PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EM SAÚDE QUESTIONARIO UNIDADE 1,2,3 E 4

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PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EM SAÚDE QUESTIONARIO UNIDADE I
· Pergunta 1
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	De acordo com Gracioso (2001, p. 31), existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes, que são:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
Da satisfação, otimização e adaptação.
	Respostas:
	a. 
Operacional, tática e estratégica.
	
	b. 
Da comunicação, cultura e clima organizacional.
	
	c. 
Da satisfação, otimização e adaptação.
	
	d. 
Da responsabilidade, poder e autonomia.
	
	e. 
Da liderança, motivação e avaliação.
	Feedback da resposta:
	Resposta: C.
De acordo com Gracioso (2001, p. 31), “existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes: da satisfação, da otimização e da adaptação”.
	
	
	
· Pergunta 2
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Em 1954, Peter Drucker publicou o livro “Management by Objectives” (Administração por Objetivos, APO). Com relação à APO, é verdadeiro afirmar que:
I.A APO focaliza a administração por resultados.
II.A APO estabelece que gerentes e subordinados identifiquem objetivos comuns, definam áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizem esses objetivos como guias para a sua atividade.
III.A APO surgiu quando a empresa privada japonesa recebia pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais.
IV.A APO sugere a descentralização e a administração por resultados para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área-chave da empresa, descentralização das decisões e centralização de controles.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	d. 
As afirmativas I, II e IV são verdadeiras.
	Respostas:
	a. 
As afirmativas I e II são verdadeiras.
	
	b. 
As afirmativas I e IV são verdadeiras.
	
	c. 
As afirmativas I, II e III são verdadeiras.
	
	d. 
As afirmativas I, II e IV são verdadeiras.
	
	e. 
As afirmativas III e IV são verdadeiras.
	Feedback da resposta:
	Resposta: D.
Em 1954, Peter Drucker publicou o livro Management by Objectives (Administração por Objetivos, APO), sendo considerado, a partir de então, o pai da APO (modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica). A APO focaliza a administração por resultados e seu processo estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que possuem metas) como guias para a sua atividade. Chiavenato (2004, p. 228) explica que: A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área-chave da empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços necessários para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos respectivos gerentes.
	
	
	
· Pergunta 3
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo para o planejamento estratégico. Qual o nome desse modelo?
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	a. 
Campos e armas da competição (CAC).
	Respostas:
	a. 
Campos e armas da competição (CAC).
	
	b. 
Cluster industrial.
	
	c. 
Inovação.
	
	d. 
Outsourcing.
	
	e. 
Aprendizagem organizacional.
	Feedback da resposta:
	Resposta: A.
No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado “campos e armas da competição” (CAC), que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo o interesse do cliente e separando aquelas que lhe interessam das que não lhe interessam.
	
	
	
· Pergunta 4
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O livro “A quinta disciplina”, de Peter Senge, propõe qual tipo de filosofia para o planejamento estratégico?
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
Aprendizagem organizacional.
	Respostas:
	a. 
Pensamento holístico.
	
	b. 
Plano de ação.
	
	c. 
Aprendizagem organizacional.
	
	d. 
Focalizar.
	
	e. 
Competir pela diferenciação.
	Feedback da resposta:
	Resposta: C.
A “aprendizagem organizacional” foi proposta no livro de Peter Senge, “A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende”.
	
	
	
· Pergunta 5
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O planejamento automatizado ou automático pertence a qual área?
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
Área da Inteligência Artificial.
	Respostas:
	a. 
Área organizacional.
	
	b. 
Área de recursos humanos.
	
	c. 
Área da Inteligência Artificial.
	
	d. 
Área da física.
	
	e. 
Área financeira.
	Feedback da resposta:
	Resposta: C.
O planejamento automatizado ou automático pertence à área da Inteligência Artificial (IA). Esse tipo de planejamento estuda o processo de deliberação por meio da computação.
	
	
	
· Pergunta 6
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O planejamento estratégico é processo essencial dentro de uma organização porque:
I.Traça as diretrizes futuras para a manutenção e conquista das vantagens competitivas.
II.De acordo com Oliveira (2002, p. 35), “planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.
III.Segundo Anabel Dionísio (2009), podemos dimensionar os aspectos abordados em cinco pontos: características, mercado organizacional, tempo, gerência e cadeia de valor.
Analise as afirmativas e selecione a alternativa correta.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	d. 
As afirmativas I e II são verdadeiras.
	Respostas:
	a. 
Apenas a afirmativa I é verdadeira.
	
	b. 
Apenas a afirmativa II é verdadeira.
	
	c. 
Apenas a afirmativa III é verdadeira.
	
	d. 
As afirmativas I e II são verdadeiras.
	
	e. 
As afirmativas I e III são verdadeiras.
	Feedback da resposta:
	Resposta: D.
De acordo com Oliveira (2002, p. 35), podemos dimensionar os aspectos abordados no processo de planejamento em cinco pontos:
• assunto: pode ser pesquisa, marketing, finanças, produção, recursos humanos, novos produtos/serviços etc.;
• tempo: pode ser de curto, médio ou longo prazo;
• elementos: podem ser os objetivos, políticas, programas, propósitos etc.;
• características: podem ser simples ou complexas, confidenciais ou públicas, formais ou informais, econômicas ou caras etc.;
• unidades organizacionais: podem ser de produtos, de departamentos, de divisões, de grupos etc.
Portanto, a afirmativa III é falsa e as afirmativas I e II são verdadeiras.
	
