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Práticas e Indicadores de Recursos Humanos : O estudo do comportamento das Organizações.
Acadêmicos¹
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1. INTRODUÇÃO
	Recursos humanos é uma das áreas mais importante dentro de uma organização, que por sua vez tem a responsabilidade de direcionar os gestores às práticas que são necessárias para manter sua equipe motivada, zelando pelo bem-estar no ambiente organizacional. 
Segundo Chiavenato, 2014 o capital humano precisa trabalhar em uma estrutura organizacional coesa e integrativa, além de enfatizar que para obter desempenho organizacional é necessário que haja um conjunto de elementos necessários, que são: talento, organização, comportamento e gestão. Para que haja o desempenho organizacional, é necessário que haja desempenho das pessoas que as formam.
Este artigo tem como principal objetivo falar do estudo do comportamento das organizações e como o comportamento humano pode influenciar no clima organizacional, e de que forma os recursos humanos tem a sua participação. A idéia é apresentar quais conflitos são mais comuns na ausência da prática e indicadores de recursos humanos, e como essas práticas podem impactar nos resultados do planejamento estratégico.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, serão apresentados estudos relacionados como o capital humano, e alguns conceitos segundo alguns autores sobre o tema proposto. A pesquisa feita, também visa destacar a importância e como é realização das práticas e indicadores dos recursos humanos dentro da organização. Por fim, será apresentado um estudo mais específico sobre a rotatividade. Cabe aos gestores identificar, estudar e pesquisar os motivos que causam estes problemas; e quais os principais fatores e como devem ser trabalhados para que não tornem a acontecer.
O clima organizacional é considerado um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamentos existentes em uma organização, que retrata o grau de satisfação das pessoas no trabalho. É o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas em um determinado período, como enfatiza Luz (1996).
	2.1 CAPITAL HUMANO X COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Diante das mudanças sofridas nas grandes empresas, hoje um dos objetivos é a valorização o capital humano. Esta busca faz parte do planejamento estratégico, pois as pessoas são vista como sucesso das organizações.
De acordo com Chiavenato (1999) as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
Porém com sabemos, toda organização é composta por pessoas personalidades distintas, e quando tratamos do comportamento humano, podemos dizer que tanto o ambiente quanto às diferenças das pessoas, podem interferir no clima organizacional.
Para Robbins (2002, p. 23), “o comportamento organizacional é um campo que investiga os impactos que indivíduos, grupos e estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações.”
Segundo Robbins (2002, p. 6-7), o comportamento organizacional se importa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e se esse comportamento causará danos ao desempenho das empresas. Devido a este estudo está voltado especificamente para situações relacionadas ao emprego, ressalta o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade e, desempenho humano e administração. Na visão da psicologia, o comportamento é tudo aquilo que faz um ser humano diante de seu meio envolvente. Cada relação d e uma pessoa com o seu ambiente causa um comportamento. Preparar as pessoas e as organizações para os desafios do futuro requer um contínuo repensar e aprender de novas formas de relacionamentos entre todos os participantes da organização. Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional a f orma como esses processos relacionam entre si passou a ser uma exigência fundamental de qualquer gestor que esteja em busca do sucesso no mundo dos negócios e das organizações.
Bergamini (1982, p.127) defende a importância de considerar a pessoa em sua totalidade quando diz que os colaboradores possuem características próprias e estas devem ser respeitadas , senão elas podem interferir na produtividade e a melhor maneira para se ter bons resultados é manter o colaborador motivado, tendo assim uma estratégia de reconhecimento e desenvolvimento, a fim de incentivá-lo a buscar resultados positivos para organização e ao mesmo tempo recompensá-lo por seu desempenho. Assim, a organização estará preparada para manter seus colaboradores comprometidos, sem perdê-los para as empresas concorrentes, atentando-se para os conflitos e diferenças a fim de conquistar um ambiente organizacional favorável, com um bom relacionamento entre as pessoas que a compõem.
2.1 INDICADORES 
Takashina e Flores (1996, p. 19) afirmam que “indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo”
Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos organizacionais, pois estabelecem medidas verificadoras do alcance das metas e objetivos, sinalizam o rumo que a organização está seguindo e oferecem melhor respaldo para tomada de decisão da gerência (Pinto, 2006).
Segundo Kaplan e Norton (1997) um sistema de indicadores não deve ser utilizado com foco para controle e sim para agregar valor para ajudar no desempenho futuro, comunicar, informar e aprender. 
Figueiredo (2003) aponta quatro componentes que podem ser relacionados a indicadores: 
• Índice - valor numérico do indicador num determinado momento; 
• Padrão - valor de referência para comparação, convencionado para o indicador; 
• Meta - índice objetivado num determinado espaço de tempo, vinculado a um objetivo estabelecido, e;
• Fórmula - forma de obtenção do valor numérico, com base nos dados e cálculos numéricos.
Uma forma de classificação de indicadores faz distinção entre dois grupos: um de indicadores quantitativos, que agrupam dados que são empiricamente observados e/ou quantificados, e outro de indicadores qualitativos, que agrupam fenômenos que também podem ser observados, mas não podem ser quantificados (Durán, 2004). 
Outra forma de classificação é apresentada por Bittar (2001) e Kardec, Flores e Seixas (2008), que afirmam que um indicador pode ser classificado como:
• Fatos: número de ocorrências de um resultado benéfico ou não
• Taxa/coeficiente: número de vezes que um fato ocorreu dividido pelo número de vezes que ele poderia ter ocorrido, multiplicado por uma base e definido no tempo e no espaço; 
• Índice: relação entre dois números ou a razão entre determinados valores, e; 
• Números absolutos: podem ser considerados indicadores, à medida que se comparam valores iguais, maiores ou menores a ele, resultantes de atividades, ações ou estudos de processos, resultados, estrutura ou meio ambiente. 
• Parâmetro: Pode ser uma variável ou uma constante, a qual, numa determinada relação ou numa questão específica, se atribui um papel particular e distinto das outras variáveis ou constantes, e; 
• Porcentagem: Parte proporcional calculada sobre um total, que é igual a 100%.
2.2 INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS
Segundo Pomi (2002) é muito importante para os profissionais de gestão de recursos humanos possuir um conjunto de indicadores que permitam conhecer e medir seu próprio desempenho, comparar seus resultados, identificar pontos de melhoria e subsidiar ações de transformação. A autora afirma ainda que a mensuração de resultados no campo de gestão de pessoas tem deixado de serum mito e isso tem permitido a ampliação da sua comunicação e credibilidade dentro das organizações e, principalmente, demonstrado sua influência nos resultados organizacionais (Pomi, 2002).
De acordo com Pomi (2002), dentre os grupos dos indicadores mais utilizados no gerenciamento de Recursos Humanos é possível destacar os seguintes, apresentados no Quadro 3:
	
