APOSTILA QUALIDADE TOTAL

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN 
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS DE MOSSORÓ – FACEM 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - DAD 
 
 
 
 
 
 
 
Apostila da disciplina 
“Qualidade Total” 
 
 
 
Prof. Adm. Antonio Pereira Júnior 
Mossoró – 2008 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 O CONCEITO DE QUALIDADE............................................................................................................... 2 
2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................. 5 
3 OS MESTRES DA QUALIDADE:.............................................................................................................. 7 
OS SEIS MESTRES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DA QUALIDADE .................................................................... 7 
A VINGANÇA DOS PAIS DA QUALIDADE .......................................................................................................... 7 
1. DEMING, EDWARDS............................................................................................................................. 8 
OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING ................................................................................................. 9 
2. JURAN, JOSEPH..................................................................................................................................... 9 
3. ISHIKAWA, KAORU.............................................................................................................................11 
4. TAGUCHI, GENICHI .............................................................................................................................12 
5. FEIGENBAUM, ARMAND....................................................................................................................13 
6. CROSBY, PHILIP...................................................................................................................................14 
AS 5 ILUSÕES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY ..........................................................................................15 
4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL..................................................................................................17 
1. BUSQUE A PLENA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ............................................................................................17 
2. ADMINISTRE DE FORMA PARTICIPATIVA ....................................................................................................17 
3. ESTIMULE A COMPETÊNCIA EM SEU QUADRO FUNCIONAL...........................................................................17 
4. ESTABELEÇA PROPÓSITO CLARO E BEM DEFINIDO ......................................................................................18 
5. MELHORE CONTINUAMENTE TUDO, SEMPRE ..............................................................................................18 
7. PERMITA AUTONOMIA E EXIJA RESPONSABILIDADE....................................................................................19 
8. TENHA QUALIDADE NAS INFORMAÇÕES ....................................................................................................19 
9. GARANTA A QUALIDADE EM TUDO ...........................................................................................................19 
10. ENXERGUE OS ERROS E FALHAS COMO GRANDE OPORTUNIDADE PARA MELHORIA .....................................19 
5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] ......................................................................................21 
CONCEITO DE PROCESSO ..............................................................................................................................22 
CONCEITO DE CONTROLE .............................................................................................................................22 
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ........................................................................................................23 
PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE........................................................................................................23 
6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO ..................................................................24 
PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO .....................................................................................24 
AVALIAÇÃO GLOBAL DO PRODUTO ...............................................................................................................24 
ANÁLISE VERTICAL......................................................................................................................................24 
ANÁLISE HORIZONTAL .................................................................................................................................25 
QUALIDADE DE CONFORMAÇÃO ...................................................................................................................25 
AVALIAÇÃO DETALHADA DO PRODUTO.........................................................................................................26 
NOÇÃO E AVALIAÇÃO DOS DEFEITOS ............................................................................................................26 
CLASSIFICAÇÃO DO DEFEITO ........................................................................................................................26 
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL...........................................................................................28 
BRAINSTORMING .........................................................................................................................................28 
DIAGRAMA DE CAUSA&EFEITO ...................................................................................................................29 
HISTOGRAMAS ............................................................................................................................................30 
 
2 
 
1 O CONCEITO DE QUALIDADE 
 Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma 
postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma 
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. 
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a ênfase será 
dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a qualidade da prestação 
de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a 
ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço. 
 Antes, porém, de serem feitas as considerações anteriores, será feito um breve 
retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da visão de 
David Garden[1]. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista 
fundamentalmente sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, 
tentava-se alcançar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se através de 
instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; a terceira 
etapa do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso, 
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada 
ao mercado consumidor; finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento estratégico da 
qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado mercado, 
buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas também a do próprio 
mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova mentalidade baseia-se no 
planejamento estratégico, no qual sob a liderança da direção, todos na empresa passam a ter a 
oportunidade de serem também agentes da qualidade.Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nível de qualidade que 
se deseja alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado-
alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o 
mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: 
durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. 
Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando 
que melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, 
satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda 
que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos 
consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing. 
3 
 