	
	
· Pergunta 7
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Para que um planejamento estratégico seja eficaz, é necessário o emprego do método. De acordo com essa premissa, quais das afirmativas a seguir correspondem ao conceito de método?
I.Um método é uma sub-rotina executada ao se receber uma mensagem.
II.Os métodos definem o comportamento dos objetos de uma classe.
III.Os métodos são análogos às funções ou procedimentos estruturados.
IV.Os métodos são aleatórios, por isso não podem influenciar os resultados esperados.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
As afirmativas I, II e III são verdadeiras.
	Respostas:
	a. 
As afirmativas I e II são verdadeiras.
	
	b. 
As afirmativas I e IV são verdadeiras.
	
	c. 
As afirmativas I, II e III são verdadeiras.
	
	d. 
As afirmativas II e III são verdadeiras.
	
	e. 
As afirmativas III e IV são verdadeiras.
	Feedback da resposta:
	Resposta: C.
Um método é uma sub-rotinaexecutada ao se receber uma mensagem. É importante ressaltar que os métodos definem o comportamento dos objetos de uma classe. Eles são análogos às funções ou procedimentos estruturados, assim, o método poderá alterar o resultado esperado.
	
	
	
· Pergunta 8
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Qual é o significado de outsourcing?
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	d. 
Terceirizar.
	Respostas:
	a. 
Substituir.
	
	b. 
Retificar.
	
	c. 
Delegar.
	
	d. 
Terceirizar.
	
	e. 
Planificar.
	Feedback da resposta:
	Resposta: D.
Outsourcing é o mesmo que terceirização.
	
	
	
· Pergunta 9
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Segundo Dionísio (2009), os princípios gerais e norteadores do Planejamento Estratégico podem ser subdivididos em princípios específicos de planejamento. São eles:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
Planejamento permanente, planejamento participativo, planejamento integrado e planejamento coordenado.
	Respostas:
	a. 
Planejamento dissociado, planejamento integrado e planejamento sistêmico.
	
	b. 
Planejamento permanente, planejamento participativo, planejamento integrado e planejamento coordenado.
	
	c. 
Planejamento holístico, planejamento estruturado e planejamento científico.
	
	d. 
Planejamento financeiro, planejamento de recursos humanos e planejamento operacional.
	
	e. 
Planejamento tático, planejamento multidisciplinar e planejamento organizacional.
	Feedback da resposta:
	Resposta: B.
Segundo Dionísio (2009), os princípios gerais e norteadores sobre o Planejamento Estratégico podem ser subdivididos em princípios específicos de planejamento. São eles: planejamento permanente, planejamento participativo, planejamento integrado e planejamento coordenado.
	
	
	
· Pergunta 10
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Segundo os professores Goeckler e Sathler (2012), conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes ao de conduzir um:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	a. 
Exército.
	Respostas:
	a. 
Exército.
	
	b. 
Avião.
	
	c. 
Carro.
	
	d. 
Comboio.
	
	e. 
Indivíduo.
	Feedback da resposta:
	Resposta: A.
Segundo os professores Goeckler e Sathler (2012), conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes ao de conduzir um exército: múltiplas frentes de atuação, múltiplos concorrentes, múltiplos desafios e a necessidade de gerenciá-los como um todo, ou seja, de maneira integrada.
	
	
	
Sexta-feira, 28 de Agosto de 2020 08h28min05s GMT-03:00
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EM SAÚDE QUESTIONARIO UNIDADE II
· Pergunta 1
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Analise os seguintes tópicos:
• Direcionar os esforços para os pontos fortes específicos e as oportunidades externas sinalizadas.
• Estabelecer um cronograma de trabalho por determinado período de tempo, informando as prioridades a serem trabalhadas.
• Esclarecer os colaboradores da empresa sobre: missão, propósitos, objetivos gerais, desafios, metas, políticas e projetos.
• Obter maior comprometimento dos colaboradores com o intuito de atender aos desafios mercadológicos e solucionar os conflitos e as situações de mudança para alcançar o sucesso empresarial.
O que se afirma acima, entre outros, são os resultados esperados do:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Planejamento estratégico.
	Respostas:
	a. 
Cumprimento da missão.
	
	b. 
Alcance da visão.
	
	c. 
Administração estratégica.
	
	d. 
Administração por objetivos.
	
	e. 
Planejamento estratégico.
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa E.
Comentário: como resultado esperado do planejamento estratégico, a empresa deve conseguir:
• direcionar os esforços para os pontos fortes específicos e as oportunidades externas sinalizadas;
• estabelecer um cronograma de trabalho por determinado período de tempo, informando as prioridades a serem trabalhadas;
• esclarecer os colaboradores da empresa sobre missão, propósitos, objetivos gerais, desafios, metas, políticas e projetos;
• avaliar o posicionamento da empresa no mercado por meio da análise de SWOT – essa análise representa um estudo interno e externo dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças de uma empresa, com o objetivo de formular um planejamento estratégico coerente com as características e particularidades da empresa;
• obter maior comprometimento dos colaboradores com o intuito de atender aos desafios mercadológicos e solucionar os conflitos e as situações de mudança para alcançar o sucesso empresarial.
	
	
	
· Pergunta 2
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Em relação à missão e à visão, podemos afirmar que (aponte a única alternativa correta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
A missão deve ser duradoura, mas pode ser alterada se os resultados obtidos não correspondem ao esperado, pois o ambiente externo e/ou interno sofreram mudanças que assim exigem. A visão deve ser revista no momento em que se alcança a proposta que a embasou.
	Respostas:
	a. 
A missão é duradoura e não pode ser modificada. A visão pode ser mudada a qualquer momento.
	
	b. 
A missão deve ser duradoura, mas pode ser alterada se os resultados obtidos não correspondem ao esperado, pois o ambiente externo sofreu mudanças radicais. A visão não pode ser mudada.
	
	c. 
A missão deve ser duradoura, mas pode ser alterada se os resultados obtidos não correspondem ao esperado, pois o ambiente externo e/ou interno sofreram mudanças que assim exigem. A visão deve ser revista no momento em que se alcança a proposta que a embasou.
	
	d. 
A missão e a visão são duradouras e não podem ser alteradas até que a organização alcance as propostas nelas contidas no prazo que se concebeu para o planejamento estratégico.
	
	e. 
A missão é duradoura e não pode ser modificada. A visão pode ser revista e alterada a cada novo ano fiscal quando a empresa inicia um novo ciclo de negócios.
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa C.
Comentário: a missão pretende ser duradoura, já que foi definida para nortear a empresa em suas ações pelo período a que se propõe no plano estratégico. Ocorre que, quando mudam substancialmente as condições ambientais, a empresa se vê obrigada a rever a missão sob pena de não obter os resultados que se espera. A visão é uma proposta que revela a vontade ou sonho do proprietário, fundador ou acionistas e deve obrigatoriamente ser revista, refeita e reposicionada quando a organização atingiu o que propôs originalmente. Nesse momento se reescreve a visão para um novo período ou ciclo da organização.
	
