LT - Unidade I

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Autor: Prof. Gustavo Nascimento
Colaborador: Prof. Mauro Kiehn
Gestão do Conhecimento
Professor conteudista: Gustavo Nascimento 
Psicólogo, pós-graduado em Administração de RH, tem especialização em Coaching Executivo e mestrado em 
Administração, Comunicação e Educação. Profissional com 25 anos de experiência no mercado de RH, atuação 
em empresas nacionais e multinacionais com programa de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, 
Formação de Líderes, Cultura e Clima Organizacional. Há 12 anos na área educacional, é professor universitário em todos 
os subsistemas de RH. Também atua no desenvolvimento de diversos programas educacionais no Brasil e em Angola.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
N244g Nascimento, Gustavo.
Gestão do Conhecimento / Gustavo Nascimento. – São Paulo: 
Editora Sol, 2022.
160 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Conhecimento. 2. Avaliação. 3. Desempenho. I. Título. 
CDU 658.012.226
U515.78 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Kleber Souza
Sumário
Gestão do Conhecimento
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL .......................................................................... 13
1.1 Administração de ARH ....................................................................................................................... 15
1.1.1 A organização e as pessoas ................................................................................................................ 16
1.1.2 A administração de pessoas ............................................................................................................... 18
1.1.3 Políticas de ARH ...................................................................................................................................... 24
1.2 Breve histórico da área de treinamento ..................................................................................... 25
2 CONCEITO DE EDUCAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO .............................................. 26
2.1 Conceitos de educação e de desenvolvimento através da aprendizagem .................... 27
2.1.1 O treinamento como um meio de desenvolver pessoas ......................................................... 29
2.2 Introdução a capital intelectual, gestão do conhecimento e universidade 
corporativa ..................................................................................................................................................... 31
2.2.1 História da gestão do conhecimento ............................................................................................. 32
2.2.2 Conceitos de capital intelectual ....................................................................................................... 35
2.2.3 Universidade corporativa ..................................................................................................................... 37
2.3 Tipos de educação ................................................................................................................................ 40
Unidade II
3 PLANEJAMENTO E APLICAÇÃO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ............................... 45
3.1 Estabelecimento de objetivos .......................................................................................................... 46
3.1.1 Seleção dos participantes .................................................................................................................... 47
3.2 Treinamento comportamental, técnico e misto ...................................................................... 55
3.3 Levantamento de necessidades e diagnóstico ......................................................................... 56
4 CICLO DO TREINAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................ 65
4.1 Técnicas e práticas utilizadas .......................................................................................................... 70
4.1.1 As capacitações no local de trabalho ............................................................................................. 71
4.1.2 As capacitações fora do local de trabalho .................................................................................... 71
4.1.3 Método do estudo de caso ................................................................................................................. 74
4.1.4 Aula expositiva ......................................................................................................................................... 76
4.1.5 Dramatização............................................................................................................................................ 78
4.1.6 Simulação .................................................................................................................................................. 80
4.1.7 Workshop ................................................................................................................................................... 82
4.1.8 Palestras e seminários ........................................................................................................................... 83
4.1.9 Brainstorming........................................................................................................................................... 84
4.1.10 Dinâmicas de grupo ............................................................................................................................ 85
4.1.11 Plataformas e jogos online ............................................................................................................... 87
4.2 Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento 
e desenvolvimento ...................................................................................................................................... 88
4.2.1 Reação ......................................................................................................................................................... 89
4.2.2 Aprendizagem .......................................................................................................................................... 90
4.2.3 Comportamento ...................................................................................................................................... 91
4.2.4 Resultados .................................................................................................................................................93
4.2.5 Avaliação da reação ............................................................................................................................... 93
4.2.6 Validação dos resultados ..................................................................................................................... 98
4.2.7 Avaliação do aumento das habilidades ......................................................................................... 99
4.2.8 Avaliação do comportamento na obtenção dos melhores resultados ............................. 99
4.2.9 Tempo para as mudanças ocorrerem ............................................................................................100
4.2.10 Avaliação antes e depois do treinamento ................................................................................100
4.3 Vantagens funcionais com base em treinamento e desenvolvimento ........................102
4.4 Treinamento como diferencial competitivo ............................................................................103
Unidade III
5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .........................................108
5.1 Conhecimento, habilidade, atitude e resultado (CHAR) .....................................................110
5.2 Conceito de avaliação de desempenho e sua relação com a área de 
treinamento e desenvolvimento ..........................................................................................................111
6 INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................................................................111
6.1 Modelos de avaliação de desempenho tradicionais ............................................................112
6.1.1 Método da escala gráfica ..................................................................................................................112
6.1.2 Método da escolha forçada ..............................................................................................................112
6.1.3 Método de autoavaliação ..................................................................................................................113
6.2 Modelos contemporâneos de avaliação de desempenho ..................................................113
6.2.1 Avaliação 180 graus ............................................................................................................................ 113
6.2.2 Avaliação 360 graus ............................................................................................................................ 114
6.3 Tendências na avaliação de desempenho ................................................................................115
Unidade IV
7 EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...................................120
7.1 Gestão do conhecimento ................................................................................................................121
7.1.1 A informação como base para o conhecimento ..................................................................... 122
7.1.2 O conhecimento ................................................................................................................................... 124
7.1.3 Tipos de conhecimento ..................................................................................................................... 125
7.1.4 Identificação, criação e socialização do conhecimento ....................................................... 126
7.1.5 Processo de gestão do conhecimento ......................................................................................... 132
7.2 Gestão de competências .................................................................................................................132
7.3 Educação continuada .......................................................................................................................133
7.3.1 Gestão de aprendizagem organizacional ................................................................................... 134
7.3.2 Organizações do conhecimento .................................................................................................... 136
7.3.3 Características dos trabalhadores em uma organização do conhecimento ................ 139
8 DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIÁRIOS, TRAINEES, CEO (CHEFE EXECUTIVO 
DE ESCRITÓRIO) .................................................................................................................................................141
8.1 Desenvolvimento organizacional: conceito e objetivos .....................................................142
8.2 Pressupostos e processos do desenvolvimento organizacional ......................................143
8.2.1 Conceito de cultura organizacional ............................................................................................. 144
8.2.2 Conceito de desenvolvimento ........................................................................................................ 146
8.3 Mudança organizacional .................................................................................................................147
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APRESENTAÇÃO
Integrar, treinar e desenvolver são atributos pertencentes à área de recursos humanos (RH) nas 
organizações, aspectos que estão ganhando cada vez mais espaço e se solidificando como estratégicas 
nas corporações. Com a velocidade das mudanças, o mercado cada vez mais ativo, dinâmico, atuante e com 
novas competências surgindo, é mais do que necessário (aliás, torna-se vital) atualizar os colaboradores 
para que acompanhem as transformações. Assim, o capital intelectual da empresa será atualizado 
naturalmente, tornando-a competitiva e mantendo-a viva no mercado de trabalho.
Nesse contexto, é preciso transformar o capital intelectual e que ele fique na empresa. Expliquemos 
melhor. Imagine um empresário que treina constantemente seus colaboradores. Considerando 
que há rotatividade de mercado, em determinado momento as pessoas irão sair da companhia. E o 
conhecimento? Vai embora com elas? De certa forma, sim. O relacionamento que um funcionário tenha 
com clientes, fornecedores, entre outros pode findar, mas o conhecimento de como fazer, o processo 
em si, esse know-how pertence à organização. Esse processo de criar, transformar e reter informações é 
chamado de gestão do conhecimento.
Avaliar pessoas é necessário, mas como saber como um colaborador está se saindo? Quais dificuldades 
ele tem? Para promover treinamento e desenvolvimento, é essencial conhecer os indivíduos de perto, 
somente assim será possível criar programas customizados e que possam, de fato, suprir as necessidades 
dos colaboradores.
Portanto, esta disciplina pretende formar e atualizar os alunos para que eles possam aplicar os 
conceitos e métodos de treinamento e desenvolvimento, identificando prioridades de formação dos 
colaboradores, sempre de acordo com os objetivos das organizações. Os objetivos são:
• Possibilitar o diagnóstico de necessidades, planejamento de objetivos e atividades do treinamento 
e desenvolvimento nas organizações.
• Atualizar as competências essenciais no mercado de trabalho.
