Atividade prática 1

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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL 
 
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
 
 
 
CURSO: Administração, Ciências Contábeis, Superior de Tecnologia em Gestão da 
Produção Industrial; Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos; 
Superior de Tecnologia em Gestão Financeira; Superior de Tecnologia em Gestão de 
Processos. 
DISCIPLINA: Sistemas de Informações Gerenciais 
PROFESSOR(A): Iria M. Garaffa 
CRÉDITOS: 4 UNIDADE/EAD: 1000 
HORAS/AULA TOTAIS: 68 
ANO/SEM: 2017/01 
 
ATIVIDADE PRATICA Nº 1 
ATIVIDADE PRATICA Nº 1 
Esta Atividade pode ser realizada em grupo (no encontro presencial) ou individualmente pelo aluno, consiste em um exercício articulado com o FÓRUM DE CONTEÚDO 
1 e a ATIVIDADE DISCURSIVA 1 na NetAula. A atividade tem como objetivo discutir a gestão do conhecimento nas organizações e a forma como as tecnologias da 
informação podem contribuir para esta prática. Fundamenta-se nos conteúdos dos capítulos 1, 2 e 3 do livro da disciplina e no texto abaixo para complementação dos 
estudos. Ressalta-se que esta atividade é para reforçar os conteúdos da disciplina e não conta nota para os graus G1 e G2. 
Revisão de conceitos: 
Um sistema é um conjunto de elementos que interagêm para realizar um objetlvo ou um conjunto de objetlvos. Os componentes de um sistem incluem entradas, mecanismos 
de processamento e saídas. O desempentho do sistema é medido por sua eficiência e efIcácia, que é a medida por aquilo que é produzido dividido por aquilo que é alcançado 
conforme os seus objetlvos estabelecidos. Já um sistema de informação compreende um conjunto de elementos interrelacionados que coletam (entrada), manipulam e 
armazenam (processamento) e disseminam (saída) informações e conhecimento. A entrada é a atividade de capturar dados novos, o processamerto envolve converter ou 
transformar, dados em saídas úteis, e a saída envolve disponibilizar informações úteis. 
Um sistema de informação (SI) coleta, processa, armazena, analisa e dissemina in formações para um propósito específico. Como qualquer outro sistema, um sistema de 
informação inclui entradas (dados, instruções) e saídas (relatórios, cálculos). Ele processa entradas utilizando tecnologia, como PCs, e produz saídas que são enviadas para 
usuários ou outros sistemas via redes eletrônicas. Um mecanismo de feedback que controla a operação pode ser incluído (figura abaixo). Como qualquer outro sistema, um 
sistema de informação também inclui pessoas, procedimentos e instalações físicas e opera dentro de um ambiente. Um sistema de informação não é necessariamente 
computadorizado, embora a maioria seja. 
Um sistema de informação pode ser formal ou informal. Os sistemas formais incluem procedimentos determinados previamente, entradas e saídas padrão e definições 
fixas. O sistema de contabilidade de uma empresa, por exemplo, seria um sistema formal de informações que processa transações financeiras. Os sistemas informais assumem 
muitas formas, desde uma rede de fofocas dentro de um escritório até um grupo de amigos trocando cartas eletronicamente. Ambos os tipos de sistemas de informação devem 
ser estudados. (TURBAN, et.al.2010). 
O que é sistema de informação baseado em computador? Um sistema de informação baseado em computador (SIBC) é um sistema de informação que utiliza a tecnologia 
da computação para realizar algumas ou todas as tarefas programadas. Esse sistema pode envolver apenas um pequeno computador pessoal e software. Ou incluir alguns 
milhares de computadores de vários tamanhos com centenas de impressoras, plotadoras e outros dispositivos, bem como redes de comunicação (com ou sem fio) e bancos de 
dados. Na maioria dos casos um sistema de informação também envolve pessoas. Os componentes básicos de sistemas de informação estão listados a seguir: Hardware é um 
conjunto de dispositivos como processador, monitor, teclado e impressora. Juntos, aceitam dados e informações, então os processam e os exibem; Software é um conjunto de 
programas que instruem o hardware a processar dados; Um banco de dados é uma coleção de arquivos, tabelas e outros dados inter-relacionados, que armazena dados e as 
associações entre eles; Uma rede que é um sistema de conexão que permite o compartilhamento de recursos por diferentes computadores; Os procedimentos que é um 
conjunto de instruções sobre como combinar os componentes acima a fim de processar informações e gerar a saída desejada; As pessoas são os indivíduos que trabalham com 
o sistema, fazem uma interface com ele ou utilizam sua saída. Além disso, todos os sistemas de informação têm um propósito e, possivelmente, um contexto social. Um 
propósito típico é fornecer uma solução para um problema do negócio. (TURBAN, et.al.2010). 
 
 
Interagimos com os SI todos os dias, por exemplo, quando usamos caixas eletrônicos em bancos, acessamos um site de comércio eletrônico para compras ou pesquisar 
informações na internet, passamos nos caixas dos supermercados onde o sistema do caixa faz a leitura do código de barros do produto, etc. Assim, os SIBIC são empregados 
para auxiliar empresas a alcançarem seus objetivos. Entre os principais, está o de transformar, de maneira inteligente, dados, em informação gerando novos conhecimentos. 
O que é a tecnologia da informação? A tecnologia da informação, em sua definição mais restrita, refere-se ao lado tecnológico de um sistema de informação. Ela inclui 
hardware, software, bancos de dados, redes e outros dispositivos eletrônicos. Pode ser vista como um subsistema de um sistema de informação. Às vezes, porém, o termo 
tecnologia da informação também é utilizado intercambiavelmente com sistema de informação. Nesta disciplina, utilizamos o termo TI em seu sentido mais amplo – para 
descrever a coleção de sistemas de informação de uma organização, seus usuários e a gestão que os administra. O propósito da disciplina é familiarizá-lo com todos os 
aspectos da tecnologia da informação/sistemas de informação. (TURBAN, et.al.2010). 
Infraestrutura de TI : Turban et al. (2010, p.35) descrevem que a infraestrutura de TI diz respeito ao aspecto tecnológico para o uso dos sistema de informação. Ela inclui 
hardware (computadores), bancos de dados, softwares básicos (exemplo Sistema Operacional), redes de computadores (para interligar computadores e viabilizar a troca de 
dados) e outros dispositivos eletrônicos, tal como impressoras para relatórios, impressora de Código de Barras, webcam, multimídia, etc.. 
 