	
	
· Pergunta 3
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Identificou-se em tudo o que sabe sobre a empresa nesse período de investigação, um conjunto de oportunidades que poderia ser explorado para que a empresa venha a crescer e a ter sucesso. Contudo, também se percebeu um conjunto de ameaças que pode conduzir a empresa ao fracasso. É importante perceber os pontos neutros, pois eles podem significar que as oportunidades não identificadas ou não aproveitadas podem se transformar em ameaças. Por outro lado, as ameaças bem administradas podem até ser transformadas em oportunidades. Estamos nos referindo a:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
Análise de SWOT.
	Respostas:
	a. 
Análise estratégica.
	
	b. 
Análise do PDCA.
	
	c. 
Análise de SWOT.
	
	d. 
Análise crítica do planejamento.
	
	e. 
Análise estrutural da convergência do negócio.
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa C.
Comentário: com base no que se pesquisou e se escreveu até o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre a empresa, você deve ter identificado, nesse período de investigação, um conjunto de oportunidades que poderia ser explorado para que a empresa viesse a crescer e a ter sucesso. Contudo, também percebeu bem como um conjunto de ameaças pode levar a empresa ao fracasso. Cuidado com os pontos neutros, pois eles podem significar que as oportunidades não identificadas ou não aproveitadas podem se transformar em ameaças. Por outro lado, as ameaças bem administradas podem até ser transformadas em oportunidades. Portanto, a pesquisa por meio da análise de SWOT merece atenção especial de você que estáplanejando a empresa.
	
	
	
· Pergunta 4
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Não há apenas uma classificação para os tipos de estratégias das empresas, mas podemos perceber que elas apresentam determinadas características, tais como (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
A estratégia pode ser de modelo cruzado ou direto.
	Respostas:
	a. 
A qualidade dos resultados.
	
	b. 
A forma de aplicar os recursos.
	
	c. 
A estratégia pode ser detalhada ou genérica.
	
	d. 
A estratégia pode se estabelecer dentro ou fora da empresa.
	
	e. 
A estratégia pode ser de modelo cruzado ou direto.
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa E.
Comentário: não existe o modelo cruzado ou direto. Não existe apenas uma classificação para os tipos de estratégias das empresas, mas podemos perceber que elas apresentam determinadas características, tais como:
• a qualidade dos resultados:
• quando os resultados são pífios para as empresas, a estratégia é fraca;
• quando os resultados são bons para as empresas, a estratégia é forte.
  
• a forma de aplicar os recursos:
• a estratégia pode privilegiar as pessoas e os recursos humanos;
• a estratégia pode privilegiar o lado financeiro ou até mesmo o investimento em máquinas;
• a estratégica pode também ser equilibrada em relação ao investimento nos recursos humanos e nos financeiros, na tecnologia ou nas máquinas.
  
• a estratégia pode ser detalhada ou genérica:
• se a empresa vai se mobilizar em função do ambiente do mercado, sem desprezar seus objetivos e sua missão – isso é uma macroestratégia;
• se a empresa prefere seguir a missão, mas prefere cuidar do nível tático organizacional, isto é, da atuação de determinada área ou setor, essa estratégia é funcional.
  
• a estratégia pode se estabelecer dentro ou fora da empresa:
• a estratégia é externa se, por exemplo, o faz perseguir uma oportunidade de mercado;
• a estratégia é interna se vai modificar a forma como a alta cúpula lida com os funcionários;
• a estratégia é mista se houver uma ligação entre os fatores internos e as oportunidades externas da empresa.
  
• a estratégia pode ser geral ou específica:
• a estratégia pode ser elaborada para uma ação específica em determinado setor, por exemplo, aumentar a participação num mercado com o objetivo de prejudicar o concorrente direto;
• a estratégia pode ser conjunta quando uma empresa pode aumentar suas despesas em vários departamentos para melhorar a qualidade do seu produto ou serviço.
 
• o enfoque da estratégia pode ser amplo ou dirigido:
• as estratégias empresariais referem-se às ações da empresa no seu ambiente.
• as estratégias pessoais referem-se aos anseios e aos métodos utilizados para lidar com osfuncionários na forma como eles executam suas tarefas.
	
	
	
· Pergunta 5
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O entendimento e as expectativas que descrevem o que a organização valoriza e que guiam o comportamento e a conduta de seus colaboradores. Geralmente são escritos sob a forma de valores, credos, diretrizes, políticas códigos e princípios gerenciais. Estamos nos referindo a:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
Valores e princípios organizacionais.
	Respostas:
	a. 
Missão.
	
	b. 
Valores e princípios organizacionais.
	
	c. 
Visão.
	
	d. 
Credos.
	
	e. 
Valores.
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa B.
Comentário: valores e princípios organizacionais são o entendimento e as expectativas que descrevem o que a empresa valoriza e pautam o comportamento e a conduta de seus profissionais. Em geral, são escritos sob a forma de valores, credos, diretrizes, políticas códigos e princípios gerenciais (REGULAMENTO PNQS, 2008, p. 130).
	
