HILLMAN AJ, 2009 (Traduzido)

Prévia do material em texto

Journal of Management
	
	Dependência de Recursos
	35 (6) 1404-1427
	
	
	© 2009 Southern Management
	
	Teoria: Uma Revisão
	Associação
	
	
	DOI: 10.1177 / 0149206309343469
	
	
	
	
	
	http://jom.sagepub.com
	
Amy J. Hillman, 1 Michael C.Withers, 1
e Brian J. Collins 2
Resumo
Trinta anos se passaram desde o trabalho seminal de Pfeffer e Salancik sobre a teoria da dependência de recursos (RDT). Durante esse tempo, o RDT foi aplicado amplamente em todo o domínio de pesquisa para explicar como as organizações reduzem a interdependência e a incerteza ambiental. Nesta revisão, os autores avaliam o desenvolvimento conceitual, a pesquisa empírica e a aplicação do RDT. Eles estruturam sua revisão em torno das cinco opções que Pfeffer e Salancik propõem que as empresas podem adotar para minimizar as dependências ambientais: (a) fusões/integração vertical, (b) joint ventures e outras relações interorganizacionais, (c) conselhos de administração, (d) política ação e (e) sucessão executiva. Os autores resumem trabalhos anteriores, sintetizam o pensamento contemporâneo e propõem direções de pesquisas futuras.
Palavras-chave
dependência de recursos, conselhos de administração, vínculos firmes
O ano de 2008 marcou o 30º aniversário da publicação de Pfeffer e Salancik's (1978) O controle externo das organizações: uma perspectiva de dependência de recursos. Desde a sua publicação, a teoria da dependência de recursos (RDT) tornou-se uma das teorias mais influentes na teoria organizacional e gestão estratégica. O RDT caracteriza a corporação como um sistema aberto, dependente de contingências no ambiente externo (Pfeffer & Salancik, 1978). Como afirmam Pfeffer e Salancik (1978: 1), “para compreender o comportamento de uma organização, você deve compreender o contexto desse comportamento - ou seja, a ecologia da organização”.
O RDT reconhece a influência de fatores externos no comportamento organizacional e, embora restrito por seu contexto, os gerentes podem agir para reduzir a incerteza e dependência ambiental. Central para essas ações é o conceito de poder, que é o controle sobre os recursos vitais (Ulrich & Barney, 1984). As organizações tentam reduzir o poder dos outros sobre elas, muitas vezes tentando aumentar seu próprio poder sobre os outros. Pfeffer (1987: 26-27) fornece o argumento básico da perspectiva de dependência de recursos e relações interorganizacionais como
1) as unidades fundamentais para a compreensão das relações intercorporativas e da sociedade são as organizações; 2) essas organizações não são autônomas, mas sim limitadas por uma
1 Arizona State University, Tempe, AZ, EUA
2 University of Southern Mississippi
Autor correspondente:
Amy J. Hillman, Departamento de Administração, Arizona State University, PO Box 874006, Tempe, AZ 85287-4006, EUA E-mail: amy.hillman@asu.edu
	Hillman et al.
	1405
	
	
rede de interdependências com outras organizações; 3) a interdependência, quando associada à incerteza sobre quais serão as ações daquelas com as quais as organizações são interdependentes, leva a uma situação em que a sobrevivência e o sucesso continuado são incertos; portanto, 4) as organizações realizam ações para gerenciar as interdependências externas, embora tais ações nunca sejam inevitavelmente totalmente bem-sucedidas e produzam novos padrões de dependência e interdependência; e 5) esses padrões de dependência produzem poder interorganizacional e também intraorganizacional, onde tal poder tem algum efeito sobre o comportamento organizacional.
Essa perspectiva, assim como sua proposição de que as organizações devem responder ao ambiente externo, atingiu um status quase de axioma na teoria organizacional e na gestão estratégica. Como Pfeffer indica na introdução da segunda edição,
Meu colega e coautor Jerry Salancik gostava de dizer: “o sucesso estraga tudo”. Até certo ponto, o próprio sucesso da teoria da dependência de recursos também tem sido um problema. A ideia, aparentemente agora amplamente aceita, de que as organizações são restringidas e afetadas por seus ambientes e que agem para tentar gerenciar dependências de recursos, tornou-se quase tão aceita e tida como certa que não é tão rigorosamente explorada e testada como poderia ser . (Pfeffer & Salancik, 2003: xxxiii)
Este aniversário de 30 anos é um momento oportuno para avaliar o desenvolvimento conceitual, a pesquisa empírica, a aplicação e a direção futura do RDT. Fazemos isso estruturado em torno das cinco ações de Pfeffer e Salancik (1978) que as empresas podem realizar para minimizar as dependências ambientais: (a) fusões / integração vertical (cap. 6), (b) JVs e outros relacionamentos interorganizacionais (cap.7), (c) conselhos de administração (cap. 7), (d) ação política (cap. 8) e (e) sucessão executiva (cap. 9). Nosso objetivo não é fornecer uma revisão de toda a literatura nessas áreas, 1 mas apenas aquele que usa RDT como lente primária. Nós nos concentramos na lógica do RDT para se engajar nas estratégias focais, o estado atual dos testes empíricos do RDT e como a pesquisa nessas áreas amplia a perspectiva do RDT. Finalmente, destacamos lacunas na literatura e sugerimos novas aplicações promissoras de pesquisas futuras de RDT.
RDT e Fusões
O RDT tornou-se um dos fundamentos teóricos dominantes, explicando por que as empresas participam de fusões e aquisições (F&A), talvez perdendo apenas para a economia dos custos de transação (Yin & Shanley, 2008; ver também Haunschild, 1993). O RDT oferece uma perspectiva externa de por que as empresas adquirem outras empresas (Haleblian, Devers, McNamara, Carpenter, & Davison, 2009). Mais especificamente, Pfeffer (1976: 39) sugere três razões pelas quais as organizações podem se envolver em fusões e aquisições: “Primeiro, para reduzir a concorrência absorvendo um concorrente importante [ sic] organização; segundo, para gerenciar a interdependência com as fontes de insumos ou compradores de produtos, absorvendo-os; e terceiro, diversificar as operações e, assim, diminuir a dependência das organizações atuais com as quais faz intercâmbio. ”
A pesquisa empírica apóia amplamente esses três fundamentos. Pfeffer (1972a) conclui que as empresas tendem a adquirir seus parceiros de transação, o que é posteriormente confirmado por Galbraith e Stiles (1984), que observam que as fusões e aquisições freqüentemente reduzem a interdependência entre compradores e vendedores. A extensão de Pfeffer e Salancik (1978) considera relativa importância a interdependência da venda ou compra
1406	Journal of Management 35 (6)
à probabilidade de fusões. Burt (1980) usa seus dados e descobre que as chances de uma atividade de F&A estarem relacionadas à magnitude da interdependência. Da mesma forma, Walter e Barney (1990) observam que um dos objetivos gerenciais das F&A é reduzir a dependência da empresa de outras empresas em seu ambiente. Finalmente, o estudo de Pfeffer (1972a) sugere que as fusões e aquisições são freqüentemente usadas para reduzir a competição direta.
O suporte para as previsões do RDT de F&A e interdependência foi moderado, no entanto, por outra pesquisa empírica que mostra que a magnitude da interdependência não é o único determinante das F&A. Outras considerações importantes incluem o contexto histórico da empresa (Finkelstein, 1997), ambiente da indústria (Hitt & Tyler, 1991), munificência ambiental e dinamismo (Heeley, King, & Covin, 2006), normas institucionais vigentes (Palmer & Barber,2001), e considerações internas (Campling & Michelson, 1998). Assim, embora a interdependência ambiental seja um preditor significativo de F&A, estudos empíricos também sugerem que não é o único preditor. O trabalho contínuo usando custo de transação, visão baseada em recursos, organização industrial e outras perspectivas pode ser atribuído à incapacidade percebida do RDT de explicar ou prever totalmente a probabilidade de atividades de M&A.
O estudo recente de Casciaro e Piskorski (2005) sobre F&A de uma perspectiva de RDT pode representar um “renascimento” de RDTe fusões, no entanto, é um exemplo contemporâneo de desenvolvimento teórico de RDT. Eles criticam o RDT por (a) uma falta de discriminação entre desequilíbrio de poder e dependência mútua; (b) confundir prescrições normativas e previsões teóricas; (c) ambigüidades em torno de suas condições de contorno; e (d) a maior parte dos trabalhos empíricos enfocando a dependência de um ator em relação a outro, ao invés da interdependência recíproca. Casciaro e Piskorski (2005: 168) definem desequilíbrio de poder como “o diferencial de poder entre duas organizações”, enquanto a dependência mútua captura “a soma de suas dependências”, sugerindo que essas diferentes dimensões de interdependência afetam as fusões por meio de mecanismos únicos que permitem o exame da natureza recíproca da dependência. Eles descobrem que a dependência mútua aumenta as fusões e aquisições, enquanto o desequilíbrio de poder os restringe. Assim, sua extensão teórica promete uma nova exploração das fusões pelas lentes do RDT.
Em resumo, existe um forte apoio de que as fusões ocorrem entre empresas que dependem umas das outras (por exemplo, compradores / fornecedores, concorrentes) como um mecanismo para reduzir a dependência. Além disso, a magnitude da dependência prevê a probabilidade de F&A. No entanto, a pesquisa também indica que essa noção é uma visão informativa, mas incompleta, das F&A. Existem outros determinantes importantes de F&A, garantindo insights de outras perspectivas teóricas. Isso também cria oportunidades para refinar ainda mais o RDT, conforme exemplificado em esforços recentes para diferenciar entre desequilíbrio de poder e dependência mútua.
RDT e JointVentures
RDT também é uma perspectiva teórica primária para entender joint ventures (JVs) e outras relações interorganizacionais (por exemplo, alianças estratégicas, acordos de P&D, consórcios de pesquisa, acordos de marketing conjunto, relações comprador-fornecedor; Barringer & Harrison, 2000; Oliver,1990). De forma análoga à literatura sobre fusões, o uso de RDT é ofuscado por explicações de custos de transação de JVs. Assim como no estudo de fusões, a perspectiva RDT sobre relacionamentos interorganizacionais explora como sua formação ajuda uma organização a adquirir recursos para reduzir a incerteza e a interdependência (Auster, 1994; Harrigan & Newman, 1990; Pfeffer & Salancik, 1978). No entanto, ao contrário das fusões, os relacionamentos interorganizacionais fornecem apenas uma absorção parcial das interdependências.
	Hillman et al.
	1407
	
