Resenha Critica - CIRQUE DU SOLEIL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Rodrigo Ferreira Queirós 
 
 
 
Trabalho da disciplina TEORIA DO DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Tutor: Prof. Cesar Augusto L Pinheiro 
 
 
Betim 
2020 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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CIRQUE DU SOLEIL 
 
Referências: 
DELONG, Thomas J; VIJAYARAGHAVAN, Vineeta. Cirque du Soleil. Harvard Business 
School. Abril, 06, 2006. 
BRANDÃO, Norma C. C. Gestão de pessoas e Competências. 
 
 
 
O texto “Cirque du Soleil” de Thomas J. Delong e Vineeta Vijayaraghavan 
apresenta uma descrição intimista da experiência de gestão de pessoas na trupe circense 
canadense Cirque du Soleil. A companhia foi iniciada em 1984 a partir da reunião de artistas 
de rua numa cidade próxima à Quebec. Nos 17 anos que se seguiram a empresa cresceu 
consideravelmente, ampliando tanto a rentabilidade e valor de mercado assim como a 
qualidade e diversidade de seus produtos artísticos. 
Uma das características administrativas mantidas desce o início da empresa é a 
gestão centraliza. Foram realizadas tentativas de descentralização que se mostraram 
infrutíferas e ameaçaram uma descaracterização e desmembramento da trupe. O estilo 
administrativo de Guy Lalibertè (fundador, CEO e diretor-executivo do Cirque du Soleil), que 
lidava livre e diretamente com os funcionários e restringia o poder de decisão de investidores 
externos garantiu a manutenção do empreendimento. 
As principais características da gestão de pessoas realizada pela empresa 
artística são o bem-estar e o crescimento constante e concomitante da empresa e dos 
funcionários. O processo de admissão de novos artistas e funcionários considera além do 
talento as condições sociais, a capacidade em se mantar em constante crescimento 
profissional, de se relacionar num ambiente pluricultural e a generosidade de permitir que 
todos possam apresentar suas aptidões nas apresentações. Dentre os exemplos 
presentados no trabalho são pontuados a contratação de crianças mediante a possiblidade 
das mesmas serem acompanhadas pelos pais (quando esses existem) que ajudarão no 
crescimento pessoal das crianças e a admissão de artistas provenientes de regiões isoladas 
somente em grupo com a finalidade de evitar seu isolamento em meio a equipe. 
 
 
 
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Em se tratando do crescimento profissional, os salários aumentam conforme a 
empresa cresce com o trabalho do funcionário. Os artistas são incentivados a diversificarem 
suas técnicas artísticas e podem ascende para cargos de criação artística dos espetáculos. 
De forma geral, os funcionários da companhia recebiam salários inferiores comparados aos 
valores pagos pelas demais companhias. No entanto, à medida que a empresa se 
desenvolveu os salários cresceram. 
O ambiente de trabalho harmonioso é garantido pela oferta de moradia, 
alimentação e uma relação próxima entre a equipe gestora e os funcionários onde a primeira 
oferta suporte pessoal, transmitindo a segurança necessária aos artistas para produzirem 
seu ofício com a máxima excelência enquanto o segundo permite a existência de uma 
comunicação facilitada para a resolução de conflitos interpessoais e 
Uma parte considerável das atividades administrativas da trupe é dispendido com 
a gestão de pessoas. Martin Dumont, que dirigiu interinamente a turnê “Dralion” nos Estados 
Unidos afirma gastar metade do tempo de trabalho nessa tarefa. Em seu relato, a diretora de 
arte Alisson Crawford relembra que seu trabalho incluía adaptar os shows para que mesmo 
machucados os artistas pudessem participar e se sentirem incluídos na produção do 
espetáculo, além de posicionar-se ativamente na resolução de conflitos e oferecendo suporte 
emocional aos artistas. 
Marc Gagnon, vice presidente operacional, relata a importância de comunicação 
coorporativa construída tanto pela gerência quanto pelos funcionários e a construção um 
espírito comunitário entre todos. Dentro dessa perspectiva, as festas são utilizadas como 
instrumento de alívio das tensões e, mesmo nesse momento de distração, gestão 
acompanha os funcionários para evitar situações de assédio, brigas e garantir o retorno de 
todos para suas casas em segurança. 
Outra estratégia é a integralização da equipe do escritório central em Quebec, 
utilizando a localização e a organização espacial do prédio. O imóvel está localizado próximo 
à um dos maiores aterros sanitários da América do Norte. Essa fato por si só orgulha a 
equipe, uma vez que a presença do escritório foi capaz de modificar a realidade da 
comunidade carente nos arredores. No que se refere à disposição espacial dos espaços, os 
estúdios de ensaio e os escritórios permitem que todos possam se ver, se incentivar e 
compreender que todos são parte integrante dos espetáculos apresentados ao redor do 
 
 
 