• Permitir a atuação nas atividades de qualificação de instrutores, bem como facilitar a comunicação 
entre o instrutor e os treinandos da empresa, pela consolidação dos conceitos sobre a natureza da 
aprendizagem; conhecimento tácito e conhecimento explícito.
• Desenvolver raciocínio claro e consistente dos princípios de aprendizagem aplicados ao 
treinamento, seus métodos e ferramentas, de acordo com as necessidades das áreas funcionais e 
da empresa como um todo.
• Preparar e simular, por meio de ferramentas, planilhas e instrumentos, a avaliação de treinamento: 
testes objetivos e testes de respostas abertas. Fazer a avaliação das habilidades e atitudes do 
treinando, bem como a relação custo/benefício do treinamento.
• Possibilitar a simulação e análise em laboratório de planejamento,execução e avaliação de treinamentos.
10
• Demonstrar a importância da avaliação de desempenho nas organizações, instrumento essencial 
para avaliar as competências desenvolvidas e as que necessitam de desenvolvimento.
• Gerir o conhecimento da empresa, atualizando constantemente o capital intelectual da organização.
INTRODUÇÃO
Tratar do tema treinamento e desenvolvimento, também conhecido como T&D, é compreender 
historicamente como ele foi construído, desde seus primórdios até os dias atuais. Conceitualmente, 
envolve preparar e desenvolver, pois seu foco é educar, um dos fatores primordiais do processo de 
formação de pessoas. Estudaremos esses conceitos e temas, principalmente, como podem ser aplicados 
no desenvolvimento e na aprendizagem dos colaboradores na organização.
É notório que estamos na Era do Conhecimento, e o assunto capital intelectual está em destaque. 
Você já pensou em qual é o seu capital intelectual? Quais são as competências e atividades que realiza 
muito bem? E quais precisa melhorar? Essas informações têm um impacto considerável no mundo 
organizacional, sobretudo, nas ações que as empresas realizam para desenvolver e reter talentos. É nesse 
contexto que se aplica a gestão do conhecimento, por meio da criação de universidades corporativas, 
verdadeiros centros de geração de conhecimento nas empresas.
É muito comum presidentes e diretores alegarem que treinam seus funcionários e que logo depois 
eles se vão, e destacam que desperdiçam dinheiro. Contudo, é interessante fazer a seguinte pergunta a 
um gestor: “E se você não investir em seus colaboradores e eles ficarem?”. Deve-se refletir sobre o tema. 
Você gostaria de ter um colaborador despreparado atendendo seus clientes? Seria prudente colocar em 
risco toda a carteira de clientes, que levou anos para ser construída? Treinar e desenvolver pessoas é 
estratégico nos dias atuais. Quem não se desenvolve fica “marginalizado”, aquém das necessidades do 
mercado. Por causa desses aspectos, devemos trabalhar com treinamentos técnicos e comportamentais, 
utilizando com maestria todas as fases do ciclo de treinamento, com diagnósticos e ferramentas 
precisas e assertivas, tornando a área de treinamento e desenvolvimento estratégica nas organizações. 
Obviamente, o treinamento precisa ser bem aplicado. Para tal, deve-se lançar mão de instrutores capazes, 
com boa formação, comunicação clara e com conhecimento do que está falando, esses são diferenciais 
de um bom formador de pessoas.
Ao tratar de mercado, não podemos esquecer das competências organizacionais. Antigamente, 
tínhamos a definição de CHA, acrônimo de Conhecimento, Habilidade e Atitude. Com sua atualização, 
passou a ser chamado CHAR – Conhecimento, Habilidade, Atitude e Resultado! Não pode faltar 
mais o resultado nas empresas. Na verdade, ele sempre esteve nesse contexto, mas com o avanço da 
competitividade e a diminuição do lucro, passou a ser muito mais cobrado. Nenhuma empresa sobrevive 
sem bons resultados. Para se manter viva no mercado, a organização precisa atualizar as competências 
de seus colaboradores! Consegue perceber como se trata de um ciclo? O investimento nas pessoas gera 
resultado para a empresa.
Assim, para que esse ciclo seja bem estabelecido, devemos desenvolver ferramentas que avaliem os 
profissionais, de maneira isenta e precisa, a fim de identificarmos os pontos fortes e os aspectos que 
11
precisam melhorar. Estudaremos neste livro-texto os modelos clássicos de avaliação de desempenho e 
os mais modernos.
Atualmente, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Nossas empresas “dormem 
nacionais e acordam multinacionais”, são compradas, vendidas, realizam fusão com outras etc. Além 
desse processo tão conturbado que vivemos no mercado, há crises políticas, econômicas, financeiras, 
epidemias. Sem dúvida, esses movimentos impactam diretamente as empresas. É impossível não 
estudar as competências que surgem e são ressignificadas a cada momento. Reforçar a gestão do 
conhecimento e das competências nas organizações é fundamental, principalmente, se a concebermos 
como diferencial competitivo.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Unidade I
1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Inicialmente, destacaremos o conceito e a origem de treinamento, bem como o desenvolvimento e 
os estudos da história e da civilização.
O papel dos gestores no desenvolvimento da carreira dos colaboradores tem sofrido mudanças muito 
relevantes nos últimos tempos. O gestor sai do paternalismo, papel em que a empresa era totalmente 
responsável por administrar a carreira de seus colaboradores, e passa somente a apoiá-los, conforme 
esses próprios funcionários se responsabilizam pessoalmente por seu futuro.
Durante parte do século XX, as empresas fizeram questão de recrutar candidatos jovens com a 
intenção de que estes passassem toda sua vida profissional na mesma organização. Para aqueles que 
tinham boa formação acadêmica e boa motivação, eram criados, pelas empresas, programas de carreira 
em que, a cada responsabilidade absorvida pelo colaborador, este galgava mais um patamar em sua 
ascensão funcional. De um lado, estavam as empresas, que ofereciam os meios para o crescimento 
profissional de seus colaboradores, proporcionando-lhes oportunidades, cursos e capacitações; do 
outro lado, os colaboradores, demonstrando merecer o que era oferecido pelos patrões em troca de sua 
lealdade e bons trabalhos.
Treinamento e desenvolvimento
Atualmente, a maioria das empresas tem rejeitado esse tipo de planejamento dirigido de carreiras, 
preferindo substituí-lo por carreiras autodirigidas, nas quais o colaborador tem responsabilidade total 
por seu crescimento profissional, cabendo à empresa apenas apoiá-lo em sua busca por melhorias. Por 
causa desses aspectos, hoje os colaboradores estão muito mais interessados em manter suas capacidades 
e conhecimentos sempre atualizados, pois sabem que somente assim poderão estar preparados para as 
novas exigências do mercado. Eles começaram a sentir que o processo de aprendizagem é algo contínuo 
e incessante, assim como o crescimento de uma carreira autodirigida. Por isso, estão sempre utilizando 
as horas livres de trabalho para realizar cursos, capacitações, assistir a seminários etc.
Histórico do treinamento nas organizações
Por muito tempo, pensou-se no treinamento organizacional como o simples ato de “adestrar” os 
colaboradores para que desempenhassem suas funções na empresa. O colaborador recebia a “receita” 
de como deveria trabalhar e, durante todo o tempo em que estivesse naquela função, apenas repetiria 
o que lhe fora passado, sem retirar nem acrescentar nada.
14
Unidade I
Após o treinamento, transformava-se em um mero repetidor de tarefas, dispensando, assim, o uso 
de suas habilidades intelectuais ou mentais. Com a evolução dos estudos organizacionais, aliados à 
forte atuação do setor de RH nas organizações, a ideia de treinamento de funcionários sofreu uma 
considerável mudança, evoluindo para uma ferramenta que possibilitou ao colaborador desenvolver 
suas habilidades técnicas e intelectuais, bem como assumir a responsabilidade pelos resultados que lhe 
cabem na organização.
Como é o treinamento nos dias de hoje? Quais são, atualmente, as responsabilidades das empresas 
em relação às carreiras de seus colaboradores?
A maioria das organizações está apostando em programas de desenvolvimento progressivo de 
carreiras, cuja base está em apoiar os colaboradores no crescimento contínuo de suas capacidades e 
conhecimentos. Esse apoio inclui:
• comunicar de forma clara aos colaboradores quais as metas e estratégias futuras da organização;
• criar oportunidades de crescimento, como a possibilidade de o colaborador assumir novas e mais 
importantes funções;
• oferecer assistência financeira, como o pagamento integral ou parcial de cursos de capacitação, 
faculdades, entre outros;
• disponibilizar tempo de aprendizagem para os colaboradores.
