GPN_Unidade 03

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APROXIMANDO OS 
INSTRUMENTOS DE 
CONTROLE DAS REALIDADES 
ORGANIZACIONAIS
Professor
Me. William José Borges
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Bruno Pinhata 
Qualidade Textual Produção de Materiais
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obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BORGES, William José.
 
 Gerenciamento de Processos de Negócios. William José 
Borges.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 37 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Negócios. 2. Processos. 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-0022-1
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
12| SISTEMAS DE ACOMPANHAMENTO – BACK OFFICE E FRONT 
OFFICE
17| COLETA DE INFORMAÇÕES POR MEIO DO BRAINSTORMING 
E BRAINWRITING
21| FORMULÁRIOS ELETRÔNICOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Relatar a importância dos processos decisórios, bem como os relatórios ge-
renciais gerados pelos sistemas.
 • Demonstrar as características e teorias do Back Office e Front Office.
 • Descrever os processos de Brainstorming e Brainwriting.
 • Identificação de problemas e soluções nas estruturas.
 • Identificar e estudar os principais formulários eletrônicos que os sistemas 
de gerenciamento produzem.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Sistemas de Informações Gerenciais
 • Sistemas de acompanhamento – Back Office e Front Office
 • Coleta de Informações por meio do Brainstorming e Brainwriting
 • Formulários Eletrônicos
APROXIMANDO OS INSTRUMENTOS DE CONTROLE DAS 
REALIDADES ORGANIZACIONAIS
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
A partir de agora, você terá a oportunidade de desmistificar os principais 
instrumentos de análise utilizados nas organizações contemporâneas. Nesta 
unidade, especialmente, iremos delimitar algumas técnicas que fazem a di-
ferença no dia a dia das organizações, facilitando e otimizando os recursos 
internos da firma. No entanto, para que esse estudo seja bem-sucedido, preci-
samos retomar, ainda que brevemente, os percursos dos processos decisórios 
a fim de formarmos uma ideia daquilo que é fundamental.
A partir dessa compreensão, todos os instrumentos irão fazer muito sentido 
em nossos pensamentos. As peças irão formar um grande quebra-cabeça da 
imagem organizacional que, acredite, nem todos conseguem enxergar. Em 
muitos casos, essa cegueira não é ocasionada por falta de instrumentos, mas 
por falta de preparo para lidar com as ferramentas que, há tempos, estão à dis-
posição dos gestores.
É por isso que iremos aprofundar o debate acerca do Back e Front Office, 
Brainstorming, Brainwriting e Formulários Eletrônicos. A ideia aqui não é gerar 
combinações e nem disponibilizar arquivos modelos, até porque muitas empre-
sas já possuem esses sistemas. O objetivo principal é pensar sobre os resultados 
que obtemos com a aplicação desses instrumentos. Saber lidar com as infor-
mações é, de longe, a principal ferramenta analítica já desenvolvida.
Aproveite essa oportunidade para pensar, de forma sistematizada, a con-
veniência das ferramentas administrativas. Com elas, você irá compreender 
melhor o gerenciamento dos processos de negócios a partir, é claro, do subsídio 
e concretude que essas ferramentas podem oferecer. Não se esqueça, porém, 
de verificar se os recursos utilizados estão em sintonia com as necessidades e 
objetivos organizacionais.
Tenha uma ótima leitura e explore, ao máximo, as possibilidades encontra-
das nessa terceira unidade. 
Pós-Universo 6
Quando os recursos são analisados no estudo dos Sistemas de Informações Gerenciais, 
é possível identificar que eles existem com a pretensão de ajudar a organização a, 
simplesmente, alcançar as suas metas. Parece simples, mas isso deve ser feito com 
a empresa em pleno funcionamento, ou seja, os negócios não cessam enquanto as 
organizações tomam as decisões.
Esse caráter dinâmico é o que sustenta o desafio de tornar a empresa melhor, mas 
também é o que tira o sono dos gestores, justamente por existir a necessidade de 
um monitoramento contínuo de todos os indicadores utilizados. Esses indicadores 
fornecem, aos interessados, detalhes sobre as operações organizacionais de tal forma 
que seja possível planejar, organizar, dirigir e controlar com mais eficiência e eficácia. 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS
Pós-Universo 7
“Sistema de informações é o processo de transformação de dados em infor-
mações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações 
que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se 
que esse é um sistema de informações gerenciais” (OLIVEIRA, 2007, p. 25).
Confira essa aplicação da tecnologia através dos links:
<https://www.youtube.com/watch?v=o-VIDPZaQ_o>
<https://olhardigital.com.br/video/varejo-do-futuro-ja-e-realidade-no-bra-
sil-veja-o-novo-codigo-de-barras-em-acao/65682>.
atenção
Nesse sentido, os sistemas fornecem aos gerentes não só informação e suporte para 
as constantes tomadas de decisões, mas também formulam preposições para as 
operações diárias, agregando valor aos processos da empresa. Dentre as melhorias 
na organização, Oliveira (2007) destaca as reduções nos custos de transação, melho-
res acessos à informação, aumento da produtividade, estímulo para a cooperação e 
melhor preparo geral para enfrentar as adversidades do mercado.
Novas experiências estão prestes a fazer parte do nosso dia a dia. Soluções 
tecnológicas prometem transformar o varejo em algo ainda mais atrativo.No 
chamado “Varejo do Futuro”, a primeira novidade está no depósito. Através de 
um dispositivo móvel e um headset, o funcionário recebe – em áudio – a in-
formação de onde está determinado produto. O sistema inteligente também 
identifica a voz do usuário para prosseguir com os comandos. Outra expe-
riência inédita no varejo é a autocompra. Basta informar o CPF ou número 
de fidelidade na tela sensível ao toque para o cliente liberar o equipamen-
to e fazer a leitura dos códigos de barra dos produtos que deseja comprar.
fatos e dados
Pós-Universo 8
Nesse sentido, o sistema de informações gerenciais abrange todas as áreas funcionais 
e todos os níveis da administração, seja ela estratégica ou não. Seu caráter estratégico 
se fundamenta no suporte fornecido aos funcionários de toda a empresa, trabalhan-
do em um conjunto integrado de subsistemas interdependentes. Cabe salientar 
que esses subsistemas podem ser representados pelas divisões departamentais da 
empresa e podem compartilhar software, dados e pessoas (BEAL, 2004).
