Guia de Estudos da Unidade 3 - Processo Decisório

Prévia do material em texto

Processo Decisório
UNIDADE 3
1
PROCESSO DECISÓRIO 
UNIDaDE 3
Pra início de conversa
Olá Caro aluno, estamos juntos em mais uma unidade.
Até aqui você estudou metade da nossa disciplina. Nesta unidade você verá a impor-
tância do uso e adequação da tecnologia à disciplina Processo Decisório. 
Vamos detalhadamente continuar com nossa troca de experiências para que possa-
mos concluir a disciplina sem problema algum.
Está pronto? Então vamos lá.
as TecnoLoGias de GesTÃo no coTidiano
Informação e Comunicação - As tecnologias de Informação (TI) nas informações estão mudando os pro-
cessos tradicionais de negociação e decisão. Esta nova tecnologia de comunicação está aliada a todos 
os meios (os 5 sentidos) e a combinação do texto verbal com o audioverbal, o gráfico, ou o verbo.
Ex: conferências via computador e o uso de redes de microcomputadores.
CARACTERÍSTICAS:
•	 Flexibilidade na seleção da rede de comunicação;
•	 Estratégias de comunicação (estruturas adequadas aos elementos, código e conteúdo das men-
sagens) e de meios apropriados de comunicação.
Seus impactos podem ser medidos e comparados com os meios tradicionais.
alertas imediatos
•	 O problema: imagine uma empresa que não tinha como se comunicar com os seus 28.000 fun-
cionários dos clientes que usam os softwares de gestão contábil. Pois não se sabia se os e-
-mails sobre atualizações ou problemas técnicos eram lidos.
•	 O que pode ser foi feito: Os avisos passaram a ser postados no Twitter. Com uma integração ao 
software uma caixa de texto, com avisos aparecendo automaticamente.
•	 Resultado: Em janeiro, quando as empresas fecham o balanço, pode haver até 50% mais cha-
madas ao suporte técnico dessa empresa do que no resto do ano. Os avisos no Twitter podem 
ajudar a reduzir esse número. As informações serão disseminadas com a empresa realiza o seu 
próprio Encontro Estratégico com todos os seus funcionários.
2
centro de desenvolvimento de competências de uma determinada área planejamento contábil
Com o objetivo de superar as expectativas dos clientes, os diretores podem lançar um Centro de De-
senvolvimento de Competências (CDC), espaço integrador que serviria para treinamentos, minicursos e 
eventos internos ou externos.
O CDC permitiria mais agilidade e melhor qualidade no atendimento, possibilitaria a realização de novas 
atividades e, por consequência, estimularia o fechamento de negócios, agregando valor e fortalecendo 
parcerias, configurando o diferencial competitivo para a empresa.
Qual a maior vantagem estratégica? Com o CDC, a empresa garantiria a interação necessária para me-
lhor utilização das soluções para a própria empresa.
eMs (eletronic Meeting system)
Ambiente tecnológico voltado para a informação que suporta reuniões em grupo, que podem ser distri-
buídas no tempo e espaço. Os EMS vão além das reuniões face a face e não as eliminam, são sistemas 
que incluem a capacidade de explorar processamentos paralelos, como SIG e SE, para gerar, organizar, 
analisar idéias, acessar bancos de dados para pesquisa e design, ou viabilizar os domínios de conheci-
mento dos usuários na solução de seus problemas.
Os recursos desses sistemas são distribuídos entre as salas interligadas eletronicamente, com a capaci-
dade de áudio e vídeo integrando a tecnologia computacional à informação.
O sucesso dos EMS está ligado à facilidade de uso desses sistemas, do design de softwares da interfa-
ce e da compreensão dos recursos para estabelecer a colaboração e eficiência no trabalho em conjunto, 
menos trabalho humano e mais processo.
O trabalho em grupo (Sistemas e processos) apoiado pela metodologia computacional do EMS contribui 
para o aumento do consenso e a produtividade global.
Benefício do seM
Em 2010, Segundo o instituto americano de pesquisa Wainhouse Research. (2010), uma forma de reduzir 
os custos é cambiar reuniões presenciais por videoconferências, com redução de 40& nos custos com 
deslocamentos.
Gdds (Group decision support systems)
Desenvolvem-se com a aplicação da moderna tecnologia da informação, o uso de redes LAN, de e-mail 
e de softwares de apoio à decisão. Os gerentes já estão usando os SE não diretamente como uma ferra-
menta de competição, mas como ferramenta de trabalho e gerenciamento de atividades.
