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Gestão de Equipes de Trabalho

•

PITÁGORAS

Dalmir Rosa

01/09/2020

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Módulo 1 - O mundo do trabalho e seu impacto no serviço público.pdf
Gestão de Equipes em
Trabalho Remoto
O mundo do trabalho e
seu impacto no serviço
público
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2Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Enap, 2020
Enap Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Educação Continuada
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Diogo Godinho Ramos Costa
Diretor de Desenvolvimento Profissional
Paulo Marques
Coordenador-Geral de Educação a Distância
Carlos Eduardo dos Santos
Equipe Responsável
Ana Cláudia Mendonça (Conteudista, 2020)
Lídia Hubert (Desenho Instrucional, 2020)
Ivan Lucas Alves Oliveira (Coordenação Web, 2020)
Paulo Ivan Rodrigues Vega Junior (Revisão de texto, 2020)
Israel Silvino Batista Neto (Direção e produção gráfica, 2020)
Isaac Silva Martins e Patrick Oliveira Santos Coelho (Implementação Moodle, 2020)
Ana Carla Gualberto Cardoso (Diagramação, 2020)
Desenvolvimento do curso realizado no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório
Latitude e Enap.
Curso produzido em Brasília, 2020.
3Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1.1 - As mudanças no mundo e seu impacto no trabalho .................. 5
1.2 - Novos vínculos e formas de se relacionar com o trabalho ......... 8
1.3 - Objetivo e benefícios do teletrabalho ..................................... 11
Sumário
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Ao final deste primeiro módulo, você terá compreendido como mudanças no mundo
contemporâneo impactam o trabalho, reconhecerá o teletrabalho como uma nova forma de
ocupação e será capaz de identificar tanto o objetivo quanto os benefícios do teletrabalho.
1.1 - As mudanças no mundo e seu impacto no trabalho
Que o mundo vem passando por mudanças é algo sabido por todos, mas por que isso é tão
falado nos dias de hoje? Porque essas mudanças estão ocorrendo de forma cada vez mais veloz e
em ciclos mais curtos, de forma exponencial. Elas contribuem para a chamada Quarta Revolução
Industrial. O autor desse conceito e fundador do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab, diz
que “estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará fundamentalmente a
forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, alcance e complexidade, a
transformação será diferente de qualquer coisa que o ser humano tenha experimentado antes”.
Como seria essa transformação industrial e seu impacto no mundo do trabalho? As mudanças
nas fases da Revolução Industrial ocorreram por conta da inserção da tecnologia e inovações nos
processos de trabalho, trazendo consequências para o mercado de trabalho e para as relações
homem-trabalho. As fases da Revolução estão elencadas abaixo:
- Primeira fase:
Surgiu no final do século XVIII, na Inglaterra, com a mecanização da indústriae
o surgimento da máquina a vapor. As pessoas foram para dentro da fábrica, para o
trabalho fabril e industrial, com novas relações de trabalho, causando a dispensa dos
profissionais que se dedicavam à manufatura e que estavam obsoletos com os novos
processos da mecanização, causando muitas revoltas aos trabalhadores.
- Segunda fase:
Continua a mudança, com avanços na indústria, produção de petróleo, energia elétrica,
automóveis, produção em massa de bens de consumo em meados do século XIX.
Os profissionais foram colocados para trabalhar em linhas de montagem. A questão
da produtividade começa a surgir com a organização e racionalização do trabalho,
introduzindo os modelos conhecidos na administração como taylorismo e fordismo.
- Terceira fase:
Surgiu após a Segunda Guerra Mundial, em meados do século XX, e foi caracterizada
pelo surgimento do computador, da internet e da automação, com o mandamento de
fazer mais com menos, como foco no controle de qualidade, substituição da mão de
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o O mundo do trabalho e seu
impacto no serviço público1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Klaus_Martin_Schwab
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obra, precarização do trabalho com terceirização e o computador excluindo profissionais
de postos de trabalho, revelando um grande analfabetismo digital. Aqui, surgiram os
primeiros postos de trabalho denominados teletrabalho.
- Quarta fase:
É a que vivemos atualmente, caracterizada pelas novas tecnologias como inteligência
artificial, internet das coisas, conexão entre elas e/ou com pessoas. Isso poderá diminuir
radicalmente a mão de obra na indústria e várias profissões conhecidas, como também poderá
fazer surgir novas atividades e profissões que não temos hoje, tal qual estudo apresentado no
Fórum Econômico de Davos 2020, denominado “Jobs of Tomorrow: Mapping Opportunity in the
New Economy”.
Hoje, com a Quarta Revolução Industrial, também vivemos em um mundo chamado VUCA, um
acrônimo usado inicialmente pelo exército norte-americano, que significa V – Volátil, U – Incerto
(uncertainty), C – Complexo e A – Ambíguo. E o que isso quer dizer? Quer dizer que as mudanças
estão cada vez mais aceleradas, que as respostas do passado não respondem mais às perguntas
atuais, que temos muitas variáveis e muitos atores simultaneamente relacionados ao mesmo
fenômeno, o que nos leva à necessidade de avaliar uma situação por diversos ângulos. Sobre o
contexto VUCA, assista ao vídeo abaixo com Camila Medeiros, Coordenadora-Geral de Gestão do
Conhecimento, Tecnologia e Prêmios da Enap:
Vídeo – Mundo VUCA
E se o mundo está mudando, você deve se perguntar como está se posicionando diante das
mudanças. Está sendo protagonista ou vítima da mudança? Essa reflexão é importante, pois fala
diretamente com a liderança.
O papel do líder é vital em um processo de mudança, tendo em vista que ele é chamado
para alavancar o processo de transformação organizacional e essa transformação passa pelas
pessoas. Se ele, no entanto, não estiver percebendo a mudança, como poderá ser o agente da
transformação e apoiar as pessoas nessa travessia?
Muitas vezes falamos desse mundo VUCA, mas como se para nós, servidores públicos, fosse
algo distante ou que causasse impacto apenas nas empresas privadas. Hoje, com a Covid-19,
parece não restar dúvidas de que estamos todos sujeitos a esses impactos de aceleração e
transformação. Para ir além, seguem algumas perguntas a fim de que você faça uma reflexão
sobre essas questões e tenha um melhor panorama sobre a situação:
• No trabalho, nossos resultados podem ser afetados por leis, normas, decisões
políticas, decisões judiciais, escândalos, vídeos viralizados nas mídias, adoção de novas
tecnologias?
• Temos dificuldade de prever se o que fazemos hoje será viável daqui a 1 ano? Se
nossos projetos serão implementados?
• Atuamos em um sistema onde os eventos e acontecimentos surgem sem que
seja possível estabelecer, a priori, uma simples relação de causa e efeito? Temos um
crescente nível de interdependência entre órgãos e Poderes?
https://www.weforum.org/reports/jobs-of-tomorrow-mapping-opportunity-in-the-new-economy
https://www.weforum.org/reports/jobs-of-tomorrow-mapping-opportunity-in-the-new-economy
https://cdn.evg.gov.br/cursos/334_EVG/scorms/modulo01_scorm01/scormcontent/assets/fgjf4K0GusF0Bobj_transcoded-lZcbxNON5G8wE6Rr-Mundo%20Vuca.mp4
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• Não temos clareza sobre quais requisitos ou atributos são valorizados pelos
servidores, pelos dirigentes, pelas diversas gerações?
Bom, se você respondeu afirmativamente a pelo menos três questões, você trabalha inserido em
um mundo VUCA, impactado pela aceleração das mudanças.
Tais mudanças estão sendo provocadas especialmente pelo avanço exponencial da tecnologia,
e não estão distantes disso as transformações que vamos percebendo dentro do governo, como
podemos perceber pelas manchetes abaixo:
A tecnologia
impõe ao governo a necessidade de processos mais ágeis, de inovação e de entrega
de valor para a sociedade, sendo preciso escalar os serviços a todos os cidadãos e incluir as
pessoas nessa nova onda.
Para atender a essas demandas, precisamos incluir digitalmente os servidores e gestores dos
diversos órgãos, oportunizar o desenvolvimento de competências digitais para lidar com o
mundo cada vez mais informatizado, mudar a mentalidade para novos processos de trabalho,
automatizando as tarefas mais repetitivas.
Hoje, o cidadão não quer sair da sua casa, enfrentar filas e gastar tempo em locomoção para ter
acesso aos serviços de seu interesse se ele pode fazer isso por aplicativos, computador ou outros
meios tecnológicos. Dar ao cidadão outras possibilidades de fazer o que ele precisa fazer passa
precisamente pelo desenvolvimento de um pensamento digital.
E o desafio é justamente esse: Quais processos de trabalho da sua área podem ser automatizados?
Quais entregas você faz ao seu cliente interno ou externo (cidadão) que teriam mais valor se fossem
digitais? E quais você não faz e que poderia fazer com a tecnologia e alcançar mais pessoas?
Essas questões são importantes, por isso sugere-se que você faça uma lista dessas possibilidades
e uma lista das pessoas da sua equipe que estão ou precisam estar preparadas para essa nova
realidade. Assim, você começa a desenhar transformações na área em que atua, ampliando o
seu modelo mental – de gestor – em consonância com a transformação digital que vem sendo
realizada pelo governo.
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1.2 - Novos vínculos e formas de se relacionar com o
trabalho

A tecnologia está impactando não apenas o seu modo de viver, ela também está impactando –
ou impactará – o seu modo de trabalhar e a relação das pessoas com o trabalho. Os trabalhos
que tinham um caráter mais voltado à manufatura foram evoluindo para serem automatizados
e feitos por máquinas.
