Educação Corporativa

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EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A)
Chaim Zaher
Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher
Diretoria Executiva do SEB
Nilson Curti
Rafael Gomes Perri
Thamila Zaher
Thalita Zaher Dryzun
Thiciana Zaher
Direção geral da Faculdade Dom Bosco
Ary Oliveira Filho
Coordenação Acadêmica
Sueli Aparecida Zimermann 
Coordenação do Núcleo de Educação à Distância 
Moroni Cordeiro
Coordenação de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão
Marcela Lima Cardoso Selow
Coordenação do curso de Gestão de Pessoas, do conhecimento e da inovação
Adriana Franzoi Wagner
Material elaborado por
Carmen Lucia Chaim Mattos
Supervisão do Material
Marcela Lima Cardoso Selow
Produção Editorial
Pricila Massuchetto
Letícia Marcelino
Priscila Zimermann
© Faculdade Dom Bosco – Dom Interativo
Todos os direitos desta edição reservados ao Dom Interativo modalidade de Educação a Distância, da Faculdade Dom Bosco.
Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, mecânico, fotográfico, gravação ou
qualquer outro, sem a permissão expressa do Dom Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código
Penal Art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais –Art.
122, 123, 124 e 126).
SUMÁRIO
1 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA ....................................................................................... 6
1.1 O INÍCIO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA .................................................................................................................. 6
1.2 CONCEITO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA .............................................................................................................. 6
1.3 ESCALA DA SABEDORIA................................................................................................................................................. 8
1.4 COMPETÊNCIAS ................................................................................................................................................................ 9
1.4.1 Aprendendo a Aprender ..................................................................................................................................... 9
1.4.2 Comunicação e Colaboração .........................................................................................................................10
1.4.3 Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas .........................................................................................10
1.4.4 Conhecimento Tecnológico.............................................................................................................................10
1.4.5 Conhecimento de Negócios Globais ............................................................................................................10
1.4.6 Desenvolvimento de Liderança .....................................................................................................................10
1.4.7 Autogerenciamento de Carreira ....................................................................................................................11
2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO. .................................................................................................. 13
2.1 PARA TODOS – UM CONCEITO DE SOCIEDADE ...................................................................................................13
2.2 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO X SOCIEDADE DO CONHECIMENTO. ..........................................................14
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA ........................................................................................................... 20
3.1 DEFINIÇÃO ........................................................................................................................................................................20
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA RH E GESTÃO POR COMPETÊNCIA ..............................................................................22
3.3 PAPEL DOS GESTORES E DO RH NA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ...............................................................23
3.3.1 O Foco da Gestão Muda o Controle para o Desenvolvimento ...........................................................23
3.3.2 Participação das Pessoas no Sucesso da Empresa e Negócios ...........................................................24
3.3.3 RH e Gestores ........................................................................................................................................................25
4 TREINAMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA ............................................................................... 27
4.1 DESEJO POR CRESCIMENTO .......................................................................................................................................27
4.2 AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O TREINAMENTO CONVENCIONAL E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA 28
4.3 AS SETE HABILIDADES CAPITAIS PARA ENTRAR NO MERCADO DE TRABALHO ......................................29
5 UNIVERSIDADE CORPORATIVA........................................................................................................ 32
5.1 O QUE É UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA .....................................................................................................32
5.2 DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO X EDUCAÇÃO CORPORATIVA ....................34
5.3 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL.. .....................................................................................................36
6 DESAFIOS ORGANIZACIONAIS E TECNOLOGIA ............................................................................ 39
6.1 ALGUNS ASPECTOS A CONSIDERAR .......................................................................................................................39
6.2 A QUESTÃO DA DESIGUALDADE SOCIAL E UM SABER COMPARTILHADO ................................................39
6.3 VENCER DISTÂNCIAS – O NOVO DESAFIO PARA A EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA .....................................41
7 AVALIAÇÃO DE RESULTADO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA ..................................................... 45
7.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA .........................................................................................................................................45
7.2 PRINCÍPIOS DE SUCESSO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA ...............................................................................45
7.3 NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO .............................................................................................................46
8 CASES EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA ............................................................................................ 50
8.1 SENAC NACIONAL – UM DESAFIO ...........................................................................................................................50
8.2 A IMPLANTAÇÃO ............................................................................................................................................................50
8.3 RESULTADO ......................................................................................................................................................................51
8.3.1 Visão Estratégica ..................................................................................................................................................51
8.3.2 Negociação ............................................................................................................................................................51
8.3.3 Trabalho em Equipe ...........................................................................................................................................51
8.3.4 Orientação para Resultados ............................................................................................................................51
8.3.5 Orientação para Clientes..................................................................................................................................51
8.3.6 Gestão de Pessoas. ..............................................................................................................................................51
8.4 EMBRATEL – UC...............................................................................................................................................................52
8.5 DOIS PILARES DE FUNDAMENTAÇÃO .....................................................................................................................53
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 
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1 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
Como uma possibilidade de desenvolver e incrementar 
a capacitação individual e de gerar maior competência 
organizacional despontou a ideia de Educação Corporati-
va quando muitas empresas, motivadas pelo aumento da 
competitividade de mercado, buscaram nova configuração 
para o crescimento e o aprendizado de seus funcionários. 
Esse conceito se estabeleceu na década de 1990, nos Esta-
dos Unidos e ganhou adeptos no Brasil desde então. Esti-
ma-se hoje, que organizações com programas de Educação 
Corporativa será maior que o número de universidades 
convencionais em poucas décadas.
Nesta aula aprenderemos a trajetória da Educação Corpo-
rativa e sua relevância para a sociedade e seus seguimentos.
O principal objetivo desta aula é trazer uma fundamen-
tação e conceito para compreender esse universo e seus 
vieses.
1.1 O INÍCIO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
Uma notável transformação ocorreu em meados do século XX redirecionan-
do a Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento. Isso refletiu sobre a 
educação, a ciência e a tecnologia e esse avanço tecnológico incidiu cada vez mais 
sobre a organização e governos. A informação e o conhecimento foram considera-
dos como determinantes do sucesso industrial, da melhoria da qualidade de vida 
bem como das relações políticas entre as nações, entre outros.
As organizações que surgiram a partir daí tinham como característica gerar 
mais e novos conhecimentos, conservá-los e disponibilizá-los como transferência 
aos quadros das próprias organizações e outros interessados. Os modelos anterio-
res, focados na formação de pessoal para atender às demandas do mercado, foram 
ligeiramente substituídos por outros, onde o ensino e a pesquisa se associam inten-
samente para assegurar a preparação e difusão do saber preparando pessoas para as 
novas situações que surgirão em decorrência dos avanços cada vez mais acelerados 
da ciência e tecnologia e do surgimento de novas profissões.
1.2 CONCEITO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Muito mais do que uma qualificação de mão de obra ou treinamento em-
presarial se configura a Educação Corporativa. Ela é primeiramente, uma estratégia 
pensada em longo prazo dentro da organização, uma atuação organizada de coor-
denação de pessoas e de gestão do conhecimento. Nela se desenvolve um encade-
amento harmonioso das capacidades individuais e organizacionais num contexto 
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mais abrangente da empresa. As práticas de Educação Corporativa estão alinhadas 
ao processo de inovação e criação nas empresas elevando a competitividade de seus 
produtos, bens e serviços.
Existe uma cultura de aprendizagem voltada às metas empresariais através 
de programas educacionais envolvendo táticas e estratégias para diagnosticar as 
competências críticas, esboçando um compromisso da empresa que ultrapassa os 
modelos antigos de Treinamento e Desenvolvimento que, sempre trataram apenas 
de questões pontuais e técnicas, para outra, atual, que visa desenvolver uma cida-
dania empresarial. Mas, para que isso de fato ocorra existe a necessidade e vontade 
política da inclusão digital aos menos favorecidos.
Preconiza-se a democratização e socialização do conhecimento com a soma 
de experiências e aprendizagem organizacional. Como o homem não nasce pronto 
a ideia de educação continuada é um processo que nunca deve se extinguir, pois, o 
conhecimento é inesgotável, tanto pessoal quanto profissional. No mundo globali-
zado em que vivemos e com demandas cada vez maiores, o dia-a-dia do ser huma-
no se tornou mais atribulado, pelo excesso de informações e o tempo escasso para 
digeri-las. Tanto profissionais quanto clientes se tornaram mais exigentes e por essa 
razão, as organizações têm visado mais e mais a melhoria da performance individual 
e organizacional.
O modelo de escola que temos hoje é uma escola plasmada no final do sécu-
lo passado e, em uma sociedade na qual boa parte do trabalho de rotina começa a 
ser dispensada, a escola precisa ser repensada.
