Gerenciamento de Pessoas e serviços na área da Saúde Unidade II

Prévia do material em texto

76
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
Unidade II
5 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS E CONFLITOS E A IMPORTÂNCIA DO 
TRABALHO EM EQUIPE NA ENFERMAGEM
No mundo atual, vivemos momentos de muitas transformações, que afetam a vida das pessoas, 
os grupos sociais e profissionais, além das organizações de saúde. Muitas vezes, aparecem de forma 
imperceptível; em outras, ocorrem de maneira repentina e abrupta. Elas são inevitáveis e podem gerar 
conflitos. Para tanto, é fundamental que os enfermeiros conheçam as dimensões e os ciclos das mudanças 
e possam estar preparados para auxiliarem sua equipe nesse importante processo.
5.1 Mudanças
Segundo Broca e Ferreira (2012), “mudança é sinônimo de transformação e implica rompimento de 
hábitos e costumes”.
A mudança é a passagem de um estado para outro, de uma situação para outra, acarretando 
transformações e rupturas e, consequentemente, conflitos, dependendo de sua intensidade e força 
(CHIAVENATO, 2014).
Elas podem ocorrer de forma lenta e gradativa ou de maneira abrupta, repentina e radical. Na 
primeira situação, as organizações e as pessoas se preparam e mudam o comportamento de forma 
gradativa; na segunda situação, não há tempo para esse preparo, e as pessoas necessitam se ajustar a 
elas, ocasionando, assim, sentimento de insegurança, revolta e conflitos.
O mundo está em constante mudança, acarretando transformações nos ambientes organizacionais, 
no modo de vida das pessoas e nos usos e costumes, trazendo novas posturas, hábitos e comportamentos. 
Nas organizações de saúde, ela também ocorre e pode sofrer influências de fatores externos e internos.
5.1.1 Fatores que interferem na mudança
Os fatores externos são representados pelo cenário político‑econômico, educacional e social no 
qual as organizações estão inseridas, e, portanto não são passíveis de controle. Exemplo: as mudanças 
na política externa e interna, nas legislações trabalhistas, financeiras, entre outras. A influência dos 
fatores externos implica mudanças dentro das organizações.
Já os fatores internos, aqueles que ocorrem dentro da organização, são passíveis de controle e 
planejamento. São representados por mudanças na filosofia dos serviços, política de cargos e salários, 
além de novos modelos gerenciais. Exemplo: implantação de novos protocolos assistenciais, aquisição 
de novas tecnologias e tratamentos, entre outros (KURCGANT, 1991).
77
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
5.1.2 Tipos e dimensões da mudança
É importante ressaltar que as mudanças podem ocorrer em quatro dimensões da organização: 
estrutural; tecnológica; produtos ou serviços; e pessoas. Explicaremos cada uma delas de forma resumida 
e esquemática.
• Mudanças estruturais: são as mudanças que ocorrem na estrutura da organização, ou seja, nos 
departamentos, nos serviços, nos setores, nos organogramas e nos níveis e linhas hierárquicas. As 
organizações de saúde podem alterar, reduzir seus níveis hierárquicos e fazer fusões com outras 
instituições. É o que está ocorrendo, atualmente, com vários hospitais.
• Mudanças tecnológicas: são as mudanças na tecnologia, nos equipamentos, nos sistemas e 
nos processos de informação; isso implica e afeta os métodos de trabalho e os procedimentos 
assistenciais na enfermagem.
• Mudanças nos produtos ou serviços: em decorrência das mudanças tecnológicas, há alterações 
no produto final e nos resultados dos serviços prestados.
• Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: são as mudanças comportamentais 
das pessoas e das equipes, que afetam suas expectativas, seus processos de comunicação e 
relacionamento interpessoal, e suas aspirações e condutas, prejudicando a cultura da empresa.
A figura a seguir resume de forma esquemática os tipos de mudança:
Desempenho 
organizacional 
melhorado
Mudanças na 
tecnologia
Novos equipamentos 
Novos processos de trabalho 
Redesenho do fluxo de trabalho
Mudanças nos 
produtos/serviços
Novos produtos 
Novos serviços 
Desenvolvimento de produtos 
Novos clientes
Mudanças na 
cultura 
organizacional
Novas atitudes, percepções, 
expectativas 
Nova mentalidade 
Novas habilidades e competências 
Novos resultados
Mudanças na 
estrutura 
organizacional
Redesenho da organização 
Mudança do formato do trabalho 
Nova configuração do negócio
Figura 4 – Os tipos de mudança organizacional
Como mencionado anteriormente, as mudanças podem acontecer em qualquer ambiente e causar 
impacto nas organizações e nas pessoas. Elas não ocorrem de forma isolada, mas de maneira sistemática, 
podendo afetar a organização e as pessoas. É preciso que as organizações se preparem para efetuar as 
mudanças, tornando o ambiente mais seguro e as pessoas mais participativas.
78
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
Para que isso ocorra, é preciso traçar um planejamento, realizado em três etapas, propostas por Kurt 
Lewin – denominado de “mudança planejada” (CHIAVENATO, 2014).
1. Descongelamento do padrão atual de comportamento: os velhos hábitos, ideias e práticas 
devem ser “descongelados” ou abandonados e desaprendidos. Se isso não ocorrer, ou seja, se as 
pessoas envolvidas num processo não deixarem seus velhos hábitos e práticas, a tendência será 
voltar ao antigo, isto é, fazer da forma anterior.
2. Mudança: novas ideias e práticas são introduzidas, e as pessoas devem experimentar e exercitar. É 
importante ter um líder para conduzir, orientar e apoiar as pessoas e os grupos, despertando novos 
valores e comportamentos. Nessa etapa ocorrem dois processos: identificação e internalização. 
O primeiro significa que as pessoas ou os grupos precisam se “identificar” e desempenhar novos 
padrões de comportamento. Em seguida, passam para o processo de internalização, em que 
adotam novas práticas como parte de seu padrão normal de comportamento.
3. Recongelamento: é a terceira etapa do processo da mudança; ocorre quando as novas ideias e 
práticas são incorporadas de forma definitiva no comportamento e nas atitudes das pessoas e das 
equipes, ou seja, o que foi aprendido será integrado à prática diária das pessoas, que reconhecem 
a nova forma de executar seu trabalho. Os líderes ou agentes de mudança que acompanham as 
pessoas ou equipes precisam oferecer suporte e reforço positivo.
Descongelamento
Velhas ideias e 
práticas são 
derretidas, 
abandonadas e 
desaprendidas
Mudança
Novas ideias e 
práticas são 
exercitadas e 
aprendidas
Identificação Internalização Suporte Reforço
Recongelamento
Novas ideias e 
práticas são 
incorporadas 
definitivamente ao 
comportamento
Figura 5 – O processo de mudança de Kurt Lewin em três etapas
Em todas as fases, é preciso ter líderes ou agentes, que possam orientar, acompanhar, corrigir e 
estimular para que as mudanças sejam alcançadas, aceitas e incorporadas nas atividades diárias das 
pessoas e das equipes. Cabe aos enfermeiros líderes essa função.
Na Enfermagem, para que as mudanças tenham êxito, é importante ter programas de treinamento 
que envolvam todos os profissionais.
Lewin também afirmou que o processo de mudanças se desenvolve em um campo de forças, as quais 
atuam em vários sentidos: as forças positivas dão apoio e suporte à mudança, e as forças negativas são 
de oposição, restringem e impedem as mudanças. Se a força positiva for maior que a negativa, a mudança 
acontecerá de forma efetiva, mas, se for ao contrário, a mudança será malsucedida e ela não ocorrerá.
79
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
É preciso que as forças de apoio e suporte aumentem para que as mudanças possam ocorrer.
As forças positivas ou propulsoras podem ser representadas pelas necessidades dos clientes, aquisição 
de novastecnologias, mudanças e concorrência no mercado, exigências sociais, entre outras.
As forças negativas, também denominadas de resistência ou oposição, podem ser representadas 
pelos hábitos e pela cultura das organizações conservadoras, pela acomodação das pessoas e dos 
colaboradores, entre outros.
Quando há resistência para ocorrer as mudanças, as pessoas reagem e tornam‑se agressivas, 
apresentam medo de fatos e até de situações hipotéticas. Para vencer a resistência, é importante ouvir 
as pessoas a respeito de angústias, medos e inseguranças, dando suporte, orientações, informações 
precisas e treinamentos.
5.1.3 O processo de mudança e a Enfermagem
Os enfermeiros são considerados líderes da equipe de enfermagem e estão envolvidos nos vários 
processos organizacionais. Devem compreender e estar preparados para que as mudanças sejam 
bem‑sucedidas, conduzir e orientar a equipe no processo da mudança planejada.
Como mencionamos anteriormente, as organizações sofrem mudanças externas e internas, e os 
enfermeiros precisam estar atentos a elas para poderem acompanhar e propor melhorias no SE, além de 
identificar as inovações e as tendências para a melhoria da assistência relacionadas aos novos materiais, 
ao uso da tecnologia e aos modelos de gestão.
 Observação
Os enfermeiros devem ser proativos e modelos no processo de mudança 
planejada, uma vez que são eles que impulsionam e direcionam a equipe 
de enfermagem.
5.2 Conflitos
A palavra conflito remete a discórdia, dificuldades, desavenças, desarmonias, entre tantos outros 
sentimentos negativos e que afrontam a emoção das pessoas.
