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Evolução do Pensamento e das Teorias em Gestão (Universidade do Minho)
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SEQUÊNCIA DE APARECIMENTO DAS DIFERENTES ABORDAGENS 
 
 
 
 
TEORIAS SISTÉMICAS 
 
Representa um retorno à lógica racional que caracteriza a fase anterior às Relações 
Humanas, ou seja, a Gestão Científica. 
Após a II Guerra Mundial, nas escolas de gestão, a atenção passou a focar-se em disciplinas 
como a investigação operacional, as finanças, a contabilidade e a estatística. 
Quando a abordagem sistémica surgiu, a escola das relações humanas passou da teoria para 
a prática. 
 
A lógica input – processo – output 
 A grande diferença entre o racionalismo sistémico e a gestão científica decorre do facto de 
a matriz ser agora trazida pela engenharia dos computadores – e já não pela engenharia mecânica. 
Esta abordagem foi influenciada pelo trabalho do biólogo LUDWIG VON BERTALANFFY 
(1901-1072) que dirigiu o Centro de Biologia Teórica na State University of New York. Admitiu a 
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existência de princípios aplicáveis a qualquer sistema ou aos seus subsistemas, tendo procurado 
identifica-los. 
Segundo este investigador, os princípios e leis dos sistemas podem ser aplicados nas 
ciências sociais. 
 
Conceito de sistema: conjunto de elementos interdependentes e interligados para formar um 
todo, e cujo resultado (output) é superior ao resultado que as partes poderiam originar se 
funcionassem de um modo independente. 
 Entender as organizações como sistemas consiste em concebê-las como conjuntos de partes 
integradas, como sistemas dentro de sistemas. 
 
Parâmetros que caracterizam o sistema: 
1. Entrada (input) – os sistemas abertos importam inputs do seu exterior, sob a forma de 
energia elétrica, matérias-primas, pessoas, etc. 
2. Saída ou produto (output) – finalidade para a qual os vários elementos do sistema se 
reúnem. 
3. Processamento ou transformador – os sistemas processam os inputs: transformam a 
energia de uma forma que reorganiza o influxo em produtos ou serviços, que serão depois 
colocados nos mercados e que correspondem ao resultado ou outputs. 
4. Retroação ou alimento de retorno (feedback) – função do sistema que permite comparar os 
objetivos com os outputs. Se os outpus forem diferentes dos objetivos (de forma negativa), 
é necessário recorrer a medidas corretivas 
5. Ambiente – onde vamos buscar os inputs. Os sistemas exportam alguma forma de produto 
para a envolvente (mais especificamente, colocam na envolvente: produtos, serviços, 
informações, mensagens, pessoas com determinada experiência e conhecimento). 
 
 
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Sistemas Abertos vs. Sistemas Fechados 
• Sistemas fechados – não estabelecem trocas com o ambiente. Na lógica das organizações, 
as máquinas podem ser consideradas como um sistema fechado, se assumirmos que têm 
um comportamento determinístico. 
• Sistemas abertos – estão sempre a estabelecer intercâmbios com a envolvente e têm que 
se ajustar constantemente para não ficarem para trás. 
 
 
AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS 
No seu clássico livro “The social psychology of organization”, KATZ e KAHN (1978) 
enunciaram as características comuns aos sistemas abertos organizacionais. Katz & Kahn 
consideram que: 
 Os sistemas são compostos por subsistemas – nas organizações existem vários 
subsistemas (departamentos) e todos eles têm que funcionar em conjunto 
(interdependentes). 
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 Os sistemas são ciclos de acontecimentos – o padrão de atividades sistémicas tem 
um carácter cíclico, sendo que as redes de ciclos interdependentes não terminam 
dentro da organização. O processo de seleção de pessoal exemplifica a continuidade 
cíclica para lá das fronteiras da organização: atração de candidatos, filtragem dos 
candidatos, escolha dos candidatos e oferta do lugar. Este processo, embora 
determinado internamente, articula o interior com o exterior. Dado o seu carácter 
regular, o ciclo produtivo tende a repetir-se sucessivamente. 
 Para sobreviverem, os sistemas têm que contrariar o processo entrópico – isto é, 
precisam de entropia negativa, se não se renovarem com inputs apropriados, os 
sistemas “morrem”. 
 Os inputs organizacionais incluem a informação (ex.: informações acerca das 
tendências dos mercados ou das ações dos concorrentes) – o feedback negativo é o 
tipo mais simples de influxo informativo, permitindo que o sistema corrija desvios 
ou desequilíbrios, fazendo-o retornar ao seu equilíbrio anterior. 
 Os sistemas abertos tendem a evoluir para uma maior diferenciação – os padrões 
difusos tendem a ser substituídos por funções especializadas. 
 Quanto maior for a diferenciação, maior é o esforço necessário de integração – os 
níveis progressivamente superiores de diferenciação têm que ser contrariados por 
níveis mais elevados de integração. 
 Os sistemas abertos são caracterizados pela equifinalidade – um sistema pode 
atingir o mesmo estado final a partir de condições iniciais diversas e através de 
diferentes percursos. 
 