Na área organizacional, empresas se viram obrigadas a enfrentar cada vez 
mais um cenário inovador, atualizando continuamente suas práticas gerenciais pri-
vilegiadas e discernindo novos perfis de aptidão e competências para suprir novas 
tendências de mercado. São estimuladas a conceder alternativas de conhecimen-
to e capacitação por meio de padrões que permitam divulgar seus quadros com as 
novidades tecnológicas e de gestão, e, ainda possibilitar o estudo contínuo com as 
fronteiras do conhecimento.
Hoje, vivemos uma valorização sem precedentes da educação nesse novo ce-
nário. A educação continuada é própria de uma sociedade educativa que não apenas 
cria, mas aproveita oportunidades para que as pessoas se desenvolvam.
É sabido que o conhecimento humano dobra a cada nove meses tornando 
esse mundo coletivamente mais inteligente. Atualmente, fazendo uma correlação 
histórica, existe uma tendência à qualificação e um pedido por conhecimento espe-
cializado. Anteriormente, se valorizava a educação do mundo acadêmico, atualmen-
te, em função das demandas do setor produtivo, as empresas necessitam atualizar os 
conhecimentos dos indivíduos. 
Em contrapartida, a despeito de toda modernidade tecnológica, nos depara-
mos com taxas elevadas de analfabetismo, de exclusão social, educacional e digital. 
O Brasil é um país de contrastes abissais, o que justifica integrar a tecnologia à edu-
cação, devendo esta estar sempre a serviço da educação combinando o presencial e 
o a distância, como modelos.
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1.3 ESCALA DA SABEDORIA
Segundo Teixeira (2001, p. 5), em seu livro “Universidades Corporativas X Edu-
cação Corporativa” a mudança de paradigma com a entrada da humanidade na fase 
da Sociedade do Conhecimento deve ser analisada a partir do conceito da Escala da 
Sabedoria não confundindo dados com informação ou cultura com erudição.
A escala se configura da seguinte forma:
 § Primeiro degrau: Coleta de dados. Normalmente de origem quantitativa. 
Considera-se apenas como o primeiro degrau de aprendizado.
 § Segundo degrau: A informação. Não importa saber tudo e não agir. Ter o 
poder da informação e ficar para si não trará plenitude nenhuma de ação. 
 § Terceiro degrau: A cultura. Significa a retenção da informação dentro do 
binômio mente-cérebro, permitindo que o processo decisório do dia-a-dia 
seja embasado por um nível de conhecimento mais consistente.
 § Quarto degrau: Erudição. É a criação de fatos novos em cada negócio. É a 
sinergia da informação e cognição, através dos diversos focos culturais.
 § Quinto degrau: A sabedoria. É a capacidade do ser humano de criar ideias 
novas de vanguarda, interagir a informação.
Esses cinco degraus podem ser identificados como o momento de cada pes-
soa ou equipe, dentro da empresa. O ideal é que se chegue ao nível da sabedoria 
quando o individuo se diferencia dos demais pela sua capacidadecriativa e de im-
plementação de novas ideias sendo o distintivo competitivo daquela organização. 
Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma 
gestão de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver 
nos colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas 
para a viabilização das estratégias de negócio promovendo um processo de 
aprendizagem ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas em-
presariais. (EBOLI. Disponível em: http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=488. Acesso 
em: 9/11/2014).
Hoje, a qualificação é mental e não manual como no passado — A econo-
mia do conhecimento exige um aprendizado ininterrupto, para que se desenvolva 
uma qualificação abrangente através do envolvimento, educação e aprendizagem, 
segundo o consultor Waldez Luiz Ludwig.
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A ECONOMIA DO CONHECIMENTO
Informação = >
Conjunto de dados interpretados e 
analisados, que após compartilhados 
gera..
Comunicação
Aprendizagem =>
Através da Economia do Conheci-
mento gera... 
Valor
Conhecimento => Após esse estágio, se resulta no.. Foco do negócio
Recursos =>
É a capacidade das pessoas de gera-
rem recursos...
Ilimitados
Pessoas => São vistas como os... Meios de produção
Poder => Quem tem conhecimento tem poder Conhecimento
Fator crítico => Tempo
É o tempo e compe-
tência
FIGURA 1 - A ECONOMIA DO CONHECIMENTO
FONTE: Teixeira (1999, p.7). Quadro inspirado em Ludwig.
1.4 COMPETÊNCIAS
Faz-se necessário no panorama atual que os empregadores abracem uma 
nova postura concernente às competências de seus colaboradores. Elas são a soma-
tória do conhecimento, conhecimento implícito e qualificação necessários para su-
plantar a concorrência, o que é a base da empregabilidade da pessoa no ambiente 
dos negócios.
São elas:
1. Aprendendo a aprender.
2. Comunicação e colaboração. 
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas.
4. Conhecimento tecnológico.
5. Conhecimento de negócios globais.
6. Desenvolvimento de liderança.
7. Autogerenciamento de carreira.
1.4.1. Aprendendo a Aprender 
Em um mundo em constante mudança uma das maiores qualidades a cul-
tivar é aprender a aprender. A qualificação profissional é a porta de entrada e, ela 
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engloba o próprio trabalho e o dos colegas, com o objetivo de melhorar processos. 
Existem cursos adotados por empresas americanas como um condutor para calcar a 
ideia de aliança com a aprendizagem como: “Introdução às organizações de apren-
dizado”. (2001, p.9).
Na formação acadêmica normal apenas duas formas de inteligência aparecem: 
verbal/ linguística e lógica/ matemática. Ou seja, seremos informados ou lere-
mos sobre determinado assunto. No curso referido a ênfase é da necessidade 
de um aprendizado contínuo, além de cada um descobrir seu próprio meio de 
aprender. (TEIXEIRA, 2001, p.9).
1.4.2 Comunicação e Colaboração
São qualidades relevantes no universo organizacional. Na comunicação, a 
capacidade de ouvir é capital e como há dificuldade nesse quesito! O trabalho em 
equipe é muito visado nas organizações. A eficiência do profissional está estritamen-
te ligada a habilidades de comunicação e colaboração.
1.4.3 Raciocínio Criativo e Resolução de Problemas
Um dos maiores diferenciais numa organização é o raciocínio criativo. Muitas 
decisões são tomadas em momentos de objeção por parte do cliente. Esse raciocínio 
soluciona problemas e ser capaz de, ao mesmo tempo questionar, analisar e sugerir 
melhorias, é fundamental.
1.4.4 Conhecimento Tecnológico
Foi-se o tempo em que o requisito exigido era conhecimentos de informática! 
Atualmente, o que se requer são experiências com softwares avançados e de gestão 
e a internet, indispensável. Isso tudo visa a agilidade do trabalho com clientes, for-
necedores, conhecimento de novos produtos, ofertas competitivas e serviços, entre 
outros. O objetivo é divulgar e propagar conhecimento, integrando tecnologia e co-
nhecimento.
1.4.5 Conhecimento de Negócios Globais
Muito se tem investido em treinamentos complexos, porém, se o executivo 
não tiver captado a visão estratégica da empresa muito se perderá por não conseguir 
implantar o que foi visto nos treinamentos.
1.4.6 Desenvolvimento de Liderança
Antigamente, desenvolver líderes era treinar aqueles que já estavam em car-
gos de chefia. Atualmente, pessoas cuja influência é notada naturalmente, os chama-
dos líderes informais, permite que sejam treinados para futuramente ocupar cargos 
de liderança.
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1.4.7 Autogerenciamento de Carreira
Corresponde à responsabilidade que todo funcionário tem de gerenciar sua 
própria carreira. É necessário cuidado com a acomodação e se planejar para o futuro 
através de treinamentos e informação, desenvolvendo novas qualificações e compe-
tências que permitam galgar novos patamares. É uma responsabilidade pessoal e 
irrevogável que o levará a um caminho de desenvolvimento pessoal e profissional.
PENSE NISSO!
A gerência nos dias atuais precisa se preparar para o futuro. A questão 
da educação permanente nunca foi tão relevante como na atualidade. É 
o que se exige agora e para as gerações por vir! Reflita sobre isso, após 
acompanhar esta aula.
ARTIGOS
“Educação Corporativa: do Direito Social aos Interesses Transindividuais”. 2010. Disponível 
em: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/public/arquivo/arq1365524617.pdf. Aces-
so em: 8/11/2014.
“Educação Corporativa: A proposta empresarial no discurso e na prática”. 2010. Disponível 
em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-46982010000200016&script=sci_arttext. 
Acesso em: 9/11/2014.
REFERÊNCIAS
BAYMA, Fátima. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
TEIXEIRA, Andrea. Universidades Corporativas X Educação Corporativa. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2001.
ULRICH, Dave Os campeões de recursos humanos. São Paulo: Futura, 1998.
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2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO. 
Olá, aluno (a)!
Nesta aula refletiremos acerca da Sociedade do Conheci-
mento e a diferença da Sociedade da Informação analisan-
do a questão da inclusão digital e um conceito mais amplo 
de sociedade.