	
As primeiras pesquisas (Pfeffer & Nowak, 1976) apóiam a aplicação do RDT às JVs, descobrindo que as JVs são comumente formadas entre empresas interdependentes. A evidência empírica também apóia o uso de relacionamentos interorganizacionais para reduzir a complexidade ambiental doméstica e internacional e obter recursos (Elg, 2000; Goes & Park, 1997; Stearns, Hoffman, & Heide, 1987). Park e Mezias (2005) constatam que as alianças formadas em períodos de baixa munificência ambiental apresentam reações mais favoráveis do mercado de ações, indicando que a magnitude da dependência prevê com sucesso essas formas. Semelhante às fusões e aquisições, os relacionamentos interorganizacionais também são mais prováveis entre fornecedores e compradores nacionais e / ou internacionais (Murray, Kotabe, & Zhou, 2005; Provan & Gassenheimer, 1994; Skinner, Donnelly, & Ivancevich, 1987).
Com relação ao poder, Provan, Beyer e Kruytbosch (1980) concluem que as empresas ganham poder sobre os provedores de recursos (por exemplo, United Way) ao entrar em alianças com outras agências. Das, Sen e Sengupta (1998) descobriram que firmas menores se beneficiam mais dessas relações cooperativas do que seus parceiros maiores. Yan e Gray (1994, 2001) examinam o equilíbrio de poder entre os parceiros internacionais, descobrindo que as alianças ocorrem quando as organizações são mutuamente dependentes, mas o parceiro que controla os recursos mais importantes retém o controle estratégico. Inkpen e Beamish (1997) descobriram que, à medida que um parceiro acumula recursos-chave do outro, o empreendimento se torna menos estável. Finalmente, Katila, Rosenberger, e Eisenhardt (2008) examinam a possibilidade de apropriação indébita de recursos em relacionamentos interorganizacionais e a necessidade de considerar os requisitos de recursos e mecanismos de defesa para parceiros menores. Assim, os estudiosos estão cada vez mais focados na natureza dinâmica da interdependência e poder do RDT.
Assim, a evidência empírica apóia amplamente as previsões da pesquisa RDT sobre JVs e outras relações interorganizacionais. Como acontece com as fusões, no entanto, vários estudiosos continuam a aumentar o RDT com outras perspectivas teóricas para explicar as relações interorganizacionais. Os estudiosos comumente integram o RDT com a teoria das redes (Gulati, 1995), que compartilha muitas suposições comuns sobre a dependência, mas enfatiza o contexto socialmente incorporado das empresas. Outros integram RDT com a teoria dos jogos e aprendizagem organizacional para entender o poder do parceiro (Saxton, 1997), com a teoria da agência para modelar estruturas de controle de JV (Kumar & Seth,1998), com custo de transação e / ou teoria de rede para prever a escolha do parceiro (Elg, 2000; Steensma, Marino, Weaver, & Dickson, 2000), e com a visão baseada em recursos para modelar a complementaridade do parceiro (Murray et al., 2005 ) Tal como acontece com as fusões, o RDT é valioso, mas não explica completamente os relacionamentos interorganizacionais.
Também como fusões, alguns estudiosos apontam para um “renascimento” teórico da aplicação do RDT às relações interorganizacionais (Katila et al., 2008: 321). Por exemplo, Gulati e Sytch (2007) diferenciam entre duas dimensões de interdependência-dependência, assimetria e dependência conjunta. Com base nesse delineamento, os autores descobriram que a dependência conjunta pode ser um meio de reduzir a incerteza e melhorar o desempenho das empresas. Ozcan e Eisenhardt (2009) oferecem uma perspectiva mais refinada da interdependência, reconceituando-a como multilateral e socialmente construída. Eles fornecem evidências de que “os executivos podem criar proativamente uma visão de interdependência (isto é, arquitetura de indústria) que é única e vantajosa para vários tipos de firmas” (Ozcan & Eisenhardt, 2009: 270). Lomi e Pattison (2006) o refinam ainda mais, sugerindo que as dependências interorganizacionais se estendem por várias redes. Este trabalho move a dependência de recursos de dependências locais para "multiplexidade". Finalmente, Bae e Gargiulo (2004) descobriram que as organizações podem usar uma rede de relacionamentos interorganizacionais para obter poder e acessar recursos. Assim, novos desenvolvimentos teóricos de RDT prometem
1408	Journal of Management 35 (6)
melhor compreensão das considerações de interdependência e rede em relação aos relacionamentos intraorganizacionais.
Em suma, a pesquisa em JVs e outras relações interorganizacionais conta uma história semelhante à das fusões e aquisições. Embora esses relacionamentos firmes representem apenas absorção parcial, ao contrário das fusões, eles também são mais prováveis de ocorrer entre empresas com interdependência mútua (por exemplo, compradores / fornecedores), e o poder vis-à-vis as dependências externas advém de tais ações. Uma oportunidade para pesquisas futuras sobre JV e relacionamentos interorganizacionais também reside na integração do RDT com outras perspectivas teóricas para considerar a natureza dinâmica dessas dependências e poder, bem como a multiplexidade da interdependência.
RDT e Conselhos de Administração
Embora a teoria da agência seja a teoria predominante usada na pesquisa em conselhos de administração (Dalton, Hitt, Certo, & Dalton, 2007; Johnson, Ellstrand, & Daily, 1996; Zahra & Pearce,1989), esta é a área de maior influência de pesquisa da RDT. Pfeffer (1972b) afirma que os conselhos permitem às empresas minimizar a dependência ou ganharrecursos. Revisões anteriores da literatura do conselho de administração concluem que o RDT é apoiado com mais frequência do que outras perspectivas do conselho (por exemplo, Johnson et al., 1996; Zahra & Pearce, 1989), incluindo a teoria da agência. Assim, embora o RDT seja menos comumente usado para estudar conselhos do que a teoria da agência, a evidência empírica até o momento sugere que é uma lente mais bem-sucedida para entender os conselhos.
Os primeiros estudos usando RDT para examinar os conselhos enfocam o tamanho e a composição do conselho como indicadores da capacidade do conselho de fornecer recursos essenciais para a empresa. Por exemplo, Pfeffer (1972b) conclui que o tamanho do conselho está relacionado às necessidades ambientais da empresa e aqueles com maior interdependência requerem uma proporção maior de conselheiros externos. Ele conclui "que o tamanho e a composição do conselho não são fatores aleatórios ou independentes, mas sim respostas organizacionais racionais às condições do ambiente externo" (Pfeffer, 1972b: 226) e confirma essa afirmação em um estudo de replicação (Pfeffer, 1973 ) Mais recentemente, Sanders e Carpenter (1998) sustentam isso, descobrindo que o tamanho do conselho está relacionado ao nível de internacionalização da empresa, o último indicando dependência ambiental. Vários estudos também exploram a relação entre o tamanho do conselho e o desempenho da empresa como um indicador de uma estratégia de dependência de recursos bem-sucedida. As meta-análises de Dalton, Daily, Johnson e Ellstrand (1999) compilam essas informações e encontram uma relação positiva entre o tamanho do conselho e o desempenho financeiro da empresa. No entanto, muitos estudiosos são rápidos em questionar a resposta simplista fornecida pelo tamanho do conselho, sugerindo que um entendimento mais complexo é necessário. Por exemplo, Pearce e Zahra (1992) defendem que a composição e o tamanho do conselho dependem não apenas do ambiente externo, mas também da estratégia atual da empresa e do desempenho financeiro anterior. 
Os acadêmicos também seguiram a orientação de Pfeffer (1972b) em relação à composição do conselho e à necessidade de “combinar” os recursos fornecidos pelo conselho com as necessidades da empresa. Boyd (1990) sugere que em algumas condições ambientais o tamanho do conselho pode ser um obstáculo, enquanto os intertravamentos do conselho (o número de outras diretorias que cada diretor detém) são um benefício, sugerindo que conselheiros “ricos em recursos” devem ser o foco da composição do conselho. Portanto, não é apenas o número, mas o tipo de diretores no conselho que importa.
Pfeffer e Salancik (1978) sugerem que os conselheiros trazem quatro benefícios para as organizações: (a) informações na forma de aconselhamento e consultoria, (b) acesso a canais de informação entre a empresa e contingências ambientais, (c) acesso preferencial a recursos, e (d) legitimidade. Evidências empíricas significativas apóiam esses benefícios propostos, tanto de maneira geral como especificamente.
	Hillman et al.
	1409
	
