PLANO DE NEGOCIOS

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UNIVERSIDADE
Ana Claudia Olegario da Silva
Carlos Rodolfo Reissmann
Luís Alberto Saavedra Martinelli
PLANO DE NEGÓCIOS
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������6
Os autores ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������7
Capítulo 1
O plano de negócio ���������������������������������������������������������������������������������������������������������11
1�1 O planejamento como fator de sucesso para o empreendedor ���������������������������������11
1�1�1� Importância do planejamento nas empresas ���������������������������������������������������������������������������������������������������������11
1�1�2 Análise do ambiente competitivo ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������13
1�2� A importância do plano de negócios e seus diferentes tipos �����������������������������������15
1�2�1 Plano estratégico ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 16
1�2�2 Plano tático �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������17
1�2�3 Plano operacional ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������18
1�3 O plano de negócio e sua estrutura ��������������������������������������������������������������������������19
1�3�1� Sumário executivo ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 20
1�3�2� A Empresa ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 20
1�3�3� Plano de Marketing ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 20
1�3�4 Plano Financeiro ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 21
1�4 Estratégias empresariais e o plano de negócios ��������������������������������������������������������21
1�4�1 A estratégia competitiva e o plano de negócios ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 22
1�4�2 Estratégias focadas nos potenciais da empresa e do produto ������������������������������������������������������������������������������ 25
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������29
Capítulo 2
Aspectos mercadológicos do plano de negócios ������������������������������������������������������������31
2�1 O mercado �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������31
2�1�1 Pesquisa de Mercado ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
2�1�2 Segmentação do mercado ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 33
2�2 A identificação da ação mercadológica: o ambiente competitivo”���������������������������35
2�2�1 Matriz produto-mercado ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 35
2�2�2 Matriz de atratividade de mercado ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 38
2�3 Estratégias de marketing ������������������������������������������������������������������������������������������42
2�3�1 Produto (ou serviço) ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 43
2�3�2 Preço ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 43
2�3�3 Praça (canais de distribuição) ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44
2�3�4 Propaganda e comunicação ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 45
2�4 Estratégias de Marketing Digital �������������������������������������������������������������������������������46
2�4�1 Mídias sociais ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 48
2�4�2 E-mail marketing e SMS ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 49
2�4�3 Marketing viral ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 49
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������51
Capítulo 3
Operacionalização do Plano de Negócios ������������������������������������������������������������������������53
3�1 Construindo o plano de negócios ������������������������������������������������������������������������������53
3�1�1 Elementos necessários para elaboração do Plano de Negócios ����������������������������������������������������������������������������� 54
3�1�2 Descrição da empresa �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 54
3�2 Modelo funcional da organização e o Plano de Negócios ����������������������������������������56
3�2�1 Comercial e Marketing ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 57
3�2�2 Produção, logística e qualidade �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������61
3�2�3 Recursos Humanos ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 64
3�2�4 Financeiro �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 65
3�3� Modelo de negócios �������������������������������������������������������������������������������������������������67
3�3�1 Modelo de Negócios para o Século XXI ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 67
3�3�2 Modelo de Negócios Canvas ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 70
3�3�3 Modelo de Negócios B2B ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 72
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������75
Capítulo 4
Planejamento financeiro ��������������������������������������������������������������������������������������������������77
4�1 O empreendedor e as finanças da empresa ��������������������������������������������������������������77
4�1�1 Funções daAdministração Financeira �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 77
4�2 Tipos de orçamentos para o empreendimento ���������������������������������������������������������79
4�2�1 Orçamento de receitas ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 80
4�2�2 Orçamento de despesas ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 81
4�2�3 Orçamento de investimento���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 84
4�3 Demonstrações financeiras ���������������������������������������������������������������������������������������85
4�3�1 Balanço patrimonial ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 86
4�3�2 Demonstração do Resultado do Exercício ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 89
4�3�3 Fluxo de Caixa ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 90
4�4 A Análise da Viabilidade Financeira ��������������������������������������������������������������������������91
4�4�1 Payback ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 92
4�4�2 Valor Presente Líquido (VPL) ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 92
4�4�3 Taxa Interna de Retorno (TIR)�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 93
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������94
Plano de Negócios é um assunto que traz à tona a necessidade da profissionaliza-
ção da atitude empreendedora, fundamental para o sucesso empresarial.
Conhecer os processos, técnicas e ferramentas para aprimorar atividades ou de-
senvolver ideias de produtos e serviços para a criação de negócios empresariais, mui-
tas vezes inovadores, pode contribuir para a assertividade do empreendedor na 
definição e na implantação de ações que conduzem ao sucesso.
Atualmente, as ações de incentivo público e privado ao empreendedorismo têm 
aumentado na mesma proporção em que cresce o número de pessoas que se aventu-
ram na fascinante jornada de criar uma nova empresa e conquistar a autorrealização 
pessoal e financeira.
Apresentação
Os autores
O Professor Luís Alberto Saavedra Martinelli é Mestre em Administração 
Estratégica (PUC-PR), possui MBA em Gestão de Equipes (FGV), Pós-Graduação 
em Finanças (FAE), Pós-Graduação em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE) e 
Graduação em Engenharia Química (UFPR). É consultor sênior e facilitador em programas 
de planejamento estratégico, desenvolvimento de equipes e formação gerencial e de lide-
rança. Possui experiência em atividades de consultoria e em posições de gestão em mul-
tinacionais de grande porte, com trabalhos desenvolvidos na China, França, Alemanha, 
Inglaterra, Argentina, no Canadá e nos Estados Unidos. É profissional de coaching, Lean Six 
Sigma Black Belt e professor em programas de pós-graduação e MBA em Administração 
de Empresas em instituições de ensino superior.
Currículo Lattes: 
<http://lattes.cnpq.br/8395653469304403>
Os autores
A Professora Ana Claudia Olegario da Silva é Mestre em Administração (UFPR), 
Especialista em Finanças e Controladoria (Faculdade Opet) e Bacharel em Administração 
(PUC-PR). Tem experiência na área acadêmica, como professora presencial e a distância, 
além de ampla vivência prática em gestão empresarial.
Currículo Lattes: 
http://lattes.cnpq.br/2353677759118374
Os autores
O Professor Carlos Rodolfo Reissmann é Mestre em Administração Estratégica 
(UFPR), Especialista em Marketing Empresarial (UFPR) e Bacharel em Comércio Exterior 
(UP). Tem experiência na área acadêmica como professor presencial e a distância, para 
graduação e MBA, além de ampla vivência empresarial, em consultoria e na indústria 
automotiva.
Currículo Lattes: 
http://lattes.cnpq.br/3322951018954420
1 O plano de negócio
Segundo Dornelas (2005), uma das principais causas de mortalidade das empre-
sas é a falta de planejamento. Diante dessa realidade, nota-se a relevância da elabora-
ção de planos que busquem antever cenários nos quais a organização estará inserida. 
Assim, neste capítulo, são apresentados os conceitos e práticas relacionados ao plane-
jamento e plano de negócios. 
1.1 O planejamento como fator de sucesso para 
o empreendedor
Elaborar um bom planejamento do 
negócio deve ser uma das ações realiza-
das pelo empreendedor. É essencial que as 
decisões tomadas pelos empreendedores 
sejam baseadas em análises prévias de ce-
nários e possibilidades futuras da empre-
sa, visando aumentar a probabilidade de 
sucesso do empreendedor e consequente-
mente do seu negócio. 
1.1.1 Importância do planejamento nas empresas
O sucesso de um empreendimento não pode depender somente da sorte ou do 
acaso. O êxito de uma empresa é – entre outras variáveis – fruto do planejamento dos 
caminhos que a organização quer trilhar para atingir seus objetivos. 
Nesse contexto, o planejamento do empreendimento baseado em técnicas de 
planejamento estratégico é fundamental para o sucesso da nova empresa. 
É necessário que o planejamento estratégico leve em consideração a nova reali-
dade da era do conhecimento, seus pressupostos, suas vantagens e ameaças impostas 
às empresas.
Estratégia, como definem Fernandes e Berton (2005), é o conjunto de grandes 
propósitos, objetivos, metas, políticas e planos da empresa para concretizar uma si-
tuação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os 
recursos da organização, como ilustrado na figura a seguir.
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Plano de negócios 12
Contexto estratégico para criação e crescimento de empreendimentos
Projeto de
nova empresa
EmpresaCapacidades e recursos atuais
Capacidades e 
recursos futuros
Estratégias
Ameaças
à empresa
Oportunidades 
de mercado
SituaçãoSituação
Fonte: FERNANDES; BERTON, 2005. (Adaptado).
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Estratégia é o caminho a ser trilhado por uma empresa para atingir uma situação futura me-
lhor que a atual. A definição desse caminho precisa considerar os recursos atualmente presen-
tes na organização e aqueles que a empresa não possui.