O principal objetivo é refletir sobre a sociedade, seus acer-
tos e dificuldades e compreender sua trajetória até a Socie-
dade do Conhecimento.
2.1 PARA TODOS – UM CONCEITO DE SOCIEDADE
O conhecimento sempre foi característico do trabalho do ser humano e 
próprio da humanidade como um todo, haja vista os navegantes antigos cruzan-
do mares e se orientando por uma forma de conhecimento rudimentar até então, 
no entanto, atingindo seus fins. O que dizer do conhecimento advindo do campo 
onde os camponeses observavam os períodos/fases da natureza, das plantas, grãos e 
condições da terra. Não conseguiram inclusive fazer cruzamento entre plantas, antes 
mesmo do avanço científico de nossos tempos quanto às sementes híbridas? O que 
dizer da manufatura dos antigos artesãos? ao transformar couro em roupa, argila em 
utensílios, ferro em aço?
A grande crítica filosófica da Modernidade, de Galileu, de Leibniz, de Bacon, 
de Diderot, era a crítica a uma noção de conhecimento que o desvinculava do traba-
lho. É que o conhecimento relacionado ao trabalho era um conhecimento popular, 
por isso, menosprezado pelas elites que não trabalhavam, e por seus pensadores, 
a começar por Aristóteles. Aquelas elites empregavam o trabalho escravo, servil e 
do artesão. A modernidade, ao criticar o conhecimentoespeculativo dos antigos e 
medievos, propôs também a valorização do trabalho, como valorização do conheci-
mento. (LOUREIRO, 2004, p.33).
Hoje em dia, contamos com um arsenal tremendo em várias áreas do conhe-
cimento graças a um conhecimento primeiramente empírico, que foi posteriormen-
te, catalogado através de um tipo de reprodução cientifica. A partir daí, o processo 
de trabalho se transformou em um processo de conhecimento codificado quando 
se pode conferir a trabalhadores, sem a qualificação necessária, o desempenho de 
tarefas seguindo a determinação do modelo. Esse padrão, trabalho X conhecimento, 
foi introduzido pelo Capitalismo.
Houve uma mudança nessa relação, conhecimento X trabalho, no final do 
século XIX para o início do século XX: os conhecimentos para a produção e pro-
cessos de trabalho provêm do agora trabalhador da ciência como, o pesquisador, 
o professor e o cientista propriamente dito ao invés, do conhecimento advindo do 
trabalhador artesão e chão de fábrica, como anteriormente. Gera-se um novo local 
para o desenvolvimento do conhecimento criado à parte da fábrica e empregando 
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profissionais qualificados e muito bem remunerados. A partir desse tipo de trabalho 
originam-se patentes e empresas poderosas até hoje, como a Johnson & Johnson e 
Kodak, entre outras.
Entretanto, apesar de todo avanço ainda se precisava de uma máquina capaz 
de armazenar com muita velocidade o conhecimento e que fosse capaz de processar 
toda essa informação – o computador!
Com o advento dessa tecnologia muito trabalho de rotina foi prescindido. A 
sociedade constatou que aquele trabalhador formado para um emprego de trabalho 
de rotina, ambos, emprego e escola, eram descartáveis. A meta era criar trabalha-
dores que executassem tarefas e não pensadores com ideias próprias e críticas. Os 
meios de comunicação eram mantenedores dessa ideologia – não pensar! Tanto no 
trabalho quanto no lazer. Sem reagir, um ser teleguiado!
A boa nova é que esse modelo está mudando. O trabalho de se apertar bo-
tão, de linha de montagem, caixa de banco está acabando. Para aqueles que apenas 
cumprem ordens ou executam tarefas repetitivas o desemprego está batendo às 
portas. Aqui reside o desafio das escolas e sociedade nos tempos atuais: intercambiar 
informação e conhecimento e compartilhar conhecimentos em acordos que sejam 
justo para todos. Há necessidade de se rever juridicamente um princípio de partilha 
em detrimento de apropriação.
Uma Sociedade do Conhecimento, fundamentada no uso compartilhado de 
recursos, numa edificação coletiva de conhecimento, vê as TIC e a educação como 
um bem coletivo e comum, num acesso à informação igualitário. Realmente, um 
novo modelo de sociedade, tendo a informação como um bem social.
2.2 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO X SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.
Em 1990, com o desenvolvimento da internet e das tecnologias da informa-
ção-TIC-, surgiu o termo Sociedade da Informação, constando de agendas, de reuni-
ões da Comunidade Europeia e dos 30 países mais desenvolvidos do planeta. Esse 
termo foi igualmente adotado pelo Banco Mundial e governo norte-americano. Uma 
sociedade baseada na economia informacional, mas também na livre concorrência.
A sociedade da informação considera-a como elemento essencial para o de-
senvolvimento da livre concorrência econômica desconsiderando o desenvolvimen-
to cultural e social da humanidade, o que difere da Sociedade do Conhecimento, que 
vê a informação como um bem comum, social.
Precisamos de políticas públicas que privilegiem o acesso à informação e 
criação de espaços que incrementem a comunicação e poder de decisão da popu-
lação em geral para que a sociedade evolua e se desenvolva ao utilizar as novas TIC.
Alguns autores consideram Sociedade do Conhecimento e Sociedade da In-
formação, como indistintas. 
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A Sociedade da Informação e do conhecimento é reconhecida pelo uso intenso 
da informação e do conhecimento e das tecnologias de informação e da co-
municação, na vida do indivíduo e da sociedade, em suas diversas atividades. 
(BORGES, 2008, p.179)
Outros veem de modo diferente ao considerar a informação a matéria prima 
para o desenvolvimento do conhecimento, portanto, antônimos. Consideram o co-
nhecimento como valor agregado à informação. Não bastando, portanto, ter a infor-
mação se o que fizer com ela depende do conhecimento para tomada de decisão. 
São na realidade, complementares.
Para Amaral (2006, p.9), “Na Sociedade do Conhecimento, a educação ocupa 
um lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua disseminação”. 
Segue um conceito que faz uma distinção entre Sociedade da Informação e 
Sociedade do Conhecimento.
A Sociedade da Informação é a pedra angular das sociedades do conhecimen-
to. O conceito de ‘Sociedade da Informação’, a meu ver, está relacionado à ideia 
de ‘inovação tecnológica’, enquanto o conceito de ‘Sociedade do Conhecimen-
to.’ inclui uma dimensão de transformação social, cultural, econômica, política e 
institucional, assim como uma perspectiva mais pluralista e de desenvolvimen-
to. O conceito de ‘sociedades do conhecimento’ é preferível ao da ‘Sociedade 
da Informação’ já que expressa melhor a complexidade e o dinamismo das mu-
danças que estão ocorrendo ... o conhecimento em questão não é só importan-
te para o crescimento econômico, mas também para fortalecer e desenvolver 
todos os setores da sociedade. (KHAN apud BURCH, 2005, p.23)
A seguir, apresenta-se o Top Map, apresentado pelo ensaio de Dziekania e 
Rover (2011), com as características relacionadas à Sociedade da Informação e à So-
ciedade do Conhecimento abrangendo resumidamente, os principais pontos de dis-
cussão e diferenciação entre eles, a partir do ensaio citado.
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FIGURA 1: TOPIC MAP DA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
FONTE: DataGramaZero, Revista de Informação, v.12, n.5 out. 2011, Artigo 1.
FIGURA 2: TOPIC MAP DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.
FONTE: DataGramaZero, Revista de Informação, v.12, n.5, out. 2011, Artigo 1.
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2.3 A QUESTÃO DA INCLUSÃO
Em um Brasil com diferenças sociais abissais, como resolver o problema da 
inclusão digital aos menos favorecidos? De um lado, nas classes sociais ricas e médias 
as TIC são usadas naturalmente. Contudo, pergunta-se: quanto às escolas da periferia 
e das crianças que estão na zona da pobreza? Há necessidade de se democratizar o 
conhecimento desenvolvendo crianças pensadoras e criativas que possam se utilizar 
das TIC para torná-las cidadãs plenas e capazes de participar com plenitude de um 
projeto democrático de sociedade.
Entretanto, aparelhar escolas e universidades com TIC - Tecnologias de Infor-
mação e Comunicação - sem adequarmos uma mudança de paradigma estaremos 
apenas rematrizando o ensino anterior através da tecnologia – crianças de escolas da 
periferia clicando apenas o mouse. Essas tecnologias precisam se estabelecer como 
ferramentas que impulsionem alunos e professores a atuar nos universos em que es-
tão inseridos para agregar algo a si e à sociedade. Diferentemente do livro que já vem 
impresso, a tela de um computador está em branco e deve agregar o conhecimento 
advindo do professor e do conhecimento gerado através das redes.
