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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO 
CURSO TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
 
 
NOME DO ACADÊMICO: 
ERIKA BACCA DE ANDRADE 
 
 
 
 
 
 
 
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR 
STARTUP SUSTENTÁVEL: UM CASO DE EMPREENDEDORISMO VERDE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CÁCERES-MT 
2020 
NOME DO ACADÊMICO: 
ERIKA BACCA DE ANDRADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR 
STARTUP SUSTENTÁVEL: UM CASO DE EMPREENDEDORISMO VERDE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho Gestão financeira apresentado à UNOPAR, 
como requisito parcial para a obtenção de média bimestral 
na disciplina de Comportamento Organizacional; Gestão 
de Projetos; Homem, Cultura e Sociedade, 
Empreendedorismo. Responsabilidade Social e 
Ambiental; 
 
Orientador: Prof (a). Daiane Renata Pizelli. 
 
 
 
 
 
 
CÁCERES-MT 
2020 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3 
1. EMPREENDEDORISMO ......................................................................................... 4 
2. GESTÃO DE PROJETO .......................................................................................... 6 
3. MODELO DE GESTÃO ........................................................................................... 8 
4. HOMEM, CULTURA E SOCIEDADE....................................................................... 9 
5. LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA ............................................................. 10 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 13 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 14 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
A Produção textual é uma forma teórica de demonstrar os conhecimentos 
obtidos nas aulas online, com isso consegue desenvolver a aditividade proposta e 
além do mais, desenvolver de formar coerente a fim de obter o máximo de 
aprendizado. 
Neste trabalho serão abordados tópicos como Empreendedorismo, Gestão de 
Projetos, Modelos de Gestão, Homem, Sociedade e Cultura e Legislação Social e 
Trabalhista. 
A sociedade atual vem se preocupando cada vez mais com a questão de 
sustentabilidade, ecologia e os negócios tem se unido a isso. Percebido que as 
empresas não são vilãs mas sim mais uma ferramenta a favor do meio ambiente e 
das pessoas que lutam por ele. Cada vez mais são aliados e tem mudado a concepção 
das pessoas acerca dos resultados produzidos e das intenções de seus 
administradores. 
O mundo dos negócios está cada vez mais competitivo e os mercados 
encontram-se sempre em processo de mudança, não permitindo erros a aqueles que 
querem entrar. Com nichos cada vez mais específicos e explorados é de fundamental 
importância explorar as Startup sustentáveis. 
É esperado com este trabalho que as pessoas percebam que os novos 
dirigentes das organizações, munidos de conhecimento e experiência, vem para 
mudar o mundo e torna-lo mais sustentável. 
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1. EMPREENDEDORISMO 
O campo do empreendedorismo pode ser definido como aquele que estuda os 
empreendedores, examina suas atividades, características, efeitos sociais e 
econômicos e os métodos de suporte usados para facilitar a expressão da atividade 
empreendedora (FILION, 1999). Filion e Dolabela (2000) sugerem algumas formas de 
ser empreendedor. Cada uma delas implica um tipo de atividade e requer determinado 
conhecimento. 
O empreendedorismo social busca resgatar as pessoas de situações de risco 
social e promover a melhora de sua condição de vida na sociedade, por meio da 
geração de capital social, inclusão e emancipação social. 
O empreendedor social, em contrapartida, não tem como prioridade criar lucros 
financeiros substanciais para seus investidores - organizações filantrópicas e 
governamentais na maior parte - ou para si mesmo. Em vez disso, o empreendedor 
social busca valor na forma de benefícios transformacionais em grande escala, que 
se acumulam em um segmento significativo da sociedade ou na sociedade em geral. 
Ao contrário da proposição de valor empreendedora que assume um mercado que 