Não obstante, Carvalho (2012) defende que esse conjunto integrado de subsiste-
mas usualmente atende a uma determinada área funcional, suprindo de informações 
os profissionais que trabalham para um objetivo específico da organização. Em meio 
aos papéis exercidos pelos profissionais nesses sistemas, encontram-se os gerentes 
de sistemas de informação que são responsáveis por: (1) melhorar a eficiência geral 
do SIG,adaptando e integrando todos os subsistemas afins; (2) Melhorar a eficácia 
do quadro geral, disponibilizando a informação certa, para a pessoa certa, de modo 
e tempo certos.
O controle e direcionamento de todas as atividades fica ainda mais difícil com 
o exercício dessa coordenação, pois são muitas fontes de dados simultâneas que 
devem ser equalizadas. Grosso modo, podemos delimitar duas fontes principais, uma 
interna e outra externa. Dentre as fontes internas estão o Sistema de Processamento 
de Transações, Sistema Enterprise Resource Planning – conjunto de aplicativos que 
proporciona uma integração informatizada de todas as operações da empresa, inclu-
sive com informações online (LACOMBE, 2004) – Intranet e outras áreas funcionais 
da própria organização. Já as fontes externas de informações estão os clientes, for-
necedores, concorrentes, acionistas, internet e extranet (TIGRE, 2006). 
Portanto, esse agrupamento, interno e externo, de informações deve estar em 
constante monitoramento para que, no limite, os dados sejam processados e dis-
ponibilizados a quem possa interessar. Quando a dinâmica interna compreende a 
necessidade de manter um padrão competitivo, essas atividades assumem outra di-
nâmica, pois os funcionários interpretam o seu seguimento e criam rotinas para o 
processamento e análise dessas informações, angariando competências para o po-
sicionamento e comportamento da organização no mercado.
Pós-Universo 9
Usualmente, a rapidez com que esses relatórios são disponibilizados respon-
de por grande parte da eficácia de um processo decisório, pois amplia o escopo de 
trabalho dos tomadores de decisão. Por outro lado, esse não é o único condicionan-
te da situação (LOUDON; LOUDON, 2004). Os relatórios precisam manter um bom 
conteúdo e representatividade da realidade observada. Nesse sentido, é possível 
segmentar esses relatórios em cinco grandes quadrantes: (1) Agendados: produzi-
dos periodicamente de acordo com o agendamento (diário, semanal ou mensal); (2) 
De indicadores-chave: resumem as atividades críticas do dia anterior, geralmente 
disponível no início de cada jornada de trabalho; (3) De demanda: são produzidos 
sob demanda dos gerentes e correspondem a uma necessidade específica; (4) De 
exceção: relatórios produzidos automaticamente quando há uma situação incomum 
ou que exija uma intervenção gerencial; e (5) Detalhados: disponibilizam dados mais 
detalhados sobre uma situação (TIGRE, 2006).
Esse conjunto de relatórios deriva de uma estrutura organizacional voltada para 
o cumprimento de objetivos gerais e específicos, podendo ser melhor compreen-
dido visualizando as subdivisões da organização a partir das suas áreas funcionais.
Figura 1: Recrutamento e divisão de dados a partir das áreas funcionais
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)
Pós-Universo 10
Tomando como referência a Figura 01, Oliveira (2007) delimita os sistemas de infor-
mações gerenciais a partir das áreas funcionais de uma organização: 
 • SIG Financeiro: fornece informações financeiras para todos os gerentes 
financeiros em uma organização, bem como um conjunto mais amplo de 
pessoas que precisem tomar decisões melhores.
 • SIG Industrial: oferece, no menor custo possível, produtos que atendam 
às necessidades dos clientes, desde matérias-primas supridas por fornece-
dores até produtos acabados e serviços entregues ao cliente.
 • SIG de Marketing: Suporta as atividades gerenciais no desenvolvimento de 
produtos, distribuição (praça), decisões de preço, efetividade promocional 
(promoção) e previsão de vendas. Trata-se de um subsistema essencialmen-
te direcionado aos clientes.
 • SIG de Recursos Humanos: Trata das atividades relacionadas aos empre-
gados e aos potenciais empregados da organização. Algumas das atividades 
desempenhadas por esse SIG incluem: análise e planejamento da força de 
trabalho; as contratações; os treinamentos; as distribuições de tarefas etc.
 • SIG Contábil: Pode ser parte do SIG Financeiro ou não, depende do tamanho 
e interesse da organização. Frequentemente fornece informações agrega-
das relativas a contas a pagar, contas a receber, folha de pagamento, entre 
outras. Também produz relatórios a partir de dados contábeis brutos, sempre 
mensurando os custos e benefícios de cada mobilização.
Pós-Universo 11
Por mais que os departamentos se diferenciem na composição e distribuição dos 
relatórios, os gestores procuram disponibilizar os documentos em formatos fixos 
e padronizados, a fim de facilitar a leitura e interpretação dos dados. Hoje em dia, 
muitas empresas têm optado por disponibilizar os relatórios em formato eletrônico, 
para agilizar o processo e restringir os gastos desnecessários de papéis. Para isso, uti-
lizam dados interligados pelos sistemas computacionais, mantendo-os atualizados 
durante a maior parte do tempo.