Dado, Informação e conhecimento 
Dado é uma sequencia de símbolos quantificáveis, isso significa que algo pode ser quantificado e depois reproduzido sem que se perceba a diferença para com o original. 
Portanto, um texto é um dado. Também são dados fotos, figuras, sons gravados e animação, pois todos podem ser quantificados ao ser introduzidos em um computador. Com 
essa definição, um dado é necessariamente uma entidade matemática, isto significa que os dados podem ser totalmente descritos através de representações formais, 
estruturais, ao que chamamos de caracteres alfanuméricos (inclui todos os caracteres). Sendo assim, eles podem obviamente ser armazenados em um computador e devem 
estar na forma de caracteres para serem processados por ele. Dentro de um computador, trechos de um texto podem ser ligados virtualmente a outros trechos, por meio de 
"ponteiros", formando assim estruturas de dados. Ponteiros podem fazer a ligação de um ponto de um texto a uma representação quantificada de uma figura, de um som etc. 
Exemplos dessas manipulações nos casos de textos é a formatação, a ordenação, a comparação com outros textos, estatísticas de palavras empregadas e seu entorno etc. 
(SETZER, 2015). 
Um dado, ou conjunto de dados, são elementos isolados, ou seja, não associados a um contexto. Quando estes são associados a um contexto e interpretados (semântico) por 
um sujeito obtêm-se a informação (SETZER, 1999). Identificado que a informação esta associada a interpretação do sujeito, é passível inferir que esta possui carátersubjetivo 
para que seja relevante e atenda ao propósito do sujeito. Um exemplo, o dado armazenado no computador “Porto Alegre: média R$3.000,00 m2 urbano” somente será 
informação se o sujeito, interpretador destes dados, compreender que “Porto Alegre” é a capital do Rio Grande do Sul e que “média R$3.000,00 m2 urbano” refere-se ao 
preço médio do metro quadrado na área urbana. 
Quando incluímos os dados em um sistema de informações, mesmo que estes sejam imagens, textos, sons, devem estar na forma de caracteres alfanuméricos. Através dos 
sistemas de informação, os dados são organizados e, portanto, relacionados para que se possa manipulá-los e compará-los, gerando, assim, a informação, que pode podem 
consistir em imagens textuais ou gráficas. Nas organizações temos dados dos fatos do mundo real sobre fenômenos físicos ou transações de negócios. A venda de uma 
geladeira, por exemplo, geraria muitos dados. Quando um conjunto de dados possui significado, temos uma informação. 
Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada através de uma teoria lógica ou matemática), que está na mente de alguém, representando algo 
significativo para essa pessoa. Por exemplo, quando se lê a frase "a temperatura média de Porto Alegre em agosto é de 5º C" (por hipótese), é feita uma associação imediata 
com o frio, com o período do ano, com a cidade particular etc. Note que "significação" não pode ser definida formalmente. Aqui ela será considerada como uma associação 
mental com um conceito, tal como temperatura, Porto Alegre etc. O mesmo acontece quando se vê um objeto com certo formato e se diz que ele é "circular", associando – 
através do pensar – a representação mental do objeto percebido com o conceito "círculo". 
Para um computador gerar uma informação, ele necessita do conhecimento das pessoas. (SETZER, 2015). O que é armazenado no computador não é a informação, 
mas a sua representação em forma de dados. Dentro de um computador, trechos de um texto podem ser ligados virtualmente a outros trechos, por meio de "ponteiros", 
formando assim estruturas de dados. Ponteiros podem fazer a ligação de um ponto de um texto a uma representação quantificada de uma figura, de um som etc. Essa 
representação pode ser transformada pelo computador, como na formatação de um texto. (SETZER, 2015). 
Assim, informação é todo o dado que foi convertido em um contexto significativo e útil para uso. Em geral, os dados são transformados em informação por meio de 
um sistema de informação, através de funções incorporadas no sistema e que foram definidas por pessoas, a partir dos seus conhecimentos, experiências, vivências, 
etc. Por exemplo, para gerar uma nota fiscal para um cliente precisamos de muitos dados: do cliente, dos produtos, de quantidade, de preços, e muitos outros mais necessários 
para formar um pedido. Estes dados são organizados em estruturas de dados em um banco de dados, que a partir de “ponteiros” faz as ligações entre os dados dando um 
significado útil para uso, assim, é possível gerar uma nota fiscal. Mas para isso acontecer, é necessário o conhecimento humano, que é traduzido na forma e regras/funções 
que são incorporadas em um sistema de informação que irá gerar as informações. Uma regra seria, por exemplo, a fórmula para calcular os descontos ou para calcular os 
impostos da nota fiscal. A nota fiscal conterá um conjunto de informações que foram geradas a partir de um conjunto de doados. 
O propósito básico da informação é auxiliar a empresa na geração de novos conhecimentos e habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos 
disponíveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria informação. Portanto, a informação é um recurso vital da empresa e 
integra, quando devidamente estruturada, os diversos sistemas da empresa (Oliveira, 2004, pg. 37). 
O Conhecimento pode ser definido como uma abstração interior, pessoal, de algo que foi experimentado, vivenciado, por alguém. Como o conhecimento não é sujeito a 
representações, não pode ser inserido em um computador. Assim, neste sentido, é absolutamente equivocado falar-se de que computador gera conhecimento. 
Conhecimento relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual se tem uma experiência direta. Para Nanoka (1997) não existe nos computadores 
"processamento da informação", mas apenas "processamento de dados". Por exemplo, uma formatação de informação por um computador consiste, na realidade, na 
formatação dos dados que a representam. Por outro lado, é importante saber que é impossível transmitir conhecimento: o que se transmite são dados, representando 
informações. Ainda para que haja transmissão de conhecimento de uma pessoa para outra, é necessário haver interação pessoal entre os envolvidos, com a primeira 
mostrando ou descrevendo vividamente a sua experiência. 
Malhorta diz: "O paradigma tradicional dos sistemas de informação está baseado na procura de uma interpretação consensual da informação fundamentada em normas ditadas 
socialmente ou nas diretrizes dos dirigentes das empresas. Isto resultou na confusão entre conhecimento e informação. Conhecimento e informação, contudo, são entidades 
distintas. Enquanto a informação gerada por computadores não é um veículo muito rico da interpretação humana para a ação em potencial, o conhecimento 
encontra-se no contexto subjetivo de ação do usuário, baseado naquela informação. Assim, não seria incorreto sugerir que o conhecimento está no usuário e não no 
conjunto de informações" [Malhorta 1978]. 
Conforme Terra (2005) o conhecimento é um recurso difícil de compreender, classificar e medir. O recurso – conhecimento – tem como característica fundamental ser 
altamente reutilizável. Assim, quanto mais usar o conhecimento maior será seu valor. Os autores Davenport e Prusak (1999, p. 6) definem conhecimento como: ...”uma 
mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas 
experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, 
mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais”. Para Sordi (2008) o conhecimento é cognição, sendo uma resultante psicológica de cada indivíduo de 
sua percepção das informações e fatos, de suas aprendizagens anteriores e do seu raciocinio. Ainda pode-e dizer que a geração de conhecimento depende das experiencias e 
do ambiente que cada individuo está inserido, sendo assim, as organizações devem desenvolver modelos de gestões que instigem o aprendizado organizacioanal. 
Dimensões do conhecimento organizacional 
Conforme Nonaka e Takeushi (1997) o conhecimento organizacional pode ser explicado através de duas dimensões o tácito1 e o explícito2. 
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, é subjetivo e inerente as habilidades e experiências de uma pessoa. “O conhecimento tácito é 
pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado” (Idem 1997, p.65). Os autores relatam um exemplo: um mestre artesão depois de anos de 
experiência desenvolve uma especialidade de grande valor que está “na ponta de seus dedos”. Provavelmente este não sabe descrever os princípios científicos ou técnicos por 
trás da sua habilidade que desenvolve ao longo dos anos. Outro exemplo: Um técnico que relata como resolveu o problema de um determinado equipamento, cuja solução não 
se encontrava nos manuais, depois de anos de experiência trabalhando com este tipo de equipamento. O conhecimento tácito (informal) para ser incorporado na organização 
deve ser transformado em explicito (formal), isto pode ser viabilizado através do auxilio das tecnológicas da Informação. Uma outra importante contribuição desses autores é 
a visão a de que o conhecimento só existe, residee é criado por indivíduos, assim, uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. Ressaltam s autores que o 
conhecimento resida no indivíduo, mas que a sua construção acontece quando da sua inserção em uma dada coletividade. 
O conhecimento explícito está relacionado ao conhecimento objetivo, racional e técnico é aquele que se refere ao conhecimento transmissível através da linguagem 
sistemática e formal. O conhecimento organizacional explícito pode ser expresso através de textos, normas, manuais de procedimentos, relatórios, desenhos, diagramas, pode 
ser guardado em bases de dados ou publicações, (um livro, um manual, uma norma, uma comunicação interna (CI), etc). Portanto, “o conhecimento explicito refere-se ao 
conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática” (Ibidem, p. 65). Por ele ser sistemático/sistematizado, podemos documentá-lo ou codificá-lo para transmiti-lo 
rapidamente para outras pessoas. Um exemplo é uma norma da empresa quanto ao horário de trabalho dos seus funcionários, é uma norma estabelecida pelo setor de RH e 
pode ser enviada por e-mail, ficar disponível na Intranet das empresas, ser impressa e colocada na parede ao lado do cartão ponto. Etc. Assim conlcuimos que os dados e 
informações passam a transmitir experiência, aprendizado, compreensão e técnicas, permitindo a consolidação do conhecimento organizacional. 
Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento tácito e o explícito não são entidades separadas, mas sim complementares. Assim, partindo do 
pressuposto que o conhecimento é criado por meio da interação entre conhecimento tácito e explícito, propuseram quatro modos diferentes de conversão do 
conhecimento, o que chamam de espiral do conhecimento. 
 
1 A palavra tácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por palavras",; “silencioso, calado, que não emite ruído ou rumo" 
2 Explícito, do latim explicitus, que significa declarado, mostrado, explicitado. 
Para que o conhecimento tácito possa ser compartilhado, este precisa ser convertido em conhecimento explícito. Assim, as organizações necessitam definir mecanismos para 
converter o conhecimento tácito em explícito, porque “enquanto permanecer guardado como know-how pessoal, o conhecimento tácito tem pouco valor para a 
organização” (CHOO, 2003, p. 37). Ainda conforme Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de conversão do conhecimento tácito em explicito ocorre através da socialização, 
externalização, combinação e internalização, a seguir descritas (figura abaixo). 
 