A inclusão digital precisa se tornar uma realidade e não uma opção para o de-
senvolvimento da Sociedade do Conhecimento. Esse, com certeza, é o maior desafio 
dos governos na atualidade quanto à educação: incluir com seriedade os menosfa-
vorecidos para que não fiquem cada vez mais à margem de uma sociedade que, em-
bora globalizada quanto à informação, ainda é tão desigual no acesso e na educação.
ARTIGOS
“O conhecimento e as tecnologias na sociedade da informação”. 2010. Disponível em: http://
www.scielo.org.co/pdf/rib/v33n1/v33n1a09. Acesso em: 15/11/2014.
“Sujeito de conhecimento na sociedade em rede”. 2010. Disponível em: http://www.egov.
ufsc.br/portal/sites/default/files/sujeito_de_conhecimento_na_sociedade_ultima_versao.
pdf. Acesso em: 15/11/2014.
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Ed. Uniplac, 2006.
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mento. Revista Ibero-Americana de Ciência da Informação, (RICI), v.1, n. 1, p.175-196, jul./
dez. 2008.
BURCH, S. Sociedade da Informação/ Sociedade do Conhecimento. In: AMBROSI, A.; PEUGE-
OT, V.; PIMENTA, D. Desafios das palavras. Vecam, 2005.
DZIEKANIAK, Gisela; ROVER, Aires. Sociedade do Conhecimento: características, demandas e 
requisitos. DataGramaZero. Revista de Informação, v.12, n°5, out/11, Artigo 01 . Disponível 
em: http://www.dgz.org.br/out11/Art_01.htm Acesso em: 16/11/2014.
LOUREIRO, M.D. Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. In: 
______BAYMA, Fátima (org.). Fundação Getúlio Vargas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
LUCCI, E. A. A era pós-industrial, a Sociedade do Conhecimento e a educação para o 
pensar. (200?). (notas de conferência para alunos e professores de ensino médio em diver-
sos Estados do Brasil). Disponível em: http://www.hottopos.com/vidlib7/e2.htm Acesso em: 
16/11/2014. 
MATTELART, A. História da sociedade da informação. 2. ed. rev. e atual. Trad. de Nicolas 
Nyimi Campanário. São Paulo: Edições Loyola, 2006.
NEGROPONTE, N. A vida digital. 2. ed. Rio de Janeiro: Briquet de Lemos, 2006.
UNIDADE DE APRENDIZAGEM 
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3 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Olá, aluno (a)!
Nesta aula veremos a transformação que atualmente vive-
mos nas organizações com uma mudança no perfil das pes-
soas, exigida pelas empresas. Estamos em transição entre 
um modelo disciplinado e obediente para um novo que exi-
ge autonomia e empreendedorismo. Essa mudança alterou 
a cultura organizacional estimulando o apoio à criatividade 
e iniciativa do pessoal e dos negócios. 
O principal objetivo desta aula é trazer um conceito a res-
peito da Gestão por Competência, bem como mostrar as di-
ferenças e similitudes entre Gestão Estratégica e por Com-
petência. Também, analisar o papel dos novos gestores e 
RH, a partir dessa nova gestão.
3.1 DEFINIÇÃO
O modo como as organizações executam a gestão de pessoas passa por 
grande transformação ao redor do mundo. Os modelos anteriores, tradicionais, se 
tornaram inadequados às necessidades e às expectativas das pessoas e das empre-
sas. Esses modelos partiam do pressuposto pautado nos movimentos de administra-
ção científica buscando a pessoa certa para o lugar certo (TAYLOR, 1982), firmado no 
controle como referencial para enfrentar a relação entre as pessoas e a organização.
Com a globalização houve uma complexidade maior das arquiteturas orga-
nizacionais e das relações comerciais causando uma turbulência crescente principal-
mente, pela exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços. Essa situa-
ção exigiu uma resposta pronta para o enfrentamento de situações inesperadas e da 
crescente complexidade criada, solicitando maior flexibilidade organizacional.
Partindo daí, as organizações solicitam pessoas com maior autonomia e 
iniciativa, um perfil totalmente diverso do exigido até então. O processo decisório 
torna-se descentralizado e voltado para o comprometimento das pessoas com as 
estratégias e objetivos organizacionais. 
O desafio da gestão de pessoas é mostrar o quanto seu quadro agrega valor 
à empresa e mantê-la comprometida com a organização. É uma relação interdepen-
dente.
Por um lado, as organizações quanto mais buscam maleabilidade e agilidade, 
mais dependem das pessoas. As pessoas, por sua vez, demandam maior espaço para 
desenvolvimento pessoal e exercício da cidadania, entre outras, exercendo pressão 
para as organizações se estruturarem para supri-las.
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Somente a partir dos anos de 1990 é que surgiram propostas efetivas e novas 
na forma de gestão de pessoas.
“Competências” é um tema bastante discutido, tanto no âmbito empresarial 
quanto no meio acadêmico, nos últimos tempos. Ele assume uma abrangência dife-
renciada entre autores. Para se entender “competência” é preciso ter em mente uma 
dimensão estratégica, que é corporativa e outra, que é uma dimensão individual. 
No caso da dimensão estratégica, ela abarca a empresa como um todo tratando das 
competências organizacionais, seu patrimônio intelectual. A dimensão individual 
trata das pessoas que estão intimamente ligadas e atuam na organização.
Para alguns autores, a constatação das competências parte da estratégia or-
ganizacional, passando pela definição das competências empresariais e se desen-
volve em competências funcionais (EBOLI, 2001; GREEN, 1999; DUTRA, 2001; FLEURY 
e FLEURY, 2001; RUAS, 2001). Em compensação, para outros autores, o processo é 
inverso. Acreditam que a análise das competências individuais forma o arquivo de 
competências organizacionais e a partir dessa definição, a organização estabelece a 
sua estratégia de mercado. De acordo com essa perspectiva, o conhecimento se ini-
cia com o indivíduo e se transforma como conhecimento organizacional, ao mesmo 
tempo em que o desenvolvimento das competências individuais não traz como con-
sequência, necessariamente, o das organizações. As competências organizacionais 
geram valor para a organização e dessa forma, deve ser analisada a competência 
individual.
 De acordo com Nonaka (1991, p. 96-104), “São as pessoas que, ao colocarem 
em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, caracterizam as compe-
tências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto”.
Já Hamel e Prahalad (1995) trazem um conceito de competências essências 
ao discorrer que elas são um conjunto de habilidades tecnológicas que resultam em 
um diferencial fundamental para a competitividade da empresa. Elas são conjuntos 
únicos de conhecimentos teóricos e habilidades que causam impacto em produtos 
e serviços em uma organização e fornecem uma vantagem competitiva no mercado.
Competências organizacionais e individuais estão intimamente ligadas não 
se podendo fixar as competências individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as 
competências organizacionais. 
Nesse viés, Dutra, (2001) defende que “Organização e pessoas, lado a lado, 
propiciam um processo contínuo de troca de competências”.
Por um lado, tem-se a organização com sua particularidade de competências 
que se fundamentaram e desenvolveram através de um processo dentro da organi-
zação. Esse patrimônio intelectual estabelece vantagens competitivas da empresa 
no universo em que está inserida. Do outro lado, existem pessoas igualmente com 
uma singularidade de competências que pode ou não ser aproveitada pela empresa. 
A empresa transfere seu patrimônio para esses funcionários preparando-os para en-
frentar novos desafios profissionais dentro e fora do contexto. As pessoas igualmen-
te transferem para a empresa seu aprendizado dando-lhe condições para enfrentar 
novos desafios, trabalhando com um objetivo comum.
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Competência é um saber agir responsavelmente e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agre-
guem valor econômico à organização e valor social ao individuo. (FLEURY ; 
FLEURY, 2001).
O que concluímos é que não existe um consenso na definição de compe-
tência, tão pouco em que dimensão deve ser analisada e definida – se individual ou 
organizacional. O que percebemos é uma relação muito intima entre elas: uma não 
vive sem a expertise da outra.
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA RH E GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A Gestão Estratégica de RH é um conceito ainda novo no meio empresarial. 
Tornou-se popular na década de 1980, nos Estados Unidos e chegou ao Brasil, nos 
anos de 1990.
O RH tinha até a década de 1980 formas bem definidas, bem como identida-
de com suas atividades, bastante explicitadas. Com as mudanças no panorama eco-
nômico e social nos anos de 1980, esse perfil foi repensado porque os pressupostos 
que guiavam suas práticas já não faziam sentido.
MUDANÇA DAS ATRIBUIÇÕES DO RH
DE PARA
Operacional Estratégico
Preocupação com o qualitativo Preocupado com o quantitativo
Policiamento Parceria
Administrativo Consultivo
Voltado para a função Voltado para o negócio
Voltado para a empresa Voltado para o mercado consumidor
Reativo Preventivo
 
FIGURA 3 – MUDANÇAS DAS ATRIBUIÇÕES DO RH
FONTE: Adaptado de Ulrich. “Os Campeões de Recursos Humanos” ( 2001, p.39).