Isso permite que os usuários finais recolham as informações pertinentes desses 
relatórios genéricos e produzam, a partir delas, seus próprios relatórios personaliza-
dos, com aquelas informações específicas do seu subsegmento. Com isso, a tomada 
de decisões é otimizada e a organização consegue se posicionar de maneira mais 
eficiente.
Pós-Universo 12
A constante propagação das novas tecnologias que reverberam no campo da infor-
mação tem promovido grandes transformações no cenário mundial, dando origem 
a um novo conjunto de instrumentos, como também novas formas de negociar no 
mercado. Esses novos padrões exigem um tratamento diferenciado por parte das 
organizações, que devem estar em dia com as informações internas e, ao mesmo 
tempo, estar conectadas com os demais stakeholders. 
Takahashi (2000) defende que a utilização intensiva dessas novas tecnologias in-
troduz uma racionalidade maior nas empresas, flexibilizando os processos produtivos 
e tornando-os mais eficientes ao longo do tempo.
SISTEMAS DE 
ACOMPANHAMENTO – BACK 
OFFICE E FRONT OFFICE
Pós-Universo 13
No entanto, o preparo, perspicácia e posicionamento estratégico devem partir 
da organização para que, no limite, essas vantagens tenham repercussão nos resul-
tados da firma.
Pensando nisso, estudaremos aqui dois conjuntos teóricos que fortalecem esse 
compromisso de alinhamento (interno) de informações. O primeiro ressaltando a 
importância e abrangência das estruturas que estão por trás dos balcões. De forma 
complementar, a estrutura desenhada para atender os clientes também gera infor-
mações e, por isso, também deve ser controlada.
Back Office e Front Office
A origem dos aplicativos de Front Office e Back Office remonta as décadas de 80 a 
90, quando houve, em grande monta, um aumento no desenvolvimento de sistemas 
empresariais. De acordo com a Tigre (2006), durante esse período ocorreu um desen-
volvimento de novas tecnologias que proporcionaram às empresas maior eficiência 
e lucratividade. Os exemplos mais comuns destes aplicativos foram os sistemas de 
administração de relacionamento com os clientes (CRMs), gestão empresarial (ERPs), 
automação da força de vendas (SFAs), Call Centers, entre outros avanços. Entretanto, 
não havia uma intercomunicação entre estes aplicativos e aqueles criados pelos main-
frames, o que levou a uma grande quantidade de informações isoladas. Foi neste 
contexto que surgiram o Front Office e o Back Office.
Quanto ao entendimento dos termos, entende-se que Front Office se refere 
a aplicações de “frente de loja”, enquanto Back Office refere-se a aplicações da “re-
taguarda”. Para as organizações, os documentos de Front Office estão ligados aos 
usuários finais e podem ser gerados e manipulados por eles. Dentre os documentos 
mais comuns das operações de frente estão os e-mails, ficha de compras, cadastros 
de clientes etc. Já os aplicativos de Back Office geram documentos destinados para 
a própria organização. 
Pós-Universo 14
Como esses contatos são pautados por interesse administrativo, é possível ob-
servar diferenças impactantesentre os dois conceitos:
Quadro 1: Comparativo entre Front Office e Back Office
FRONT OFFICE BACK OFFICE
 Presença do cliente; Isolado do cliente;
Grande envolvimento e participação do 
cliente no processo;
Pequeno ou nenhum envolvimento e 
participação do cliente no processo;
Produção confunde-se com a entrega; Produção separada da entrega;
Difícil controle; Maior controle;
Mensuração, normalização, inspeção e 
controle são menos viáveis;
Mensuração, normalização, inspeção e 
controle são viáveis;
Maior incerteza; Ambiente previsível;
Variabilidade; Maior padronização;
Menor produtividade. Maior produtividade.
Fonte: Giannini (2007, p. 26)
Stair (1998) já defendia uma distinção entre os setores e a sua respectiva aplicação, 
enfatizando que as atividades de Back Office são relacionadas aos processos inter-
nos da organização, enquanto o Front Office se relaciona com a função de vendas. 
Com essa mentalidade, é possível delimitar as principais aplicações dos Sistemas de 
Processamento de Transações (SPTs) das atividades diárias de uma empresa:
Quadro 2: Quadro-resumo das principais atividades dos SPTs, para o varejo
SETOR APLICAÇÃO
Front Office
Processamento de 
pedidos
Coleta e o agrupamento de pedidos dos 
clientes e consumidores;
Contas a Receber Coleta e o agrupamento de pedidos dos 
clientes e consumidores;
A principal saída da aplicação de contas a 
receber é a cobrança, que pode incluir as 
datas em que os itens foram adquiridos, des-
crições, números de referência e quantias, 
podendo incluir valores para vários perío-
dos, totais e permissões de descontos;
Pós-Universo 15
Back Office
Fatura Grande parte dos programas de faturamen-
to computa automaticamente descontos, 
taxas aplicáveis e outros encargos diversos;
Contas a Pagar Tem a função de aumentar o controle da 
empresa sobre as aquisições, melhorar o 
fluxo de caixa, aumentar a lucratividade e 
oferecer um gerenciamento eficaz das capa-
cidades financeiras da empresa;
Controle de Estoques A entrada do pedido é o ponto de partida 
da aplicação de estoques;
Compras Pode facilitar o processo de compra a partir 
do armazenamento de dados sobre as mer-
cadorias e serviços dos fornecedores;
Recebimento de 
Mercadorias e 
Expedição
É responsável pela tomada da posse física, 
pela inspeção das mercadorias que chegam 
à empresa e pelo envio aos clientes, auxi-
liando o departamento de compras quando 
os itens são recebidos;
Recursos Humanos Auxilia no controle de pessoal, gerando 
folhas de pagamento e outras tarefas 
correlatas;
Contabilidade Geral Destina-se a permitir entradas de dados 
e relatórios financeiros automatizados, 
normalmente é usada por gerentes ope-
racionais contábeis e financeiros para 
monitorar a lucratividade da organização e 
para controlar os fluxos de caixas.