 
Socialização - na socialização ocorre a conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito, é um processo de compartilhamento de experiências, como modelos 
mentais e habilidades técnicas compartilhadas. A conversão do conhecimento tácito para tácito ocorre através do método de compartilhamento de experiências utilizando o 
modelo mestre-aprendiz, onde a conversão ocorre com a prática de experiências do mestre, pelo aprendiz (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Um indivíduo pode adquirir 
conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, através da observação, imitação e prática, sem usar a linguagem. No contexto dos negócios a aquisição do 
conhecimento tácito é a experiência compartilhada, que sem ela, é difícil projetar-se no processo de raciocínio de outro indivíduo. A mera transferência de informação fará 
pouco sentido se desligada das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. Exemplo: um dos maiores problemas 
no desenvolvimento da Home Bakery da Matsushita, a primeira máquina doméstica de fazer pão, era como mecanizar o processo de ligar a massa, que constitui 
essencialmente o conhecimento tácito que os padeiros possuem. Para captar esse conhecimento tácito da arte de fazer pão, vários engenheiros foram como voluntários para 
trabalhar na padaria. Assim, socializou-se o conhecimento tácito do padeiro através da observação, imitação e prática. (LESSI, s.d) 
Externalização – neste processo ocorre a conversão de conhecimento tácito em conhecimento Explícito por meio a utilização de metáforas3, analogias e modelos. Dentre 
os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é fundamental para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do 
conhecimento tácito. Uma forma de conversão por externalização é a escrita ou documentação do conhecimento de uma pessoa para um meio físico ou digital (NONAKA e 
TAKEUCHI, 1997). A externalização no processo da criação é provocada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. É normalmente orientada pela metáfora e/ou analogia - que é 
muito eficaz no sentido de estimular o processo criativo. Um bom exemplo é a fabricação de cartuchos descartáveis de impressora, onde se empregou a mesma ideia 
da fabricação das latas descartáveis de cervejas. 
Combinação - permite a conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito. As pessoas se comunicam por meio de documentos, computadores, dentre 
 
3 A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. 
outros conhecimentos já explicitados. Neste processo é relevante a utilização de tecnologias para promover a conversão do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). 
As pessoas trocam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, normas, treinamento (empresa, escolas, universidades), conversas ao telefone ou redes de 
comunicação computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento 
explícito (como realizado em bancos de dados de computadores, por exemplo) pode levar a novos conhecimentos. No contexto dos negócios, os gerentes de nível médio 
desempenham papel crítico na criação de novos conhecimentos, através da rede de informação e conhecimentos codificados. Na alta gerência da organização, o modo de 
combinação é realizado quando os conceitos intermediários (conceito de produtos) são combinados e integrados a conceitos principais (visão da empresa) gerando um novo 
significado para esses últimos. (LESSI, s.d). Um exemplo é quando um analista desenvolve um trabalho, como um resumo de vendas / indicadores, baseado em 
informações que coletou em diversas áreas da organização e o apresenta aos gerentes em uma rotineira reunião semanal. O trabalho gerado representa um novo 
conhecimento, pois resume informações de variadas fontes. Isto quer dizer que a ´combinação´ consiste em gerar novos conhecimentos através de processos de 
acréscimo de informações, classificações ou mesmo categorização do conhecimento explícito apresentado. 
Internalização - é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo” por meio da 
absorção de conhecimentos existentes, as pessoas de uma organização passam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”, ou seja, desenvolveriam o 
conhecimento operacional. Por exemplo, fazendo a leitura de um documento, de uma norma ou de uma fórmula e colocando a esma em prática. (NONAKA e 
TAKEUCHI, 1997). Frequentemente é um processo de aprendizagem com o suporte de documentos, manuais, etc. Conforme os autores, a Internalização também pode 
ocorrer sem que se tenha que de “reexperimentar” as experiências de outras pessoas. Por exemplo, ler ou ouvir uma história de sucesso da empresa faz com que alguns de 
seus membros sintam o realismo e a essência da história, a experiência que ocorreu no passado pode se transformar em um modelo mental tácito. Quando a maioria dos 
membros da organização compartilha de tal modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional. Exemplo: A GE, documenta queixas e 
consultas dos clientes em um banco de dados no Centro de Atendimento de Louis Ville, Kentucky, e pode ser usado, por membros da equipede desenvolvimento de um novo 
produto para "reexperimentar" o que os telefonistas experimentaram. A internalização pode ocorrer sem que se tenha de "reexperimentar". Exemplo: se ler ou ouvir uma 
história de sucesso faz com que se sintam o realismo e a essência; a experiência que ocorreu no passado pode se transformar em um modelo mental tácito que, compartilhado, 
passa a fazer parte da cultura organizacional. (LESSI, s.d). 
Entretanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organização, 
iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento. Choo (2003, p. 40) esclarece que essas “quatro maneiras de conversão do conhecimento se retroalimentam, 
numa espiral contínua de construção do conhecimento organizacional”. 
Conforme NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. 80) para que ocorra a promoção os quatro modos de conversão do conhecimento, deve-se considerar: Em primeiro lugar, o 
modo da socialização normalmente começa desenvolvendo um ‘campo’ de interação. Esse campo facilita o compartilhamento membros. Segundo, o modo de externalização é 
provocado pelo ‘diálogo ou pela reflexão coletiva’ significativos, nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem o 
conhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém-criado e do 
conhecimento organização em uma ‘rede’, cristalizando-os assim em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o ‘aprender fazendo’ provoca a internalização. 
Sabbag (2010) pondera que a criação do conhecimento nas organizações ocorre, principalmente, pela interação dos dois tipos de conhecimento, o explícito 
e o tácito, entretanto, considera que o conhecimento tácito é o mais relevante por estar contido nas pessoas e não nas organizações, assim é ele que pode fazer a 
diferença em uma organização. Entretanto, um processo de compartilhamento de conhecimento organizacional tácito não é fácil de ser implementado, em geral, as 
transferências de conhecimentos ocorrem de maneira espontânea e não estruturadas, em geral ocorrem através de conversas informais da vida cotidiana da organização, sendo 
este um meio facilitador. Um dos estímulos que pode ser usado, por exemplo, é o da criação de um problema que deve ser solucionado pelos funcionários. Neste caso, eles se 
reúnem naturalmente, discutirão o problema e trocarão ideias para obter uma solução, entretanto, para tornar este conhecimento tácito em explícito, este processo deve ser 
documentado. Criar conhecimento não é apenas aprender com os outros ou adquiri-los externamente; ele deve ser construído por si mesmo, exigindo uma interação intensiva 
e laboriosa entre os membros da organização. As empresas orientais acreditam que o novo conhecimento não pode ser criado sem a interação intensiva do externo e interno - 
o aprendizado dos outros, e as habilidades compartilhadas devem ser internalizadas, modificadas, enriquecidas e traduzidas para se ajustarem à identidade e auto-imagem da 
empresa. Também é importante prestar mais atenção ao lado menos formal e sistemático do conhecimento e focalizar os insights, intuições e palpites altamente subjetivos 
obtidos pelo uso de metáforas, imagens ou experiências. (NONAKA ; TAKEUSHI, 1997). 
Considerando que o compartilhamento do conhecimento nas organizações tem que ser um ato voluntário, para que haja um efetivo processo de gestão do conhecimento, 
alguns requisitos são necessários, tal como: a definição de políticas de gestão de pessoal que estimulem as pessoas a se conectarem entre elas e a realizarem trocas de 
conhecimento; disponibilidade de sistemas (tecnologia de informação) que facilitem o contato e a troca de ideias entre as pessoas e uma cultura organizacional que valorize 
o processo de socializar as experiências e o conhecimento adquiridos (partilhar informações; colaborar com diferentes habilidades na solução de problemas, e outros). 
(NONAKA E TAKEUSHI, 1997). 
A cultura de uma organização é um sistema de valores e crenças compartilhados que influenciam (e não condicionam) o comportamento daqueles que os compartilham 
(FLEURY, 1989). Assim, cada organização desenvolve sua própria cultura, produzindo sua identidade, a qual manifestar-se através de padrões de comportamento que serão 
assumidos pelos colaboradores, determinando sua conduta. (CAVEDON, 2004). A geração da cultura dentro nas organizações é promovida pelas pessoas que dela participam, 
e quando consolidada influencia no modo de pensar e de agir das pessoas. Marchiori (2006, p. 93) destaca que a cultura organizacional “ é construída, mantida e reproduzida 
pelas pessoas, pois são elas que criam significados e entendimentos”, em que se articulam valores, crenças, políticas, sendo a comunicação fator determinante para 
transmissão e aprendizagem desses elementos. Assim, a cultura estaria nas significações que os indivíduos atribuem aos fenômenos presentes no ambiente.O autor Freitas 
compreende cultura organizacional como um instrumento de poder e um conjunto de representações imaginárias sociais que: [...] se constroem e reconstroem nas relações 
cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos, valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a 
organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 2005, p. 97). Deal e Kennedy (1982) citam os valores, heróis, ritos, rituais e 
comunicações como elementos da cultura organizacional. Também consideram que “uma cultura forte é um sistema de regras informais que indicam como as pessoas têm que 
se comportar na maior parte do tempo” (DEAL; KENNEDY, 1982, p. 15). Portanto, a cultura organizacional é um conjunto de crenças, expectativas, valores e maneiras de 
fazer as coisas que, consciente e inconscientemente, cada organização vai adotando e acumulando ao longo do tempo e que passa a condicionar fortemente o pensamento e o 
comportamento dos seus membros. 
Quando falamos de cultura, falamos de pessoas. Não é possível imaginar uma cultura de gestão do conhecimento isolada da cultura organizacional. Por cultura 
organizacional, Fleury (1989) define a cultura organizacional como um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que 
contribuem para construir a identidade organizacional. A análise dos elementos da cultura organizacional irá auxiliar na definição a respeito do enfoque que deve ser dado na 
implementação da gestão do conhecimento, assim como apresentar meios simplificados para a facilitar este processo. Portanto, a implementação de um processo de gestão do 
conhecimento requer uma análise cuidadosa dos valores subjacentes aos culturais da organização. Valores como confiança mútua, abertura a pluralidade de opiniões, 
tolerância a erros, trabalho em equipe e gestão democrática, precisam fazer parte do imaginário organizacional. Por exemplo, em algumas organizações, a competição entre 
os profissionais é um traço cultural, ou mesmo uma estratégia. Nestas organizações, ao invés de estabelecer canais para a codificação e compartilhamento de conhecimentos, 
pode ser mais interessante estimular a “criação” de novos conhecimentos. Isso pode ser feito por meio de competições para geração de ideias inovadoras, assim como por 
meio da disponibilização de espaços que os profissionais possam utilizar como portfólios de ideias, que possam ser compartilhados entre si. Por outro lado, nas organizações 
em que o traço predominante seja o da colaboração entre as equipes, há oportunidade para a implementação de canais em que seja possível estabelecer discussões abertas, ou 
mesmo o registro de conhecimentos na forma de lições aprendidas e/ou boas práticas (RIBEIRO; TERRA FÓRUM, s.d.), . Portanto, a cultura influencia no modo como as 
pessoas se comportam e no modo como compartilhamconhecimentos. Finalizando, se não houver uma cultura organizacional que estimule as pessoas a se conectarem entre 
elas e a socializar experiências e conhecimentos adquiridos a tendência natural será das pessoas entesourarem seus conhecimentos, guardando-os para si. Existem empresas, 
por exemplo, que permitem que seus funcionários troquem ideias e conversem nos corredores, na sala do café ou em torno dos bebedouros, enquanto outras acham que essas 
práticas são um desperdício de tempo, pressupondo que a troca de ideias somente pode ocorrer em reuniões formais (Davenport e Prusak , 1998). 
Uma outra importante contribuição desses autores é a visão de que o conhecimento só existe, reside e é criado por indivíduos, ou seja, uma organização não pode criar 
conhecimento sem indivíduos. Desse modo, acredita-se que o conhecimento resida sim no indivíduo, mas que a sua construção acontece quando da sua inserção em uma dada 
coletividade ou comunidades de práticas. Para SVEIBY (1998 p.44) um dos pilares da Gestão do Conhecimento é o reconhecimento e o entendimento das chamadas 
“Comunidades de Prática”. Comunidades de Prática são grupos formados em torno da prática que desenvolvem conhecimento coletivo. WENGER e SNYDER (2001, p.10) 
definem as Comunidades de Prática como “grupos de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado e pela paixão por um 
empreendimento em conjunto”. Para Terra (2001,) são os interesses comuns de aprendizado e a possibilidade de desenvolvimento pessoal o elo que mantém essas pessoas 
conectadas. A possibilidade de explorar problemas e situações em comum em um ambiente de liberdade, criatividade e respeito leva inevitavelmente à uma solução 
colaborativa de problemas. Portanto, a oportunidade vislumbrada pelos participantes dessas comunidades de aprenderem juntos a partir do enfoque coletivo de problemas 
relacionados ao trabalho é, por si só, extremamente motivadora e significa o desenvolvimento de competências essenciais que podem garantir às organizações uma vantagem 
competitiva sustentável. “Os membros dessas comunidades podem fazer parte da mesma estrutura organizacional ou até mesmo se encontrarem geograficamente dispersos, o 
que configurará uma comunidade de prática real ou virtual. A partir do reconhecimento da importância das comunidades de práticas e redes de aprendizado, a questão que se 
apresenta para os gerentes do conhecimento reside em como incentivar e/ou gerir essas comunidades, eis um desafio para a organizações no que se refere a GC”. 
(ALVARENGA NETO, 2002, p. 52). 
Conforme Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 326), a gestão do conhecimento é um processo que ajuda as organizações ”a identificar, selecionar, organizar, distribuir e 
transferir informação e conhecimento especializado que fazem parte da memória da empresa e que normalmente existem dentro delas não-estruturada”. Para os autores, uma 
metodologia para a gestão do conhecimento deve seguir os seis passos do ciclo ilustrado na Figura abaixo. 
Figura: Ciclo de Gestão do Conhecimento 
 