	
	
· Pergunta 6
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O processo de elaboração/implementação de estratégias consiste em cinco tarefas gerenciais que precisam estar interligadas e inter-relacionadas e tem um grau de importância relevante para o sucesso empresarial. Thompson e Strickland (2002, p. 13)sugerem as seguintes ações para que isso dê certo (escolha alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
Implementar essa estratégia de forma que seja executada de maneira eficiente – a eficácia nesse momento não é importante.
	Respostas:
	a. 
A elaboração de uma estratégia com o objetivo de alcançar os resultados projetados.
	
	b. 
Implementar essa estratégia de forma que seja executada de maneira eficiente – a eficácia nesse momento não é importante.
	
	c. 
Conseguir interligar os propósitos da missão e os objetivos da visão estratégica com todas as ações que fazem o desempenho da empresa.
	
	d. 
Decidir qual o negócio principal da empresa e a sua orientação no longo prazo.
	
	e. 
Avaliar o desempenho em cada departamento, revisando e analisando os objetivos e as estratégias para aproveitar as oportunidades externas.
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa B.
Comentário: a eficácia é de suma importância e, uma vez combinada com a eficiência, termina nos resultados esperados. Thompson e Strickland (2002, p. 13) sugeriram as seguintes ações para que isso dê certo:
• a elaboração de uma estratégia com o intuito de alcançar os resultados projetados;
• implementar (fazer funcionar) essa estratégia de forma que seja executada de maneira eficiente e eficaz;
• conseguir interligar os propósitos da missão e os objetivos da visão estratégica com todas as ações que fazem o desempenho da empresa;
• decidir qual o negócio principal da empresa e a sua orientação no longo prazo;
• avaliar o desempenho em cada departamento, revisando e analisando os objetivos e as estratégias para aproveitar as oportunidades externas.
Você precisa perceber que o conjunto dessas cinco tarefas gerenciais, quando trabalhado de forma adequada e eficiente, cria uma gestão estratégica que acaba se tornando uma base sólida para a empresa.
	
	
	
· Pergunta 7
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Os objetivos e desafios de uma empresa devem ser analisados e, se necessário for, renovados periodicamente em função da mudança constante das condições dos ambientes interno e externo, que afetam a empresa. O conteúdo e a validade dos objetivos e desafios estabelecidos precisam ser analisados para trazer respostas a questões como, entre outras (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Os objetivos e os desafios garantem o cumprimento das metas?
	Respostas:
	a. 
Os objetivos e os desafios da empresa são conhecidos por todos?
	
	b. 
Todos entenderam aonde a empresa quer chegar?
	
	c. 
Os objetivos e os desafios são realmente aceitos pelos executivos e por todas as áreas?
	
	d. 
Os objetivos e os desafios estão sendo controlados por uma medição eficaz?
	
	e. 
Os objetivos e os desafios garantem o cumprimento das metas?
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa E.
Comentário: nunca se esqueça de que os objetivos e desafios de uma empresa devem ser analisados e renovados periodicamente em função da mudança constante das condições dos ambientes interno e externo, que afetam a empresa. O conteúdo e a validade dos objetivos e desafios estabelecidos precisam ser analisados para trazer respostas a questões como:
• Os objetivos e os desafios da empresa são conhecidos por todos?
• Todo mundo entendeu aonde a empresa quer chegar?
• Os objetivos e os desafios são realmente aceitos pelos executivos e por todos os departamentos?
• Os objetivos e os desafios estão sendo controlados por uma medição eficaz?
• Os objetivos e os desafios ajudam os executivos ou proprietários da empresa nos processos decisórios?
• Os objetivos e os desafios estão exigindo esforço maior da empresa e de todos os envolvidos no processo, além do razoável?
	
	
	
· Pergunta 8
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Os valores devem ser inegociáveis porque o conjunto de valores deve definir a regra do jogo, tanto em termos de comportamentos e atitudes como de comprometimento com o mercado. Sempre que se decidem os valores, os executivos da empresa devem responder às seguintes perguntas, entre outras (aponte a alternativa incorreta):Resposta Selecionada:
	e. 
Que valores, crenças ou princípios são menos importantes para a nossa empresa?
	Respostas:
	a. 
Como os empregados devem se comportar individualmente?
	
	b. 
Como os empregados devem se relacionar entre eles?
	
	c. 
Como os empregados devem se relacionar com os clientes?
	
	d. 
Como a empresa deve tratar os clientes?
	
	e. 
Que valores, crenças ou princípios são menos importantes para a nossa empresa?
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa E.
Comentário: o enunciado de cada valor deve ser curto, por exemplo: “Não aceitamos a corrupção”. Os valores devem ser inegociáveis, pois o conjunto de valores deve definir a regra do jogo tanto em termos de comportamentos e atitudes como de comprometimento com o mercado. Sempre que se decidem os valores, os executivos da empresa devem responder às seguintes perguntas:
• Como os empregados devem se comportar individualmente?
• Como os empregados devem se relacionar entre eles?
• Como os empregados devem se relacionar com os clientes?
• Como a empresa deve tratar os clientes?
• Como a empresa deve fazer negócios?
• Como a empresa se relaciona com a comunidade em que vivemos?
• Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade?
• Que valores, crenças ou princípios são importantes para a nossa empresa?
Resumidamente, os valores são o suporte para a estrutura moral e ética da empresa.
	
	
	
· Pergunta 9
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Pode-se afirmar que os valores são a forma de pensar da organização, ou seja, aquilo que é imediatamente percebido por um visitante ao entrar em contato com a empresa. São princípios ou crenças que servem de critério para os comportamentos, as atitudes e as decisões, para que os colaboradores saibam como devem praticar a visão, no espírito da missão. Neste sentido, os valores (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Separam com precisão a articulação da missão com a missão.
	Respostas:
	a. 
Definem e facilitam a articulação da visão com a missão.
	
	b. 
Facilitam o comprometimento dos funcionários.
	
	c. 
Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado.
	