Organizações enquanto sistemas verdadeiramente abertos? O conceito de autopoiese aplicado às 
organizações, segundo proposta de Niklas Luhmann (1927-1998) 
 
A autopoiese é a capacidade de uma comunidade social (ou de um indivíduo) para 
estabelecer/produzir a sua própria imagem e o seu futuro como um padrão comportamental. A 
autopoiese patológica significa que a comunidade social (ou o indivíduo) se encerra em si própria. 
Perde, pois, a capacidade para se autorregenerar à luz do que ocorre na sua envolvente. A 
autopoiese patológica é, pois, o comportamental disfuncional que gera a auto manutenção ou auto 
produção de um sistema, com efeitos perversos a longo prazo que põem em causa a sobrevivência 
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podem ser levadas a cabo com grande eficiência. Por exemplo, uma organização incapaz de 
compreender o papel e a relevância de novos concorrentes pode continuar a recorrer, 
eficientemente, aos processos bem-sucedidos usados no passado. Algo deste teor pode ter ocorrido 
em Portugal, com empresas do setor têxtil que não tomaram em linha de conta a concorrência 
provinda dos países asiáticos, sobretudo a China e a Índia. Reproduzindo o padrão comportamental 
do passado, num sistema de autorreferenciação recorrente, acabaram por “morrer” devido a 
desajustamento à envolvente. 
Sintomas possíveis de autopoiese patológica: 
• Excessiva preocupação com as regras organizacionais, os rituais e os procedimentos. 
• Excessiva preocupação com a coordenação interna em detrimento da prestação de serviços 
e a venda de produtos aos clientes. 
• O declínio na adaptabilidade da organização à envolvente. 
 
As organizações são, assim, entendidas como sistemas autónomos e operacionais fechados 
que reproduzem as suas operações através das redes estabelecidas entre essas mesmas operações. 
São sistemas fechados por fronteiras de significado (significado esse que é construído por 
autorreferência à própria organização) e abertos, uma vez que interagem com sistemas externos. 
 
O surgimento das organizações com uma dupla função – a abordagem sociotécnica 
 
Subsistema Técnico – ferramentas, equipamentos, tecnologia. Responsável pela eficácia potencial 
da organização. 
Subsistema Social – composto pelas pessoas com competências, atitudes, valores, níveis de 
empenhamento, conhecimento, etc. Responsável pela eficiência real (são as pessoas que vão pegar 
na tecnologia existente e transformar o “potencial” em eficiência “real”). 
 
Outras conclusões relevantes: 
• A equipa de trabalho – a organização gere equipas de trabalho e não pessoas 
individualmente. 
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• O trabalho em equipas semiautónomas – é importante que as organizações deem alguma 
autonomia às equipas de trabalho. 
• As competências do indivíduo – garantir que todas as pessoas têm oportunidade para 
desenvolver as suas competências. 
• As pessoas como complemento das máquinas 
• O ajuste da organização ao exterior através da variedade – uma organização deve apostar na 
variedade e não na padronização de modo a oferecer algo que seja diferente e único. 
 
A ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE 
 
 Envolvente/ambiente = ambiente externo da organização; tudo o que a rodeia e condiciona 
a sua atuação; são forças exteriores à organização e que potencialmente afetam o seu desempenho. 
 
 Ambiente ou tarefa específico Ambiente Geral 
 
O ambiente geral 
 Características externas que afetam de um modo semelhante todas as organizações que o 
compõe. 
 Envolvente tecnológica – grau de desenvolvimento científico/técnico, diferente do 
ambiente externo, que tem implicações na organização. 
 Envolvente política e legal – se é um regime democrático, ideológico de esquerda ou de 
direita, etc. 
 Envolvente económica – relacionado com a dívida pública do país, balança de pagamentos, 
política de capitais, distribuição de riqueza per capita, etc. 
Org. A 
Org. A Org. B 
Org. C 
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 Envolvente social e cultural 
 Envolvente demográfica – distribuição geográfica do país, distribuição etária, ao nível de 
género, etc. ex.: tipo de clientes e tipo de recursos humanos com que a organização pode 
contar. 
 Envolvente ecológica/física – recursos naturais disponíveis e geografia do país. 
 
O ambiente da tarefa ou específico 
 Clientes – se não houver clientes, a organização morre. Os clientes, atualmente, são cada 
vez mais voláteis. 
 Fornecedores – todas as entidades que fornecem inputs (equipamentos, matérias perimas 
e os próprios recursos humanos). É necessário estabelecer uma relação de confiança. 
 Concorrentes – aqueles que disputam os mercados para colocação de bens e que também 
disputam os próprios recursos humanos. 
 Grupos de pressão – grupos que questionam a atividade das organizações e pressionam os 
seus valores (ex.: sindicatos, movimentos ecológicos, grupos de proteção dos direitos dos 
trabalhadores). 
 Governo – decisões do governo que afetam de modo particular um determinado setor da 
indústria. 
 Instituições financeiras – as organizações manterem boas relações com a Banca é 
extremamente importante para as mesmas possam obter créditos mais facilmente. 
 
