Capítulo 2 Kotler Satisfação e valor

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Cap.2 Satisfação, valor e retenção do cliente
Administração de Marketing I
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2. Satisfação, valor e retenção do cliente
“Já não basta simplesmente satisfazer clientes.
É preciso encantá-los”.
(KOTLER, 2000).
2.1 Introdução
Atualmente estamos em uma concorrência jamais vista.
Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes de construir clientes, e não apenas produtos.
2.2 Definição de valor e de satisfação para o cliente
Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. 
O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço.
O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.
2.2 Definição de valor e de satisfação para o cliente
Custo total consiste em mais do que o custo monetário. Além do custo monetário, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos do comprador.
2.2 Definição de valor e de satisfação para o cliente
Custo total consiste em mais do que o custo monetário. Além do custo monetário, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos do comprador.
Você pode melhorar sua oferta de três maneiras básicas, a saber:
Aumentar o valor total para o cliente, melhorando os benefícios relacionados ao produto, serviços, pessoal e imagem.
Redução custos não-monetários (tempo, energia, desgaste psíquico).
Redução custos monetários. 
2.2 Definição de valor e de satisfação para o cliente
2.3 Satisfação do cliente
Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
Satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos, ou seja:
Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito.
Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito.
Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.
2.3 Satisfação do cliente
Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
Satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos, ou seja:
Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito
Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito.
Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.
Obs.: Alto nível de satisfação ou encantamento cria um vinculo emocional com a marca.
2.3 Satisfação do cliente
Há quatro métodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de clientes:
Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
2.3 Satisfação do cliente
Há quatro métodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de clientes:
Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
Pesquisas de satisfação de clientes;
2.3 Satisfação do cliente
Há quatro métodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de clientes:
Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
Pesquisas de satisfação de clientes;
Compras simuladas (ou comprador oculto);
2.3 Satisfação do cliente
Há quatro métodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de clientes:
Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
Pesquisas de satisfação de clientes;
Compras simuladas (ou comprador oculto/disfarçado);
Análise de clientes perdidos (pq pararam de comprar?).
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
A empresa de consultoria de Arthur D. Little propôs um modelo das características de uma empresa de alto desempenho.
Ela apontou quatro fatores, que são:
Públicos interessados,
Processos, 
Recursos, e
Organização.
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
Públicos interessados: definir quem são seus públicos interessados e quais suas necessidades.
Satisfazer às expectativas mínimas de cada um dos grupos de públicos interessados.
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
Pense nisso:
“Uma empresa inteligente cria um alto nível de satisfação de funcionários, que leva a um esforço maior, que leva a produtos e atendimento de melhor qualidade, que criam maior satisfação de clientes, que leva a negócios mais regulares, que levam a maior taxas de crescimento e lucro, que levam a um alto nível de satisfação de acionistas, que leva a mais investimentos e assim por diante. Esse é o circulo virtuoso que significa lucros e crescimento”.
(KOTLER, 2000).
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
Processos: a organizações trabalham em departamentos, e isso apresenta um problema, departamentos operam de maneira a maximizar seus objetivos, que não são necessariamente os objetivos da empresa.
Empresas de sucesso serão aquelas que alcançarem uma excelente capacidade de gerir processos centrais de negócios por intermédio de equipes multifuncionais. 
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
Recursos: para realizar processos, uma empresa necessita de recursos (matéria-prima, mão-de-obra, equipamentos, energia, informações, etc).
Muitas empresas tem optado pela terceirização de recursos menos essenciais, pois:
A chave do sucesso é reter a propriedade dos recursos e das competências centrais que constituem a essência do negócio, e cuidar deles.
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
Competência central possui três características: 
É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos pelo cliente;
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
Competência central possui três características: 
É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos pelo cliente;
Tem uma gama de aplicações potenciais em uma grande variedade de mercados;
2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
Competência central possui três características: 
É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos pelo cliente;
Tem uma gama de aplicações potenciais em uma grande variedade de mercados;
É dificilmente imitável pelos concorrentes.
2.5 Cadeia de valor
Cadeia de valor como uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente.
A cadeia de valor identifica nove atividades estrategicamente relevantes que criam valor e curso em um determinado negócio.
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades Principais: 
Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa);
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades Principais: 
Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa);
Operações (converter as matérias primas em produtos finais);
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades Principais: 
Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa);
Operações (converter as matérias primas em produtos finais);
Logística externa (expedir produtos finais);
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades Principais: 
Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa);
Operações (converter as matérias primas em produtos finais);
Logística externa (expedir produtos finais);
Marketing e vendas (comercialização); e
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades Principais: 
Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa);
Operações (converter asmatérias primas em produtos finais);
Logística externa (expedir produtos finais);
Marketing e vendas (comercialização); e
Serviço (prestar assistência técnica).