3
recUrsos coMPUTacionais e FaciLiTadores no aPoio À decisÃo
Recursos Computacionais e facilitadores no apoio à Decisão. Por causa dos EMS e GDSS, dois novos 
conceitos surgiram:
a)Eficiência média (medida de informações processadas por unidade tempo, o transmissor a envia e o 
receptor utiliza agendas, troca opiniões e gera ideias e soluciona problemas)
b)Media richness (medida de conteúdo social e emotivo da comunicação, ligada à negociação, convenci-
mento e desagrado: Essa medida colocar de forma misturada a extensão e a realimentação (feedback), 
multiplicidade de tons, som, diálogo facilitado e mix de línguas, além de enfoques pessoais. Objetivando 
assim, a convergência da interpretação e da dirimição do equívoco.
a racionaLidade no Processo decisÓrio
Modificando processos de decisão para incorporar análises avançadas.
Pense por um momento sobre como uma organização toma uma decisão significativa. 
Em primeiro lugar vêm os fatos, os dados que irá informar a decisão. Usando estes fatos, alguém formula 
cursos alternativos de ação e avalia de acordo com os critérios expostos, em seguida, o tomador de deci-
são, escolhe a melhor alternativa, e a organização se compromete a realizar a devida ação.
Análises feitas de forma avançada podem automatizar partes desta sequência; que oferece a perspectiva 
de decisões mais rápidas, mais bem informadas e custos substancialmente mais baixos. 
Mas a menos que você esteja preparado para transformar o modo como as pessoas trabalham juntas 
durante todo o processo de tomada de decisão, é provável que você irá se decepcionar.
Tome por exemplo simples, o caso de função coleta de dados de uma empresa. Nos úl-
timos anos, dezenas de agentes de coleta de dados vêm recebendo centenas de contas 
de inadimplentes alocados aleatoriamente a cada dia, cada um com alguns fatos sobre 
o cliente. Os agentes então revisam uma lista padrão de alternativas e decidido como 
eles iriam tentar recolher o que era devido.
Hoje, um sistema de informação pode agrupar muito mais fatos sobre as contas, do que qualquer ser hu-
mano poderia facilmente fazer: histórias de pagamentos longos, dados demográficos amplos e assim por 
diante. Usando esses fatos, pode separar as contas em categorias simples, vermelho, amarelo e verde.
Agora, os cursos alternativos de ação são mais simples. Os de baixo valor, vermelho improváveis para 
pagar diretamente numa agência de cobrança. 
Os de alto valor são os verdes, susceptíveis de pagá-los para o para os cobradores da empresa espe-
cialmente treinados para o serviço. As de cor amarela requerem uma revisão cuidadosa de alternativas 
e de intervenção muito mais humana antes da tomada uma decisão. Dentro das categorias amarelo e 
verde, existe um processo sofisticado para testar e aprender com as experiências, essas últimas que 
pode informar as decisões que permanecem inalteradas. Os funcionários podem descobrir a partir desses 
experimentos quais canais e mensagens geram o maior retorno financeiro, minimizando os custos e a 
4
insatisfação do cliente. Eles podem, assim, otimizar suas escolhas como prosseguir lidando com contas 
inadimplentes.
A nova forma de fazer as coisas é melhor e ainda mais eficiente. Mas observe a seguir como ela muda o 
processo em si, e o que se espera das pessoas envolvidas:
Software (Programa de Computador) agora auxilia com a coleta e análise de informações críticas, elimi-
nando tarefas. Uma vez já foi feito por seres humanos. Mas as pessoas têm que refletir e determinar 
quais fatos devem coletar e como pesá-los.
Vermelho-amarelo-verde ou outros esquemas de categorização simples podem acelerar a formulação 
de alternativas. Modelos avançados de análise podem incorporar a experiênciade melhores tomadores 
de decisão de uma organização, ajudando a eliminar alternativas que são menos viável do que outros e 
concentrando a avaliação dos cursos mais promissores da ação. As pessoas precisarão de treinamento 
em como usar as ideias criativas das novas ferramentas de apoio à decisão.
Dentro dos grupos amarelos e verdes, testar e aprender resultados pode melhorar drasticamente a qua-
lidade das decisões de uma organização faz. As pessoas ainda precisaram descobrir quais experimentos 
para executar e, em seguida, interpretar os resultados.