	d. 
Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
	
	e. 
Separam com precisão a articulação da missão com a missão.
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa E.
Comentário: os valores de uma organização são os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Esses valores compõem-se de regras morais seguidas pelos seus fundadores, executivos e funcionários em geral. É importante que os valores sejam realmente parte da cultura da empresa, isto é, devem ser percebidos, entendidos e respeitados por todos. Em outras palavras, podemos dizer que os valores são a forma de pensar da organização, aquilo que é imediatamente percebido por um visitante ao entrar em contato com a empresa. São princípios ou crenças que servem de critério para os comportamentos, as atitudes e as decisões, para que os funcionários no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, saibam como devem executar a visão, no espírito da missão. Neste sentido, os valores:
• definem e facilitam a articulação da visão com a missão;
• facilitam o comprometimento dos funcionários;
• facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado;
• facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
	
	
	
· Pergunta 10
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Pode-se entender que as organizações são sistemas abertos que interagem com o ambiente por meio de um processo contínuo e permanente de planejamento. É com um planejamento estratégico que a empresa procura entender alguns pontos importantes, como, entre outros (aponte a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
Identificar e manter sob controle os pontos fracos.
	Respostas:
	a. 
Conhecer e utilizar com mais eficiência seus pontos fortes – isso vai dar vantagem operacional para a empresa no ambiente.
	
	b. 
Conhecer e utilizar melhor as oportunidades – ou seja, descobrir o que acontece no ambiente que favorece a ação estratégica da empresa.
	
	c. 
Identificar e manter sob controle os pontos fracos.
	
	d. 
Identificar e extinguir as ameaças – identificar os obstáculos que acontecem no ambiente e que podem prejudicar a empresa.
	
	e. 
Implantar um plano de trabalho, estabelecendo as expectativas, os caminhos, as premissas e a forma de alocar os recursos.
	Feedback da resposta:
	Resposta: alternativa C.
Comentário: pontos fracos devem ser extintos ou no mínimo mitigados. Podemos entender que as organizações são sistemas abertos que interagem com o ambiente por meio de um processo contínuo e permanentede planejamento. É com um planejamento estratégico que a empresa procura entender alguns pontos importantes, como:
• conhecer e utilizar com mais eficiência seus pontos fortes – isso vai dar vantagem operacional para a empresa no ambiente;
• conhecer e utilizar melhor as oportunidades – ou seja, descobrir o que acontece no ambiente que favorece a ação estratégica da empresa;
• identificar e extinguir os pontos fracos – ou, em outras palavras, corrigir as desvantagens operacionais da empresa no ambiente;
• identificar e extinguir as ameaças – identificar os obstáculos que acontecem no ambiente e que podem prejudicar a empresa;
• implantar um plano de trabalho, estabelecendo as expectativas, os caminhos, as premissas e a forma de alocar os recursos.
	
	
	
Sexta-feira, 28 de Agosto de 2020 08h30min21s GMT-03:00
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EM SAÚDE QUESTIONARIO UNIDADE III
· Pergunta 1
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	A Escola de Posicionamento refere-se à formação da estratégia como um processo analítico, cuja ênfase está no processo de auditoria externa – análise competitiva do setor e da concorrência.
Os autores dividem a Escola de Posicionamento em três ondas (aponte a única alternativa correta sobre uma delas):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	a. 
As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu (“A arte da guerra”), Von Clausewitz (“On War”).
	Respostas:
	a. 
As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu (“A arte da guerra”), Von Clausewitz (“On War”).
	
	b. 
A busca por imperativos de auditoria, sendo a principal influência do Boston Consulting Group, por meio da matriz de crescimento participação e da curva de experiência.
	
	c. 
O desenvolvimento de posições certificadas, capitaneadas pelas obras “Estratégia competitiva” e “Vantagem competitiva”, ambas de Michael Porter.
	
	d. 
A busca por imperativos de consultoria, tendo como a principal influência o Harvard Consulting Group, por meio da matriz de crescimento-participação e da curva de experiência.
	
	e. 
A busca por certificação de processos decisórios, sendo a principal influência do Boston Consulting Group, por meio da matriz de crescimento-participação e da curva de experiência.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: A
Comentário: Escola de posicionamento
Essa escola refere-se à formação da estratégia como um processo analítico, cuja ênfase está no processo de auditoria externa – análise competitiva do setor e da concorrência.
Os autores dividem a escola de posicionamento em três ondas:
• As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu (“A arte da guerra”) e Von Clausewitz (“On War”).
• A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston Consulting Group, por meio da matriz de crescimento-participação e da curva de experiência.
• O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pelas obras “Estratégia competitiva” e “Vantagem competitiva”, ambas de Michael Porter.
	
	
	
· Pergunta 2
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	A diversificação pode ser uma boa estratégia de desenvolvimento das empresas. As empresas procuram oportunidades no mercado para implementar um processo de diversificação quando (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
A empresa tem facilidade em atingir os objetivose as metas a que se propôs.
	Respostas:
	a. 
Seus segmentos de mercado ficam saturados com seus produtos.
	
	b. 
Não há oportunidade para fazer crescer seus nichos de mercado.
	
	c. 
A empresa tem dificuldades em atingir os objetivos e as metas a que se propôs.
	
	d. 
Identifica uma situação de retomada de projetos que estavam esquecidos.
	
	e. 
A empresa tem facilidade em atingir os objetivos e as metas a que se propôs.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: também a diversificação pode ser uma boa estratégia de desenvolvimento das empresas. Geralmente, as empresas procuram oportunidades no mercado para implementar um processo de diversificação quando:
— seus segmentos de mercado ficam saturados com seus produtos;
— não há oportunidade para fazer crescer seus nichos de mercado;
— a empresa tem dificuldades em atingir os objetivos e as metas a que se propôs;
— identifica uma situação de retomada de projetos que estavam esquecidos.
	