Dessa forma, é possível que os objetivos organizacionaise os individuais sejam alcançados 
simultaneamente. Com toda a sua evolução, o treinamento, quando aplicado no âmbito organizacional, 
deve prioritariamente tentar possibilitar aos colaboradores o alcance de novas habilidades, diferentes 
conhecimentos, mudanças em suas atitudes, tudo em prol de um desenvolvimento próprio. As empresas 
já perceberam que investir em treinamento representa uma grande redução em seus custos, pois 
funcionários bem-preparados estarão habilitados para o perfeito manuseio de seus equipamentos de 
trabalho, evitando desperdícios e acidentes.
O colaborador precisa enxergar o treinamento como uma oportunidade de crescimento próprio. 
Mesmo que receba da organização um treinamento específico para desenvolver determinada tarefa, 
toda e qualquer aprendizagem que receber ficará consigo e fará parte de sua bagagem intelectual. “O 
que se aprende se leva”.
Pensando dessa forma, ou seja, percebendo o treinamento como uma forma de reciclagem, o próprio 
colaborador irá considerar o treinamento, bem como todo o conhecimento por ele proporcionado, como 
uma forma de autodesenvolvimento.
15
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Saiba mais
Para ampliar seus conhecimentos a respeito da área de RH, leia a 
referência indicada a seguir:
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS (ABRHSP). Você 
está pronto para as 5 novas prioridades do RH? 2021. Disponível em: 
https://bit.ly/3o7aIX3. Acesso em: 13 jul. 2022.
1.1 Administração de ARH
Conceito de recursos humanos
Administrar vem do latim, composta de ad, que significa tendência para a direção, e minister, que 
significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto 
é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro. O conceito geral de administrar consiste em 
versões diversas, cada uma com um viés diferente, porém de forma convergente e complementar. São 
várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte. De 
modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Quadro 1 
Origem do conceito Conceito
Dicionários
 Dirigir, inspecionar, tomar conta de
Gerir (os negócios públicos ou particulares), dar, administrar um remédio
Teorias da Administração
Governar organizações total ou parcialmente
Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos 
organizacionais
Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz, ou seja, 
de maneira efetiva
Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em 
ação organizacional por meio do processo administrativo
American Management Association – 
AMA (Associação Americana de 
Administração), 1980
Administrar é realizar coisas por intermédio de outras pessoas
Geral O trabalho com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros
Assim, a administração consiste em tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos 
estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazo e criação 
de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os propósitos organizacionais. As estratégias 
envolvem a alocação dos recursos necessários: humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados 
por pessoas de forma a atingir eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, aplicação racional 
dos recursos.
16
Unidade I
1.1.1 A organização e as pessoas
A organização da empresa é definida como o agrupamento de funções e recursos, de forma a 
alcançar os objetivos e resultados estabelecidos. Organizar é uma atividade administrativa voltada para 
a obtenção da otimização dos recursos humanos (RH), recursos materiais (RM) e recursos tecnológicos (RT), 
utilizando-se de técnicas científicas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos 
ambientes interno e externo da entidade. A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das divisões da organização.
A palavra organização tem sido empregada como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência, 
porém, nesse aspecto, não deve ser compreendida apenas pela visão estrutural e seus cargos definidos 
pelos respectivos títulos, mas também por atribuições básicas, responsabilidades; relações formais, nível 
de autoridade e aspectos culturais. Segundo Daft (2002, p. 52), “as organizações são entidades sociais 
[...] dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e 
coordenados e são ligados ao ambiente externo”.
Ainda de acordo com Daft (2002), a importância das organizações consiste em:
• aportar recursos para alcançar metas e resultados desejados;
• gerar bens e serviços com eficiência;
• promover a inovação;
• aplicar tecnologia avançada de fabricação e de informação;
• adaptar-se e influenciar o ambiente turbulento e em transformação constante;
• agregar valor para os acionistas, clientes e colaboradores;
• enfrentar os crescentes desafios da diversidade, ética, motivação e sinergia entre os colaboradores.
As organizações são tratadas também como sistemas-empresas e Daft (2002) distingue o estudo 
delas entre sistemas abertos e fechados. Por sistemas fechados, entende aquelas que não dependeriam 
de seu ambiente; eles seriam autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Esse tipo de sistema 
é uma ficção, não sendo viável sua existência; a única maneira de encará-lo é como aquele que mantém 
apenas uma relação restrita com o seu ambiente. Já os sistemas abertos envolvem as organizações que 
devem interagir intensamente com o ambiente para sobreviver; importam e exportam recursos para 
ele, modificando-o e devendo se modificar continuamente para se adaptar a esse ambiente dinâmico e 
mutável (DAFT, 2002).
O recurso mais importante a ser disponibilizado na organização é o humano, também denominado 
capital intelectual pela sua característica diferencial de transformar dados, informações em conhecimentos, 
gerando um ciclo virtuoso de produção de inteligência. Uma característica importante do ser humano 
17
GESTÃO DO CONHECIMENTO
é a sua sociabilidade, pois é um ser social que imprescindivelmente vive em sociedade. Agrupa-se 
socialmente para conseguir suprimir suas mais diversas necessidades, psicológicas, relacionais, 
econômicas, familiares, entre outras. Com a complexidade e o dinamismo crescente dos ambientes, 
a demanda de socialização e agrupamento se torna essencial para superar os intensos desafios à 
sobrevivência, bem como acompanhar o crescimento e desenvolvimento do ser humano.
As organizações são dispositivos criados para facilitar os arranjos dos recursos disponíveis para 
satisfazer as necessidades humanas. Administrar as empresas é realizar o trabalho necessário por meio 
das pessoas enquanto elas atuam dentro das organizações. Estas últimas são formadas por recursos, 
entre os quais ganham importância os recursos humanos, ou seja, as pessoas. Gerentes também 
são pessoas, portanto, membros dos grupos organizacionais e responsáveis por ordenar os recursos, 
incluindo-se as pessoas. Existe interligação e interdependência entre as pessoas e as organizações, sem 
as quais as organizações não existiriam, muito menos a Administração de Recursos Humanos (ARH) 
(CHIAVENATO, 2004).
As organizações são dependentes das pessoas por causa da necessidade de planejamento, organização, 
direção e controle, que são necessários para caracterizar a função de administração.
Pessoas
Como
pessoas
Tratamento 
pessoal e 
individualizado
Tratamento 
pela média, 
igual e genérico
Personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
Personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
Como 
recursos
Figura 1 – Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas
Conforme a figura anterior, percebe-se a contribuição das pessoas, vistas como tais, que vão 
contribuirpara a formação dos sistemas sociais, caracterizando os grupos com a sua personalidade, 
individualidade e objetivos individuais. Também contribuirão decisivamente para a formação da cultura 
da organização com seus valores, inspirações, motivação e atitude diante dos desafios propostos no 
dia a dia. A outra dimensão a ser considerada é a das pessoas como recursos organizacionais. Nesta 
dimensão, serão considerados a divisão do trabalho e o nível de separação das tarefas na organização 
do trabalho. Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de tarefas, 
porém com um domínio maior. Ao contrário, os funcionários realizarão um número maior de tarefas, 
podendo não ter um domínio maior. Tudo vai depender das habilidades, capacidades, experiências e 
destrezas de cada pessoa envolvida ou, de modo geral, do grupo que está sendo analisado.
18
Unidade I
1.1.2 A administração de pessoas
A moderna ARH, que costuma se denominar como gestão de pessoas, visa lidar com as 
pessoas como indivíduos, suas particularidades e características específicas, e, ao mesmo tempo, 
tratá-las como importantes recursos organizacionais, mas não pura e simplesmente como meios 
de produção, como eram consideradas até o início do século XX, durante o advento do taylorismo 
(movimento desenvolvido nesse período e que era baseado na teoria científica da administração). 
O termo “gestão de pessoas” é mais moderno, abrangente e tende a substituir o termo “administração 
de recursos humanos”, que indica a visão antiga de pessoas estritamente como recursos produtivos, 
bem como os recursos materiais e os tecnológicos.