O ponto de partida do empreendedor para a definição de um adequado planeja-
mento corporativo é uma análise completa dos ambientes em que a empresa está ou 
estará inserida. Pode-se considerar dois tipos básicos de ambiente: externo e interno.
A análise do ambiente externo tem por objetivo entender as oportunidades e 
ameaças oriundas de elementos econômicos, sociais, tecnológicos e legais aos quais 
a empresa está submetida. Esses componentes do ambiente externo têm uma rápida 
evolução e definem as condições macroeconômicas, sociais e mercadológicas em que 
a empresa opera.
Já o ambiente interno de uma empresa está relacionado aos aspectos e variáveis 
internas, que podem ser alterados com maior facilidade que as variáveis do ambiente 
externo. Nesse sentido, as capacidades e recursos são elementos do ambiente inter-
no e podem representar forças ou fraquezas da organização. Por exemplo, uma equipe 
altamente especializada numa empresa prestadora de serviços de engenharia elétrica 
pode ser um recurso que representa um ponto forte da empresa, pois o conhecimen-
to dessas pessoaspropiciará que a organização ofereça ao mercado serviços de alta 
qualidade. 
Plano de negócios 13
1.1.2 Análise do ambiente competitivo
O empreendedor pode analisar o 
ambiente externo por meio da avalia-
ção das variáveis. Para essa análise, é 
utilizado o conceito de estratégia com-
petitiva, elaborado por Porter (1985), se-
gundo o qual a empresa está sujeita a 
cinco forças competitivas, que devem 
ser gerenciadas para alcançar o sucesso: © S
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Concorrentes existentes – 
rivalidade entre concorrentes
Pressão dos produtos 
substitutos
Poder de negociação 
dos clientes
Poder de negociação dos 
fornecedores
Ameaça de entrada de novos 
competidores no mercado
Fonte: Porter (1985). (Adaptado).
O objetivo dessa análise é criar uma posição defensável, ou vantagem competiti-
va, dentro do segmento de mercado em que a nova empresa irá atuar, considerando:
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Antecipar as 
mudanças nos 
fatores básicos das
 forças e responder a elas
 antes da concorrência.
Influenciar 
o equilíbrio por meio
de movimentos
 estratégicos.
Posicionar 
a empresa de modo
 que suas capacidades 
 proporcionem 
melhor defesa.
Plano de negócios 14
O poder de negociação dos fornecedores é a intensidade da pressão que eles 
podem exercer para obter vantagens nos contratos de fornecimento. Geralmente, pe-
quenos volumes de compras favorecem o fornecedor e lhe dão vantagem na negocia-
ção das condições comerciais. O fornecedor também é fortalecido quando o produto 
ou serviço que vende tem grande influência na composição dos custos do cliente. Por 
outro lado, a compra de produtos ou serviços padronizados e os processos de com-
pra de produtos e serviços pela internet reduzem o poder de negociação do fornece-
dor. Neste aspecto, a era do conhecimento trouxe uma autonomia muito grande para 
o cliente e mecanismos de equalização de informações comparativas entre fornecedo-
res de um mesmo produto, reduzindo, de forma marcante, a influência do fornecedor 
na decisão de compra do cliente.
O poder de negociação dos clientes é a intensidade da pressão que eles impõem 
em um processo de compra. Aplica-se, nesse caso, a mesma análise feita para o po-
der de barganha de fornecedores. Assim como as empresas tentam minimizar o poder 
de negociação de seus fornecedores para obter vantagens nas negociações, como for-
necedoras elas tentam maximizar seu poder de negociação para obter vantagens nos 
momentos de decisão de compra.
A ameaça de entrada de novos competidores ocorre em mercados atrativos e 
sem barreiras significativas. Nesse contexto, a era da informação e do conhecimento 
ampliou as possibilidades de as empresas atuarem como novos competidores em mer-
cados ainda não explorados. 
O comércio virtual abriu fronteiras e ampliou a participação de mercado sem a 
necessidade de presença física da empresa em determinados locais. Essa configuração 
de negócios trouxe como consequências a perda de participação de empresas tradicio-
nais no mercado e o incremento da necessidade de propaganda. 
A intensidade da rivalidade entre concorrentes manifesta-se na “guerra” de 
preços, “batalhas” de publicidade e frequentes lançamentos de produtos. Muitos ne-
gócios estão submetidos a intensos níveis de concorrência. Por outro lado, mercados 
com muitas empresas, pulverizados, ou com poucas, algumas vezes caracterizando oli-
gopólios, têm esse componente enfraquecido. Quanto maior o equilíbrio relativo entre 
os concorrentes, maior será a rivalidade.
A pressão dos produtos substitutos é a crescente possibilidade de produtos 
ou serviços conceitualmente diferentes – mas que desempenhem a mesma função – 
substituírem os que já existem. Geralmente, esses produtos novos são adotados pelos 
consumidores em função de mudanças no comportamento social e inovações tecno-
lógicas. Como exemplo, podemos citar uma mudança ocorrida no Brasil no início dos 
anos 2000. Com a redução dos custos das passagens aéreas, muitas pessoas deixaram 
PLANO DE NEGÓCIOS 15
de viajar de ônibus e passaram a viajar de avião. Os serviços são completamente dife-
rentes, transporte rodoviário e transporte aéreo, mas ambos oferecem a mesma fun-
ção ao cliente: levá-lo de um lugar para outro. O empreendedor Constantino Júnior 
aproveitou essa oportunidade e criou a Gol Linhas Aéreas.
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Outro exemplo clássico de produto substituto é a adoção de pen drives como mí-
dia de músicas. Antes, a mídia principal para armazenamento desse tipo de conteú-
do era o compact disc (CD), que havia substituído o disco de vinil e as fitas cassete. 
Atualmente, como tendência, aplicativos como Spotify e Apple Music, que oferecem 
serviços de streaming de músicas, são amplamente utilizados. 
Já no ambiente interno, o empreendedor precisa analisar suas capacidades para 
identificar seus pontos fortes e fracos, utilizando uma abordagem que pode seguir a 
lógica dos assuntos corporativos: marketing, produção, finanças, logística, tecnologia 
da informação, recursos humanos, entre outros.
Ao ser construído, o planejamento corporativo deve levar em consideração as po-
tencialidades da empresa e os pontos nos quais ela deve melhorar. Assim, deve consi-
derar as oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem como os pontos fortes e 
fracos do ambiente interno da empresa.
1.2 A importância do plano de negócios 
e seus diferentes tipos 
Uma vez que o empreendedor começou o planejamento do empreendimento com 
a análise dos ambientes externos e interno, é hora de entender os tipos de planos que 
deverão ser montados para que a empresa possa trilhar seu caminho para o sucesso.
Os planos são diferenciados por meio de níveis de planejamento organizados em 
função do horizonte de tempo que cada plano considera. Podemos abordar aqui três 
níveis de planos organizacionais comumente utilizados pelos empreendedores para o 
planejamento do negócio: estratégico, tático e operacional.
Plano de negócios 16
1.2.1 Plano estratégico
Os planos estratégicos são caracterizados por seu impacto em um horizonte de 
tempo de, geralmente, 5 anos, que é considerado de longo prazo. O empreendedor 
traça objetivos, metas estratégicas e linhas gerais de atuação para que a empresa es-
teja, no futuro, em uma situação mercadológica melhor que a presente. 
Os planos estratégicos definem os grandes assuntos aos quais a empresa irá de-
dicar esforços para que sua visão se concretize. Neles são definidas as prioridades para 
a consolidação de sua posição mercadológica e a construção das bases de crescimento 
sustentável.
O plano de nível estratégico deve considerar as necessidades de todos os 
stakeholders da organização, que devem, de alguma forma, participar do processo de 
definição do plano estratégico, para que as ações definidas sejam aderentes também 
às suas necessidades.
Stakeholders são todos aqueles com algum grau de relacionamento com a organização e que 
têm algum interesse nos resultados da organização (cotistas, acionistas, funcionários, clientes, 
fornecedores, comunidade, governo etc.).
Um plano estratégico aborda questões críticas para a empresa, como por exem-
plo, adoção da qualidade como prática de negócio, compra de empresas concorrentes 
como estratégia de crescimento, decisão de ampliação de mercado ou de segmentos 
de atuação e lançamento de novos negócios, complementares ou não aos negócios 
existentes.
A velocidade de mudança nos ambientes externo e interno das empresas, em 
função da rápida inovação tecnológica, das mudanças marcantes no ambiente socioe-
conômico e do avanço das legislações e regulações, tem feito com que alguns estu-
diosos da estratégia afirmem que o horizonte de tempo de 5 anos é muito longo. Sua 
argumentação é a de que um plano para um horizonte de tempo de 5 anos merece-
rá muitos processos de revisão em função das mudançasnos pressupostos ambientais 
sobre os quais foi elaborado. Muitas empresas da era do conhecimento têm adotado 
planos de longo prazo, ou seja, horizontes de 1 a 3 anos.