 Falconi[3] sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou 
serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma 
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o 
mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo 
certo, no local certo e na quantidade certa. 
 Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é 
imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como 
externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e 
externa. 
 Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir 
algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as 
necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em 
especificações do desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão 
essas especificações e finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que 
permitam controlar a produção no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e 
evitem que se comercializem produtos que não cumpram com essas normas. 
 Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do 
serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao 
cliente. 
 Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em consideração 
as dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência de instalações, 
pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o serviço 
prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor); capacidade de 
resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo); 
profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem 
realizar o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de simpatia e 
amizade que se demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade que a 
empresa projeta no seu pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos, 
riscos, incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e 
seus diretores); comunicações (capacidade para manter os clientes informados em uma 
linguagem que podem entender e tenham disposição para lhes escutar); compreensão do 
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usuário (esforços que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as 
necessidades, desejos e expectativas dos usuários. 
 Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é de 
fundamental importância que faça parte de sua filosofia de Marketing a adoção do conceito de 
qualidade interna e externa. Só, dessa forma, terá êxito a longo prazo. Pelo exposto, percebe-
se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quão importante é entender que a 
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, visão interna (preocupada com a 
qualidade do produto) e visão externa (mais preocupada com a prestação do serviço ao 
cliente), caso queira inserir-se nas novas tendências do mercado e, com isso, alcançar 
sobrevivência com o passar do tempo. Uma vez que o setor de serviços tem crescido bastante 
nos últimos tempos, representando, pois, uma nova tendência para o Marketing, faz-se 
necessário tecer algumas considerações sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra 
essa nova abordagem. De acordo com o livro, “Las tres dimensionnes del marketing de 
servicios”, essa nova postura insere-se em três dimensões através das quais o marketing pode 
ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno. 
Dentro da ótica dessa coleção, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma 
delas, conseqüentemente como a empresa pode empregá-las para uma gestão efetiva do mix 
de marketing. 
 
 
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2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
 
 A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós 
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as 
especificações governamentais. 
 O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na 
obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. 1a etapa (1900) - CONTROLE DA 
QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável 
pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu 
serviço. 2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um 
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo 
as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa 
(1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu com a 
finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de 
acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas 
organizações. 4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa 
ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre 
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era 
distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem 
problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e 
atacar os problemas. 
 Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: 
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, 
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às 
áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada 
nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A 
qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda 
continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os 
instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da 
qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. 
 Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica 
Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais 
para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Hoje muitas 
organizações estão divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( União Japonesa de 
6 
 
Cientistas e Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a 
EOQC (Organização Européia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional 
para a Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoriada 
qualidade: Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para 
Estudo de Engenharia Avançada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim, 
muitos consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade. 
 
7 
 
3 OS MESTRES DA QUALIDADE: 
 
Os Seis Mestres que Marcaram a História da Qualidade 
 
 Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipônicos 
consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Os 
norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideiasforam a base de uma 
revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional. Mas seria injusto 
associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma 
preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande 
impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e 
Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês 
aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle 
estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi 
prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do 
movimento da qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico. 
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, 
que significa melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para a melhoría contínua 
ficaram célebres); Richard Schonberger (que fez a transição de técnicas japonesas como o 
just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do 
Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a 
Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade. 
 
A vingança dos pais da qualidade 
 
 “Santos de casa não fazem milagres.” As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da 
qualidade, ilustram a veracidade deste provérbio popular. Após a Segunda Guerra Mundial, 
ambos alertaram os empresários norte-americanos para a importância do conceito. Poucos 
foram, no entanto, os que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A mensagem seria 
ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas idéias deram origem a um autêntico 
milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos como os inspiradores desse 
milagre, que tantas dores de cabeça causaram aos norte-americanos. Neste país, a dupla de 
gurus só seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade 
arrancou em força e que Juran e Deming criaram uma legião de fiéis. Fruto dessa revolução 
8 
 
nasceram o prêmio da qualidade Baldrige Award e várias instituições de promoção da 
qualidade, como a American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a 
atual supremacia industrial americana em áreas estratégicas como os automóveis e a 
eletrônica (onde os japoneses foram reis e senhores durante décadas) são o sinal mais visível 
desse esforço iniciado na década de 80. 
1. DEMING, EDWARDS 
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em 
Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale 
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra 
Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de 
qualidade no Japão. O impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, 
considerado como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan 
Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as 
melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o 
mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do 
Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan 
atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a 
obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 
40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e formador e 
professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o 
Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos. 
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as 
necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de 
qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente 
cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de 
qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante 
e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa 
dos fornecedores com que a empresa trabalha. 
 Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na 
participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são 
responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as 
9 
 
barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem 
fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas. 
 Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixa”Os 14 passos 
recomendados por Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos 
tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de 
Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão. 
Bibliografia: Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington 
University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out 
of the Crisis (MIT Press, 1986). 
Os 14 passos recomendados por Deming 
1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço. 
2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa. 
3 Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade. 
4 Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial. 
5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo. 
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 
7 Encare a liderança como algo que todos podem aprender. 
8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão. 
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas. 
11 Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. 
12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 
13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores. 
14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores. 
2. JURAN, JOSEPH 
 
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em 
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade 
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até 
decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução 
10 
 
da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e 
consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado 
nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses 
consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran 
Institute, a instituição que maior actividade de promoção da qualidadetem desenvolvido em 
todo o mundo. Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro 
intitula-se A History for Managing for Quality 
O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à 
estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle 
total da qualidade. 
 Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma 
óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as 
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores 
custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de 
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. 
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa 
“A famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro 
Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do 
gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada 
oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são 
causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um 
esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a 
separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos 
de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua 
delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos 
trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). 
 Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes 
fatores: o empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os 
trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade. 
Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis 
(McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran 
Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for 
11 
 
Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of 
Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995) 
A famosa trilogia de Juran 
 
Melhoria da qualidade 
1 Reconheça as necessidades de melhoria. 
2 Transforme as oportunidades de melhoria 
numa tarefa de todos os trabalhadores. 
3 Crie um conselho de qualidade, selecione 
projetos de melhoria e as equipas de projeto 
e de facilitadores. 
4 Promova a formação em qualidade. 
5 Avalie a progressão dos projetos. 
6 Premie as equipes vencedoras. 
7 Faça publicidade dos seus resultados. 
8 Reveja os sistemas de recompensa para 
aumentar o nível de melhorias. 
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos 
de negócio da empresa. 
 
Planejamento da qualidade 
1 Identifique os consumidores. 
2 Determine as suas necessidades. 
3 Crie características de produto que 
satisfaçam essas necessidades. 
4 Crie os processos capazes de satisfazer 
essas características. 
5 Transfira a liderança desses processos para 
o nível operacional. 
 
Controle da qualidade 
1 Avalie o nível de desempenho atual. 
2 Compare-o com os objetivos fixados. 
3 Tome medidas para reduzir a diferença 
entre o desempenho atual e o previsto. 
 
 
3. ISHIKAWA, KAORU 
 
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada 
pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos 
impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da 
qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura 
nipônica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das 
mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado 
Tesouro, atribuída pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos 
sobre controlo de qualidade. Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso 
método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas 
japonesas e internacionais de certificação. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC 
atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais se 
salientaram nos aspectos humanos da qualidade. 
 
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os 
norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade 
para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos 
12 
 
do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de 
Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e 
fluxos de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser 
resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. 
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. 
O sucesso desta idéia, nomedamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer 
país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 
250 mil círculos de qualidade registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os 
aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os círculos 
de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro 
QC Circle Koryo, lançado em 1980. 
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); 
Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice 
Hall, 1985). 
 
4. TAGUCHI, GENICHI 
 
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o 
primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da 
estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de 
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). 
Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph 
and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram 
as empresas que usaram as suas idéias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do 
imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da 
indústria japonesa. Taguchi é director executivo do American Supplier Institute, sediado em 
Michigan. O filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto. 
 
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o 
design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas 
geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do 
tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São 
13 
 
medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não 
especialistas através de uma linguagem comum. 
 Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as 
especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A 
ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a 
metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são 
determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. 
Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute,1986); 
System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line 
Quality Control Systems (Central Quality Control Association, 1980). 
 
 
5. FEIGENBAUM, ARMAND 
 
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o 
perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o 
doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano 
lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 
1958 foi nomeado director mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society 
for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 
fundou a General Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da 
ASQC, um justo prêmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada à qualidade. 
 