A maioria dos indicadores propostos por Assis (2012) e pelos demais autores possibilitam variações na abrangência do índice e até mesmo alguns ajustes na fórmula de cálculo, viabilizando a adaptação dos indicadores para diversos tipos de demandas e realidades organizacionais. Em razão disso, pode-se concluir que inexistem regras fixas para calcular e interpretar indicadores de gestão (CALDEIRA, 2012).
2.2.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
Umas das responsabilidades da área de recursos humanos em uma empresa são recrutar e selecionar os novos funcionários. De Acordo com Guimarães e Oliveira (2005) o objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos, um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessário para ocupar o cargo. 
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organização, que é o objetivo de qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve apresentar coerência em termos de políticas e práticas de recrutamento e seleção. De acordo com Silva, (2011) o processo de agregação de recursos humanos é uma fonte que auxilia as empresas encontrar valores e talentos internos ou externos com o objetivo de preencher o quadro de funcionários. 
Quando é feito um recrutamento, a análise de um candidato é de extremamente importante pois quando uma cadeira dentro de um setor está precisando de uma pessoa, o perfil a ser analisado é se a pessoa que está sendo recrutada tem as experiências exigida para a empresa. 
Para um processo de recrutamento existem 4 fases que o RH deve efetuar para que o recrutamento deve ser uma escolha assertiva. De acordo com Silva, (2011) o processo de recrutamento começa com uma requisição de funcionários e o requisitante é quem toma a decisão de recrutar funcionários. E depois da definição do perfil inicia-se um processo de recrutamento como vamos ver no quadro abaixo. 
O Quadro acima tem uma representação de um processo de recrutamento de uma maneira correta e eficaz ao selecionar um novo funcionário, sendo assim encontrando novos talentos e profissionais capacitados e qualificados para o cargo, contribuindo para o crescimento da organização (Silva, 2011). 
Com o término do processo de recrutamento e seleção, a contratação poderá ser concluída com a aprovação do orgão ou gestor solicitante. Esta aprovação permite que seja iniciado o processo de análise de documentos e exames médicos adimensionais, como acrescenta Chiavenato (2006). 
Limongi-França e Arellano (2002) destacam que os processos de recrutamento e seleção são diretamente influenciados pelo mercado de trabalho. Além disso, também são processos relacionados com a rotatividade de pessoal. 
 