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades de apoio: 
Infra-estrutura da empresa;
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades de apoio: 
Infra-estrutura da empresa;
Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades de apoio: 
Infra-estrutura da empresa;
Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);
Desenvolvimento de tecnologia;
2.5 Cadeia de valor
Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
Atividades de apoio: 
Infra-estrutura da empresa;
Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);
Desenvolvimento de tecnologia;
Aquisição.
2.5 Cadeia de valor
2.5 Cadeia de valor
Os processos centrais de negócios incluem:
Desenvolvimento de novos produtos
Gerenciamento de estoque
Atração e retenção de clientes
Pedidos até recebimento
Atendimento ao cliente
2.6 Rede de entrega de valor
As empresas devem buscar vantagens competitivas.
Atualmente, essas empresas têm formado parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma rede de entrega de valor superior.
A concorrência é entre redes, não entre empresas. Sai ganhando a empresa com a melhor rede.
2.6 Rede de entrega de valor
2.7 Atração de clientes
Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais.
2.7 Atração de clientes
Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais.
O desafio é conquistar clientes fiéis.
2.7 Atração de clientes
Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais.
O desafio é conquistar clientes fiéis.
As empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes.
2.7 Atração de clientes
Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais.
O desafio é conquistar clientes fiéis.
As empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes.
A empresa desenvolve peças publicitárias e as veicula em meios de comunicação, que alcançarão novos clientes potenciais (ex.: mala direta, call center, pop up,...).
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de abandono de clientes.
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de abandono de clientes.
Quatro passos na tentativa de reduzir o índice de abandono de clientes:
	
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de abandono de clientes.
Quatro passos na tentativa de reduzir o índice de abandono de clientes:
1. Definir e calcular seu índice de retenção. Ex.: no caso de uma revista, seria o índice de renovação de assinaturas; no caso de uma faculdade, poderia ser o número de re-matrícula do 1º para o 2º período, ou a comparação do número de formandos com as matrículas do 1º período.
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrás e perguntar).
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrás e perguntar).
3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter ao perder clientes.
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrás e perguntar).
3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter ao perder clientes.
Ex.: Uma Revista possuía 10.000 assinaturas em 2012. foram renovadas para 2013 somente 8.000. Cada assinatura era vendida a R$ 20,00.
	Logo, 2.000 * 20 = 40.000, a empresa deixou de ganhar R$40.000,00 (quarenta mil reais).
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
(cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de abandono, e desde que o custo seja menor que a receita que se está perdendo, a empresa deve investir esse valor para reduzir o índice de abandono.
	(até mesmo porque em longo prazo a perda real será muito maior).
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
(cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de abandono, e desde que o custo seja menor que a receita que se está perdendo, a empresa deve investir esse valor para reduzir o índice de abandono.
	(até mesmo porque em longo prazo a perda real será muito maior).
4. Nada se compara ao simples e antigo hábito de ouvir os clientes.
	Moral da história: tente exceder as expectativas dos clientes, não apenas atendê-las.
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
A aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
A aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.
Para fortalecer a retenção de clientes, o melhor método é um alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança simplesmente por oferecerem preços mais baixos ou incentivos.
2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos
A aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.
Para fortalecer a retenção de clientes, o melhor método é um alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança simplesmente por oferecerem preços mais baixos ou incentivos.
Criar a fidelidade do cliente chama-se de marketing de relacionamento.
2.9 Marketing de relacionamento
Tornar um número maior de clientes fiéis aumenta a receita.
Etapas do processo de desenvolvimento de clientes:
2.9 Marketing de relacionamento
Há cinco níveis diferente de investimento:
1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o produto.
2.9 Marketing de relacionamento
Há cinco níveis diferente de investimento:
1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o produto.
2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou queixas.
2.9 Marketing de relacionamento
Há cinco níveis diferente de investimento:
1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o produto.
2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou queixas.
3. Marketing responsável: vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto está à altura de suas expectativas e pede sugestões de melhoria do produto e/ou serviço, além disso, pergunta quais as possíveis decepções.
2.9 Marketing de relacionamento
Há cinco níveis diferente de investimento:
4. Marketing pró-ativo: vendedor entre em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria deutilização do produto ou novos produtos. 
2.9 Marketing de relacionamento
Há cinco níveis diferente de investimento:
4. Marketing pró-ativo: vendedor entre em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilização do produto ou novos produtos. 
5. Marketing de parceria: a empresa trabalho continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho. Ex.: A empresa General Electric (motores aeronálticos, trens, equipamentos médicos, etc.) já designou alguns de seus engenheiros para permanecerem na empresa-cliente Praxair Inc. (de suporte multi-produtos industriais), afim de auxiliar na melhoria da produtividade.