	
Por exemplo, Provan (1980) descobre que empresas que são capazes de atrair e cooptar membros poderosos da comunidade para seus conselhos são capazes de adquirir recursos críticos do meio ambiente. Mais especificamente, Pfeffer e Salancik (1978) descobriram que as empresas em setores regulamentados podem precisar de mais pessoas de fora, particularmente aquelas com experiência relevante. Luoma e Goodstein (1999) confirmam isso, descobrindo que as empresas em setores altamente regulamentados têm uma proporção maior de diretores das partes interessadas, enquanto Johnson e Greening (1999) descobrem que os diretores das partes interessadas são mais propensos a melhorar o desempenho social corporativo. Mizruchi e Stearns (1988, 1994) fornecem suporte empírico para a relação entre a necessidade de recursos financeiros da empresa e a representação de instituições financeiras em seus conselhos. Eles (Stearns & Mizruchi, 1993) também constatam que os tipos de instituições financeiras representadas em um conselho afetam o financiamento que as empresas obtêm, sugerindo os quatro benefícios de Pfeffer e Salancik de conselhos.
Suporte para esses benefícios também é encontrado em trabalhos recentes de Kor e Misangyi (2008), que encontraram uma relação negativa entre os níveis coletivos de experiência da indústria da alta administração e do conselho. Isso sugere que o conselho complementa a alta administração com conselhos e conselhos vitais. Lester, Hillman, Zardkoohi e Cannella (2008) também se concentram em formas específicas de recursos para conselheiros, prevendo a probabilidade de nomeações para o conselho por ex-políticos, diferenciando seu capital humano e social, bem como o quão recente é sua experiência governamental. Outros descobriram que as empresas com formas específicas de dependências ambientais são mais propensas a ter diretoras (Hillman, Shropshire, & Cannella, 2007).
Muitas pesquisas também estabelecem a necessidade de mudar a composição do conselho à medida que o ambiente da empresa muda (Boeker & Goodstein, 1991; Lang & Lockhart, 1990). Por exemplo, no contexto do ambiente institucional em mudança da China, Peng (2004) descobre que conselheiros externos com recursos naturais tendem a ter uma influência positiva no desempenho da empresa, enquanto conselheiros externos com poucos recursos não têm, sugerindo que quando a composição do conselho não é alterada para atender às novas demandas ambientais, o desempenho é prejudicado.
Hillman, Cannella e Paetzold (2000) criaram uma taxonomia de conselheiros com base nos benefícios de RDT que os conselheiros fornecem, explorando como tipos específicos de conselheiros podem ser mais / menos valiosos conforme os ambientes mudam (por exemplo, desregulamentação). Eles propõem que os diretores podem ser classificados como “especialistas em negócios”, “especialistas em suporte” e “influentes na comunidade”, correspondendo aos diferentes tipos de recursos que trazem para um conselho. Kroll, Walters e Le (2007) usam a taxonomia de Hillman e colegas, descobrindo que empresas jovens de oferta pública pós-inicial (IPO) se beneficiam de tipos específicos de diretores. Jones, Makri e Gomez-Mejia (2008) observam que as empresas familiares que buscam a diversificação também se beneficiam de tipos específicos de diretores em relação a outros. Portanto, a pesquisa tem progredido para identificar determinados tipos de diretores que correspondem às necessidades ambientais específicas enfrentadas pelas empresas.
Outra corrente de pesquisa de RDT concentra-se nos tempos / tipos de empresas com maior probabilidade de se beneficiar do fornecimento de recursos do conselho. Muitas dessas pesquisas consideram os estágios do ciclo de vida de uma empresa em que os recursos do diretor são mais benéficos. Zahra e Pearce (1989) propuseram a ideia de que o estágio do ciclo de vida da empresa pode influenciar a importância do papel de dependência de recursos dos conselhos, algo que Lynall, Golden e Hillman (2003) e Gabrielsson (2007) sugerem ser mais relevante durante o início do ciclo de vida estágios. Daily e Dalton (1993) sustentam isso empiricamente, encontrando uma relação significativa entre várias características do conselho (por exemplo, tamanho e composição do conselho) e o desempenho em pequenas empresas. Outros acham que a função de monitoramento pode ser menos importante para as pequenas empresas por causa de sua falta de recursos críticos (Fiegener, Brown, Dreux, & Dennis, 2000; Finkle, 1998), sugerindo que o fornecimento de recursos é mais importante. Similarmente,
1410	Journal of Management 35 (6)
Daily, McDougall, Covin e Dalton (2002) descobrem que a lógica do RDT se sustenta de forma mais consistente em empresas empreendedoras em comparação com outras perspectivas teóricas: "Na empresa empreendedora, o papel de dependência de recursos pode ser ainda mais crítico do que para empresas maiores e maduras" (Daily et al., 2002: 403). EmboraCerto (2003) baseie seu estudo na teoria da sinalização, suas conclusões de que conselhos de administração de prestígio podem melhorar a legitimidade organizacional e subsequente desempenho de IPO também apóiam o RDT. Da mesma forma, Certo, Daily e Dalton (2001: 44) descobriram que o tamanho do conselho está significativamente relacionado ao desempenho do IPO, sugerindo que “investidores em potencial podem ver conselhos maiores como um sinal de maior acesso a recursos”.
A perspectiva do RDT sobre os conselhos também tem sido importante no estudo do declínio organizacional e da falência (Daily, 1996; Daily & Dalton, 1994, 1998). Esta pesquisa sugere que o papel dos diretores como provedores de recursos pode ser especialmente saliente durante o declínio e a falência porque as empresas em dificuldades muitas vezes experimentam uma redução em suas bases relativas de recursos (Cameron, Kim e Whetten, 1987). Em apoio ao RDT, Daily (1995) concluiu que as empresas com uma proporção maior de conselheiros externos eram mais propensas a ressurgir da falência com sucesso. Além disso, Daily (1996) descobriu que a proporção de diretores externos e afiliados está positivamente relacionada aos pedidos de falência pré-embalados e negativamente relacionada ao tempo gasto na falência. Arthaud-Day, Certo, Dalton, e Dalton (2006) da mesma forma propõem que durante crises de legitimidade, como reapresentações financeiras, a rotatividade de conselheiros pode ser um passo importante para restaurar a legitimidade e restabelecer vínculos rompidos com o meio ambiente. Como Daily e Dalton (1998: 248) sugerem,
As conclusões a respeito do relacionamento entre os conselhos de administração e as empresas em declínio fornecem uma imagem muito mais consistente do impacto da composição do conselho e da estrutura de liderança do que a encontrada na literatura geral sobre a relação entre esses dois elementos de governança e os resultados da empresa.
Assim, tanto no início do ciclo de vida quanto nos estágios de declínio, a pesquisa empírica apóia o RDT. Essas descobertas, combinadas com o apoio de que combinar a composição do conselho com as necessidades externas traz benefícios específicos, levaram Daily e Schwenk (1996) a sugerir que o RDT é um fator determinante da composição do conselho.
Embora os estudos de conselhos baseados em RDT representem um forte fluxo de pesquisa, como mencionado anteriormente, ele foi ofuscado pelas aplicações da teoria da agência. A crescente evidência empírica em apoio ao RDT e às placas, no entanto, é um bom presságio para a saúde futura do fluxo de RDT. Em sua revisão da pesquisa de governança corporativa, Daily, Dalton e Cannella (2003: 275) discutem os resultados limitados obtidos da perspectiva da teoria da agência e sugerem que
em vez de focar predominantemente na vontade ou capacidade dos diretores de controlar executivos, em pesquisas futuras os acadêmicos podem produzir resultados mais produtivos, concentrando-se na assistência que os diretores fornecem para trazer recursos valiosos para a empresa e servir como fonte de aconselhamento para CEOs.
Além disso, assim como nas áreas de fusões e relacionamentos interorganizacionais, a RDT pode estar passando por um renascimento teórico nos conselhos por meio do enfoque na função de provisão de recursos dos conselheiros. Esse avanço recente examina diretores individuais, não apenas o conselho como um todo, como provedores de recursos (Kaplan & Harrison, 1993). Embora as revisões anteriores dos conselhos (Johnson et al., 1996; Zahra & Pearce, 1989) discutam as funções dos diretores relacionadas às ideias de RDT, Hillman
	Hillman et al.
	1411
	