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total (total 
quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico 
que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de 
defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso 
com a excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o 
cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos. 
 Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas 
maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da 
qualidade e os seus quatro pecados mortais. 
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983). 
14 
 
 
6. CROSBY, PHILIP 
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como 
engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-
Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito 
vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates 
e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 
2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação 
Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado 
Quality Is Still Free 
O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada 
em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa 
conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as 
necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente 
bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. 
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da 
gestão. Ele justifica esta idéia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão 
financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?” Crosby defende que os 
responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de 
qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o 
empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de 
melhoria da qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da 
qualidade nas empresas. 
 Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as 
técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em 
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; 
formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby 
encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve 
ser perseguida de modo permanente. 
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is 
Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981); 
15 
 
Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The 
Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 
1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 
21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still 
Free (McGraw-Hill, 1995). 
As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby 
 
 A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. 
Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se 
concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução, 
podemos atingir zero defeitos. 
 O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às ações de 
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se 
despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas 
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados. 
 
 Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a 
melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessária. Há quem considere este 
princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A 
principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização 
para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações 
institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO9000, contém 
todas as informações e ações necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande 
ingenuidade. Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria 
uma normalização semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prêmios de 
qualidade só beneficiam os consultores. 
 As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco 
ilusões fundamentais sobre qualidade: 
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um 
esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. 
Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é 
preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a 
qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações 
técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as 
16 
 
promessas. 
2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de 
qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à 
ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro 
e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação 
dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de 
prevenção. 
3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencional diz que 
é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater 
esta idéia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de 
apoio ao cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência 
notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em 
flecha. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação 
dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução. 
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que 
se tivesse trabalhadoresjaponeses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu 
respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele 
reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, 
os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%, um 
valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas. 
5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade 
é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de acções concretas. Não é 
criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros. 
 
_______________________________________________________________________ 
Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996). 
 
 
17 
 
4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL 
 
A qualidade total (perfeição) é nossa grande meta, é o que devemos almejar em nossas 
relações, tanto comerciais quanto pessoais. 
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados como 
receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são vistos como aqueles 
que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a 
pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário. 
 
Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar rigorosamente 
o cumprimento dos dez princípios que levarão sua empresa a uma posição de destaque. 
 
1. Busque a plena satisfação dos clientes 
 
A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total 
satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própria 
razão de existência de uma organização. 
A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos 
processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e 
empregados. 
 
2. Administre de forma participativa 
 
Estabeleça um vínculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados, 
prestadores de serviço e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com ações 
voltadas ao sucesso da operação. 
A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com 
os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", 
no qual o todo é maior que a soma das partes. 
 
3. Estimule a competência em seu quadro funcional 
 
18 
 
É possível ter o máximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rígidas, 
supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e iniciativa 
daqueles que acreditam no trabalho. 
 
4. Estabeleça propósito claro e bem definido 
 
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos 
da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto é sempre determinada pelas atitudes e 
cobranças dos dirigentes. 
Além disso, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de 
ações dentro da empresa. 
Estabeleça um propósito desafiador para seus resultados de todo mês. 
Busque envolver e contagiar toda empresa com tais propósitos estabelecidos. 
Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faça ajustes e correções imediatamente 
quando isto se fizer necessário. Reconheça os resultados atingidos e valorize quem os 
realizou. 
 
5. Melhore continuamente tudo, sempre 
 
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva a 
mudanças rápidas as reais necessidades dos clientes. 
Acompanhar, e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade, é uma 
forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. 
 
6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo 
A empresa é um grande processo com a finalidade de atender às necessidades dos 
clientes/usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos 
recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e 
tecnológicos. 
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente 
externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente. 
Para que as vendas aconteçam, deve haver uma integração adequada entre pedidos, 
estoques, crédito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os 
demais! 
19 
 
 
7. Permita autonomia e exija responsabilidade 
 
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. É 
impossível ao empresário estar sempre presente em todas as situações, em todo o lugar e com 
todos ao mesmo tempo. A saída é delegar competência. 
 Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que 
tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso 
contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. 
Assim, é possível vencer medos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e 
responsabilidade. 
 
8. Tenha Qualidade nas Informações 
 
A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de 
informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes 
propósitos e os planos empresariais. 
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o 
compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior 
conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. 
 
9. Garanta a Qualidade em tudo 
 
A base da garantia da qualidade está no planejamento e no rastreamento da 
informação. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentação escrita, 
que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. 
 O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior 
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o 
desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é 
fundamental. A garantia de qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas 
de gerência de processos. 
 