Carreiras no governo serão extintas e precisaremos de novas carreiras para lidar com esse desafio,
pois será necessário contar com mais “servidores do conhecimento” e liderar uma inclusão digital
cada vez maior, tal qual anunciada na manchete abaixo do jornal Correio Braziliense, em 2019,
referindo-se a um estudo realizado pelo IPEA e ENAP sobre o mercado de trabalho.
Nessa toada, vimos a ascensão de alguns conhecimentos como os das áreas denominadas STEM,
acrônimo inglês para os conhecimentos de Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática,
que serão mais exigidos e não de forma isolada, mas interligados e de forma multidisciplinar,
preparando as pessoas para uma exigência do mercado de trabalho futuro.
Segundo discutido no Fórum Mundial de Davos, as habilidades necessárias ao profissional para
2020 são:
Solução
de problemas
complexos
1
Pensamento
crítico
2
Criatividade
3
Gestão de
pessoas
4
Relacionamento
interpessoal
5
Inteligência
emocional
6
Julgamento
e tomada de
decisão
7
Orientação
em serviço
8
Negociação
9
Flexibilidade
cognitiva
10
Como você está em relação a essas competências? Quais são as que você precisa aprimorar ou
adquirir? Liste-as e pergunte a sua equipe para que juntos possam fazer uma avaliação e, se
possível, acrescentar no plano de desenvolvimento.
9Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Com toda essa mudança tecnológica, mudou o trabalho e mudou a forma de trabalhar. As
gerações chamadas millenial e geração Z (nativas digitais) começaram a questionar a necessidade
de ficar dentro de empresas, órgãos e fábricas para entregar resultados que não dependiam
de jornada de trabalho. Passaram então a reivindicar jornadas flexíveis de trabalho, nas quais
fossem possíveis conciliar e integrar sua vida pessoal e profissional, sem abrir mão de uma ou
de outra. O trabalho remoto, nesse contexto, é visto como uma possibilidade, segundo 68% da
geração millenial respondente de uma pesquisa realizada pelo After College em 2015.
Em outra pesquisa, da Gallup, 54% dos trabalhadores disseram que deixariam seus escritórios
por outros que oferecessem horários flexíveis de trabalho, o que não quer dizer exatamente o
teletrabalho de segunda à sexta-feira, mas com a possibilidade de ter dias dentro da empresa e
outros fora da sede.
Essa flexibilidade do trabalho trouxe também novas formas de trabalhar e de possuir vínculo
profissional: as carreiras não são mais tão lineares e nem estáveis, o mesmo movimento que vamos
observando no serviço público em relação à perda da estabilidade de servidores, avaliação de
desempenho, novos arranjos institucionais para “compartilhar” pessoas. Os vínculos trabalhistas
estão se diversificando e hoje podemos conferir essa diversidade dentro de uma empresa ou
órgão público:
Concursado
Tercerização Temporário
Consultor CLT
Freelancer
ComissionadoPessoa Jurídica
Com a flexibilidade do trabalho, que funciona como um guarda-chuva, o teletrabalho, que não é
algo novo, é uma dessas formas de flexibilização e vem ganhando peso. O trabalho remoto está
sendo enfatizado por muitas empresas e órgãos públicos, tendo sido o Serpro um dos primeiros
a vivenciarem essa experiência, em um projeto piloto de 2005, seguido de vários outros órgãos
como o Tribunal de Contas da União – TCU, a Advocacia Geral da União – AGU, o Tribunal Superior
do Trabalho – TST e o Conselho Nacional de Justiça – CNJ.
É certo que o trabalho, por muito tempo, teve má reputação e era considerado um “mal
necessário”. Na Grécia Antiga, os pensadores idealizavam o ócio, a atividade pensante. A vida
contemplativa era para poucos, portanto elitista, enquanto o trabalho, oposto ao ócio, ficava
https://www.aftercollege.com/cf/2015-annual-survey
https://www.gallup.com/workplace/283985/working-remotely-effective-gallup-research-says-yes.aspx
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
para escravos, pessoas consideradas inferiores. Na Idade Média, a Igreja Romana colocava o
trabalho como uma maldição, as pessoas tinham que seguir os exemplos dos monges e não
acumular riqueza - a palavra era “renúncia”.
A origem da palavra trabalho vem do termo em latim tripalium, que era, a
princípio, um instrumento utilizado na lavoura. Em fins do século VI, este
passou a ser também o nome de um instrumento romano de tortura.
O trabalho, entretanto, mudou substancialmente e as relações com ele também. Hoje, dentro
das organizações, presenciamos o crescimento da preocupação genuína com a qualidade de vida
no trabalho, com a felicidade e o bem-estar.
Uma pesquisa no Reino Unido concluiu que trabalhadores felizes são 20% mais produtivos e
que o engajamento está em ascensão nos Estados Unidos. Isso significa que, sim, o trabalho
pode se configurar como lugar de ser feliz. As empresas perceberam isso e vem investindo em
programas de bem-estar e em ambientes, práticas e políticas de gestão de pessoas que ratificam
esse movimento, tratando a felicidade como um vetor estratégico, levando em consideração que
pessoas felizes são mais produtivas e constroem relacionamentos mais positivos.
Mas o que é felicidade? Para o psicólogo Martin Seligman, a felicidade é um bem-estar subjetivo,
a sensação de que, apesar de tudo, a vida vale a pena, e o equilíbrio entre a vida profissional e o
pessoal trazido pelo teletrabalho pode facilitar o alcance da felicidade.
Para concretizar esse pensamento, Seligman elaborou um modelo denominado PERMA, um
acrônimo de palavras em inglês (formado pelas letras iniciais de palavras), que em português
significam:
P – Emoções positivas: como você coloca emoções positivas na sua vida? Em qual
proporção? Emoções como gratidão, paz, amor, inspiração contribuem para o bem-
estar.
E – Engajamento: como você está se engajando com as atividades que você faz? E
com o seu trabalho? Quanto você está presente na sua vida?
R – Relacionamentos positivos: quais relações proporcionam crescimento para
você?
São relações apoiadoras? Quem faz parte da sua rede de apoio? As boas relações são
fundamentais para a sensação de bem-estar das pessoas.
M – Significado: precisamos ter significado e propósito naquilo que fazemos e que vai
além de nós mesmos. Em que causa você vem se inserindo?
A – Realização: A capacidade de entregar resultados, realizar algo, alcançar metas, é
importante para que possamos nos autodesenvolver e estimular a autoestima.
http://www.ufrgs.br/e-psico/subjetivacao/trabalho/etim_trab.htm
https://www.ted.com/talks/robert_waldinger_what_makes_a_good_life_lessons_from_the_longest_study_on_happiness?language=pt-br
11Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Essa perspectiva de felicidade se transforma em um possível indicador que você pode investigar
com a sua equipe, começando por uma simples pergunta:
Destaque h, h, h, h,
De 0 a 10, o quanto você está feliz hoje?
As apostas dos novos tempos, diante de tantas possibilidades tecnológicas, aplicativos e
videoconferências, são as práticas que colocam a pessoa no centro e tornam a gestão mais
humanizada.
Assim, o teletrabalho vem ao encontro das necessidades relacionadas à qualidade de vida dos
servidores. Em uma época onde as carreiras não são mais lineares, eles esperam poder conciliar
os sonhos pessoais e profissionais em carreiras que possibilitam as pessoas viverem suas
multipotencialidades. É compreensível que as pessoas não queiram mais esperar a aposentadoria
para experenciar seus variados talentos.
1.3 - Objetivo e benefícios do teletrabalho
Destaque h, h, h, h,
Quando é imprescindível se concentrar em um trabalho importante, o que
você faz?
Muitas respostas a essa pergunta são semelhantes a: colocar fone de ouvido, sair mais tarde ou
chegar mais cedo ao trabalho, fechar a porta e ficar só, etc. Veja que todas têm em comum o
isolamento, ou seja, o afastar-se das distrações. Isso significa que o local de trabalho presencial,
muitas vezes, é onde menos conseguimos produzir porque costuma haver grande quantidade de
interferências.
Assista ao vídeo de Jason Fried, cuja teoria diz que o escritório não é um bom
lugar para realizar o trabalho. Ele apresenta os principais problemas e oferece
três sugestões para fazer o trabalho funcionar:
https://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_
work?language=pt-br
O teletrabalho “é a prestação de serviços preponderantemente fora das dependências do
empregador, com a utilização de tecnologias de informação e de comunicação que, por sua
natureza, não se constituam como trabalho externo”, segundo o art. 75-B incluído na CLT em 2017.
https://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work?language=pt-br
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm
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O objetivo de oferecer a modalidade de teletrabalho na organização tem uma contrapartida
que deve ser muito clara para ambas as partes – Organização e Teletrabalhador. Há o benefício
em relação à qualidade de vida e bem-estar do servidor, mas há também um aumento de
produtividade e de qualidade de resultados para o órgão.
Sendo assim, o teletrabalhador deve ser um profissional engajado e que já faz boas entregas no
presencial, caso contrário poderá ter problemas de adaptação e de desempenho.
O teletrabalho, na nova economia digital, onde os profissionais do conhecimento são valorizados,
tornou-se uma das grandes apostas das organizações para atrair e engajar talentos, tornando-se
atrativa aos olhos dos servidores que querem vivenciar essa experiência e para as instituições
que buscam ser mais produtivas.