	
e Dalziel (2003) sugerem apenas duas funções do conselho: (a) monitoramento da perspectiva da teoria da agência e (b) provisão de recursos do RDT. Eles argumentam que o nível de capital do conselho (soma do capital humano e social do diretor), junto com os incentivos, afetará o monitoramento e a provisão de recursos. Westphal e colegas (Carpenter & Westphal, 2001; Westphal,1999) encontram evidências empíricas para apoiar esta diferenciação entre as funções de monitoramento e provisão de recursos (isto é, aconselhamento e aconselhamento).
O estudo de Lester et al. (2008) sobre cargos de direção entre ex-políticos diferencia entre a profundidade, a amplitude e a deterioração do capital humano e social dos indivíduos aplicável a conselhos e provisão de recursos. Eles consideram que formas específicas de capital humano e social individual são mais desejáveis para as empresas do que outras, sugerindo uma promessa em esforços futuros para determinar a provisão de recursos para o diretor. Outros se concentram da mesma forma na motivação do diretor para contribuir na sala de reuniões. Hillman, Nicholson e Shropshire (2008) modelam a influência das múltiplas identidades dos diretores na provisão de recursos para entender quando um diretor fornecerá conselhos e conselhos, usará suas conexões externas e assim por diante.
Além disso, embora a pesquisa tenha se concentrado amplamente na relação entre interdependências e laços organizacionais, Westphal, Boivie e Chng (2006) examinam o impacto das dependências estratégicas nos laços informais dos executivos. Esses autores descobriram que diferentes fontes de dependência estratégica afetaram a probabilidade de os CEOs reconstituírem os laços de amizade com altos executivos de outras empresas, quebrados acidentalmente quando um dos executivos saiu de sua empresa principal. Eles também descobriram que os CEOs têm mais probabilidade de reconstituir os laços de amizade com outros executivos quando os outros provedores ricos em recursos representavam (por exemplo, compradores / fornecedores, instituições financeiras e concorrentes sob alto nível de incerteza competitiva). Esta pesquisa oferece evidências iniciais de como os executivos podem usar estrategicamente laços informais para gerenciar dependências de recursos.
Para resumir, a pesquisa do conselho de administração viu a maior aplicação do RDT nos últimos 30 anos. Novamente, existe um forte apoio para as afirmações de Pfeffer e Salancik (1978) de que os conselhos podem gerenciar dependências ambientais e devem refletir as necessidades ambientais. Forte apoio também se acumulou para os quatro benefícios que os diretores podem trazer às empresas: consultoria e aconselhamento, canais de fluxo de informações, acesso preferencial a recursos e legitimidade. A natureza dinâmica dos conselhos (ou seja, a alteração da composição conforme as necessidades ambientais mudam) parece ser uma convenção quase normativa, embora tenha recebido poucos testes empíricos. No entanto, como em outras áreas, os estudiosos ainda defendem uma visão multiteorética dos conselhos, especialmente uma que inclua a teoria da agência. Uma compreensão mais rica dos recursos específicos que os diretores individuais trazem para um conselho,
RDT e ação política
Talvez o capítulo mais negligenciado de Pfeffer e Salancik (1978) seja “O ambiente criado: controlando a interdependência por meio da lei e da sanção social” (cap. 8). O ponto crucial deste capítulo é que, como as empresas são incapazes de reduzir a incerteza e a interdependência no sistema social mais amplo (incluindo o governo), elas empreendem outros meios para reduzir a incerteza e a interdependência dessas contingências ambientais. Pfeffer e Salancik (1978: 189, 190) observam que “a organização, por meio de mecanismos políticos, tenta criar para si um ambiente que seja melhor para seus interesses” e que “as organizações podem usar meios políticos para alterar a condição do ambiente econômico externo." Ao fazer isso, as empresas buscam ativamente "criar" seu ambiente, tentando moldar as regulamentações governamentais que produzam um ambiente mais favorável.
1412	Journal of Management 35 (6)
Encontramos suporte de pesquisa para muito desse pensamento inicial sobre o ambiente “criado”, embora seja mais frequentemente estudado nos domínios da economia política ou ciência política do que nagestão. Esses esforços freqüentemente invocam fundamentos teóricos alternativos. Embora a declaração geral de que "as empresas são dependentes do governo, portanto, elas se envolverão em ações políticas corporativas" assumiu quase um status de truísmo e costuma ser acompanhada por uma citação de Pfeffer e Salancik (1978), não muito do trabalho em esta área invocou o RDT de uma forma significativa. Meznar e Nigh (1995) descobriram que as empresas fortemente dependentes do governo têm maior probabilidade de se envolver em atividades políticas. Da mesma forma, Birnbaum (1985) constata que à medida que aumenta a dependência da agência reguladora (a agência controla mais dos recursos financeiros da empresa), os gerentes são mais favoráveis à atividade política. Uma exceção a esses achados é a de Blumentritt (2003), que não encontra relação entre o poder de barganha da empresa vis-à-vis seu país anfitrião e as atividades de assuntos governamentais da subsidiária. No entanto, esses resultados devem ser atenuados pela dificuldade em medir o poder de barganha relativo e o apoio que ele encontra para uma relação entre a eficácia da alta administração acredita que essas atividades são e seu uso. Na rede, a pesquisa empírica apóia a relação subjacente entre a dependência governamental e ação política.
Mullery, Brenner e Perrin (1995) encontram apoio para RDT observando padrões semelhantes de contribuições de campanha política por empresas em ambientes regulatórios comparáveis. Assim, empresas que enfrentam as mesmas dependências ambientais são mais propensas a usar as mesmas estratégias de cooptação. Portanto, não apenas o nível absoluto de dependência é um indicador de envolvimento em ação política, mas dependências ambientais semelhantes são preditores de respostas de empresas semelhantes. Blumentritt e Nigh (2002) descobriram que a dependência dentro da empresa é um preditor de coordenação de esforços políticos entre subsidiárias, sugerindo que a dependência opera em diferentes níveis de análise dentro de empresas multidivisionais.
A heterogeneidade da dependência é um tema explorado por Aharoni, Maimon e Segev (1981). Eles descobriram que os gerentes percebem o governo como uma das dependências ambientais mais difíceis de controlar, devido aos interesses heterogêneos de diferentes agências e tomadores de decisões políticas. Da mesma forma, Lester et al. (2008) descobriram que, à medida que funcionários do governo deixam o cargo, a heterogeneidade de seu capital humano e social individual resulta em taxas diferenciadas de adesão a conselhos de empresas. Isso indica que as empresas que buscam criar vínculos com o governo por meio de conselhos, como Pfeffer e Salancik (1978) sugerem, busquem propositalmente os conselheiros que têm a melhor capacidade de gerenciar essa interdependência. Assim, não apenas os estudiosos estabeleceram as dependências variáveis que compõem o “governo, mas eles também estão começando a estabelecer as formas específicas de laços ou cooptação que podem ajudar a gerenciá-los.
Finalmente, um conjunto de conclusões fala sobre os benefícios das ações políticas para gerenciar a dependência ambiental. Hillman, Zardkoohi e Bierman (1999) descobriram que retornos anormais para os acionistas se acumulam para as empresas cujos altos executivos são eleitos ou nomeados para cargos federais no governo dos Estados Unidos, o que sugere os benefícios das ligações entre empresas e tomadores de decisões políticas. Da mesma forma, Peng e Luo (2000) descobriram que laços entre gestores chineses e funcionários do governo (laços sociais) ajudam a melhorar a participação de mercado e que essa relação é ainda mais forte para empresas com maior dependência do governo. Além disso, Hillman (2005) encontra uma relação entre o desempenho financeiro e ex-políticos no conselho, particularmente em empresas mais regulamentadas. Assim, pesquisas nessa área constatam não só que as empresas mais dependentes do governo se envolverão em ações políticas, mas também que os benefícios financeiros se acumulam para aqueles que criam vínculos cooperativos.
	Hillman et al.
	1413
	
	
Embora o tema "ambiente criado" seja talvez o mais esquecido pelos estudiosos da administração, a pesquisa nesta área apóia o seguinte: (a) a ação política se correlaciona com o grau de dependência ambiental que a empresa enfrenta, (b) as empresas que enfrentam o mesmo ambiente são provavelmente escolherá as mesmas formas de comportamento político para gerenciá-lo; e (c) os benefícios de desempenho se acumulam para as empresas que criam vínculos com o ambiente político. Embora hesitemos em descrever isso como um apoio esmagador ao RDT, esses estudos promissores sugerem uma oportunidade para pesquisas adicionais incorporando a perspectiva do RDT. Ao contrário de fusões e aquisições, joint ventures e conselhos, a atividade política não passou por um renascimento teórico, mas, para ser justo, não havia muito para começar.
RDT e Sucessão Executiva
A sucessão de executivos é um tópico no qual Pfeffer e Salancik (1978: 248) discutem a resposta focada internamente de uma organização para lidar com a incerteza e dependências ambientais. Eles sugerem, “Sucessão executiva. . . é em si uma resposta estratégica às contingências ambientais.” Eles fornecem o seguinte modelo de efeitos:
(1) o contexto ambiental, com suas contingências, incertezas e interdependências, influencia a distribuição de poder e controle dentro da organização; (2) a distribuição de poder e controle dentro da organização afeta a posse e a seleção dos principais administradores organizacionais; (3) as políticas e estruturas organizacionais são resultados de decisões afetadas pela distribuição de poder e controle; e (4) os administradores que controlam as atividades organizacionais afetam essas atividades e estruturas resultantes. (Pfeffer & Salancik, 1978: 228)
Assim, o baixo desempenho da empresa pode ser atribuído a um desalinhamento do comportamento organizacional com o ambiente. Substituir o CEO por alguém “capaz de lidar com os problemas críticos que a organização enfrenta” pode remediar esse desalinhamento (1978: 236).
Harrison, Torres e Kukalis (1988) observam que as empresas que são mais dependentes do meio ambiente apresentam uma taxa elevada de rotatividade de executivos. Vários outros apóiam a relação entre o desempenho da empresa na pré-sucessão e a sucessão de executivos (Arthaud-Day et al., 2006; Friedman & Singh, 1989; Goodstein & Boeker, 1991; Zhang, 2006), bem como a posse executiva (Guthrie, Grimm, & Smith , 1991). Ou seja, quando uma empresa experimenta um desempenho ruim (ou sinaliza uma liderança ruim por meio de eventos como reapresentações financeiras), é mais provável que ela substitua seu CEO e o mercado responda positivamente. Em ambientes mais competitivos ou incertos, o mandato dos executivos também é mais curto do que em ambientes estáveis e previsíveis. Similarmente, Guthrie e Olian (1991) descobriram que as contingências ambientais estão ligadas ao processo de seleção de executivos. À medida que a incerteza ambiental aumenta, os anos de posse da unidade de negócios diminuem para os indivíduos selecionados como gerentes gerais. Nesses casos, a experiência de uma única organização é vista como menos relevante do que as diversas experiências extraorganizacionais em um ambiente altamente incerto. Daily, Certo e Dalton (2000) similarmente consideram as atribuições internacionais como uma forma de competência no gerenciamento da dependência externa e descobrem que essas atribuições podem, em última instância, beneficiar empresas externas durante a sucessão de executivos.
Há também um forte fluxo de pesquisas de RDT sobre o tipo de executivo selecionado durante um evento de sucessão. Dalton e Kesner (1983) usaram o RDT para investigar a relação entre o tamanho da organização e os candidatos à sucessão interna / externa. Como RDT poderia
1414	Journal of Management 35 (6)
prever, eles encontraram evidências de que empresas maiores podem ter entrincheiradoo poder executivo e, portanto, eram mais propensas a substituir um CEO por um insider. Dalton e Kesner (1985) estudaram se as empresas de baixo desempenho selecionam insiders ou outsiders como novos CEOs e descobrem que o relacionamento é complexo. Ambas as empresas com “desempenho razoável” antes da sucessão executiva e aquelas com “desempenho insatisfatório” tendiam a escolher os internos, enquanto as empresas com desempenho médio tendiam a selecionar CEOs externos. Isso vai contra as conclusões de Schwartz e Menon (1985) entre empresas que entraram com pedido de falência. Esses autores descobriram que as empresas em sérias dificuldades financeiras tinham maior probabilidade de contratar um CEO externo do que suas contrapartes mais saudáveis. Isso levou alguns estudiosos a explorar relações mais matizadas entre desempenho e sucessores internos / externos.
Por exemplo, Cannella e Lubatkin (1993) descobriram que as forças sociopolíticas separaram a relação entre o desempenho da empresa e a seleção de um estranho. Especificamente, eles descobrem que a sucessão externa é improvável quando (a) um herdeiro aparente de que o conselho de administração já está comprometido ou (b) quando o CEO que está saindo é capaz de influenciar o processo de sucessão. Da mesma forma, Harrison et al. (1988: 229) descobriram que quando os cargos de CEO e presidente do conselho são mantidos separadamente, "torna-se mais difícil substituir qualquer um dos executivos quando o desempenho declina". Refletindo as complexidades da sucessão executiva, Salancik e Pfeffer (1980) observam que, para substituir o CEO, algum interesse deve iniciar a mudança quando o desempenho da empresa é inaceitável e o poder do titular deve ser suficientemente fraco para permitir a substituição. Eles ainda sugerem que a distribuição de propriedade, bem como a proporção de insiders no conselho, medeia a relação entre o desempenho da empresa e a posse dos executivos. Finalmente, Welsh e Dehler (1988: 949) sugerem que a escassez de recursos e a atividade política intraorganizacional moldam o ambiente pós-sucessão, de forma que o papel do sucessor seja bem definido. Eles observam: “Com recursos escassos, o impacto das ações de um sucessor será muito menos ambíguo do que quando os recursos são abundantes”.
Para resumir a aplicação do RDT à sucessão executiva, as afirmações de Pfeffer e Salancik (1978) de que (a) o poder intraorganizacional é afetado por dependências externas e (b) a sucessão executiva pode reduzir as dependências ambientais receberam suporte empírico. Os estudiosos acreditam que o grau de incerteza ou dependência ambiental pode afetar a taxa de rotatividade e estabilidade de executivos, bem como o tipo de novo executivo selecionado. Embora o RDT pareça bem posicionado para aprimorar o discurso da sucessão de executivos, ele não foi amplamente usado para explicar eventos de rotatividade. Em vez disso, outras perspectivas tradicionais, como agência, ciclo vicioso e teorias do bode expiatório ritual (Finkelstein, Hambrick, & Cannella, 2008; Kesner & Sebora, 1994) são mais prevalentes.
Resumo: Estado do RDT
Claramente, esta revisão apóia a afirmação original de Pfeffer e Salancik (1978) de que as empresas que dependem do ambiente podem e promovem estratégias múltiplas para combater essas contingências. Fusões e aquisições, JVs / outros relacionamentos interorganizacionais, conselhos de administração, ações políticas corporativas e sucessão de executivos são usados para gerenciar essas dependências. A evidência empírica em cada uma dessas áreas valida o efeito recíproco da incerteza e da interdependência na ação da empresa.
Adotando uma visão mais holística dessas áreas, discordamos da afirmação de Pfeffer (na Pfeffer & Salancik, 2003, introdução à segunda edição) de que o RDT não foi testado ou explorado tão rigorosamente como deveria. No levantamento de pesquisas existentes, RDT parece estar bem
	Hillman et al.
	1415
	