Autores como Ulrich, Marras, Becker, entre outros, mostram uma nova pers-
pectiva de um RH estrategista assumindo inúmeros papéis em sua ocupação para se 
tornar parceiro da organização.
Quando se adota um viés sistêmico na gestão de RH suas atividades se am-
pliam da administração de processos à administração de pessoal explicitando a mul-
tiforme função que exerce. 
Alguns papéis incorporados pelo RH, na visão sistêmica:
 § Comunicador.
 § Selecionador.
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 § Treinador.
 § Avaliador de desempenho.
 § Analista de cargos.
 § Motivador.
 § Líder.
 § Negociador.
 § Gestor de qualidade.
 § Coach.
Uma das características centrais de um RH de empresas competitivas é a a- 
tua-ção na cúpula da empresa com uma gestão descentralizada, transparente, flexí-
vel, integrada, focada para resultados e estimuladora da criatividade e iniciativa.
O caráter integrador da Gestão por Competência leva em conta o indivíduo 
como um todo, beneficiando as estratégias de Gestão de Recursos Humanos, prio-
ritariamente no que tange ao recrutamento e seleção de pessoal, o desenvolvimen-
to das pessoas, à avaliação de desempenho e à compensação do trabalho. (SAN-
TOS,2001).
A partir desse enfoque observamos um ponto de cruzamento entre a Gestão 
por Competências e a Gestão Estratégica de RH. As duas visam a aproximação da 
performance das pessoas às metas organizacionais para o êxito da lucratividade da 
empresa.
3.3 PAPEL DOS GESTORES E DO RH NA GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Houve uma grande mudança na forma de gerir pessoas e trabalhos, desen-
volvida a partir dos anos de 1990 e da primeira década dos anos 2000, apontando os 
alinhamentos em relação às exigências da empresa moderna.
3.3.1 O Foco da Gestão Muda do Controle para o Desenvolvimento
Os modelos vigentes até então eram consolidados no paradigma fordista e 
taylorista de administração, no controle das pessoas. Essa tendência sempre exigiu 
uma postura passiva dos indivíduos, o que difere radicalmente do atual modelo que 
demanda iniciativa e criatividade. Isso, por sua vez, trouxe pressão aos gestores para 
que suas gestões sejam cunhadas na ideia de desenvolvimento mútuo. Como já dito 
anteriormente, a ideia é interdependência. A empresa ao se desenvolver desenvolve 
as pessoas e vice versa. A própria pessoa passa a ser gestora da sua relação com a 
empresa e desenvolvimento de sua própria carreira.
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3.3.2 Participação das Pessoas no Sucesso da Empresa e Negócio
O envolvimento total da pessoa de forma integral – disponibilizando todo 
seu potencial, criatividade, intuição e capacidade de perceber o contexto empresa-
rial e agir sobre ele gera vantagens competitivas singulares. O capital intelectual, as 
pessoas, são o depósito desse patrimônio intelectual organizacional e da capacidade 
e agilidade de resposta frente às oportunidades de negócio.
Mas, no cenário organizacional nem tudo são flores. Há empresas que con-
seguiram implementar o novo conceito e estão colhendo os bons resultados e há, 
infelizmente, aquelas que sabotam o processo, com resistência à mudança e com 
muita dificuldade em lidar com o novo.
3.3.3 RH e Gestores
O papel que se observa nos profissionais de RH na Gestão por Competência 
é mais de staff para os gerentes e analistas de cargos. É um papel que privilegia o 
cunho estratégico em um primeiro momento, e de cunho operacional, num segun-
do momento com ações de tabulação de dados e gerenciamento das informações 
levantadas por avaliação de desempenho, administração de pessoal, necessidades 
de treinamento, entre outras. Isso acentua a multiplicidade de papéis desempenha-
da pelos profissionais de RH, desde ações operacionais até as estratégicas. O ideal 
seria que o RH se focasse em atividades no seu papel estratégico participando das 
reuniões de diretoria para alinhar mais e mais as competências requeridas com as 
estratégias da organização.
Os gestores utilizam com frequência, a prática do feedback o que proporcio-
na maior aproximação com suas equipes motivando-as, orientando-as e incentivan-
do-as. Também aprimoraram seu papel de coach.
As competências são dinâmicas do mesmo modo que o mercado. Portanto, 
a estratégia da empresa necessita de ajustes conforme ocorram transformações no 
mercado. É na realidade, um processo de retroalimentação constante.
ARTIGOS
Revista Eletrônica de Administração e Turismo – ReAT, v. 2, n. 1, jan./jun.2013.Disponível em: 
http://periodicos.ufpel.edu.br/ojs2/index.php/AT/article/viewFile/1959/2339 Acesso em: 
12/11/2014.
“Gestão por Competências na Administração Pública: Revisão de Trabalhos Acadêmicos 
no Brasil”. 2012. Disponível em:http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/
enanpad_2012/GPR/Tema%2010/2012_GPR776.pdf. Acesso em 12/11/2014.
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REFERÊNCIAS
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FLEURY, Maria Tereza Leme, Jr.; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (org.). Gestão estratégica do 
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2001.
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FLEURY,M. T. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. São Paulo Campus, 1995.
NONAKA, Ikujiro. The Knowdledge- Creating Company. Harvard Business Review, 1991, p.96-
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ULRICH, Dave, Os campeões de recursos humanos. São Paulo: Futura, 1998.
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4 TREINAMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
As necessidades de aprendizagem surgem pela dificuldade 
em saber fazer ou como fazer, além de aprenderjunto. Por 
esse motivo, profissionais de desenvolvimento e gestores 
de vários setores são obrigados a criar grupos que congre-
guem e pratiquem coletivamente o aprendido.
O gestor de desenvolvimento de pessoas deve funcionar, a 
exemplo de um regente, da competência elencada a ser de-
senvolvida, de sorte que a traduza em grupos de aprendi-
zagem coletiva e de melhorias de aprendizado e resultado 
social e coletivo. O resultado é a otimização de tempo, a re-
dução de desperdício e de recursos materiais, entre outros. 
Então, surge uma pergunta: aprender nos traz algum retorno?
Para responder a essa questão necessitamos entender o 
significado de treinamento, desenvolvimento, aprendiza-
gem e formação.
Nesta aula aprenderemos quais são as maiores vantagens 
e desvantagens do Treinamento Convencional e o modelo 
de Educação Corporativa, para o proveito competitivo nas 
organizações.
O principal objetivo desta aula é trazer uma definição de 
cada modelo para refletir sobre as suas vantagens e sua 
aplicação em cada momento da organização.
4.1 DESEJO POR CRESCIMENTO
É inerente ao ser humano o desejo de superação e crescimento. Normalmen-
te, se denota através das comparações e avaliações feitas para compreensão das dife-
renças. Como uma mola propulsora que nos faz sentir vivos e atuantes, é a percepção 
de que crescemos, desenvolvendo, evoluindo e nos tornando melhores.
Medir, pesar, comparar, avaliar e transcender é algo divino em nós, humanos: 
impulso de vida. É indescritível a sensação de superação, de mudança. Entre-
tanto, às vezes estancamos em um tecnicismo medíocre, das medidas pelas 
medidas, dos números pelos números, pelo simples fato de atribuirmos algum 
referencial para cumprir exigências externas, para justificarmos que somos ob-
jetivos, racionais e inteligentes. (BOOG, 2006, p. 52).
No mundo dos negócios faz-se necessário o intercâmbio de várias áreas de 
conhecimento e atributos das ciências biológicas, exatas e humanas, por exemplo. 
Uma vez que se tem capacidade e habilidade, tanto qualitativa quanto quantitativa, 
por que não utilizá-las?
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No tabuleiro dos negócios, organismos sociais que dia-a-dia investem em 
aprendizagem, que transformam suas práticas e processos para melhor servir é que 
continuarão a dar um xeque mate competitivo no jogo dos negócios.
Aprendizagem é como a vida nas organizações. Há necessidade crescente 
de gestores que sejam atraídos por um desejo ardente em aprender, ensinar e linkar 
mestre/aprendiz, dinamizando as mudanças organizacionais.
4.2 AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O TREINAMENTO CONVEN-
CIONAL E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
TREINAMENTO 
CONVENCIONAL EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Necessidade pontual (identificada)
Ações vinculadas às estratégias da or-
ganização (continuadas)
Ambiente restrito a sala de aula
Diversificado (sala de aulas, ambientes 
virtuais).
Reativo (melhoria na realização das ati-
vidades de um cargo determinado) 
Proativa (busca identificar no planeja-
mento estratégico as necessidades de 
desenvolvimento do capital humano 
para a viabilização dos objetivos do ne-
gócio)
Formatação massificada, formalizada e 
repetitiva de treinamento em sala de 
aula. 
Traduz as necessidades em compe-
tências e propõe um conjunto de co-
nhecimentos, habilidades e atitudes 
desejados de casa profissional para res-
ponderem aos desafios organizacionais.