TEORIAS CONTINGENCIAIS 
 
 As organizações são influenciadas pelo meio envolvente. A teoria contingencial é uma das 
abordagens que procuram compreender a relação entre a eficácia organizacional e as características 
da envolvente. Afirma que a eficácia da organização é o resultado da articulação entre as 
características da organização e as características da envolvente que a rodeia. Por exemplo, as 
organizações que competem em envolventes instáveis e turbulentas tendem a adotar estruturas 
mais flexíveis. Pelo contrário, as que competem em envolventes mais estáveis tendem a adotar 
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formas menos flexíveis. Ou seja, diferentes envolventes favorecem diferentes tipos de 
organizações. 
 Os fatores de contingência mais importantes são a envolvente, a dimensão e a estratégia. 
A teoria contingencial rejeita, portanto, a ideia de “the one best way”, antes afirma que o design 
organizacional mais adequado depende das características da envolvente. 
 As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas de gestão são 
variáveis dependentes dentro de uma relação funcional: 
 Técnicas de gestão = f (variáveis ambientais) 
 
Contingência – qualquer variável que modera (ou seja, reforça ou anula) o efeito de alguma 
característica organizacional sobre o desempenho da organização. A teoria contingencial procura, 
por conseguinte, avaliar em que medida o cumprimento da relação entre uma variável (ex.: 
estrutura) e uma segunda variável (ex.: eficácia organizacional) depende de uma terceira variável 
(ex.: características da envolvente) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Variáveis independentes 
(causas ou antecedentes) 
Exs.: 
Estrutura organizacional 
Práticas de GRH 
Estratégia da organização 
Estratégia de internacionalização 
Variáveis dependentes 
(efeitos) 
Exs.: 
Eficácia organizacional 
Rentabilidade 
Penetração nos mercados 
 Turnover 
Fatores de contingência 
(afetam a relação entre as causas e 
os efeitos) 
Exs.: 
Cultura nacional 
Estrutura competitiva do setor 
Grau de estabilidade da envolvente 
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Enunciando: 
 A teoria visa saber em que medida as características da envolvente compelem a organização 
a adotar determinada estrutura para que a eficácia seja alcançada. 
 O sucesso de ma empresa depende do grau em que ajusta a sua estrutura às características 
da envolvente. 
 Estruturas diferentes podem gerar idênticos bons resultados, desde que sejam ajustadas às 
contingências da envolvente. 
 
Lawrence e Lorsh – os conceitos de integração e diferenciação 
Objetivo da pesquisa – determinar que características devem ser cultivadas pelas empresas de 
modo a enfrentar com eficiência as condições externas, nomeadamente as condições de mercado 
e o surgimentodas novas tecnologias de produção. 
 Deste estudo, os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos consistem 
na tensão entre a diferenciação e a integração. O argumento dos contingencialistas sugere que, em 
envolventes mais estáveis, as organizações necessitam de especializar mais as suas atividades para 
responderem adequadamente às necessidades de segmentos específicos da envolvente: cada parte 
da organização responde então mais adequadamente a cada parte específica do ambiente. 
 Diferenciação – as diferenças nas orientações cognitivas e emocionais entre gestores de 
diferentes departamentos funcionais e as diferenças na estrutura formal entre estes 
departamentos. 
 Integração – a qualidade do estado de colaboração existente entre departamentos, 
requerida para alcançar a unidade de esforço exigida pela envolvente. 
 A diferenciação precisa de ser complementada por um nível adequado de integração – 
sendo esta proporcionada por um conjunto de mecanismos que garantem a coordenação 
necessária para que todas as partes da organização contribuam para o mesmo objetivo. 
 Enquanto as envolventes homogéneas requerem níveis de diferenciação relativamente 
baixos, níveis elevados de diferenciação são necessários quando as envolventes são diversas, 
instáveis e recheadas de incerteza. 
 
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Burns E Stalker – a importância do ambiente externo para os modelos organizativos 
 
Em 1961, estes investigadores pesquisaram, numa amostra de 20 indústrias inglesas, a 
relação entre as práticas de gestão e o ambiente externo das organizações. 
Dois sistemas opostos de prática de gestão, traduzidos em dois tipos distintos de estrutura: 
 
(1) Estrutura mecaniscista 
 
 
 
 
 
(2) Estrutura orgânica 
Metáfora do átomo: as pessoas chave da organização devem constituir um “núcleo duro”, 
enquanto as outras devem colaborar com a organização de uma forma mais flexível (num átomo, 
o núcleo é constituído por protões e neutrões que não se ajustam, quem se ajusta são os eletrões). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SISTEMA MECANICISTA SISTEMA ORGÂNICO 
 Organização burocrática 
 Cargos estáveis, definidos e ocupados por 
especialistas 
 Centralização no topo 
 Comunicação sobretudo vertical 
(instruções e decisões) 
 Ênfase nas regras, regulamentos, e 
posição na hierarquia 
 Ambiente estável 
 Organização alta e magra (muitos níveis, 
muitos chefes) 
 Identificação com as abordagens clássicas 
 Organização flexível 
 Cargos mutáveis, redefinidos 
constantemente 
 Descentralização 
 Comunicação sobretudo horizontal 
(aconselhamento e informação lateral) 
 Ênfase nas comunicações informais e nos 
conhecimentos 
 Ambiente instável 
 Organização achatada 
 Identificação com a teoria das relações 
humanas 
 
 
Crítica à proposta de Burns e Stalker – AS ESTRUTURAS MÍNIMAS (crítica aos sistemas orgânicos) 
 Estruturas mínimas são sistemas de regras organizacionais nos quais um pequeno conjunto 
de especificações (ex.: responsabilidades, objetivos, prazos) cria um contexto forte mas não 
intrusivo e favorável à ação. Numa estrutura mínima, tudo o que não está proibido é permitido. 
Isto é alcançada pela definição de um conjunto de controlos invisíveis e inegociáveis (objetivos, 
prazos, responsabilidades), havendo grande margem de manobra em todos os demais aspetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os efeitos do desajustamento 
Segundo estudos de John Child (1984), o desajustamento entre a estrutura organizacional 
existente e as necessidades da organização pode produzir 5 consequências negativas: 
 
Consequências negativas Podem surgir quando: 
(exemplos) 
A motivação e o moral 
podem baixar 
 