	
	
· Pergunta 3
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	A gestão das informações precisa gerar informações comparativas e uma base para a análise crítica do desempenho dos resultados dos diversos setores.
Organizar as tarefas relativas à gestão das informações conforme sua participação no planejamento estratégico requer (aponte a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Os indicadores de desempenho da empresa passam a ser medidos também levando em conta a integração das informações, pois indicadores como a análise de SWOT e o balanced scorecard não podem ser informatizados.
	Respostas:
	a. 
Na fase de diagnóstico, é necessário definir quais indicadores de desempenho serão utilizados para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias. São desenhados os métodos de acompanhamento da implementação dos planos de ação e também as formas e as tabelas que vão proporcionar o controle dos processos e o detalhamento das ações.
	
	b. 
Durante o trabalho de elaboração do planejamento em todos os níveis, é importante selecionar e escolher quais informações são importantes para apoiar a construção de metas.
	
	c. 
Os indicadores de desempenho da empresa passam a ser medidos também levando em conta a integração das informações, pois, hoje em dia, indicadores como a análise de SWOT e o balanced scorecard podem ser informatizados e, assim, manter o controle total da empresa.
	
	d. 
A gestão da informação também é responsável pela distribuição das informações, permitindo a consulta imediata à missão, à visão e aos valores da empresa, e ainda aos planejamentos realizados e postos em execução.
	
	e. 
Os indicadores de desempenho da empresa passam a ser medidos também levando em conta a integração das informações, pois indicadores como a análise de SWOT e o balanced scorecard não podem ser informatizados.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: podemos aqui organizar as tarefas relativas à gestão das informações conforme sua participação no planejamento estratégico:
1.Na fase de diagnóstico, é necessário definir quais indicadores de desempenho serão utilizados para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias. São desenhados os métodos de acompanhamento da implementação dos planos de ação e também as formas e as tabelas que vão proporcionar o controle dos processos e o detalhamento das ações.
2.Durante o trabalho de elaboração do planejamento em todos os níveis, é importante selecionar e escolher quais informações são importantes para apoiar a construção de metas.
3.Os indicadores de desempenho da empresa passam a ser medidos também levando em conta a integração das informações, pois, hoje em dia, indicadores como a análise de SWOT e o balanced scorecard podem ser informatizados e, assim, manter o controle total da empresa.
4.A gestão da informação também é responsável pela distribuição das informações, permitindo a consulta imediata à missão, à visão e aos valores da empresa, e ainda aos planejamentos realizados e postos em execução.
	
	
	
· Pergunta 4
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Algumas das características da diversificação são, entre outras (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
A diversificação sistêmica.
	Respostas:
	a. 
A diversificação concêntrica.
	
	b. 
A diversificação vertical.
	
	c. 
A diversificação horizontal.
	
	d. 
A diversificação conglomerada.
	
	e. 
A diversificação sistêmica.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: não há diversificação sistêmica.
Algumas das características da diversificação são:
• A diversificação concêntrica que acontece quando apresenta uma variedade ou uma diversificação de produtos e serviços; ou quando a empresa investe mais em tecnologia, ou quando a força de vendas é melhor aproveitada; e quando ela despeja quantidade maior de produtos e serviços no mesmo mercado.
• A diversificação vertical é quando a produção de um novo produto ou serviço deriva do domínio do processo de fabricação e comercialização, tornando a empresa sólida mesmo quando o mercado apresenta mudanças e oscilações econômicas.
• A diversificação horizontal acontece quando há concentração de capital por meio de joint ventures ou fusões de empresas. Esse tipo de diversificação pode também criar uma divisão da empresa em subsistemas ou departamentos, quando cada departamento passa a ter uma tarefa especializada no mercado. É uma estratégia muito utilizada em instituições financeiras, principalmente pelos bancos.
• A diversificação conglomerada se dá quando a empresa não aproveita a mesma tecnologia e força de vendas, criando novas filiais para a diversificação do empreendimento. A ideia por trás desse tipo de ação é que um grupo de empresas corre risco menor de ter problemas porque atua em ramos diferentes. Às vezes, essa estratégia pode aumentar a flexibilização da empresa.
• A diversificação mista, quando a empresa apresenta mais de um tipo de diversificação ao mesmo tempo e, por último, a diversificação interna, quando a diversificação acontece por causa de problemas dentro dela.
	
	
	
· Pergunta 5
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	As três formas mais conhecidas de estratégia de manutenção são:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	a. 
A estratégia de nicho, a estratégia de estabilidade e a estratégia da especialização.
	Respostas:
	a. 
A estratégia de nicho, a estratégia de estabilidade e a estratégia da especialização.
	
	b. 
A estratégia de mercado, a estratégia de estabilidade e a estratégia da especialização.
	
	c. 
A estratégia de nicho, a estratégia de estabilidade e a estratégia ampliada.
	
	d. 
A estratégia concentrada, a estratégia de estabilidade e a estratégia da especialização.
	
	e. 
A estratégia de nicho, a estratégia de estabilidade e a estratégia sistêmica.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: A
Comentário: as três formas mais conhecidas de estratégia de manutenção são:
— A estratégia de nicho que ocorre quando a empresa se dedica a um único produto ou serviço.
Isso acontece quando a empresa concentra seus esforços em apenas um segmento de mercado, tentando uma estratégia de reduzir seus riscos.
— A estratégia de estabilidade que se dá quando a empresa tem como objetivo primeiro equilibrar algo que está muito errado, por exemplo, o nível de estoque ou o fluxo de caixa. Essa fraqueza interna precisa ser combatida por gerar um desequilíbrio financeiro.
— A estratégia da especialização que acontece quando a organização concentra seus objetivos em liderar o mercado com seus produtos e serviços, deixando de lado tudo aquilo que não faz parte de seu objetivo principal.
	