Fonte: Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 412) 
O Ciclo de Gestão do Conhecimento compreende: 
• Criar conhecimento: o conhecimento cria-se à medida que as pessoas descobrem novas formas de fazer as coisas ou que desenvolvem know-how; (processo de conversão 
do conhecimento tácito em explicito); 
• Capturar conhecimento: é preciso reconhecer o valor do novo conhecimento e representá-lo de forma razoável; 
• Depurar conhecimento: o novo conhecimento precisa ser colocado dentro do contexto correto para que possa ser acionado; 
• Armazenar conhecimento: o conhecimento útil deve ser armazenado em formato razoável em um repositório de conhecimento; 
• Administrar o conhecimento: o conhecimento precisa ser mantido em movimento; 
• Difundir o conhecimento: o conhecimento precisa ser disponibilizado em formato útil para qualquer pessoa da empresa que dele precise. 
Os autores Nonaka e Takeuchi (1995) também sugerem um modelo de cinco fases, focando o processo de criação do conhecimento: 
• Compartilhamento do conhecimento tácito: o conhecimento tácito de uma organização está nos indivíduos que a compõe. E esse conhecimento individual deve ser 
compartilhado com a organização; 
• Criação de conceitos: o conhecimento tácito compartilhado anteriormente deve ser transformado em conhecimento explícito; 
• Justificação de conceitos: a organização aplica um filtro sobre os conceitos criados, a fim de verificar se os conceitos recém-criados valem realmente a pena para a 
organização e para a sociedade; 
• Construção de um arquétipo: o conhecimento justificado é transformado em algo tangível ou concreto, ou seja, construir algo com o conhecimento justificado, que pode 
ser um protótipo; 
• Difusão interativa do conhecimento: o conhecimento criado, justificado e aplicado se transforma em base para a criação de novos conhecimentos. 
As metodologias acima apresentam variações, mas basicamente possuem uma estrutura dorsal baseada na geração, aquisição, depuração, aplicação, gerenciamento e 
compartilhamento do conhecimento, não estando vinculadas a ferramentas ou tecnologias específicas.Conforme Sveiby (1998), a gestão do conhecimento envolve criar valor 
através da identificação e do mapeamento dos ativos intelectuais ligados à organização. Para se conseguir isso, é preciso ser capaz de gerar novos conhecimentos, para 
oferecer vantagens na competição pelo mercado e na acessibilidade a grandes quantidades de informações corporativas, compartilhando as melhores práticas e a tecnologia 
que torna possível esse processo. Para que haja um efetivo processo de gestão do conhecimento, é necessário definir políticas de gestão de pessoas que estimulem os 
colaboradores a realizarem trocas de conhecimento; disponibilidade de sistemas (tecnologia de informação) que facilitem a interação e a troca de conhecimentos e 
experiências entre as pessoas; e uma cultura organizacional que valorize o processo de socializar a experiência e o conhecimento adquiridos para compartilhar informações ou 
colaboração de pessoas com diferentes habilidades na solução dos problemas organizacionais. 
Existe muitas dificuldades em se distinguir as Práticas e as Ferramentas na Gestão do Conhecimento, pois a linha de separação entre as duas é muito pequena. 
Podemos definir as Práticas como aquilo que está ligado a função em si, à aplicação, à finalidade. Já as ferramentas estão ligadas mais a tecnologia que será utilizada, o 
software. A seguir temos uma breve descrição sobre algumas práticas. 
Praticas para a gestão do conhecimento 
Comunidades de Prática Comitê de usuários-chave que apresenta as dificuldades e melhores práticas, formado por grupos de pessoas de uma mesma área de 
conhecimento que compartilham experiências na solução de problemas, ideias e melhores práticas, visando preservar e aprimorar suas 
competências. 
Educação Corporativa Iniciativas de desenvolvimento das competências individuais que darão suporte ao desenvolvimento/sustentação de competências. 
Fóruns/Listas de discussão Fórum mensal de desenvolvimento e ferramentas para troca de informações de modo assíncrono. 
Gestão de Conteúdo Administrar todas as atividades associadas ao controle dos acervos documentais da empresa. 
Gestão do Capital Intelectual Maneira como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio. 
Lições aprendidas Narrativas de experiências, nas quais se registra o que ocorreu e o que se contava que ocorresse. 
Gestão Eletrônica de 
Documentos 
Conjunto de tecnologias que permite o gerenciamento de documentos de forma digital. 
Inteligência 
organizacional/competitiva 
Apoia com informação estratégica em tempo hábil o processo de planejamento estratégico e processos decisórios, chave da organização. 
Mapeamento/Banco de 
Competências 
Analisar os pontos fortes e os pontos fracos da força de trabalho da organização, alinhando a estratégia de negóciocom as competências 
necessárias ao seu desenvolvimento e operacionalização. 
Mapeamento de Processos Permite à empresa conhecer como ela mesma funciona por meio da identificação de como são realizadas suas operações, seus negócios e 
suas atividades com bastante clareza. 
 