 A ausência de regras implica que as decisões possam ser 
tomadas de modo arbitrário e inconsistente. 
 As pessoas percecionam que têm reduzidas 
responsabilidades e autonomia. 
 Os objetivos são pouco claros e coordenados. 
A tomada de decisão pode 
ser lenta e de fraca 
qualidade 
 A informação não chega à pessoa certa no omento certo. 
 Os decisores estão sobrecarregados devido a um défice de 
delegação. 
Excesso de conflito e falta 
de coordenação 
 Verificam-se objetivos concorrentes – problema de 
diferenciação. 
 Os mecanismos de ligação (equipas) são insuficientes – 
problema de falha de integração. 
 As pessoas que lidam com o problema na prática não 
participam dos processos de tomada de decisão – problema 
de falta de delegação. 
Falta de capacidade de 
resposta inovadora e 
mudanças na envolvente 
 Faltam funções especializadas na inovação ena previsão. 
 A inovação e a mudança não são consideradas prioritárias 
pela gestão de topo. 
 Não existe coordenação entre aqueles que identificam 
oportunidades de mercados e os que têm responsabilidade 
de gerar inovações. 
Custos elevados, 
sobretudo administrativos 
 Existe uma hierarquia excessiva. 
 Existe excesso de formalismo (“papelada”). 
 
 
Limitações e contribuições da abordagem contingencial para a gestão 
 
Contribuições: 
 As organizações são sistemas abertos e, por isso, dependem do seu ambiente externo; 
 As estruturas organizacionais devem responder à envolvente; 
 Não existe um “the one best way” da gestão; 
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 As regras/regulamentos são importantes, mas devem estar relacionados com as relações 
humanas. 
Limitação: A abordagem é muito abstrata; é mais fácil de seguir uma abordagem científica do que 
uma abordagem contingencial. 
 
 
TEORIAS AMBIENTAIS SOCIOLÓGICAS 
 
Abordagens Clássicas 
Abordagens Humanistas 
 
Abordagem Sistémica 
Abordagens Contingenciais 
 
Abordagens Sociológicas  Relação com o ambiente 
 Teoria da Dependência de Recursos 
 Teoria Ecológica 
 Teoria institucional 
 
 
A TEORIA DA DEPENDÊNCIA DE RECURSOS 
Esta teoria explora os mecanismos usados pelas empresas para aliviarem a sua dependência 
faca a entidades externas para a obtenção dos recursos críticos. O sucesso dos gestores é, então, 
ligado à sua capacidade de trazerem para a organização os recursos de que esta necessita. 
 
 
Processos internos 
Processos internos  Ambiente 
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Três fatores condicionam o grau de dependência de uma organização em relação a dado recurso: 
 
1. Importância ou centralidade do recurso – um recurso é tanto mais central quanto maior a 
dificuldade de a organização operar se não o possuir. 
2. Poder discricionário sobre a afetação e utilização do recurso – o poder refere-se ao grau em 
que a organização pode garantir a posse ou acesso ao recurso, o que serve para 
compreender, por exemplo, as estratégias de diversificação vertical (a empresa expande-se 
para os negócios dos fornecedores e/ou dos clientes). 
3. Grau de dispersão do recurso – o número de alternativas possíveis ao acesso ao recurso 
influencia o grau de dependência: quanto maior a quantidade de alternativas (isto é, 
dispersão), menor é a dependência da organização. 
 
Pressupostos centrais da teoria de dependência dos recursos 
 
1. A envolvente é fonte de recursos, mas também de constrangimentos e incertezas – avaliam-
se asincertezas sob o ponto de vista dos fornecedores. 
2. As organizações vivem confrontadas com o dilema “certeza vs. Autonomia” – para dispor de 
alguma certeza, a organização necessita de desenvolver uma série de compromissos 
interorganizacionais (ex.. acordos/parcerias com fornecedores de matéria-prima), mas daí advém a 
diminuição da autonomia. 
 
Os elementos estruturais que definem a estrutura da envolvente de uma organização 
 
 Concentração: grau em que o poder e a autoridade estão dispersos na envolvente. Uma 
envolvente é concentrada quando existem organizações poderosas que dominam esse 
espaço e/ou quando as organizações sem agregam em torno de acordos de vários tipos. 
 Munificência: grau em que os recursos críticos escasseiam ou abundam na envolvente. A 
envolvente é munificente quando os recursos de que a organização necessita são 
abundantes. Quando um recurso é escasso, aqueles que o detêm adquirem um considerável 
poder negocial. 
 Complexidade: refere-se ao número e ao padrão de ligações entre as organizações. Uma 
envolvente organizacional é complexa quando existem muitas ligações ou entre muitas 
organizações. 
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O papel da gestão no sucesso da organização 
 De acordo com a perspetiva da dependência de recursos, o sucesso organizacional deve ser 
medido não apenas através de indicadores de eficiência interna, mas também de indicadores 
externos – tal como a capacidade de assegurar a aquisição dos recursos críticos preservando o 
máximo de autonomia. 
 Cabe aos gestores despender boa parte do tempo a estudar a envolvente e aquilo que nela 
acontece, sendo a partir dessa análise que devem tomar as decisões que afetam a organização. 
Embora o seu controlo sobre a envolvente seja limitado, eles podem dispor de margem de manobra 
suficiente para influenciar as empresas que lideram, através das suas escolhas estratégicas. São 
estas escolhas que, estando associadas ao sucesso ou ao fracasso das organizações, definem a sorte 
dos gestores: o sucesso reforça o poder, o fracasso provoca a sua erosão. 
 Daqui resulta que tendem a ser promovidos os gestores que melhor souberem lidar com a 
envolvente, sedo estes presumivelmente os mais capazes de assegurar a aquisição de recursos e a 
manutenção da autonomia. Isto significa que, do ponto de vista da teoria da dependência de 
recursos, a envolvente influencia diretamente as organizações através do mecanismo da sucessão 
dos seus executivos. 
 