pode pagar pela inovação e pode até oferecer vantagens substanciais para os 
investidores, a proposta de valor do empreendedor social tem como alvo uma 
população carente, negligenciada ou altamente desfavorecida que não tem meios 
financeiros ou influência política para alcançar o benefício transformador por conta 
própria. Isso não significa que os empreendedores sociais, como regra fixa, evitem 
propostas lucrativas. O empreendimento social pode gerar renda, e pode ser 
organizado com ou sem fins lucrativos. 
O empreendedorismo social é formado por três componentes principais: 
1) A identificação de um equilíbrio estável, mas inerentemente injusto, que 
causa a exclusão, a marginalização ou o sofrimento de um segmento da humanidade 
que não tem meios financeiros ou influência política para alcançar qualquer benefício 
transformador para si; 
2) A identificação de uma oportunidade nesse equilíbrio injusto, desenvolvendo 
uma proposição de valor social e trazendo inspiração, criatividade, ação direta, 
coragem e fortaleza, desafiando assim a hegemonia do estado estável; 
3) Criar um novo equilíbrio estável que libere o potencial inexplorado ou alivie 
o sofrimento do grupo alvo, por meio da criação de um ecossistema estável, 
assegurando um futuro melhor para o grupo alvo e até para a sociedade em geral. 
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O que diferencia o empreendedorismo comum do empreendedorismo social é 
simplesmente a motivação - o primeiro grupo é estimulado pelo dinheiro; o segundo, 
pelo altruísmo. Mas, de acordo com Roger L. Martin & Sally Osberg, a verdade é que 
os empreendedores raramente são motivados pela perspectiva de ganho financeiro, 
porque as chances de ganhar muito dinheiro são raras. Para ele, tanto o 
empreendedor comum quanto o empreendedor social são fortemente motivados pela 
oportunidade que identificam, perseguindo implacavelmente essa visão e obtendo 
considerável recompensa psíquica do processo de realização de suas ideias. 
Independente de operarem em um mercado ou em um contexto sem fins lucrativos, a 
maioria dos empreendedores nunca é totalmente compensada pelo tempo, risco e 
esforço. 
O empreendedorismo ambiental ou verde, começou a surgir quando os clientes 
começaram a se atentar para os danos ambientais causados pelas empresas, 
buscando, de alguma forma, consumir de maneira consciente produtos 
ecologicamente amigáveis (PASTAKIA, 1998), ao mesmo tempo em que a escassez 
de recursos naturais começou a ficar cada vez mais evidente em escala global 
(ALLEN; MALIN, 2008). Possui características como incentivar ou promover ações 
diretas na preservação do meio ambiente e no desenvolvimento sustentável. 
E, neste cenário, existem empresas startup. Segundo Gitahy (2011) o 
empreendedorismo startup se popularizou na década de 90, quando surgiu a bolha 
da internet nos Estados Unidos, mas só passou a ser conhecido no Brasil nos anos 
de 1999 a 2001, quando as empresas (.com) passaram a atuar no mercado eletrônico. 
Russell (1999), afirma que a prática do intraempreendedorismo tem sido o foco de 
crescente atenção não só dos executivos como também dos acadêmicos. Isto mostra 
que inovação e sustentabilidade andam juntos há anos, pois a percepção das pessoas 
quanto à interação com o meio ambiente e seus impactos aumentou e ações 
sustentáveis são mais comuns e valorizadas. 
Significava um grupo de pessoas trabalhando com uma ideia diferente que, 
aparentemente, poderia fazer dinheiro. Além disso, "startup" sempre foi sinônimo de 
iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento. 
Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu período inicial 
pode ser considerada uma startup. Outros defendem que uma startup é uma empresa 
inovadora com custos de manutençãomuito baixos, mas que consegue crescer 
rapidamente e gerar lucros cada vez maiores. 
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Se o funcionário possuir perfil de liderança e o ambiente e cultura 
organizacional forem propícios, ele pode intraempreender de maneira segura e 
encorajadora, resultando em ações positivas pessoais e profissionais. 
 