Para Goulart (2009), o teletrabalho traz benefícios para a instituição como: redução de custos,
aumento de produtividade, redução de absenteísmo, melhoria do clima organizacional, melhoria
da qualidade de vida no trabalho do servidor, entre outros. Para o servidor, traz benefícios
como: maior convivência com a família, redução de custos e riscos com deslocamentos, melhor
administração do seu tempo, redução de estresse e da tensão profissional, entre outros, são
também relatados.
Por outro lado, isolamento profissional, compartilhamento do espaço familiar com o de trabalho,
diminuição da troca de conhecimento e de aprendizagem são pontos que podem prejudicar a
pessoa no teletrabalho. Esses pontos devem ser acompanhados, inclusive com indicadores, pois
o teletrabalho deve atender de forma positiva a quatro ecossistemas, que são pilares para sua
implantação:
Servidor Gestor /Equipe Órgão Sociedade
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Detalhando os ecossistemas, temos:
• Servidor e família:
É importante que, quando o servidor for para o teletrabalho, o gestor entenda o seu
contexto familiar, para que possa haver uma rede de apoio. É muito comum a família
exigir mais do teletrabalhador, por achar que, pela sua presença na casa, ele deve estar
sempre disponível. Por isso, oriente o servidor a fazer acordos com a família antes de optar
pelo teletrabalho, assim terá o apoio necessário e mais tranquilidade emocional para realizar a
entrega dos seus resultados profissionais.
• Gestor e equipe presencial:
O benefício refletido para o gestor diz respeito às entregas realizadas para a área, ao
clima organizacional da unidade e ao engajamento do servidor. Isso faz com que os
trabalhos tenham fluidez. Quanto à equipe, é muito importante que esteja sempre
inserida nas decisões que impactam as atividades da área. O teletrabalhador pode
fazer entregas para a equipe, ou trabalhar junto com algum servidor presencial, por
isso a integração e os relacionamentos interpessoais devem ser priorizados, visando
a manutenção do clima organizacional. Às vezes há equipes com percepções de que
o teletrabalhador não faz nada, está em casa à toa, enquanto os outros se sacrificam.
Sendo assim, a atuação do gestor é fundamental para proporcionar esse entendimento
e entrosamento da equipe.
• Órgão:
Quando é bom para o órgão? Quando os indicadores de resultados e a geração de
valor para a sociedade ocorrem. A finalidade constitucional do órgão se materializa nos
resultados que ele gera para a sociedade. Caso a avaliação de desempenho institucional
não reflita essa percepção ou a sociedade não esteja satisfeita com os serviços que
são prestados, ele pode não ter tido ganhos com o teletrabalho, uma vez que essa
opção deveria propiciar também uma maior produtividade, em última instância, para o
cidadão.
• Sociedade:
Esse ecossistema está intimamente relacionado ao do órgão, pois a sociedade se
beneficia do que recebe, é como se fossem duas faces da mesma moeda. Incluímos aqui,
também, os reflexos do teletrabalho como economia de papel e de energia, diminuição
de emissão de gases poluentes, melhoria da mobilidade urbana, de sustentabilidade
ambiental. São indicadores que podem ser aferidos ao longo do processo.
Bom, enquanto os benefícios estiverem alcançando concomitantemente esses quatro
ecossistemas, com indicadores medidos e acompanhados de forma satisfatória, podemos afirmar
que o teletrabalho está alcançando o seu objetivo, podendo ser considerado uma evolução na
forma de trabalhar.
Comece aos poucos, com alguns dias, mas não deixe de experimentar essa flexibilidade na sua
equipe!
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Leia um breve artigo sobre desafios para a liderança de equipes remotas:
https://blog.12min.com/br/equipes-a-distancia/
https://blog.12min.com/br/equipes-a-distancia/
1.1 - As mudanças no mundo e seu impacto no trabalho
1.2 - Novos vínculos e formas de se relacionar com o trabalho
1.3 - Objetivo e benefícios do teletrabalho
Módulo 2 - Nasce um teletrabalhador nasce um telegestor.pdf
Gestão de Equipes em
Trabalho Remoto
Nasce um teletrabalhador,
nasce um telegestor2
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Enap, 2020
Enap Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Educação Continuada
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Diogo Godinho Ramos Costa
Diretor de Desenvolvimento Profissional
Paulo Marques
Coordenador-Geral de Educação a Distância
Carlos Eduardo dos Santos
Equipe Responsável
Ana Cláudia Mendonça (Conteudista, 2020)
Lídia Hubert (Desenho Instrucional, 2020)
Ivan Lucas Alves Oliveira (Coordenação Web, 2020)
Paulo Ivan Rodrigues Vega Junior (Revisão de texto, 2020)
Israel Silvino Batista Neto (Direção e produção gráfica, 2020)
Isaac Silva Martins e Patrick Oliveira Santos Coelho (Implementação Moodle, 2020)
Ana Carla Gualberto Cardoso (Diagramação, 2020)
Desenvolvimento do curso realizado no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório
Latitude e Enap.
Curso produzido em Brasília, 2020.
3Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.1 – O papel do gestor e sua influência ............................................ 5
2.2 – Tipos de gestão ........................................................................ 8
2.3 – Perfil de competências ........................................................... 11
2.4 – Acordos e resultados .............................................................. 13
Acordos de funcionamento....................................................... 13
Acordos de desempenho e de resultados ................................. 14
Acompanhamento dos resultados ............................................ 16
Indicadores de resultados ......................................................... 17
2.5 – Gestão do tempo ................................................................... 18
Sumário
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5Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Neste segundo módulo, você estudará temas relacionados à gestão do trabalho remoto,
competências e acordos. Ao final das cinco unidades do módulo, você terá reconhecido a
importância da sua influência como gestor, terá diferenciado três tipos de gestão, será capaz de
discernir as competências necessárias ao teletrabalho, saberá como firmar acordos ajustáveis
– e formas de acompanhamento de resultados – com sua equipe e terá conhecido técnicas de
gestão do tempo.
2.1 – O papel do gestor e sua influência
E agora? O servidor quer ir para o teletrabalho... O papel do gestor nessa decisão compartilhada
é fundamental para o sucesso dessa modalidade de trabalho, pois algumas vezes leva-se em
consideração apenas o perfil do teletrabalhador e as entregas a serem feitas, esquecendo – ou
deixando em segundo plano – o gestor e a equipe. Comete-se, assim, um equívoco, tendo em
vista que o teletrabalhador continuará fazendo parte da equipe.
Em um primeiro momento, o teletrabalho exigirá do gestor uma adaptação na forma de orientar,
coordenar, delegar e comunicar o trabalho, o que não é fácil, já que a gestão será, muitas vezes,
feita de forma híbrida: algumas pessoas trabalhando presencialmente e outras no teletrabalho.
Será que é necessário ter um perfil específico para ser telegestor? Em caso afirmativo, é possível
que esse perfil seja desenvolvido ou aprimorado?
Com a evolução do trabalho, o profissional do conhecimento, aquele não faz um trabalho
meramente repetitivo, é um dos mais indicados para essa modalidade e, nesse caso, o gestor
deve assumir um papel de líder servidor, estando a serviço da equipe e removendo as barreiras
para que o servidor consiga fazer suas entregas de forma autônoma e responsável.
Veja que a denominação da gestão está muito mais relacionada a de liderança, que gera
maturidade na equipe, do que a de chefe, na condição de comando-controle.
Caminhando nesse termo da liderança, temos, na literatura, palavras com novos paradigmas,
tais como: inspirador, exemplo, coaching, significando um nível de liderança mais centrada nas
pessoas, as impulsionando a inovarem e a caminharem para o futuro. O que você pode perceber
até aqui é que a mudança de mentalidade, denominada mindset por alguns autores, é o que
diferencia a gestão passada da atual, da qual sai o estilo de gestão voltado para o comando e
controle junto aos servidores e entra o estilo que busca propiciar autonomia para a equipe.
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o Nasce um teletrabalhador,
nasce um telegestor2
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O desafio para muitos gestores não está na parte técnica da gestão, até porque, em geral, é por
ser um excelente técnico e especialista no assunto de sua área que foi alçado ao cargo de gestor.
O aspecto relacionado a pessoas e a equipes são os mais difíceis em suas atribuições.
É muito recomendado que o gestor comece sua jornada pelo autoconhecimento, tomando
consciência de suas competências pessoais e pontos fortes, para fazer uso diário deles, e os pontos
que precisam ser melhorados para se ajustar ao desafio da gestão, pois os relacionamentos com
o outro e com a equipe trarão à tona suas forças e virtudes de forma mais contumaz.
Saindo do “eu individual”, o líder tem uma missão interpessoal com cada pessoa da sua equipe e,
também, com a equipe como um todo. Portanto, se pudéssemos representar aqui as necessidades
importantes às quais a liderança deve estar atenta, como bem disse John Adair, poderíamos
afirmar que o gestor deve se ocupar da integração de três:
Tarefa
Equipe Indivíduo
É importante ressaltar que essas necessidades são conceitos que andam juntos. Assim, o
gestor deve se preocupar com resultados, metas, processos de trabalho, fluxo, projetos que
são representados pela necessidade da tarefa, mas não pode esquecer que há uma equipe
por trás dessas conquistas, desses resultados. E que, por trás dessa equipe, há indivíduos que
buscam sentir-se pertencentes à equipe. São indivíduos com suas necessidades, competências,
motivações e que precisam ser reconhecidos, em que pese fazerem parte de equipes, também
quanto às suas individualidades.
Perceba que as três necessidades são integradas e uma impacta na outra. Isto é, não adianta
alcançar uma situação ótima em uma esfera e a outra estar péssima. Assim, o gestor precisa fazer
com que suas habilidades de gestão se desdobrem sobre todas as três, reforçando que liderança
é agir, é fazer acontecer, e não apenas uma posição no organograma ou na hierarquia.