A alta velocidade de mudança do ambiente competitivo tem levado empresas a 
adotarem o processo incremental de definição do plano estratégico. Da mesma for-
ma que o processo formal de definição da estratégia, o processo incremental baseia-se 
em três etapas básicas de trabalho: 
Plano de negócios 17
1. análise ambiental;
2. formulação de objetivos e estratégias; 
3. implementação e controle do plano. 
O processo incremental difere do processo formal porque define a estratégia em 
um processo evolutivo, no qual as três etapas ocorrem simultaneamente, em um pro-
cesso contínuo de avaliação e reavaliação ambiental, intercalado pela definição e re-
definição de estratégias em função das mudanças ambientais e pela avaliação das 
implementações e dos resultados de alcance dos objetivos de longo prazo.
1.2.2 Plano tático
Outro nível de plano de trabalho a ser 
considerado é o nível tático, que contém 
ações que viabilizam a execução das ações 
estratégicas. Os planos táticos definem 
como será a prática de uma decisão estra-
tégica. Dessa forma, se uma decisão estra-
tégica é a aquisição de concorrentes para 
alavancar o crescimento do novo empreen-
dimento, alguns anos após seu lançamen-
to, as decisões táticas de nível gerencial podem estar relacionadas à nova configuração 
da estrutura organizacional da empresa ou à linha de produtos que as empresas com-
pradas apresentarão após a incorporação. Por exemplo, a decisão estratégica de 
iniciar um negócio pela internet e montar um portal de relacionamento para expan-
são do mercado demanda ações táticas relacionadas à infraestrutura tecnológica, à 
comunicação visual, ao portfólio de produtos, entre outras.
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PLANO DE NEGÓCIOS 18
1.2.3 Plano operacional
Plano de vendas
Plano de despesas
Plano operacional
Período
Um ano
Site de vendas
Produtos Serviços
Fotos Comprar
Contato Quem somos
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O terceiro nível de plano para a nova empresa é o operacional, que tem o hori-
zonte de execução de 1 ano e refere-se à operação rotineira e cotidiana das empresas. 
Geralmente, está relacionado ao cumprimento de orçamentos de vendas ou de custos, 
que integram os planos operacionais.
Na implantação de um site de vendas, por exemplo, o plano operacional contará 
com ações que façam o negócio prover o resultado operacional em curto prazo. Serão 
definidos planos de vendas e um plano de despesas. O nível gerencial da empresa de-
verá executar os planos de curto prazo, prover o resultado e encerrar o plano no fi-
nal do período, geralmente de 1 ano. Para o ano seguinte, será traçado um novo plano 
operacional para o negócio.
Se, por um lado, o plano tático implementa novas estruturas de trabalho baseadas nas ações 
estratégicas definidas pela diretoria, por outro, os planos operacionais deverão ser traçados e 
entregues para que o gerente e suas equipes executem as ações táticas no dia a dia.
PLANO DE NEGÓCIOS 19
1.3 O plano de negócio e sua estrutura 
O plano de negócios, business plan ou business case, é um documento no qual o 
empreendedor consolida as informações relevantes que conduzirão à criação, lança-
mento e operação de um novo negócio. Segundo Dornelas, o plano de negócios é um 
documento que tem por função descrever o empreendimento e o modelo de negócio 
que sustenta a empresa (DORNELAS, 2005). Mendes (2009) acrescenta que o plano 
de negócios tem a finalidade adicional de auxiliar o empreendedor a reduzir os riscos e 
as incertezas do negócio.
O documento do plano de negócios possui uma estrutura padronizada para auxiliar o enten-
dimento das diversas pessoas e instituições que se utilizam dele para contribuir com a viabi-
lização do empreendimento (DORNELAS, 2005). O documento também é conhecido como 
business plan ou business case.
No plano de negócios, o empreende-
dor deve considerar os aspectos dos planos 
estratégicos, táticos e operacionais para 
oferecer uma visão consolidada da empre-
sa, desde o período pré-operacional.
Apesar da afirmação de Dolabela 
(2006) de que o planejamento financeiro 
do empreendimento deve considerar um 
período de 3 anos de operação, que configura uma visão tática do negócio, é funda-
mental que o empreendedor desenhe e projete uma visão estratégica e de longo prazo 
para o empreendimento, considerando um horizonte de tempo entre 3 e 5 anos.
O plano de negócios possui uma estrutura adequada ao meio empresarial, a qual 
é apresentada por Dolabela (2006) de forma organizada e racional. Esse modelo de es-
trutura considera um documento de plano de negócio com quatro grandes capítulos.
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Sumário executivo
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Plano de marketing
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PLANO DE NEGÓCIOS 20
1.3.1 Sumário executivo
O sumário executivo é a parte do documento que apresenta o empreendimento, 
descreve os produtos e serviços que serão fornecidos ao mercado após seu lançamen-
to, identifica o mercado potencial e demonstra os diferenciais da empresa e dos pro-
dutos e serviços para conquistar esse mercado. Também apresenta, resumidamente, 
as principais previsões de vendas, projeções financeiras e as necessidades de financia-
mento para colocar o empreendimento em ação.
1.3.2 A Empresa 
No capítulo sobre a empresa, são declarados os objetivos, a missão e a estrutura 
organizacional legal, bem como as responsabilidades. Nesse capítulo também são des-
critos os planos operacionais para as áreas administrativa, comercial, de controle de 
qualidade e sistemas de gestão e diretrizes para a terceirização de serviços e parcerias.
1.3.3 Plano de Marketing
Desenho de produto
Defi nições de preço
Estratégias de pontos 
de vendas
Ações de promoção
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O plano de marketing traz uma visão detalhada do perfil do cliente e do merca-
do no qual a empresa irá atuar. Também deve conter uma avaliação do contexto con-
correncial e da disponibilidade de fornecedores.
Plano de negócios 21
Além disso, o plano de marketing aborda as estratégias para atingir os objetivos 
mercadológicos, estreitamente relacionados ao composto de marketing: desenho 
de produto, definições de preço, estratégias de pontos de vendas e ações amplas de 
promoção.
Composto de marketing – também conhecido como quatro Ps – é o conjunto de ferramentas uti-
lizadas pela empresa no desenvolvimento de valor para o cliente: produto, preço, promoção e 
ponto de distribuição. Muitos empresários incluem um “P” extra no mix de marketing. O “ponto” 
refere-se à localização geográfica de uma empresa, pois é um dos elementos que influenciam os 
aspectos mercadológicos dos negócios, principalmente aqueles que atuam no varejo.
1.3.4 Plano Financeiro 
Por fim, o plano financeiro descreve as previsões de investimentos necessários 
para operacionalizar o empreendimento, bem como as projeções financeiras e contá-
beis relacionadas a resultados operacionais, fluxo de caixa e evolução patrimonial. É 
essencial que sejam demonstradas as análises de viabilidade financeira do negócio. 
Ainda, o plano financeiro costuma ser o último capítulo de um plano de negócios, 
pois demonstra, em termos financeiros, as expectativas de resultados das ações pla-
nejadas nos capítulos anteriores. É como “colocar na ponta do lápis” tudo o que o em-
preendedor planejou para o negócio.
O plano de negócio pode ser elaborado tanto para o estabelecimento de uma 
nova empresa como para a criação de um novo negócio de uma empresa existente. 
Vamos supor que o proprietário de uma padaria identifique a oportunidade de ofere-
cer refeições no almoço. Para tanto, pode ser elaboradoum plano de negócios para a 
expansão dos produtos oferecidos pela padaria. 
1.4 Estratégias empresariais e o plano de negócios 
Além da análise dos ambientes empresariais – explicitadas anteriormente – o em-
preendedor também deve considerar outros elementos estratégicos na elaboração do 
plano de negócios. Nesse sentido, questões relacionadas às estratégias competitivas 
de diferenciação, liderança em custo ou nicho; e estratégias focadas no potencial da 
empresa e do produto devem ser ponderadas pelo empreendedor durante o planeja-
mento do negócio. 
Plano de negócios 22
1.4.1 A estratégia competitiva e o plano de negócios
O empreendedor busca oportunidades no mercado que se traduzam em negócios 
com vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes, por meio da oferta de 
valor ao cliente. 
Para o cliente, o valor está relacionado aos motivos pelos quais ele escolhe pro-
dutos ou serviços oferecidos por uma empresa, em vez daqueles oferecidos por outra 
(SIMCHI-LEVI; KAMINKSY; SIMCHI-LEVI, 2010). Por isso, deve considerar aspectos in-
tangíveis do valor, como a marca e a imagem da empresa relacionada à confiabilidade 
e segurança.
Nesse sentido, o empreendedor aloca recursos financeiros nas empresas para 
a construção de valor para o cliente, o que configura um componente estratégico do 
processo empreendedor. Isso faz com que o empreendedor tenha uma visão de inves-
timento e retorno do capital investido, tendo como elo entre esses dois elementos o 
valor percebido pelo cliente em contextos de curto, médio e longo prazos.