As organizações de saúde são complexas e prestam serviço a pacientes, que geralmente estão num 
momento crítico da vida; por si só, isso já é um gerador de conflitos entre os pacientes, seus familiares 
e todas as pessoas e equipes envolvidas no atendimento e na prestação da assistência a esses pacientes.
Mas, na maioria das empresas, acontecem conflitos que podem surgir de forma individual ou 
grupal. Para Lewis, há três categorias de conflito: intrapessoal, interpessoal e intergrupal (MARQUIS; 
HUSTON, 2015).
80
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
O conflito intrapessoal, aquele que envolve questionamentos pessoais internos, ocorre entre duas ou 
mais pessoas cujos valores e opiniões são diferentes. Já o conflito intergrupal pode acontecer entre um 
ou mais grupos, setores ou até mesmo organizações.
É importante entender como o conflito se manifesta, a começar pela sua divisão em cinco estágios 
(MARQUIS; HUSTON, 2015):
• Primeiro estágio: conflito latente, ocorre mediante situações do trabalho, por exemplo: a falta 
de funcionários.
• Segundo estágio: conflito percebido ou concretizado, costuma ser identificado pelo indivíduo e, 
muitas vezes, pode ser solucionado.
• Terceiro estágio: conflito sentido, quando ele passa para a esfera emocional, gerando hostilidade, 
desconfiança, medo e agressividade.
• Quarto estágio: conflito manifesto, quando é iniciada a ação, que pode ser retraimento, 
competição e até a busca de solução do conflito.
• Quinto estágio ou final: consequência do conflito, pode ser mais intenso que no primeiro 
estágio, caso não tenha sido manejado de forma satisfatória.
Os conflitos podem causar efeitos negativos relacionados: caso sejam encarados como algo destrutivo, 
se houver negligência, não haverá disposição para o enfrentamento da resolução ou abertura a uma 
“negociação”.
Já os efeitos positivos são aqueles que estabelecem oportunidades de entendimento, diálogo, análise 
dos problemas, enfim, tornam o processo aberto à “negociação”.
Existem muitas definições para a palavra ou o ato de negociar, mas de maneira geral é um processo 
em que ocorre a comunicação de forma bilateral e com o objetivo de se chegar a uma decisão em 
conjunto (CIAMPONE; KURCGANT, 2015).
Os negociadores devem estar dispostos a negociar, ser proativos, ter a habilidade de se comunicar de 
forma adequada e clara, e ter conhecimento e domínio do que vão negociar.
É importante também planejar a negociação, ou seja, ter claro qual é o problema a ser resolvido, 
identificar as causas, possíveis consequências e soluções, além de reconhecer quais são as pessoas 
envolvidas e que caminhos devem ser escolhidos para a solução. Esse é um método científico de 
“resolução de problemas”.
Por fim, devem saber separar o problema e as pessoas, entender que a negociação é um processo 
“ganha‑ganha”, ou seja, buscar soluções e caminhos em que ambas as partes saiam ganhando. Não 
devem ter o espírito negativo ou ambicioso, isto é, somente uma parte deve “sair ganhando”.
81
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
5.2.1 Os conflitos e a Enfermagem
Como nos referimos anteriormente, as organizações de saúde são altamente complexas por serem 
prestadoras de serviços aos pacientes/clientes, cujo cenário é conflituoso pela demanda dos serviços e 
pelo estresse que se configura entre as pessoas e os profissionais.
Nos serviços de enfermagem, é comum conviver com vários problemas, que geram conflitos advindos 
de vários fatores, entre eles:
• Falta de funcionários e a sobrecarga de trabalho, gerando cansaço e estresse.
• Alta demanda de informações que devem ser processadas de forma ágil e que podem levar a 
mal‑entendidos e falhas na comunicação, gerando conflitos.
• Relacionamentos conflitantes entre profissionais, grupos e equipes causados por falta de diálogo, 
ordens que não são aceitas, competições etc.
Há muitas causas que levam a conflitos entre as pessoas e a equipe de enfermagem, e os 
enfermeiros precisam reconhecê‑los antecipadamente e ter uma postura que favoreça o diálogo 
e a aproximação das pessoas, além de conciliar as habilidades técnicas e humanas e serem 
abertos à negociação.
 Saiba mais
Para saber mais acerca de conflito, leia:
GUERRA S. T., et al. O conflito no exercício gerencial do enfermeiro no 
âmbito hospitalar. Revista Latino‑Americana de Enfermagem, Ribeirão 
Preto, v. 19, n. 2, mar./abr. 2011. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/
rlae/v19n2/pt_19.pdf. Acesso em: 1º ago. 2016.
CORRADI, E. M. et al. O gerenciamento de conflitos entre a equipe 
de enfermagem. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em 
Gerenciamento dos Serviços de Enfermagem) – Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná/PUC‑PR, 2006. Disponível em: <http://ojs.c3sl.
ufpr.br/ojs/index.php/cogitare/article/viewFile/12480/8552>. Acesso 
em: 1º ago. 2016.
82
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
5.3 Trabalho em equipe
O trabalho da enfermagem é uma atividade coletiva e compartilhada. A equipe é formada pelas 
categorias profissionais, entre elas: enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem. Todos têm 
suas atividades e responsabilidades definidas, porém estes devem estar devidamente articuladas, 
integradas e voltadas para atingir os mesmos objetivos. Além disso, devem propiciar um ambiente 
de confiança e respeito.
5.3.1 Importância e origem do trabalho em equipe
Na Enfermagem está implícito que o trabalho, para ser desenvolvido com os pacientes/clientes, 
deve ser em conjunto com outras pessoas e profissionais. Não temos como desenvolvê‑lo sozinhos, 
uma vez que nos remete ao “trabalho coletivo” cujos profissionais estão envolvidos para o alcance de 
objetivos em comum.
Como o tema trabalho em equipe é muito importante e instigante, para abordá‑lo, apresentaremos 
a origem dessa modalidade na saúde e na Enfermagem, bem como seus desdobramentos.
Nos Estados Unidos, a partir da década de 1950, surgiu a proposta do trabalho em equipe por meio 
de estudos realizados por Eleanor Lambertsen, pela Universidade de Columbia, que tinha por objetivos 
organizar os Serviços de Enfermagem com base na utilização do pessoal de enfermagem com a máxima 
economiae eficácia, pois o país passava por problemas econômicos após a Segunda Guerra Mundial. A 
proposta de trabalho era centrada nas tarefas.
No Brasil em 1966, por influência dos resultados desse trabalho, a Associação Brasileira de 
Enfermagem (Aben) publicou e divulgou o livro Equipe de Enfermagem: organização e funcionamento. 
Nessa época, a realidade brasileira também passava pela escassez de enfermeiros, e foi uma forma de 
estruturar e compor os serviços de enfermagem (PEDUZZI; CIAMPONE, 2015).
O trabalho em equipe sofreu influência de várias teorias administrativas, mas a que deu início e 
ênfase a essa modalidade foi a Teoria das Relações Humanas, proposta por Elton Mayo (década de 
1930), que valoriza o trabalho realizado por pessoas, uma vez que a ênfase está nas pessoas, nas suas 
relações e necessidades de prestígio, segurança e realização.
Ao nos referimos ao trabalho na enfermagem com as suas origens, exigências e características, 
devemos nos remeter às responsabilidades, competências e dimensões do processo – estão envolvidas 
as atividades assistenciais e gerenciais.
Nesse contexto, o trabalho é realizado por várias pessoas, ou seja, uma equipe de profissionais 
formada por enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem, conforme apresentado na 
Lei nº 7.498/86 (Lei do Exercício Profissional de Enfermagem). Os enfermeiros atuam em duas 
equipes distintas: equipe de enfermagem e equipe de saúde ou multiprofissional, formada por 
diversos profissionais, como médicos, nutricionistas, fisioterapeutas, psicólogos, assistentes 
sociais, farmacêuticos, entre outros.
83
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
5.3.2 Definições e tipos de equipe
Na literatura especializada são apresentados vários tipos de grupos e equipes, mas neste livro‑texto 
nos aprofundaremos em dois tipos: equipe integração e equipe agrupamento.
A equipe integração destaca‑se pela articulação das atividades de trabalho e pela interação das 
pessoas. Já na equipe agrupamento o trabalho se caracteriza pela justaposição das ações e pelo 
agrupamento das pessoas (PEDUZZI; CIAMPONE, 2015).
Na equipe agrupamento, como o próprio nome diz, a característica fundamental é que as pessoas 
estão agrupadas para a realização do trabalho, porém geralmente ocorre a divisão e as pessoas não 
trabalham de forma unida.
Por sua vez, na equipe integração, as atividades do trabalho se evidenciam pela realização de ações 
bem‑articuladas e executadas por meio de uma intensa comunicação durante todo o processo do trabalho, 
realizado pelos profissionais para o alcance dos objetivos em comum. As principais características estão 
centradas, portanto, no modo como o trabalho é realizado e como se processa a interação das pessoas 
que fazem parte da equipe.
5.3.3 Características para o trabalho em equipe
Há muitos fatores e características necessários para que um verdadeiro trabalho em equipe ocorra; 
apresentaremos alguns deles por considerarmos importantes.
Um diferencial é a comunicação, já mencionada, que deve ser de mão dupla, ou seja, para haver uma 
comunicação efetiva o receptor precisa compreender a mensagem enviada pelo emissor. Esse processo, 
apesar de parecer simples, na prática pode conter falhas de entendimento, ou apresentar apenas o 
monólogo, também denominado de “mão única”; desta forma, não se caracteriza o trabalho em equipe 
integração (PEDUZZI; CIAMPONE, 2015).