 
FIGURA 4 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO CONVENCIONAL E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
FONTE: ARAUJO,(2006, p.104).
Em ambientes virtuais, a agilidade da informação é maior, com uma progra-
mação possível para um considerável número de pessoas, eliminando distâncias, o 
que é necessário para a Sociedade do Conhecimento.
 Os recursos da Web são tremendos em termos de dirimir distâncias. Uma 
empresa situada em São Paulo, por exemplo, pode impulsionar seus negócios com 
ações que visem o desenvolvimento, informação e atualização de seus parceiros e 
colaboradores em suas filiais distantes.
Programas configurados para o Treinamento Convencional, nem sempre 
correlacionam medidas estratégicas dentro dos objetivos organizacionais, diferente-
mente do que ocorre no modelo de Educação Corporativa, focado integralmente no 
objetivo de propiciar desenvolvimento constante da empresa, resultando em vanta-
gem competitiva.
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Outra diferença relevante entre os dois modelos diz respeito à postura do 
funcionário em relação a agregar conhecimento. No Treinamento Convencional a 
atitude é passiva, do tipo “quem pode manda, quem tem juízo obedece”. Na Educa-
ção Corporativa o funcionário é corresponsável e participa diretamente do processo 
pelo seu crescimento. Aliás, é uma parceria onde empresa e colaboradores atuam 
conjuntamente.
Também as ações são distintas: Na Educação Corporativa há participação dos 
clientes, fornecedores, parceiros, colaboradores na estratégia de desenvolvimento 
da empresa. Já no Treinamento Convencional, as ações se limitam aos colaborado-
res. Em suma, a responsabilidade pelo processo de aprendizagem migra do Departa-
mento de Treinamento para os gestores.
Conclusão: Empresas que implantaram a Educação Corporativa como um pa-
drão estratégico de Gestão por Competência tem experimentado um crescimento 
relevante em seus negócios.
4.3 AS SETE HABILIDADES CAPITAIS PARA ENTRAR NO MERCADO DE 
TRABALHO
Até 1996 encaminhar estudantes para vagas disponibilizadas de estágios 
contava geralmente com uma única observação: a correspondência curso/atividade.
Como resultado da globalização, as perspectivas mudaram e se agregou uma 
lista de habilidades comuns de ingresso a todos os candidatos, as quais se universali-
zaram à parte do curso. O aluno que desejar adentrar ao mundo corporativo precisa 
estar preparado também para as chamadas “habilidades universais”.
As sete mais comuns são:
1. Comunicação escrita: a comunicação via internet viabiliza ou não, fecha-
mento de contratos ou aquisição de novos clientes em função da escrita.
2. Comunicação verbal: apresentar produtos, ideias, projetos numa empre-
sa é vital. Para quem quer crescer e se desenvolver dentro de uma organi-
zação precisa dessa dimensão de comunicação.
3. Tecnologia: a dinâmica do mundo moderno é pela tecnologia. Portanto, 
estar plugado e saber usar essa ferramenta, são imprescindíveis. Entretan-
to, apesar da democratização da informação, o mundo ainda vive uma sé-
ria exclusão digital.
4. Relacionamento interpessoal: pessoas maduras que sabem se colocar 
frente às dificuldades e têm uma postura que respeita opiniões e adminis-
tra situações adversas é um diferencial enorme nos dias de hoje.
5. Inteligência emocional: como olheiros, o processo seletivo está à procu-
ra de pessoas que contribuam, enfrentem com competência a pressão e o 
stress do dia-a-dia organizacional, pessoas com ajuste de limites internos 
e externos, com domínio próprio.
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6. Trabalho em equipe: totalmente diferente da escola onde um apenas se 
responsabilizava pelo trabalho e todos assinavam, nas empresas todos fa-
zem o trabalho e um assina - quando assina! Saber dialogar, compartilhar, 
ser focado à solução de problemas e pronto a partilhar, são capacitações 
requeridas nos dias atuais.
7. Criatividade: ser uma pessoa voltada para a inovação, ser criativo. No 
mundo corporativo tudo tem que evoluir.
ARTIGOS
“Tecnologia da Informação e Educação Corporativa: contribuições e desafios da modalida-
de de ensino-aprendizagem a distância no desenvolvimento de pessoas”. Disponível em: 
ftp://200.137.71.3/Cursos/EnsinoMedio/InformaticaBasica/Helaine/PROEJA%20-%20EAD/
Ricardo/2003_ti_educacao_coporativa.pdf.Acesso em: 21/11/2014.
“Do treinamento à Educação Corporativa: uma trajetória do processo de aprendizagem or-
ganizacional no Banco do Brasil S.A”. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/
bitstream/handle/10438/3773/000314292.pdf?sequence=1. Acesso em: 21/11/2014.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
BAYMA, Fátima. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e 
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
BORGES, E. Jairo. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações de traba-
lho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
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5 UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
Um dos maiores desafios para as empresas nas próximas 
décadas será, entre outros, descobrir e perpetuar talentos 
em seus quadros como um meio de sobrevivência empre-
sarial, pois, será o maior benefício competitivo com que 
uma corporação contará.
Nesta aula descobriremos o porquê de se criar universida-
des corporativas. 
O principal objetivo desta aula é trazer uma reflexão sobre 
a importância do aprendizado, da exploração de ideias no-
vas e novos conceitos como ferramentas para desenvolver 
talentos. Pois, esse é o embrião das Universidades Corpora-
tivas – aprendizado contínuo, teórico e prático.
5.1 O QUE É UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
O aprimoramento do conjunto de competências é que delineia o talento. 
Empresas quando reajustam seu quadro de pessoal e passam por um processo de 
remanejamento mantêm na organização, as pessoas mais competentes, experientes 
e talentosas.
A concepção de educação continuada passa exatamente pelo conceito de 
que se uma pessoa não está aprendendo nada, dificilmente terá novas ideias, o que é 
um fator preponderante como vantagem competitiva para empresas. Uma vontade 
de aprender que instigue uma curiosidade intelectual é geradora de indivíduos pre-
parados para a vida e mercado de trabalho.
Em média, um profissional de Ensino Superior demanda normalmente, dois 
anos para se conformar ao ambiente de trabalho. As empresas, partindo dessa pre-
missa, estão criando suas próprias universidades para perpetuar um ambiente edu-
cacional que vise uma aprendizagem contínua, desenvolvendo equipes unidas num 
mesmo propósito e ideal. Caracterizam-se como incubadoras de novos negócios e 
ideias, ao descobrir, manter e desenvolver talentos, gerenciar processos de transfor-
mação na organização, dar autonomia aos colaboradores em todos os níveis hierár-
quicos da organização, desenvolver liderança futura, entre outros. Aperfeiçoar o ca-
pital intelectual é a ótica, ajudando a melhorar a competitividade global, reforçando 
a cultura e fidelidade dos colaboradores que atuam como coautores ao ensinar e 
desenvolver novas habilidades. 
De modo geral, empresas de alta tecnologia, telecomunicações, indústrias, 
cooperativas, serviços financeiros investem em universidades corporativas, agregan-
do desenvolvimento e aprendizagem aos alvos organizacionais, propagando sua cul-
tura e valores na organização. 
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Sem dúvida, o mundo moderno cada vez mais necessita adequar novas com-
petências e técnicas comportamentais em seu habitat organizacional através de 
aprendizado de habilidades, atitudes e conhecimentos específicos ao seu negócio.
Um dos fatores motivacionais do trabalho é o talento, uma vez que o conhe-
cimento é um fator decisivo na satisfação do trabalhador demonstrando assim, que 
talento também retém pessoas nas empresas, não apenas a remuneração.
A Missão da Universidade Corporativa é formar e desenvolver os talentos hu-
manos na gerência dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento or-
ganizacional (incluindo geração, assimilação, difusão e aplicação). Seu principal 
objetivo é o desenvolvimento e a instalação das competências profissionais, 
técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégias 
da organização. Entretanto, para defini-las, é fundamental que a empresa iden-
tifique qual é a sua competência empresarial. Ou seja, aquela competência que 
realmente constituirá seu diferencial competitivo e será responsável pelo seu 
sucesso. (EBOL, 1999, p.117).
UNIVERSIDADE 
TRADICIONAL
UNIVERSIDADE 
CORPORATIVA
Desenvolver competências essenciais 
para o mundo do trabalho.
Desenvolver competências essenciais 
para o sucesso do negócio.
Aprendizagem baseada em sólida for-
mação conceitual e universal.
Aprendizagem baseada na prática dos 
negócios.
Sistema educacional formal.
Sistema do desenvolvimento de pessoas 
pautado pela gestão por competências. 
Ensinar crenças e valores universais.
Ensinar crenças e valores da empresa e 
do ambiente de negócios.
Desenvolver cultura acadêmica. Desenvolver cultura empresarial.