	
	
· Pergunta 6
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Esse tipo de estratégia tem a desvantagem de não poder ser utilizada por um período longo. Não adianta sobreviver no mercado sem ter nenhuma perspectiva e expectativa a curto, médio e longo prazos. Os problemas que identificam esse tipo de estratégia são:
— O desinvestimento
— A redução de custos
Estamos nos referindo a:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
Estratégia de sobrevivência.
	Respostas:
	a. 
Estratégia de vantagens competitivas.b. 
Estratégia de sobrevivência.
	
	c. 
Estratégia de ações pontuais.
	
	d. 
Estratégia de manutenção.
	
	e. 
Estratégia de movimentos funcionais.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: de acordo com Thompson e Strickland (2002, p. 19):
“[...] esse tipo de estratégia deve ser adotada pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas.”
Esse tipo de estratégia tem a desvantagem de não poder ser utilizada por um período longo. Não adianta sobreviver no mercado sem ter nenhuma perspectiva e expectativa a curto, médio e longos prazos. Os problemas que identificam esse tipo de estratégia são:
— O desinvestimento: isso ocorre quando uma indústria deixa de fabricar uma linha de produtos e passa a fazer novos produtos que eventualmente poderiam dar maior lucratividade. Na realidade, essa situação nunca tem sucesso e a empresa passa a desinvestir, isto é, briga para se manter do jeito que ela é.
— A redução de custos: parecida com o movimento de desinvestimento, isso ocorre com a redução de funcionários, da qualidade e da diversidade dos produtos, com aumento de produtos em estoque e menor investimento em marketing. Quando a estratégia de sobrevivência não dá resultado, a solução final é fechar a empresa.
	
	
	
· Pergunta 7
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O modelo Pestel categoriza as influências ambientais em alguns fatores principais. São eles, entre outros.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	a. 
Político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal.
	Respostas:
	a. 
Político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal.
	
	b. 
Político, econômico, social, ambiental e legal.
	
	c. 
Político, econômico, tecnológico, ambiental e legal.
	
	d. 
Econômico, social, tecnológico, ambiental e legal.
	
	e. 
Político, econômico, social, tecnológico e legal.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: A
Comentário: o modelo Pestel categoriza as influências ambientais em seis fatores principais: político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal. Esses fatores não são independentes uns dos outros. Muitos estão conectados.
Porém, entender como os fatores do Pestel impactam e alavancam mudanças na organização é realmente o ponto inicial. Os gestores precisam entender tanto os fatores  chave alavancadores de mudança quanto o impacto diferencial dessas influências externas e os direcionadores em determinada indústria, mercado e organizações. Eles também variam de acordo com culturas e países. É muito importante que o Pestel seja usado visando ao futuro impacto dos fatores ambientais, que provavelmente serão diferentes dos fatores passados em decorrência das mudanças já ocorridas no ambiente. Quando existem muitas incertezas a respeito das mudanças futuras no ambiente, projetar cenários pode ser bem eficiente para cercar todas as possibilidades.
	
	
	
· Pergunta 8
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O processo de formação da estratégia deve ser deliberado, assim como o pensamento deve ser consciente. Consequentemente, a ação será gerada a partir da razão, de um processo de pensamento humano controlado de forma rígida.
O principal executivo da organização deve ser o responsável pela formação das estratégias, a partir de um processo deliberado de pensamento. O principal executivo é também o principal estrategista.
O modelo de formação da estratégia deve primar pela simplicidade e pela informalidade.
As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual, de um ato criativo.
Um processo só será considerado completo quando as estratégias parecerem plenamente formuladas como perspectivas.
As estratégias precisam ser explícitas, simples.
Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente formulada é que elas devem ser postas em prática 
Estamos nos referindo as 7 premissas da escola de:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	a. 
Design.
	Respostas:
	a. 
Design.
	
	b. 
Pensamento estratégico.
	
	c. 
Valorização estratégica.
	
	d. 
Michael Porter.
	
	e. 
Planejamento.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: A
Comentário: sete premissas são associadas à escola do design:
1)O processo de formação da estratégia deve ser deliberado, assim como o pensamento deve ser consciente. Consequentemente, a ação será gerada a partir da razão, de um processo de pensamento humano controlado de forma rígida.
2)O principal executivo da organização deve ser o responsável pela formação das estratégias, a partir de um processo deliberado de pensamento. O principal executivo é também o principal estrategista.
3)O modelo de formação da estratégia deve primar pela simplicidade e pela informalidade.
4)As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual, de um ato criativo.
5)Um processo só será considerado completo quando as estratégias parecerem plenamente formuladas como perspectivas.
6)As estratégias precisam ser explícitas, simples.
7)Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente formuladas é que elas devem ser postas em prática (MINTZBERG et al., 2000).
	
	
	
· Pergunta 9
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Quando estudamos as características das escolas de pensamento encontramos uma escola que tem a seguinte orientação. De qual escola estamos nos referindo?
Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu contexto externo. Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à organização, os valores, as crenças e as preferências de seus administradores.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
Escola do design.
	Respostas:
	a. 
Escola do pensamento estratégico.
	
	b. 
Escola do design.
	
	c. 
Escola do planejamento.
	
	d. 
Escola do posicionamento.
	
	e. 
Escola da estratégia competitiva.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu contexto externo.
Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à organização, os valores, as crenças e as preferências de seus administradores e – é interessante notar – a responsabilidade da empresa perante a sociedade.
O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que relega outros agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no processo, ficando a consideração da responsabilidade social nas estratégias dependente dos valores e dos interesses do executivo principal, apesar de os autores dessa escola darem relevância ao assunto (MINTZBERG et al., 2000).
	
	
	
· Pergunta 10
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	São premissas da Escola Cognitiva:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente.
	Respostas:
	a. 
A formação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre, primeiro, na mente dos gestores.
	
	b. 
As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente.
	
	c. 
A formação de estratégia é um processo de formação de valor que ocorre, primeiro, na mente dos gestores.
	
	d. 
A formação de estratégia é um processo cognitivo que acontece nos momentos de crise ou reflexão da empresa.
	
	e. 
As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas do público interno.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: a Escola Cognitiva é dotada de dualidade: a ala positivista enxerga o processamento e a estruturação do conhecimento como um esforço para produzir algumtipo de filme objetivo do mundo; no entanto, para a ala subjetiva, a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.
São premissas dessa escola:
• A formação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre, primeiro, na mente do estrategista.
• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente.
	