10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria 
 
20 
 
O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”. Esse 
princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da 
perfeição em suas atividades. 
 Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Essa 
noção deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqüente formalização 
dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da qualidade. 
Estas são as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com 
qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer 
empresa, independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente 
dessa maneira é que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e 
vitoriosa no mercado onde atua. 
Essa gestão fará com que o processo seja contínuo e permanente, e que estará sendo 
vivenciado e aprimorado a cada dia. 
Qualidade estará para a empresa como está para o homem o ar que ele respira. Todos 
na empresa deverão estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que já 
se faz. 
 
21 
 
5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] 
 O objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas: 
consumidores (através qualidade), empregados (através crescimento do ser humano) 
acionistas através produtividade, e vizinhos(através contribuição social)Este pode ser 
atingido pela prática do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC). 
 TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de 
todas as pessoas. Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos: 
1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam 
definitivamente requisitados pelo consumidor. 
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo 
pelo domínio da qualidade. 
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo 
pela mais alta prioridade. 
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em 
fatos. 
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas 
durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas. 
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a 
causa fundamental da dispersão. 
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se 
deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar 
produto/serviço defeituoso. 
8. Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a 
montante. As contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades 
verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar 
padrão técnico, etc.] 
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma 
pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra 
outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, 
FTA- falt tree analysis, etc] 
22 
 
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres 
humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar 
tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.] 
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a 
visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as 
chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, 
diretrizes de longo e médio prazos, metais anuais, etc.] 
Conceito de processo 
 Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um 
ou mais efeitos [produtos]. 
 O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo 
são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua 
qualidade total. 
 Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um 
item de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, 
temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e então aprendemos a 
resolver estes problemas. 
 A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição 
internacional. 
 A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os 
seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferença, 
haverá problemas! 
Conceito de controle 
 Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e 
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. 
 As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado. 
 Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser 
buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária. 
23 
 
Conceito de controle de processo 
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento] 
a. meta 
b. método 
2. Manutenção do nível de controle 
a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor] 
b. atuar na causa [queimo o motor - pôr que queimo o motor] 
 3. Alteração da diretriz de controle [melhoria] 
a. alterar a meta 
b. alterar o método 
Prática do controle da qualidade 
 O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do 
processo, tendo como meta a satisfaço das necessidades das pessoas. A participação das 
pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na pratica do 
controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos: 
1. planejar a qualidade desejada pelo clientes. 
2. manter a qualidade 
3. melhorar a qualidade 
Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes: 
1. Das necessidades de seus clientes. 
2. Do planejamento estratégico geral da empresa. 
3. Da visão estratégica do próprio gerente 
24 
 
 6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO 
 
 De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem alterações por 
força da adoção do conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visível foi a 
Gestão da Qualidade do Processo. 
 A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas 
as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente. 
 O roteiro prático para viabilizar a gestão da qualidade no processo envolve a 
implantação de atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das 
causas das perdas e a otimização do processo (PALADINI, 1995). 
 
Produzindo qualidade do projeto ao produto 
 
 É o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo 
de produção como partes fundamentais dessa ação. Dois conceitos que refletem essa 
preocupação abrangente são os de qualidade do projeto e qualidade de conformação. Ambos 
trabalham com avaliação global do produto. 
 Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliação detalhada das características do 
produto trata-se da avaliação por atributos e avaliação por variável. 
 
Avaliação global do produto 
 
 Como já foi dito, na avaliação global do produto um conceito a ser analisado diz 
respeito a “qualidade de projeto”. Este se denomina a analise que se faz do produto em 
termos da qualidade a partir da estruturação do seu projeto. 
 Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto é feita ao comparar as diversas 
formas de apresentação e as características funcionais de um mesmo produto ou produtos 
similares. 
 
Análise vertical 
 
25 
 
 A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vários tipos de 
modelos. A qualidade do projeto vertical visa disponibilizar vários modelos do produto para 
atingir várias faixas diferentes de mercado. 
 