É preciso ressaltar que, além da comunicação, é necessário propiciar um ambiente onde os membros 
da equipe sintam‑se seguros e tenham a liberdade para expor suas opiniões e negociar, propondo novas 
ideias, melhorias e mudanças. O trabalho passa a ser dinâmico, envolvente, interessante, desafiador e, 
sobretudo, há efetiva interação dos membros da equipe.
Um cuidado que devemos ter é em relação ao tamanho das equipes, pois não podem ser 
demasiadamente grandes. Quanto maior a equipe, mais as atividades poderão ficar dispersas, e o 
controle terá de ser maior, o que exigirá mais tempo para o trabalho. Atualmente, adotam‑se equipes 
menores para melhor execução do trabalho.
É importante, para o desenvolvimento do trabalho, que a equipe esteja motivada e com sinergia, 
uma vez que a motivação é um fator essencial na vida profissional das pessoas. É preciso também que 
o trabalho em desenvolvimento tenha um significado, ou seja, qual é a “importância” que as pessoas 
atribuem ao seu trabalho.
84
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
Para que se desenvolva um trabalho verdadeiramente em equipe, deve haver compromisso, 
comprometimento, respeito, responsabilidade e união entre as pessoas.
Outra característica importante é que haja a coordenação/liderança das atividades por um componente 
da equipe, que pode ser alterado ao longo do processo. Desta forma, todos têm a competência e a 
responsabilidade de exercer essa importante função.
Existindo um revezamento, a liderança é assumida alternadamente pelos componentes do grupo, 
pois todos estão aptos, preparados e não há sobrecarga de trabalho, propiciando respeito, confiança e 
amadurecimento da equipe.
5.3.4 O trabalho em equipe e as funções gerenciais dos enfermeiros
Os enfermeiros, considerados líderes da equipe, são importantes para alavancar e direcionar o 
trabalho dos componentes da equipe, cabendo a eles várias funções que destacaremos a seguir:
• Ser um líder democrático que estimule, inspire e direcione as condições para que exista um 
trabalho de equipe integração.
• Construir um ambiente propício para a comunicação, o diálogo, as discussões, a negociação, além 
da integração e da interação das pessoas.
• Estabelecer um planejamento junto à equipe, definindo: objetivos, metas, prazos, divisão e 
direcionamento de atividades e os resultados a serem alcançados.
• Instituir um trabalho inovador, desafiador e estimulantre para a equipe.
• Definir funções e responsabilidades entre os componentes da equipe.
• Propiciar o revezamento de funções e responsabilidades em que todos possam participar.
• Dar autonomia e favorecer um ambiente que gere confiança entre as pessoas.
• Estar atento aos conflitos entre as pessoas.
• Oferecer programas de treinamento para o desenvolvimento da equipe.
• Valorizar, prestigiar e elogiar as competências individuais, bem como a conquista e o sucesso 
da equipe.
• Reconhecer e reter os talentos da equipe e ter política de promoção.
Esse é um assunto vasto e um dos mais importantes para os enfermeiros e sua equipe, pois a 
Enfermagem não trabalha de forma isolada, mas em equipe integrada.
85
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
 Saiba mais
Há muita literatura, estudos e interesse por pesquisas sobre esse assunto, 
que vem crescendo sistematicamente. Para mais informações, leia:
ABREU, L. O. et al. O trabalho de equipe em Enfermagem: revisão 
sistemática da literatura. Revista Brasileira de Enfermagem, Brasília, v. 58, n. 2, 
mar./abr. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ar
ttext&pid=S0034‑71672005000200015>. Acesso em: 1º ago. 2016.
6 SUPERVISÃO EM ENFERMAGEM
Uma das funções dos enfermeiros é a supervisão de todo o processo assistencial e gerencial do 
Serviço de Enfermagem. No passado, essa função estava voltada para a fiscalização da equipe, a fim de 
assegurar o cumprimento das ordens e dos regulamentos e, desta forma, imprimir as ideias e os conceitos 
da Teoria Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol. Atualmente, com a crescente complexidade 
das organizações, isso tem exigido mudança nessa visão. O enfoque da supervisão contemporânea 
passa a ser em um supervisor orientador, facilitador e educador dos processos assistenciais da equipe 
de enfermagem. Importante ressaltar que as ferramentas para uma adequada supervisãovão desde o 
planejamento das ações, os cronogramas, passando pelas avaliações e por um sistema eficiente, até os 
registros dessa importante função.
6.1 Definição, importância e principais funções
A função supervisão é bem antiga; apareceu no início do século XX, na Teoria Científica de Taylor e, 
posteriormente, na Teoria Clássica de Fayol. A ideia central nessas duas teorias administrativas defendia que 
supervisionar era sinônimo de fiscalizar o trabalho de um grupo de operários. Ideias estas que transcorreram 
ao longo do tempo e influenciaram o modo de trabalho na enfermagem. Por muitos anos, a supervisão foi 
vista e desenvolvida na enfermagem nessa concepção, ou seja, fiscalizar, apontar os erros, acompanhar se 
algo foi ou não realizado, assegurar o cumprimento das ordens e garantir a produtividade.
As mudanças mundiais nas esferas sociopolíticas e econômicas refletiram no mundo dos negócios 
e nas organizações e, consequentemente, nos modelos gerenciais. O enfoque e o modelo antigo de 
supervisão passam para modelos mais modernos, dando lugar a uma nova concepção dessa função.
Nesse novo cenário, as empresas passaram a valorizar as funções administrativas, isto é, planejar, 
organizar, dirigir e avaliar, além do “homem na organização” como elemento fundamental para a 
realização e o desenvolvimento do trabalho. Dessa forma, foi preciso rever e transformar o papel da 
supervisão a fim de otimizar e valorizar essa função.
Em decorrência dessas mudanças, a supervisão começou a preocupar‑se com o trabalho planejado, 
detalhado, aplicando técnicas mais atuais para liderar e envolver a equipe. O modelo antigo de supervisão 
86
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
que controlava de forma autoritária e centralizava as decisões deu lugar à supervisão descentralizada, 
preocupada em orientar e ser um facilitador no processo gerencial.
O Ministério da Saúde define a função supervisão como um:
processo educativo e contínuo que consiste fundamentalmente em motivar 
e orientar os supervisionados na execução das atividades com base em 
normas, para manter a qualidade dos serviços prestados (BRASIL, 1981, apud 
CUNHA, 2011, p. 118).
Dessa forma, a supervisão passou por uma mudança de paradigma e, atualmente, é compreendida 
como uma atividade de organização e orientação contínua do trabalho, proporcionando maior 
desempenho das ações e envolvimento da equipe de trabalho.
O objetivo principal da supervisão na enfermagem é acompanhar, dar suporte à assistência, estimular 
o desenvolvimento de um trabalho coeso e prover os recursos necessários para a prestação da assistência 
contínua, qualificada e segura, além de permitir um clima favorável à participação e à satisfação pessoal 
e profissional dos componentes da equipe.
A supervisão faz parte das funções dos enfermeiros, que só poderão ser desenvolvidas sob a supervisão 
do enfermeiro, segundo a Lei do Exercício Profissional de Enfermagem, nº 7.498/86, nos artigos 10º e 11, 
relacionados ao técnico de enfermagem e ao auxiliar de enfermagem.
6.2 Principais funções da supervisão
• Caracterizar a clientela/os pacientes segundo o perfil socioeconômico e suas necessidades assistenciais.
• Elaborar, atualizar e fazer cumprir normas e rotinas de procedimentos, bem como protocolos assistenciais.
• Adotar o modelo de assistência de enfermagem.
• Planejar a assistência de enfermagem e identificar as necessidades assistenciais.
• Prover e prever os recursos necessários para o desenvolvimento da assistência de enfermagem, 
entre eles: recursos humanos, materiais e equipamentos, recursos físicos e financeiros.
• Realizar e prever o dimensionamento de pessoal e o escalonamento de profissionais para as 
necessidades da unidade e de cada plantão.
• Identificar as necessidades de programas de treinamento e desenvolvimento de profissionais 
de enfermagem.
• Avaliar os profissionais de enfermagem.
87
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
• Primar pela qualidade da assistência de enfermagem e de seus resultados.
• Propor reuniões da equipe de enfermagem.
• Manter sistemas de comunicação e informação eficazes entre a equipe de saúde e de enfermagem 
e os pacientes/clientes e familiares.
• Participar de comissões e reuniões com enfermeiros e outros profissionais da equipe de saúde.
• Proporcionar um ambiente adequado à equipe de enfermagem para a realização e o 
desenvolvimento das atividades assistenciais e profissionais.
• Manter boa comunicação e bom relacionamento interpessoal e profissional entre as equipes de 
enfermagem, de saúde e demais departamentos da instituição.
• Participar de comitês e pesquisas.
• Estar atento a todas as mudanças e inovações que ocorrem no cenário da saúde a fim de 
proporcionar assistência qualificada e atualizada.
• Outras atividades de acordo com a instituição, as exigências e as demandas do cargo.
Como mencionado anteriormente, a supervisão faz parte do processo administrativo e gerencial 
dos enfermeiros e deve ser realizada seguindo um método de trabalho organizado e sistematizado, que 
utilize técnicas e instrumentos que possam auxiliar os enfermeiros nessa importante atividade.
Segundo Cunha (2011), para o desenvolvimento das atividades da supervisão os enfermeiros podem 
utilizar algumas técnicas e instrumentos.