A gestão de pessoas deve corresponder ao conjunto de atividades que forma a função capaz de 
gerar sinergia e cooperação entre as pessoas que atuam nas organizações, por meio do alinhamento dos 
seus objetivos individuais com os institucionais, permitindo o alcance de ambos. Tudo parte da visão 
delas como organismos vivos, inseridos em organismos maiores, em que cumprem importantes funções, 
viabilizando o seu funcionamento e alcance dos seus objetivos. As pessoas cumprem papéis importantes 
e complexos dentro das instituições, não se limitam à execução mecânica de tarefas, consistem na força 
pensante, são responsáveis pela identificação, análise e solução de problemas.
A principal ação humana é a tomada de decisões diante das situações cotidianas e comuns, bem 
como das inusitadas e novas. O mais importante na gestão de pessoas está em promover a participação 
dos indivíduos em todos os níveis – estratégico, tático e operacional – como gestores, planejando, 
organizando, dirigindo e controlando, ou seja, tomando decisões para solucionar os problemas. O nível 
estratégico relaciona-se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem a empresa 
como um todo. Compreende a definição e o monitoramento dos objetivos organizacionais globais, que 
vão direcionar a instituição como um todo em busca de grandes alvos, geralmente de longo prazo.
 Observação
Objetivo: corresponde ao alvo que se quer atingir; uma posição 
estratégica a ser obtida; propósito a ser satisfeito por uma operação, ou seja, 
o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros 
de uma organização.
Um exemplo de objetivo estratégico: a empresa pode definir como um objetivo estratégico atuar 
significativamente no mercado exterior, iniciando pela União Europeia. O nível tático está relacionado 
à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.) e à definição das contribuições, 
cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos no nível imediatamente superior. 
Exemplo de objetivo tático: a área comercial define como um dos seus propósitos: “pesquisar e 
definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo poderia ser o de “analisar as 
necessidades não satisfeitas dos europeus quanto aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”.
19
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da 
organização. Nesse estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos 
operacionais, que serão convertidos em metas operacionais.
 Observação
Metas: fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém; 
resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho, o 
que viabiliza a consecução dos objetivos.
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 2 – Níveis organizacionais
 Saiba mais
Para entender melhor as decisões tomadas nas organizações (no escopo 
estratégico, tático e operacional), acesse o link a seguir:
DIAS, V. Entenda as diferenças entre planejamento estratégico, tático e 
operacional. Cesta Nobre, 8 jan. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3aQs1bW. 
Acesso em: 18 jul. 2022.
Conceitos de ARH
Alguns importantes autores da matéria abordam essa área como uma função que reúne técnicas 
administrativas voltadas a obter, desenvolver e manter as pessoas preparadas e motivadas para cumprir 
atividades importantes ao funcionamento das organizações. Ao cumprirem essa missão, estabelecem 
um sistema com as funções descritas no quadro a seguir:
20
Unidade I
Quadro 2 – Gestão de pessoas como pessoas – 
aspectos comportamentais
Percepção
Forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e dá sentido 
a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, organização e 
interpretação dos estímulos que o ambiente oferece
Atitudes
Podem ser definidas como uma predisposição que reage a um estímulo e se 
manifesta por meio de opiniões. E uma característica facilmente mutável, 
a partir do momento que o estimulo ou comportamento em relação a ela 
também mude
Aptidões
Referem-se ao potencial para a realização das tarefas e atividades, ou seja, 
a habilidade para realizar determinadas tarefas. Distinguem-se de pessoa 
para pessoa e podem ser agrupadas em três categorias: intelectuais, físicas e 
interpessoais
Inteligência Capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma aptidão geral que governa as demais aptidões
Personalidade
Conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e o desenvolvimento 
do sistema psicológico individual. Abrange todos os traços do comportamento 
e as características fundamentais de cada pessoa
Biografia Características pessoais como experiência, idade, sexo e situação conjugal
Segundo Chiavenato (2004), as funções de ARH são:
• preenchimento de cargos (recrutá-los);
• treinamento e desenvolvimento (prepará-los);
• motivação (estimulá-los);
• manutenção (mantê-los na organização).
Conforme Chiavenato (2004), a área de RH, ao exercer sua função, atinge os seguintes objetivos 
propostos:
• preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção;
• treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento e desenvolvimento do empregado, 
bem como desenvolvimento da carreira;
• motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desempenho, 
recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
• manutenção: segurança e saúde, comunicação e relação com os empregados.
Segundo Chiavenato (2005), a gestão de pessoas consiste em um sistema integrado, contendo 
processos dinâmicos e interativos:
21
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• prover pessoas;
• aplicar pessoas (socialização, descrição e análise de cargos, avaliação);
• manter pessoas;
• desenvolver pessoas;
• monitorar pessoas.
O quadro a seguir ilustra melhor esses conceitos.
Quadro 3 - Processos integrados de ARH
1. Provisão
Consiste em agregar pessoas à organização. Processo que visa determinar 
quem irá trabalhar na organização (conhecido como processo de recrutamento 
e seleção). Compreende atividades de: pesquisa do mercado de trabalho, 
recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido 
pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no 
desempenho das tarefas necessárias ao cargo2. Aplicação
Processo que determina o que as pessoas farão na organização (conhecido 
como administração de recursos humanos). A esse processo é atribuída a 
responsabilidade de descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições, 
requisitos de habilidades e responsabilidades, direitos e deveres. Descreve também 
os métodos para integração dos novos empregados e os procedimentos que irão 
avaliar o desempenho de cada um
3. Manutenção
Definição das recompensas às pessoas. Visa manter as pessoas trabalhando na 
organização (conhecido como administração do pessoal) e que trata dos aspectos 
que envolvem a remuneração e os benefícios sociais
4. Desenvolvimento
Apoio e preparo para o desenvolvimento das pessoas dentro da organização, 
de forma a criar estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional e pessoal, 
tanto no âmbito individual quanto no de grupo, em todos os níveis hierárquicos. 
Conhecido como treinamento e desenvolvimento, tem a responsabilidade de 
formular e executar a capacitação técnica e psicológica do efetivo para assumir 
desafios mais complexos na organização
5. Segurança Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida no trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais
6. Monitoração
Acompanhamento de como os indivíduos executam as atribuições que lhes 
são confiadas na organização, identificando pontos fortes e fracos, para dar 
subsídio à alta administração para a implementação das políticas de incentivo, de 
treinamento e de substituição. Conhecido como auditoria de pessoal ou avaliação 
do desempenho
Adaptado de: Chiavenato (2005).
Administração: recursos humanos como um processo
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto 
especificado para um determinado cliente, com entradas e saídas claramente identificadas. Segundo 
Davenport (1994), processo é um conjunto de atividades estruturadas e monitoradas, as quais são 
22
Unidade I
destinadas a gerar um resultado, um produto específico para atender às necessidades de um dado 
cliente ou mercado.
Quadro 4 – Processos integrados de ARH
Processo Objetivo Atitudes
Provisão Quem irá trabalhar na empresa?
Pesquisa de mercado em RH
Recrutamento de pessoas
Seleção de pessoas
Aplicação O que as pessoas farão na empresa?
Integração de pessoas
Desenho de cargo
Descrição e análise de cargo
Avaliação de desempenho
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na empresa?
Remuneração e compensação
Benefícios e serviços sociais
Higiene e segurança no trabalho
Relações sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas?
Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas?
Banco de dados/sistema de informações, 
controles de:
– Frequência
– Produtividade
– Balanço social
Adaptado de: Chiavenato (2005).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente 
do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro dela, é 
o chamado cliente interno. Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, 
desenvolver e monitorar as pessoas. São processos inter-relacionados e interdependentes, com uma 
interação que faz que qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influência sobre os demais, as 
quais realimentarão novas influências nos outros. Além disso, o processo é um conjunto de atividades, 
integradas e interdependentes, que estão justapostas e arranjadas para que, a partir de entradas de 
recursos humanos, materiais e tecnológicos específicos, realize sua transformação, gerando produtos, 
serviços e informações que visam cumprir uma função e atender às necessidades de um cliente 
interno ou externo.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas 
que, por meio de recursos disponibilizados pela organização, produzem resultados estabelecidos para 
contribuir para a consecução dos seus objetivos. Já para Johansson (1995), processo é o grupo de tarefas 
e atividades interligadas que recebem os insumos (inputs) e os processa, gerando os resultados (outputs). 