Fonte: Stair (1998)
Pós-Universo 16
Desta forma, é possível compreender a amplitude das atividades relacionadas ao Back 
e Front Office. A partir de então, a tecnologia da informação procura meios de inte-
grar esses dois ambientes, proporcionando melhoria de produtividade, aumento da 
fatia de mercado, redução de custos operacionais e maior satisfação do cliente. Para 
Corrêa e Caon (2002), ainda que as atividades de Back Office sejam de retaguarda (in-
visíveis para os clientes), o seu desempenho impacta diretamente na percepção da 
qualidade do serviço pelo cliente. Por isso, é importante que as atividades possuam 
níveis de serviço unidos às necessidades das atividades de Front Office. 
Como o Front Office age diretamente com o usuário final, ele possui um papel 
importante na gestão da percepção do cliente. No entanto, é preciso que exista inte-
gração entre as abordagens, fazendo com que o Front contribua com o Back e assim 
por diante. Isso irá aumentar o nível de eficiência dessas atividades.
É importante ressaltar que tanto a linha de frente quanto a retaguarda das organi-
zações possuem sistemas de informação que as tornam mais efetivas. Esses sistemas 
devem ser previamente interligados, possibilitando à empresa desempenho supe-
rior ao comparar-se com setores não interligados. As funções de Back Office estão 
muito próximas e são muito dependentes uma das outras, bem como as funções 
de Front Office.
Pós-Universo 17
Com a grande complexidade dos organismos empresariais, tem surgido novas formas 
de se pensar os problemas, saindo do marasmo funcional das tomadas de decisões e 
entrando em um novo universo de ideias. Muitas vezes, os gestores utilizam multicri-
térios para a delimitação de uma análise, envolvendo profissionais de outras áreas, de 
diferentes competências, mas sempre pensando e solucionando o mesmo problema.
A manutenção do foco, nesse sentido, é algo que centra as expectativas de todos 
os participantes, mas que, por vezes, pode apresentar disfunções quanto à aplica-
bilidade das ideias geradas. Isso porque cada indivíduo estará mitigando ideias que 
dizem respeito ao seu campo de trabalho, não respeitando, necessariamente, o con-
texto geral da organização. 
COLETA DE INFORMAÇÕES 
POR MEIO DO BRAINSTORMING 
E BRAINWRITING
Pós-Universo 18
Essa tarefa, especialmente, ficará a cargo dos gestores, que no final, deverão reco-
lher todas as formulações e equalizar as variáveis em um desfecho final, que poderá 
ou não contribuir com a solução do problema proposto.
Procure no site <http://www.administradores.com.br/artigos> informações 
que liguem a sua área de atuação aos exemplos de Brainstorming relatados 
nessa aula. Procure, desvende, aprenda mais.
saiba mais 
Mantendo o foco no aumento da produtividade e na qualidade dos produtos e ser-
viços, essas técnicas (Brainstorming e Brainwriting) se configuram como ferramentas 
de apoio, realizando um grande levantamento coletivo dos dados e informações per-
tinentes ao caso (COLENGHI, 2003). Com elas, os gestores se capacitam com ideias 
em torno de um assunto ou problema de forma criativa.
Iremos então separar os dois campos de ideias, primeiro estudaremos o 
Brainstorming e depois o Brainwriting. Lembrando que, em ambas abordagens, 
serão recolhidas opiniões da empresa, dos clientes, fornecedores a fim de trocar 
ideias e informações. A intenção é criar um espaço propício para a dinâmica, inova-
ções, oportunidades.
Brainstorming
A técnica foi criada nos anos 40 por Alex Osborn, na tentativa de gerar uma tempes-
tade de ideias. O publicitário queria resolver problemas utilizando a imaginação e a 
criatividade dos participantes, sem esquecer, é claro, de manter uma forma livre de 
produzir as próprias ideias (MUMIGHAN, 1981). Colenghi (2003) reforça essa ideia e 
diz que a técnica consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de 
gerar ideias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na organização.
Pós-Universo 19
Frequentemente, o Brainstorming é aplicado de duas formas: estruturada e não 
estruturada. Robbins (2000) explica as duas formas:
a. Estruturada: todos os participantes formulam ideias. Isso evita o condicio-
namento e restrição de indivíduos mais tímidos. O Brainstorming termina 
quando as ideias se saturam.
b. Não estruturada: qualquer integrante fala mediante suas ideias. Geralmente 
o ambiente se descontrai, facilitando o intercâmbio de perspectivas. E 
quando, finalmente, as ideias se saturam, encerra-se a discussão.
Um Brainstorming é realizado, de acordo com Murnighan (1981, p.61), em 6 etapas 
básicas: 
1. Construir a equipe: Geralmente, participam os envolvidos da problemática. 
Eventualmente, pessoas criativas, de outros setores também são convocadas. 
2. Definir o foco da reunião: Geralmente está associado a algum problema 
ou oportunidade de negócios. Modelando um foco, a conversa é facilita-
da, pois seu rumo é estabelecido.
3. Geração de ideias: O que importa, nesta etapa, é a quantidade de ideias 
geradas. Trabalhar com perguntas comuns ajuda nessa etapa. Tudo que for 
formulado deve ser anotado por algum membro,previamente escolhido.
4. Crítica: O facilitador deve ler as ideias emitidas e, em conjunto, os membros 
devem realizar uma primeira análise, a fim de saber se a ideia está de acordo 
com o foco inicial da conversa.
5. Agrupamento: Após filtrar as ideias pertinentes, deve-se agrupá-las de acordo 
com algum critério, que pode ser similaridade, abrangência, conteúdo etc.