Todas as atividades que fazem parte da supervisão devem ser desenvolvidas de forma sistemática 
e com a utilização de métodos que favoreçam esse processo. Os procedimentos mais utilizados são: 
observação das atividades desenvolvidas pelos profissionais e agentes envolvidos; análise de registros, 
relatórios, atas de reuniões e indicadores assistenciais; utilização de reuniões científicas para discussão 
de estudos de casos e discussões sobre novos métodos; e dinâmicas de grupo.
Os instrumentos utilizados pela supervisão devem ser: prontuário do paciente; todos os documentos 
que integram a Sistematização da Assistência de Enfermagem (SAE) de cada paciente; planejamento 
da supervisão (diário, semanal, quinzenal, mensal, semestral e anual); cronogramas das atividades que 
seguem o planejamento (diário, semanal etc.); protocolos assistenciais; indicadores assistenciais; agenda 
de programas de treinamento e desenvolvimento de funcionários, entre outros instrumentos, de acordo 
com cada instituição de saúde.
Por ser um processo administrativo, a supervisão deve ser planejada e segue as etapas para o seu desenvolvimento.
88
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
Como apresentado anteriormente, todas as atividades administrativas passam pela primeira etapa, 
que é o planejamento das ações, para alcançar determinados objetivos. Na supervisão, os enfermeiros 
planejam todas as atividades e podem utilizar métodos que vão auxiliar nessa etapa.
Inicialmente, os enfermeiros devem partir da análise de uma situação percebida que pode gerar ou 
não um problema ou uma situação que deve ser implantada ou aprimorada. Situações estas que podem 
ser resolvidas a curto, médio ou longo prazo, dependendo da urgência e da análise feita pelo supervisor.
Ao coordenar e planejar as ações, os enfermeiros estabelecem os objetivos a serem alcançados, 
determinam o que deve ser realizado, quais pessoas estarão envolvidas, quem vai realizar e quando 
deverá ser feito. Sempre que possível, envolver as pessoas para que participem também do planejamento 
e possam emitir ideias e sugestões; isso permite a troca de opiniões e um ambiente mais democrático 
pelo qual fluem ideias e participação.
O planejamento permite identificar as necessidades e os recursos essenciais, definir as prioridades, 
estabelecer metas, prazos e cronogramas de atividades, e quais as pessoas que deverão estar envolvidas 
e ser responsáveis pela execução das atividades.
Ao planejar, devemos organizare determinar os recursos necessários, sejam eles humanos, materiais, 
de equipamentos ou financeiros.
Os enfermeiros utilizam alguns instrumentos que vão auxiliá‑los no desenvolvimento das atividades, 
que podem ser o plano de supervisão ou os cronogramas. Estes são elaborados para um determinado 
período e dão a ideia de todas as atividades a serem executadas. É preciso prever o tempo para a 
execução, isto é, saber estimar o tempo que será gasto em cada atividade.
Outra etapa da supervisão é a execução das atividades, que ocorre após o planejamento, a previsão 
e a provisão de todos os recursos. Como a própria palavra diz, é executar o que foi planejado, rever seus 
prazos e, por ser uma atividade realizada por pessoas e com pessoas, é preciso que os enfermeiros tenham 
a competência para se comunicar de forma adequada e clara, para que não ocorram mal‑entendidos 
e, sobretudo, promova um bom relacionamento interpessoal; isso o diferencia dos modelos antigos da 
supervisão autoritária.
Após a execução das atividades de supervisão, os enfermeiros passam para a outra etapa, que é a 
avaliação do que foi planejado e dos resultados alcançados. É importante ressaltar que tal avaliação 
ocorre concomitantemente em todas as fases, a fim de averiguar se os recursos são suficientes e se 
todos entenderam o que deve ser realizado. Na etapa final, é importante avaliar a atividade de modo 
geral, ou seja, se os objetivos estabelecidos foram alcançados: em caso afirmativo, pode‑se passar para 
outra fase; em caso negativo, deve‑se rever o que dificultou ou impediu realizar. Portanto, essa é a fase 
de avaliar e corrigir o que deve ser realizado novamente, ou seja, replanejar as estratégias.
Todas as etapas referidas devem fazer parte das atividades da supervisão, pois fornecem dados e 
subsídios para o aperfeiçoamento dessa importante função.
89
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
6.3 Principais dificuldades da supervisão
Devido às tensões e ao estresse gerados pelo tipo de trabalho na saúde, em especial na enfermagem, 
e também em decorrência de os enfermeiros estarem à frente dos processos gerenciais e assistenciais, a 
supervisão enfrenta algumas dificuldades nessa importante atividade, a saber:
• Carência de política, estrutura e uma filosofia do SE que apoie a função gerencial e de supervisão 
dos enfermeiros.
• Falta de planejamento das ações e dos recursos, o que leva ao uso de um método empírico, ao improviso, 
à perda de tempo, ao desgaste das pessoas e, muitas vezes, ao insucesso no alcance dos objetivos.
• Escassez de profissionais de enfermagem, dimensionamento deficitário do quadro de pessoal na 
enfermagem, ausências e licenças, o que leva a prejuízos inestimáveis no planejamento assistencial 
e da supervisão.
• Falta de recursos materiais e equipamentos: todas as atividades voltadas para a assistência 
precisam de materiais, medicamentos e equipamentos em quantidade e qualidade que possam 
oferecer assistência segura e ininterrupta, porém a sua ausência implicará prejuízos, muitas vezes, 
irreparáveis na assistência e no planejamento da supervisão.
• Inadequação das áreas físicas: para o desenvolvimento da assistência e o fluxo de materiais 
e profissionais é necessário ter áreas bem‑dimensionadas e planejadas; quando inadequadas, 
poderão ocasionar improvisos, erros, injúrias na assistência, além de estresse ocupacional na 
equipe de enfermagem.
• Despreparo da equipe de enfermagem: pode originar‑se do despreparo técnico, comportamental 
e gerencial, este, em especial, dos enfermeiros.
6.4 Principais resultados da supervisão
Um trabalho desenvolvido de forma planejada, com responsabilidade e ética, leva a resultados 
positivos e satisfatórios para o desenvolvimento das atividades dos enfermeiros supervisores.
Os principais resultados são:
• Alcance dos objetivos propostos com maior agilidade, eficiência e eficácia.
• Assistência aos pacientes/clientes de forma planejada, humanizada e segura, levando à satisfação 
destes e deseus familiares.
• Ambiente adequado, diminuindo áreas de tensão e estresse nos profissionais.
• Formação de equipes ou times motivados.
90
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
• Desenvolvimento dos profissionais de enfermagem, colaborando com o seu crescimento pessoal 
e profissional, tornando‑os seguros no que fazem.
• Reconhecimento profissional de todos os integrantes da equipe de enfermagem.
Como já abordado, a supervisão sofreu mudanças ao longo do tempo, passando de fiscalizadora e 
autoritária para orientadora e facilitadora na condução dos processos e, em especial, na prestação da 
assistência de enfermagem.
Destacamos a importância do planejamento das atividades e os resultados que uma supervisão pode trazer.
Importante ressaltar que a supervisão em enfermagem não é uma função isolada, depende de 
múltiplos fatores abordados anteriormente, como a filosofia do SE e a importância de se estabelecer 
comunicação e relacionamento interpessoal eficaz, bem como proporcionar um ambiente adequado 
para atenuar ou reduzir o estresse e os riscos ocupacionais, entre outros fatores.
6.5 Treinamento e desenvolvimento dos profissionais de Enfermagem
As instituições de saúde são organizações altamente complexas, pois o foco está no atendimento 
e na assistência aos pacientes com qualidade e segurança. Para uma assistência adequada e livre de 
qualquer erro, tornou‑se necessária a capacitação e o desenvolvimento dos profissionais de enfermagem. 
As organizações de saúde, em especial os Serviços de Educação Continuada na Enfermagem, são 
responsáveis pelos programas de treinamento e desenvolvimento da equipe de enfermagem. Programas 
estes que não se limitam ao treinamento técnico e comportamental, mas abrangem a valorização do 
capital humano, que é o incentivo dessas organizações.
6.5.1 Definição, finalidade e importância
A educação tornou‑se imperativo na sociedade moderna. Hoje as pessoas buscam a formação para o seu 
desenvolvimento intelectual e para poderem se colocar no mercado de trabalho, porém os conhecimentos 
e as habilidades adquiridas não são estanques; elas precisam ser renovadas e atualizadas constantemente.
De um lado, essa busca incessante deve partir dos próprios profissionais; de outro, é responsabilidade 
das empresas, que devem proporcionar programas educacionais para o desenvolvimento do seu quadro 
de colaboradores.
Esse processo também passou por mudanças e teve a influência da Teoria Científica de Taylor, que 
prestigiava o treinamento apenas visando preparar os operários para determinadas funções, com o 
objetivo único e exclusivo do aumento da produção.
Nos hospitais, por muitos anos, o treinamento também foi visto como um fator de capacitação 
dos funcionários para determinadas funções, com o intuito de reduzir erros e custos. No entanto, para 
abordarmos esse importante tema, precisamos compreender o significado da educação, do treinamento 
e do desenvolvimento profissional.
91
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
Para Chiavenato (2010), o ser humano, desde o nascimento até a morte, vive e interage com o meio 
ambiente, recebe informações e influências do ambiente social, normas e valores sociais e também 
exerce influência sobre o meio. Ele concebe as informações, as transforma, enriquece e modifica seu 
comportamento de acordo com seus valores pessoais.