Para melhor compreensão, detalhamos as necessidades a seguir:
http://www.johnadair.co.uk/
7Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
TAREFA
No que tange à tarefa, se as pessoas não conseguem atingir as metas, entregar os resultados, o
que foi acordado para que elas possam ter ido para o teletrabalho, elas se sentirão incompetentes,
não reconhecidas e com baixa autoestima em relação ao desempenho individual e de equipe,
podendo comprometer os resultados da área e, por vezes, fazer o retorno ao trabalho presencial.
Assim, deve ser abordada uma boa comunicação, que preze pela clareza sobre o que deve ser
feito, ressaltando a importância dos motivos e dos objetivos do que fazemos e tendo momentos
em que a equipe possa recordar suas vitórias e conquistas para estimular o quanto são capazes
de realizar.
INDIVÍDUO
No que diz respeito às necessidades do indivíduo, dois aspectos relevantes devem ser abordados:
• Energizar pessoas – O líder é um dos responsáveis por potencializar as forças e virtudes
existentes nas pessoas da sua equipe, mostrar o propósito do trabalho a ser feito e levar sua
equipe, por meio de suas competências, a descobrir suas motivações.
• Desenvolver pessoas – O líder é um impulsionador de pessoas, contribui para o
desenvolvimento das pessoas em sua equipe, estimulando a curiosidade da equipe (https://
hbrbr.uol.com.br/cultive-a-curiosidade/), treinando, mentorando, fazendo coaching e
indicando
as pessoas a participarem de ações de desenvolvimento, bem como criando ambientes que
permitam desenvolver e compartilhar habilidades e conhecimento, lembrando que o exemplo
e as ações visíveis são um dos grandes ensinamentos.
EQUIPE
No que tange à necessidade da equipe, dois aspectos são importantes:
• Construindo e mantendo equipes – O líder é um orquestrador, cabe a ele selecionar as
pessoas que comporão a sua equipe, bem como as que farão teletrabalho, e facilitar o clima
de cooperação entre elas, mediando conflitos e promovendo a sinergia para o alcance dos
resultados em comum.
• Estabelecendo e fortalecendo a cultura – O líder é um dos maiores responsáveis pela
propagação da cultura organizacional, como um dos canais de comunicação mais poderoso
entre as equipes e a estratégia organizacional. O líder é um reforço junto à equipe dos valores
organizacionais e o modulador de comportamentos que são esperados para que todos
demonstrem, irradiando a cultura da instituição.
Diante de todo o exposto, pense na sua atuação como gestor: em qual dessas três esferas você
vem atuando? Dependendo do resultado, tente distribuir, na sua agenda, as três necessidades
da sua equipe de forma mais equânime e veja se o resultado causa impacto positivo.
Lembre-se que, principalmente para os servidores que estão em teletrabalho, as esferas que
dizem respeito ao indivíduo e equipe são muito importantes. Deve-se evitar a preocupação única
com o alcance das metas – esfera da tarefa – e buscar atuar junto ao indivíduo para saber das
suas necessidades e motivações, bem como incluir e engajar o teletrabalhador como parte da
equipe, mesmo que fisicamente distante.
O psicólogo Douglas McGregor, professor de Psicologia Social, desenvolveu as chamadas Teoria
X e Teoria Y para explicar sobre motivação das pessoas, de acordo com a influência causada por
seu líder.
https://hbrbr.uol.com.br/cultive-a-curiosidade/
https://hbrbr.uol.com.br/cultive-a-curiosidade/
https://administradores.com.br/artigos/a-teoria-x-e-a-teoria-y-de-douglas-mcgregor
https://administradores.com.br/artigos/a-teoria-x-e-a-teoria-y-de-douglas-mcgregor
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Se o líder pensa que as pessoas não gostam de trabalhar e por isso precisam ser controladas,
vigiadas e eternamente cobradas, pois são desidiosas e preguiçosas, esse líder está aplicando
a Teoria X (perspectiva tradicional de comando e controle), que parte do princípio de que a
natureza humana prefere ser controlada e estar à espera de um direcionamento.
Já o líder que oferece desafios, estimula as pessoas a se desenvolverem e a serem mais
autônomas, aplica a Teoria Y (integração das metas individuais e organizacionais), em que se
parte da premissa de que as pessoas são automotivadas e criativas e que o trabalho é algo tão
natural quanto a vida.
O que resume essa teoria é que, dependendo dos filtros de percepção que o gestor tem sobre
as pessoas, ele será direcionado a agir de um modo ou de outro. E isso terá influência direta na
sua forma de gerir equipes e de as equipes responderem por meio dos seus comportamentos e
resultados.
E você, como enxerga e influencia as pessoas que trabalham com você, seus filhos e a sociedade?
Você enxerga mais usando o filtro da Teoria X ou o da Teoria Y? O ideal é que possamos sempre
ver nas pessoas as suas capacidades de realizar e de criar, assim como de buscar soluções para
seus desafios. Experimente usar mais o filtro da Teoria Y e veja como as pessoas reagem.
Essa questão se torna fundamental para embasar outra conversa que teremos sobre confiança.
O perfil do gestor oriundo da Teoria Y – podendo ser chamado de perfil Y – torna-se imperativo
para aqueles que vão gerenciar teletrabalhadores, pois um dos fundamentos do teletrabalho é a
confiança na ideia de que as pessoas fazem o melhor possível nas circunstâncias em que estão.
Isso contribui para que o teletrabalhador se sinta psicologicamente seguro na sua relação com
a gestão.
2.2 – Tipos de gestão
Voltando um pouco no tempo, observamos que a gestão pouco era demandada a realizar
mudanças, o que fortalecia um sistema de gestão estável e com mais perenidade. Ocorre que,
após a entrada na Era Digital, as mudanças foram se tornando imperativas e acontecendo
inclusive de forma disruptiva, ou seja, rompendo com o status quo, como foi o caso da alteração
na lógica do ecossistema de transporte causada pelo aparecimento da Uber.
Considerando gestão como a arte de fazer acontecer temos, na literatura, várias divisões,
catalogações e abordagens sobre o tema. Aqui, trataremos de perspectivas evolutivas dos tipos
de gestão, muito mais no sentido de facilitar didaticamente do que separar por silos, tendo
em vista que não há uma “bala de prata” acerca do que é precisamente mais adequado. O
aperfeiçoamento da atuação do gestor depende muito das pessoas, instituições e do próprio
trabalho, no qual determinadas características e concepções devem ser mais estimuladas para o
alcance dos resultados.
Vejamos três modelos de gestão:
9Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Gestão 1.0:
É uma gestão focada em modelos burocráticos excessivos e hierarquias rígidas,
caracterizada por um lema de comando e controle, onde o poder e as tomadas de
decisões são concentrados em uma minoria no topo da pirâmide. Há uma linha invisível
(às vezes bem visível) que separa os pensantes dos não-pensantes, os que obedecem,
formando um modelo de cima para baixo, de acordo com os estudos de Taylor e Fayol.
Essa estrutura, pensada no século passado, encontramos frequentemente em órgãos
públicos, de forma preponderante ou mesclado com outros tipos.
Gestão 2.0:
Esse modelo veio para trazer melhorias à gestão 1.0, na tentativa de deixá-la mais humanizada,
participativa e acessível. Entretanto, muito da estrutura do modelo anterior foi mantido, mesmo
que tenham dado um caráter mais participativo e mais descentralizado ao adotarem distintos
processos e ferramentas de gestão. Ocorre que, no fundo, esses excessos de práticas serviram
muito mais para continuar beneficiando e apoiando o titular da gestão, do que para incluir o
corpo funcional da organização nas tomadas de decisões. Tais ferramentas, como BSC (Balanced
Scorecards), Six Sigma, Qualidade Total, funcionaram para dar uma aura de participação à gestão
somente em um primeiro momento.
Gestão 3.0:
A gestão se dá em rede e isso não quer dizer uma relação exata com o organograma, mas
uma mentalidade de como os gestores atuam na organização por meio de práticas e exemplos:
eles buscam valorizar as pessoas da equipe, dando-lhes autonomia e condições de trabalhar,
removendo qualquer impedimento que obstrua a fluidez das entregas da equipe. O foco está em
gerar valor para todos os envolvidos e atuar mais no sistema do que nas pessoas. E o que seria
atuar no sistema? Em vez de você, como gestor, querer fazer mudança na personalidade das
pessoas e no seu comportamento, você atuará nas práticas, no clima organizacional, no feedback,
na organização do trabalho, influenciando assim uma possível mudança no comportamento dos
membros da equipe. Esse tipo de gestão é muito mais alinhado ao teletrabalho, pois traz na sua
essência a confiança no outro.
Com o avanço tecnológico, o trabalho remoto e as mídias sociais, vamos reforçando nossos
relacionamentos, inclusive com servidores, de forma mais automatizada por e-mail, WhatsApp,
Trello e outros aplicativos. É claro que a tecnologia tornou o acesso ao outro mais rápido, mas
será que nossa qualidade de presença enquanto gestor melhorou? Fazemos reuniões, encontros
com foco nas metas, indicadores e atividades técnicas, mas também deveríamos realizar reuniões
com os servidores para conversar sobre eles, como estão se sentido diante daquelas metas, seus
desafios, propostas de desenvolvimento e assim por diante.
Em consonância com a gestão 3.0, pensemos no gestor como um jardineiro.