6. Conclusão: após analisar os tópicos, comentários, ideias e respostas, o gestor 
deve se posicionar e garantir que as ideias sejam aplicadas na resolução do 
problema. Aproveite o momento para ficar antenado com as últimas notí-
cias sobre o tema.
Pós-Universo 20
Brainwriting
Trata-se de uma aproximação do Brainstorming em que a diferença essencial são as 
ideias apresentadas por escrito que, por terem um tempo maior para elaboração, 
podem apresentar um maior grau de aprofundamento no tratamento de algum caso. 
Assim como a formulação anterior, essa também segue os mesmos procedimen-
tos para a sua elaboração, acrescentando os seguintes pontos:
a. Esclarecimentos iniciais: antes de começar a distribuição das ideias, é preciso 
explicar o assunto, distribuir material, criar um padrão de escrita e algumas 
regras de conduta em grupo.
b. Assim que todos tiverem entregue as suas opiniões, o gestor do grupo pode 
solicitar aos participantes que passem suas folhas para o colega ao lado, a 
fim de que os comentários sejam analisados, podendo ser ampliado, co-
mentado ou, até mesmo, posto em quarentena. A folha segue em análise 
pelos colegas até retornar à sua origem.
CoordenadorA
B C
D
EF
Figura 2: Brainwriting
Fonte: Colenghi (2003, p. 211)
a. Depois que todos os membros do grupo tiverem dado sua contribuição 
para a formulação da ideia e, ainda, tiverem contribuído com a formulação 
dos companheiros, o responsável deverá analisar todas as opiniões emiti-
das, consolidá-las e entregá-las em forma de proposta gerencial.
Pós-Universo 21
Nos últimos vinte anos, a relação homem/máquina revolucionou as atividades ad-
ministrativas. Onde existiam rascunhos, hoje tem planilhas de cálculos, onde havia 
máquina de escrever, hoje existe processador de texto. Esses são alguns exemplos 
dessa verdadeira revolução no campo organizacional. Nesse sentido, os formulá-
rios eletrônicos também se enquadram nesse movimento, pois contribuem com a 
redução dos erros, distribuem a informação a quem possa interessar e, principalmen-
te, montam um caminho crítico das informações, facilitando o acesso e eliminando 
trabalhos em duplicidade.
Com o auxílio dessas novas tecnologias, o administrador pode liberar senhas de 
acesso aos formulários eletrônicos e determinar o nível de acesso de cada colaborador, 
mantendo o foco e o caráter estratégico das operações de mercado. Isso é possível 
pelo constante desenvolvimento de softwares de modelagem que, no curto prazo, 
auxiliam os administradores na tomada de decisões (CARREIRA, 2009).
FORMULÁRIOS ELETRÔNICOS
Pós-Universo 22
“Formulário Eletrônico é um instrumento utilizado pelo administrador para 
receber, coletar, transportar, disseminar e depositar dados parametrizados, 
pertencentes a um processo, em base de dados primária ou operacional, 
pela empresa ou pelo mundo, em qualquer língua, em qualquer moeda e 
em tempo real” (CARREIRA, 2009, p.154).
reflita
Para criar um formulário, o administrador deverá respeitar alguns princípios, dos quais 
o profissional conseguirá garantir a racionalidade e coerência dos dados: (1) criar um 
fluxograma racionalizado do processo com o auxílio de tecnologia; (2) manter um 
servidor ativo de gerenciamento do banco de dados; (3) interligar as estações de tra-
balho para facilitar o intercâmbio de dados; (4) manter um programa de computador 
para gerenciar o tráfego de dados e informações (OLIVEIRA, 2007; CARREIRA, 2009).
Internet traz novos desafios a empreendedores
O site de vendas Bompreço, aqui utilizado como nome fictício, foi criado 
na garagem da casa de seu fundador, que inicialmente teve um descuido 
por falta de informações e acabou esquecendo de registrar o nome que foi 
pensado inicialmente para o negócio, que basicamente hospedaria na in-
ternet um site de comparação de preços de produtos, que posteriormente 
se tornaria o maior portal de comparação de preços da América latina.
O portal Bompreço se trata de uma das histórias digitais de empresas bra-
sileiras mais bem-sucedidas da recente demanda virtual, onde em 2011 
foram criadas mais de 2000 empresas na internet, de acordo com o instituto 
de inovação, de fomento ao empreendedorismo. Por se tratar de empresas 
virtuais, o investimento em infraestrutura para iniciar o negócio na internet 
é baixo, o que leva os empreendedores virtuais a cometerem erros de pla-
nejamento estratégico, ignorando as etapas que antecedem o início das 
operações comerciais, que é o planejamento das atividades, identificação 
do perfil dos consumidores, concorrência e fornecedores, estudos que an-
tecipam os problemas que a empresa poderá encontrar ainda na etapa de 
desenvolvimento da ideia, e possibilita a mudança de estratégia da empresa 
ainda na etapa do plano de negócios, ou seja, no papel.
minicaso
Pós-Universo 23
Pesquisas realizadas pelo SEBRAE indicam que 29% das empresas criadas 
não sobrevivem ao primeiro ano de atividade e cerca de 56% fecham até o 
seu quinto ano de vida, e a solução encontrada para resolver este alto índice 
de mortalidade das empresas é o planejamento das operações e antecipar 
possíveis falhas operacionais, segundo a Harvard Business School, o Plano 
de Negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito 
empreendedor: empreendedorismo e Viabilidade de novas empresas: um 
guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio negócio. 2.ed. rev. E atualiza-
da. - São Paulo : Saraiva, 2007. 