	
estabelecido em termos das relações gerais entre as empresas, seus ambientes e as ações que as empresas realizam para reduzir essas dependências. Embora as áreas de ação política e sucessão executiva sejam exploradas com menos frequência, podemos dizer que o modelo subjacente da RDT é um retrato preciso de fusões e aquisições, relacionamentos interorganizacionais e conselhos de administração. No entanto, compartilhamos a preocupação sobre a relativa falta de interesse teórico recente em RDT como uma teoria fundamental por causa da oportunidade para mais desenvolvimento, refinamento e aplicação. Agora voltamos nossa atenção para nossos pensamentos sobre uma agenda inicial de pesquisa futura que ajudaria a levar o RDT adiante.
O Futuro do RDT
Conversando entre as cinco correntes da pesquisa RDT
Uma oportunidade para expandir o RDT é estabelecer uma ponte entre as cinco correntes de pesquisa consideradas nesta revisão. Na maior parte, essas cinco áreas foram divididas com a citação obrigatória de Pfeffer e Salancik (1978) sendo o único canal entre elas. No entanto, sentimos que cada uma dessas literaturas divergentes pode se beneficiar ao considerar o trabalho realizado em outras estratégias de redução da interdependência. Fundamentalmente, sugerimos que as pesquisas que usam RDT conversem entre si para avaliar mais plenamente como as dependências são reduzidas.
Uma área que pode se beneficiar diretamente com a incorporação de pesquisas de outra área estratégica é a pesquisa em JVs e outras relações interorganizacionais. O “renascimento” no desenvolvimento teórico do RDT nesta área e as F&A compartilham semelhanças. Um trabalho recente de F&A que diferencia conceitualmente entre desequilíbrio de poder e dependência mútua pode lucrar com a distinção teórica que os estudiosos de JV fazem entre os tipos de interdependência, reconhecimento de dependências de multiplexidade e natureza dinâmica dessas relações. Embora essas duas áreas sejam teoricamente mais semelhantes, também acreditamos que cada uma das áreas acima mencionadas da pesquisa RDT pode se beneficiar de abordagens sinérgicas. Por exemplo, a pesquisa do conselho pode obter novos insights ao examinar as múltiplas formas de interdependência e como elas afetam os bloqueios que se desenvolvem ou os tipos de diretores escolhidos. Da mesma forma, o trabalho em ação política corporativa pode se beneficiar de considerações mais dinâmicas de interdependência e o trabalho sobre a heterogeneidade das dependências criadas pelo governo a partir do trabalho sobre a multiplexidade da dependência em JVs. O trabalho sobre a sucessão de executivos pode se beneficiar da pesquisa do conselho de administração examinando os ativos que os indivíduos trazem consigo para a organização, bem como suas motivações para empregar esses ativos para a melhoria da empresa. Por exemplo, as diferenças individuais que contribuem para o sucesso do CEO são semelhantes às que preveem o comportamento eficaz dos membros do conselho? Os fatores ambientais que influenciam a sucessão executiva variam conforme os membros do conselho fornecem seu capital humano e social (por exemplo, aconselhamento e consultoria, uso de canais de comunicação, acesso, etc.)?
Além de simplesmente fazer referência a “lições aprendidas” de outras áreas de pesquisa de RDT, uma abordagem integrada e interativa usando estratégias de dependência de recursos múltiplos parece promissora. Pesquisas recentes sugerem que entre 1980 e 2000 as empresas começaram a se envolver em relacionamentos de dependência de múltiplos recursos para reduzir sua dependência geral do meio ambiente (Hambrick, Finkelstein, Cho e Jackson, 2005). Apesar desse movimento em direção a relacionamentos de dependência de recursos múltiplos, a pesquisa raramente considerou várias estratégias simultâneas para reduzir as interdependências. Por causa desse vazio, sabemos muito pouco sobre como essas diferentes estratégias podem interagir e influenciar umas às outras.
1416	Journal of Management 35 (6)
Felizmente, há um trabalho relevante em outras áreas sobreas quais construir. Na pesquisa de governança corporativa, alguns começaram a considerar os potenciais efeitos de substituição que podem existir entre diferentes mecanismos de governança (por exemplo, Rediker & Seth, 1995). Da mesma forma, a pesquisa que examina a interdependência de recursos pode examinar o efeito de substituição potencial existente entre essas diferentes formas de estratégias de redução da interdependência. Portanto, surgem as seguintes questões: Como essas diferentes estratégias de redução da interdependência interagem? São complementos que funcionam em conjunto para reduzir a incerteza ambiental e a interdependência? Ou essas estratégias funcionam de forma independente como substitutas com pouca ou nenhuma mudança na interdependência ao empregar várias estratégias de redução da interdependência?
Destacar as diferenças entre as cinco estratégias de gerenciamento de dependências pode levar a um melhor entendimento de seus relacionamentos internos. Por exemplo, fusões e aquisições são a forma mais completa de absorção, enquanto JVs e outros relacionamentos interorganizacionais (por exemplo, nomeação de diretores e sucessão de executivos) são formas mais parciais. Cada um carrega diferentes graus de risco e controle, semelhantes às várias estratégias usadas pelas empresas que se internacionalizam (por exemplo, exportação, licenciamento, JVs, greenfields). Talvez pesquisas futuras possam delinear as semelhanças entre essas estratégias para entender sua substituição / complementaridade. Isso poderia melhorar a compreensão das compensações entre eles também. Por exemplo, as empresas progridem por meio de uma sequência natural de estratégias de dependência de recursos para reduzir a interdependência? Por exemplo,
Além disso, o exame de várias estratégias de redução da interdependência levanta as seguintes questões sobre como o emprego de uma afeta o uso de outras pessoas. Por exemplo, como a decisão de se envolver em JV afeta a decisão de nomear certos diretores ou mudar o tamanho do conselho ou intertravamentos? Os novos bloqueios de diretor ou outro capital do conselho resultam de uma JV? Por outro lado, o capital do conselho atua como catalisador para uma empresa potencial entrar em uma JV com outra? Existem muito poucas pesquisas considerando como essas estratégias diferentes podem afetar a decisão de se envolver em outras estratégias de redução da interdependência. As dependências alteradas podem desencadear uma sucessão executiva, resultando em uma empresa que se envolve em mais / menos fusões, alianças, estratégias políticas ou mudanças no nível do conselho.
Integrando RDT com Outras Perspectivas Teóricas Salientes
Outra área potencial para pesquisas futuras é justapor RDT com outras lentes teóricas para examinar as interdependências organizacionais. Como nossa revisão indica, em nenhuma das cinco áreas o RDT é suficiente por si só. Em vez disso, a pesquisa usando RDT tem uma longa história de integração com outras perspectivas teóricas para examinar o fenômeno de interesse. Em cada fluxo de pesquisa diferente discutido nesta revisão, RDT foi integrado com outras perspectivas teóricas. Os custos de transação têm sido o parceiro preferido da RDT em F&A (Yin & Shanley, 2008) e JV work (Auster, 1994), enquanto a agência é o principal parceiro para pesquisas em conselhos (Hillman & Dalziel, 2003). Alguns integram RDT com uma perspectiva de teoria institucional (Oliver, 1990), enquanto outros oferecem visões meta-teóricas de organizações combinando RDT com múltiplas estruturas teóricas (por exemplo, Lynall et al., 2003; Ulrich & Barney, 1984). Assim, acreditamos que é muito promissor integrar outras lentes teóricas com RDT para oferecer novos insights sobre a relação entre uma organização e seu ambiente.
	Hillman et al.
	1417
	