2.2.2 TREINAMENTOS 
 
Quando uma organização deixa de demitir funcionários e passa a investir seu dinheiro em treinamentos qualificados para seus colaboradores, a empresa passa a ter um número menor de demissões e automaticamente seus gastos diminuirão e a riqueza de conhecimentos e competências passará a ser algo habitual entre seus funcionários. 
 
Os processos de treinamento e desenvolvimento podem ser definidos como meios para adquirir conhecimentos, ou seja, um processo de construção de novos conceitos, ideias, opiniões e principalmente de novas habilidades (Vargas, 1996). 
Reis e Escrivão (2003) destacam que treinar e desenvolver pessoas agregam valor para as organizações, quando são feitos da maneira que maximize os potenciais de seus funcionários, transformando em ações eficazes. Os autores enfatizam que muitas empresas ainda não compreenderam essa prática, e desenvolvem o treinamento de pessoal apenas para melhorar o desempenho nas tarefas executadas. 
2.4 TURNOVER: ENTENDENDO A ROTATIVIDADE DE PESSOAL 
 
O Termo Turnover vem do inglês e significa no dicionário português Rotatividade.
O Estudo sobre rotatividade permite uma visão de inúmeros fatores, objetivos e subjetivos, causadores do turnover apontando-o como resultado da ausência de uma condução estratégica na gestão de recursos humanos e de um planejamento organizacional que o considere na gestão de seus resultados. (Franco & Matos, 2010, p. 1)
A rotatividade está voltada a dois aspectos como: a demissão voluntária e a demissão forçada. Mas de qualquer maneira os dois tipos de demissões de alguma maneira está voltada a insatisfação da empresa ou do funcionário. Como fazer a junção de satisfação dos dois lados para que venham diminuir o turnover voluntário e forçado, essa é a resposta que essa pesquisa busca mostrar para as empresas. 
A pergunta é, o que leva um funcionário a sair de uma empresa para a outra? Quais são os fatores que faz com que os índices de turnover aumentam? A resposta é simples as pessoas têm buscados melhores oportunidades no ambiente corporativo. 
De fato, muito pouco tem sido feito no sentido da evolução no perfil dos profissionais. O turnover continua acima das metas entendidas como aceitáveis e as empresas parecem não terem se convencido de que, inevitavelmente, será necessário alterar a filosofia de gestão de pessoas: antes, baseada em critérios de seleção que permitissem encontrar pessoas “prontas” ou quase prontas, por uma filosofia que contemple um programa contínuo de formação de competências pessoais e organizacionais para os novos tempo”. (Franco e Matos 2010, p. 8) 
 