 
Melhores práticas 
‐Práticas que produziram resultados excelentes em outra situação e que poderiam ser adaptadas para a nossa situação. 
‐Canal de atendimento centralizado e com filtro das solicitações. 
‐Criação de usuário chave para responder pelo setor. 
Memória Organizacional Base de dados com todos os chamados (históricos), possibilitando formas de medição de resultados, ou seja, sistema de conhecimentos e 
habilidades que preserva e armazena percepções e experiências, para que possam ser recuperadas posteriormente. 
Narrativas Registro de conhecimentos de maneira mais próxima dos padrões naturais, caracterizando melhor o seu próprio contexto. 
Portais Corporativos Sistema de informação centrado no usuário, que integra e divulga conhecimentos e experiências de indivíduos e equipes. 
 
 
Tecnologias de informação/ferramentas para a Gestão do conhecimento 
As tecnologias de informação são empregadas como ferramentas de apoio aos projetos de gestão do conhecimento nas organizações, visto que facilitam e incentivam as 
pessoas a se unirem, a tomar parte de grupos e a interagir em redes de aquisição e troca de informações, além de compartilhar problemas, perspectivas, ideias e soluções em 
seu dia-a-dia. No processo de gestão do conhecimento o papel da tecnologia da informação é de auxiliar no desenvolvimento do conhecimento organizacional e aprendizado 
continuo facilitando aos indivíduos o compartilhamento do conhecimento, ideias, perspectivas, problemas e soluções. Assim, os sistemas de informação para suporte da 
gestão do conhecimento têm o objetivo de promover nas empresas a produtividade e o aprendizado simultaneamente. 
Entretanto, conforme Davenport e Prusak (2001, p.22) não podemos esquecer que as tecnologias da informação se configuram como um sistema de distribuição e 
armazenamento para compartilhar o conhecimento. Ela não cria conhecimento e não pode garantir nem promover a geração ou o compartilhamento do conhecimento numa 
cultura corporativa que não favoreça tais atividades. A tecnologia serve para facilitar a partilha do conhecimento e não para substituir as suas origens humanas, é apenas 
facilitadora do processo, pois “a tecnologia isoladamente não transforma uma empresa em criadora do conhecimento” (DAVENPORT; PRUSAK). 
 