	
	
Sexta-feira, 28 de Agosto de 2020 08h33min04s GMT-03:00
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EM SAÚDE QUESTIONARIO UNIDADE IV
· Pergunta 1
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso.
Algumas barreiras típicas são, entre outras:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação
	Respostas:
	a. 
Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação.
	
	b. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, legislação e diferenciação.
	
	c. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação
	
	d. 
Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação.
	
	e. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, retaliação esperada, legislação e diferenciação.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: C
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
	
	
	
· Pergunta 2
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de diversificação da corporação.
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo vertical.
	Respostas:
	a. 
No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo vertical.
	
	b. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo vertical.
	
	c. 
No escopo produto – no escopo geográfico – no escopo vertical.
	
	d. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo horizontal.
	
	e. 
No escopo estratégico – no escopo geográfico – no escopo vertical.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: a estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de diversificação da corporação. Entre esses métodos estão: fusões, aquisições, incorporações, cisões etc. (ibidem, 1999)
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
• No escopo produto-mercado, determina-se de que produtos ou mercados da organização devem participar por meio de um processo lógico ou do acaso das oportunidades.
• No escopo geográfico, determinam-se as fronteiras geográficas dos mercados atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais, nacionais e internacionais.
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a organização vai operar, se mais próxima da produção de matérias-primas ou dos consumidores finais.
	
	
	
· Pergunta 3
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes pontos:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
	Respostas:
	a. 
O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e sim no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
	
	b. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
	
	c. 
O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
	
	d. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido à unificação das operações.
	
	e. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e também no nível da organização como um todo.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes pontos: o modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da maioria das organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes para turistas e viajantes a negócios, assim como para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo sazonal etc.).
	
	
	
· Pergunta 4
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização. Aponte a alternativa incorreta.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição?
	Respostas:
	a. 
Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição?
	
	b. 
É provável que as forças mudem de perspectiva? Como?
	
	c. 
Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela?
	
	d. 
O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios?
	
	e. 
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição?
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: questões que surgem do modelo de Porter: as cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização:
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original do modelo sob o argumento de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de Porter são fracas.
• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? É necessário conectálo com a análise do Pestel. Por exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida”, cujo foco na baixa renda (fator social) tem proporcionado crescimento de construtoras voltadas para baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a aumentarem sua competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de negócios direcionado para o público do programa.
• É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefoniano Brasil era pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A privatização do mercado permitiu o desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de custos e, consequentemente, crescente concorrência; ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de entrada, com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perder gradativamente essas três forças.
• Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela? Como os concorrentes diretos situam-se perante essas forças?
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios?
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e os fornecedores?
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar com a estratégia competitiva.
	
	
	
· Pergunta 5
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia de custos.
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
A pouca importância que se dá à fabricação.
	Respostas:
	a. 
A excessiva importância que se dá à fabricação.
	
	b. 
A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
	
	c. 
A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
	
	d. 
O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes.
	
	e. 
A pouca importância que se dá à fabricação.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas têm seus riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia.
Na estratégia de custos, as principais são:
• A excessiva importância que se dá à fabricação.
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes.
	
	
	
· Pergunta 6
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em relação ao total produzido). Estamos nos referindo a qual das barreiras de entrada?
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
	Respostas:
	a. 
Capital de entrada.
	
	b. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
	
	c. 
Retaliação esperada.
	
	d. 
Diferenciação.
	
	e. 
Substitutivo.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado.
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em relação ao total produzido).
	
	
	
· Pergunta 7
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características de particular importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	b. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico.
	Respostas:
	a. 
As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
	
	b. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico.
	
	c. 
As organizações podem não ser capazes de separar a complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
	
	d. 
As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-alvo da complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
	
	e. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer quando o mercado se transforma taticamente.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: B
Comentário: embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características de particular importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em seus mercados. Frequentemente, possuem vasta quantidade de dados a respeito do comportamento, das preferências e dos padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar conclusões adequadas sobre esses dados coletados.
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico. Todavia, o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu cliente final por muitos intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes estratégicos, existe o risco de a organização não saber o que confere valor ao produto para o consumidor final. Eles não estão em contato com o que realmente move a demanda por seus produtos ou serviços.
	
	
	
· Pergunta 8
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação (aponte a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
	Respostas:
	a. 
Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
	
	b. 
Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significaa capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
	
	c. 
Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
	
	d. 
Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas.
	
	e. 
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: apesar de sua importância, Porter (1999) afirma que não existem evidências disponíveis que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa questão faz por meio da análise e da avaliação das fusões e das aquisições no mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação.
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Indo um pouco além, vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação:
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas (CHRISTENSEN, 1999).
	
	
	
· Pergunta 9
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	e. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
	Respostas:
	a. 
Recursos financeiros – recursos humanos – recursos físicos.
	
	b. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos tecnológicos.
	
	c. 
Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos físicos.
	
	d. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos humanos.
	
	e. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: E
Comentário: a análise de resultados comparativos é o terceiro método que pode ser colocado em ação da seguinte forma: a organização identifica os indicadores que possuem como vantagem competitiva em relação à concorrência para, em seguida, investigar as competências ou conhecimentos que, consequentemente, são responsáveis pelas vantagens. Identificar tais competências é a base para que se desenvolvam ativos intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de diferenciais competitivos. Essas informações podem ser utilizadas pela empresa de modo que se diagnostiquem as competências que devem ser desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso de representarem commodities.
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas:
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis.
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informação e comunicação etc.
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuição etc.
	
	
	
· Pergunta 10
0,25 em 0,25 pontos
	
	
	
	Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela organização por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes fases (escolha a alternativa incorreta):
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	c. 
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
	Respostas:
	a. 
Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
	
	b. 
Seleção dos negócios essenciais.
	
	c. 
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
	
	d. 
Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades.
	
	e. 
Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
	Feedback da resposta:
	Alternativa: C
Comentário: Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes etapas:
• Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
• Seleção dos negócios essenciais.
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais.
• Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades.
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
• Adoção da estratégia de reestruturação.
• Pagamento de dividendos.
	
	
	
Sexta-feira, 28 de Agosto de 2020 08h35min52s GMT-03:00