Assim, a educação pode ser desenvolvida de forma organizada e sistemática, como ocorre nas escolas 
e nas igrejas, ou de forma assistemática e sem um plano preestabelecido, como acontece nos lares e 
nos grupos sociais a que as pessoas pertencem. O termo educação tem uma dimensão muito ampla 
e compreende todas as formas pelas quais o indivíduo se prepara para a vida,como: social, religiosa, 
cultural, política, moral, profissional, entre outras.
Podemos constatar que a educação se processa em vários cenários, inclusive nas organizações 
hospitalares, pois estas apresentam uma diversidade de ações profissionais com o objetivo de 
prestar assistência com qualidade e presteza, livre de erros, danos aos pacientes/clientes e 
riscos ocupacionais.
Importante ressaltar que as organizações de saúde precisam ter políticas de recursos humanos claras 
de valorização do capital humano, tornando‑as possíveis na prática. Devem traçar diretrizes educacionais 
e investir no desenvolvimento de programas, uma vez que esse investimento será revertido para a 
própria instituição, com os resultados positivos assegurando uma prestação de serviço com qualidade e 
eficácia (CHIAVENATO, 2010).
Como o tema é amplo, abordaremos a importância do treinamento e do desenvolvimento 
profissional no SE, que há muito tempo vem se preocupando com a capacitação da equipe 
devido à diversidade e à complexidade dos procedimentos de enfermagem e sua interação 
com os pacientes/clientes. É importante apresentarmos as diferenças entre treinamento e 
desenvolvimento profissional.
As ações que capacitam e desenvolvem as pessoas para determinadas atividades e situações 
profissionais a curto prazo, com o objetivo de adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como 
de desenvolver competências para determinadas funções, são classificadas como treinamento.
Já o desenvolvimento profissional implica ações mais abrangentes, ou seja, ações planejadas 
que têm por objetivos ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o profissional para o seu crescimento na 
carreira, de modo que seja realizado a médio e longo prazos, preparando‑o para assumir funções mais 
complexas e especializadas.
O SE possui em sua estrutura o Serviço de Educação Continuada (SEC), responsável por vários processos 
voltados para o crescimento pessoal e profissional visando ao alcance dos objetivos institucionais e do 
SE. Serviço este que está preparado e engajado com os demais que compõem a estrutura da enfermagem 
a fim de propor, realizar e acompanhar todas as etapas educacionais.
92
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
 Lembrete
O Serviço de Educação Continuada (SEC) deve ter estrutura adequada e 
recursos necessários para a execução de programas de treinamentos: salas 
com carteiras, mesas, lousa, equipamentos e recursos audiovisuais, além de 
manequins para a realização de procedimentos.
6.5.2 Etapas dos programas de treinamento
Os programas de treinamento, para que tenham resultados positivos, devem ser planejados e 
envolvem um processo composto pelas seguintes etapas:
• levantamento das necessidades;
• desenvolvimento ou elaboração dos programas de treinamento;
• implementação ou execução dos programas;
• avaliação dos resultados.
Para propor programas de treinamento e desenvolvimento, é fundamental conhecer quais são as 
necessidades de cada setor e as características das pessoas envolvidas, bem como fazer uma busca minuciosa 
de dados e um diagnóstico situacional, por isso a importância do levantamento das necessidades.
As estratégias para realizar o diagnóstico situacional podem ser por análise de metas organizacionais, 
relatórios dos gerentes e coordenadores de enfermagem, indicadores assistenciais, reuniões com 
lideranças dos vários serviços, resultados de avaliações de desempenho, problemas que possam estar 
surgindo ou que se pretenda prevenir.
Após o levantamento minucioso dos dados e o diagnóstico situacional, é importante estabelecer as 
prioridades, definir os objetivos e planejar as ações. O planejamento deve seguir todas as recomendações 
estudadas anteriormente.
Apenas para relembrar, e de forma resumida, os pontos importantes do planejamento são: realizar 
o levantamento das necessidades ou o diagnóstico situacional, estabelecer os objetivos e os resultados 
que se quer alcançar, escolher as estratégias e o método para avaliar todo o processo, analisar os recursos 
disponíveis e necessários, sendo eles humanos, materiais, físicos e financeiros, ou seja, qual será o custo.
Desenvolvimento ou elaboração dos programas é a fase posterior ao planejamento. É a construção 
do programa com os seguintes questionamentos:
• Quem é o público‑alvo ou a quem se destina o programa de treinamento?
93
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
• Qual a sua justificativa?
• Quais são os objetivos que se espera alcançar?
• Qual a carga horária, o tempo de duração, os horários e o local/locais?
• Quais as principais lideranças que estão envolvidas?
• Quais são os recursos necessários: humanos (multiplicadores, professores, palestrantes, 
convidados), materiais (recursos audiovisuais, apostilas, materiais para demonstração, manequins 
etc.), equipamentos (equipamentos específicos, datashow, computador, entre outros), físico 
(ambiente/local) e custos do programa (planilhas orçamentárias).
• Quais resultados o programa poderá trazer?
• Quais são os conteúdos que devem ser desenvolvidos?
• Quais os métodos de ensino (palestras, workshop, debates, cursos, entre outros) e avaliação 
(avaliações para mensurar o conhecimento: provas, debates e dinâmicas) serão utilizados?
• Como será avaliado o processo?
Importante considerarmos que, por se tratar de profissionais que estão no horário de trabalho, a 
escolha do método de ensino deve ser dinâmica e empregar metodologias mais ativas, que promovam 
reflexão e questionamentos, além de ser voltada para a andragogia.
 Observação
Andragogia (do grego: andros = adulto e gogos = educar) significa “a 
arte e a ciência de ajudar adultos a aprender” (BELLAN, 2005).
O educador alemão Alexander Kapp, em 1833, usou essa nomenclatura 
pela primeira vez para descrever elementos da teoria baseada em educação, 
de Platão.
Ao elaborar o programa, este deve ser validado pelas principais lideranças e pessoas envolvidas para 
se certificarem de que tudo está de acordo com as propostas discutidas e voltadas para as necessidades. 
Em seguida, deverá ser encaminhado a instâncias superiores para análise e aprovação dos recursos 
necessários, dos custos e da liberação das verbas orçamentárias.
Após a aprovação, é importante a divulgação dos programas para que o público‑alvo seja informado 
antecipadamente e possa participar. A etapa seguinte é a execução do programa de treinamento, que 
deve ter organização para que seja desenvolvido de acordo com o planejado, cheque o funcionamento 
94
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
de equipamentos, verifique se não falta nenhum recurso, e cumpra os horários para o início e o fim das 
aulas. Isso é importante, pois dá segurança e credibilidade aos participantes.
Os locais para o desenvolvimento dos programas de treinamento podem ser as dependências do 
SEC, ou seja, as salas de aula, reunião e auditório. Porém, dependerá da estrutura da instituição, da 
disponibilidade de locais e recursos e também do tamanho dos grupos. Quando não há a disponibilidade 
dos recursos físicos citados, deverão ser adaptados em locais que ofereçam uma estrutura mínima; o 
importante é realizar os programas de treinamento com os recursos disponíveis.
Os programas de treinamento devem ser no horário de trabalho dos colaboradores e contemplar 
todos os plantões, ou seja, plantão da manhã, da tarde e da noite.
Em muitas empresas utilizar o ensino a distância por ser um excelente recurso, uma vez que se 
atinge um número maior de profissionais, os quais estipulam os horários para a realização. No entanto, 
são necessários investimento e estrutura propícia para essa modalidade.
Deve ser estimulada a participação dos colaboradores de forma ativa para que se sintam bem, à 
vontade e motivados a aprenderem. Sempreque possível, realizar a avaliação da aprendizagem, que 
pode ser feita logo após as aulas, para verificar o que foi aprendido, de forma imediata ou mediata.
Interessante que sejam registradas as intercorrências, se houver, bem como o número de participantes, 
as principais dúvidas e os resultados das avaliações. É preciso gerar relatórios dessas informações.
A avaliação dos programas de treinamento tem de ser realizada frequentemente, pois é um 
excelente recurso e serve de base para futuros. Devem ser avaliados: se os objetivos do programa foram 
alcançados; quais foram os resultados das avaliações da aprendizagem, que podem ser aplicadas no 
decorrer ou no final dos programas de treinamento; e se houve mudança no comportamento dos 
colaboradores diante do que foi exposto nos programas, isto é, se houve a incorporação das novas 
propostas ou procedimentos.
Essas avaliações também podem ser realizadas depois de certos períodos, ou seja, medindo resultados 
de indicadores, redução de taxas, como: infecções, erros, quedas, entre outros. Esses índices devem ser 
mensurados periodicamente, realizando os reforços de orientações sempre que necessário.
Lembramos que, muitas vezes, há a resistência das pessoas em relação às mudanças, sendo 
necessário o manejo adequado da implantação de novas ideias e metodologias para o sucesso dos 
programas de treinamento.
Segundo Peres et al. (2015), deve ser realizada a avaliação de custos, que respalda as ações dos 
enfermeiros do SEC. Normalmente, os administradores não aprovam certos programas devido aos custos, 
mas é importante documentar e – com todas as outras avaliações – apresentar os resultados de melhorias 
alcançadas, como diminuição de erros e iatrogenias, demonstrando que os programas de treinamento não 
devem ser vistos como gastos, mas como investimentos, com retornos positivos. Exemplo: diminuição de 
índices de erros, melhora na assistência, aumento da satisfação dos pacientes/clientes e profissionais.
95
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
 Lembrete
O SE deve promover programas de treinamentos para os seus 
profissionais, assim estará investindo no capital humano.