Para Fernandes e Berton (2005), estratégias são grandes linhas de ação que le-
vam uma empresa a atingir uma situação futura melhor que a atual. Porter (1996) 
destaca três grandes linhas de ação estratégica, chamadas de estratégias genéricas 
competitivas: estratégias de diferenciação, estratégias de liderança em custo e es-
tratégias de enfoque. Dependendo do caminho estratégico escolhido, será dada uma 
abordagem sobre a alocação de recursos no empreendimento, com o intuito de maxi-
mizar o resultado organizacional e o retorno do investimento.
a) Estratégias de diferenciação
Os empreendedores que adotam um posicionamento estratégico baseado em 
diferenciação têm como premissas a oferta e a entrega de produtos ou serviços com 
relevante nível de diferenciação em relação à concorrência. Mas o que é a diferen-
ciação? Essa pode ser obtida, por exemplo, por meio do fortalecimento da marca da 
empresa e da imagem do produto ou do serviço, conferindo a ele um status de exclusi-
vidade, ineditismo ou seletividade. 
Outra possibilidade de diferenciação é a excelência na qualidade, relacionada ao 
maior desempenho, durabilidade ou confiabilidade do produto em relação aos con-
correntes. Empresas de pequeno porte, sem capacidade de escala de fornecimento ao 
mercado, podem optar por esse tipo de estratégia para angariar e fidelizar clientes.
Outro caminho de diferenciação se dá por meio do projeto do produto ou do ser-
viço, que pode conferir ao produto um status de modernidade e funcionalidade supe-
rior ao do concorrente, ou de inovação nos aspectos de usabilidade.
Plano de negócios 23
Por fim, produtos ou serviços podem ser diferentes nas formas de suporte ofere-
cido, traduzido em formas inovadoras de garantias, redes de assistência técnica, cen-
tros de treinamento, qualificação e apoio técnico ao usuário, entre outros.
O empreendedor Alexandre da Costa percebeu que o mercado de chocolates no 
Brasil era dominado por dois modelos de negócios. Para aproveitar a oportunidade de 
propor um terceiro modelo, abriu a empresa Cacau Show, que é uma das líderes em 
seu segmento (AMARO, 2014). Antes da Cacau Show, o primeiro segmento era eliti-
zado, com preço e qualidade elevados, tendo como um dos principais players a empre-
sa Kopenhagen. O segundo era massificado, com poucos diferenciais entre as marcas 
concorrentes e preço baixo. Nesse modelo de negócio estão as marcas Nestlé, Lacta 
e Garoto. O empreendedor percebeu no mercado um grupo de clientes de classe mé-
dia que não queria comprar produtos massificados, mas sem renda suficiente para 
consumir produtos elitizados. Sua proposta é a diferenciação em relação aos produtos 
massificados, com uma marca forte, um produto com mais qualidade, um design de 
embalagens e pontos de vendas que valorizam a marca. Essas características integra-
das conferiram à empresa uma imagem positiva e inovadora, que atingiu direta e posi-
tivamente o mercado-alvo que o empreendedor buscou. 
Quando uma empresa adota o caminho estratégico da diferenciação, sua visão de 
alocação de recursos passa a ser direcionada para a criação de inovações que ofereçam 
produtos únicos, cujos diferenciais são obtidos através da alocação de recursos finan-
ceiros nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, marketing de produto e publicidade 
da marca. 
b) Estratégias de liderança em custo
Quando o empreendedor opta por estratégias de liderança em custos, suas ações 
são direcionadas à busca de vantagens competitivas que proporcionem uma posição 
mercadológica na qual seus produtos e serviços, quando comparados àqueles similares 
ofertados pela concorrência, apresentem o melhor preço para o cliente.
Assim, a empresa inicia uma busca incessante pela eficiência operacional, aumen-
to da escala de fornecimento e eliminação ou redução de atividades internas ou de 
funcionalidades do produto que não agregam valor para o cliente e que, consequente-
mente, contribuem para uma elevação dos custos e do preço final.
Nesse caminho estratégico, o empreendedor tende a não privilegiar a inovação 
de produtos ou serviços, mas, sim, a inovação em métodos e técnicas para a produ-
ção e entrega de forma mais eficaz, econômica e rápida.
Os recursos direcionados ao marketing de publicidade são utilizados para enfa-
tizar as vantagens de preço do produto ou serviço que não possui design inovador ou 
vantagens adicionais relacionadas ao suporte ao cliente.
PLANO DE NEGÓCIOS 24
Por exemplo, a companhia aérea Ryanair segue a estratégia competitiva de lide-
rança em custo. A empresa oferece passagens áreas por preços mais baixos que os seus 
concorrentes e, para tanto, tem uma estrutura de custos muito enxuta. A Ryanair dispõe 
apenas de um tipo de aeronave, prioriza voos em aeroportos secundários e não oferece 
nenhum tipo de “mimo” aos seus passageiros (KOTLER, ARMSTRONG; 2015). Esses são 
alguns exemplos de ações da companhia aérea para reduzir sua estrutura de custos. 
Design inovador
Suporte ao cliente
Melhor custo
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c) Estratégias de enfoque
A estratégia competitiva de enfoque leva em consideração a escolha de atuação 
mercadológica em um nicho de mercado muito restrito, formado por clientes com ne-
cessidades específicas.
Dependendo da posição competitiva do nicho de mercado, a empresa poderá 
adotar um posicionamento de diferenciação ou de liderança em custos.
Do ponto de vista dos investimentos e da rentabilidade, as estratégias de lide-
rança em custo somente poderão ser adotadas se o tamanho do nicho permitir o for-
necimento de produção atrativo. Caso contrário, é necessária a diferenciação como 
caminho estratégico para maximizar a relação custo-receita. 
Nichos pequenos devem ser abordados por empresas que forneçam produtos ou 
serviços à margem do mercado de massificação, o que pressupõe custos maiores e, 
consequentemente, preços mais elevados.
Plano de negócios 25
Em qualquer dos três posicionamentos competitivos, os investimentos para va-
lor agregado no produto ou serviço passam a ser fatores relevantes na decisão estra-
tégica. Assim, os desembolsos financeiros na etapa do projeto do empreendimento 
e nos primeiros anos de vida da empresa, quando feitos de forma ponderada, racio-
nal e com direcionamento estratégico, são os grandes incentivadores dos resultados 
empresariais.
1.4.2 Estratégias focadas nos potenciaisda empresa e do produto 
A definição de estratégias com foco nos potenciais da empresa, dos produtos ou 
dos serviços pressupõe que eles são conhecidos previamente pelo empreendedor. Por 
isso, é importante a elaboração de um plano de negócios bem estruturado. 
Esses potenciais podem ser reconhecidos como as competências essenciais de 
uma empresa, as quais lhe fornecem vantagens competitivas únicas, o que a distingue 
das demais empresas (PRAHALAD; HAMEL, 1990). É sobre essas competências essen-
ciais e vantagens competitivas que as estratégias baseadas nos potenciais de empre-
sas, produtos ou serviços devem ser traçadas. 
Assim, a característica principal desse processo estratégico reside nas formas de 
identificar competências e vantagens competitivas da organização. Para tanto, o em-
preendedor pode utilizar duas ferramentas importantes: o modelo de capacidades dis-
tintivas de Kay e o modelo de competências essenciais.
Como afirmam Assen, Berg e Pietersma (2009), o sucesso do empreendimento 
baseia-se nas capacidades distintivas, que fornecem atributos que não podem ser re-
produzidos por outras empresas e que, portanto, permitem a geração de lucros acima 
da média para quem os possui.
As capacidades distintivas geram vantagens competitivas. O modelo de Kay é uti-
lizado no processo de definição ou redefinição das estratégias com o intuito de ampliar 
o entendimento sobre as fontes de vantagens competitivas e encontrar maneiras de 
mantê-las. 
Esse modelo define três tipos diferentes de capacidades que conferem às empre-
sas a potencialização de vantagens competitivas: arquitetura, reputação e inovação. 
Arquitetura é uma rede de relacionamento, dentro ou ao redor da empresa, en-
volvendo colaboradores, fornecedores e clientes, que agrega valor a partir do co-
nhecimento, das rotinas de trabalho e da capacidade de adaptação às mudanças do 
mercado. 
Plano de negócios 26
Empresas oriundas de sonhos de empreendedores, como a Ford – com uma rede 
de relacionamento eletrônico com fornecedores – e a Cacau Show – com a estrutura 
processual interna bem definida –, são exemplos de empresas que constroem inova-
ções nos negócios a partir desse componente.
A Ford inovou ao efetuar a gestão da cadeia de suprimentos direto de suas mon-
tadoras, com os processos de certificação de fornecedores.