Análise horizontal 
 
 A qualidade do projeto pode ser identificada na concorrência de produtos similares 
que atuam na mesma faixa de mercado. Fica claro, assim, que o conceito de qualidade no 
projeto está associado a definição da faixa de mercado que o produto pretende atender. 
 As diferenças entre projeto e produto decorrem de variações ocorridas ao longo do seu 
processo de fabricação. Melhorar o projeto de forma a criar produtos bons e baratos é uma 
ação que tem impacto de grande alcance. 
 Pode-se observar que a qualidade do projeto relaciona o produto ao mercado. Já a 
relação entre projeto e produto é analisada no contexto da qualidade de conformação. 
 
Qualidade de conformação 
 
 É o esforço para o pleno atendimento às especificações do projeto. A qualidade de 
conformação, assim, pode ser definida como a medida de fidelidade com que o produto 
fabricado atende às especificações do projeto. 
 A qualidade de conformação trabalha com conceitos e elementos típicos da Gestão da 
Qualidade no Processo, que envolve: 
• Pleno atendimento às especificações do projeto; 
• Ausência de defeitos; 
• Capacidade de operação; 
• Conhecimento e gerenciamento do processo; 
• Potencialidadese fragilidades do processo; 
• Análise e avaliação de operações de fabricação. 
 
 A qualidade de conformação passa a ser viável se pelo menos, um produto for 
fabricado com dado padrão de qualidade, ou seja, se há, pelo menos, uma unidade do produto 
que atende plenamente ao projeto. 
26 
 
 
Avaliação detalhada do produto 
 
 Nessa análise o que se busca é considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os 
identificam. Concentra-se nos “característicos da qualidade” definidos como os elementos de 
decisão que um consumidor elege para adquirir um produto. 
 O característico da qualidade é um elemento básico de controle no processo de 
produção, já que ele tem reflexo direto e fundamental na adequação do produto ao uso. O 
característico é o aspecto primário da qualidade. 
 É interessante notar que o termo característico foi criado para diferenciar de 
característica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vários característicos. 
 Há duas formas básicas de proceder-se à avaliação dos característicos de qualidade: 
por atributos e por variáveis. 
 A avaliação por variáveis é feita por técnicos que dispõe de instrumentos específicos 
para tal fim. Já a avaliação por atributos é realizada com o uso dos cinco sentidos do 
avaliador. 
 
Noção e avaliação dos defeitos 
 
 Em sua forma mais simples, defeito é a falta de conformidade de um produto quando 
determinado característico da qualidade é comparado às suas especificações. O defeito, assim, 
aparece sempre pela confrontação de cada característico a seu respectivo padrão. Os seguintes 
aspectos são fundamentais para a definição do defeito: 
• Não existe “produto defeituoso”. O que existe é característico defeituoso; 
• Não existe defeito se não houver sido definido, primeiro, um padrão; 
• O mencionar especificações, o conceito de defeito exige que um característico tenha 
um padrão de análise mensurável. 
 
Classificação do defeito 
 
 Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparência ou de 
suas características funcionais. 
27 
 
a) acabamento e aparência: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do 
produto, incluindo ações de acabamento, aparência e formas de apresentação do 
produto. 
b) Características funcionais: nesse caso, os defeitos estão relacionados com o 
funcionamento do produto. 
 
 Em termos de importância do defeito, há três classificações usualmente empregados. 
a) defeitos críticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados à função essencial do 
produto; 
b) defeitos maiores: são defeitos que não impedem a utilização dos produtos, mas 
tendem a curto ou médio prazo inviabilizar sua utilização; 
c) irregulares: nessa categoria não afetam o uso do produto, eles não chegam a provocar 
alterações na função essencial do produto, mas podem ser atribuídos a imperfeições de 
acabamentos. 
 
 
 
28 
 
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL 
 Conforme ilustra a figura 3, as ferramentas da qualidade total aplicadas à melhoria do 
serviço logístico normalmente dividem-se em duas categorias segundo: · seu grau de 
sofisticação: Ferramentas Básicas ou Ferramentas Avançadas · sua natureza de análise: 
Análise de Processo ou Análise Estatística. 
 
 
Figura 3 - Principais Ferramentas para Melhoria de Serviço 
 
 Geralmente o processo de melhoria é iniciado com ferramentas básicas de análise de 
processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida são feitas 
quantificações acerca da qualidade do serviço prestado com base em ferramentas básicas de 
análise estatística como histogramas e análise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas 
avançadas de análise de processo e análise estatística. Os próximos parágrafos descrevem 
estas ferramentas. 
Brainstorming 
 
 Também conhecida como "tempestade de idéias", consiste numa ferramenta bastante 
útil na elaboração de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um 
grande número de idéias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados à 
má qualidade do serviço logístico. 
 