É muito comum, no início, os funcionários ficarem perdidos com a quantidade e re-
levância de todos os formulários. Nesse caso, é importante que o profissional tenha 
a certeza de que existe um motivo para a existência de cada formulário. Dentre esses 
motivos, estão: fixar responsabilidades, sinalizar o ponto do processo da operação, 
transferir informações aos outros elos da produção e controlar os produtos internos 
(OLIVEIRA, 2007). 
Pós-Universo 24
Iniciaremos agora a delimitação de cada um dos itens, formulados por Carreira 
(2009), que devem ser estabelecidos para a criação dos formulários:
Entidade de Origem: Um formulário apenas deve ser criado se tiver uma finalida-
de específica, assim como deve ser mantido se ainda possuir algo que subsidie a sua 
existência.
Aluno
Dados
Cadastrais
Secretaria
MatrículaManual deInstruções
Matrícula
Tesouraria
Preechimento
Correto?
Input de
dados no
sistema
Matrícula
Matrícula
Rever
Rever
Manual de
Instruções
Cadastro de
emitente
Figura 3: Criação de um formulário eletrônico
Fonte: Carreira (2009, p.157)
Pós-Universo 25
Emissão: Deve ser iniciada assim que algum funcionário inserir algum dado nos 
campos que compõem o formulário. Assim que o registro for efetuado, o sistema 
deverá disponibilizar para os demais elos do processamento a mesma informação 
e, nesse caso, cada organização deve utilizar o seu fluxograma para saber quais são 
esses elos. A Figura 1 é um exemplo desse processamento.
Destino: Após a emissão do formulário eletrônico, o gestor deve estar atento para 
o destino desses dados, pois poderá seguir para entidades internas (departamen-
tos) e/ou externas (clientes, fornecedores, governo etc.). Nesse caso, é preciso estar 
atento às formulações estratégicas da organização, não repassando informações-
-chave a quem não pode ter acesso.
Acessibilidade: É fundamental que os usuários tenham acesso aos documentos e, 
para isso, os gestores precisam cadastrar senhas de acesso para todos os interessa-
dos. O controle de pessoas é assunto primordial na gestão.
Composição: Todosos formulários devem ser estruturados nos seguintes grupos 
de dados: (1) Dados de cabeçalho (tornam o formulário um documento oficial da 
empresa); (2) Dados de Conteúdo (são divididos em dados fixos e variáveis. Nos dados 
fixos constam aquelas informações pertinentes a todas as áreas, já no outro campo, 
são inseridos os dados de processo como código de materiais, quantidades, unida-
des etc.); (3) Dados de conclusão (informações que identificam o usuário, bem como 
os próximos elos do processamento); (4) Dados de Rodapé (geralmente fornecem 
informações técnicas do formulário, mas também podem apresentar recursos de 
mobilização e processamento do formulário).
Características técnicas: Referem-se aos conceitos fundamentais para o funcio-
namento. Trata-se de conceitos de programação, construção e relacionamentos das 
tabelas de dados variáveis e parâmetros técnicos. Já existem no mercado muitos 
softwares preparados para a formulação dessas características, mas para aquelas em-
presas que necessitam de um software específico, vale prospectar a contratação de 
programadores para a confecção desse programa.
Pós-Universo 26
Características gráficas: Elas garantem o uso do formulário eletrônico de forma 
eficaz, contribuindo com a redução de erros e falta de compreensão dos usuários. 
Como existem vários formatos, os gestores poderão escolher e padronizar aqueles 
que mais se adaptam às suas condições. Além disso, quando as características gráfi-
cas já estão sedimentadas na organização, o fluxo de informações tende a funcionar 
melhor, pois os participantes criam uma rotina para lidar com os documentos e 
sabem, de antemão, todos os recursos disponíveis.
Inventário: O gestor deverá manter o controle de todos os formulários utilizados em 
sua organização, pois este deverá ser o primeiro a conhecer todos os recursos e pos-
sibilidades informativas da organização. Alguns benefícios são observados quando o 
gestor realiza esse inventário: facilita a criação de rotinas de trabalho, delimita os ob-
jetivos dos formulários, define os profissionais responsáveis, define as pessoas que 
terão acesso às informações, define as datas de preenchimento e expiração.
Figura 4: Controle dos gestores sobre os formulários eletrônicos
Fonte: Adaptado de Carreira (2009)
Pós-Universo 27
Como é o processo de decisão do consumidor?
O interessante de se estudar os processos de decisão, bem como suas ferra-
mentas, é que o aprendizado não se encerra na empresa, ou seja, é possível 
aprofundar a discussão e olhar o outro lado da moeda, como foi discutido 
por Daniela Khauaja na Revista Exame.
O modelo do processo de decisão do consumidor representa as etapas que 
os consumidores passam antes, durante e depois de fazerem alguma compra. 
Começa quando os consumidores reconhecem que têm uma necessida-
de não satisfeita e querem fazer alguma coisa para mudar essa situação. O 
passo seguinte é a busca de informação, quando os consumidores procu-
ram se lembrar de experiências passadas ou procuram em fontes externas. 
Hoje em dia, as redes sociais têm desempenhado importante função nessa 
etapa do processo.
A terceira etapa é a avaliação das alternativas disponíveis. Nesse ponto, é 
crucial conhecer quais são os atributos mais importantes para o seu consumi-
dor-alvo, pois é muito provável que ele abra mão de algumas características 
do produto em detrimento de outras que considera mais urgentes para sa-
tisfazer sua necessidade. A quarta etapa é a compra em si, momento no 
qual é importante garantir que o produto esteja acessível. Muitas empresas 
tentam fazer desse momento algo memorável, proporcionando uma expe-
riência única para seus consumidores.
A última etapa do processo de decisão do consumidor é o pós-compra. 
Diversas empresas negligenciam essa etapa, perdendo a oportunidade de 
saber se o produto foi capaz de satisfazer as necessidades do consumidor 
e de construir um relacionamento duradouro e lucrativo. É extremamen-
te importante compreender como seus consumidores se comportam em 
cada etapa do processo de decisão de compra para garantir o sucesso da 
sua empresa.