2.9 Marketing de relacionamento
As empresas podem oferecer programas de marketing de frequencia.
Programas de marketing de frequencia são planejados para oferecer recompensas aos clientes que compram com frequencia e/ou em grande quantidade.
2.9 Marketing de relacionamento
As empresas podem oferecer programas de marketing de frequencia.
Programas de marketing de frequencia são planejados para oferecer recompensas aos clientes que compram com frequencia e/ou em grande quantidade.
Outra questão que contribui para o fortalecimento do relacionamento é individualizar e personalizar o cliente preferencial.
Eles não podem ser anônimos para a empresa.
2.10 Lucratividade de clientes
Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos.
2.10 Lucratividade de clientes
Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos.
A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20 por cento dos clientes da empresa são responsáveis por 80 por cento de seus lucros. 
2.10 Lucratividade de clientes
Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos.
A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20 por cento dos clientes da empresa são responsáveis por 80 por cento de seus lucros. 
Sherden sugeriu a regra 80-20-30 onde 20% dos melhores clientes geram 80% dos lucros, sendo que a metade destes lucros são gastos com os 30% piores clientes.
2.10 Lucratividade de clientes
Além disso, não são necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.
Maiores clientes demandam mais serviços e recebem maiores descontos. 
2.10 Lucratividade de clientes
Além disso, não são necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.
Maiores clientes demandam mais serviços e recebem maiores descontos. 
Clientes menores pagam o preço integral e recebem um mínimo de serviço, mas o custo de transação reduz a lucratividade.
2.10 Lucratividade de clientes
Além disso, não são necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.
Maiores clientes demandam mais serviços e recebem maiores descontos. 
Clientes menores pagam o preço integral e recebem um mínimo de serviço, mas o custo de transação reduz a lucratividade.
Clientes de porte médio recebem um bom atendimento e pagam o preço quase integral (frequentemente são os mais lucrativos).
2.10 Lucratividade de clientes
Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e satisfazê-los.
2.10 Lucratividade de clientes
Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e satisfazê-los.
Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.
2.10 Lucratividade de clientes
Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e satisfazê-los.
Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.
Para evitar clientes não lucrativos, a empresa pode:
Aumentar o preço dos produtos menos lucrativos ou eliminá-los;
2.10 Lucratividade de clientes
Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e satisfazê-los.
Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.
Para evitar clientes não lucrativos, a empresa pode:
Aumentar o preço dos produtos menos lucrativos ou eliminá-los;
Tentar vender seus produtos que geram lucro aos clientes não-lucrativos.
2.11 Gestão da qualidade total
Segundo John F. Welch Jr “a qualidade é nossa maior certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte defesa contra a concorrência estrangeira e o único caminho para o crescimento e o lucro sustentados”.
2.11 Gestão da qualidade total
Segundo John F. Welch Jr “a qualidade é nossa maior certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte defesa contra a concorrência estrangeira e o único caminho para o crescimento e o lucro sustentados”.
Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.
2.11 Gestão da qualidade total
Ciclo da Qualidade Total de Deming ou ciclo PDCA.
Aplicação
Zeithaml, Parasuraman e Berry identificaram cinco dimensões de serviços de qualidade. São elas: (1) confiabilidade (capacidade de oferecer o prometido); (2) segurança (conhecimento e cortesia dos funcionários e capacidade de transmitir segurança); (3) tangíveis (instalações, equipamentos físicos e aparência profissional do pessoal); (4) empatia (atendimento e atenção individual oferecido aos clientes); (5) postura pró-ativa (atitude de auxiliar clientes e oferecer atendimento imediato).
Como a FADMINAS demonstra cada uma dessas dimensões a seus clientes?
A empresa demonstra melhor algumas dessas dimensões do que outras? Quais?
Aplicação
2. Um subcomitê do Conselho da Hampton Inns propôs, audaciosamente, que os clientes tivessem ‘satisfação total ou seu pernoite gratuito’. Os funcionários poderiam proporcionar essa garantia sem a aprovação de gerentes. Mas, embora a garantia proposta pudesse demonstrar grande confiança na qualidade dos seus hotéis e proporcionar à Hampton Inns uma vantagem competitiva, alguns gerentes se opuseram ao plano.
Por que alguns gerentes se recusavam a garantir a satisfação dos clientes?
Quais seriam as possíveis reações dos clientes a essa garantia?
Que controles podem ser introduzidos para reduzir os abusos?
Aplicação
3. Como uma empresa pode utilizar seu web site na construção de um relacionamento efetivo com clientes em termos de ganhos para a empresa?
Referência Bibliográfica
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson, 2000.