Ao transformar o processo, agrega valor às entradas de forma a modificá-las para gerar o resultado 
esperado pelo seu cliente dentro da cadeia produtiva.
23
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 3 
Conforme observado na figura anterior, o processo é subdividido em partes menores, que são 
organizadas de forma a cumprir importantes funções dentro dele: são os subprocessos. Estes, por sua 
vez, são divididos em atividades que correspondem a um conjunto lógico de tarefas. As organizações 
investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação para se manterem 
flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.
Ao se basear nessa observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado na 
mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao 
realinhamento estratégico entre sua estrutura, seus objetivos e processos. Essa realidade torna complexa 
a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequadas às necessidades e características de 
cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado 
pelo espírito crítico-interrogativo e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais 
conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequências de suas escolhas estratégicas. 
Gestão de processos não é uma função nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da administração, 
já a relatava em um estudo sobre uma fábrica de alfinetes.
Considerando o acirramento da competição nos mercados, o que mudou e tornou o tema muito 
atual foi a necessidade de otimizar os processos, para conseguir a melhor relação entre custo, preço 
final do produto ou serviço e qualidade. Os objetivos dos métodos de gerenciamento de processos 
são identificar as oportunidades de melhoria das operações e aquelas que não acrescentam valor ao 
cliente, podendo ser substituídas ou minimizadas e integrar os vários processos internos. Na visão 
da gestão de processos, as relações dentro da organização são sempre uma interação entre cliente 
e fornecedor.
24
Unidade I
O departamento de produção, por exemplo, é fornecedor do departamento de vendas, à medida que 
produz o que vai ser vendido, e é cliente do departamento de compras, que lhe fornece os insumos para 
a fabricação do produto. De modo geral, os departamentos são clientes em determinadas situações e 
fornecedores em outras, dependendo dos processos em que estejam envolvidos.
 Saiba mais
Para aprender mais sobre as melhorias nos processos de RH, acesse:
CUNHA, V. Os processos de RH: uma visão estratégica. RH Portal, 2 set. 
2015. Disponível em: https://bit.ly/3uYdWA1. Acesso em: 18 jul. 2022.
1.1.3 Políticas de ARH
Políticas consistem em grandes diretrizes que norteiam as futuras decisões e ações de determinada 
área organizacional.
Exemplos de políticas organizacionais:
• admitir colaboradores que tenham no mínimo o Ensino Médio;
• permitir a acessibilidade para viabilizar o acesso de todos a todas as dependências da empresa;
• entender a qualidade como uma exigência em suas decisões, atividades, produtos e serviços.
As políticas organizacionais direcionam os raciocínios e as tomadas de decisão e ações, visando 
minimizar desempenhos e ações administrativas que contrariem os desejos da organização, de seus 
clientes e demais stakeholders.
 Observação
Stakeholders são as pessoas e partes interessadas nos resultados 
produzidos pela organização: clientes, fornecedores, colaboradores, 
parceiros, governo etc.
Na gestão de pessoas, as políticas referem-se às diretrizes gerais como as atuações internas manifestas 
em documentação formalizada (manuais, descrições e roteiros). Entreelas, encontram-se:
25
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quadro 5 
Políticas de ARH Grandes questões atendidas
Política de 
recrutamento 
e seleção
Quais são as informações que deverão ser transmitidas ao órgão de recrutamento e seleção para 
início de um processo que visa suprir uma vaga em aberto?
Quais são os critérios gerais que devem ser observados nos candidatos para a habilitação no processo?
Onde e como devem ser captados candidatos em potencial?
Quais são as etapas e objetivos do processo de seleção adotado?
Quais são os critérios para a avaliação e a identificação dos melhores quadros?
Política de 
administração 
de RH
Como deve ser desenvolvido o processo de identificação das atribuições e esponsabilidades de 
cada cargo?
Qual é a definição dada para escalonar e valorar, em termos de remuneração, as atribuições?
Qual a periodicidade a ser observada pelo sistema de avaliação do desempenho?
Política de 
administração 
do pessoal
Quais são os critérios para a concessão de benefícios?
Quais são a periodicidade e a forma de pagamento adotadas?
Quais são os critérios a serem observados nas relações sindicais?
Quais são os limites de tolerância para faltas e atrasos?
No processo de admissão, quais são as principais etapas e documentos a serem exigidos?
Política de 
cargos e salários
Quais são os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas carreiras?
Quais são os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições e responsabilidades?
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável?
Quais são os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível?
Política de 
treinamento
Quais são os critérios e diretrizes para cadastramento de prestadores de serviços de treinamento?
Quais são os fatores a serem considerados para a obtenção de reciclagem via treinamento interno e 
aqueles proporcionados por terceiros?
Quais são os aperfeiçoamentos obrigatórios para evolução no sistema interno de carreira? 
Quais são os critérios de diagnóstico das necessidades de treinamento de cada área?
Qual o perfil básico dos recursos destacados para ministrarem treinamento na organização?
Adaptado de: Chiavenato (2004).
1.2 Breve histórico da área de treinamento
A área de treinamento sofreu ao longo dos anos muitas transformações, acompanhando a evolução 
inclusive do próprio setor de RH. Esse setor, voltado para tarefas, vai deixando de existir gradativamente, 
permitindo uma atuação estratégica em suas atividades.
O dinamismo imposto no mercado, por meio da evolução das comunicações e da tecnologia, passou 
a exigir profissionais em constante transformação de competências.
A carreira, que antes era um fator primordialmente pertencente às empresas, hoje passa a ser 
compartilhada, e o profissional passa a ser o responsável pelo caminho que irá trilhar.
Dessa forma, os colaboradores estão muito mais interessados em manter suas capacidades e 
conhecimentos sempre atualizados, pois sabem que somente assim poderão estar preparados para as 
novas exigências do mercado. Por sua vez, a empresa é responsável por possibilitar essas escolhas, 
proporcionando cursos, palestras e seminários para que o funcionário esteja sempre antenado em tudo 
que há de novo no mercado.
26
Unidade I
A área de treinamento passou a ser estratégica, pois visa preparar o colaborador para esse novo 
mundo de negócios, tanto técnica quanto comportamentalmente.
Os objetivos da empresa poderão entrar em consonância com os organizacionais, já que nesse novo 
olhar é impossível separar esses dois fatores. Um profissional feliz também será uma pessoa realizada. 
Não devemos ter mais o treinamento como custo, mas sim como investimento nos indivíduos, uma vez 
que um profissional preparado para a função trará benefícios diretamente para a organização.
2 CONCEITO DE EDUCAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Os hábitos, costumes e valores de uma comunidade são transferidos de geração para geração, 
em um processo de aprendizagem que consiste em situações presenciadas e experiências vividas 
pelos indivíduos no decorrer de sua existência. Por isso, dentro da mesma comunidade, a educação 
será representada pela postura e pelo nível de civilidade, socialização e integração adquirida 
pelo cidadão.
O acesso ao processo formal escolar faz parte dos direitos fundamentais do indivíduo e deve ser 
garantido pelos recursos do Estado. A educação consiste em um processo de interação que contempla 
dimensões de tempo, espaço, diálogos, discussões, problematizações e produção intelectual dos 
participantes do processo como educandos. O professor ou instrutor cumpre o papel de facilitador e 
mediador no processo de geração de aprendizagem.
Por sua vez, o docente exerce o papel de comunicador e colaborador, incentivando a criatividade e 
criando no processo de aprendizagem dos educandos. Existe cumplicidade e coautoria dos educadores 
e educandos nessa nova relação pedagógica, a partir da confiança e dialogicidade, permitindo a 
autoavaliação contínua de seus papéis e resultados no processo.
A cidadania plena é um dos principais objetivos na formação dos alunos. Deve-se permitir a 
emancipação de uma cidadania parcial e tutelada para se tornarem cidadãos prontos, independentes 
intelectualmente e capazes de participar do processo e aperfeiçoar o processo de formação, além de 
estarem preparados para se transformarem continuamente a partir de então.
Para ser completo, o ser humano tem que saber pensar e, principalmente, saber pensar sobre si. 