Muitas são as tecnologias que podem ser empregadas para a GC, cita-se algumas: BI – Business Intelligence; CRM – Customer Relationship Management; ERP 
– Enterprise Resources Planning; GED – Gerenciamento eletrônico de documentos; EIS – Executive Information System; Trabalhos colaborativos apoiados 
por computador (CSCW - Computer Supported Cooperative Work; Portais corporativos (Enterprise Information Portals); Portais de conhecimentos 
corporativos; Sistemas de Gestão de Conteúdos, entre tantas outras. Estas ferramentas são detalhadas no livro da disciplina. 
O Sistemas de GED (Gerenciamento Eletrônico de Docume ntos) busca resgatar os documentos empilhados nos arquivos das empresas. Os sistemas de GED são 
repositórios de importantes documentos corporativos e atuam como armazéns do conhecimento explícito. 
Outra ferramenta empregada pelas empresas para a GC são as Wikis que permitem a inclusão, alteração exclusão do conteúdo apresentado por um autor. Com esta tecnologia, 
a manipulação de conteúdo é facilmente realizada através de um browser, al[em disso, toda a alteração efetuada é registrada permitindo que um histórico do documento seja 
montado, o que auxilia na construção do conhecimento. 
O termo wiki surgiu no ano 1995, cunhado pelo programador americano Ward Cunningham, que criou a primeira página colaborativa da internet, a WikiWikiWeb. Após 
surgiram inúmeros projetos que demonstraram a diversidade de aplicações wiki, sendo a ferramenta mais popular a Wikipedia, apresentada em 2001. Com a popularização do 
site Wikipédia, ficou claro às organizações o benefício colaborativo da ferramenta. (SCHONS (2007). 
Conforme o autor SCHONS (2007), wikis são ferramentas baseadas na web abertas, onde colaboradores podem criar, gerenciar, manipular, remover e publicar conteúdos, 
gerando-se um ambiente com ênfase na interatividade e a colaboração. O objetivo do wiki é permitir que novos conhecimentos sejam acrescentados aos já existentes e 
compartilhas de forma simples. 
A versatilidade encontrada nas ferramentas wiki permite que ela seja aplicada em vários ambientes organizacionais como apoio à gestão do conhecimento, sendo denominadas 
wikis empresariais, são páginas colaborativas na web que permitem editar documentos, compartilhar ideias ou monitorar a situação de um projeto. Assim, os funcionários 
usam os wikis para colaborar. Pode-se citar como exemplo as empresas Intel, Motorola, IBM e a Sony, que utilizam os wikis para apoio às tarefas que vão desde a definição 
da agenda de reuniões internas até a postagem de documentos relacionados a novos produtos. 
A wiki, como uma tecnologia de auxílio para a gestão do conhecimento, permite a criação de um espaço interativo, aumentando a rapidez com que o conhecimento é 
disseminado e estendendo o alcance aos funcionários de diferentes segmentos que buscam unificar conhecimento em torno de um determinado assunto, seja para agregar 
valor, inovar ou resolver problemas. SOUSA et al. (2010). 
O autor Gilmour (2003) diz que é preciso redirecionar os objetivos da tecnologia de informação (TI). Em vez de estar a serviço da extração do conhecimento e de seu 
armazenamento, a tecnologia deve ser orientada para facilitar a integração entre pessoas, criando ambientes para a troca de ideias. 
 A gestão do conhecimento apoia-se também em outras TIs para captar e disponibilizar o conhecimento organizacional. São exemplos de feramentas: o Digital Dashboard da 
Microsoft que integram informações de variadas fontes; Acess Workflow Designer que auxilia no desenvolvimenoto de bancos de dados; portais coorporativos de 
informação são usados para disseminação de conhecimentos, onde através da intranet (usando a Internet) os usuários podem incluir dados, gerando informação e construindo 
conhecimento; videoconferência e computação multimídia que transmite áudio, vídeo e texto, tornam possível comunicar parte do conhecimento de uma pessoa para outra, 
são boas ferramentas para compartilhar o conhecimento tácito; blogs e ferramentas do tipo wiki (o termo wiki, que significa “rápido” , tendo como uma de suas caracteristica 
a velocidade e agilidade na disseminação de informações, sendo a aplicação mais conhecida a Wikepedia); uma fan page no facebook, uma comuniade virtual ou 
comunidades de práticas, que são grupos de pessoas com interesse profissional comum que trabalham juntos informalmente, nessa comunidade, as pessoas colaboram 
dirtamente, ensinam umas às outras e comprtilham experiências. Estas são apenas algumas TI que podem ser empregadas para a GC nas organziações. 
Não podemos esquecer que as TI configuram-se como uma ferramenta de suporte para capturar, armazenar e disseminar conhecimento. Ela não cria o 
conhecimento, este é inerente às pessoas. Somente a implantação de uma plataforma tecnológica não é o suficiente para que a organização gerencie sua 
informação. Apesar de necessário, a tecnologia da informação não supera o valor humano que a informação possui e a dificuldade do gerenciamento da 
informação está justamente neste “forte tempero humano” (Davenport, 1998) próprio dos processos e fenômenos informacionais. Belluzo 2003) faz o 
seguinte alerta: “ não podemos esquecer que o elemento fundamental de todo o processo produtivo nas organizações foi e tem sido o homem e a sua 
capacidade de acumular e gerar o conhecimento”. Nesta perspectiva, cabe as organizações proporcionar uma gestão mais aberta,democrática e participativa, 
que possui maior probabilidade de criar o compromisso e sentimento de pertencimento entre os colaboradores da organização. Dessa forma, a comunicação 
torna-se essencial, uma vez que as pessoas são valorizadas no processo de difusão de informação e aquisição de conhecimento, implica em trocas e 
relacionamentos mediados pela comunicação. Essa mediação permitirá a sintonia das organizações com seus stakeholders [ 1 ] fundamentando os compromissos, 
sentimentos e apoios necessários às organizações do conhecimento. Se refletirmos vamos perceber o quanto a TI avançou e que às vezes é até difícil de acompanhar, 
não é mesmo? Se aproveitarmos todos estes avanços, em suas várias formas, a Gestão do Conhecimento irá receber um grande impulso: novas ferramentas de apoio ao 
desenvolvimento da gestão, redes facilitando o acesso às informações, maior compartilhamento de informações, acesso rápido e simples, etc. Com isso provavelmente iremos 
verificar um aumento do aprendizado, tanto individual quanto coletivo nas organizações. O mundo das organizações já conhece o verdadeiro potencial da GC e o quanto as 
Tecnologia da Informação poderão ser aliadas neste processo, fornecendo um ambiente estruturado e eficiente, agilizando processos e propiciando um desenvolvimento desta 
gestão. Mas sem esquecer que, por mais que tenhamos a tecnologia nos apoiando e a Gestão do Conhecimento esteja em pleno funcionamento, somente as pessoas podem 
gerar e tirar proveito disto. 
O SUPORTE DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA O DESEMP ENHO DO NEGÓCIO 
O ambiente de negócios no qual as empresas operam atualmente está se tornando cada vez mais complexo e em constante mudança. As empresas, privadas ou públicas, 
sentem crescentes pressões forçando-as a responder rapidamente a condições que estão sempre mudando, além de terem que ser inovadoras na maneira com que operam. 
Essas atividades exigem das empresas agilidade, tomadas de decisão rápidas e frequentes, sejam elas estratégicas, táticas e operacionais, algumas das quais são muito 
complexas. Tomar essas decisões pode exigir quantidades consideráveis de dados oportunos e relevantes, além de informações e conhecimento. O processamento dessas 
informações, na estrutura das decisões necessárias, deve ser feito de forma rápida, com frequência em tempo real, e comumente exige algum apoio computadorizado. 
Portanto, competitividade significa aptidão de uma empresa em manter ou aumentar seus lucros e sua participação no mercado. Para isso, ela precisa saber aproveitar sua 
capacitação e as vantagens competitivas adquiridas ao longo do tempo. Haguenauer, Ferraz & Kupfer (1996) definem competitividade “como a capacidade da empresa 
formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Mesmo sendo amplo o 
conjunto de aspectos possíveis de competição envolvendo preço, qualidade, habilidade de servir ao mercado, esforços de venda, diferenciação de produto, entre outros, em 
cada mercado predominam alguns desses aspectos como fatores críticos de sucesso competitivo. A efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da 
produtividade e na melhoria dos produtos é, atualmente, um imperativo para que as empresas consigam competir num mercado cada vez mais acirrado. Por outro lado, as 
empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender à sofisticação dos consumidores, ou seja, oferecer produtos de qualidade e adequados às necessidades e características 
individuais dos clientes. Para atingir estes objetivos, as empresas devem estar continuamente revisando seus processos produtivos, seus produtos, seus relacionamentos com 
clientes, fornecedores, as tecnologias empregadas, etc. Ver mais sobre competitivo no livro Laudon biblioteca digital 
Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam a colaboração entre grupos de trabalho e empresas, as operações 
eficientes ou a tomada de decisões gerenciais eficazes. A tecnologia da informação (TI) pode alterar o modo como as empresas competem. Por isso, você deve encarar os 
sistemas de informação estrategicamente, ou seja, como redes competitivas vitais, como um meio de renovação organizacional e como um investimento necessário em 
tecnologias que ajudam uma empresa a alcançar seus objetivos estratégicos e processos empresariais que a capacitam a reestruturar-se ou recriar-se a fim de sobreviver e ter 
sucesso no ambiente dinâmico de e-business da atualidade. 
O papel estratégico dos sistemas de informação envolve utilizar TI para desenvolver produtos, serviços e capacidades que confiram a uma empresa vantagens estratégicas 
sobre as forças competitivas que ela enfrenta no mercado mundial. Este papel gera sistemas de informação estratégicos que apoiam ou moldam a posição e estratégias 
competitivas de uma empresa. Por isso, um sistema de informação estratégico pode ser qualquer tipo de sistemas de informação (SIG, ERP, SAD etc.) que ajude uma 
organização a obter uma vantagem competitiva, reduzir uma desvantagem competitiva e alcançar outros objetivos estratégicos. 
Segundo Michael Porter, uma empresa pode sobreviver e ter sucesso no longo prazo se ela desenvolver eficazmente estratégias para enfrentar cinco forças competitivas que 
definem a estrutura da competição em seu ramo de atividades. Essas forças incluem: Rivalidade de concorrentes dentro de seu ramo de atividades; Ameaça de novos 
concorrentes; Ameaça de substitutos; Poder de barganha dos clientes; Poder de barganha dos fornecedores. Portanto, as TIs podem ser empregadas para implementar uma 
diversidade de estratégias competitivas. Entre estas se incluem as cinco estratégias competitivas básicas (diferenciação, custo, inovação, crescimento e aliança), bem como 
outras maneiras pelas quais as empresas podem utilizar estrategicamente os sistemas de informação para obterem vantagem competitiva. Por exemplo: Reduzir custos, 
Diferenciar, Inovar, Promover Crescimento, Desenvolver Alianças. 
Ainda, as tecnologias da informação desempenham papéis vitais em qualquer tipo de organização, que contribuem para a mesma atingir os resultados esperados. Conforme 
O’Brien (2010), a seguir listamos os principais tipos de suporte para a gestão que as TIs proporcionam às organizações. 
1) Suporte aos processos e operações - os sistemas de informação possibilitam o monitoramento do desempenho dos processos, a análise de padrões de desempenho e a 
otimização e execução dos processos. São ferramentas essenciais para a tomada de decisão dos funcionários e gerentes (O’Brien, 2010). Podemos citar o exemplo de uma 
empresa onde o setor de Recursos Humanos utiliza um sistema de informação computadorizado para, por exemplo, controlar o cartão ponto dos funcionários, para 
elaborar a folha de pagamento de servidores ativos, inativos e pensionistas, para acompanhar o desempenho dos servidores e plano de cargos. 
2) Suporte na tomada de decisão - Os sistemas de informação também ajudam os gerentes a tomarem melhores decisões na tentativa de obter melhores resultados (O’Brien, 
2010). A decisão sobre quais servidores serão promovidos, sobre o impacto que o índice anual de aumento salarial terá sobre a folha de pagamento, ou ainda do número 
de vagas que serão preenchidas em um dado setor da empresa, são normalmente tomadas depois de uma análise das informações fornecidas por um sistema de 
informação. 
3) Suporte em suas estratégias em busca de vantagem competitiva - os sistemas de informação estratégicos podem ajudar a fornecer produtos e serviços que conferem a uma 
empresa uma vantagem comparativa sobre seus concorrentes. Vamos analisar alguns casos com base nos autores (Turban et.al. , 2004; Laudon e Laudon, 2007): 
� A tecnologia da informação cria aplicações inovadoras que proporcionam vantagens estratégicas diretas para as empresas. A Federal Express foi a primeira empresa do 
seu setor a utilizar aTI, a fim de dar conta da localização de cada encomenda em seu sistema. Hoje é a empresa que fornece soluções eletrônicas de rastreamento a 
partir da TI, inclusive desenvolve software com essa finalidade; 
� Os próprios sistemas são há bastante tempo reconhecidos como uma arma estratégica e para apoio a inovação. Alguns sistemas corporativos são patenteados e geram 
redução de custos para seus clientes. Em alguns segmentos trazem economias que os concorrentes não conseguem acompanhar. Ex. sistemas para agências de turismo 
disponibilizado pela Gol Linhas Aéreas. Um exemplo de inovação com o uso das TIs foi o mapeamento o genoma humano; 
� A TI dá suporte a mudanças como a reengenharia, o que traduz em vantagem estratégica. Ela possibilita uma descentralização eficiente ao agilizar as comunicações e 
simplifica e reduz o tempo de desenvolvimento de produtos mediante a utilização de ferramentas de engenharia com suporte dos computadores. Ex. A sofisticação dos 
processos industriais baseados em alto índice de automação e robotização na linha de produção da empresa GM (General Motors) na cidade de Gravataí/RS; 
� A TI proporciona a conexão entre uma empresa e seus sócios e parceiros de negócios com eficácia e eficiência. Ex. sistemas de Gestão integrados (ERP) que permitem 
a conexão entre representantes, fornecedores, clientes e prestadores de serviços; 
� A TI é fator importante na redução de custos. Por exemplo, a coleta de ações online é 90% mais barata do que a corretagem offline. A inovação nos preços é muitas 
vezes uma força motivadora na obtenção de vantagem estratégia; 
� A TI fornece inteligência aos negócios mediante a coleta e análise de informações sob e produtos, mercados, concorrentes e mudanças ambientais. De que forma? A 
empresa que tomar conhecimento de algum dado relevante antes dos concorrentes ou tiver a capacidade de fazer interpretação correta do significado de uma 
informação ante deles, poderá ser a primeira a agir para tirar proveito dessas novidades, estabelecendo assim sua vantagem estratégica. A inteligência do negócio 
constitui um aspecto por demais importante na obtenção de vantagem competitiva, tem como objetivo obter informações do ambiente de negócios. 
4) O uso de tecnologia para transformar a estrutura da organização – Um efeito do emprego das TICs nas organizações é o de transformar a organização e permitir novos 
tipos de estruturas organizacionais. Às vezes a transformação ocorre lentamente quando uma unidade de uma organização se transforma em virtude do uso da TI. Em 
outros casos, a organização fica totalmente diferente após a aplicação da tecnologia. Esta habilidade da tecnologia de informação de transformar as organizações “é uma 
das ferramentas mais poderosas disponíveis para um administrador atualmente” (Lucas, 2006, p. 8). Podemos citar o exemplo relatado por Xavier (2007, p. 197) sobre a 
Secretaria de Educação do Estado do Rio de Janeiro, que em 1999 adotou um sistema de pré-matrícula on-line para a 5a. série do ensino fundamental e a 1a. série do 
ensino médio na rede estadual, que foi considerado modelo por todos os outros Estados. Uma central de atendimento telefônico gratuito (0800) também foi instalada para 
receber os pedidos de matrícula. Assim, tanto a pessoa que usa a Internet em casa quanto a que freqüenta telecentros pode fazer sua matrícula, bem como o cidadão que 
não tem acesso ao computador e que liga para uma central de atendimento. Como resultado dessa inovação, as filas enfrentadas pelos pais dos alunos em frente às escolas 
na época da matrícula foram eliminadas. Por outro lado, a Secretaria da Educação passou a ter conhecimento real da demanda de vagas por bairro e por faixa etária. 
Desde 1999, uma rotina semelhante à da pré-matrícula on-line também é disponibilizada pela autarquia para agilizar as inscrições nos exames supletivos. Ambos os 
serviços fazem parte do projeto Portal do Cidadão (www.governo.rj.gov.br). 
5) O uso das tecnologias da informação como uma ferramenta para o desenvolvimento do trabalho - Desde as maiores corporações às menores organizações, a tecnologia da 
informação é usada para reduzir o trabalho, melhorar a qualidade, fornecer melhor serviço ao cliente ou mudar a forma através da qual a organização trabalha. Fábricas 
usam tecnologia para projetar peças e controlar a produção. A pequena oficina mecânica de automóveis usa um sistema de informações para preparar as ordens de serviço 
e as notas dos seus clientes. 
O uso das TICs por si só não determina o sucesso e o bom desempenho de uma organização. As características da organização, a cultura organizacional, as políticas, 
estruturas e processos organizacionais devem ser consideradas para a definição do uso das tecnologias TICs como parte de suas estratégias, ações e operacionalização. Da 
mesma forma, as habilidades, competências e comportamento dos colaboradores, parceiros e clientes da organização, influenciam no valor que a tecnologia da informação 
agrega à organização. As características da própria tecnologia influenciam as decisões sobre o seu uso pelas organizações (ALBERTIN; ALBERTIN, 2005). 
 