Formar cidadãos competentes para ge-
rar o sucesso das instituições e da co-
munidade. 
Formar cidadãos competentes para ge-
rar o sucesso da empresa e dos clientes.
FIGURA 6 – PAPEL DAS UNIVERSIDADES E DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
FONTE: Eboli (1999, p.117).
Muita discussão se desenvolve nos meios acadêmicos em relação às UC. Se-
riam elas uma ameaça ou oportunidade para as universidades tradicionais? O que se 
percebe é que cresce o número de parcerias estratégicas entre as UC e instituições 
de ensino.
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5.2 DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO X EDU-
CAÇÃO CORPORATIVA
A partir da década de 1980, a habilitação profissional foi aprimorada pelo sig-
nificativo crescimento do trabalho especializado. Atendendo a essa nova demanda 
o treinamento foi desenvolvido no sentido de atualizar os seus trabalhadores para o 
aumento da capacitação de execução de novas tarefas, bem como, para a diminui-
ção dos erros. A partir daí, a formação profissional se ampliou na sociedade e não 
apenas na empresa. Passados dez anos inseriu-se um sistema de colaboração entre 
escola e empresa para o aperfeiçoamento do conhecimento dos trabalhadores. 
FIGURA 07 – SISTEMA DE COLABORAÇÃO ENTRE EMPRESA E ESCOLA.
 FONTE: A autora (2014).
Com essa parceria forma-se um ciclo como vemos na figura acima: aluno > 
escola > fábrica > escola > estágio fábrica > efetivação empresa.
Desde 1930, o treinamento se compõe de uma atividade administrativa vista 
como uma nova estratégia da organização. Integra uma nova categoria ao transpor a 
questão operacional e fazer parte dos conhecimentos sobre as habilidades da apren-
dizagem. 
Nessa breve trajetória, mais precisamente na década de1970, a evolução tec-
nológica, a competitividade e o êxito dos negócios se sujeitaram mais à aprendiza-
gem e à renovação do que aos modelos de gestão focados na autoridade gerencial. 
Foi uma inovação para a capacitação profissional agregando qualidade e promoven-
do a partir de então, programas de atualização e capacitação como metas imprescin-
díveis para o resultado dos negócios.
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No entanto, foi considerada uma atividade de risco pelo volume de investimen-
tos demandados pelos programas e os resultados obtidos a médio e longo prazo.
Houve uma mudança significativa de comportamento: o ser humano, de 
componente técnico se tornou um componente estratégico lançando uma pedra 
fundamental para as associações de negócios. Também se caracterizou como uma 
reivindicação de movimentos operários para uma participação no processo de de-
cisão o que resultouem um panorama de que a educação seria o grande movimen-
to nas mudanças e agilidade de tomada de decisão, exigida pela competitividade. 
Organizações reorientaram suas políticas internas equacionando-as em tecnologia, 
competência, parceria e flexibilidade, rematrizando-se nos anos de 1990. 
A competência foi priorizada e a nova gestão, a depender dela, bem como 
intensificou o foco no controle dos resultados. No modelo passado, o foco era a ra-
cionalização e o controle dos processos. O que surgiu então foi uma coautoria, uma 
responsabilidade participativa e o procedimento em relação à capacitação teve um 
viés de ensino. Isso ajudou o individuo a refletir e reelaborar o significado de apren-
der, pensar e a fazer autocrítica. 
O que percebemos na figura abaixo é que o processo de treinamento está 
diametralmente ligado a: processo produtivo > quantidade enquanto o desenvolvi-
mento está ligado a: competência > qualidade de produto e serviços.
 
FIGURA 8 – PROCESSO TREINAMENTO X PROCESSO DESENVOLVIMENTO.
(elaborado pela autora)
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Na realidade, o trabalhador, ao fazer parte do quadro de pessoal de uma or-
ganização contribui com sua (força/mente, alma/coração) de trabalho, ou seja, com 
todo seu ser. Assim, as empresas realmente compreenderam que o capital humano 
é o único agregador, o único diferencial gerador de valor porque todos os demais fa-
tores – maquinário, crédito, instalações, equipamentos etc. - necessitam do humano 
para promover a utilização dessa capacidade.
De acordo com Beni (2002, p.56) “É o elemento humano claramente ativo o 
mais trabalhoso de se gerir”.
A Educação Corporativa tem cada vez mais uma função preponderante no 
universo organizacional. O conceito de aprendizagem contínua em que pessoas 
compartilham e propagam conhecimento, está estritamente ligada ao êxito organi-
zacional.
5.3 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL.
Existem experiências pioneiras no Brasil de UC como as empresas: Accor Bra-
sil, Amil, Brahma, Elma Chips e outras. Também existem organizações que adotam 
sistemas educacionais nas suas empresas pautando suas gestões em gestões de 
competência e conhecimento, como a Datasul, Gessy Lever, Volkswagen/ Audi, entre 
outras.
Segundo alguns autores não há um levantamento exato de quantas empre-
sas brasileiras aderiram ao projeto de UC
A metodologia da Universidade Corporativa é recomendável para empresas 
com interesse em adotá-la ainda que reconheçamos a necessidade de estudos mais 
detalhados e análises mais aprofundadas dos fatos. Dos modelos teóricos que surgi-
ram nas últimas duas décadas, o de UC agrega novos modos de se pensar e praticar 
administração. É um modelo eficaz de aprendizagem empresarial. Estudos de casos 
de UC brasileiras mostram que organizações observadas aplicaram e tiraram provei-
to da teoria, implementando de maneira exitosa e obtendo resultados de sucesso, 
tanto quantitativo quanto qualitativo em seus negócios.
A Sociedade do Conhecimento tem uma cunha de empregar tecnologia e in-
formação, no entanto, a ênfase fica na capacidade de pensar o que é inerente apenas 
aos humanos.
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FIGURA 9 – UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL
FONTE: Harward Business Review (jun. 2012).
ARTIGOS
“Universidades Corporativas: Vantagem competitiva com a gestão do conhecimento”. 2010. 
Disponível em: http://catolicaonline.com.br/revistadacatolica2/artigosv3n5/artigo02.pdf. 
Acesso em: 13/11/2014.
“Universidade Corporativa: Uma metáfora contemporânea”. 2010. Disponível em: http://
pt.slideshare.net/BeteAdami/artigo-universidade-corporativa-rev-estrategicafaapcristina-
-valiukenasbete-adami. Acesso em: 13/11/2014.
REFERÊNCIAS
BENI, Bettyna P. B. Gau; LUCHETTI, W. D.; POERNER, M. Avaliação dos resultados em treinamen-
to comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às organizações. 
Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002.
CARVALHO, Renata Pinheiro. Universidade Corporativa: uma nova estratégia para a apren-
dizagem organizacional. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-gradua-
ção em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2001.
EBOLI, Marisa, Desenvolvimento e alinhamento dos talentos humanos às estratégias 
empresariais: o surgimento das Universidades Corporativas. São Paulo: Schmukles Editores, 
1999.
TEIXEIRA, Andréa. Universidades corporativas X Educação Corporativa: o desenvolvimen-
to do aprendizado contínuo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
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6 DESAFIOS ORGANIZACIONAIS E TECNOLOGIA
Olá, aluno (a)!
Analogamente às estações que todos costumamos ob-
servar ano após ano, na vida, tanto em sociedade quanto 
profissional, ciclos são encerrados dando início a novas fa-
ses. Aprendizagem, postura ética, criatividade, trabalho em 
equipe, competências relacionais, entre outras, estão elen-
cadas como suporte para quem deseja crescer e evoluir em 
suas carreiras vencendo os desafios organizacionais diários. 
Da mesma sorte, organizações precisam ter um olhar cole-
tivo nesse mundo globalizado tendo uma postura crítica e 
um sentido ético que sobreponha e lute pelos direitos de 
todos.
Nesta aula aprenderemos quais são os desafios que se im-
põe nas organizações nos dias de hoje e com o que podere-
mos contar para estarmos à altura da empreitada.
O principal objetivo desta aula é trazer um conhecimento 
da exigência de mercado e como poderemos desenvolver 
habilidades que nos privilegiem com vantagem competiti-
va nesse mercado.
6.1 ALGUNS ASPECTOS A CONSIDERAR
6.1.1 A Questão Ética e a Necessidade de uma Atitude Crítica.
Em um mundo tão desigual mais do que nunca, repensar uma sociedade 
mais justa e equitativa é dever nosso de cada dia, como cidadãos.
Todo conhecimento envolve também interesses que criam ideologias que são 
formas de justificação e também de encobrimento. Ser crítico é tirar a máscara 
dos interesses escusos e trazer à tona as conexões ocultas. Que interesses estão 
por detrás dos muitos saberes acadêmicos, especialmente os técnico-científi-
cos? Que tecnologias são propiciadas e a quem servem? A atitude crítica é im-
portante para não sermos manipulados, para preservarmos a nossa cidadania, 
para não deixarmos que o destino humano, não só o nosso, pessoal, mas o co-
letivo, seja decidido em círculos fechados de ciência, nas grandes empresas que 
decidem a manipulação genética, a clonagem, a produção de novos alimentos 
geneticamente modificados e remédios. (BOFF, 2004, p. 9.).
