
Grupo de 
processo Processo
9.1 Planejamento Planejar o Gerenciamento dos Recursos
9.2 Planejamento Estimar os Recursos das Atividades
9.3 Execução Adquirir Recursos
9.4 Execução Desenvolver a Equipe
9.5 Execução Gerenciar a Equipe
9.6 Monitoramento 
e controle
Controlar os Recursos
 
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 308).
Houve uma diferença significativa a partir da sexta versão do Guia 
PMBoK ® neste capítulo. Anteriormente, esta área de conhecimento 
se chamava gerenciamento dos recursos humanos do projeto e 
apresentava quatro processos. A seguir, vamos comparar as alterações 
semânticas e aderentes aos novos cenários de projetos:
• PLANEJAMENTO: planejar o gerenciamento dos recursos: antes 
se chamava planejar o gerenciamento dos recursos humanos. 
Em um projeto, pessoas são listadas como recursos. No entanto, 
a atualização ocorre, pois, recursos podem ser do tipo trabalho 
(pessoas, máquinas, equipamentos), material (recursos que 
podem ser alocados por unidades, como kg, m, m2, l etc.) e custos 
(viagens, capacitações e outros custos que não agreguem valor 
diretamente ao projeto, mas sejam importantes).
• EXECUÇÃO: estimar os recursos das atividades: adicionado no Guia 
PMBoK® (6ª edição). Processo responsável pelo levantamento, 
ao longo do projeto, das necessidades de recursos. São utilizados 
documentos como listas de atividades, por exemplo, como 
entradas.
• EXECUÇÃO: adquirir recursos: adicionado no Guia PMBoK® (6ª 
edição). Processo no qual recursos são obtidos e alocados às 
atividades.
46
• EXECUÇÃO: desenvolver a equipe: antes chamado de desenvolver 
a equipe do projeto, esse processo é responsável por promover a 
melhoria das competências e habilidades da equipe.
• EXECUÇÃO: gerenciar a equipe: anteriormente nomeado como 
gerenciar a equipe do projeto, este processo avalia o desempenho 
constantemente da equipe, e deve promover feedbacks, bem 
como gerenciar eventuais conflitos e realizar realocações. Ainda 
sobre os processos de execução, foi retirado o processo mobilizar 
a equipe do projeto. Seu conteúdo foi incorporado aos demais 
processos desse grupo de processos.
• MONITORAMENTO E CONTROLE: controlar os recursos: visa 
garantir que o planejamento feito nos processos anteriores seja 
cumprido e, se não, que ações sejam tomadas para que problemas 
não ocorram.
Segundo Camargo (2019), duas ferramentas de destacam nesta área 
de conhecimento: organogramas para definir hierarquias e funções 
e; Matriz RACI (responsible, accountable, consulted e informed) ou 
responsável pela execução, responsável pela aprovação, consultado e 
informado.
1.2 Os processos de gerenciamento das comunicações do 
projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto possui três processos 
no Guia PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas 
em seu décimo capítulo. O Quadro 2 apresenta a categorização destes 
processos:
47
Quadro 2 – Processos do gerenciamento das comunicações do 
projeto
Numeração de acordo 
com a capitulação 
do PMBoK®
Grupo de 
processo Processo
10.1 Planejamento Planejar o Gerenciamento das Comunicações
10.2 Execução Gerenciar as Comunicações
10.3 Monitoramento 
e controle
Monitorar as Comunicações
 
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 360).
Comunicação de qualidade é essencial para que o projeto alcance seus 
objetivos. É preciso saber o que comunicar, para quem comunicar, 
quando comunicar e como comunicar (qual tecnologia, por exemplo). A 
seguir, listamos alguns fatores que podem influenciar na escolha de uma 
tecnologia em detrimento de outra:
• Urgência da necessidade de informação.
• Disponibilidade de tecnologia.
• Facilidade de uso.
• Ambiente do projeto.
• Confiabilidade das informações.
Emissor e receptor das informações são atores fundamentais no 
processo de comunicação. Eles podem usar, entre outros, os seguintes 
modelos:
• Comunicação interativa: reuniões, telefonemas, videoconferências 
etc.
• Comunicação ativa (push): cartas, memorandos, relatórios, e-mails, 
fax, comunicados etc.
48
• Comunicação passiva (pull): sites da internet, e-learning, bases de 
conhecimentos etc.
Importante ressaltar que as reuniões podem ser utilizadas como registro 
formal da comunicação. Importante que tenham pauta, seja concisa, que 
exista registros e que ações sejam estabelecidas durante o encontro.
