Trabalho - GOVERNANÇA CORPORATIVA E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM ENGENHARIA BIOMÉDICA COM ÊNFASE EM 
ENG.CLÍNICA 
 
Resenha Crítica de Caso 
ESCÂNDALO DA CONTABILIDADE DA TOSHIBA: COMO 
A GOVERNANÇA CORPORATIVA FALHOU 
 
Cássio Willian Corrêa Tavares 
 
Trabalho da disciplina 
GOVERNANÇA CORPORATIVA E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 
 
 
Tutor: Prof. RICARDO BARBOSA DA SILVEIRA 
Belém 
2020 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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GOVERNANÇA CORPORATIVA E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 
 
Referências: 
MISAWA, M., Escândalo da contabilidade da Toshiba: como a governança corporativa falhou. 
Hong Kong: Asia Case Research Centre, The University of Hong Kong, 2016. 
 
A professora Mitsuru Misawa, em seu artigo “Escândalo da contabilidade da Toshiba: 
como a governança corporativa falhou” expõe os erros, condutas e práticas contábeis que 
membros da empresa Toshiba tiveram até a exposição do escândalo que a empresa passou 
em 2015. Após essa péssima repercussão do caso, o executivo-chefe e presidente, Hisao 
Tanaka e mais oito membros do conselho. 
Após o ocorrido o novo Diretor Executivo (CEO), Masashi Muramachi, instruiu de 
imediato um comitê para avaliar novamente as práticas contábeis do grupo e chegou-se à 
conclusão de que a empresa estava sobreavaliando os seus lucros em bilhões durante os 
últimos sete anos, o que gerou uma perda líquida de mais de 2,14 bilhões de dólares. Assim, 
MISAWA (2016) analisa as falhas da governança corporativa, os fatos envolvendo a cultura 
da trapaça mostrando dados atrelados aos lucros e aos prejuízos durante esse escândalo. 
Através de estudos, concluiu-se que a maior parte dessas perdas vieram através da 
linha de produtos de computadores e bens de consumo duráveis (mais de 1,8 bilhões em 
prejuízos). Misawa (2016) explica que todos esses bilhões a menos na Toshiba estavam 
diretamente ligados a estratégia falha que a empresa adotou nos anos 2000, onde a empresa 
decidiu de mudar a maior participação na fabricação de bens de consumo duráveis. Com a 
desvalorização do Iene, essa estratégia de mudança falhou drasticamente. Porém, os 
semicondutores da empresa ainda prosperavam e sustentavam a corporação. 
Outras trapaças foram descobertas após a auditoria realizada, como a amortização, 
conceito este que se refere à extinção de uma dívida por meio de pagamentos feitos 
periodicamente, ou seja, quitando-a paulatinamente. Esses pagamentos são calculados por 
meio de um planejamento, onde cada prestação corresponde à soma do reembolso do 
capital ou do pagamento dos juros do saldo devedor, podendo ser o reembolso dos dois. 
Essa auditoria também comprovou que membros do alto escalão da empresa, 
estavam cientes das fraudes, forçando a Toshiba a lançar uma nota de desculpas aos 
acionistas e sócios, pois as perdas foram consideráveis e poderiam ser evitadas ou 
 
 
 
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informadas, ao menos. A empresa garantiu que, mesmo que através de muito trabalho, ela 
conseguiria retornar aos seus princípios e daria a volta por cima do ocorrido. 
De acordo com Misawa (2016), todas as ações fraudulentas foram causadas por um 
excesso de pressão sobre os funcionários, os quais deveriam atingir metas bem complicadas 
e deveriam demonstrar total fidelidade aos seus superiores, o que foi determinante para o 
nascimento da cultura de engano, com detestáveis atitudes para atingir as metas definidas. 
Essas ações negativas passaram a mudar quando uma nova equipe de gerenciamento 
adotou ações positivas para eliminar as negativas. 
Nota-se com clareza as diferenças culturais existentes entre as sedes Estado 
Unidense e Japonesa da Toshiba. Onde fica claro que na sede japonesa, apesar da 
estabilidade no emprego, o lucro deve ser o principal na carreira do profissional, forçando o 
mesmo até mesmo priorizar o trabalho à família. 
Ao final da década de 90, a Toshiba havia sido considerada uma pioneira no quesito 
de governança coorporativa, quando em 1998 criou sistema de “funcionário corporativo” 
tornando a estrutura japonesa mais similar ao modelo Estadunidense, com uma estrutura de 
governança de comitê, com foco total nos lucros acima de qualquer coisa, dando início ao 
processo de alteração dos números pelas mãos do presidente e executivos sênior (que 
muitas vezes eram eleitos mesmo não tendo experiência no cargo). 
É tratado, também, o processo de “deterioração” do patrimônio da marca 
Westinghouse Electric, a qual foi comprada pela Toshiba em 2006, por um valor aproximado 
de 5 bilhões de dólares, fato este que tornou a Toshiba a principal empresa do setor nuclear 
no mundo. Contudo, no ano de 2011 ocorreu o acidente nuclear de Fukushima, o qual 
causou uma perda significativa no interesse mundial na geração energética nuclear e, 
consecutivamente, uma perda por depreciação na Westinghouse Eletric. O correto nesse 
momento era informar a queda no valor das ações aos investidores, mas decidiu não 
repassar esses dados à Bolsa de Valores de Tóquio, violando as regras da Bolsa, levantando 
suspeitas sobre as práticas contábeis da Toshiba/Westinghouse. 
No ano de 2015, Muromachi iniciou a missão de “limpar” o nome da empresa, dando 
partida no processo de transparência nas ações. Porém, devido a falta de confiança dos 
investidores a Toshiba passou a apresentar uma grande deterioração e desvalorização de 
suas ações, fatos esses que foram agravados pela onda de processos judiciais por parte dos 
acionistas, que exigiam reposição do dano por perdas incorridas nos últimos anos. Assim, o 
 
 
 
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papel do novo CEO do empreendimento, era investigar a estrutural governamental da 
empresa e os motivos da governança coorporativa da Toshiba ter falhado. 
Toda via, para alcançar sucesso em sua missão, Muromachi precisou apontar noas 
ações a serem tomadas, como a de desenvolver novas visão e missão para a empresa, bem 
como renovar as estratégias de atuação o mercado, reestruturação do plano de negócios e 
lançou a promessa de “... se esforçaria pessoalmente para garantir que uma nova cultura 
corporativa fosse estabelecida o que evitaria que problemas semelhantes nunca mais 
ocorressem.” (MISAWA, 2016). Muromachi também revelou planos para estabelecer um 
Comitê de Revitalização de Gestão composto por especialistas e diretores externos. Este 
comitê seria encarregado de facilitar a reforma da cultura corporativa e identificar medidas 
pelas quais as irregularidades contábeis poderiam ser prevenidas no futuro.