Recursos Humanos dentro de um ambiente corporativo é uma âncora fundamental para a diminuição de turnover dentro das empresas, pois as suas práticas causam grande efeito. Muitas empresas estão adotando práticas de Recursos Humanos para ser um diferencial no mercado algumas delas são: cursos de inglês, aula de teatro, fisioterapia, estudos pagos pela empresa até mesmo ticket de estacionamento. 
O objetivo deste trabalho será analisar os impactos que as práticas de recursos humanos tem sobre os índices de rotatividade de pessoal e propor um plano de ação para reduzi-los. Para esta análise adotou-se temas relevantes dos estudos organizacionais, especificamente da área de gestão de pessoas, por isso, foi elaborado um esquema conceitual para um melhor entendimento das relações entre esses temas
2.5 ESQUEMA CONCEITUAL 
Os principais conceitos adotados neste trabalho envolvem três abordagens dos estudos organizacionais: a área de recursos humanos numa perspectiva estratégica, a rotatividade de pessoal e a qualidade de vida no trabalho.
A ideia é entender os impactos que as práticas de recursos podem ter sobre a rotatividade de pessoas dentro do ambiente organizacional. As práticas escolhidas foram: recrutamento e seleção, treinamento, por entender que essas são práticas essenciais de uma empresa. De que forma as práticas de recursos humanos influenciam nos índices de rotatividade de pessoal? Esse o problema de pesquisa, tendo em vista que a rotatividade provoca demissões , insatisfação e prejuízos. Todo esse contexto conceitual tendo como pano de fundo a qualidade de vida no trabalho, pois essa relação RH-Rotatividade pode influenciar nas questões que envolvem o bem-estar dos funcionários de uma empresa.
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3. METODOLOGIA
	 
3.1 TIPO DE PESQUISA 
Com o objetivo de identificar os fatores que influenciam a rotatividade em um ambiente organizacional, esta pesquisa será realizada em uma empresa que vende carros e faz manutenções de veículos, abrangendo as seguintes áreas: Recursos Humanos, Oficina, Marketing, Vendas, pós- vendas, e outras áreas administrativas. A empresa pesquisada tem em seu quadro atual 50 funcionários. 
 
3.1.1 DESCRITIVA E EXPLICATIVA 
Trata-se de uma pesquisa descritiva e explicativa. A descritiva tem como objetivo de mostrar características de uma determinada população,no caso da pesquisa está sendo analisada características de um setor que pode afetar na empresa como um todo. De acordo com Gil, (2002 pág.1 e 2) algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relações entre variáveis, e pretendem determinar a natureza dessa relação. Nesse caso, tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Há, porém, pesquisas que, embora definidas como descritivas com base em seus objetivos acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias. 
 
3.1.2 QUALITATIVA 
A abordagem dessa pesquisa será qualitativa, pois o estudo desta pesquisa está baseada na opinião de pessoas direcionado a este tema. De acordo com Godoy (1995, p. 63) 
A pesquisa qualitativa envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo
OS E DISCUSSÕES
	3.1.3 ESTUDO DE CASO 
Estudo de caso está baseada em uma pesquisa de uma ou mais empresa, essa pesquisa foi escolhida para fazer apenas de uma empresa. O estudo de cado de acordo com Vergara (1997) é um tipo de estudo que busca o detalhamento e a profundidade de um caso. Que permite ampliar alcançar causas de diagnósticos da empresa pesquisada redirecionando objetivos e soluções descobertas. 
 