Além disso, as organizações precisam saber o que está acontecendo o mais perto do tempo real possível. O que as empresas precisam são de sistemas de tempo real. 
Um sistema em tempo real é um sistema de informação que fornece acesso em tempo real às informações ou dados. Esse sistema é uma necessidade em missões e 
tarefas cruciais. Por exemplo, em um hospital, quando um paciente dá entrada no hospital, seus registros médicos devem ser acessíveis em segundos. Quanto maior a espera, 
maior o risco, para evitar problemas, precisa ter sistemas de informações que disponibilizam informações em tempo real. O mesmo é verdadeiro para as empresas em geral. 
De acordo com Fingar e Bellini (2004), a empresa em tempo real é uma necessidade já que, em geral, o princípio fundamental da concorrência é o tempo (ou a velocidade). 
Os sistemas baseados na Web (como monitoramento de estoques online) fornecem essas capacidades. Os sistemas em tempo real permitem realizar coisas que antes não eram 
possíveis. Alguns exemplos são: O pessoal de vendas pode verificar se um produto está no estoque consultando diretamente o sistema de estoque. Os fornecedores podem 
garantir estoques adequados examinando diretamente os sistemas de previsão e estoque. Um pagamento de pedido online por cartão de crédito é automaticamente verificado 
para consulta de saldo e o valor da compra é inteiramente cobrado em um segundo. Para implementar a empresa em tempo real, as empresas devem projetar sistemas de 
informação que podem suportar todos os processos de negócio relevantes, fortemente integrados, que estejam disponíveis o tempo todo. Por fim, os processos de negócio 
devem ser automatizados o máximo possível. Também nos referimos à empresa em tempo real como uma empresa por demanda. Esse tipo de empresa deve ser capaz de 
cumprir os pedidos com a rapidez necessária. A utilização adequada de aplicações e infraestrutura de TI é essencial; caso contrário, provavelmente ocorrerão fracassos. 
(TURBAN, et.al.2010). 
 
Os papéis atribuídos à função dos sistemas de informação têm sido significativamente ampliados no curso dos anos (OBrien, 2010). 
Os anos de 1950 a 1960 – Processamento de Dados – Sistemas de processamento eletrônico de dados 
Papel: Processamento de transações, manutenção de registros, contabilidade e outros aplicativos de processamento eletrônico de dados (EDP). 
Os anos de 1960 a 1970 – Relatório Administrativo – Sistemas de informação gerencial 
Papel: Fornecer aos usuários finais gerenciais relatórios administrativos pré-definidos que dariam aos gerentes a informação de que necessitavam para fins de tomada de 
decisão. 
Os anos de 1970 a 1980 – Apoio à Decisão – sistemas de apoio à decisão 
Papel: O novo papel para os sistemas de informação era fornecer aos usuários finais gerenciais apoio ad hoc ao processo de decisão. Este apoio seria talhado sobmedida aos 
estilos únicos de decisão dos gerentes à medida que estes enfrentavam tipos específicos de problemas no mundo concreto. 
Os anos de 1980 a 1990 – Apoio ao Usuário Final e à Estratégia 
Papel: Os usuários finais poderiam usar seus próprios recursos de computação em apoio às suas exigências de trabalho em lugar de esperar pelo apoio indireto de 
departamentos de serviços de informação da empresa. 
Sistemas de Informação Executiva (EIS) 
Papel: Estes sistemas de informação tentam propiciar aos altos executivos uma maneira fácil de obter as informações críticas que eles desejam, quando as desejam, 
elaboradas nos formatos por eles preferidos. 
Sistemas Especialistas (ES) e outros Sistemas Baseados no Conhecimento 
Papel: Os sistemas especialistas podem servir como consultores para os usuários, fornecendo conselho especializado em áreas temáticas limitadas. 
Sistemas de Informação Estratégica (SIS) 
Papel: A informática se torna um componente integrante dos processos, produtos e serviços empresariais que ajudam uma empresa a conquistar uma vantagem competitiva 
no mercado global. 
Os anos de 2000 em diante – Conexão em Rede Empresarial e Global – Informações interconectadas 
Papel: O rápido crescimento da Internet, intranets, extranets e outras redes globais interconectadas está revolucionando a computação entre organizações, empresa e usuário 
final, as comunicações e a colaboração que apoia as operações das empresas e a administração de empreendimentos globais bem-sucedidos. 
O crescimento explosivo da Internet e das tecnologias e aplicações a ela relacionadas está revolucionando o modo de operação das empresas, o modo como as pessoas 
trabalham e a forma como a tecnologia da informação apoia as operações das empresas e as atividades de trabalho dos usuários finais. 
Com tais tecnologias, as empresas estão se tornando empreendimentos de e-business. A Internet e as redes similares a ela – dentro das empresas (intranets), e entre uma 
empresa e seus parceiros comerciais (extranets) – têm se tornado a principal infraestrutura de tecnologia da informação no apoio às operações de muitas organizações. 
Empreendimentos de e-business dependem de tais tecnologias para: Reestruturar e revitalizar processos de negócios internos; implementar sistemas de e-commerce entre as 
empresas e seus clientes e fornecedores; promover a colaboração entre equipes e grupos de trabalho da empresa. A e-business é definida como o uso de tecnologias de 
Internet para interconectar e possibilitar processos de negócios, e-commerce, comunicação e colaboração dentro de uma empresa e com seus clientes, fornecedores e outros 
depositários do negócio. Mais detalhes sobre estes sistemas no livro da disciplina e atividades práticas 2,3,4,5 e 6. 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
Este texto complementa o capitulo 2 e 3 do livro da disciplina. 
 