O jardim é repleto
de árvores, flores e frutos que, mesmo estando plantados no mesmo terreno, requerem que
o jardineiro cuide de cada um particularmente para que possam florescer. Há uma árvore que
precisa de mais sol, outra planta que tem que estar à sombra, outra precisa de sol à tarde e por aí
vai. O líder deve agir da mesma forma com as pessoas da equipe. É preciso olhar o jardim como
um todo, mas se dedicar a cada um individualmente e de acordo com sua necessidade.
A gestão 3.0 incorpora seis visões que devem ser observadas nos momentos de fazer a gestão
de equipes:
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Energizar
pessoas
Energizar
pessoas
Empoderar
equipes
Empoderar
equipes
Alinhar
restrições
Alinhar
restrições
Desenvolver
competências
Desenvolver
competências
Aumentar a
estrutura
Aumentar a
estrutura
Focar na
melhoria contínua
Focar na
melhoria contínua
- Energizar pessoas para que elas possam se manter criativas e motivadas.
- Empoderar equipes para que cada vez mais possam agir com autonomia, gerando
mais confiança e alinhamento entre todos.
- Alinhar restrições, pois nem tudo é possível. As ações não podem ser feitas de qualquer
jeito, sem levar em consideração o ambiente, compartilhamento de recursos, limites
orçamentários e a existência de metas e propósito. Aqui o foco é nos combinados e nas
restrições, não em regras que acabam podando a autonomia.
- Desenvolver competências para que as equipes possam crescer e serem capazes de
atingir os resultados e objetivos. Lembrando que esse papel não é só apoiado pelo gestor,
mas também o servidor precisa buscar continuadamente o seu autodesenvolvimento.
- Aumentar a estrutura, mas continuar com atenção à boa comunicação e à colaboração.
Estruturas são complexas, todavia, com o crescimento, alguns elementos da gestão
devem permanecer. Equipes enxutas com entregas contínuas são equipes que trazem
mais resultados.
- Focar na melhoria contínua, pois a equipe não pode continuar a realizar entregas
da mesma forma, sem questionar o valor dessa entrega para o cliente. Tudo deve ser
melhorado – pessoas, processos, gestão, tecnologia.
Sobre o papel do líder – incluído no modelo de gestão 3.0 – no contexto da pandemia de Covid-19,
assista ao vídeo de Ana Cláudia Mendonça, Coordenadora de Educação e Desenvolvimento do
Tribunal Superior Eleitoral – TSE:
Vídeo – O papel do gestor
https://cdn.evg.gov.br/cursos/334_EVG/scorms/modulo02_scorm01/scormcontent/assets/e8xbHqRoOAqm3DDm_transcoded--t297cvY9gvC6HBY-O%20papel%20do%20Gestor.mp4
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2.3 – Perfil de competências
As equipes demandam, diante do impacto que gerações e tecnologias vêm trazendo para as
organizações, mudanças também no estilo de gestão. Sabe-se que é possível aprender técnicas
de gestão que, somadas à atitude de querer aprender do gestor e do reforço dos pontos fortes
de cada um, podem transformar formidáveis especialistas em grandes líderes. É importante que
você se torne um especialista nas pessoas que você gerencia.
A gestão do teletrabalho não está vinculada às qualidades de um determinado tipo de perfil.
Ela pode ser aprendida e desenvolvida e, para tanto, as competências mais importantes são
as chamadas competências socioemocionais, que em muitas literaturas são chamadas de soft
skills. São as competências ditas mais humanas, tais como: criatividade, empatia, colaboração,
curiosidade, inteligência emocional, entre outras.
Quando falamos em perfis de pessoas ou comportamentais, estamos negando a natureza humana
de constante aprendizado. Por isso, é mais adequado falarmos em perfil de competências, pois
se considerarmos que essas competências incluem conhecimentos, habilidades e atitudes,
estamos também afirmando que essas dimensões podem ser adquiridas ou desenvolvidas. Isso
significa que todas as pessoas podem ter a oportunidade de trabalhar remotamente e que todos
os gestores podem ser telegestores, desde que detenham ou adquiram certas competências,
porque quando nasce um teletrabalhador, invariavelmente nasce um telegestor.
Dessa forma, sugere-se que você, gestor, utilize a Roda de Competências junto ao servidor
que gostaria de ir para o teletrabalho a fim de que ele possa fazer uma autoavaliação sobre as
competências instaladas e suas lacunas, com vista a desenvolvê-las.
As competências que mais se destacam para os teletrabalhadores, entre outras, são: autonomia,
gestão do tempo, comunicação, planejamento, foco, empatia, negociação, colaboração,
organização pessoal e uso da tecnologia. Quais dessas se percebem mais no teletrabalhador?
Quais dessas ele avalia que está mais desenvolvida? Esse exercício pode oferecer uma visualização
simples e transparente do que pode ser melhorado.
Em relação ao gestor, que também deve desenvolver competências, além de ser o apoio
fundamental nesse processo, temos a roda com algumas competências: gestão do tempo, dar
feedback, metas e indicadores, planejamento estratégico, negociação, tecnologia, empatia,
comunicação e alinhamento e transparência. Faça a Roda para você e veja quais são as lacunas e
pontos fortes a desenvolver e fortalecer.
Como utilizar a Roda de Competências? Escreva uma ementa para cada competência – é possível
usar a do seu órgão ou escrever o que você entende e espera de cada competência em relação
ao trabalho dele. Essas competências podem ser mais customizadas para cada realidade, o que
importa é que no final você consiga ter uma roda com as competências que julgar necessárias.
Faça uma para cada membro da equipe com as mesmas características.
Outra forma fácil é fazer uma Roda de Competências com a equipe, selecionando as competências
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/roda-competencias-transformando-empregos-carreira/
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
importantes para o trabalho e dividir como uma pizza em vários pedaços e dimensões. Depois,
pontuem de 1 a 10 como estão em cada competência e vejam que competências precisam
melhorar e as que não precisam ser reforçadas, pois estão muito bem. Não foquem apenas nas
lacunas. Usem essa roda para medir o progresso. Lembre-se, que quanto mais as equipes forem
diversas, mais perfis complementares você terá. Assim você terá uma roda da equipe.
Abaixo seguem modelos da Roda de Competências:
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
109
8765
432
1
Modelo de roda de competência – não preenchido
10
9
8
7
6
55
4
3
2
1
0
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
10
99
8
7
6
5
4
3
2
1
0
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Modelo de roda de competência – preenchido
13Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.4 – Acordos e resultados
O dicionário registra que a palavra acordo significa: “Ação de acordar, entrar em concordância;
convenção; em que há harmonia de pensamentos; concórdia; ação de mudar para se adaptar
as novas circunstâncias; combinação; em que há consentimento; aprovação ou permissão;
deliberação feita em conjunto”.
Quando vamos entrar no teletrabalho, esses acordos de equipes, que podemos chamar de
“Carta da Equipe” ou ainda “Guia de Conduta”, são muito importantes para que as entregas dos
resultados e a forma de funcionamento da equipe possam ser alinhadas.
Essa carta deve ser construída entre o gestor, a equipe presencial e a remota, no mínimo. Caso
as atividades a serem desenvolvidas pelo teletrabalhador necessitem de outras pessoas ou
unidades diversas para sua finalização, esses também devem se integrar à construção da carta.
Firmar esse acordo é fundamental para a coesão e integração da equipe, bem como para a
transparência do trabalho e quanto maior a equipe, mais se faz necessário firmar esses acordos.
Importante ressaltar que os acordos são documentos vivos, colaborativos, adaptáveis e passíveis
de melhoria contínua.
Para a reunião de acordos, defina um dia e horário em que todos possam comparecer, com
horário de início e de término, para que você e a equipe comecem a executar a gestão do tempo
e o foco em reuniões. Uma reunião de 2 horas, geralmente, é suficiente para as discussões de
alinhamento nos acordos de funcionamento. Leve os itens importantes para constarem no
documento e peça aos participantes que acrescentem o que consideram relevante. Depois,
façam uma votação para começar a discussão pelos pontos principais e para entrarem em acordo
sobre as propostas e definições.
Os acordos devem ser cumpridos e a equipe pode se sentir à vontade para chamar atenção se
algum membro não os estiver cumprido. Nesse caso, o gestor deve avaliar junto com a pessoa
o que está havendo, se ocorre algum problema ou dificuldade para o cumprimento ou até se é
necessária uma nova avaliação e alteração dos procedimentos.
Existem alguns tipos de acordos: de funcionamento, exclusivo para equipes, o de desempenho e
de resultados, tanto para indivíduos quanto para equipes. Vejamos como cada um se desenvolve.
Acordos de funcionamento
Os acordos de funcionamento são necessários para o alinhamento do time e decisão sobre a
forma de trabalhar, de trocar informações e experiências e, se houver pessoas novatas e outras
mais experientes na mesma equipe, deixar claro onde é armazenado o trabalho e onde se
pode buscar informações. Esses acordos de funcionamento trazem alguns benefícios, como:
alinhar a comunicação, melhoria contínua, senso de pertencimento da equipe, autonomia e
empoderamento, colaboração e troca de experiência.
https://www.dicio.com.br/acordo/
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Mesmo que apenas um membro da sua equipe saia para o teletrabalho, o acordo de funcionamento
continua sendo necessário com a equipe que continuará no presencial, porque é necessário
reforçar o senso de pertencimento de todos, ressaltando que o teletrabalhador continua sendo
da equipe e que os resultados, ainda que individuais, impactam na equipe e na área.