Fonte: KHAUAJA, Daniela. Como é o processo de decisão do consumidor? 
Editado por Priscila Zuini. Revista Exame [online], 22 set. 2011. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-e-o-processo-de-de-
cisao-do-consumidor/>. Acesso em: 10 set. 2014.
fatos e dados
Pós-Universo 28
Os formulários eletrônicos contribuem para acionar recursos dentro da organização. 
Com o auxílio dos indicadores de desempenho organizacional, os gestores conseguem 
visualizar, internamente, onde estão ocorrendo os problemas e, com isso, utilizar os 
formulários eletrônicos para identificar as causas da anomalia. Com isso, as empresas 
estão se tornando mais eficientes e eficazes nas produções de produtos e serviços, 
pois a tecnologia está sendo cada vez mais incorporada no dia a dia organizacional.
atividades de estudo
1. Tomando como referência os sistemas de informações gerenciais a partir das áreas 
funcionais de uma organização, encontre a alternativa que melhor representa o SIG 
Financeiro.
a) Oferece, no menor custo possível, produtos que atendam às necessidades dos 
clientes, desde matérias-primas supridas por fornecedores até produtos acaba-
dos e serviços entregues ao cliente.
b) Trata das atividades relacionadas aos empregados e aos potenciais empregados 
da organização. Algumas das atividades desempenhadas por esse SIG incluem: 
análise e o planejamento da força de trabalho; as contratações; os treinamentos; 
as distribuições de tarefas etc.
c) Pode ser parte do SIG Financeiro ou não, depende do tamanho e interesse da or-
ganização. Frequentemente fornece informações agregadas relativas a contas a 
pagar, contas a receber, folha de pagamento, entre outras.
d) Fornece informações financeiras para todos os gerentes financeiros em uma or-
ganização, bem como um conjunto mais amplo de pessoas que precisem tomar 
decisões melhores.
e) Suporta as atividades gerenciais no desenvolvimento de produtos, distribuição 
(praça), decisões de preço, efetividade promocional (promoção) e previsão de 
vendas. Trata-se de um subsistema essencialmente direcionado aos clientes.
2. A rapidez com que os relatórios são disponibilizados responde por grande parte da 
eficácia de um processo decisório, pois amplia o escopo de trabalho dos tomadores 
de decisão. Os relatórios precisam manter um bom conteúdo e representatividade da 
realidade observada. Nesse sentido, é possível segmentar esses relatórios em cinco 
grandes quadrantes: Agendados, De indicadores-chave, De demanda, De exceção, 
e ________________. Complete com a opção mais apropriada.
a) De oferta.
b) De imaginação.
c) De resumos de mercado.
d) Detalhados.
e) Resultados de brainstorm
atividades de estudo
3. Quais elementos são característicos do Front Office?
a) Presença do cliente, grande envolvimento e participação do cliente no processo, 
produção confunde-se com a entrega, difícil controle, mensuração, maior incer-
teza, menor produtividade.
b) Isolado do cliente, produção separada da entrega, maior controle, inspeção e 
controle são variáveis, maior padronização, maior produtividade, normalização.
c) Produção confunde-se com a entrega, difícil controle, mensuração, maior incer-
teza, menor produtividade; isolado do cliente, produção separada da entrega, 
maior controle.
d) Maior produtividade, normalização; presença do cliente, grande envolvimento.
e) Presença do cliente, grande envolvimento e participação do cliente no processo, 
produção confunde-se com a entrega, difícil controle, mensuração, maior incer-
teza, menor produtividade; maior padronização, normalização.
4. Quais as principais funções do Back Office?
a) Contas a receber, processamento de pedidos, atendimento ao público, entrega 
de mercadorias.
b) Contas a pagar, controle de estoques, compras, processamento de pedidos.
c) Mercadorias e expedição,recursos humanos, contabilidade geral, contas a receber, 
processamento de pedidos.
d) Entrega de mercadorias, contas a pagar, controle de estoques, compras, proces-
samento de pedidos.
e) Fatura, contas a pagar, controle de estoques, compras, recebimento de mercado-
rias e expedição, recursos humanos, contabilidade geral.
atividades de estudo
5. Um Brainstorming é organizado, de acordo com Murnighan (1981, p.61), em 6 etapas 
básicas, qual a sequência delas: 
a) Crítica, feedback, agrupamento, definição de ideias e conclusão.
b) Crítica, conjunto de ideias, agrupamento, construção e conclusão.
c) Construir, definir, geração de ideias, crítica, agrupamento e conclusão.
d) Agrupamento de ideias, construção, crítica e conclusão.
e) Feedback da construção anterior, agrupamento, definição e conclusão.
6. Complete a frase: Mantendo o foco no aumento da produtividade e na qualidade dos 
produtos e serviços, as técnicas (Brainstorming e Brainwriting) se configuram como 
ferramentas de apoio, realizando um grande levantamento coletivo dos __________ 
e ____________ pertinentes ao caso.
a) Respectivamente: Número de funcionários e número de clientes.
b) Respectivamente: Número de clientes e saldo contábil.
c) Respectivamente: Saldo financeiro e quantidade de produtos fabricados.
d) Respectivamente: Dados e informações.
e) Respectivamente: Produtos fabricados e clientes atendidos. 