Os novos procedimentos de decisão são susceptíveis de exigir investimentos em tecnologia de exemplo 
para software que incorpora regras e nova lógica de decisão nos sistemas de fluxo de trabalho. Eles 
também vão exigir redesenhar os papéis das pessoas para se encaixar com o novo processo. A eventual 
necessidade de novas competências poderia significar longa reciclagem e pode exigir a contratação de 
novos talentos.
O uso de métodos de análise pode extremamente melhorar a qualidade de suas decisões e pode aumentar 
a eficiência do processo de decisão em até 25%. Quando bem executada, leva a maior satisfação de clien-
tes e funcionários. Mas os métodos de análise sozinhos não vão alcançar esses resultados; o processo 
de decisão precisa mudar certamente, de forma que as pessoas aprendam novas habilidades e assumam 
novas funções. A transformação é organizacional, bem como tecnológica, e é mais extensa do que muitas 
empresas podem imaginar.
Fazendo métodos de análise avançados, ajudando aos funcionários da área a colocar novas ferramentas 
para o trabalho. Quando você traz ferramentas analíticas avançadas para sua organização, isso pode 
ajudá-lo a clonar seus melhores tomadores de decisão para que você obtenha melhores decisões, mais 
rápido em qualquer situação que exija o julgamento humano. Mas você certamente terá de enfrentar esse 
fator humano traiçoeiro: resistência natural das pessoas para adotar novas formas de fazer as coisas.
As empresas que são mais bem sucedidas são aquelas que conseguem com que os funcionários usem as 
novas ferramentas 
Um processo que pode ser usado, é o processo de co-criação de soluções de análise. Muitas vezes as pes-
soas temem ferramentas analíticas, porque elas não entendem o que está dentro do software. Por isso, 
algumas empresas já aprenderam a envolver os funcionários que serão afetados pelas novas ferramentas 
na concepção e refinando os novos pedidos das ferramentas.
A empresa de propriedade e seguro contra acidentes, por exemplo, sabia que os clien-
tes empresariais que investiram na gestão de risco foram mais efetivos e mais rentá-
veis do que outros. Por isso, naturalmente, a empresa quer saber quais as perspectivas 
em seu banco de dados seria mais provável para implementar as recomendações de 
segurança. 
5
Ela começou a criar um modelo analítico preditivo, mas quais foram as variáveis certas para usar? A 
empresa publicou uma série de oficinas envolvendo vendedores, ajustadores de reivindicações, local de 
inspeção de engenheiros ou qualquer um que podia ter um ponto de vista sobre a questão. Os participan-
tes surgiram com a ideia após ideia de que os designers de análise jamais poderiam ter pensado: se a 
perspectiva tinha taxas favoráveis dos empregados, que percentagem da sua equipe de gestão realizou 
cursos técnicos? Se a empresa teve um executivo sênior de gestão de risco, seja investido para proteger 
a reputação da sua marca, e outros.
Os funcionários de método de análise testaram muitas das hipóteses do grupo e, eventualmente, clas-
sificaram de ordenadas as variáveis; eles também ficavam perguntando aos participantes da oficina 
se os resultados e rankings feitos frente à luz da experiência. Eventualmente, os participantes ficaram 
convencidos de que os resultados do modelo combinado a sua experiência e intuição. Envolvidos desde o 
início, tornaram-se defensores da nova ferramenta em toda a organização.
Envolvendo comercialização mencionada, os especialistas nessas técnicas criaram e introduziram ferra-
mentas analíticas que não foram necessariamente as melhores pessoas para contar a todos porque as 
ferramentas foram importantes. Habilidades de comunicação social nem sempre andam de mãos dadas 
com um diploma de nível superior. Os comerciantes, no entanto, são os comunicadores profissionais que 
é precisamente por isso que muitas empresas dependem de seus departamentos de marketing para de-
senvolver um plano de implementação para obter ferramentas analíticas.
Em uma empresa, muitos funcionários estavam preocupados com as implicações de privacidade de ferra-
mentas relacionadas às coletas de dados. Os não clientes se sentem incomodados que a empresa tinha 
tantos dados a respeito eles e estava usando-o para personalizar o processo de coletas? Ao introduzir as 
ferramentas, os comerciantes enfatizaram que as ferramentas tornaram a vida melhor para todos, agen-
tes e clientes. O alto valor, os clientes de alto risco para pagamentos tem tratamento especial.