1.3 Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto
O gerenciamento dos riscos do projeto possui sete processos no Guia 
PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas no capítulo 
11. O Quadro 3 apresenta a categorização destes processos:
Quadro 3 – Processos do gerenciamento dos riscos do projeto
Numeração de acordo 
com a capitulação 
do PMBoK®
Grupo de processo Processo
11.1 Planejamento Planejar o Gerenciamento dos Riscos
11.2 Planejamento Identificar os Riscos
11.3 Planejamento Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Planejamento Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejamento Planejar as Respostas aos Riscos
11.6 Execução Implementar Respostas a Riscos
11.7 Monitoramento 
e controle
Monitorar os Riscos
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 395).
A palavra “risco” é utilizada repetidamente em nosso cotidiano. Seja 
nas empresas ou na vida social, o termo é relacionado a algo de 
ruim que pode acontecer. Uma possível definição para “risco” pode 
ser “probabilidade de prejuízo ou de insucesso em determinado 
empreendimento, projeto, coisa etc., em razão de acontecimentos 
incertos, que independe da vontade dos envolvidos” (MICHAELIS, 2022). 
Já sob a ótica de gestão de projetos, existem riscos positivos e negativos. 
Riscos em projetos estão associados a possíveis eventos ruins (ameaças) 
ou bons (oportunidades).
49
No primeiro grupo, de ameaças, há quatro respostas aos riscos que 
podem ser dadas quando um risco é identificado em um projeto:
1. Aceitar o risco: você pode querer ir à praia em um fim de semana 
de dezembro, mesmo sabendo que há risco de chuva. Mas, como 
mora perto do mar, aceita o risco e pega a estrada mesmo assim.
2. Mitigar o risco: ainda sobre chuva,você planeja uma festa a céu 
aberto, mas aluga um local que tenha também área coberta. Se 
chover, as pessoas poderão buscar abrigo. Assim, você diminuirá 
os impactos se o risco se concretizar.
3. Eliminar: retirar a possibilidade de acontecer algo. Exemplo: não 
comprar um produto, pois foi detectado que o material é de má 
qualidade.
4. Transferir: ao pagar o seguro de um automóvel, você transfere 
o risco para a seguradora. Ela passará a arcar com eventuais 
sinistros.
Já no grupo das oportunidades, os riscos identificados também são 
quatro:
1. Aceitar: você está se exercitando ao ar livre e, de repente, começa 
a chover, mas você aceita porque esse risco é uma oportunidade 
para você se refrescar.
2. Melhorar: sabendo que se você acertar seis números em um 
bilhete de loteria (mesmo a probabilidade sendo uma em 50 
milhões de reais), você melhora sua exposição ao risco fazendo 
vários jogos.
3. Compartilhar: estando em um supermercado, acaba de sair o 
anúncio de uma promoção daquele produto que você tanto gosta. 
Você envia a oportunidade para pessoas conhecidas também 
aproveitarem o desconto.
4. Explorar: ainda sobre a promoção do supermercado, caso o 
produto valha a pena, não seja perecível e faça sentido para você, 
compre maior quantidade para estocar.
50
O Guia PMBoK aborda várias ferramentas para identificar e analisar 
riscos. A Matriz de Probabilidade versus Impacto se destaca. A Figura 1 
explica o seu funcionamento:
Figura 1 – Matriz Probabilidade versus Impacto
Fonte: Camargo (2019, p. 51).
Nesta matriz, quadrantes verdes são mais desejáveis que amarelos, 
que por sua vez, são menos ruins que vermelhos. A matriz é utilizada 
escolhendo-se, empiricamente, uma opção na vertical e uma na 
horizontal.
O resultado obtido a partir dessa escolha será uma cor entre três 
possíveis. Por exemplo, uma probabilidade 3 (média) e um impacto 4 
(alto) resultará em um quadrante de cor vermelha. A equipe de projeto 
poderá, então, planejar a resposta aos riscos identificados de acordo 
com a criticidade. As respostas, como vimos, são: aceitar, mitigar, 
eliminar e transferir, para casos de ameaças.
51
1.4 Os processos de gerenciamento das aquisições do 
projeto
O gerenciamento das aquisições do projeto possui três processos no 
Guia PMBoK® (6ª edição), tendo suas boas práticas apresentadas em 
seu décimo segundo capítulo. O Quadro 4 apresenta a categorização 
destes processos:
Quadro 4 – Processos do gerenciamento das aquisições do projeto
Numeração de acordo 
com a capitulação 
do PMBoK®
Grupo de processo Processo
12.1 Planejamento Planejar o Gerenciamento das Aquisições
12.2 Execução Conduzir as Aquisições
12.3 Monitoramento 
e controle
Controlar as Aquisições
Fonte: adaptada de PMBoK (2017, p. 459).