Esses acordos devem conter alguns tópicos mínimos:
Comunicação
Reuniões
Documentação
Horários
das equipes
Treinamentos
Como ocorrerá a comunicação da equipe, por quais ferramentas e canais, o que deve
ser acompanhado diariamente ou não, quais assuntos devem ser discutidos por e-mail,
periodicidade de acesso ao e-mail corporativo, mensagens urgentes, não-urgentes.
Periodicidade, participantes, dias/horário.
Quais são as pastas e ferramentas usadas para guardar documentos e tramitá-los.
Quais serão os horários de cada um e em quais horários a equipe time estará junta.
Como ocorrerão, de quais formas: abertos, fechados, presenciais a distância, critérios.
Quanto ao horário, é interessante observar quais são as atividades e se há necessidade de horários
serem estabelecidos. Algo que devemos registrar é que a modalidade teletrabalho funciona
muito mais com as métricas de entregas de resultados, do que com o registro de jornadas e
ponto. Muda a forma de gerenciar o teletrabalhador.
Acordos de desempenho e de resultados
Outro aspecto importante, depois de termos firmado os acordos de funcionamento, é o acordo
de desempenho e de resultados, individual ou em equipe, para o qual é preciso estabelecer uma
conversa com o servidor a fim de traçar o que se espera do seu desempenho, seja referente às
competências e comportamentos, ou seja sobre quais – e como – serão suas entregas, além dos
prazos e critérios quantitativos e qualitativos de aceite das entregas. As metas quantitativas e
qualitativas precisam estar de acordo com as medidas do órgão, uma vez que muitos têm metas
superiores para o servidor que embarca no teletrabalho.
15Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
É importante limitar o tempo, ou seja, se as entregas serão diárias, semanais (é o adequado,
exceto se a natureza do trabalho não permitir). Enfim, é necessário fazer um Plano de Trabalho
para cada servidor a partir desse acordo. Tudo isso negociado de forma transparente.
Lembre-se que ao estabelecer as atividades, tanto as rotineiras como as pontuais e os projetos,
deve-se estabelecer também as prioridades, levando em conta a estratégia do órgão, do setor,
a complexidade e o volume de atividades, certificando-se de que essas questões foram bem
compreendidas pelo servidor.
Claro que é pertinente que a equipe presencial também tenha suas metas acordadas para que
não haja sentimento de injustiça e mal-estar entre eles. Dessa forma, uma medição com a equipe
toda no presencial, antes de algum servidor ir para o teletrabalho seria o ideal, pois você pode
aferir os resultados da equipe no presencial e atribuir com mais assertividade as atividades do
teletrabalho.
Para ajudar na construção das metas e objetivos, é possível se inspirar no método SMART,
acrônimo em inglês que significa:
S – Específico: descreva de forma detalhada.
M – Mensurável: eleja métricas que possam aferir a conclusão ou a evolução do trabalho.
A – Acordado: existem outras pessoas nessa meta ou com interdependência? Acorde.
R – Realista: as metas podem ser ambiciosas, mas devem ser possíveis.
T – Tempo estipulado: prazo para entregas ou checagem de evolução.
O Plano de Trabalho deve conter tópicos que façam sentido para o acompanhamento do
desempenho e entrega do servidor. A título de exemplo: as atividades ou projetos a serem
desempenhados, os sistemas informatizados que o servidor terá de acessar para realizar as
atividades, metas e periodicidade de medição.
Para exemplificarmos, seguem alguns recortes de Planos de Trabalho:
- Tribunal Superior Eleitoral – TSE:
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- Supremo Tribunal Federal – STF (Resolução 621/2018):

- Tribunal Superior do Trabalho – TST (Ato 47/2018):
)
Acompanhamento dos resultados
Depois do acordo de desempenho firmado, vem o acompanhamento desse desempenho e dos
resultados, por isso estabeleça como será esse acompanhamento: se será individual, em equipe
ou das duas formas; sobre a periodicidade, a sugestão é que seja semanal.
Os resultados serão acompanhados de acordo com as prioridades e as entregas que foram
estabelecidas no acordo de desempenho, e não só as metas estipuladas devem ser consideradas
nesse acompanhamento, mas também as condições emocionais do teletrabalhador, sua saúde e
seu ecossistema familiar, quais são os entraves que o gestor pode ajudar a remover, as dificuldades
de trabalho e adaptação.
17Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Outro ponto a ser considerado é que algumas pessoas podem precisar, ao menos no início, de
acompanhamento diário, seja por estar realizando uma atividade nova ou mais complexa, ou
até pela adaptação ao novo ritmo e cadência do teletrabalho. Observe isso individualmente,
por checagem em planilhas, por mensagens, ligações telefônicas e ferramentas estabelecidas no
acordo de funcionamento da equipe.
Para que o acompanhamento seja mais fácil, no acordo de desempenho é necessário deixar
inequívocas as atividades a serem realizadas, as entregas esperadas e o progresso dessas entregas
para verificação do avanço de cada um em relação ao proposto.
Indicadores de resultados
Os resultados do teletrabalho devem impactar alguns indicadores organizacionais, de forma
quantitativa e qualitativa, a exemplo dos resultados para os servidores e gestores. É a forma
de verificar se os benefícios do teletrabalho estão sendo alcançados, por isso a importância de
medi-los antes e depois da implantação do teletrabalho, ou caso não seja possível fazer antes há
de se ter a evolução dessas medidas.
Os indicadores relativos à performance do teletrabalhador serão em consonância com suas
atividades e a contribuição delas para os resultados da área. Evite
a comparação entre os
servidores e compare o servidor com ele mesmo, veja seu progresso. O avanço em relação ao
seu próprio esforço e desempenho, em que condições está ou não ocorrendo, é que deve ser
considerado.
Além dos indicadores previstos na estratégia organizacional, também devem ser considerados
alguns outros indicadores relacionados ao órgão, como: aumento de produtividade, redução
de custos como vale-transporte, gasto com energia elétrica e infraestrutura, diminuição de
absenteísmo e de rotatividade, melhoria no clima organizacional e no desempenho gerencial,
segurança da informação (diminuiu?), entre outros.
Podem ser aferidos, quanto ao teletrabalhador, indicadores como a melhoria na qualidade de
vida, a sua satisfação e felicidade, a economia de tempo desperdiçado em trânsito, alimentação
e outras economias, a saúde, a melhoria do desempenho e a diminuição de estresse.
Algumas medidas, principalmente as relacionadas ao servidor, são de caráter qualitativo, ou seja,
são respondidas por ele de acordo com sua percepção, tal como o clima organizacional. Por isso
é indicado que, antes que a pessoa saia para o teletrabalho, seja feita essa avaliação com ela e
se siga monitorando esses indicadores ao longo do tempo para haver uma série histórica desses
dados.
É interessante ter um quadro, um dashboard, com os indicadores selecionados para a medição
dos resultados do teletrabalho, a fim de demonstrar para a organização os benefícios – ou não –
trazidos pela implementação do trabalho remoto, com vistas à intervenção e melhorias.
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.5 – Gestão do tempo
Hoje, o tempo é considerado o nosso bem maior. Todos gostaríamos de ter mais e mais tempo.
Ocorre que ele é limitado e, por isso, saber gerenciá-lo, ser mais produtivo e tirar proveito dele
para o que for importante é uma sabedoria. Esse bom senso tem enorme impacto no teletrabalho.
Christian Barbosa, autor do livro A Tríade do Tempo, classifica as atividades do nosso dia a dia da
seguinte forma:
Importantes: Trazem resultado de curto, médio e longo prazo e são significativas.
Urgentes: Tempo é curto ou se esgotou, devem ser feitas imediatamente, geram
estresse.
Circunstanciais: Desnecessárias, “roubam” o tempo, pois não acrescentam valor.
Como você distribui o seu tempo? Você o gasta mais com atividades importantes, urgentes ou
circunstanciais? Liste as atividades da sua última semana e as distribua nessas três classificações.
Perceba, então, como ficou o seu cenário. É importante que você faça essa reflexão para entender
a sua relação com o tempo, porque ele poderá, dependendo da maneira como você o gerencia,
ser seu aliado ou seu carrasco na gestão do teletrabalho.
O gestor deve usar seu tempo entre atividades técnicas e humanas, ou seja, aquelas voltadas
para pessoas e equipe. Ocorre, no entanto, que por termos dificuldades em lidar com o tempo,
por vezes priorizamos as atividades técnicas. Gerenciar melhor o seu tempo fará com que você,
telegestor, consiga incluir no dia ou na semana atividades em que estará à disposição da equipe
como líder servidor, atividades de acompanhamento, alinhamento e feedbacks, além do tempo
voltado às atividades técnicas e rotineiras.
Apresentaremos algumas técnicas para auxiliar no gerenciamento do tempo. Uma delas é por
meio da Matriz de Eisenhower, nome dado em homenagem a Dwight D. Eisenhower, general do
Exército Americano e 34º presidente dos Estados Unidos. Essa é uma matriz 2x2, com dois eixos
de importância e urgência:
https://www.christianbarbosa.com.br/
19Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Alta
Baixa
Baixa Alta
IM
PO
RT
ÂN
CI
A
URGÊNCIA
Muito importante
e pouco urgente:

Planejar para não
se tornar urgente,
monitore a sua
realização, geralmente
são os de médio e
longo prazo.
Muito importante
e muito urgente:

Fazer imediatamente e de
forma prioritária.
Pouco importante
e pouco urgente:

Deletar, pois são
consideradas as que
roubam tempo, como
mídias sociais, não
são relacionadas à
qualidade de vida.
Pouco importante
e muito urgente:

Delegar, saber dizer não,
descentralizar.