Principais críticas a esta teoria 
 É muito importante o papel do gestor. No entanto, o nível de controlo que este tem sob a 
envolvente é muito pouco – teoria pouco prescritiva. 
 
 
A TEORIA ECOLÓGICA 
Analisa o processo de mudança organizacional ao nível macro, i.e. da população de 
organizações. 
As “espécies” de organizações melhor ajustadas às contingências da envolvente serão 
capazes de sobreviver e prosperar, ao passo que as menos ajustadas desaparecerão, dada a sua 
dificuldade em obter os recursos adequados. As organizações têm de estar muito adaptadas à 
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envolvente senão morrem (são eliminadas pelos seus concorrentes mais “jovens”). Este processo 
evolutivo cria grande diversidade organizacional. 
A teoria assume que a mudança que se vê na envolvente (de nível macro) não existe porque 
as organizações se ajustam à mesma, mas sim porque morrem e nascem outras. 
 
Inércia estrutural: inabilidade das organizações mudarem ao ritmo das suas envolventes. Devido à 
inércia, as organizações enfrentam sérias dificuldades quando procuram mudar as suas estruturas. 
Fontes de inércia: 
 Fontes internas – custos económicos, normativos, informacionais e políticos 
 Fontes externas – barreiras legais e fiscais, grau de disponibilidade da informação, nível 
de legitimidade organizacional e racionalidade coletivo. 
 
 
A TEORIA INSTITUCIONAL 
Reflete sobre questões de legitimidade da organização na sociedade, sendo esta 
considerada uma condição fundamental para a organização sobreviver. 
 
1. Organizações não institucionalizadas – ainda não adquiriram legitimidade institucional 
ou uma posição “sólida” (são pequenas e pouco conhecidas) 
2. Organizações institucionalizadas – têm uma posição sólida e relevante, que acreditamos 
que dificilmente vão desaparecer (ex.: CTT, SONAE) 
3. Instituições – existem a um nível de permanência (ex.. universidade) e nas quais se sente 
que nunca vão deixar de existir. 
Por instituição entende-se “a forma como estruturamos a interação humana – política, 
social e económica. As instituições constituem o quadro de incentivos de uma sociedade. São feitas 
de regras formais (constituições, leis e regras), constrangimentos informais (normas, convenções e 
códigos de conduta) e as características da sua aplicação. 
 
 
 
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O Novo Institucionalismo 
 Enfatiza questões como a legitimidade, os campos organizacionais, as rotinas, guiões e 
esquemas. 
 Por que são as organizações do mesmo tipo (e.g. hospitais, universidades) tão parecidas umas 
com as outras? 
 Qual a origem dos comportamentos organizacionais e do interesse pelas convenções, rotinas e 
hábitos? 
 
O novo institucionalismo analisa a forma como as organizações reagem às pressões 
institucionais provenientes do exterior, como se conformam a essas pressões, mas também como 
as modificam. Para tal, considera a envolvente como repositório de: 
 Recursos económicos – são tangíveis e correspondem aos clássicos fatores de 
negócio (dinheiro, terra e maquinaria) 
 Recursos simbólicos – são intangíveis e referem-se a aspetos como a reputação da 
organização, as ligações institucionais estabelecidas e o prestígio dos seus líderes. 
O objetivo das organizações é o de converter recursos económicos em simbólicos, para 
depois converter os simbólicos em económicos. O processo encerra uma componente de gestão de 
impressões, com as organizações a procurarem imitar as melhores empresas para, dessa forma, 
reforçarem a sua legitimidade. Uma vez que as organizações de vigiam mutuamente e tendem a 
imitar-se, ao longo do tempo vão sendo desenvolvidas “boas práticas” que se difundem por todo o 
setor. Como tal, as organizações tendem a assemelhar-se, uma vez que o seu funcionamento não é 
independente do funcionamento das outras organizações nem das normas que se vão 
sedimentando ao longo do tempo e através da interação entre elas. 
 
Imitação e isomorfismo 
 
O fenómeno do “isomorfismo”: as estruturas e os comportamentos das organizações que 
partilham a mesma envolvente tornam-se gradualmente homogéneos, fruto da resposta às suas 
expectativas institucionalizadas. 
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 Estes processos de imitação decorrem do recurso a três tipos de isomorfismo: coercitivo, 
mimético e normativo. 
1. Isomorfismo coercitivo – resulta da influência política legítima, sendo 
exercido formal ou informalmente por umas organizações sobre outras que dela dependem. 
A coerção pode vir, por exemplo, do Estado ou de entidades reguladoras. 
2. Isomorfismo mimético – resulta das respostas estandardizadas das 
organizações à incerteza, e encontra explicação na imitação organizacional: o 
comportamento de sucesso de uma organização é frequentemente imitado por outras 
organizações. Este fenómeno tem sido identificado em diversas esferas da ação 
organizacional, designadamente na adoção de modasde gestão e na introdução de 
inovações tecnológicas ou administrativas. 
3. Isomorfismo normativo – decorre das pressões da profissionalização. Ex.: 
de uma forma simples, pode afirmar-se que uma parcela da semelhança entre algumas 
organizações decorre do facto de nelas preponderarem engenheiros que receberam 
determinada formação universitária e que se influenciam mutuamente através das redes 
formais e informais através das quais de relacionam). 
 