A aprendizagem é uma função mental que permite a assimilação de informações e conhecimentos 
apresentados logicamente, promovendo o desenvolvimento intelectual do indivíduo. Consiste em um 
processo que cria competências por meio de habilidades e de conhecimentos. Afinal, a competência é a 
capacidade de mobilizar as habilidades, atitudes e conhecimentos para resolver problemas e desenvolver 
soluções, enquanto a habilidade é a soma de conhecimentos e experiência em fazer, desenvolvendo 
expertise e domínio para realizar. Por último, e não menos importante, pois é a base de tudo, temos o 
conhecimento, que representa tudo que é necessário saber.
De fato, a aprendizagem estabelece uma melhor relação entre o ser humano e o seu meio ambiente. 
Esse processo pode ser avaliado por meio de medições e construção das denominadas curvas de 
aprendizagem, em que é exibido o resultado da repetição de ações, de “tentativa e erro” e de períodos 
27
GESTÃO DO CONHECIMENTO
de descanso, verificando-se a aceleração do progresso da aprendizagem dos indivíduos por meio de 
reflexos condicionados. Como resultado da aprendizagem, que serve como uma excelente forma 
de avaliar o aprendizado em treinamento e outros processos educacionais, deve-se perceber a mudança de 
comportamento do aprendiz.
A experiência construída por fatores emocionais, neurológicos, relacionais e ambientais potencializa 
as adequações do comportamento em razão dos novos conhecimentos e habilidades. O aluno ou 
participante do processo de aprendizagem passa a ser coautor e responsável pela sua própria formação 
e evolução na carreira profissional e na própria vida. O processo é contínuo e o autodidatismo prevalece 
em todas as áreas humanas do conhecimento.
A educação pode ser definida como o processo que visa preservar os conhecimentos e aprendizados, 
físicos e intelectuais, de uma comunidade, por meio da sua transmissão para os mais novos e 
inexperientes.
2.1 Conceitos de educação e de desenvolvimento através da aprendizagem
Aprender é um processo contínuo, transferimos para outras pessoas o conhecimento sobre algo para 
que tal conteúdo possa ser adquirido, revisto e transformado.
Esse processo de conhecer passa por todas as áreas de nossa vida, desde a transmissão de 
conhecimento na família, nas empresas e na sociedade como um todo. A civilização se transforma e 
evolui através desse processo constante de revisão do conhecimento.
Atualmente, a educação no âmbitoescolar é um direito para todos, é assegurado pelo Estado, e 
os papéis de professor e aluno foram se transformando com o tempo, e hoje seguramente são mais 
dinâmicos e interativos, o aluno não é um mero depositário de informações, mas um sujeito atuante na 
formação desse conhecimento.
A aprendizagem é a assimilação de informações e conhecimentos que irão permitir o desenvolvimento 
intelectual das pessoas, desenvolvendo competências, com habilidades e atitudes para resolver situações 
críticas ao longo da vida, adaptando-se, portanto, ao meio em que vive de forma equilibrada.
Esse apoderamento da construção do conhecimento permitirá ao aluno ser coautor e principal 
responsável pelas atitudes de sua vida, construindo sua carreira da forma que desejar.
Poucos assuntos da área de recursos humanos têm mudado tanto nas últimas décadas como o 
papel que as organizações representam na carreira de seus colaboradores. Mas, afinal, o que vem a ser 
carreira? Segundo a definição apresentada por Robbins, em seu livro Comportamento organizacional 
(2005), carreira é a sequência evolutiva das experiências de trabalho de uma pessoa ao longo do tempo. 
Há pouco mais de duas décadas o comum era que um indivíduo passasse toda a sua vida profissional 
em uma única organização.
Nessa mesma época, muitos empresários de médias e grandes corporações realizaram um grande 
planejamento acerca das carreiras de seus colaboradores, cujo objetivo principal era oferecer-lhes uma 
28
Unidade I
oportunidade de crescimento dentro da sua própria organização. Isso ocorreu na época em que era 
“moda” que toda empresa criasse seus planos de cargos e carreiras.
As empresas construíam seus gráficos de substituição de colaboradores baseados em modelos 
estatísticos, nos quais muitos passavam a ocupar postos internos estratégicos.
Treinamento e desenvolvimento
De acordo com Chiavenato (1999, p. 295), treinamento “é um processo educacional de curto prazo 
e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, 
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.
Também eram oferecidos muitos programas internos de desenvolvimento de carreiras para preparar 
os colaboradores para essas futuras promoções. Ainda hoje a Toshiba investe fortemente nesse tipo de 
planejamento de carreira. O corte de gastos das operações das empresas obriga que elas reinventem 
seus processos e reestruturem-se para incrementar maior flexibilidade. Com isso, conseguem transferir 
a responsabilidade pelo desenvolvimento das carreiras dos colaboradores para eles próprios. Esse 
fenômeno vem sendo observado em companhias das mais diversas atividades. Apesar dessa mudança 
na tendência da responsabilidade, existem benefícios permanentes que se agregam às organizações que 
optam por oferecer programas de desenvolvimento de carreiras para seus colaboradores.
Entre esses benefícios, podemos destacar a possibilidade que as empresas têm de assegurar que as 
pessoas adequadas estão disponíveis para cumprir as exigências do mercado. Também podem aumentar a 
diversidade da força de trabalho, bem como proporcionar colaboradores com expectativas mais realistas.
Quadro 6 - Classificação dos objetivos da aprendizagem
Objetivos Características
Domínio cognitivo Ligado a conhecimentos, informações ou capacidades intelectuais. No cognitivo, temos as habilidades de memorização, compreensão, aplicação, análise, síntese e avaliação
Domínio afetivo Relacionado a sentimentos, emoções, gostos ou atitudes. Habilidades de receptividade, resposta, valorização, organização e caracterização
Domínio psicomotor
Ressalta o uso e a coordenação dos músculos. No domínio psicomotor, apresentamos 
habilidades relacionadas a movimentos básicos fundamentais, movimentos reflexos, 
habilidades perceptivas e físicas e a comunicação não discursiva
Adaptado de: Hamze (2012).
 Saiba mais
Para entender melhor sobre educação corporativa, leia:
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS (ABRHSP). Desafios 
da educação corporativa. [s.d.]a. Disponível em: https://bit.ly/3aB3Jm9. 
Acesso em: 13 jul. 2022.
29
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Lembrete
A educação pode ser definida como o processo que visa preservar os 
conhecimentos e aprendizados, físicos e intelectuais, de uma comunidade, 
por meio da sua transmissão para os mais novos e inexperientes.
2.1.1 O treinamento como um meio de desenvolver pessoas
O sentido de treinamento na moderna gestão de RH em nada se parece com a definição apresentada 
pelos dicionários, a qual define o verbo treinar como sinônimo de adestrar, excluindo do processo a 
necessidade de capacidade intelectual. Zarifian (1996), quando se refere à competência, afirma que o 
conceito desta se relaciona a aspectos sociais e comportamentais.
As empresas utilizam as modernas ferramentas de treinamento de pessoas para desenvolver 
a capacidade intelectual de seus colaboradores, bem como para tentar descobrir entre eles talentos 
importantes para o crescimento organizacional. Os treinamentos hoje oferecidos pelas corporações aos 
seus funcionários são escolhidos de acordo com as necessidades reais deles.
Por meio de pesquisas e observações internas, as empresas detectam como podem colaborar. Oferecer 
um treinamento que a instituição presume ser importante pode ser um investimento mal aplicado, pois, 
muitas vezes, o que esta julga ser necessário para o cliente interno pode não agregar nenhum tipo 
de valor. O moderno RH trabalha para possibilitar que objetivos organizacionais e individuais sejam 
alcançados. A meta é que ambos ganhem. O quadro a seguir mostra um comparativo de alguns objetivos 
empresariais e pessoais.
Quadro 7 
Objetivos empresariais Objetivos pessoais
Lucratividade Crescimento pessoal
Crescimento de mercado Crescimento profissional
Produtividade Melhores salários
Competitividade Benefícios adicionais
Maior qualidade Qualidade de Vida no Trabalho (CVT)
Maior investimento Possibilidade de vida no trabalho
Novos mercados Respeito
Chiavenato (2008, p. 5) afirma o seguinte:
Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor 
maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para 
que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as 
partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar/ganhar 
no jogo de interesses envolvidos é perfeita. Trata-se de uma solução que 
requer negociação, participação e sinergia de esforços.