6.5.3 Tipos de programas de treinamento
Os programas de treinamento podem ser divididos em: admissional ou de integração; e permanente 
ou de atualização.
6.5.3.1 Treinamento admissional ou de integração
Tem por objetivo integrar o funcionário recém‑admitido ou aquele que foi promovido a outras 
funções ou cargos dentro da mesma instituição.
A proposta é recepcionar e apresentar a organização de modo geral. O programa pode contemplar uma 
primeira parte, que é a apresentação da estrutura da organização: missão, valores, crenças, regimentos, 
estrutura organizacional, organogramas, filosofia do SE, normas, rotinas e protocolos assistenciais.
A segunda parte é voltada para o treinamento teórico, pelo qual são apresentados os principais 
procedimentos de enfermagem, os materiais e equipamentos utilizados, os protocolos assistenciais, as 
normas, as rotinas e os sistemas de registros (impressos e informatizados).
Já a terceira parte compreende o treinamento prático, ou seja, o desenvolvimento da prática 
assistencial pode ser realizado numa unidade‑piloto ou na própria unidade em que o funcionário vai 
trabalhar. Para essa fase, o funcionário precisa estar acompanhado por um enfermeiro que será seu 
“tutor”, isto é, o responsável direto por treinamento prático, orientações e acompanhamento durante o 
período de treinamento, além de participar das avaliações de desempenho.
Os enfermeiros do SEC, geralmente, são os responsáveis pela primeira e pela segunda parte ou fase 
do treinamento admissional e ainda acompanham a terceira parte.
São previstas a periodicidade dos treinamentos admissionais, de acordo com a contratação de 
funcionários no SE, e a carga horária – variável para cada instituição, serviço, categoria profissional e 
cargo que ocupará na instituição.
6.5.3.2 Treinamento permanente ou de atualização
Destinado a todos os profissionais da equipe de enfermagem, tem por objetivos atualizá‑los, 
apresentar novos conceitos, procedimentos, equipamentos e materiais adquiridos para garantir, manter 
e aprimorar a qualidade assistencial.
96
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
Os treinamentos de atualização são anuais ou semestrais e realizados conforme o planejamento do 
SEC. No entanto, se houver necessidades em situações não previstas, eles poderão ser antecipados.
São voltados para os treinamentos técnicos que visam ao aperfeiçoamento dos procedimentos 
assistenciais, que, por sua vez, são voltados aos treinamentos comportamentais, ou seja, abordam a 
melhoria da comunicação e do relacionamento interpessoal para o atendimento mais eficaz dos pacientes/
clientes e familiares, além de uma ótima interação dos componentes da equipe de saúde e enfermagem.
Os programas podem ser realizados com foco numa determinada categoria profissional – nível 
médio, técnicos e auxiliares de enfermagem, ou nos próprios enfermeiros.
6.5.4 Programas de desenvolvimento profissional
As organizações de saúde realizam o planejamento estratégico, geralmente relacionado a ampliações, 
à construção de novos prédios e à aquisição de tecnologia, e o planejamento estratégico educacional. 
De acordo com o crescimento da instituição, haverá a necessidade de mais profissionais de enfermagem. 
É interessante fazer uma projeção de quantas e quais categorias profissionais serão necessárias.
Havendo esse estudo, pode‑se investir nos funcionários existentes na instituição, proporcionando 
cursos de nível técnico, graduação e pós‑graduação de Enfermagem.
As avaliações de desempenho revelam os profissionais que têm potencial e destacam os talentos 
que a instituição possui. Esses investimentos podem ser por meio de bolsas de estudos como forma de 
incentivo e retenção de talentos.
Algumas organizações de saúde fazem parcerias com órgãos formadores, que oferecem cursos 
técnicos de enfermagem (de graduação ou de pós‑graduação); outras montam seus próprios cursos.
Outras estratégias para o desenvolvimento profissional são a realização, a participação e o 
investimento em palestras, cursos e eventos científicos, como jornadas científicas, congressos, visitas 
técnicas e estágios.
Caberá ao SEC realizar o planejamento para o desenvolvimento dessas estratégias mencionadas 
juntamente com os enfermeiros gestores e líderes.
6.5.5 Resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento profissional
São vários os resultados, mas podemos destacar os principais:
• Capacita e desenvolve os profissionais de enfermagem, tornando‑os mais confiantes e preparados.
• Reduz erros e iatrogenias.
• Melhora a assistência de enfermagem prestada aos pacientes.
97
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
• Favorece a comunicação e o relacionamento interpessoal.
• Proporciona maior satisfação e confiança dos serviços prestados aos pacientes/clientes e familiares.
• Reconhece os integrantes da equipe de enfermagem por meio de maior participação e motivação.
• Melhora a imagem das organizações de saúde e fideliza os clientes.
Com os programas de treinamento organizados pelo SEC, os resultados vão além dos citados 
anteriormente, a saber: elaboração de manuais de orientação para pacientes/clientes, protocolos 
assistenciais, aumento da produção científica, elaboração e apresentação de trabalhos científicos e 
pesquisas em eventos científicos, capítulos de livros e livros científicos, premiações e reconhecimento 
da sociedade.
7 DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL
Esse tema tem merecido muita atenção dos enfermeiros e gestores dos serviços de saúde. É fato 
que o déficit de profissionais de enfermagem se dá em todos os âmbitos dasaúde devido a inúmeras 
situações, entre elas, desconhecimento de métodos e utilização de parâmetros empíricos. O Conselho 
Federal de Enfermagem (Cofen) propõe a Resolução nº 293/2004, que “estabelece parâmetros para o 
dimensionamento do quadro de profissionais de enfermagem nas unidades assistenciais das instituições 
de saúde e assemelhados”. Há muitos estudos e pesquisas que vêm contribuindo para o dimensionamento 
da equipe de enfermagem.
7.1 Definição e importância
A prestação da assistência de enfermagem pressupõe que deve ser livre de qualquer dano aos 
pacientes, mas dependerá de vários fatores para que seja prestada assistência com qualidade, de 
excelência e segura. Neste livro‑texto foram apresentados os elementos essenciais para que isso possa 
ser alcançado e o papel fundamental dos enfermeiros nesse contexto.
Um dos aspectos fundamentais para que a assistência de enfermagem possa transcorrer de forma 
adequada e segura é proporcionar um quantitativo de profissionais adequado, além de considerar a 
qualificação da equipe, ou seja, de acordo com as categorias previstas na Lei nº 7.498/86, entre elas: 
enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem.
Segundo Kurcgant (1991), dimensionar o pessoal de enfermagem é a etapa inicial do processo 
de provimento de pessoal e tem por finalidade a previsão da quantidade de funcionários por 
categoria, requerida para atender, direta ou indiretamente, as necessidades de assistência de 
enfermagem para a clientela.
Um dimensionamento inadequado de pessoal vai interferir diretamente na qualidade assistencial, 
podendo levar a erros (iatrogenias) e riscos ocupacionais da equipe de enfermagem, como 
acompanhamos diariamente.
98
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
Vários estudos e pesquisas auxiliaram e embasaram o trabalho dos enfermeiros na realização do 
dimensionamento dos profissionais, adequando‑os ao SE competente.
É importante ressaltar que devem ser considerados os estudos sobre o Sistema de Classificação 
de Pacientes (SCP) que, segundo Giovannetti (1979), é a identificação e a classificação de pacientes 
em grupos de cuidados ou categorias, além da quantificação dessas categorias como uma medida de 
esforços de enfermagem requerida.
Sistema de Classificação de Pacientes (SCP) pode ser entendido como uma forma de determinar o 
grau de dependência de um paciente em relação à equipe de enfermagem, objetivando estabelecer o 
tempo despendido no cuidado direto e indireto, bem como o quantitativo de pessoal para atender às 
necessidades biopsicossocioespirituais do paciente” (GAIDZINSKI, 1994).
Há muitos estudos que abordam sobre o SCP; dentre eles, Perroca e Gaidzinski (1996) construíram 
e validaram um instrumento de classificação de pacientes, com base nas NHB propostas por Wanda de 
Aguiar Horta.
 Saiba mais
Leia o artigo científico das autoras Perroca e Gaidzinski, para a 
compreensão do SCP, com base nas Necessidades Humanas Básicas (NHB):
PERROCA, M. G.; GAIDZINSKI, R. R. Sistema de classificação de 
pacientes: construção e validação de um instrumento. Revista da Escola 
de Enfermagem da USP, São Paulo, v. 32, n. 2, p. 153‑168, ago. 1996.
É preciso a aplicação de um método seguro que permita direcionar, organizar e fundamentar o 
cálculo de profissionais de enfermagem, considerando tanto o número total de profissionais quanto a 
porcentagem por categorias profissionais conforme sua formação, ou seja, profissionais de nível superior 
(enfermeiros) e nível médio (técnicos e auxiliares de enfermagem).
A Resolução Cofen nº 293/2004 “fixa e estabelece parâmetros para dimensionar o quadro de 
profissionais de enfermagem para as unidades assistenciais nas instituições de saúde e assemelhados”. 
Também recomenda o Sistema de Classificação de Pacientes (SCP), apresentado por Fugulin (2002), que 
propõe a classificação de acordo com o grau de dependência dos pacientes em relação à assistência 
de enfermagem.