	
Por exemplo, a integração do RDT com a visão da empresa baseada em recursos (Barney, 1986, 1991) pode ser particularmente produtivo. Por causa de seu foco complementar em recursos, a integração dessas duas teorias pode oferecer novos insights sobre as dotações de recursos organizacionais. Também pode explicar como as organizações obtêm vantagem competitiva ao obter recursos valiosos, raros, não substituíveis e imitáveis do ambiente externo. A comparação dessas duas teorias permite a consideração de uma perspectiva focada internamente de como as organizações especificam as necessidades de recursos e uma perspectiva focada externamente de como as organizações obtêm esses recursos valiosos. Uma abordagem sintetizada pode oferecer insights sobre como obter o controle de recursos críticos oferece às empresas uma vantagem competitiva e como o desenvolvimento de interdependências de recursos em torno de recursos críticos afeta a vantagem derivada deles.
Como outro exemplo, existem várias semelhanças entre o RDT e a teoria dos stakeholders, que reconhecem a interdependência da empresa em contingências externas e internas (stakeholders). A pesquisa na teoria das partes interessadas foi refinada para explicar quais partes interessadas têm precedência em uma situação (por exemplo, Mitchell, Agle, & Wood, 1997), o que pode ser um quadro de referência construtivo para estudiosos de RDT. Até onde sabemos, além de observar que a magnitude da dependência afeta o uso estratégico e que várias dependências coexistem, o RDT não especificou quais dependências têm precedência sobre outras, se houver várias dependências importantes.
Outra lente teórica potencial para a integração pode ser a teoria das opções reais (Bowman & Press, 1993). Nesse caso, examinar várias estratégias de redução da dependência de recursos a partir de uma perspectiva de opções reais pode ser produtivo. A teoria das opções reais ocupa uma posição conceitual central no desenvolvimento da teoria que oferece orientação para a tomada de decisões estratégicas sob incerteza (McGrath, Ferrier, & Mendelow, 2004). A aplicação de uma perspectiva de opções reais com RDT pode permitir um exame mais aprofundado de como as empresas gerenciam e recorrem a essas estratégias para reduzir a incerteza. Por exemplo, pedir a um diretor para servir para eleição para o seu conselho é uma "opção" na gestão desta dependência (por exemplo, políticos como membros do conselho)? A remuneração do diretor é uma forma de tirar a opção de usar uma influência política valiosa, caso surjam dependências críticas no futuro? Uma aliança pode ser usada como forma de obter mais certeza sobre um parceiro em potencial antes de exercer uma opção de fusão completa?
Por causa de seus focos semelhantes no papel do ambiente externo, a ecologia populacional também pode representar uma perspectiva teórica para integração com RDT. Em uma das primeiras tentativas de integrar RDT com outras lentes teóricas, Ulrich e Barney (1984) fizeram exatamente isso. Os autores usam essas duas perspectivas junto com a economia dos custos de transação para desenvolver uma perspectiva metateórica das organizações. Eles sugerem que a perspectiva da ecologia populacional de seleção organizacional e sobrevivência pode ser explicada pela capacidade de uma empresa de reduzir as dependências ambientais enquanto ganha poder sobre os outros. No entanto, além dessa teorização inicial, poucas pesquisas têm considerado o papel que as relações de dependência de recursos desempenham no processo de sobrevivência e seleção sob essa perspectiva. Por exemplo, a teoria de nicho da perspectiva da ecologia populacional pode oferecer uma área frutífera para integração com RDT. Como Hannan e Freeman (1977: 947) sugerem, “O nicho. . . consiste em todas as combinações de níveis de recursos nos quais a população pode sobreviver e se reproduzir. ” Assim, o nicho oferece às empresas os recursos necessários para sua sobrevivência (Ulrich & Barney, 1984). Integrando a teoria de nicho e RDT
1418	Journal of Management 35 (6)
pode-se oferecer novos insights sobre como as relações de dependência de recursos se desenvolvem em certos setores.
A integração do RDT e da teoria institucional tambémpode ser esclarecedora. Grande parte das pesquisas em ação política corporativa leva em consideração o ambiente institucional do país ao descrever as fontes de incerteza e dependência. Embora este trabalho se baseie na teoria neoinstitucional principalmente da economia (por exemplo, North, 1990), os estudiosos da administração prestam muita atenção às forças institucionais dentro de uma sociedade que resultam em isomorfismo (por exemplo, DiMaggio & Powell, 1983). A busca de sinergias teóricas entre legitimidade e formas de cooptação pode ser promissora. Por exemplo, eleger um diretor de uma fonte crítica de dependência externa é uma forma de legitimação? As forças institucionais influenciam a forma de estratégias de redução da dependência que as empresas usam (ou seja, alianças vs. sucessão de executivos)?
O RDT e a teoria da contingência compartilham uma série de suposições fundamentais sobre o papel da incerteza ambiental e das dependências / demanda. No entanto, até onde sabemos, essas semelhanças não foram exploradas em profundidade, nem os relacionamentos mais matizados explorados na teoria da contingência foram estendidos ao RDT. Embora alguns dos trabalhos mais recentes em teoria da contingência construam sobre RDT, em particular, a pesquisa de Dess e Barba (1984) sobre dimensões ambientais, a pesquisa nas duas perspectivas parece ter seguido caminhos de desenvolvimento separados, mas paralelos. Talvez o RDT possa sugerir quais contingências ambientais têm mais influência sobre as ações e resultados organizacionais. Da mesma forma, expandir as dimensões ambientais da teoria da contingência pode destacar diferentes segmentos / fontes de interdependência.
Em sua base, o RDT se baseia em várias micro perspectivas (por exemplo, reciprocidade, poder, cultura) para entender como as empresas desenvolvem estratégias para engajar e gerenciar seu ambiente. Assim, justapor RDT com outras microperspectivas também pode oferecer novos insights sobre a adoção e dessas estratégias de redução da interdependência. Por exemplo, os pesquisadores podem considerar paralelos entre a interdependência no nível micro-macro. O ímpeto e os resultados do comportamento no nível da empresa podem emular forças semelhantes freqüentemente estudadas em termos de comportamento individual. Como um conceito macro, o RDT aborda a interdependência como a reciprocidade entre as organizações e o meio ambiente como um contribuinte para o sucesso da empresa. A pesquisa em nível micro há muito estuda as relações recíprocas e define a interdependência como a extensão em que os funcionários dependem de seus colegas para um desempenho bem-sucedido (Bachrach, Hui, Bendoly, & Shuoyang, 2007; Bachrach, Powell, Collins, & Richey, 2006). As conceituações micro-macro compartilham um foco na reciprocidade como um meio de gerar um desempenho de sucesso em um determinado ambiente. Sínteses desses fluxos podem contribuir para o corpo geral de conhecimento. Fazer a ponte entre RDT e microteorias está surgindo no trabalho em conselhos, mas também pode ter potencial na área de sucessão de executivos e outras formas de estratégias de redução de dependência. Esperamos que isso desencadeie uma pesquisa de dependência multinível de nova geração, que promete avançar as atuais teorias micro, macro e meso. & Shuoyang, 2007; Bachrach, Powell, Collins e Richey, 2006).
Ao justapor RDT com outras perspectivas teóricas, o surgimento e as vantagens obtidas com essas estratégias de redução da interdependência podem ser melhor compreendidos. A interação de organizações interdependentes e seu ambiente é um processo dinâmico e complexo que requer perspectivas robustas que podem explicar uma ampla gama de resultados. Assim, a integração do RDT com outras perspectivas complementares pode oferecer uma perspectiva mais realista dessa interação. Além disso, novas aplicações de RDT podem ser realizadas através da integração de RDT com perspectivas teóricas complementares.
	Hillman et al.
	1419
	