30
Unidade I
 Observação
O treinamento tem abordagem de curto prazo e visa atender 
necessidades específicas, tendendo para questões mais técnicas, enquanto 
o desenvolvimento possui abordagem de longo prazo e tendência para 
questões mais estratégicas da organização.
As habilidades
As habilidades podem ser classificadas em quatro grandes categorias. A maioria dos programas de 
capacitação tem o objetivo de modificar uma das habilidades descritas a seguir.
• Conhecimentos elementares: as organizações precisam cada vez mais proporcionar habilidades 
básicas, como leitura e matemática elementar, para seus colaboradores. Trata-se de um dos 
princípios básicos de uma administração de qualidade. As empresas precisam ter em mente que, 
mesmo que o colaborador realize apenas tarefas operacionais (como manejar um guincho), um 
dia ele necessitará ler o manual de especificações do seu objeto de trabalho. Para essa simples 
atividade, o domínio da leitura é fundamental.
Nessa mesma linha de raciocínio, podemos exemplificar o quanto a matemática básica é vital para 
o trabalho de um vigilante de estacionamento.
• Conhecimentos técnicos: é uma tendência mundial que a oferta de capacitações esteja dirigida 
para a melhoria das habilidades técnicas dos colaboradores. Isso acontece tanto em escritório como 
em produção. Com o desenvolvimento tecnológico, os postos de trabalho sofrem modificações, 
exigindo menos esforço físico dos funcionários. O colaborador moderno trabalha em máquinas 
automatizadas para asquais necessita de conhecimentos técnicos, como noções de matemática 
e de computação, até técnicas de montagem e de controles estatísticos.
Por exemplo, os colaboradores da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos que ocupam o cargo 
de classificador necessitaram passar por um treinamento técnico para aprender a operar as máquinas 
classificadoras, as quais realizam seu trabalho automaticamente. Os velhos mecânicos de automóveis 
têm participado constantemente de cursos oferecidos pelas montadoras para tentar acompanhar 
as modificações trazidas pela tecnologia. Do contrário, estarão limitados às características dos 
antigos veículos.
• Conhecimentos interpessoais: dentro de uma organização, todos os colaboradores fazem parte 
de um determinado setor ou departamento, onde se encontram outros indivíduos. Ninguém 
trabalha de forma isolada. Por mais que demore, em algum momento a continuidade do trabalho 
de um colaborador dependerá de sua interação com os demais colegas de trabalho.
31
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Algumas pessoas se relacionam muito facilmente em qualquer ambiente, inclusive no trabalho. 
Elas possuem um grande círculo de amizade e dificilmente sentem dificuldade em trabalhar em grupo. 
Outras, ao contrário, são mais introspectivas e sentem bastante dificuldade em se relacionar.
Os conhecimentos interpessoais ajudam as empresas a promover maior inter-relação entre seus 
colaboradores, aos quais é oferecida capacitação, visando desenvolver suas habilidades interpessoais 
ou, ainda, melhorar sua participação no grupo de trabalho. Atualmente, uma das capacitações de 
conhecimentos interpessoais mais comum é a que trabalha a conscientização dos indivíduos acerca 
da diversidade cultural existente no grupo de trabalho. Empresas como Avon, HP e American Express 
constantemente oferecem capacitações aos seus funcionários baseadas na diversidade. Esse tipo de 
capacitação é ideal para empresas multinacionais, nas quais colaboradores de várias partes do mundo 
mantêm relações profissionais.
• Conhecimentos para solução de problemas: solucionar problemas no trabalho é atividade 
constante para qualquer colaborador que não desempenha tarefa repetitiva, independentemente 
de ocupar cargo de chefia ou não. Para essas pessoas, as capacitações do tipo solução de problemas 
são ideais, pois aguçam sua capacidade lógica, indispensável na hora de solucionar um problema, 
principalmente se a solução depender de alguma tomada de decisão importante.
Essas capacitações também desenvolvem nos colaboradores seu potencial de avaliação de causas, 
construção, bem como eleição da melhor alternativa. A capacitação para a solução de problemas 
transformou-se em uma atividade básica para quase todo esforço organizacional por ser capaz de criar 
grupos de trabalho autodirigidos.
A influência do ambiente organizacional no desempenho dos colaboradores
Cada vez mais, as empresas estão sentindo a necessidade de modificar o tipo de relação que vêm 
desenvolvendo com seus colaboradores. Estão percebendo a necessidade de um clima mais amistoso, 
baseado indispensavelmente na confiança mútua entre as partes. O ambiente organizacional é tão 
importante que influencia diretamente o bom aproveitamento ou não de um treinamento ofertado.
Quando o colaborador percebe que existe uma preocupação por parte da empresa em lhe oferecer 
melhor capacitação, ele passa a trabalhar de forma mais motivada. Por isso, nunca é pouco investir em 
treinamento e desenvolvimento para tentar tornar os colaboradores mais felizes em seus trabalhos. 
Contudo, é preciso acentuar o seguinte: para a empresa alcançar os resultados esperados, esses 
programas de treinamento devem acontecer sistematicamente, e não de forma pontual ou isolada.
2.2 Introdução a capital intelectual, gestão do conhecimento e 
universidade corporativa
A Era do Conhecimento é baseada em tecnologia, informação e inteligência. Os desafios representados 
pelas preocupações, competitividade, produtividade, oportunidades e ameaças têm sempre a sua origem 
em conhecimentos mal aplicados, seja por falta de inteligência para transformá-los em solução, seja por 
falta de pessoas capacitadas para utilizá-los adequadamente em um arranjo que aproveitasse melhor 
32
Unidade I
as oportunidades e minimizasse ou eliminasse as ameaças. Um grande impedimento para a otimização 
e melhor aplicação dos conhecimentos é o medo. Medo de errar, de inovar, de arriscar e de descobrir e 
experimentar o novo. Nas empresas, pretende-se inovar, porém sem assumir os custos, tempo e esforços 
para fazê-lo.
O processo criativo de inovação exige a tolerância ao erro. Tolerância com prejuízos causados 
por falhas e insucessos, com a demora para obter êxito, da mesma forma que a aceitação do novo e 
inesperado como bom, doloroso às vezes, mas bom. O autodidatismo individual requer a experimentação 
e a vivência, no intuito de aprender com a realidade dos fatos. Aprender é o maior objetivo, sendo o 
sucesso uma simples e natural consequência do processo.
Considerando o capital intelectual como um novo e importante ativo para as organizações, as 
empresas passaram a adotar uma nova estratégia. Para enfrentar os desafios desta era, elas elaboram 
estratégias que incluem os bens físicos e financeiros tanto quanto os ativos intangíveis, que muitas 
vezes valem mais do que os ativos tangíveis da empresa. Os novos empregos estão muito distantes 
da estabilidade, da carteira assinada, da especialização “por adestramento”, da divisão mecânica do 
trabalho, baseada em tarefas e funções.
 Lembrete
Os novos empregos são do conhecimento, pois esse ativo é o mais 
importante para transformar os insumos e as matérias-primas em 
bens e serviços.
2.2.1 História da gestão do conhecimento
O desenvolvimento do conhecimento humano pode ser dividido em três grandes ondas. A Revolução 
Agrícola – que impulsionou o desenvolvimento da população mundial, começando pelas atividades de 
subsistência até os grandes ciclos agrícolas, inclusive exportadores, como fumo, cana-de-açúcar, café, 
entre outros que os sucederam.
A industrialização teve fases importantes, as quais serão elencadas a seguir.
Na primeira Revolução Industrial (1780-1860), pôde-se observar a existência de algumas fases, 
caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e ferramentas que 
revolucionaram o panorama da produção e da administração das organizações.
Na segunda Revolução Industrial (1860-1914), o período foi caracterizado pelos seguintes eventos: 
substituição do ferro pelo aço, do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo, desenvolvimento 
de maquinaria automática e alto grau de especialização do trabalho, crescente domínio da indústria 
pela ciência, transformações radicais nos transportes e nas comunicações, desenvolvimento de novas 
formas de organização capitalista, das holding companies etc.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
A terceira Revolução Industrial é a Revolução da Informação, iniciada na década de 1970, 
impulsionada pelo desenvolvimento de tecnologias avançadas em comunicação, computação, 
informação, automação e robótica, química e microeletrônica. O mundo adquiriu uma nova 
dinâmica, muito mais rápida e em mudança constante. Os maiores avanços foram na comunicação e 
telecomunicação, além da computação, que passou a ser denominada tecnologia da informação (TI), 
dada a abrangência das técnicas e aplicações em empresas dos mais diversos setores negociais. 