A Cacau Show respondeu rapidamente à mudança de hábitos de consumo de 
clientes com maior poder de compra e implantou um modelo de negócio que 
agrega valor a esses clientes por meio de qualidade, de fortalecimento de marca e 
de sofisticação moderada.
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A reputação é um patrimônio sobre o qual se constroem grandes negócios. É a 
maneira mais eficaz de transmitir informações aos consumidores em um relaciona-
mento comercial. Quando os compradores procuram e experimentam produtos ou ser-
viços, o fornecedor quer demonstrar qualidade, iniciando uma sequência de transações 
que possibilita a construção de um relacionamento de longo prazo.
A reputação é construída por meio da própria experiência do consumidor com 
determinado produto, pelos sinais de qualidade apresentados, pelas demonstrações, 
degustações e amostras grátis, por recomendações boca a boca, e pela aprovação de 
pessoas influentes. Uma vez estabelecida a reputação, sua manutenção requer pou-
cos recursos, desde que a qualidade do produto ou serviço não seja comprometida. 
Explorar a força desse relacionamento é um caminho estratégico inteligente e eficaz.
Nestlé, Lacta, Volvo e Sony são exemplos de empresas que estabeleceram sua reputação por 
meio da demonstração de solidez e dos sentimentos de confiança e segurança que despertam 
nos clientes.
As empresas que adotam a inovação alcançam um status de empresas de van-
guarda, de modernidade, e atraem muitos clientes pioneiros, que estão interessados 
em adquirir novas tecnologias. Porém, a inovação é um processo caro e arriscado, por-
que a empresa enfrenta o dilema de não poder prever se a demanda permanecerá ade-
quada ou se haverá um aumento da concorrência.
Segundo Assen, Berg e Pietersma (2009), o modelo de capacidades distintivas de 
Kay considera dois tipos de inovação, ambos relacionados com a Teoria dos Jogos: o 
jogo do covarde e o jogo dos padrões.
Plano de negócios 27
O jogo do covarde é aquele em que dois motoristas dirigem em rota de colisão: 
um deve desviar ou ambos morrerão no acidente. Mas, se um motorista desvia e o ou-
tro não, vai ser chamado de covarde. A essência desse jogo é que alguém tem que des-
viar, pois não há espaço suficiente para ambos. Se considerarmos que uma inovação 
terá sucesso, o resultado das possíveis decisões de dois competidores será melhor so-
mente quando um deles decidir parar. Se a inovação falhar, no entanto, a empresa que 
continuou será arruinada. O jogo do covarde é muito comum na indústria farmacêuti-
ca, na qual a inovação é muito presente.
O jogo dos padrões ocorre em um mercado em que os produtos exigem comple-
mentação, por exemplo, empreendedores que iniciam negócios relacionados ao desen-
volvimento de hardware e software. Não importa qual deles se torna o padrão. Quando 
não há um padrão, todos perdem; e quando há, todos ganham. A Microsoft definiu 
o padrão de sistema operacional para computadores pessoais nas décadas de 1980 e 
1990. Sobre esse padrão, foram desenvolvidos software e hardware.
O uso do modelo de capacidades distintivas de Kay identifica as vantagens 
competitivas das organizações, produtos ou serviços e permite que os gestores obte-
nham um maior entendimento dos sucessos e fracassos.
Com objetivo similar, mas formato diferente, o modelo de competências essen-
ciais é uma ferramenta estratégica para determinar os recursos exclusivos que podem 
ser usados para criar e oferecer valor aos clientes. O ponto de partida desse modelo é 
o entendimento das competências essenciais que uma empresa precisa ter para a pro-
dução da mercadoria, atendendo às seguintes condições: fornecer benefícios para os 
consumidores; não ser fácil de ser copiado pelos concorrentes; e poder ser amplamen-
te alavancado para muitos produtos e mercados. Para desenvolver a capacidade de 
planejamento, os gestores precisam:
• considerar a empresa um conjunto de competências essenciais, ou seja, de co-
nhecimentos aplicados que são únicos e valiosos, e não um conjunto de unida-
des de negócios;
• determinar quais são ou deveriam ser as competências singulares da empresa, 
considerando a maneira como ela funciona e seu desempenho em determina-
dos processos, produtos e serviços.
Como exemplo, podemos citar o caso da Volvo, que não é considerada apenas 
uma fabricante de carros, mas também uma empresa com competências singulares no 
design dos produtos, na proteção e segurança humanas e em testes de veículos.
Plano de negócios 28
Outro exemplo para a compreensão desses aspectos é a General Electric (GE), 
que era inicialmente uma tradicional fabricante de motores e turbinas de avião. 
Percebendo sua competência essencial na área de engenharia de mecanismos de 
transformação de energia, a empresa prospectou e venceu em um novo e diferente 
mercado: o de turbinas de usinas hidroelétricas. 
O ponto a ser considerado nos dois exemplos não se refere ao tipo de produto ou 
serviço entregue aos clientes, mas ao tipo de conhecimento aplicado para isso e como 
esses conhecimentos aplicados poderiam ser usados para novos negócios. Por este 
motivo, a estratégia focada nos potenciais da empresa e do produto é mais fácil de ser 
aplicada na elaboração de planos de negócios de empresas já existentes. Nesse senti-
do, as organizações identificam as capacidades distintivas e competências essenciais 
existentes e que podem ser exploradas em novos negócios. 
Como base no exposto no capítulo, pode-se perceber a importância do planeja-
mento para a realização de um novonegócio. A concretização do plano de negócios e 
a reflexão sobre as estratégias organizacionais devem ser realizadas para aumentar as 
possibilidades de sobrevivência e sucesso de uma empresa. 
Plano de negócios 29
Referências
AMARO, M. Cacau Show e Kopenhagen disputam mercado e funcionários. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/doce-disputa/>. Acesso em: 12 de 
janeiro de 18.
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de Gestão: os 60 modelos que 
todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson, 2009.
DOLABELA, F. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 2006.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência 
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 
2015.
MENDES, J. Manual do Empreendedor: como construir um empreendimento de su-
cesso. São Paulo: Atlas, 2009.
PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 
New York: Free Press, 1985.
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard 
Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990. 
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto e 
gestão. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
2 Aspectos mercadológicos do plano de negócios
Ao elaborar o plano de negócios de um novo empreendimento, ou de um novo 
negócio para uma organização existente, o empreendedor deve refletir e planejar as 
questões mercadológicas relacionadas à atividade que será realizada. 
Assim, ele enfrenta o desafio de consolidar sua empresa no mercado como a me-
lhor escolha do consumidor no processo de compra.
Entender os conceitos relacionados ao 
mercado, suas variáveis e mecanismos de 
operação passa a ser primordial no processo 
de estruturação do negócio. Mas o que são 
essas questões mercadológicas? Elas envol-
vem uma série de variáveis, como: concor-
rentes, consumidores, produtos/serviços, 
preço, distribuição, comunicação, entre ou-
tros. Dessa maneira, este capítulo trata so-
bre esses elementos do plano de negócios. 
2.1 O mercado
O negócio em fase de planejamento fará parte de um mercado. Mas o que é esse 
mercado? De acordo com Kotler e Armstrong (2015), o mercado compreende um gru-
po de compradores atuais e potenciais de um produto ou serviço. Já Miller (1981) afir-
ma que mercado é o lugar no qual ocorrem as transações econômicas e operam as 
forças geradoras de preço, que é definido por quem oferta ou por quem procura deter-
minado produto, dependendo do seu valor. 
Assim, o mercado compreende o conjunto de pessoas e empresas que interagem 
para comprar e vender produtos e serviços a um preço estabelecido em função do va-
lor dos demais produtos e serviços comercializados.
A análise da complexidade do merca-
do deve ser feita em termos de tempo de 
ciclo de inovação e manutenção da vanta-
gem competitiva, aliada à visão de terri-
torialidade de mercado. O território a ser 
considerado pode ser um bairro, uma cida-
de, uma região ou um país inteiro. A restri-
ção da área geográfica afeta a abrangência 
do potencial de consumo de mercado, o 
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Plano de negócios 32
que será uma desvantagem para o empreendedor, pois o deixará exposto a concorren-
tes potencialmente mais agressivos na busca de superação de vantagens competitivas.
Como os clientes são uma “peça” essencial das empresas, é imprescindível que o 
empreendedor planeje detalhadamente as ações ligadas ao mercado em que irá atuar. 
E esse planejamento pode ser realizado por meio de uma pesquisa de mercado e seg-
mentação de mercado, que são apresentados nos próximos subitens. 
2.1.1 Pesquisa de Mercado 
Ao identificar uma oportunidade de negócio, o empreendedor imagina que irá 
atender a determinadas necessidades de um grupo de pessoas. Mas será que aquele 
grupo de pessoas que o empreendedor pretende servir realmente irá identificar na em-
presa uma possibilidade para atender seus desejos e necessidades? Uma forma de de-
tectar isso é por meio da pesquisa de mercado, ou pesquisa de marketing.