 
TEORIAS DE GESTÃO DOS PROCESSOS 
 
O declínio do modelo taylorista/fordista 
 Na sociedade pós industrial, ou terciária, os serviços ganham lugar à indústria no que se 
refere à oferta de emprego e ao seu papel nas economias. Mas isso não decorre da perda de 
importância da indústria na atividade económica – mas antes dos avanços nos processos de 
organização e gestão que têm conduzido a profundos ganhos de eficiência e produtividade. 
 Na década de 70, este modelo (taylorista/fordista) começou a ser posto em causa. Assim, 
após os anos iniciais, o crescimento da produtividade baixou. As pressões para os aumentos salariais 
tornaram-se mais fortes e a competição internacional aumentou. Antigos baluartes do fordismo 
começaram a deslocar a produção. Em simultâneo, os produtos fabricados de acordo com este 
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método começaram a ser criticados pelos consumidores, que preferiam produtos fabricados no 
Japão, mais baratos e percecionados como de melhor qualidade. 
 Em parte, a perda relativa de qualidade dos produtos fabricados sob a égide do sistema 
fordista devia-se ao próprio sistema. Na verdade, os empregados expressavam, por vezes, a sua 
insatisfação adotando atos de sabotagem, e traduziam o sei desinteresse com um fraco 
envolvimento com a empresa e os seus produtos. Por contraste, as empresas japonesas tornavam-
se conhecidas pela sua excelência, pelo empenhamento dos seus trabalhadores e pela qualidade 
final dos produtos. 
 
A onda nipónica 
No início dos anos 1980, as inovações japonesas no domínio da gestão da produção 
suscitaram o interesse e a admiração em todo o planeta. Novas ideias sobre a gestão da produção 
entraram no pensamento gestionário e o vocabulário da disciplina enriqueceu-se com um conjunto 
de novos conceitos como o toyotismo, pós-fordismo, produção enxuta e especialização flexível. 
O contraste entre a empresa japonesa e americana evidenciou os benefícios do sistema 
nenko, que enfatiza a ascensão gradual dentro da mesma organização e estimula uma relação de 
lealdade à empresa – uma prática em contraste gigante com o que ocorria, e continua a ocorrer, no 
mundo ocidental. 
As inovações de gestão de origem nipónica trouxeram, em resumo, uma visão nova da 
organização: a de um conjunto de processos interligados que cruzam funções e articulam atividades. 
Esta visão rompia com a perspetiva tradicional que tomava a organização como uma coleção de 
áreas funcionais distintas. A gestão dos processos organizacionais seria mais tarde retomada pela 
reengenharia. 
 
O paradigma da qualidade 
 
 Conceito kaizen: melhoria contínua, de tudo (quer produto final quer todo o processo 
produtivo) através do envolvimento de todos (incluindo trabalhadores das bases) ao longo do 
tempo, de forma paciente e incremental. Todo o processo produtivo deve espelhar qualidade. 
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Exemplos: círculos de qualidade, filosofia zero defeitos, just in time, relações de cooperação, 
sistemas de sugestões e disciplina no local de trabalho. 
 
 O conceito de clientes internos – as relações com os fornecedores deixam de ser adversativas 
e baseadas no preço, e passaram a pautar-se pelos princípios da colaboração e da 
aprendizagem mútua. Os fornecedores passaram a parceiros. A existência de clusters 
especializados em tecnologia avançada criou uma dinâmica de melhoria facilitada pela 
proximidade física. 
 
 
O TOYOTISMO E A PRODUÇÃO ENXUTA - lean production 
 O sucesso da Toyota assentou numa filosofia de gestão que tinha como faceta mais visível 
um novo sistema de produção, conhecido como lean production. Nos anos 50, Sakichi Toyoda visitou 
uma fábrica da Ford em Detroit. Esta visita permitiu ao visitante japonês admirar as realizações do 
fordismo, mas também lhe permitiu identificar o que teria de ser feito de modo distinto no Japão. 
Segundo os Toyoda, a produção no Japão teria que se distinguir da produção americana 
porque: 
 No Japão não existia um grande mercado para carros grandes. 
 O mercado nipónico exigia uma maior diversidade de modelos. 
 Os lotes produzidos teriam que ser menores do que os produzidos nos EUA. Ou seja, 
seria produzida uma maior variedade em menores quantidades. 
 Os níveis de muda (desperdício, no sentido de qualquer coisa que toma tempo e não 
gera valor para o cliente) observados nas fábricas norte-americanas eram 
inaceitáveis. 
 
O sistema de produção Toyota é um sistema focado na melhoria contínua, algo apenas 
possível em contextos de trabalho capazes de gerar o envolvimento e a participação dos 
trabalhadores, e não apenas o seu simples controlo. O novo sistema trouxe à linha de produção os 
princípios de participação. A organização hierarquizada, com longos ciclos de produção partidos em 
funções de ciclo rápido e orientada para a produção em massa, deu lugar a uma nova forma de 
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organização e de execução do trabalho. Em vez de inspecionar os produtos a posteriori, a nova 
filosofia baseou-se numa melhoria ativa do processo levado a cabo por todos os participantes. A 
burocracia mecânica transformou-se numa burocracia aprendente. A importância dos factos 
concretos para a mente japonesa ajudará a compreender a visão da produção como assentando na 
melhoria de pequenas oportunidades atuais, mais do que no redesenho abstrato da organização. 
 