	
Examinando outras estratégias para reduzir a dependência ambiental
Embora tenhamos focado nossa revisão nas cinco ações / estratégias identificadas por Pfeffer e Salancik (1978), pesquisas futuras também se beneficiariam da exploração de outras ações que as empresas podem realizar para gerenciar / reduzir as dependências ambientais. Por exemplo, a terceirização se tornou muito mais prevalente nos últimos anos, embora a pesquisa que aplique RDT ao gerenciamento da cadeia de suprimentos seja mínima. As relações interfirmas possibilitadas pelos enormes avanços na tecnologia de comunicação e transporte introduziram novos níveis de dependência ambiental entre a empresa e seus parceiros de terceirização. Como sugere Pfeffer (1987), tentativas de controlar as interdependências externas podem produzir consequências não intencionais, como novos padrões de dependência. Isso é exemplificado por extensos programas de terceirização (como fornecedores de serviço completo) que melhoram certas questões operacionais e criam novos dilemas. A cooperação e o compartilhamento de informações, que são importantes para o gerenciamento bem-sucedido da cadeia de suprimentos, também podem ser problemáticos. A troca de informações pode causar transbordamento de conhecimento (Inkpen & Currall, 2004) e a assimetria de informações pode criar um desequilíbrio de poder (Tsang, 1999). As preocupações sobre assimetria de informação e desequilíbrio de poder se alinham perfeitamente com o estudo de Casciaro e Piskorski (2005) sobre F&A. Consórcios, cooperativas, estruturas modulares, associações comerciais e outros grupos de negócios também podem ser formas interorganizacionais que reduzem a dependência / incerteza no ambiente que justificam um exame mais aprofundado. 
A RDT conceitua a sucessão executiva como uma ação no nível da empresa para alinhá-la mais completamente (com o CEO como um proxy para a estratégia organizacional) com o ambiente. Esta é uma interpretação macro clássica. Seleção, treinamento e avaliação de desempenho podem ser algumas das responsabilidades de gerenciamento de recursos mais críticas de uma organização. Enquanto os macro-estudiosos podem ver o processo de sucessão principalmente como um exercício no nível da empresa, os estudiosos da gestão de recursos humanos podem ver isso como um protótipo do processo de seleção no nível individual fortemente influenciado pelas diferenças individuais. Por exemplo, Hiller e Hambrick (2005) discutem como as autoavaliações centrais do CEO, um conceito decididamente de nível micro, podem afetar a estratégia e o desempenho organizacional. Tanto as interpretações micro quanto macro se beneficiariam com a incorporação do RDT.
O rápido ritmo da globalização nas últimas três décadas também levanta novas oportunidades para formas organizacionais destinadas a reduzir as interdependências em diferentes ambientes institucionais. Alguns argumentam que estamos testemunhando “hipercompetição” (D'Aveni, 1994), e embora isso seja discutível (McNamara, Vaaler, & Devers, 2003), ambientes em rápida mudança também podem justificar formas alternativas de ligações interorganizacionais para reduzir a interdependência.
Desenvolvimentos Teóricos do RDT
Finalmente, embora os princípios básicos do RDT sejam bem fundamentados, ele não experimentou um desenvolvimento ou refinamento teórico substancial. O trabalho em F&A delineando as diferenças entre desequilíbrio de poder e dependência mútua é promissor, assim como o trabalho relacionado em JVs diferenciando os tipos de interdependência. Reconhecer que existem dependências com múltiplas contingências ambientais, ou a “multiplexidade” dessas relações, também mostra potencial. Os insights da teoria das redes podem ajudar os estudiosos a entender melhor a teia de interdependências. Da mesma forma, a natureza dinâmica das interdependências, bem como as estratégias das organizações
1420	Journal of Management 35 (6)
usadas para gerenciá-los, é uma área frutífera para pesquisas futuras. Embora todas essas incursões iniciaistenham ocorrido nas áreas de fusões e aquisições e joint ventures, a aplicação desses desenvolvimentos teóricos aos conselhos, à ação política e à sucessão de executivos também pode se revelar um terreno fértil de pesquisa.
No estudo dos conselhos, o foco na função de provisão de recursos de conselheiros individuais pode inspirar trabalhos relacionados na seleção de executivos e o papel da sucessão na gestão de incertezas ambientais. O trabalho que desemaranha os tipos de capital humano/social necessários no conselho para fornecer os benefícios que Pfeffer e Salancik (1978) defendem é outra área madura para um refinamento teórico adicional.
As estratégias de ação política e sucessão executiva representam áreas com maior necessidade de trabalhos teóricos e empíricos no futuro. Embora os estudiosos reconheçam a heterogeneidade da dependência que acompanha a tomada de decisão do governo, pouco desenvolvimento teórico busca abordar esse fenômeno.
Condições Limite de RDT
Também repetimos a chamada de Pfeffer e Salancik (2003: xxiv) para mais pesquisas, considerando as condições de contorno do RDT. Como Dubin (1978: 125) afirma eloquentemente, “Para que um modelo possa representar um sistema empírico, ele deve ter limites correspondentes ao sistema empírico”. No entanto, a pesquisa tem sido lenta para determinar as condições de contorno para RDT, com apenas algumas exceções notáveis (por exemplo, Casciaro & Piskorski, 2005; Finkelstein, 1997). Finkelstein oferece uma extensão do estudo de Pfeffer (1972a) examinando as condições de contorno nas quais o RDT é mais preditivo da formação de F&A. Como Finkelstein (1997: 808) indica, "Ambos estabeleceram padrões de resposta da indústria e a variabilidade na extensão em que as empresas em algumas indústrias podem se beneficiar da redução da restrição, afetam a probabilidade de que estratégias projetadas para reduzir dependências sejam empregadas”. No entanto, Finkelstein também descobriu que o poder preditivo da explicação do RDT pode depender do contexto histórico no qual as empresas se encontravam. Além disso, Casciaro e Piskorski (2005: 167) sugerem que, ao considerar a "absorção de restrições, outras operações interorganizacionais destinadas a reestruturar dependências e operações destinadas a usar o poder dada a estrutura de dependência" são reconhecidas as condições de contorno para os efeitos do desequilíbrio de poder e dependência mútua.
Nossa revisão sugere outras áreas que podem limitar a teoria. Por exemplo, a pesquisa de Palmer e Barber (2001) sobre fusões e aquisições e pesquisas em outros contextos institucionais (por exemplo, Peng, 2004) podem revelar limitações adicionais ao RDT. Embora estudos transnacionais invocando RDT comecem a surgir, mais trabalhos podem informar aplicações de RDT fora do contexto dos Estados Unidos. O emprego de métodos históricos também pode oferecer mais insights sobre as condições temporais que limitam as aplicações de RDT. Além disso, seguindo Casciaro e Piskorski (2005), pesquisas examinando múltiplas formas de interdependências podem revelar o perímetro conceitual do RDT. Para que o RDT permaneça teoricamente relevante, a pesquisa precisa explorar plenamente sua paisagem, bem como suas fronteiras naturais que restringem sua aplicação. Portanto, acreditamos que a pesquisa que examina as condições de fronteira do RDT continua sendo um terreno fértil para futuras pesquisas.
Para encerrar, concordamos com a introdução da segunda edição do trabalho de Pfeffer e Salancik (1978) sobre RDT de que a alegação de que as firmas são restringidas e podem afetar seus ambientes é bem aceita. Dessa forma, o RDT tem sido um sucesso, como mostra esta revisão. Mas onde divergimos é se esse sucesso realmente “arruinou” o RDT. Acreditamos que o RDT é um arcabouço teórico válido com um futuro sólido na pesquisa em administração. Os estudiosos podem e devem construir sobre essa base de sucesso. Ainda há muito a ser feito.
	Hillman et al.
	1421
	