A pesquisa de mercado é uma ferramenta que tem o objetivo de apoiar as deci-
sões de mercado de uma empresa. Assim, ouvir o que os clientes querem e tomar de-
cisões baseadas nas informações coletadas podem trazer grandes resultados positivos 
para a empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 2015). 
Ainda, a pesquisa de mercado compreende a elaboração, coleta, análise e regis-
tro dos dados relacionados a um determinado grupo de clientes. Ela é composta por 
quatro etapas, como demonstrado na figura a seguir: 
1. Definição dos 
objetivos da 
pesquisa.
2. Planejamento 
da pesquisa para 
coleta de dados.
3. Implementação: 
coleta e análise de 
dados.
4. Interpretação e 
apresentação dos 
resultados.
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2015. Adaptado.
Na primeira etapa, o empreendedor deve identificar qual é o objetivo da pesquisa. 
Algumas questões que poderão nortear o objetivo da pesquisa são:
• Conhecer o público-alvo;
• Identificar as preferências dos consumidores;
• Detectar as expetativas de preços que os consumidores estão dispostos a pagar;
• Verificar falhas dos concorrentes que podem gerar vantagens competitivas para 
o negócio.
Plano de negócios 33
Assim, ao identificar os objetivos principais da pesquisa, o empreendedor pode 
seguir para a segunda etapa, a de planejamento da pesquisa para coleta de dados. 
Nessa etapa, devem ser planejadas as fontes de dados que serão utilizadas, como os 
dados serão coletados e analisados, em qual período a pesquisa será aplicada, entre 
outros. Quanto às fontes de dados, o empreendedor pode utilizar dados primários 
ou dados secundários. Os primários são informações coletadas especificamente para 
um determinado fim, no caso, a pesquisa. Já os dados secundários são aqueles que 
já existem em alguma base, mas que foram coletados para outra finalidade (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2015). Por exemplo, existem dados disponíveis em instituições gover-
namentais, associações de classe, sindicatos, entre outros, que podem servir como 
fonte de coleta de dados secundários. 
Na terceira etapa, os dados são coletados e analisados. Caso o empreendedor 
opte por coletar dados primários, por exemplo, é nesta fase que serão aplicados os 
questionários ou realizadas as entrevistas. Nessa etapa, os dados também devem ser 
analisados, de modo a extrair insights que possam ajudar o planejamento do negócio. 
Por fim, na última etapa, o empreendedor deve interpretar os dados e apresen-
tar os resultados. Por exemplo, esses resultados podem ser apresentados de forma 
resumida no plano de negócios. 
Suponha que, com base na pesquisa realizada, foi identificado que 73% dos res-
pondentes – que são clientes potenciais – estão localizados na parte sul do munícipio 
que a empresa atuará. Certamente, deve-se analisar a possibilidade de abrir o negócio 
num bairro próximo à região em que está localizada a maioria dos potenciais clientes 
da empresa. Além disso, na pesquisa, identificou-se que o principal grupo de poten-
ciais clientes compreende estudantes universitários com idade entre 17 e 25 anos. Com 
base nessa informação, o empreendedor pode definir as principais formas de comuni-
cação para atingir o público-alvo.
2.1.2 Segmentação do mercado
Quando define os modelos de produtos e serviços a serem lançados no mercado, 
o empreendedor dedica esforços para a identificação das necessidades e desejos espe-
cíficos de seus clientes.
A diversidade de variáveis presentes no mercado de consumo pode ser uma aliada 
ou um elemento de dificuldade na definição de entrega de valor ao cliente.
Essa diversidade de necessidades e desejos leva a comportamentosde consumo 
que valorizam produtos ou serviços que apresentam soluções individualizadas, adequa-
das a cada cliente, em uma situação ideal de oferta. Por isso, como relata Christopher 
(1997), empresas têm dedicado esforços na segmentação do mercado de massa. 
Plano de negócios 34
A segmentação busca encontrar a maior quantidade possível de clientes que te-
nham necessidades e desejos similares, os quais podem ser satisfeitos com produtos 
ou serviços fabricados em escala proporcional ao tamanho desses segmentos.
O objetivo da segmentação é agrupar os clientes em blocos claramente diferen-
ciados, mas que apresentem alto grau de homogeneidade interna (SILK, 2006). Para 
isso, podem ser utilizadas duas metodologias de agrupamento.
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Características 
observáveis dos 
clientes.
Benefícios que os 
clientes buscam em 
um produto ou serviço. 
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Na segmentação com base em benefícios, os consumidores são agrupados em 
função do modo de uso do produto ou serviço, e não somente pela sua função.
Por outro lado, na segmentação tradicional, que utiliza as características obser-
váveis de clientes, esses segmentos podem ser gerados com base em variáveis demo-
gráficas, geográficas, culturais, ambientais, entre outras (COBRA, 2005).
Consumidores de creme dental são classificados em um segmento de uso do produto. Mas po-
dem ser segmentados considerando outras características: consumidores que levam o produto 
em bolsas, preferências por aromas específicos, preferência pela forma líquida ou pastosa etc.
Um conceito importante na determinação de segmentos de mercado é a segmen-
tação multidimensional. Nesse modelo, o consumidor pode fazer parte de mais de um 
segmento, mas, com o cruzamento das informações disponíveis nos diversos agrupa-
mentos prováveis, é possível identificar o segmento central do qual fazem parte deter-
minados clientes. Esse processo aumenta a assertividade das ações de marketing.
Um consumidor faz parte de determinado segmento conforme a ocupação, mas também faz 
parte de outro de acordo com a renda familiar, e de um terceiro em função de faixa etária 
(COBRA, 2005).
PLANO DE NEGÓCIOS 35
A análise multidimensional pode levar à identificação de segmentos de merca-
do, nos quais os consumidores apresentam necessidades e desejos muito específicos, o 
que possibilita à empresa a definição de modelos de produtos e serviços com elevado 
grau de aderência desses potenciais públicos-alvo.
2.2 A identifi cação da ação mercadológica: 
o ambiente competitivo
Além das questões relacionadas aos consumidores, os aspectos mercadológicos 
de um negócio também envolvem o posicionamento da empresa considerando as ca-
racterísticas e atributos do produto ou serviços oferecidos, bem como a atratividade 
do mercado, concorrência, entre outros. Assim, nos próximos itens são apresentadas 
ferramentas úteis para que o empreendedor possa planejar com eficácia as ações mer-
cadológicas do seu negócio. 
2.2.1 Matriz produto-mercado
A matriz de produto-mercado é uma ferramenta para determinar o escopo e a di-
reção do desenvolvimento estratégico de empresas no mercado em que atuam ou que 
desejam atuar. Essa matriz baseia-se na correlação de duas variáveis-chaves de aná-
lise: as estratégias de portfólio de produtos e serviços, que, na figura a seguir, es-
tão representadas no eixo horizontal, e as estratégias competitivas, representadas no 
eixo vertical.
Matriz Produto-Mercado
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Fonte: ASSEN; BERG; PITERSMA, 2005.
Mercado Atual Mercado Novo
Produto atual
Penetração
de mercado
Desenvolvimento
de mercado
Novo produto
Desenvolvimento
de produto
Diversifi cação
Produto/Mercado
 Assim, para atingir seus objetivos, uma empresa pode definir estratégias de 
atuação em mercados atuais ou definir estratégias para atuação em novos mercados.
Plano de negócios 36
Simultaneamente, a empresa poderá definir estratégias de atuação com os mes-
mos produtos ou serviços que possui em seu portfólio atual, ou definir estratégias para 
atuação por meio de novos produtos ou serviços a serem lançados no mercado.
A combinação dessas quatro possibilidades de atuação estratégica gera quatro po-
sicionamentos estratégicos, que são explicitados por Assen, Berg e Pietersma (2005):
Estratégias de penetração de mercado
Estratégias de desenvolvimento 
de mercados
Estratégias de desenvolvimento 
de produtos
Estratégias de diversificação
Venda de maior quantidade dos mesmos 
bens e serviços nos mercados existentes. 
Indica que o crescimento da empresa se
 dará por meio do aumento da participação 
de mercado para o atual produto.
Venda de maior quantidade dos 
mesmos produtos e serviços 
em novos mercados.
Venda de novos produtos e serviços em 
mercados em que a empresa já atua. 
Indica crescimento por desenvolvimento 
de novos produtos para substituir 
produtos existentes.
Venda de novos produtos e serviços 
em novos mercados.
D
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Plano de negócios 37
Para que possamos trazer esses posicionamentos estratégicos para o contexto do 
empreendedor, é fundamental considerarmos a necessidade de novos produtos e ser-
viços no mercado, a possibilidade de novos mercados para a empresa e a perspectiva 
da inovação tecnológica. Essas variáveis levam a uma análise em três dimensões, ge-
rando um cubo para tomada de decisão, como demonstrado na figura a seguir.