 Geralmente uma sessão de Brainstorming é conduzida em grupos de 5 até 10 pessoas, 
com o auxílio de flip-chart onde são anotadas as idéias sugeridas pelos seus componentes. É 
importante ressaltar que a criatividade não é inibida nestas sessões, ou seja, um elemento do 
grupo em hipótese alguma critica a idéia levantada por algum outro membro. 
 
29 
 
Diagrama de Causa&Efeito 
 
Outra ferramenta básica de análise de processo, visa ilustrar esquematicamente (ver 
figura 4) a relação entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um 
serviço. Esta ferramenta também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, 
por seu formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um 
dos grandes pensadores da qualidade total no século XX. 
 
 
 
Figura 4 - Aspecto Esquemático dos Diagramas de Causa&Efeito 
 
 
 Conforme dito, as causas potenciais são levantadas em sessões de Brainstorming. 
Normalmente quando é analisado o ciclo de atividades da distribuição física, são percorridos 
quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A 
figura 5 contempla uma lista não exaustiva destas causas. 
 
 
Figura 5 - Principais Categorias de Causas 
 
 
30 
 
 
 Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficiência no serviço, os tempos de 
execução e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e 
quantificados. Com isto, é possível validar as causas levantadas, mensurando sua 
variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente está sob controle ou não. 
Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais: 
• Bancos de dados corporativos: empresas que são integradas por sistemas corporativos 
como SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horários de 
início e término de cada atividade. 
• Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuição 
física, sendo acompanhadas de cronometragem. 
 Mensurados os vários tempos referentes às atividades do ciclo de distribuição física, 
são aplicadas ferramentas de análise estatística no sentido de quantificar a variabilidade e 
caracterizá-la se está sob controle ou não. 
Histogramas 
 
 O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de freqüências de um dado 
evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao 
cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 
horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de 
ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6 
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanência para carregamento de 
veículos em uma fábrica. 
31 
 
 
 
 
Figura 6 - Exemplo de Histograma com Tempos de Carregamento de Veículos 
 
 
 Percebe-se claramente um forte indício da atividade de carregamento estar fora de 
controle por meio de duas considerações: 
• O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferença entre maior e o 
menor tempo verificado. 
• Há uma queda abrupta à direita no gráfico, indicando descontinuidade na amostra 
coletada. 
 Análise ABC (Pareto) 
 
 Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, além 
de possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferença 
é que ao invés de avaliar a distribuição de freqüências do efeito principal, a análise ABC 
permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal. 
 
Com isto é possível avaliar:• o pequeno número de causas responsável pelo maior número de vezes em que há 
deterioração na qualidade do serviço (poucas, mas vitais). 
• o grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema 
ocorre (muitas, mas triviais) 
32 
 
 
 A análise ABC também pode ser aplicada na interpretação de histogramas. Ao calcular 
a distribuição de freqüências acumuladas de um dado evento, é possível, por exemplo, 
responder questões do tipo: 
• qual o percentual de clientes atendidos em até 24 horas? 
• quantos clientes são atendidos em mais de 72 horas? 
 
 Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificação das 
políticas de serviço em programas de entrega rápida são baseados em análises desta natureza. 
 
Diagramas de Fluxo de Processo 
 É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza a seqüência de 
atividades e decisões de um ciclo de atividades. Além de visualizar onde estão as causas 
levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta ferramenta possui várias aplicações: 
• facilita o entendimento do processo 
• ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e 
redundâncias que não agregam valor para o cliente. 
• auxilia no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias 
 
 A figura 7 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas 
etapas de um processo. Já a figura 8 exemplifica o processo de carregamento de veículos 
numa unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de decisão 
deve direcionar sua atenção para atividades como esperas, conferências e movimentações 
internas, as quais normalmente são de pouco valor para o cliente final e só adicionam custo à 
operação. 
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Figura 7 - Simbologia Comumente Adotada na Representação de Diagramas de Fluxo de 
Processo 
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Figura 8 - Exemplo de Gráfico de Fluxo de Processo - Carregamento de Veículos numa 
Unidade Industrial