	
Nota
1. Por exemplo, consulte as revisões de M & As (por exemplo, Barkema & Schijven 2008; Carper, 1990; Haleblian et al.,
2009), diversificação (por exemplo, Hoskisson & Hitt, 1990), conselhos e cooptação (por exemplo, Johnson et al., 1996; Zahra & Pearce, 1989), alianças estratégicas (por exemplo, Inkpen, 2001; Inkpen & Tsang, 2007 ), estratégias políticas (Hillman, Keim, & Schuler, 2004) e sucessão executiva (Kesner & Sebora, 1994).
Referências
Aharoni, V., Maimon, Z., & Segev, E. 1981. Inter-relações entre dependências ambientais: A
base para compensações para aumentar a autonomia. Jornal de Gestão Estratégica, 2: 197-208.
Arthaud-Day, ML, Certo, ST, Dalton, CM, & Dalton, DR 2006. Mudança da guarda: Executivo
e rotatividade de conselheiros após as atualizações financeiras corporativas. Academy of Management Journal,
49: 1119-1136.
Auster, ER 1994. Perspectivas macro e estratégicas sobre ligações interorganizacionais: Acomparative anal-
ysis e revisão com sugestões para reorientação. Em P. Shrivastava, AS Huff, & JE Dutton (Eds.),
Avanços na gestão estratégica: 3-40. Greenwich, CT: JAI Press.
Bachrach, DG, Hui, W., Bendoly, E., & Shuoyang, Z. 2007. Importância da cidadania organizacional
comportamento para avaliação de desempenho geral: Comparando o papel da interdependência de tarefas na China e nos EUA. Análise
de gestão e organização, 3: 255-276.
Bachrach, DG, Powell, BC, Collins, BJ, & Richey, RG 2006. Effects of task interdependence on
a relação entre o comportamento de ajuda e o desempenho do grupo. Journal of Applied Psychology, 91: 1396-1405.
Bae, J., & Gargiulo, M. 2004. Substituibilidade de parceiros, estrutura de rede de alianças e lucratividade da empresa em
o setor de telecomunicações. Academy of Management Journal, 47: 843-859.
Barkema, HG, & Schijven, M. 2008. Como as empresas aprendem a fazer aquisições? Uma revisão de pesquisas anteriores
e uma agenda para o futuro. Journal of Management, 34: 594-634.
Barney, JB 1986. Mercados de fatores estratégicos: Expectativas, sorte e estratégia de negócios. Gestão Científica
ence, 32: 1231-1241.
Barney, JB 1991. Recursos firmes e vantagem competitiva sustentada. Journal of Management, 17:
99-120.
Barringer, BR, & Harrison, JS 2000. Caminhando na corda bamba: Criando valor por meio da interorganização
relacionamentos. Journal of Management, 26: 367-403.
Birnbaum, PH 1985. Estratégias políticas de organizações reguladas como funções de contexto e medo.
Jornal de Gestão Estratégica, 6: 135-150.
Blumentritt, TP 2003. Atividades de relações governamentais de subsidiárias estrangeiras. Negócios e sociedade, 42: 202-233. Blumentritt, TP, & Nigh, D. 2002. A integração de atividades políticas subsidiárias em empresas multinacionais
porações. Journal of International Business Studies, 33: 57-77.
Boeker, W., & Goodstein, J. 1991. Desempenho organizacional e adaptação: efeitos do ambiente
e desempenho nas mudanças na composição do conselho. Academy of Management Journal, 34: 805-826. Bowman, EH, &urry, D.
1993. Estratégia através das lentes opcionais: uma visão integrada do recurso
investimentos e o processo de escolha incremental. Academy of Management Review, 18: 760-782. Boyd, B. 1990. Vínculos
corporativos e ambiente organizacional: Um teste da dependência de recursos
modelo. Jornal de Gestão Estratégica, 11: 419-430.
Burt, RS 1980. Redes cooptivas de atores corporativos: uma consideração de diretorias interligadas que envolvem
manufatura americana. Administrative Science Quarterly, 25: 557-582.
Cameron, KS, Kim, MU, & Whetten, DA 1987. Efeitos organizacionais de declínio e turbulência.
Administrative Science Quarterly, 32: 222-240.
1422	Journal of Management 35 (6)
Campling, JT, & Michelson, G. 1998. Uma análise de dependência de recursos de escolha estratégica na fusão sindical
representantes da indústria cinematográfica e de radiodifusão britânica e australiana. Journal of Management Studies, 35: 579-600.
Cannella, AA, & Lubatkin, M. 1993. Sucessão como um processo sociopolítico: impedimentosinternos para
seleção externa. Academy of Management Journal, 36: 763-793.
Carpenter, MA, & Westphal, JD 2001. O contexto estratégico dos laços de rede externa: Examinando o
impacto das nomeações de conselheiros no envolvimento do conselho na tomada de decisões estratégicas. Academy of Management Journal, 44:
639-660.
Carper, WB 1990. Aquisições corporativas e riqueza dos acionistas: Uma revisão e análise exploratória.
Journal of Management, 16: 807-823.
Casciaro, T., & Piskorski, MJ 2005. Desequilíbrio de poder, dependência mútua e absorção de restrições: A
olhar mais de perto a teoria da dependência de recursos. Administrative Science Quarterly, 50: 167-199.
Certo, ST 2003. Influenciando investidores de oferta pública inicial com prestígio: Sinalização com estrutura de conselho
turas. Academy of Management Review, 28: 432-446.
Certo, ST, Daily, CM, & Dalton, DR 2001. Sinalizando o valor da empresa por meio da estrutura do conselho: um investimento
tigação de ofertas públicas iniciais. Empreendedorismo: Teoria e Prática, 26: 33-50. D'Aveni, RA 1994. Hipercompetição.
NewYork: Free Press.
Daily, CM 1995. A relação entre a composição do conselho e a estrutura de liderança e falência
resultados da reorganização. Journal of Management, 21: 1041-1056. Daily, CM 1996. Padrões de governança em reorganizações de falência. Jornal de Gestão Estratégica,
17: 355-375.
Daily, CM, Certo, ST, & Dalton, DR 2000. Experiência internacional na suíte executiva: O caminho
para a prosperidade? Jornal de Gestão Estratégica, 21: 515-523.
Daily, CM, & Dalton, DR 1993. Liderança e estrutura do conselho de administração: Controle e desempenho
implicações. Empreendedorismo: Teoria e Prática, 17: 65-81.
Daily, CM, & Dalton, DR 1994. Falência e governança corporativa: O impacto da composição do conselho
ção e estrutura. Academy of Management Journal, 37: 1603-1617.
Daily, CM, & Dalton, DR 1998. O papel da governança no declínio corporativo: uma revisão e pesquisa
agenda. Em D. Ketchen (Ed.), Avanços na estratégia de negócios aplicada, Vol. 5: 239-260. Stamford, CT: JAI Press.
Daily, CM, Dalton, DR, & Cannella, AA 2003. Governança corporativa: Décadas de diálogo e dados.
Academy of Management Review, 28: 371-382.
Daily, CM, McDougall, PP, Covin, JG, & Dalton, DR 2002. Governança e liderança estratégica
em empresas empreendedoras. Journal of Management, 28: 387-412.
Daily, CM, & Schwenk, C. 1996. CEO, equipes de alta administração e conselhos de administração
tors: Forças congruentes ou compensatórias? Journal of Management, 22: 185-208.
Dalton, DR, Daily, CM, Johnson, JL, & Ellstrand, AE 1999. Número de diretores e financeiro
desempenho: Ameta-análise. Academy of Management Journal, 42: 674-686.
Dalton, DR, Hitt, MA, Certo, ST, & Dalton, CM 2007. Teoria da agência e sua mitigação. Em um. Breve,
· J. Walsh (Eds.), Anais da Academia de Gestão, Vol. 1: 1-64. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Dalton, DR, & Kesner, IF
1983. Sucessão interna / externa e tamanho organizacional: A pragmática de substituição executiva. Academy of Management Journal, 26: 736-742.
Dalton, DR, & Kesner, IF 1985. Desempenho organizacional como antecedente do chefe interno / externo
sucessão executiva: uma avaliação empírica. Academy of Management Journal, 28: 749-762. Das, S., Sen, PK, & Sengupta, S. 1998. Impacto de alianças estratégicas na avaliação de empresas. Academia de
Management Journal, 41: 27-41.
	Hillman et al.
	1423
	
	
Dess, GG, & Beard, DW 1984. Dimensões de ambientes de tarefas organizacionais. Ciência Administrativa
ence Quarterly, 29: 52-73.
DiMaggio, PJ, & Powell, WW 1983. A gaiola de ferro revisitada: isomorfismo institucional e coletivo
racionalidade nos campos organizacionais. American Sociological Review, 48: 147-160. Dubin, R. 1978. Desenvolvimento
da teoria. NewYork: Free Press.
Elg, U. 2000. Relações domésticas das firmas com o mercado: seu papel ao selecionar parceiros de alianças internacionais.
Journal of International Business Studies, 31: 169-177.
Fiegener, MK, Brown, BM, Dreux, DR, & Dennis, WJ 2000. Participações do CEO e composição do conselho
em pequenas empresas privadas. Empreendedorismo: Teoria e Prática, 24: 5-24.
Finkelstein, S. 1997. Padrões de fusão entre indústrias e dependência de recursos: A replicação e extensão
de Pfeffer (1972). Jornal de Gestão Estratégica, 18: 787-810. Finkelstein, S., Hambrick, DC, & Cannella, AA 2008. Liderança
estratégica: Teoria e pesquisa sobre
executivos, equipes de alta administração e conselhos. Oxford, Reino Unido: Oxford University Press.
Finkle, TA 1998. A relação entre os conselhos de administração e as ofertas públicas iniciais no setor de biotecnologia
nology. Empreendedorismo: Teoria e Prática, 22: 5-29.
Friedman, SD, & Singh, H. 1989. Sucessão do CEO e reação dos acionistas: A influência da organização
contexto internacional e conteúdo do evento. Academy of Management Journal, 32: 718-744. Gabrielsson, J. 2007. Correlates of board
empowerment in small companies. Empreendedorismo: Teoria
e pratique, 31: 687-711.
Galbraith, CS, & Stiles, CH 1984. Estratégias de fusão como uma resposta ao poder do mercado bilateral. Academia
do Management Journal, 27: 511-524.
Goes, JB, & Park, SH 1997. Vínculos interorganizacionais e inovação: O caso dos serviços hospitalares.
Academy of Management Journal, 40: 673-696.
Goodstein, J., & Boeker, W. 1991. Turbulência no topo: Uma nova perspectiva sobre a estrutura de governança
mudanças e mudança estratégica. Academy of Management Journal, 34: 306-330.
Gulati, R. 1995. Estrutura social e padrões de formação de alianças: uma análise longitudinal. Administrativo
Science Quarterly, 40: 619-652.
Gulati, R., & Sytch, M. 2007. Assimetria de dependência e dependência conjunta em relações interorganizacionais
relações: Efeitos da incorporação no desempenho de um fabricante nas relações de aquisição.
Administrative Science Quarterly, 52: 32-69.
Guthrie, JP, Grimm, CM, & Smith, KG 1991. Mudança ambiental e pessoal de gestão: An
estudo empírico. Journal of Management, 17: 735-748.
Guthrie, JP, & Olian, JD 1991. O contexto afeta as decisões de pessoal? O caso dos gerentes gerais.
Psicologia de Pessoal, 44: 263-292.
Haleblian, J., Devers, CE, McNamara, G., Carpenter, MA, & Davison, RB 2009. Fazendo um balanço de
o que sabemos sobre fusões e aquisições: uma agenda de revisão e pesquisa Journal of Management,
35: 469-502.
Hambrick, DC, Finkelstein, S., Cho, TS, & Jackson, EM 2005. Isomorphism in reverse: Institutional
teoria como uma explicação para os recentes aumentos na heterogeneidade intra-indústria e discrição gerencial.
Pesquisa em Comportamento Organizacional, 26: 307-350.
Hannan, MT, & Freeman, J. 1977. A ecologia populacional das organizações. American Journal of Soci-
ologia, 82: 929-964.
Harrigan, KR, & Newman, WH 1990. Bases of interorganization co-operation: Propensity, power,
persistência. Journal of Management Studies, 27: 417-434.
Harrison, JR, Torres, DL, & Kukalis, S. 1988. A mudança da guarda: Rotatividade e estrutural
mudança nos cargos da alta administração. Administrative Science Quarterly, 33: 211-232.
1424	Journal of Management 35 (6)
Haunschild, PR 1993. Imitação interorganizacional: O impacto dos bloqueios na aquisição corporativa
atividade. Administrative Science Quarterly, 38: 564-592.
Heeley, MB, King, DR, & Covin, JG 2006. Efeitos do investimento em P&D da empresa e meio ambiente em
probabilidade de aquisição. Journal of Management Studies, 43: 1513-1535.
Hiller, NJ, & Hambrick, DC 2005. Conceptualizing executive hubris: The role of (hyper-) core self-
avaliações na tomada de decisões estratégicas. Jornal de Gestão Estratégica, 26: 297-319. Hillman, AJ 2005. Políticos no conselho de
administração: as conexões afetam os resultados financeiros? Diário
de gestão, 31: 464-481.
Hillman, AJ, Cannella, AA, & Paetzold, RL 2000. O papel de dependência de recursos da direção corporativa
tores: Adaptação estratégica da composição do conselho em