 
3.1.4 PESQUISA APLICADA 
Pesquisa aplicada traz um conhecimento de aplicação a práticas dirigidos a solução de problemas específicos, envolve verdade e interesses locais, no casa da pesquisa que será elaborado um plano de ação para minimizar a Rotatividade de funcionários ligada ao Recursos Humanos. De acordo com Rocha, (2018) o principal enfoque de uma pesquisa aplicada é de melhoria, ou seja, identificando, analisando e solucionando os diferentes problemas que a afetam. 
 
3.1.5 COLETA DE DADOS 
 
De acordo com Rocha (2018) a coleta de dados em uma pesquisa depende da metodologia adotada. Vários instrumentos de coleta de dados podem ser utilizados em uma pesquisa. 
Nesta pesquisa os dados serão coletados por meio de questionários, com escala likert para todos os funcionários da empresa, em média 50 funcionários. 
Também será feita uma entrevista com roteiro semi-estruturado com o gerente da área de recursos humanos. Essa entrevista terá como objetivo mapear as práticas desenvolvidas na organização e identificar as iniciativas do RH para o fortalecimento do vínculo entre trabalhador e empresa. De acordo com Andrade (1997, p.2) 
A entrevista consiste no diálogo que tem o objetivo de colher, de determinada fonte ou pessoa, dados relevantes para a pesquisa. Portanto, não somente os quesitos da pesquisa devem ser bem pensados, mas também o informante deve ser criteriosamente selecionado. 
 
3.1.6 ANÁLISE DOS DADOS 
Os dados dos questionários serão analisados por meio de estatísticas básica e os dados da entrevistas serão tratados por meio de análise de conteúdo através de categorias temáticas (GODOY,1995)
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
	
BERGAMINI , C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do 
comportamento organizacional. 3. ed . São Paulo: Atlas, 1982 
BITTAR, O. J. N. V.. Indicadores de qualidade e quantidade em saúde. In: Rev. RAS, São Paulo, vol. 3, n. 12, p. 21-28, Jul.-Set., 2001. 
CALDEIRA, J. 100 Indicadores da Gestão. Lisboa: Actual, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier Publishing Company, 2010.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3 ed. Barueri, SP: Manole, 2014
DURÁN, F. E. Los límites difusos de los territorios periurbanos: una propuesta metodológica para el análisis de su situación socioeconómica y procesos de cambio. In: Rev. Sociologias, (11), 28-63., 2004.
	
FIGUEIREDO, M. A. D. Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional: um modelo para auxiliar a sua auto-avaliação. Tese de Doutorado, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 2003.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Balanced Scorecard: A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KARDEC, A.; FLORES, J.; & SEIXAS, E. Gestão estratégica e indicadores de desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
LUZ, Ricardo Silveira. Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. 
PINTO, R. P. das, A Necessidade dos Indicadores para a Gestão. In: Anais do Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Resende, RJ, Brasil, 3. Out. 2006.
POMI, R. M. Indicadores de desempenho em gestão do Capital Humano. In G. Boog & M. Boog (Coord.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: estratégias e tendências (Vol. I, Cap. 15, pp. 261-281). São Paulo: Gente, 2002.
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-processos-de-rh-uma-viso-estratgica/ (Pri, você usou algo que está nesse site?)
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9.ed . São Paulo: Hall, 2002
TAKASHINA, N. T. & FLORES, M. C. X.. Indicadores de Qualidade e do Desempenho: Como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualimark, 1996
Tema: Práticas e Indicadores de Recursos Humanos : O estudo do comportamento das Organizações.
Problema de pesquisa: Quais os principais impactos da utilização das práticas e indicadores dos Recursos Humanos? 
Objetivo Geral: Identificar os principais impactos da utilização das práticas e indicadores dos recursos humanos do comportamento das organizações.
Objetivos específicos: Conceituar práticas e indicadores de Recursos humanos; conceituar comportamento organizacional; abordar as práticas e indicadores de recursos humanos no comportamento organizacional e seus resultados;.
1 Nome dos acadêmicos
2 Nome do Professor tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (Código da Turma) – Prática do Módulo I - dd/mm/aa