7. Complete a frase com a palavra correta: Os formulários eletrônicos contribuem com 
a redução dos erros, distribuem a ____________ a quem possa interessar e, prin-
cipalmente, montam um caminho crítico das informações, facilitando o acesso e 
eliminando trabalhos em duplicidade.
a) Renda.
b) Ficha técnica.
c) Autonomia.
d) Informação.
e) Ficha catalográfica.
atividades de estudo
8. Para criar um formulário, o administrador deverá respeitar alguns princípios, dos quais 
o profissional conseguirá garantir a racionalidade e coerência dos dados. Qual alter-
nativa não se configura como um princípio básico:
a) Criar um fluxograma racionalizado do processo com o auxílio de tecnologia.
b) Manter um servidor ativo de gerenciamento do banco de dados.
c) Interligar as estações de trabalho para facilitar o intercâmbio de dados.
d) Manter um programa de computador para gerenciar o tráfego de dados e 
informações.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
resumo
Nós temos acompanhado os efeitos que a tecnologia causa nas organizações contemporâneas 
e, com isso, temos a obrigação de entender o funcionamento desses sistemas, bem como os 
motivos que asseguram a sua existência. Sabe-se que os sistemas fornecem aos gerentes não só 
informação e suporte para as constantes tomadas de decisões, mas também formulam preposi-
ções para as operações diárias, agregando valor aos processos da empresa. 
O controle e direcionamento de todas as atividades fica ainda mais difícil com o exercício dessa 
coordenação, pois são muitas fontes de dados simultâneas que devem ser equalizadas. Takahashi 
(2000) defende que a utilização intensiva dessas novas tecnologias introduz uma racionalida-
de maior nas empresas, flexibilizando os processos produtivos e tornando-os mais eficientes ao 
longo do tempo. No entanto, o preparo, perspicácia e posicionamento estratégico devem partir 
da organização para que, no limite, essas vantagens tenham repercussão nos resultados da firma.
A tecnologia da informação procura meios de integrar os ambientes (administrativos e de aten-
dimento ao cliente) da empresa, proporcionando melhoria de produtividade, aumento da fatia 
de mercado, redução de custos operacionais e maior satisfação do cliente. Para Corrêa e Caon 
(2002), ainda que as atividades de Back Office sejam de retaguarda (invisíveis para os clientes), o 
seu desempenho impacta diretamente na percepção da qualidade do serviço pelo cliente. Por 
isso, é importante que as atividades possuam níveis de serviço unidos às necessidades das ativi-
dades de Front Office. 
Com a grande complexidade dos organismos empresariais, tem surgido novas formas de se pensar 
os problemas, saindo do marasmo funcional das tomadas de decisões e entrando em um novo 
universo de ideias. Daí surgiu a técnica de produzir ideias nas organizações (Brainstorming). Outra 
perspectiva de controle e formação de informações são os formulários eletrônicos que podem 
auxiliar os gestores. Isso contribui com a manutenção do foco estratégico e, ainda, desenvolve o 
intercâmbio de ideias na empresa.
material complementar
Piratas do Vale do Silício
Ano: 1999
Sinopse: o filme conta a história de Bill Gates e Steve Jobs à luz da 
criação da Microsoft e da Apple. Com ele, você conseguirá realizar ana-
logias entre as estratégias e o empreendedorismo.
Sinopse: A ascensão da Apple e da Microsoft, as duas maiores empre-
sas de informática do planeta. Em busca da liderança do mercado, Steve 
Jobs (Noah Wyle) e Bill Gates (Anthony Michael Hall), fundadores das empresas, enfrentam-
-se em uma guerra de bastidores.
Comentário: Filme apropriado para a temática, pois aproxima o leitor de um universo onde 
a tecnologia predomina e, com ela, surge a hegemonia de uma organização. A boa aplica-
ção de uma tecnologia pode contribuir com a formulação de vantagens competitivas.
Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão 
Organizacional
Autor: Luis César G. de Araujo
Editora: Atlas
Sinopse: o livro irá contribuir com o aprofundamento de alguns campos 
de estudo, como é o caso das aplicabilidades do Front Office nas estrutu-
ras de um Sistema de Informações. Com isso, a formação do leitor estará 
completa, pois de um lado irá se apropriar de teorias válidas na academia e, por outro, irá co-
nhecer as aplicações no cenário competitivo. 
referências
BEAL, Adriana. Gestão estratégica da informação. São Paulo: Atlas, 2004.
CARVALHO, Fábio Câmara de Araújo. Gestão do conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
CALENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2003.
CORREA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfa-
ção dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
GIANNINI, R. Aplicação de ferramentas do pensamento enxuto na redução de perdas em 
operações de serviços. Dissertação. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo, 
2007.
LOUDON, Kenneth C.; LOUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo: Prentice 
Hall, 2004.
MURNIGHAN, J. K. Group Decision Making: What Strategies Should You Use? Management 
Review, fev. 1981.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações e Métodos: uma aborda-
gem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007.
REY, Beatriz. Como fazer um brainstorming eficiente. Revista Você S/A [online], 13 jun. 2013. 
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/181/noticias/como-fazer-
-um-brainstorming-eficiente>. Acesso em: 18 out. 2013.
ROBBINS, Stephen Paulo. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: 
LTC, 1998.
TAKAHASHI, T. Sociedade da informação no Brasil: livro verde. Brasília: Ministério da Ciência e 
Tecnologia, 2000.
TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
resolução de exercícios
1. d) Fornece informações financeiras para todos os gerentes financeiros em uma 
organização, bem como um conjunto mais amplo de pessoas que precisem tomar 
decisões melhores.
2. d) Detalhados.
3. a) Presença do cliente, grande envolvimento e participação do cliente no processo, 
produção confunde-se com a entrega, difícil controle, mensuração, maior incerteza, 
menor produtividade.
4. e) Fatura, contas a pagar, controle de estoques, compras, recebimento de merca-
dorias e expedição, recursos humanos, contabilidade geral.
5. c) Construir, definir, geração de ideias, crítica, agrupamento e conclusão.
6. d) Respectivamente:Dados e informações.
7. d) Informação.
8. e) Nenhuma das alternativas anteriores.