A seguir apresentamos o quadro que representa os tipos de cuidados e a descrição do paciente/cliente:
99
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
Quadro 3 – Tipos de cuidados e a descrição do paciente/cliente
Tipo de cuidado Descrição do paciente/cliente
Cuidados mínimos
• Paciente estável sob os pontos de vista clínico e de enfermagem
• Autossuficientes quanto ao atendimento das Necessidades Humanas Básicas (NHB)
Cuidados intermediários
• Paciente estável sob os pontos de vista clínico e de enfermagem
• Requer avaliações médicas e de enfermagem
• Com parcial dependência dos profissionais de enfermagem para o atendimento 
das NHB
Cuidados semi‑intensivos
• Paciente recuperável, sem risco iminente de vida, passível de instabilidade das 
funções vitais
• Requer avaliações e assistências médica e de enfermagem permanentes e 
especializadas
Cuidados de alta dependência
• Paciente crônico, que requeira avaliações médicas e de enfermagem
• Estável sob o ponto de vista clínico
• Total dependência das ações de enfermagem quanto ao atendimento das NHB
Cuidados intensivos
• Paciente grave e recuperável
• Com risco iminente de vida
• Sujeito à instabilidade das funções vitais
• Requer avaliações e assistências médica e de enfermagem permanentes e especializadas
Fonte: Fugulin (2002).
Conforme o quadro anterior, Fugulin (2002) apresenta os cinco tipos de cuidados: mínimos, 
intermediários, semi‑intensivos, de alta dependência e intensivos. Essa classificação leva em conta as 
características dos pacientes conforme a necessidade de avaliações médica e de enfermeiros, além de 
classificar de acordo com a dependência da enfermagem no atendimento das NHB.
Foram realizados vários estudos sobre o tempo dispensado para os cuidados de enfermagem, o que 
é muito complexo, uma vez que ele pode diferir de uma instituição para outra.
A Resolução Cofen nº 293/2004 indica os parâmetros das horas mínimas de assistência de 
enfermagem para cada tipo de cuidado, ou seja, para efeito de cálculo, devem ser consideradas como 
horas de enfermagem, por leito, nas 24 horas.
Porém, não foram levadas em consideração as horas para os cuidados de alta dependência; essa 
Resolução recomenda que, para os pacientes crônicos com idade superior a 60 anos e sem acompanhante, 
deve ser considerado cuidado intermediário ou cuidado semi‑intensivo, havendo acréscimo de 0,5 hora 
de assistência ao tempo total para essas categorias de cuidado.
Para berçário e unidade de internação em pediatria, caso não tenha acompanhante, a criança menor 
de 6 anos e o recém‑nascido devem ser classificados com necessidades de cuidados intermediários.
100
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
Quadro 4 – Qualificação dos profissionais conforme categorias na Enfermagem
Tipo de cuidado Horas de enf./24h Porcentagem de enfermeiros
Porcentagem 
de téc./aux. de 
enfermagem
Cuidados mínimos 3,8 horas 33% a 37% 67% a 63% 
Cuidados intermediários 5,6 horas 33% a 37% 67% a 63% 
Cuidados semi‑intensivos 9,4 horas 42% a 46% 58% a 54% 
Cuidados intensivos 17,9 horas 52% a 56% 48% a 44% 
7.2 Aplicação do cálculo de profissionais de Enfermagem
Para realizar o cálculo do dimensionamento de profissionais de enfermagem, são propostos alguns 
métodos. Assim, demostraremos a fórmula para o cálculo de pessoal de enfermagem, proposto por 
Fugulin (2002), também recomendado pela Resolução Cofen nº 293/2004.
Os cálculos serão apresentados em duas etapas. A primeira etapa refere‑se ao quantitativo de 
profissionais de enfermagem nas 24 horas. A segunda etapa diz respeito à qualificação dos profissionais 
de enfermagem.
7.2.1 Primeira etapa – fórmula para o cálculo do quantitativo de profissionais de enfermagem
Nº de leitos x Horas de enfermagem x Dias da semana
______________________________________________________+ ISTJornada de trabalho semanal
• Número de leitos: quantidade de leitos que a unidade possui.
• Horas de enfermagem: de acordo com o tipo de cuidados (mínimos, intermediários, semi‑intensivos 
e intensivos).
• Dias da semana: sete dias semanais.
• Jornada de trabalho semanal: número de horas de trabalho semanal.
• Índice de Segurança Técnica (IST): deve ser igual ou superior a 15%.
Importante entender para aplicar a fórmula:
• Número de leitos: compreende o número total da unidade a ser estudada.
• Horas de enfermagem: devem ser considerados o tipo de paciente e as horas correspondentes de 
enfermagem nas 24 horas.
101
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
• Dias da semana: refere‑se aos dias da semana = sete dias.
• Jornada semanal de trabalho: corresponde às horas semanais trabalhadas de acordo com o 
contrato de trabalho.
• IST: corresponde ao Índice de Segurança Técnica, mencionado na legislação, para as ausências 
previstas e não previstas de funcionários. Deve ser, no mínimo, de 15%.
O resultado do cálculo da primeira etapa é considerado para as 24 horas do dia, e esse quantitativo 
deverá ser distribuído nos plantões da manhã, da tarde e da noite.
7.2.2 Segunda etapa – fórmula para o cálculo da qualificação dos profissionais de enfermagem
Após realizar o cálculo do quantitativo de profissionais de enfermagem (primeira etapa), deverá ser 
calculada tanto a porcentagem que corresponde aos enfermeiros como a porcentagem que corresponde 
aos técnicos/auxiliares de enfermagem.
De forma prática, após obter o cálculo do número total de funcionários de enfermagem, devem‑se 
calcular as porcentagens referentes aos enfermeiros e técnicos/auxiliares de enfermagem.
Os profissionais, de acordo com as categorias, devem ser distribuídos nas 24 horas nos plantões da 
manhã, da tarde e da noite.
7.3 Outros fatores que devem ser considerados no dimensionamento de pessoal
Importante ressaltar que os enfermeiros devem considerar, além dos cálculos apresentados, outros 
fatores importantes, dentre eles:
• caracterização da clientela;
• modelo gerencial;
• métodos de trabalho;
• perfil dos profissionais de enfermagem;
• indicadores de avaliação de qualidade de assistência.
7.4 Principais resultados
Os enfermeiros devem utilizar métodos seguros e atualizados para o dimensionamento de 
profissionais de enfermagem, além de analisar outros fatores que interferem na qualidade e na prestação 
da assistência de enfermagem.
102
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
O dimensionamento de pessoal é um estudo muito importante que permite apresentar e negociar 
com outros dirigentes da instituição de forma científica e eficaz. Os enfermeiros devem avaliar 
constantemente os resultados assistenciais e aplicar outras ferramentas – apresentadas ao longo deste 
livro‑texto –, que os auxiliarão na tomada de decisão.
Os principais resultados são direcionados à qualidade da assistência de enfermagem prestada 
aos pacientes/clientes; a toda a equipe de enfermagem, pois garante um quantitativo mínimo para 
prestar assistência nas 24 horas, diminuindo riscos ocupacionais; e, finalmente, às instituições de saúde, 
que ganham prestígio conforme os índices favoráveis de desempenho no trabalho realizado pelos 
componentes do SE.
7.5 Escala de pessoal dos profissionais de Enfermagem
Segundo a Lei nº 7.498/86, cabe privativamente aos enfermeiros:
“o planejamento e a programação das instituições e serviços de saúde, incluindo o planejamento, a organização, 
a coordenação, a execução, a programação e a avaliação dos serviços de enfermagem” (BRASIL, 1986).
No planejamento, após a realização do dimensionamento de pessoal, caberá aos enfermeiros elaborar 
a escala de pessoal, ou seja, a previsão e a distribuição dos profissionais de enfermagem, de acordo com 
a categoria profissional nas 24 horas e nos setores que compõem o SE. As escalas podem ser anual ou 
de férias, mensal e diária.
7.5.1 Definição, importância e tipos de escala
A Enfermagem é uma profissão que presta serviços ininterruptos, ou seja, 24 horas diárias. Para 
tanto, faz‑se necessária a distribuição dos profissionais com a finalidade de proporcionar assistência de 
enfermagem aos pacientes/clientes de forma segura e contínua.
Após a realização do dimensionamento dos profissionais de enfermagem, os enfermeiros do SE 
devem realizar a distribuição dos colaboradores, que é feita mediante escalonamento mensal, anual ou 
diário. Compete aos enfermeiros a sua elaboração, de acordo com a Lei nº 7.498/86.
A importância e as principais finalidades das escalas:
• Assegurar assistência de enfermagem prestada com qualidade, de forma ininterrupta e segura.
• Visualizar o grupo profissional, verificar presença e outras anotações.
• Otimizar os recursos humanos disponíveis.
• Equilibrar a distribuição de tarefas e atividades entre os componentes da equipe.
• Documentar a jornada de trabalho e a execução das atividades assistenciais.
103
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
• Possibilitar o revezamento em feriados e domingos.
• Fornecer dados aos diversos serviços da instituição, como: setor de Recursos Humanos, diversas 
unidades do SE, diretorias, entre outros.
• Servir de documentação legal aos diversos órgãos competentes, por exemplo, o Coren.
7.5.1.1 Escala mensal
A escala mensal, também conhecida por escala de pessoal ou de folgas, refere‑se à distribuição dos 
profissionais de enfermagem de uma unidade, durante todos os dias de um determinado mês, conforme 
plantões ou turnos de trabalho (manhã, tarde e noite). Na escala, são indicadas as folgas, as férias e as 
licenças de cada componente da equipe (MASSAROLO, 1991).
É feito o planejamento do número suficiente de profissionais de cada categoria para a realização 
da assistência de enfermagem prestada durante as 24 horas. Como mencionado anteriormente, 
a responsabilidade pela elaboração é dos enfermeiros, porém poderá ser delegada ao técnico de 
enfermagem, sob supervisão dos enfermeiros.