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Necessidades do 
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Matriz Produto-Mercado-Tecnologia
Fonte: ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2005.
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Dessa forma, não basta traçar estratégias baseadas em produtos ou mercados, é 
necessário entender se as tecnologias, o conhecimento e a capacidade intelectual a se-
rem usados se baseiam em conceitos já existentes ou que precisam ser criados.
A Apple decidiu pela estratégia de novos produtos a partir de novas tecnologias. Os produtos 
iPhone e iPad, por exemplo, inseriram a empresa em mercados nos quais ela não competia.
Devemos lembrar que a variável novos mercados não se refere somente a merca-
dos geográficos. Ter um posicionamento estratégico conforme a matriz de produto e 
mercado é fundamental para traçar estratégias sustentáveis e alinhadas com as expec-
tativas do mercado.
Plano de negócios 38
2.2.2 Matriz de atratividade de mercado
A matriz de atratividade de mercado, também conhecida como Matriz GE, é 
uma ferramenta de análise e classificação de negócios ou produtos e serviços desen-
volvida pela empresa General Electric e a consultoria McKinsey para maximizar a atua-
ção de mercado da empresa ou de partes dela. Essa ferramenta leva em conta dois 
fatores: a atratividade do setor em que o negócio, produto ou serviço atua e sua posi-
ção competitiva nesse setor.
Para identificar a intensidade da atratividade no mercado, podem ser considera-
dos fatores como tamanho do mercado, taxa de crescimento anual de consumo, po-
der de negociação de clientes e fornecedores, concorrência, nível de adoção de novas 
tecnologias e mudanças de comportamento dos consumidores (HOOLEY; SAUNDERS; 
PIERCY, 2005). 
A atratividade de um mercado está muito relacionada ao valor agregado que um 
produto ou serviço tem em função das informações que ele traz para os consumidores 
executarem suas atividades cotidianas. Nas últimas duas décadas, os mercados de tec-
nologia da informação são os de maior crescimento e de maior atratividade em função 
das mudanças de comportamento dos consumidores. 
Deve-se considerar, também, como as variações de atratividade de mercados tra-
dicionais, como o de alimentos, impactam no uso da matriz de atratividade de mer-
cado. O mercado de alimentos é um dos mais atrativos atualmente, mas os produtos 
precisam se adequar às necessidades do novo consumidor e possuir valor agregadopela tecnologia e pela inovação para prover outros benefícios, como é o caso dos ali-
mentos funcionais.
O produto Activia, da empresa Danone, é um alimento à base de iogurte que tem uma função 
adicional. O apelo publicitário não é em função de seu poder nutricional, mas em função da sua 
atuação na regulação intestinal.
Para identificar a força de atuação de negócios, produtos ou serviços em deter-
minados mercados, podem ser utilizados fatores como participação de mercado, taxa 
de crescimento anual da participação no mercado, influência na definição de padrões 
de uso de produtos ou serviços, relacionamentos da empresa, diversificação, entre ou-
tros (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).
Plano de negócios 39
Assim, os negócios, produtos ou serviços podem migrar de posições de menor 
força para maior força de forma muito rápida, ou vice-versa. Podem, também, ter sua 
força no mercado reduzida rapidamente pela adoção de novas tecnologias por parte 
dos clientes ou pela mudança radical de hábitos sociais. O exemplo a seguir demonstra 
como a teoria pode ser interpretada.
Força de negócio
Atividade total
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Forte
A
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Alta
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Média
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Baixa
Média Fraca
Matriz de atratividade de mercado
Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005.
Plano de negócios 40
Editoras de catálogos de números de telefone e jornais e revistas de publicação 
de anúncios classificados, por exemplo, dominavam o mercado. Esse mercado conti-
nua extremamente atrativo, porém, foi dominado por empresas on-line.
Por que isso ocorreu? O que levou as empresas a perderem sua força no mercado? A 
resposta está na tecnologia, que forneceu novas mídias para a informação, fazendo com 
que as empresas que dominavam os serviços pela internet passassem a ter maior força.
Fernandes e Berton (2005) apresentam os posicionamentos estratégicos que as 
empresas podem adotar quando analisam seus negócios, produtos e serviços através da 
matriz de atratividade de mercado, ilustrados na figura a seguir. Com base na análise do 
mercado e da empresa, o empreendedor vai verificar em qual quadrante seu negócio se 
encaixa, e com base nessa análise, poderá adotar um dos posicionamentos estratégicos.
Posicionamentos estratégicos
Fonte: FERNANDES; BERTON, 2005.
Atratividade da indústria
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Alta
Média
Baixa
Alta Média Baixa
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desinvestir
Colher/
desinvestir
Seletividade
Crescimento
 seletivo
Seletividade
Colher/
desinvestir
Seletividade
Crescimento 
seletivo
Investimento e 
crescimento
Quando a empresa faz a análise de atratividades dos mercados em que atua, ela 
pode classificar sua posição como:
• bem-sucedida: forte posição competitiva em mercado atrativo;
• mediana: forte posição competitiva em mercados pouco atrativos; fraca po-
sição competitiva em mercados bastante atrativos; ou, ainda, média posição 
competitiva em mercados medianamente atrativos;
• sem sucesso: fraca posição competitiva em mercados pouco atrativos.
Plano de negócios 41
Esses posicionamentos demandam estratégias, apresentadas por Hooley, 
Saunders e Piercy (2005), que são também citadas por Fernandes e Berton (2005):
B
O investimento precisa ser suficiente para manter o negócio em dia 
com as mudanças do mercado. Essa opção é mais apropriada a um 
mercado com atratividade em declínio.
a)
Investir para conquistar ou manter a atual 
posição do negócio
B
Uma estratégia desse tipo requer investimento suficiente para penetrar 
no mercado, fortalecendo, dessa forma, o negócio. Isso normalmente 
é válido no estágio de desenvolvimento inicial ou de crescimento do 
mercado.
b)
Investir para melhorar a posição do negócio no 
mercado
B
É uma estratégia de alto investimento dirigida à restauração ou 
à revitalização da força do negócio em um mercado em amadureci-
mento ou em declínio.
c) Investir para reconstruir
B
Essa estratégia busca fortalecer a posição em segmentos nos quais os 
benefícios esperados da penetração ou da reconstrução excedem os 
custos.
d) Seletividade
B
Essa opção é, normalmente, efetuada durante certo período de tempo. O 
negócio costuma estar sujeito ao investimento seletivo no curto prazo, e 
eventualmente é vendido quando aparecer uma oferta financeiramente 
interessante. A estratégia pode ser apropriada para negócios que 
mantêm posições fortes em mercados em declínio.
e)
Investimento baixo ou colheita do negócio
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Atualmente, essas estratégias mudam radicalmente a atratividade de mercados e 
o poder das empresas nos negócios em que atuam, por isso, monitorar essas variáveis 
através da matriz de atratividade é vital para o sucesso das organizações.
PLANO DE NEGÓCIOS 42
2.3 Estratégias de marketing
O empreendedor tem maiores chances de sucesso em suas incursões mercadoló-
gicas quando utiliza os conceitos e as ferramentas de marketing.
O marketing está relacionado à obtenção de metas organizacionais que depen-
dem da determinação de necessidades e desejos de mercados-alvo e da entrega de 
satisfação com mais eficácia e eficiência que os concorrentes (KOTLER, 2000).
Para atingir esse objetivo, o empreendedor precisa definir estratégias referentes 
às quatro variáveis de gestão de marketing, também conhecidas como composto de 
marketing ou 4Ps do marketing (DORNELAS, 2005):
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Para uma adequada definição das estratégias de marketing, Dolabela (2006) su-
gere que os objetivos de sucesso no mercado sejam definidos previamente. Para isso, 
indica que sejam respondidas as seguintes questões:
• Qual percentual de mercado a empresa deseja alcançar e em quanto tempo?
• Qual o lucro líquido para os três primeiros anos?
• Com qual lucratividade a empresa deseja operar?
Assim, após definir seus objetivos em relação ao mercado, o empreendedor esta-
rá pronto para traçar suas estratégias em relação ao composto de marketing.
Plano de negócios 43
2.3.1 Produto (ou serviço)
O produto (ou serviço) é o elemento que irá satisfazer uma necessidade ou desejo 
do cliente. Dornelas (2005) afirma que o diferencial apresentado pelo produto em relação 
ao da concorrência é fundamental para o processo de escolha no momento da compra. 
Muitos produtos apresentam-se como alternativa de baixo custo para o cliente. 
Outros produtos diferenciam-se em termos de funcionalidades, utilidades opcionais e 
acessórias, linha de produtos, kits combinados para clientes específicos, particularida-
des de embalagem etc.
Buscar seu próprio posicionamento é uma questão de competitividade que o em-
preendedor tem à sua disposição nos processos mercadológicos.