Um novo modelo produtivo: 
 
1. Tecnologias flexíveis – que pudessem ser rapidamente reconfiguradas para diferentes tipos 
de modelos. Diminuíram-se, pois, os tempos de mudanças de ferramentas e, 
consequentemente, passou a ser mais fácil e eficiente produzir lotes de mais pequena 
quantidade e, assim, ajustar rapidamente a produção à procura. 
2. Sistema just-in-time – produziam-se apenas as unidades necessárias na quantidade justa 
no momento necessário. Graças à intensa cooperação com os fornecedores, os 
componentes chegavam quando necessários, sem necessidade de serem armazenados. 
Esta cooperação de longo prazo e de base relacional – por contraponto às anteriores 
relações transacionais (e até conflituosas) com os fornecedores – facilitou a criação de 
inovações em todo o sistema organizacional. 
3. Princípio jikoda (zero defeitos) – consiste no desenho de máquinas incorporando sistemas 
de deteção de defeitos. Deste modo, detetado um defeito, a produção para. Em vez de o 
erro ser detetado a posteriori, por vigilância do operador humano, passa a ser detetado 
automaticamente pela própria máquina. Como não é necessário vigiar cada máquina, os 
operadores podem supervisionar um conjunto de máquinas em simultâneo. Isto aumenta a 
flexibilidade dos trabalhadores e da organização e aproxima-a dos “zero defeitos”. 
4. Sistema de incentivos – assentava na senioridade e no lucro da empresa. Como tal, os 
empregados tinham vantagem em ajudar a empresa a obter lucro e a nela permanecer 
numa perspetiva de longo prazo. 
5. Equipas autogeridas – a cooperação entre colegas era incentivada, em vez da cooperação 
pela busca do bónus individual. 
6. Círculos de qualidade O trabalho em equipa incluía a participação em círculos da qualidade 
– equipas comoperários e especialistas, orientadas para a deteção de oportunidades de 
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melhoria da qualidade. A organização buscava a qualidade total. Destas práticas, emergiu a 
filosofia da gestão pela qualidade total. 
 
 
A CULTURA ORGANIZACIONAL JAPONESA 
 O sucesso económico das empresas japonesas remeteu para um espaço que desvaloriza as 
teorias e modelos que faziam carreira do lado ocidental do planeta. Quando os produtos japoneses 
começaram a surgir no mercado como exemplos de boa qualidade a baixo preço, as “torres de 
marfim analíticas” erguidas nos empórios (tipo um centro comercial, existe um grande fluxo 
comercial, apresentando uma intensa variedade de produtos.) empresariais ocidentais tomaram a 
chegada como passageira – considerando-a incapaz de sobreviver à concorrência. 
 No entanto, os factos desmentiram alguma sobranceria – e o mero entusiasmo pelo 
exotismo oriental que as primeiras reações evidenciaram deu lugar à consideração séria. Afinal, os 
produtos japoneses denotavam superior qualidade, eram fiáveis, competiam vitoriosamente no 
preço e eram apreciados pelos consumidores. 
 É neste contexto que surgiu o trabalho de Ouchi e o livro de Peters e Waterman, que 
associava a excelência organizacional a um conjunto de valores partilhados por toda a organização. 
 
A “Teoria Z” de William Ouchi 
A empresa Z caracterizaria a empresa não japonesa (nomeadamente norte-americana) mas 
com traços da gestão e da cultura japonesa. 
 
Caraterísticas do estilo de gestão japonês 
Cultura – as características da cultura familiar eram transpostas para a organização 
 
Principais valores da cultura organizacional japonesa: 
 Coesão – existem mutios valores que são partilhados por muitos elementos. 
 Harmonia – preocupação em não rebaixar as pessoas; deve-se garantir que as pessoas não vão 
ficar chateadas umas com as outras, nem que se sintam alienadas. 
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 Coletivismo – preferência por trabalhos em grupo (estão dispostos a sacrificar os interesses 
pessoais em prol dos interesses coletivos). 
 Paternalismo (sistema tradicional "iye") – nas organizações, há um grande respeito pelas 
pessoas mais velhas (aspeto que vem da família tradicional para a organização). 
 Lealdade – fomentada pela garantia de emprego permanente. Nas organizações vigoram as 
recomendações pessoais, isto é, os trabalhadores só recomendam alguém que acreditem que 
não os vai deixar ficar mal e que irá fazer tudo o que lhe é pedido. Dessa forma, as pessoas 
recomendadas sentem a obrigação de fazer um bom trabalho e se empenharem para não 
desiludirem a pessoa que os recomendou. 
 Solidariedade – todos se apoiam e entreajudam, o que fornece uma vantagem à organização. 
 Espírito familiar – todos na organização se vêm como uma grande família. 
 
Preservação e manifestação da cultura organizacional: 
 Canções e hinos 
 Concursos de ideias 
 Livros sobre história e desenvolvimento da organização 
 Reuniões matinais sobre objetivos do grupo e a evolução das vendas 
 Viagens de grupo e eventos desportivos 
 
 Processo de Tomada de Decisão 
Sistema "ringi" (consenso) – as decisões não são tomadas por maioria, mas sim por consenso. O 
processo de tomada de decisão é lento, mas a implementação da decisão é mais rápida, uma vez 
que toda a gente concorda com ela. 
 