O processo de aquisições é responsável pelas aquisições de acordo 
com requisitos determinados, com objetivo de atender às necessidades 
do projeto. A equipe do projeto deve escolher entre produzir, comprar 
ou terceirizar itens do projeto de acordo com sua capacidade de 
conhecimento, equipamento ou disponibilidade de cronograma.
A equipe responsável pelas aquisições deve ter como competência a 
negociação para buscar parcerias, descontos e melhores condições de 
fornecimento.
1.5 Os processos de gerenciamento das partes 
interessadas do projeto
O gerenciamento das partes interessadas do projeto possui 4 processos 
no Guia PMBoK®–6ª edição, tendo suas boas práticas apresentadas em 
52
seu décimo terceiro capítulo. O Quadro 5 apresenta a categorização 
destes processos:
Quadro 5 – Processos do gerenciamento das comunicações do 
projeto
Numeração de acordo com 
a capitulação do PMBoK® Grupo de processo Processo
13.1 Iniciação Identificar as Partes Interessadas
13.2 Planejamento Planejar o Engajamento das Partes 
Interessadas
13.3 Execução Gerenciar o Engajamento das Partes 
Interessadas
13.4 Monitoramento e 
controle
Monitorar o Engajamento das Partes 
Interessadas
Fonte: adaptado de PMBoK (2017, p. 504)
Identificar as partes interessadas (PI) é um processo tão importante para 
o projeto que ele é o único a acompanhar o desenvolvimento do Termo 
de Abertura do Projeto (TAP) no grupo de processos de iniciação. E 
quando falamos em identificá-las e planejar seu engajamento, uma ação 
sugerida é a avaliação de poder e interesse de cada PI. Genericamente, o 
PMBoK (2017) cita quatro possibilidades de análise de poder e interesse 
e ações sugeridas para cada:
• PI com alto poder e alto interesse: gerenciar com atenção. É o 
melhor perfil para fortalecimento e legitimação do projeto.
• PI com alto poder e baixo interesse: manter satisfeito. Risco de 
boicotar o projeto se algo sair fora do esperado.
• PI com baixo poder e baixo interesse: monitorar. Podem ser PI cujo 
tempo gasto com elas será perdido.
• PI com baixo poder e alto interesse: manter informado. São PI que, 
geralmente, são empenhadas, gostam de saber o andamento das 
53
entregas do projeto, e, em um empreendimento futuro, podem ser 
uteis.
Camargo (2019) cita um cuidado a ser tomado ao realizar a avaliação de 
poder e impacto. Esta análise, se disponível para todas as PI envolvidas 
no projeto, pode gerar constrangimentos. Imagine o dono da empresa 
lendo nos documentos do projeto que seu interesse no projeto é baixo. 
Portanto, atenção ao plano de comunicações do projeto para não 
cometer gafes.
Neste material foi possível compreender cinco das dez áreas de 
conhecimento utilizadas para gerenciar projetos. Lembrando que todas 
funcionarão de forma integrada, visando obter sucesso nos projetos.
Referências
CAMARGO, Robson. PM Visual – Project Model Visual: gestão de projetos simples 
e eficaz. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
MICHAELIS. Risco. São Paulo: Melhoramentos. Disponível em: https://michaelis.uol.
com.br/palavra/V4j7A/risco-2/. Acesso em: 17 set. 2022.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pennsylvania: PMI, 2017.
https://michaelis.uol.com.br/palavra/V4j7A/risco-2/
https://michaelis.uol.com.br/palavra/V4j7A/risco-2/
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	Sumário
	Apresentação da disciplina 
	Conceituando o gerenciamento de projetos
	Objetivos 
	1. Contextos em que projetos são desenvolvidos
	Referências 
	Gerenciamento da integração e do escopo do projeto
	Objetivos 
	1. Integrar é preciso 
	Referências 
	Gerenciamento do cronograma, dos custos e da qualidade do projeto
	Objetivos 
	1. Introdução 
	Referências 
	Gerenciamento dos recursos, das comunicações, dos riscos, das aquisições e das partes interessadas d
	Objetivos 
	1. A importância das pessoas em um projeto 
	Referências