2. GESTÃO DE PROJETOS 
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto 
inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam 
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de 
maneira oportuna e apropriada. 
Tem como principais objetivos: 
• Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes 
interesses e culturas para atender os objetivos do projeto; 
• Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para 
comunicações bem-sucedidas; 
• Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte 
de informações do projeto; 
• Manter as partes interessadas "alinhadas". 
Comunicação é um processo através do qual as informações são trocadas 
entre as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos, sinais ou 
comportamentos (PMI, 2004, p. 355). Os processos de essenciais de gestão de 
comunicação são: 
 Planejar o gerenciamento das comunicações: identificar as necessidades e 
relevância de informações e definir abordagem de comunicação; 
 Gerenciar as comunicações: colocar as informações necessárias à disposição 
das partes interessadas conforme planejado; Envolve todo o ciclo de vida da 
informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação, composto por 
gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e até descartar a informação. 
 Monitorar as comunicações: controlar e monitorar as comunicações de modo a 
garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam 
atendidas. 
Para um gerenciamento de comunicação exemplo, o Guia PMBOK® vai 
determinar que as ações do gerente sejam pautadas em alguns passos, que não 
devem ser pulados: 
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• Identificar as partes interessadas: Segundo o PMBOK®, para um 
gerenciamento de comunicação exemplo, todas as partes interessadas precisam ser 
identificadas, no que se refere aos interesses em si, poder, influências e até impactos 
sobre o projeto. Para tratar essa parte com bastante seriedade, podem ser envolvidas 
opiniões de especialistas e a análise criteriosa desses stakeholders. 
• Fazer o plano de gerenciamento de comunicações: Se a comunicação é fator 
crítico de um projeto, planejar o gerenciamento das comunicações pode auxiliar muito 
na boa conclusão do trabalho. Então o objetivo do plano de gerenciamento das 
comunicações é garantir que diversos fatores serão tratados durante o ciclo de vida 
do projeto a partir das necessidades das partes interessados: Determinar quem 
precisa de informações do projeto; Mensagem e objetivo das comunicações; Distribuir 
as informações sobre o projeto; Canal. 
• Fazer o gerenciamento de stakeholders e comunicações no que se refere à 
expectativa: Segundo o PMBOK®, para gerenciar expectativas dos stakeholders, o 
gerente de projetos precisa concentrar habilidades pessoais e de gerenciamento, 
além de métodos de comunicação, principalmente porque, nesta fase, é preciso 
monitorar o plano de gerenciamento de comunicações e também a execução do 
projeto. Neste aspecto, entender como gerenciar crises e conflitos no próprio ambiente 
em que o projeto está se desenvolvendo é um grande passo para o sucesso. Agindo 
com assertividade e transparência nas comunicações, os stakeholders vão 
desenvolver a confiança na capacidade do gerente e no resultado do trabalho. Nesta 
fase, também tenha cuidado com todos os armazenamentos de comunicações, 
relatórios e outros documentos que possam impactar o projeto. 
• Elaboração do relatório de desempenho: O PMBOK® também determina que 
para um bom gerenciamento de comunicações, os relatórios de desempenho 
precisam fazer parte da rotina do gerente de projetos. Nestes relatórios estarão os 
progressos e previsões que precisam ser comunicadas aos interessados. Afinal, os 
gerentes de projetos bem-sucedidos sabem que a boa comunicação também é fator 
determinante para um trabalho bem-feito. 
Só por essas etapas, é possível perceber que a importância da comunicação 
no gerenciamento de projetos também é fator determinante para um trabalho bem- 
sucedido. 
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3. MODELOS DE GESTÃO 
Quando falamos de uma Organização Orgânica, falamos de uma empresa que 
adotou um modelo de gestão focado no desenvolvimento humano. Este tipo de gestão 
é indicado para empresas que lidam com alta competitividade e mudanças constantes 
no mercado em que estejam inseridas. 
Empresas que adotam esta organização orgânica precisam ter um sistema 
descentralizado de decisões, bem como uma hierarquia flexível. Uma das principais 
vantagens deste modelo orgânico de gestão é o seu potencial em poder desenvolver 
habilidades importantes de seus profissionais, uma vez que o foco deste modelo são 
as pessoas. Este tipo de modelo permite que seus colaboradores vivenciem novas 
experiências profissionais, experiências que contribuirão de maneira saudável e 
positiva com suas carreiras. Isso faz com que os gestores descubram novos talentos 
dentro da organização e, com isso, pensar em ações e estratégias inovadoras para o 
seu negócio. 
Outra vantagem da organização orgânica está em sua comunicação. Ela 
permite que a comunicação interna seja mais informal e confiável. Este modelo de 
gestão garante uma interação maior entre as pessoas justamente por ser pautado 
pelo bom relacionamento interpessoal. 
Alguns especialistas destacam ainda alguns aspectos importantes nas 
organizações que utilizam este modelo: 
 