6.2 A QUESTÃO DA DESIGUALDADE SOCIAL E UM SABER COMPARTI-
LHADO
Tudo que foi construído até aqui em termos de conhecimento só terá sentido 
real se usado visando o bem comum à coletividade. A que se destinaria esse saber 
senão edificar uma sociedade mais justa e igualitária?
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É sabido que o conhecimento é gerador de poder. Por isso, mais do que nun-
ca, há uma necessidade imperiosa de se repensar valores. Numa sociedade globaliza-
da com tantas desigualdades, se como educadores, não nos alinharmos a um saber 
compartilhado e disponível a todos e, lutarmos por uma inclusão social, educacional 
e digital para todos, estaremos agravando as desigualdades sociais que já são enor-
mes.
Informação e conhecimento, sejam a distância ou presencial, devem privile-
giar a consolidação da capacidade humana e, nesse período da história, permitir um 
maior acesso e democratização do saber a um número exponencial de cidadãos. Essa 
é a esperança!
Hoje em dia,em uma perspectiva da Sociedade do Conhecimento, onde o 
saber acadêmico, tecnológico e o popular são associados, o aprendizado tem maior 
significado para aqueles que pesquisam o poder e verificam a relevância social de 
seus achados e, igualmente, aprendem com uma cultura popular que tem igualmen-
te valor.
Compartilhar – um valor precioso! O conceito de cidadania e sociedade pre-
cisa estar bem empregado sendo seu propósito básico, o conhecimento e servir à 
humanidade em benefício da cidadania.
Além disso, se juntos, todos esses saberes aliando-os às novas tecnologias 
de informação, EAD - Educação a Distância e universidades abertas, teríamos uma 
amplitude e compartilhamento universal e a democratização do conhecimento, tor-
nando-o acessível a todos.
Segundo Kanaane (2001, p.64)
A Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a 
competitividade de empresas e países, discute o investimento em pesquisa e 
desenvolvimento, e os avanços da tecnologia gerencial relacionada à Gestão 
do Conhecimento, das tecnologias de informática e de telecomunicações, e das 
conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organiza-
cional.
Apreendemos dessa citação que os desafios organizacionais serão de ordem 
coletiva e pessoal, cabendo a cada uma das partes interagirem com a outra, visando 
o bem comum. 
A vantagem competitiva das empresas será uma estratégia voltada para a 
Gestão do Conhecimento que vise:
 § Investimento em pesquisa e desenvolvimento.
 § Avanços da tecnologia gerencial.
 § Tecnologias da informação.
 § Tecnologias de telecomunicações.
 § Ênfase no aprendizado pessoal e organizacional.
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Olhando pelo prisma individual deve-se priorizar um trabalho preventivo. In-
teresse é uma palavra que conduz a um trabalho preventivo, antecipando soluções. 
Situações complicadas, quando observadas de forma preventiva, facilitam a percep-
ção de pontos e fontes de crise levando a soluções efetivas e rápidas.
Novas posturas como ser corresponsável por plano de carreira e desenvolvi-
mento pessoal, são muito bem vindas. Um olhar focado na solução e uma visão mais 
ampla de coletividade e cidadania, também.
Experiência somada ao autoconhecimento, conhecer profundamente pontos 
fortes e fracos e uma atitude intencional de mudança e estratégia de novas condutas 
quando necessárias e aprender com os próprios erros, tornam-se uma alavanca de 
crescimento pessoal responsável.
6.2.1 Uma Atitude Nova – O Cuidar
Tornamo-nos pessoas que cuidam quando não nos contentamos apenas em 
classificar e analisar dados, mas quando discernimos atrás deles, pessoas, destinos e 
valores. Portanto, ser ético é colocar o bem comum acima do bem particular e se res-
ponsabilizar pela qualidade de vida social. Essa deve ser a motivação e os valores da 
nova sociedade – para todos. Uma educação compartilhada e distribuída de forma 
justa.
6.3 VENCER DISTÂNCIAS – O NOVO DESAFIO PARA A EDUCAÇÃO E 
TECNOLOGIA
Estamos atualmente, na transição entre a era do trabalho braçal e do trabalho 
intelectual. Por isso, precisamos ler mais, aprender mais, criar mais e planejar mais. 
Nações que agem dessa forma avançam consideravelmente. Assim, dependendo do 
grau de eficácia aceleraremos o processo de avanço nas nações ou o abortaremos.
As tecnologias que dispomos disponibilizam tempo para buscarmos novos 
conhecimentos e otimizar tempo no que diz respeito às rotinas de trabalho. As UC, 
criadas e multiplicadas no mundo, são apenas consequências desse processo de des-
coberta.
Pode-se dizer que “universidades corporativas são organizações educacionais 
estabelecidas e operadas por corporações”. Sem preocupação com as polê-
micas conceituais, pode-se também dizer que são centros de treinamento 
mais evoluídos e até de criação e estudos estratégicos, que buscam ampliar a 
competência, em todos os níveis, dos que atuam na empresa ou corporação. 
(MORHY, 2004, p.13).
Praticamente, ao mesmo tempo em que as UC se desenvolveram rapidamen-
te, a Educação a Distância (EAD) também cresceu bastante, favorecida pelas novas 
tecnologias da comunicação e informação, como a internet e todo bloco de recursos 
como a videoconferência, DVD, CD-ROM, entre tantos.
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A web education – Educação a Distância possui algumas vantagens:
 § Favorece o acesso à educação.
 § Redução de custos.
 § Auto aprendizado.
 § Propicia a autonomia.
 § Motiva a educação continuada.
Por outro lado, tem como desvantagem:
 § Maior medida de disciplina e organização do aluno.
 § Maior necessidade de motivação e esforço.
 § Não favorece a socialização do aluno.
 § Custos dos equipamentos.
 § Questões de velocidade de transmissão dos dados e imagens.
 § Dificuldade de interação aluno X professor.
Numa era em que a sociedade está em rede, parece paradoxal; barreiras geo-
-gráficas são vencidas com as novas tecnologias, porém, outra distância continua 
enorme, como a verdadeira proximidade entre pessoas, isso vai além da técnica e 
requer uma pedagogia especial. Mais do que o encantamento com os novos equi-
pamentos, a sua melhor utilização, deve ser a pauta. Apesar do acesso a uma tecno-
logia avançada e à melhor merchandising que se tenha à disposição, não teremos 
bons cursos e boa formação de pessoas se uma instituição não tiver uma Gestão por 
Competência.
Segundo sugestão de Morhy (2004, p.14), Reitor da Universidade de Brasília, 
elencam-se abaixo, alguns aspectos a considerar como políticas para o EAD, no pa-
norama atual.
1. Sugestão - Aspectos a trabalhar para a implantação EAD:
 ê Acadêmicos: aprovação do currículo do curso, calendário acadêmico, 
acreditação, padrão de admissão, possibilidade de transferência do alu-
no, avaliação.
 ê Fiscais: taxa/despesas com o curso, tecnologias, despesas legais.
 ê Geográficos: formação de consórcios, delimitação regional, contratos re-
gionais.
 ê Governança: supervisão da equipe de trabalho, base de trabalho.
 ê Gerência de trabalho: propriedade intelectual, salário e carga de trabalho, 
desenvolvimento e incentivos, contrato compatível com o praticado no 
mercado.
 ê Legais: direito autoral, uso legal, obrigações institucionais (uso da facul-
dade, do pessoal etc.).
 ê Apoio ao aluno: acesso a bibliotecas, disponibilidade de materiais, forma-
ção e treinamento, aplicação e avaliação de testes, orientação.
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ARTIGOS
E-book – “Teoria e métodos de pesquisa em comunicação organizacional e relações públicas”. 
Disponível em: http://ebooks.pucrs.br/edipucrs/Ebooks/Pdf/978-85-397-0312-8.pdf. Acesso 
em: 22/11/2014
“A Importância da Gestão do Conhecimento nas instituições “. Disponível em: http://www.
tiespecialistas.com.br/2010/10/a-importancia-da-gestao-do-conhecimento-nas-instituico-
es/. Acesso em: 22/11/2014
REFERÊNCIAS
BAYMA, Fátima. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
BORGES, E. Jairo. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações de traba-
lho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
KANAANE, Roberto. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. 
São Paulo: Atlas, 2001.
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7 AVALIAÇÃO DE RESULTADO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Olá, aluno (a)!
Desenvolver competências humanas para se alinharem ao 
ambiente organizacional é um desafio das instituições. Nes-
se contexto, a Educação Corporativa emerge adequando a 
capacitação das pessoas