Para definir sua posição competitiva no mercado, Dolabela (2006) sugere que o 
empreendedor efetue testes dos produtos com produção em pequena escala antes do 
lançamento. Nesses testes, além da aderência das características funcionais dos pro-
dutos às necessidades e desejos dos consumidores, aspectos como marca, projeto vi-
sual, embalagem, aspectos estéticos, usabilidade, entre outros, também poderão ser 
avaliados. O mix de produtos passa a ser uma variável importante a ser considerada 
nesse teste inicial.
Mix é a soma das diferentes linhas de produtos fabricadas ou comercializadas por uma empresa.
2.3.2 Preço
Preço é a variável do produto ou serviço que expressa a quantidade de unidades 
monetárias desse produto ou serviço para o consumidor. Por outro lado, o preço ex-
pressa o valor que a empresa acredita que o produto ou o serviço possui.
Essa variável do composto de marketing é particularmente importante porque, 
como coloca Dornelas (2005), propicia que a empresa crie demanda para o produto ou 
serviço, segmente o mercado, defina a lucratividade e altere a inserção do produto ou 
serviço em segmentos do mercado.
O processo de formação de preço de um produto ou serviço deve levar em consi-
deração o valorque o cliente está disposto a pagar, o preço da concorrência e os custos 
de produção ou operação (DOLABELA, 2006).
Plano de negócios 44
Uma vez que o empreendedor defina o preço a ser cobrado, que pode ser acei-
to pelo cliente nos processos de compra, é fundamental que sejam projetadas as mar-
gens de lucro que a empresa alcançará com base nos processos e volumes de vendas 
estimados. Essa projeção deve prover à empresa uma margem de lucro que satisfaça 
as necessidades de retorno do investimento. É fundamental lembrar que o preço pode 
definir a imagem de um produto no mercado.
Algumas empresas posicionam seus produtos com o menor preço do mercado. 
Nesse caso, o empreendedor precisa concentrar esforços na redução de custos ope-
racionais, no combate aos desperdícios e no monitoramento do mercado, e deve ficar 
atento aos produtos similares que possam vencer essa vantagem.
Por outro lado, quando o empreendedor busca diferenciação e maior preço em rela-
ção à concorrência, pode optar por construir vantagens competitivas em relação à maior 
qualidade, a diferenciais de design, a características de funcionalidades adicionais ou aces-
sórias, ou ainda pela valorização da marca como elemento de status e singularidade.
No caminho de posicionamento por preço, o monitoramento da concorrência 
também é importante para identificar os movimentos estratégicos das demais empre-
sas que operam no mesmo mercado e a evolução de seus produtos ou serviços, para 
tentar anular as vantagens competitivas de diferenciação.
Mas como as empresas identificam o “valor” de um produto ou serviço ofereci-
do ao consumidor? Você já percebeu como os ovos de chocolate, comercializados na 
Páscoa, são proporcionalmente mais caros que os chocolates em barra? Isso ocorre 
porque a indústria alimentícia realiza pesquisas de intenção de compra, e um dos fa-
tores levantados aponta que os consumidores consideram mais adequado presentear 
com esse tipo de produto do que com um chocolate em barra, por exemplo. 
2.3.3 Praça (canais de distribuição)
Os canais de distribuição envolvem as diversas maneiras que a empresa pode ado-
tar para levar o produto até o consumidor (DORNELAS, 2005). Além do canal de distri-
buição, é importante que o empreendedor entenda a forma de distribuição do produto.
Dolabela (2006) enumera algumas possibilidades de distribuição:
• Da indústria diretamente para o consumidor;
• Da indústria para o varejista e, então, para o consumidor;
• Da indústria para o distribuidor, deste para o varejista e, então, para o consu - 
midor;
• Da indústria para o atacadista, deste para o distribuidor, do distribuidor para o 
varejista e, finalmente, para o consumidor.
Plano de negócios 45
A cadeia de distribuição e seus elos são responsáveis pela disponibilização do pro-
duto ao consumidor. Um ponto importante a ser ressaltado é que o comércio eletrô-
nico reduziu a distância entre os elos da cadeia de distribuição. A venda realizada por 
meio da internet permite que o produto seja mais facilmente disponibilizado para os 
consumidores. 
2.3.4 Propaganda e comunicação
A promoção do produto ou serviço é uma ação importante para seu posiciona-
mento no mercado de consumo. Dornelas (2005) define promoção como todo e qual-
quer esforço realizado com o intuito de persuadir as pessoas a comprar determinado 
produto ou serviço.
O empreendedor pode utilizar algumas ações para favorecer a promoção do pro-
duto e, assim, contribuir para seu posicionamento no mercado:
a. Propaganda: qualquer forma paga de 
apresentação do produto ou serviço 
ao consumidor. Pode ser feita por meio 
de canais de comunicação de massa 
ou da internet. Em geral, é uma for-
ma cara de promoção do produto, com 
grande abrangência territorial.
b. Relações públicas: geralmente é feita 
pela assessoria de imprensa da empre-
sa, que envia aos meios de comunica-
ção informações sobre a empresa, seus 
produtos ou serviços, que, eventual-
mente, podem ser utilizadas em repor-
tagens ou notícias, divulgando assim a 
empresa com um custo mais baixo que 
a propaganda, por exemplo. 
c. Venda pessoal: apresentação oral para um ou mais compradores em potencial, 
com o objetivo de realizar a venda.
d. Promoções de vendas: atividades destinadas a promover, estimular ou facilitar 
a venda. Nessas ações, incluem-se descontos, cupons de vantagens, amostras 
grátis, brindes, sorteios, entre outros.
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Plano de negócios 46
e. Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto com utiliza-
ção de degustadores, estandes de ofertas, displays em locais de compra para 
aumentar a visibilidade do produto por parte do cliente, entre outros.
f. Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio tradicional e 
por correio eletrônico.
É importante salientar que as estratégias de comunicação adotadas pelo em-
preendedor devem estar alinhadas com sua capacidade de provimento do produto ou 
serviço ao mercado. Para Dornelas (2005), se um produto for anunciado pela televisão, 
mas a empresa que o produz não tiver a capacidade de produção necessária para aten-
der à demanda gerada a partir dessa ação, isso pode “destruir” o produto.
O incremento das ações de comunicação das empresas levou o consumidor mo-
derno a ter consciência de forma instantânea sobre as diferenças entre fornecedores, 
e, assim, o cliente começou a usar esse poder para obter vantagens nos processos de 
compra. 
Da mesma forma, empreendedores que possuem maiores vantagens de comer-
cialização precisam explorar os canais de comunicação utilizados pelo cliente para di-
vulgarem suas ofertas. Assim, empreendedores com ofertas campeãs tendem a ter 
maior poder de penetração de mercado, encontrando o cliente que os procuram e fa-
zendo mais negócios.
 2.4 Estratégias de Marketing Digital
Com a evolução da tecnologia da in-
formação e das telecomunicações, espe-
cialmente a internet, o marketing passou 
a utilizar ferramentas digitais para intera-
gir com os consumidores. Assim, o marke-
ting digital ou e-marketing é o conceito que 
expressa o conjunto de ações de marketing 
intermediadas por canais eletrônicos, em 
que o cliente controla a quantidade e o tipo 
da informação recebida.
Uma vez que o cliente controla a quantidade e o tipo da informação recebida, 
uma questão importante que se coloca para o e-marketing é: Como fazer com que ele 
receba mais informações de determinada empresa? É nesse momento que surgem as 
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Plano de negócios 47
estratégias de marketing digital. O primeiro ponto a ser observado é o tipo de oferta. 
Dois tipos de ofertas de mercado tornaram-se disponíveis na web: as de produtos “físi-
cos” e as de produtos “virtuais” (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).
Produtos físicos são ofertas físicas que têm presença e forma determinada para 
o cliente, como uma geladeira, um televisor, um fogão. Embora possam ser comuni-
cados e vendidos pela internet, eles precisam ser fisicamente enviados ao cliente. No 
caso de produtos físicos, o produto final é idêntico ao comprado em uma loja física de 
varejo, mas a experiência de compra pode ser reforçada pelos serviços adicionais, a 
conveniência e o preço mais baixo.
Os produtos virtuais, por sua vez, não têm forma física. Podem ser dados digitais 
agregados por meio eletrônico. Os produtos virtuais são perfeitamente adequados ao 
marketing pela internet, pois toda a cadeia de suprimentos pode ser gerenciada on-line.
Pesquisas realizadas pelo Marketing Science Institute enumeram quatro falhas de 
conexão que podem ocorrer entre as expectativas dos consumidores de um site e suas 
experiências ao usá-lo (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005):
a. Lacuna nas informações de marketing: informações insuficientes ou incorre-
tas sobre os atributos desejados pelos consumidores, que influenciam a per-
cepção dos consumidores sobre a qualidade do serviço.
b. Lacuna no projeto: o conhecimento completo e correto sobre as preferências 
dos consumidores