Dicas de uso:
• Liste as atividades da semana: inclua as atividades técnicas do trabalho, as pessoais
e as relativas à gestão de pessoas da equipe.
• Distribua as atividades em urgências (aquelas que tem um prazo quase limite de
realização): duas colunas do que é urgente e o que não é.
• Distribua as atividades do item anterior em importância (as que geram valor para
a equipe e para o negócio da unidade ou do órgão): o que é importante, o que é
pouco importante e as classifique dentro da Matriz.
• Após a inclusão na Matriz, veja o que está dentro de cada quadrante e proceda da
forma orientada.
Outra técnica que pode ajudar é a Pomodoro. Você já ouviu falar? Essa técnica, desenvolvida por
Francesco Cirillo, está descrita no livro “A Técnica Pomodoro”. Acompanhe como funciona:
• Marque 25 minutos no cronômetro, tempo em que você deve focar em uma única
tarefa, chamada de Pomodori.
• Depois dos 25 minutos, pare por cinco minutos, fazendo algo que o relaxe, beba um
café ou chá, etc. É uma pausa para descansar.
• Após quatro Pomodoris completos, você deve ter um descanso maior, de 15 a 30
minutos.
• Você precisará de um cronômetro e duas listas: uma chamada “Inventário”, com
tudo o que você tem para fazer na semana, e outra de “Tarefas do Dia”, que você
extrai da lista de inventário.
• Nessa lista, coloque ao lado de cada uma das tarefas quantos Pomodoris serão
https://francescocirillo.com/
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
gastos para a realização, mesmo que intuitivamente. Depois que fizer, você ajusta,
e assim, com a prática, será possível classificar suas atividades baseadas no número
de Pomodoris. Você poderá, então, se planejar melhor e de acordo com o seu tempo
disponível.
• Se a atividade precisar de muitos Pomodoris, divida-a em partes e comece pelas
mais difíceis e trabalhosas.
Dica: Se dentro dos 25’ você se distrair com outras atividades, diferentes das que você está
fazendo, escreva em uma folha chamada “Distrações”, para você não esquecer, e a faça no seu
intervalo ou em outro momento. A ideia é que você não pare de fazer o que estava fazendo e
busque manter o foco.
O uso de agenda e “to do list”, ou lista de tarefas, são outras formas de gerenciar o seu tempo.
Mas qual a diferença entra uma e outra? A agenda deve ser reservada apenas para compromissos
com horários marcados e previamente agendados. Já, na lista de tarefas, entram as atividades que
precisam ser feitas. Algumas dessas tarefas podem ir para uma agenda, quando tiverem horário
marcado, e outras podem ficar em uma lista diária para serem executadas dia após dia. Para
termos mais produtividade, é necessário foco em uma tarefa por vez. Não somos multitarefas.
Lembre-se, também, que é importante deixar espaços livres na agenda e nas listas diárias para o
encaixe de emergências e urgências.
Agora, assista ao vídeo de Ana Cláudia Mendonça, Coordenadora de Educação e Desenvolvimento
do TSE sobre gestão do tempo:
Vídeo – Gestão do Tempo
https://cdn.evg.gov.br/cursos/334_EVG/scorms/modulo02_scorm01/scormcontent/assets/sTy0aNJCPyRdZ41u_transcoded-vWHckaULoS3GSBxz-Gest%C3%A3o%20do%20Tempo.mp4
2.1 - O papel do gestor e sua influência
2.2 – Tipos de gestão
2.3 - Perfil de competências
2.4 - Acordos e resultados
Acordos de funcionamento
Acordos de desempenho e de resultados
Acompanhamento dos resultados
ndicadores de resultados
2.5 - Gestão do tempo
Módulo 3 - Comunicação e engajamento de equipes.pdf
Gestão de Equipes em
Trabalho Remoto
Comunicação e
engajamento de equipes3
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2Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Enap, 2020
Enap Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Educação Continuada
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Diogo Godinho Ramos Costa
Diretor de Desenvolvimento Profissional
Paulo Marques
Coordenador-Geral de Educação a Distância
Carlos Eduardo dos Santos
Equipe Responsável
Ana Cláudia Mendonça (Conteudista, 2020)
Lídia Hubert (Desenho Instrucional, 2020)
Ivan Lucas Alves Oliveira (Coordenação Web, 2020)
Paulo Ivan Rodrigues Vega Junior (Revisão de texto, 2020)
Israel Silvino Batista Neto (Direção e produção gráfica, 2020)
Isaac Silva Martins e Patrick Oliveira Santos Coelho (Implementação Moodle, 2020)
Ana Carla Gualberto Cardoso (Diagramação, 2020)
Desenvolvimento do curso realizado no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório
Latitude e Enap.
Curso produzido em Brasília, 2020.
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3.1 – Reuniões remotas .................................................................... 5
Reuniões de alinhamento ........................................................... 6
Reuniões de acompanhamento .................................................. 8
Reuniões de retrospectiva .......................................................... 8
Reuniões de celebração .............................................................. 9
3.2 – Feedbacks .............................................................................. 10
3.3 – Ferramentas ........................................................................... 14
Sumário
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“Quem não se comunica, se trumbica”, dizia o bordão do apresentador de TV Chacrinha – e
não é que há muita verdade nisso? Todas as pesquisas sobre clima organizacional apontam que
as dificuldades organizacionais e as oportunidades de melhoria, entre outras coisas, estão no
âmbito da comunicação.
Por que será que temos tantas dificuldades em nos comunicar? As organizações são sistemas
altamente conversacionais, vivemos interagindo com nossa equipe ou com outras equipes,
negociamos muitas vezes ao dia. Damos e recebemos feedbacks, mas ainda temos lacunas na
nossa comunicação.
Essas lacunas ocorrem porque a realidade é percebida por cada um de nós por meio de filtros
e vieses que temos. Mas o que são esses filtros individuais? Sãos aqueles adquiridos com
nossas experiências, personalidade, nossas crenças e valores. Com eles, formamos juízos sobre
pessoas e fatos. Portanto, é muito importante ter consciência desses pontos para, na hora de
uma conversa, ter controle e domínio sobre eles. Para que a comunicação seja mais assertiva
e empática, é necessário que haja a checagem em determinados pontos da conversa, de modo
que ocorra a compreensão pelo outro do que está sendo dito.
Outra questão que deve ser observada, mesmo no teletrabalho, é o excesso de informações
e interrupções. Quando estiverem trabalhando de uma forma mais concentrada, as pessoas
devem avisar à equipe e silenciar as interrupções digitais para evitar sobrecarga de comunicação,
que é tão perniciosa quanto a escassez. Portanto, é importante poder contar com a comunicação
de forma assíncrona (que não seja em tempo real), para que as pessoas respondam dentro das
suas possibilidades de tempo.
Ao final desse terceiro módulo, você será capaz de discernir os tipos de reunião, saberá classificar
e dar os diferentes tipos de feedback, terá entendido o que é a comunicação assertiva e quais são
os princípios da comunicação-não-violenta, além de ser capaz de selecionar, de acordo com as
necessidades da sua equipe, as ferramentas adequadas para o teletrabalho.
3.1 – Reuniões remotas
As reuniões no teletrabalho têm uma importância muito grande porque, além de atenderem a
um objetivo principal, servem também a questões sociais, de comunicação, de engajamento e de
inclusão. Saber o foco de cada reunião, preparar-se para elas e realizá-las com frequência é uma
habilidade que o gestor deve adquirir.
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o Comunicação e engajamento
de equipes3
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É importante que você mantenha os horários e dias estabelecidos nos acordos de funcionamentos
para que haja ritmo na equipe, porque isso – acredite – pode impactar positiva ou negativamente
o time.
A sugestão é que as reuniões ocorram com uma periodicidade, no mínimo, semanal. Ressalte-se
que a periodicidade das reuniões fica a cargo de cada equipe, mas é importante ter reuniões
com maior frequência para construir ou aprofundar relacionamentos entre os membros.
Caso haja um teletrabalhador na equipe, ele deve ter prioridade, ou seja, o lema é: remotos
primeiro. Todos devem se apresentar na plataforma digital da reunião, exceto se o combinado for
que essa reunião será presencial e o teletrabalhador tiver que comparecer ao local de trabalho.
Se sua equipe contar com pessoas em outras cidades, todos devem participar remotamente. Isso
é o princípio da inclusão.
Lembrando que deve ter sido estabelecido na carta da equipe onde ficarão armazenadas as
pautas e atas das reuniões, as decisões e os projetos, para que todos possam ter acesso e
contribuam para a transparência da equipe.
Alguns itens da reunião que devem ser observados:
Antes Durante Após
• Tema
• Objetivo
• Resultados
• Pauta
• Participantes
• Local
• Dia
• Duração
• Facilitador
• Registro Ata (simples)
• Controle do tempo
• Resultados atingidos
• Avaliação da reunião
• Delegar
• Colocar ata no local
combinado pela
equipe.
• Acompanhamento
das delegações.
Reuniões de alinhamento
Essas reuniões, também chamadas de reuniões de planejamento, devem ocorrer no início da
semana para que todos “fiquem na mesma página”, sejam alinhadas as expectativas de entregas,
as restrições, as dúvidas e para que haja troca de informações. Uma equipe que trabalha
com servidores remotos deve ter alinhamento e autonomia para poder funcionar de forma
autogerenciável. Uma equipe somente alinhada, está apenas convivendo com gestor que atua
no comando e controle. Então a responsabilidade do gestor é, além de alinhar, impulsionar a
equipe para a autonomia e desempenho. Essas reuniões são uma das formas de poder apoiar
essa evolução. Frisamos que autonomia não é independência, é saber fazer o que tem que ser
feito e para quê.