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mundo. Outra forma de integralizar a equipe é unir cerimonialmente os funcionários para 
erguer a tenda do circo antes de se iniciar um novo espetáculo. 
Mesmo que todos construam o espetáculo, vários funcionários não assistem às 
apresentações. Por isso, a equipe gestora distribui ingressos e organiza carreatas para os 
locais onde as apresentações acontecem. Tal estratégia mostra-se tão eficaz que foi capaz 
de convencer diversos funcionários a desistirem de suas anunciadas demissões. Desta 
forma, o show produzido por todos se mantem no coração da empresa e daqueles que dela 
participam por “sentirem a magia do espetáculo”. 
Por outro lado, Vicent Gagnè, administrador de projetos multimídia, acredita que 
acompanhar uma turnê melhora a capacidade de gerência realizada a partir do escritório 
central. Segundo ele, seus colegas que passaram por essa experiência melhoraram sua 
capacidade de solucionar problemas com rapidez que tornavam-se menos resistentes às 
mudanças. 
Gagnon também relata que a experiência de trabalhar no Cirque é incomparável 
pela experiência de viver em constantemente avaliação e pelo grande reconhecimento e 
admiração que o público apresenta pela marca e pelo trabalho realizado pela equipe. 
Segundo ele, as saídas de funcionários ocorrem em decorrência da privação da vida pessoal 
por um longo, falta de adaptação à rotina de uma turnê ou pela frustração de não conseguir 
uma promoção pela inexistência de vaga desocupada. 
O produto, denominação controversa entre artistas e a equipe gestora para 
designar os espetáculos, entregue pela empresa é o coração da estratégia de marketing. A 
equipe busca entregar uma experiência única que cativa o espectador que trazem seus 
amigos para assistir os espetáculos seguintes em decorrência do fascínio causado pelo 
compartilhamento da própria experiência. 
Em nome da manutenção da liberdade artística, a empresa mantém o preços dos 
ingressos em valores não populares, porém acessíveis para pessoas de renda equivalente à 
Classe média, e um número reduzido de espetáculos. Essa é também uma estratégia de 
comercialização dos espetáculos que mantém o entusiasmo do público pela escassez. Outro 
ponto da estratégia é evitar ao máximo a massificação dos shows. Segundo Mario D’Amico, 
vice-presidente executivo de marketing, a produção seriada de espetáculos compromete a 
criatividade pela redução dos gastos com a produção e reduz o interesse do público pelo 
espetáculo. 
 
 
 
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O relato apresentado por Delong e Vijayaraghavan revela um exemplo claro de 
sucesso da aplicação da Gestão de Pessoas com base na Gestão por Competências. O fator 
crucial para o sucesso da estratégia é a percepção por parte do COE da companhia da 
necessidade da adoção de um modelo de gestão específico para o modelo de negócio da 
trupe. A adoção de um modelo tradicional destruiria o circo por desconsiderar as condições 
necessárias às competências humanas e técnicas da equipe. 
Outro fator de grande relevância no êxito da estratégia é sua sinergia com a atual 
dinâmica da sociedadedo conhecimento, valorizando os saberes dos membros da equipe 
para a construção do capital intelectual da empresa. Os conhecimentos e as competências 
técnicas e comportamentais necessárias para a manutenção do negócio estão distribuídos 
entre todos os funcionários e cada um desses conhecimentos e competências são 
valorizados, inclusive pela oferta de promoções quando há a existência de vagas compatíveis 
ao perfil do candidato. 
Quanto aos conhecimentos e competências técnicas, a trupe oferta e incentiva a 
constante atualização dos funcionários. Quanto às competências comportamentais a equipe 
gestora procura ofertar as condições necessárias para que elas se desenvolvam respeitando 
as especificidades de cada competência. Esse suporte acontece tanto pela oferta de conforto 
físico e de bem-estar geral, tanto pelo suporte psicológico e na resolução de problemas 
interpessoais. 
Outra estratégia assertiva utilizada como metodologia de gestão do Cirque du 
Soleli é a clareza das competências técnicas e comportamentais necessárias para se 
alcançar o objetivo esperado dos integrantes. A trupe contrata e mantem em seu quadro 
somente aqueles que possuem o perfil necessário em seu momento atual. Aqueles que se 
desligam na companhia podem ser readmitidos caso suas competências sejam adequadas e 
necessárias em um momento futuro. Desta forma, o Cirque mantêm ao seu modo um banco 
de talentos de ex-funcionários e, consequentemente, valoriza os conhecimentos trazidos e 
construídos por essa pessoa. 
 A trupe também aplica de forma eficiente o modelo de Gestão de Competências 
ao mobilizar com eficiência as competências dos funcionários pela construção do sentimento 
de pertencimento. Dessa forma, a equipe gestora mantêm o grupo motivado a entregar o seu 
melhor trabalho, uma vez que todos compreendem que até mesmo a tarefa mais simples e 
que necessita de menor capacitação técnica é parte essencial para a criação da mágica 
 
 
 
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experienciada pelo público, e por eles mesmos quando assistem ao espetáculo, apresentado 
no picadeiro. 
O Cirque du Soleli demonstra na sua prática gestora importância e a eficiência de 
valorizar o principal patrimônio de qualquer empresa na contemporaneidade: o capital 
humano e o capital intelectual por eles produzido.