 Emprego Permanente 
Conceito "amaeru” (desejo de se ser protegido) – se o emprego é permanente, as pessoas não 
encaram a mudança como uma ameaça à sua profissão  Ajudam a organização a implementar a 
mudança. 
Prática de gestão “nenko” – as pessoas entram para a organização com a perspetiva de que vão 
subir na empresa lentamente, mas de forma contínua. Isto fomenta a permanência dos 
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trabalhadores na organização, uma vez que caso decidam sair, teriam que começar do zero noutra 
empresa. 
 
 Relação estreita entre Governo, Empresas e Sindicatos – o governo encoraja o 
desenvolvimento da indústria. Existe um sindicato para cada empresa (constituído por 
pessoas da empresa). Tal impede que a existência de uma relação de divergência entre 
eles. 
 
Caraterísticas da 
organização 
ORGANIZAÇÃO JAPONESA 
 
ORGANIZAÇÃO 
AMERICANA 
(Modelo ocidental) 
EMPRESA Z 
(Empresas norte-
americanas 
“japonizadas”) 
EMPREGO Para toda a vida De curto prazo De longo prazo 
AVALIAÇÃO E PROMOÇÃO Lentas (baseadas na 
antiguidade) 
Rápidas (baseadas no 
desempenho) 
Rápidas (baseada no 
desempenho) 
CARREIRA Não especializada. Especializada Especialização na 
empresa (não na 
função) 
DECISÃO Coletiva Individual Orientação coletivista 
(cada pessoa não 
corresponde a um 
voto, mas deve ouvir-
se a opinião de toda a 
gente) 
RESPONSABILIDADE Coletiva Individual Ambas 
ENFOQUE Baseada no todo 
(preocupação 
holística) 
Baseada no segmento 
(preocupação 
segmentada) 
Ambas 
 
 
 
 
 
 
 
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REENGENHARIA 
 
Numa edição da Revista Exame, Michael Hammer explicou que: 
 “Reengenharia significa realmente começar de novo, repensar a maneira como o negócio 
tem sido conduzido. Um executivo colocou recentemente a situação da seguinte maneira: faz de 
conta que acabamos de criar uma companhia, levando em consideração as nossas necessidades e 
condições tecnológicas. A maioria das empresas herda modos de operação do passado e, em geral, 
o amimo que faz é tentar melhorá-los. Isto não é reengenharia. Não estamos a falar de melhoria, 
falamos de reinventar a operação, de começar de novo.” 
 
 A lógica subjacente à reengenharia encara a empresa como uma coleção de processos (ex.: 
receção de encomendas, envio e faturação), em vez de como uma acumulação de departamentos 
funcionais (marketing, finanças, recursos humanos). 
 O objetivo era o de tornar mais fluida a comunicação entre departamentos e, portanto, o 
desenrolar das operações. 
 
O lado perverso da reengenharia 
 Redução do número de trabalhadores em virtude do processo de rightsizing – eufemismo 
para downsizing (despedimentos em massa). 
 Redução dos níveis de gestão intermédia devido ao achatamento das estruturas – por um 
lado, despediram-se pessoas e, depois, alguns departamentos da gestão intermédia 
desapareceram e o poder não se dividiu, ficou concentrado no topo da organização  
Menos pessoas passam a ter mais poderes. 
 Níveis de exigência e de pressão superiores para os trabalhadores – os trabalhadores que 
permanecem na empresa após o downsizing ficam submetidos a níveis de exigência e de 
pressão superiores, acabando frequentemente por desenvolver uma perspetiva cínica 
acerca da organização e por diminuir os seus níveis de empenhamento e de desempenho. 
 Aumento das remunerações dos executivos envolvidos neste tipo de processos – o 
dinheiro que se poupo com a redução de pessoal culminou em mais prémios (aumentos 
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de remunerações) para a gestão de topo e não para os funcionários (através de aumentos 
nos salários). 
 
 
ORGANIZAÇÕES EM REDE 
 Face às novas preocupações, as velhas estruturas multidivisionais foram desmanteladas e 
substituídas por formas mais ágeis. As organizações, em vez de diversificarema sua atividade, 
recentraram-na em torno de um conjunto de competências nucleares, crescentemente intangíveis 
e associadas ao crescimento. 
 A atenção dedicada aos sistemas de produção convencionais foi substituído pelo 
entusiasmo com os sistemas complexos de produção – redes de firmas fortemente especializadas e 
complementares que funcionam como um pool de conhecimento circulante na rede 
Numa organização em rede, as reservas dos bens, o conhecimento e as competências estão 
distribuídas, isto é, estão situadas em múltiplas localizações. 
 
Exemplos de redes organizacionais: 
 A Benetton tem mais de 200 empresas subcontratadas; 
 Em Silicon Valey desenvolvem-se empresas de biotecnologia, semicondutores e software; 
 Em Hollywood estrão disponíveis e concentradas as competências de atores, realizadores, 
argumentistas, designers… 
 
Tipos de redes: 
1. Rede dispersa – têm um integrador estável, que é a empresa líder da rede, e envolvem 
habitualmente um número mais elevado de organizações mais pequenas. 
2. Rede concentrada – envolvem normalmente um pequeno número de grandes organizações 
e têm um integrador estável, que é a empresa líder da rede. 
3. Rede multicêntrica – não têm um integrador estável, virando esse papel em função dos 
projetos. 
 
 
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