O avanço na capacidade de processamento, armazenamento e compartilhamento de informações, 
locais e em rede, impulsionou o crescimento da rede mundial (World Wide Web – WWW), uma das 
principais ferramentas para suportar a globalização e internacionalização dos recursos produtivos 
e comerciais.
A globalização é a fase mais intensa e avançada do capitalismo, aliada aos ditames neoliberais, 
que se baseiam em intercâmbio, interações de conhecimentos e produtos e nas diversas trocas de 
mercadorias, serviços e pessoas em caráterplanetário.
I – Ondas de transformação (macroambiente socioeconômico)
I – Eras empresariais (ambiente organizacional)
Modelos tradicionais de gestão
Era da Produção 
em Massa 
1920
Administração 
científica
Administração das 
relações humanas
Era da Eficiência 
1950
Administração 
burocrática
Outros modelos 
tradicionais da 
administração
Modelos emergentes
Era...
2000
Revolução da InformaçãoRevolução IndustrialRevolução Agrícola
Até 1750 1970
Empresa vital
Gestão do conhecimento
Modelos biológicos/
quânticos/teoria do caos/
complexidade
Novos modelos de gestão
Era da Qualidade
1970
Era da 
Competitividade
1990
Administração japonesa
Administração participativa
Administração empreendedora
Administração holística
Figura 4 – O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão
Adaptada de: Santos (2001).
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Unidade I
Notam-se na figura as modificações ocorridas nas empresas, as “Eras Empresariais” em decorrência 
das mudanças ambientais, consequentes das ondas de transformação, comentadas anteriormente. Até 
o início do século XX, o que importava era o aumento da produção: quanto maior o volume produzido, 
mais venda e, consequentemente, maior nível de receitas. Essa relação direta entre produção e vendas 
deveu-se a um mercado crescente e ainda carente de oferta de produtos. O avanço das técnicas voltadas 
ao aumento da produção e mais tarde da produtividade, visando ao aumento da eficiência produtiva, 
resultou no que foi denominado Era da Produção em Massa.
Na década de 1950, não bastava só produzir, era preciso produzir com eficiência e eficácia. A ideia 
era extrair o máximo dos recursos humanos, materiais e tecnológicos disponíveis nas empresas, mas 
também atingir os objetivos e cumprir as metas organizacionais. A teoria da burocracia estabeleceu 
uma forma de organização humana do trabalho baseada na racionalidade. Propõe a adequação dos 
recursos materiais, humanos e tecnológicos, os meios, os objetivos, as metas organizacionais, ou seja, 
os fins, de forma a aumentar ao máximo o aproveitamento desses recursos no trajeto em direção aos 
objetivos. A ideia era obter eficiência máxima. As corporações aproveitaram-se dos ditames das teorias 
de sistemas, de Ludwig von Bertalanffy. Segundo Oliveira (1992), portanto, o “moderno enfoque de 
sistemas” procurou desenvolver uma técnica para lidar com a amplitude das empresas; um enfoque 
interativo do todo, o qual não permite a análise em separado das partes do todo, em virtude das intrincadas 
inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do 
todo; e o estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos 
entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transição, especificados em função dos seus 
arranjos estruturais e da sua dinâmica. Já os estudos desenvolvidos na teoria neoclássica resultaram 
na teoria denominada administração por objetivos.
A teoria direcionou os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois se entende que 
os fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar e 
solucionar problemas, dos mais simples e cotidianos até os mais complexos, que podem envolver todas 
as áreas da organização. O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência 
hierárquica para um relacionamento de parceria. Esse relacionamento mais equilibrado foi alcançado 
por meio da definição de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do 
comprometimento de ambos para a consecução desses resultados.
A partir da década de 1970, o mundo ocidental se surpreendeu com a qualidade e o nível de 
competitividade dos produtos japoneses, que começaram a ser comercializados em todo o mundo. O 
carro japonês, por exemplo, tinha mais qualidade, inovações tecnológicas, economia e conforto, além de 
ser oferecido por preços bem mais convidativos. Todo o diferencial dos produtos japoneses foi atribuído 
ao modelo japonês de produção e gestão, que se baseava na produção enxuta, na filosofia Just in 
time, que buscava a produção sem falhas, com estoque zero. Por conseguinte, surgiram termos que 
começaram a ser pesquisados e aprendidos pelos empresários ocidentais, a exemplo de Just in time, 
kanban, kaizen, poka-yoke e zaibatsu. Chega-se ao século XXI, em que impera o conhecimento como 
mostra do desenvolvimento dos negócios e das empresas. A gestão do conhecimento passa a ser o foco 
principal dos gestores de negócios, devido à necessidade de atendimento das novas demandas, em 
constante mudança e modificações significativas em tempo reduzido.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.2.2 Conceitos de capital intelectual
Segundo Stewart (1998), o capital intelectual, também chamado de CI, é o conjunto de bens 
intangíveis que compreendem os conhecimentos, as ideias e as informações oriundas do mercado e da 
sociedade, além dos níveis de integração e relacionamentos como clientes e fornecedores mantidos pela 
empresa. Uma liderança eficiente e eficaz comanda e estrutura esses recursos, promovendo:
• a aliança com a infraestrutura da organização;
• a criação de sinergia entre os demais elementos;
• a competitividade e inovação;
• a capacitação e o desenvolvimento de competências dos colaboradores;
• o aperfeiçoamento dos processos;
• o direcionamento em prol da consecução dos objetivos empresariais globais.
O ser humano é denominado recurso da empresa, contudo não mantém característica de recurso, este 
pertence à empresa, e o ser humano oferece os seus serviços mediante um contrato, ora está dentro da 
empresa trabalhando, ora está fora dela, agindo como consumidor, membro da sociedade, crítico de seus 
produtos. Devido a essa multiplicidade de papéis e suas características de complexidade, o ser humano 
é o CI da empresa. Traz consigo um grande acervo de informações e conhecimentos acumulados, além 
de valores, costumes e experiências que podem ser potencializados e aplicados no alcance de objetivos 
individuais e organizacionais. A organização, para contar com o conhecimento humano acumulado, 
deve saber liderar, comprometer e motivar cada colaborador, de forma que esse saber seja externado. 
Todo esse conhecimento será catalogado, classificado e ordenado como o capital humano corporativo, 
para que possa contribuir com a consecução dos objetivos individuais, dos grupos funcionais, dos setores 
e dos objetivos da organização como um todo negocial. Já o capital estrutural consiste nos meios para 
a utilização e solidificação e transformação do capital humano em ativo empresarial. São métodos de 
funcionamento os processos de retenção e compartilhamento de conhecimentos, por exemplo, sistemas 
de informação operacionais, gerenciais, executivos e bancos de dados compartilhados, envolvendo ainda 
procedimentos e estratégias.
Esse tipo de CI deve ser sempre atualizado, conforme ocorrem mudanças ambientais ou 
alterações nos objetivos e estratégias empresariais, assim, mantém a sua capacidade de transformar 
o capital humano em diferenciais competitivos. Para competir no ambiente globalizado, as empresas 
devem atuar como macroprocessos que captam, transformam, compartilham e, principalmente, 
multiplicam os conhecimentos, distribuindo-os interna e externamente. As instituições precisam se 
transformar em geradoras poderosas de conhecimentos, verdadeiras escolas, potencializadas pelo 
capital privado. Dada a intensidade e velocidade das mudanças no ambiente global, as vantagens 
competitivas se mantêm por curtos períodos, sendo necessária sua reciclagem ou substituição 
por outras mais atuais e tecnologicamente mais ajustadas. O mundo tornou-se dependente da 
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Unidade I
aplicação do conhecimento, exigindo o seu desenvolvimento e a utilização em novos processos 
mais produtivos, novos produtos e serviços e tecnologias em prol do melhor atendimento de suas 
necessidades, cada vez mais exigentes.
O capital de clientes se expressa pela capacidade