Quando falamos em tecnologia da informação e em sistemas de informação, não podemos deixar de falar em processos organizacionais, pois a TI é uma das ferramentas 
empregada para auxiliar a empresa no gerenciamento, controle e monitoramento dos processos. Além disso, as informações armazenadas nos sistemas de informação são 
capturadas através das atividades que estruturas através dos processos organizacionais. 
Toda organização desenvolve diversas atividades que levam à produção de resultados. Essas atividades em conjunto podem ser enquadradas como processos, portanto, toda 
organização é estruturada como um conjunto de processos, assim, a gestão por processos assegura os resultados da organização. A identificação dos processos define as 
necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo um planejamento adequado das atividades, a definição das responsabilidades das 
pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis. Dessa forma, as pessoas são envolvidas não somente na execução, mas também no planejamento dos 
processos, na prevenção e solução de problemas, na eliminação de redundâncias e no aumento da produtividade. (FNQ, 2006) 
Um processo organizacional é composto de um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais se realiza uma operação, envolvendo pessoas, 
equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregando valor e produzindo resultados. 
Pode-se definir atividade como uma ação a ser executada e que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As atividades correspondem a “o quê” é feito e 
“como” é feito durante o processo. O quê é feito é descrito no nome da atividade e como é feito na descrição da atividade. 
Os processos organizacionais podem ser classificados em três categorias principais: 
1) Processos Gerenciais: são aqueles ligados à estratégia da organização. Estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e 
concretizar metas. Também se referem ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à 
organização. Exemplos: planeja- mento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento. 
2) Processos Finalísticos: ligados à essência de funcionamento da organização. Caracterizam a atuação da empresa e recebem apoio de outros processos internos, 
gerando um produto ou serviço para o cliente interno ou externo. 
3) Processos Meio: são processos essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente 
relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da organização. Exemplos: contratação de pessoas, aquisição de bens e 
materiais e realização das vendas. 
 
Hierarquicamente, os processos podem ser organizados em macroprocesso, processo, subprocesso, atividade e tarefa, a seguir detalhados. 
• Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma função organizacional cuja operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. Exemplo: 
Macroprocesso de Gestão de Pessoas, que envolve os processos de folha de pagamento, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e outros. 
• Processo: consiste num grupo de atividades e tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta 
complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: Avaliação de 
desempenho. 
• Subprocesso: está incluído em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), 
realizando um objetivo específico em apoio a um processo. Exemplo: Desenvolvimento de pessoal. 
• Atividades: são operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por 
uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: Realizar avaliação de desempenho dos funcionários. 
• Tarefas: nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalho a ser executado, com rotina e prazo determinado, corresponde a um nível imediatamente 
inferior ao de uma atividade. Exemplo: enviar para gerente de RH a avaliação de desempenho dos funcionários devidamente preenchida. Normalmente, as tarefas são 
executadas por indivíduos ou por pequenas equipes. Elas constituem os menores enfoques do processo, compondo procedimentos inerentes a cada atividade. 
 
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações de entrada, processamento e saída. Esse fluxo envolve, além dessas 
operações, as áreas da organização envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execução, a 
documentação que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informação utilizada. 
Uma técnica empregada para mapear as atividades e tarefasde um processo é a do fluxograma que permite detalhar todas as atividades que são realizadas para produzir 
produtos ou serviços em uma organização. Também é importante para identificar as informações que são geradas ou usadas ao longo do processo. 
O Fluxograma é uma técnica empregada para fazer o mapa do processo. O termo fluxograma vem do inglês flow-chart (flow=fluxo+chart=gráfico). É um gráfico universal, 
que representa o fluxo ou a sequencia normal das atividades desenvolvidas e das informações em uma empresa. Ele apresenta uma série de ações e decisões, sendo fácil de 
entender, permitindo, ao mesmo tempo, às empresas documentar muito rapidamente os processos. Os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em 
evidência a origem, processamento e destino da informação. Os fluxogramas nos proporcionam as seguintes vantagens: 
• Permite verificar como funcionam, realmente, todas as funções desenvolvidas em uma empresa; 
• Facilita a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc; 
• O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas exigentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas; 
• Identificar de que forma as informações são geradas e o seu fluxo por toda a organização. 
Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequencia, de 
um processo, bem como sua análise e redesenho. Outro terno empregado Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN), Business Process Modeling Notation 
(BPMN) é uma notação gráfica que transmite a lógica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a informação necessária para que um processo seja 
analisado, simulado e executado. Sendo assim, a notação usa um conjunto de figuras que permite diagramar modelos de processos ajudando a melhorar a gestão de processos 
de negócios, documentam o funcionamento real deles e consegue um desempenho melhor. 
Por meio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: Quais operações são realizadas? Onde são realizadas as operações? Quem as 
executa? Quais as entradas e saídas? Qual o fluxo das informações? Quais os recursos empregados no processo? Quais os custos parciais e totais? Qual o volume de trabalho? 
Qual o tempo de execução, tanto parcial quanto total? 
Podemos destacar as seguintes vantagens principais no uso do fluxograma:Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;Permite visão ampla de todo o 
processo que está sendo estudado;Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de 
funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;Não permite a dupla interpretação, graças à 
padronização dos símbolos que são utilizados;Possibilita a análise e a proposição de modificações, visando à melhoria do processo;Permite fácil atualização. 
 
TIPOS DE FLUXOGRAMA 
1) Diagrama de Blocos - É o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as atividades realizadas sem diferenciá-las por tipos. Utilizado para uma visualização rápida 
do processo, podendo ser representado de forma horizontal ou vertical. Devem ser utilizadas frases curtas que identifiquem as atividades realizadas A Figura 2 ilustra 
exemplo de diagrama de blocos. 
2) Fluxograma Vertical e Horizontal: De acordo com D’Ascenção (2001, p. 111-125) existem dois tipos de fluxograma, o vertical e o horizontal com variações. O 
fluxograma vertical é muito utilizado em processos tipo linha de produção, onde um grande processo pode ser dividido em processos menores, envolvendo poucas áreas e 
um pequeno número de operações, as quais podem se encaixar nos símbolos previamente estabelecidos, conforme modelo da figura 3. O fluxograma horizontal utiliza 
símbolos e palavras e sua elaboração e leitura são feitos da esquerda para a direita. Pode ser simples ou em colunas e a principal diferença entre eles está na representação 
gráfica das áreas envolvidas no processo. O fluxograma simples é mais apropriado para o mapeamento de processos conforme exemplo na figura (figura 4). Já o 
fluxograma horizontal de colunas (figura 5) em colunas representa as áreas dos processos como colunas e distribui os símbolos e palavras nessas colunas de acordo com a 
área em que as operações ocorrem, evidenciando também a relação de interdependência das atividades executadas nas diversas áreas. Seu uso é mais vantajoso por facilitar 
a apropriação por área, o que permite uma avaliação setorial e global do processo. 
 
PROCESSOS E INFORMAÇÃO 
 
Para Davenport (1998) a informação pode desempenhar vários papéis de sustentação aos processos organizacionais. Ela pode ser usada para medir e acompanhar o 
desempenho de processo (os indicadores, ver exemplos abaixo), integrar atividades dentro e através de processo, personalizar processos para determinados clientes, facilitar o 
planejamento e a otimização dos processos a longo prazo, etc. 
O uso da informação no acompanhamento de processo é ainda mais importante quando a tecnologia da informação é usada para a automação dos processos. As informações 
geradas podem ser estruturadas em níveis operacional, gerencial e estratégico, também podem ser distribuídas nas respectivas áreas funcionais (produção, serviços, comercial, 
marketing, logística, financeira, etc.): 
⇒ Informação estratégica: São as informações necessárias para a alta administração, contribuem para definir estratégias, estabelecer metas, objetivos e ações, bem como, 
para monitorar o desempenho organizacional visando aos resultados a serem alcançados. Normalmente configuram-se como indicadores de desempenho do negócio (ver 
abaixo). 
⇒ Informação gerencial: são as informações necessárias para o gerenciamento e coordenação das atividades, para que os resultados sejam alcançados; e 
⇒ Informação operacional: são as informações necessárias para a realização das atividades operacionais do dia-a-dia da organização. 
 
Figura 2 - Exemplo de um diagrama de blocos para contratação de pessoal Figura3: Fluxograma vertical 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: D’Ascenção (2001, p. 113) 
 
Figura 4: Fluxograma Simples Figura 5: Exemplo de um fluxograma horizontal de colunas 
Inicio 
1. Reconhecer a necessidade 
2. Aprovar a requisição 
3. Apresentar uma lista de 
4. Entrevistar candidatos internos 
5. Se o candidato interno for 
qualificado, ir para atividade 10 
6. Fazer Pesquisa Externa 
7. Selecionar Candidatos 
8. Entrevistar Candidatos 
9. Classificar Candidato 
10. Apresentar Oferta de 
11. Aguardar a Aceitação da 
12. Apresentar o Novo 
Funcionário a Empresa 
FIM 
 
 Fonte: D’Ascenção (2001, p. 116-117) 
INDICADORES 
Para auxiliar os gestores no gerenciamento dos processos, emprega-se a medição de desempenho (também denominadas de indicadores ou medidas desempenho) que deve ser 
empregada para permitir o monitoramento, o controle e o aperfeiçoamento do desempenho dos processos nos diferentes níveis organizacionais (operacional, gerencial e 
estratégico). 
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade um indicador é um parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual, ou seja, permite quantificar um 
processo. Os resultados apresentados através dos indicadores são fundamentais para a análise do desempenho da organização e para a toma de decisão. 
Vejamos dois exemplos