Pontos a serem considerados na escala mensal:
• Conhecer as leis trabalhistas, ou seja, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT):
— Os funcionários podem trabalhar até 8 horas/dia, com jornada semanal de 44 horas/semana.
— A jornada diária pode chegar, no máximo, a 10 horas/dia.
— Ter, no mínimo, uma folga remunerada de 24 horas/semana de acordo com a sua 
jornada semanal, de preferência no domingo, exceto quando a atividade profissional 
exigir trabalho aos domingos; neste caso, deverá ter, no mínimo, um domingo a cada 
sete semanas.
— Entre uma jornada e outra deve‑se ter um intervalo, no mínimo, de 11 horas consecutivas.
— Incluir as folgas referentes aos feriados civis e religiosos, além dos domingos.
— O trabalho noturno corresponde às horas trabalhadas no período das 22 horas até as 5 horas, 
portanto, 7 horas noturnas representam 8 horas diurnas.
— A mulher que amamenta tem direito a dois descansos de meia hora cada até que seu filho 
complete seis meses de idade.
— Para jornadas maiores de 6 horas/dia, é necessário 1 hora, no mínimo, e 2 horas, no máximo, de 
descanso para repouso ou alimentação.
104
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
— Para jornadas maiores de 4 horas/dia e que não ultrapassem 6 horas/dia, é obrigatório um 
intervalo de 15 minutos.
— Esses intervalos não são computados na jornada de trabalho.
— Direitos de licenças: maternidade, paternidade, falecimento de entes familiares e médica.
— A jornada semanal pode variar de acordo com o contrato: na enfermagem, por meio de acordo 
sindical, a maioria das jornadas é de 30 a 36 horas semanais (período diurno) e 12 x 36 horas 
(período noturno).
• Conhecerregulamentos da instituição e contratos realizados:
— Os enfermeiros devem conhecer os regulamentos, as normas disponíveis na instituição e os 
contratos de trabalho, que são assinados pelos colaboradores para a elaboração das escalas. 
Neles estão declaradas a jornada de trabalho semanal, que pode ser de 20, 30, 36, 40, 42 e 44 
horas semanais.
• Conhecer as características da clientela e o método assistencial:
— Características socioeconômicas dos pacientes.
— Necessidades assistenciais de acordo com os tipos de cuidados, apresentados anteriormente.
— Formação e competências, bem como limitações dos funcionários da equipe de enfermagem.
— Disponibilidade de colaboradores, ou seja, prever licenças e contratações a serem realizadas.
— Métodos assistencial e de trabalho adotados nas unidades e no SE.
• Cuidados na elaboração das escalas:
— Envolver os profissionais e democratizar a elaboração das escalas: diária, mensal e anual, como 
forma de respeitar e humanizar esse processo.
— Comunicar com antecedência as necessidades para as trocas em virtude de intercorrências 
e necessidades.
— Dialogar e negociar, caso os funcionários desejem folgas no mesmo dia ou férias no mesmo mês.
— Escalas devem estar em lugar visível e ao alcance de todos.
— Distribuição das folgas equitativa e equilibrada, permitindo um número de funcionários 
adequado para garantir a assistência necessária nas 24 horas.
105
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
• Ausências previstas amparadas por lei (não se considera falta injustificada):
— Um dia (a cada 12 meses de trabalho): em caso de doação voluntária de sangue, devidamente 
comprovada.
— Licença‑nojo: falecimento de cônjuge, ascendentes, descendentes, irmão ou pessoa com 
comprovada relação de dependência:
– servidores públicos: até 8 dias;
– celetistas: 2 dias.
— Até 2 dias, consecutivos ou não, para alistamento eleitoral nos termos da lei.
— De 3 a 5 dias: licença‑gala (casamento).
— Licença‑maternidade:
– servidoras públicas: 180 dias;
– celetistas: 120 a 180 dias.
— Licença‑paternidade:
– servidores públicos: de 5 a 20 dias;
– celetistas: de 5 a 20 dias.
— Licença‑saúde:
– até 15 dias: em caso de doença devidamente comprovada, mediante atestado médico.
– acima de 15 dias: encaminhamento ao INSS.
– 15 dias: em caso de aborto legal.
7.5.1.2 Escala diária
O objetivo é a distribuição dos pacientes entre os funcionários escalados em cada plantão, de modo 
que não sobrecarregue determinados funcionários. Essa divisão pode ser de acordo com os métodos e 
os modelos assistenciais apresentados: métodos funcional, integral e por trabalho em equipe.
Essa escala deve ser realizada pelos enfermeiros, com a participação da equipe de enfermagem, de 
forma a democratizá‑la.
106
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
7.5.1.3 Escala anual ou de férias
Todos os funcionários têm direito de ter férias de 30 dias, anualmente. Os enfermeiros devem 
conhecer a CLT e manter sistemas de controle, mas cabe ao Departamento de Recursos Humanos 
fornecer os dados para esse escalonamento.
O objetivo é distribuir as férias dos colaboradores numa planilha para que todos os envolvidos 
possam acompanhar, possibilitando aos enfermeiros a organização e o planejamento do trabalho.
É importante que os enfermeiros permitam a divulgação antecipada com a finalidade de os envolvidos 
planejarem sua vida pessoal, além de manterem reciprocidade na comunicação para eventuais alterações, 
intercorrências e necessidades dos colaboradores.
Sobre escala de férias:
• Deve ser justa, imparcial e distribuída racionalmente.
• Sugerir que os funcionários coloquem suas preferências com a justificativa.
• Verificar sempre o período das últimas férias gozadas.
• Adaptar a escala de férias de acordo com a dinâmica da unidade.
• Seguir a legislação.
• A cada período de 12 meses de vigência de contrato de trabalho, o funcionário terá direito 
a férias de:
— 30 dias (até 5 faltas);
— 24 dias (de 6 a 14 faltas);
— 18 dias (de 15 a 23 faltas);
— 12 dias (de 24 a 32 faltas).
As escalas diária, mensal e anual são realizadas pelos enfermeiros, que devem ancorar‑se na CLT e 
nos regulamentos institucionais, além de manter um processo dinâmico e democrático, tornando‑as 
uma atividade planejada a fim de garantir a continuidade da assistência e uma distribuição justa e 
equilibrada para a equipe de enfermagem.
107
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
8 GERENCIAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS, FÍSICOS E AMBIENTAIS – 
FUNÇÕES DOS ENFERMEIROS
O gerenciamento dos recursos materiais é extremamente relevante para proporcionar uma assistência 
aos pacientes de forma segura e contínua, de maneira que não haja interrupções na qualidade. No entanto, 
é necessário o planejamento desses recursos, e compete aos enfermeiros essa importante função.
A gestão de materiais vai muito além de prover, prever e organizar; é preciso avaliar a clientela à qual se 
destina a assistência, seu perfil, sua idade, a complexidade do tratamento e o uso de tecnologia. É preciso 
inovar e estar atualizado com o que há de melhor no mercado, avaliando também custos e benefícios.
8.1 Gerenciamento de recursos materiais
Como nos referimos anteriormente, as mudanças ocorrem de forma acentuada no mundo, e isso afeta 
diretamente vários segmentos, entre eles, o da saúde. Do mesmo modo são as mudanças nos tratamentos, 
nos procedimentos invasivos e cirúrgicos e nos avanços tecnológicos que levam à necessidade da utilização 
de novos materiais e equipamentos para dar suporte à complexidade assistencial.
A prestação da assistência aos pacientes está cada vez mais complexa, exigindo recursos 
humanos, financeiros e materiais adequados para suprir as condições impostas e as especificidades 
da assistência. Isso exige sistemas mais complexos e seguros das organizações de saúde para a 
administração de materiais.
O gerenciamento dos recursos materiais nas instituições de saúde é complexo e requer sistemas 
seguros, que possibilitem, de um lado, acompanhar as inovações do mercado; de outro, garantir a 
assistência contínua, sem que sofra interrupções pela falta de algum material. Deve também proporcionar 
a assistência com qualidade e segura.
A administração de recursos materiais tem sido uma preocupação nas instituições públicas e 
privadas de saúde devido aos seus altos custos, pois representa 75% do capital das organizações, daí a 
importância de administrá‑los e ter sistemas de controle dos custos eficazes (CASTILHO; LEITE, 1991).
Vale ressaltar que para a prestação da assistência existe uma infinidade de materiais, diversidades 
e especificações. Assim, são verificadas quais suas finalidades, como são utilizados, se são descartáveis 
ou permanentes, quais os processos de desinfecção e esterilização, quais os tipos de embalagens e 
armazenamentos, qual é consumo, processos de compra, entre tantas outras exigências e especificações. 
Para tanto, são necessários serviços e profissionais especializados nesse tema.
8.1.1 Importância, finalidade e funções
Como mencionado há pouco, os materiais representam 75% do capital das organizações e um 
custo na ordem de 30% a 45% das despesas das instituições de saúde, desta forma, é uma grande 
responsabilidade gerenciá‑los levando em consideração vários fatores inerentes à assistência dos 
pacientes (CASTILHO; LEITE, 1991).
108
Re
vi
sã
o:
 A
ba
 F
az
zi
o 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
16
/0
8/
20
16
Unidade II
A responsabilidade pelo gerenciamento de materiais nas instituições hospitalares está vinculada 
à área administrativa, que implica serviços de compra e almoxarifado. Como esses departamentos são 
constituídos por pessoas não especializadas na área da saúde,