• Os cargos são continuamente modificados e redefinidos; 
• Amplitude de comando do supervisor; 
• Maior confiabilidade nas comunicações informais; 
• Predomínio da interação lateral e horizontal; 
• Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano; 
Um exemplo de organização mundialmente conhecida que utiliza o Modelo de 
Gestão Orgânico é a IBM – International Business Machines, que durante muito tempo 
deteve o monopólio em seu segmento de mercado, sendo obrigada a deixar o Modelo 
de Gestão Mecanicista, depois de amargar sérios prejuízos. 
A principal crítica a este Modelo de Gestão se baseia no fato de que a natureza 
é apresentada como objetiva e real em cada aspecto, uma ideia facilmente contrariada 
quando aplicada à sociedade e à organização. 
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O emprego do modelo de estrutura orgânica se encaixa perfeitamente com o 
propósito da start up pois se adequa às pessoas, seus sentimentos e objetivos que se 
moldam conforme o momento em seus ambientes. Um dos benefícios é diminuir a 
perda de tempo em recursos em metas que não agregam ao objetivo final. Com o 
diálogo facilitado, os colaboradores inseridos em um ambiente leve, sem medo de 
expor suas opiniões e percepções, aumentam as chances de sucesso dos projetos da 
organização. 
 
4. HOMEM, CULTURA E SOCIEDADE 
A crise ambiental aparece, assim, como aquela capaz de lembrar à 
humanidade – ou ao menos àqueles que insistem na reprodução ilimitada do capital 
– que existem limites físicos, orgânicos e químicos para a sua expansão. Para alguns 
autores, como James O’Connor (2002), o sistema capitalista, ao pressupor o 
abastecimento ilimitado das condições de produção, incluindo a força de trabalho e a 
natureza, coloca em risco a própria reprodução do capital, gerando, o que ele chamou, 
de segunda contradição do capitalismo. Segundo os seguidores desta tese, as 
violações dirigidas à força de trabalho concomitante à exploração da natureza em 
larga escala ocasionariam uma elevação nos custos do processo produtivo, pois o 
capitalista necessariamente incorporaria tais externalidades negativas, o que 
conduziria a uma compressão do lucro. A crisedas condições de produção seria por 
assim dizer, justamente, a contradição latente entre a busca excessiva pelo lucro e a 
degradação das bases materiais e sociais de sua própria reprodução. 
O primeiro passo é saber que pequenas atitudes, como evitar o uso de sacolas 
plásticas e fechar a torneira quando não estiver usando, podem fazer toda a diferença. 
Outras mudanças nos hábitos podem ajudar na conservação ambiental, como 
trocar lâmpadas comuns por incandescentes. Com isso, você estará reduzindo em 70 
quilos anuais a emissão de gás carbônico. Consumir produtos orgânicos também evita 
que poluentes acabem indo parar no solo, já que a agricultura orgânica não utiliza 
agrotóxicos. 
Trocar os trajetos de carro por caminhadas, bicicletas, caronas e transportes 
públicos também faz uma grande diferença. A cada quatro quilômetros que você não 
dirigir, um quilo de dióxido de carbono deixa de ser emitido. 
Outra maneira de tentar minimizar os danos ambientais é apostar na 
engenharia reversa de produtos inservíveis. Resumidamente, esta engenharia 
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desenvolve processos personalizados e exclusivos para o descarte correto de 
produtos diversos. 
Um exemplo é a engenharia reversa de aerosóis, material que a Dinâmica 
Ambiental é especializada em gerenciar e tratar. Após receber o material, a empresa 
remove todos os agentes tóxicos, evitando que os trabalhadores desenvolvam 
doenças, problemas respiratórios, distúrbios digestivos e alterações no metabolismo. 
Logo, o investimento em ideias sustentáveis é válido e encontra terreno fértil 
em uma geração que está totalmente ligada ao meio ambiente, em ecologia, em 
alimentação saudável e em cuidar do planeta. As possibilidades para mudança do 
quadro são reais e só dependem do empenho de seus idealizadores pois atualmente, 
as pessoas estão abertas a novos conhecimentos e mudanças de hábitos, 
entendendo sua importância para si e para a comunidade. 
 
5. LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA 
Sancionado no último dia 31 de março pela Presidência da República, a Nova 
Lei da Terceirização (Lei 13.429/2017) permite que as empresas possam terceirizar 
sua mão de obra, incluindo aquelas consideradas atividade fim. 
A aprovação da Nova Lei da Terceirização transforma as relações de trabalho 
no Brasil. O projeto, que estava engavetado há quase duas décadas, faz parte dos 
planos do governo para modernizar as relações de trabalho e estimular a cadeia 
produtiva, permitindo que as prestadoras de serviços especializados tenham contratos 
mais adequados e com menos insegurança jurídica. 
De todo modo, a autorização para a terceirização da atividade-fim, se assim 
puder ser extraído da lei 13.429/17, representa em si uma superação da 
terceirização como um todo, inclusive da denominada terceirização da atividade - 
meio (considerada um modelo mitigado de intermediação de mão de obra, com o 
eufemismo de especialização de serviços), uma vez que, sem o disfarce jurídico – 
e mais ainda com a revelação da intenção de se instituir a quarteirização – a 
terceirização assume claramente o seu verdadeiro caráter de mera intermediação 
de mão de obra. 
O Contrato de Trabalho Intermitente é uma nova modalidade de contratação do 
trabalhador, expressamente prevista na Lei da Reforma Trabalhista. 
Considera-se como intermitente o Contrato de Trabalho no qual a prestação de 
serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com alternância de períodos 
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de prestação de serviços e de inatividade, determinados em horas, dias ou meses, 
independentemente do tipo de atividade do empregado e do empregador, exceto para 
os aeronautas, regidos por legislação própria. 
Como no contrato intermitente o empregado atua apenas quando é convocado, 
o salário varia conforme o número de horas ou dias trabalhados. Pela lei, deve-se 
receber, pelo menos, valor proporcional ao mínimo pela hora, R$ 4,26, ou pelo dia 
trabalhado, R$ 31,23. Como o valor do contracheque é base de cálculo para os 
encargos sociais, os trabalhadores com salário inferior ao mínimo terão recolhimento 
abaixo do aceito pelo INSS para a contabilidade da aposentadoria. Diante dessa 
situação inédita, a legislação prevê que trabalhadores "poderão recolher a diferença" 
entre a contribuição calculada sobre o contracheque e o mínimo exigido pelo INSS. 
Quem não recolher esse valor adicional por conta própria não terá acesso à 
aposentadoria nem a benefícios como a licença médica. 
Interessante destacar que o trabalhador poderá prestar serviços de qualquer 
natureza a outros tomadores de serviço, que exerçam ou não a mesma atividade 
econômica, utilizando contrato de trabalho intermitente ou outra modalidade 
de contrato de trabalho. 
O contrato de trabalho intermitente será celebrado por escrito e registrado na 
CTPS, ainda que previsto acordo coletivo de trabalho ou convenção coletiva, e 
conterá: 
- Identificação, assinatura e domicílio ou sede das partes; 
- Valor da hora ou do dia de trabalho, que não poderá ser inferior ao valor 
horário ou diário do salário mínimo, assegurada a remuneração do trabalho noturno 
superior à do diurno e observado o disposto no § 12; e - o local e o prazo para o 
pagamento da remuneração. 
Recebida a convocação, o empregado terá o prazo de vinte e quatro horas para 
responder ao chamado, presumida, no silêncio, a recusa. O período de inatividade 
não se considera como tempo de serviço à disposição do empregador. A contribuição 
previdenciária e o FGTS deverão ser recolhidos mensalmente pela empresa nos 