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Alinhamento
Autonomia
Sem rumo, perdida Independência -falta senso de equipe
Comando e controle -
sem produtividade
Auto-organizável, com metas
e indicadores (teletrabalho)
Dicas:
❶ Institua, juntamente com a equipe, o dia da semana e hora para esse tipo de reunião.
❷ Estabeleça um tempo máximo de até 1 hora, lembrando que deve ser curta e objetiva, e
tente chegar aos 30 minutos.
❸ Reforce o objetivo da reunião e marque os participantes. Lembrando que reuniões com
muitos participantes ficam dispersas. Se a equipe for muito grande, faça várias reuniões
com subgrupos.
❹ Estabeleça a ferramenta a ser utilizada e evite ficar mudando de ferramenta para que as
pessoas não tenham que baixar aplicativos diversos.
❺ Se for gravar a reunião, avise aos participantes. Grave sempre que um dos participantes
não puder comparecer, a fim de que ele possa ser atualizado depois.
❻ Mande uma pauta da reunião com antecedência e peça aos participantes que coloquem
itens relevantes que sejam de interesse de todos ou peça informações necessárias.
❼ Designe o facilitador da reunião (conduzir a reunião, observando a pauta e os assuntos a
serem tratados) e o secretário (para fazer as anotações e a ata para ser enviada aos
participantes).
❽ Alterne as pessoas na facilitação da reunião, para que cada um possa viver essa experiência.
❾ Inicie a reunião buscando saber como estão as pessoas, antes de entrar na pauta em si.
❿ Solicite que todos fiquem com o microfone desligado, exceto quem
estiver falando, e
avise que as perguntas ou colocações podem ser feitas tanto verbalmente, quanto pelo
chat da reunião, assim você privilegia também os que não gostam de falar em público.
⓫ Avaliem, ao final da reunião, o que poderia ter sido melhor visando “calibrar” as próximas
reuniões, registrando, por exemplo, sugestões e comentários começando com “Que
tal...”, “Que pena...”, “Que bom...”.
⓬ Faça melhorias nas reuniões continuamente, até que você e sua equipe achem o melhor
formato!
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Reuniões de acompanhamento
Essas reuniões podem não ser necessárias para todos. Devem ser realizadas a depender do perfil
do servidor ou de uma atividade ou projeto – complexo ou novo – que ele esteja executando e
que demande apoio mais próximo e constante.
São reuniões com intervalos de ocorrência mais curtos, mas não são reuniões de
microgerenciamento. Servem para que o gestor se coloque a serviço do teletrabalhador para
remover alguma barreira que esteja prejudicando o fluxo do trabalho, para resolver alguma
dificuldade em relação a entregas de resultados ou ao engajamento com a equipe.
As reuniões de acompanhamento podem ser solicitadas tanto pelo gestor, quanto pelo servidor,
ou podem estar previstas em uma agenda já acordada com horários e dias.
Os temas abordados nessas reuniões giram basicamente em torno das seguintes perguntas:
a) Como você está se sentindo ao realizar essa atividade/projeto?
b) Há algo bloqueando o seu progresso?
c) Como posso ajudá-lo?
Reuniões de retrospectiva
Esse tipo de reunião é realizado com a equipe, após entregas de resultados, para refletir sobre a
atuação de todas e todos quanto aos resultados entregues ou quanto às relações interpessoais.
É a hora das lições aprendidas.
Ao começar a reunião explique o objetivo e o que espera de cada participante para que a reunião
alcance sua finalidade, dando visibilidade e prioridade ao que mais incomoda o grupo.
Uma boa reunião de retrospectiva torna visíveis os desafios que a equipe enfrenta, portanto,
todos devem participar em busca de trabalhar melhor constantemente, em uma evolução
contínua, pois sempre haverá desafios presentes no dia a dia de uma equipe.
Para que possam ser realizadas algumas perguntas que não sejam ligadas diretamente aos
resultados entregues e sim às questões interpessoais, a equipe vai precisar evoluir em maturidade,
sentir que está em um ambiente psicológico seguro, e o gestor é um dos principais responsáveis
por propiciar esse ambiente.
Ao finalizar a reunião, a equipe deverá ter programado um plano de ação, com foco em melhoria
contínua, para remover as causas dos problemas. Esse plano contará com responsáveis atribuídos
para cada ação, a fim de que essas ações possam ser avaliadas na próxima reunião.
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Dicas:
❶ Podem ocorrer uma vez por semana ou, no máximo, a cada 15 dias.
❷ Essa reunião precisa de um facilitador, não obrigatoriamente o gestor.
❸ Algumas perguntas que devem ser feitas para nortear a conversa: quais foram nossas
entregas do período? Quais maiores dificuldades tivemos? Como fomos enquanto
equipe?.
❹ Acrescente outras perguntas e questões que façam sentido à equipe.
❺ Use a Técnica Estrela do Mar para nortear o plano de ação.
Continuar
a fazer Fazer mais
Parar
de fazer
Começar
a fazer
Fazer
menos
Reuniões de celebração
Precisamos celebrar! Quais são os rituais da equipe no presencial? Como comemoramos os
aniversários, datas importantes e conquistas? É importante, no teletrabalho, criar um calendário
de datas e atividades a serem celebradas, assim como para os resultados alcançados. Precisamos
comemorar os grandes resultados, mas também os pequenos, porque isso fornece à equipe uma
sensação de realização e reconhecimento.
Essas reuniões podem ser virtuais ou presenciais, desde que sejam, de fato, realizadas. Quando
um teletrabalhador aniversaria, faça um vídeo com os demais membros da equipe, ao vivo
ou gravado, para que possam se sentir integrados. Outra possibilidade, é celebrar algumas
conquistas pessoais como conclusão de cursos, nascimento de filhos, tempo de “casa” (anos de
trabalho no órgão).
A ideia das reuniões de celebração é também engajar socialmente as pessoas da equipe e isso
pode ser estimulado com canais de comunicação ou chats nos quais se possa tratar de temas
aleatórios, compartilhar fotos, gifs, recomendações de lugares a serem visitados, entre outras
coisas.
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Não por acaso uma pesquisa da organização Workhuman, antiga Globeforce, relatou que 89%
dos entrevistados disseram que os relacionamentos no trabalho são importantes na qualidade
de vida deles. Por isso, não deixe essas reuniões para “quando der”, porque não serão priorizadas
se não estiverem agendadas e é importante que aconteçam!
3.2 – Feedbacks
Uma pesquisa de 2011, realizada pela Globoforce (atual Workhuman), aponta que 63% dos
gestores não encaram feedbacks mais difíceis e 55% das pessoas acham suas avaliações de
desempenho injustas. Há um nítido descompasso nessa comunicação.
Vamos começar a tratar, então, do feedback quando você assume um cargo de gestão ou quando
um servidor vai trabalhar na sua equipe. Como é essa conversa? É só uma apresentação e o
servidor recebe vários materiais para ler? Quando você, gestor, tiver um tempo, conversa com
ele? Ou é feita uma ambientação naquela unidade e o acordo de desempenho é firmado?
Esse acordo é uma expectativa que o gestor tem sobre comportamentos e resultados que a
pessoa deve entregar e pela qual ela será avaliada. Aí temos o primeiro passo da comunicação:
acordo de desempenho e resultados.
O segundo passo seria o acompanhamento. Sim, porque é necessário esse acompanhamento e
o constante feedback. Não basta aquele feedback feito uma vez ao ano, no dia da avaliação de
desempenho, é preciso um feedback que oriente e reconheça as pessoas nas suas entregas.
E como você encara o feedback? Quantos feedbacks você já deu em 2020? Como você se sentiu?
Como a pessoa que recebeu se sentiu? Receber o feedback não significa aceitá-lo e essa talvez
seja a maior dificuldade de o recebermos. Se não nos envolvermos na conversa, não conseguimos
separamos o que é útil do que não é.
E pedir feedback? Quantas vezes você já pediu? O hábito de pedir pode ajudar em uma mudança
de cultura para feedback e a liderança, dando o exemplo, deverá ser a primeira pessoa a criar
esse hábito. Isso pode influenciar positivamente a autoestima e a segurança psicológica de quem
pede, já que a pessoa escolheu estar nesse lugar, o que a torna protagonista.
Destaque h, h, h, h,
Nunca dê um feedback por escrito, se você pode oferecê-lo por vídeo ou por
telefone.
E por quê? Porque a escrita pode ser fria e mal interpretada. O mais adequado, caso não seja
possível presencialmente, é por vídeo ou por telefone, pois nos possibilitam sentir a voz do
outro. O texto funciona, em alguns casos, mas não o mande imediatamente – passe para outros
conferirem e criticarem, reflita até achar que está pronto para ser enviado.
http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/Fall_2014_Mood_Tracker.pdf
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Os tipos de feedback são diferenciados a partir de seus objetivos. Temos três tipos de feedback:
de reconhecimento – para agradecer, reconhecer e motivar; de orientação – para ajudar o
receptor a melhorar suas capacidades e aprendizagem; e de avaliação – para classificar, ajustar,
comparar e tomar decisões.
Diante disso, antes de oferecer o feedback, pergunte-se: qual meu objetivo em dar feedback?
Esse feedback é correto e necessário no meu ponto de vista? E no ponto de vista do outro? E aí
sim, a partir dessa elucidação, navegue por uma conversa com seu interlocutor de forma que
possa abranger o início (o tipo de feedback que você dará),