termos da lei. 
Assim como para os demais empregados, a cada 12 meses trabalhados o 
empregado tem direito de usufruir, nos 12 meses subsequentes, um mês de férias, 
período no qual não poderá ser convocado para prestar serviços pelo mesmo 
empregador. 
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É facultado às partes convencionar por meio do contrato de 
trabalho intermitente: 
I - Locais de prestação de serviços; 
II - Turnos para os quais o empregado será convocado para prestar serviços; 
III - Formas e instrumentos de convocação e de resposta para a prestação de 
serviços; 
IV - Formato de reparação recíproca na hipótese de cancelamento de serviços 
previamente agendados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Dado o exposto anteriormente, conclui-se que o objetivo do trabalho foi atingido 
após apontados argumentos embasados em autores e medidas já aplicadas 
anteriormente por outras instituições, inclusive públicas. 
No ambiente empresarial, atuar e comportar-se de forma ética nunca foi tão 
importante quanto nos dias de hoje, o gerenciamento de projetos acredita na 
importância e na criticidade de um comportamento ético na profissão de 
gerenciamento de projetos. Cada vez mais os profissionais enfrentam dilemas éticos 
ao longo de suas carreiras, porém, a forma de agir diante desse tipo de situação nem 
sempre é clara. 
Gestão de projetos ou gerência de projetos gerenciamento de projetos ou ainda 
administração de projetos é a área da administração que aplica os conhecimentos, as 
habilidades e as técnicas para elaboração de atividades relacionadas a um conjunto 
de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através 
da mobilização de recursos técnicos e humanos. 
Pode-se concluir que as métricas utilizadas na administração de empresas 
podem e devem ser aplicadas nos assuntos ambientais, para que os mesmos gerem 
lucros “verdes” e sociais. Voltados ao esclarecimento e auxílio da sociedade. 
O empreendedorismo social vem mudando muitas realidades. Por exemplo, 
existem movimentos por partes de ONGs ou até mesmo, programas do Governo que 
unem a necessidade das pessoas em vulnerabilidade social a ofícios que apoiem as 
causas ambientais, trazendo novas ideias e rendimentos, além do desenvolvimento 
pessoal dos empreendedores que escolhem este tipo de empreendedorismopara, 
além poderem viver deste trabalho, somarem a comunidade. 
A Lei 12.429/2017, trouxe benefícios para os trabalhadores, assim como 
retirou outros a qual garantia uma certa estabilidade, porem para a redução do custo 
da empresa ela é essencial, ou seja, pagar só aquilo que é necessário de forma 
correta e dinâmica, visto que a empresa terceirizando seus serviços ela se torna 
mais alto suficiente. 
 
 
REFERÊNCIAS 
14 
 
 
 
 
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FILION, L. J. O planejamento de seu sistema de aprendizagem empresarial: 
identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de 
Administração de Empresas. São Paulo: FGV, jul/set, 1991, 31(3): 63-71. 
 
FILION, L. J.; DOLABELA, F. Boa Ideia! E Agora? São Paulo: Cultura Editores 
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OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo Social: Da Teoria à Prática, do Sonho à 
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PMI – Project Management Institute – Um Guia do Conhecimento em 
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SANDRONI, P. Novo Dicionário de Economia. São Paulo: Editora Best Seller, 1994. 
YUNUS, M.; JOLIS, A. O banqueiro dos pobres. Ática, 2014. 343 p