Escolha seus pontos com cuidado. Uma empresa que quer introduzir uma nova ferramenta preditiva para 
ajudar aos seus representantes de vendas a identificar perspectivas promissoras. 
Quando os funcionários descobrem o seu poder e ver os resultados da sua unidade melhorar, eles come-
çaram a falar ara todos os seus colegas em outras unidades. Em pouco tempo, todos os representantes 
de vendas na empresa estava procurando saber como implementá-las as suas atividades.
Cada ferramenta e cada introdução são, claro, diferentes. No início do processo, você 
vai querer avaliar os riscos específicos que são susceptíveis de encontrar e desenvol-
ver um plano para mitigá-los. Mas essas abordagens podem ajudar a muitas pessoas 
de uma vez só, os céticos foram vencidos na sua relutância de incorporar ferramentas 
analíticas de hoje em suas decisões. É aí que o valor real da nova tecnologia se encon-
tra: em gerar as melhores decisões, mais rápido que quase sempre produzem melhores 
resultados financeiros.
Tal como acontece com outras mudanças organizacionais, espera-se que as primeiras soluções abrangen-
tes para empresas específicas. Esse foco permitirá que desenvolvedores e designers trabalhem dentro de 
uma construção limitada de requisitos para resolver os problemas complexos de associação e de gestão 
através de múltiplas camadas e milhares de dispositivos. Muitos componentes já existem, mas o custo e 
a complexidade de integrá-los numa solução completa permanecem ainda complicado. As empresas que 
podem criar acessível, tornarão mais fácil para os outros a investir na próxima onda da computação. Com 
o tempo, você vai ver plataformas surgindo dentro dos setores.
6
Como essas plataformas emergentes, as empresas que criam soluções de computação terá que superar 
vários obstáculos. Nas camadas de infra-estrutura e de banco de dados, elas terão de aprender a geren-
ciar a interação de milhões de sensores e encontrar formas de relação custo-eficácia para coletar e para 
analisar os enormes volumes de dados não estruturados que produzem. A solução é desenvolver novas 
plataformas voltadas especificamente para aplicações máquina a máquina.
 Todas estas questões vão levar a discussões muito importantes como os executivos seniores planejar 
suas estratégias de computação.
TecnoLoGia da inForMaÇÃo
Sistemas de Informação (SI)
Definição
Requisito básico para a decisão automatizada, que agiliza o processo decisório na complexidade das 
atividades empresariais principalmente. O seu melhor funcionamento ocorre com as informações total-
mente integradas, preferencialmente através de computadores em rede. 
Filosofia
•	 Eficácia diante da possibilidade da rápida execução de algum trabalho com qualidade e tempo 
reduzido;
•	 Flexibilidade para as adaptações frente às mudanças de ambiente;
•	 Não considerar a personalidade do indivíduo, mas sim o interesse organizacional (Procedimen-
tos impessoais);
•	 Fluência das informaçõesda maneira mais rápida possível;
•	 Desenvolvimento baseado num objeto válido e prioritário, originado de informações precisas e 
inquestionáveis.
Problemas no desenvolvimento de SI Globais
•	 Nem todas as pessoas são fluentes em inglês, por exemplo, caso a opção do sistema seja em 
língua inglesa:
•	 Níveis educacionais diferentes de país para país;
•	 Diferenças culturais existente em cada sociedade;
•	 Leis e tradições que causam impacto em como lucros e perdas são analisados;
•	 Flutuações nas moedas.
Sistema de Apoio à Decisão (SAD)
•	 Os SAD são utilizados para resolução de problemas mais complexos e menos estruturados, e 
tentam combinar modelos e/ou técnicas analíticas.
•	 Os SAD têm como objetivo ajudar a eficácia e a produtividade de gerentes e profissionais. 
Os SI englobam:
•	 Sistema de Apoio à Decisão (SAD);
•	 Sistemas de Informação Gerencial (SIG);
•	 Sistemas Especialistas (SE);
•	 Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo;
•	 Sistemas de Informação para Executivos;
•	 Sistemas Especialistas para Suporte (SES).
Sistema de Apoio à Decisão (SAD)
7
•	 São sistemas interativos e usados freqüentemente por indivíduos com pouca experiência em 
computação e métodos analíticos.
•	 Possuem três subsistemas básicos:
1. Banco de Dados;
2. Banco de Modelos;
3. Comunicação ou Interfaces.
Sistemas de Informação Gerencial (SIG)
•	 Permitem fornecer aos executivos, de forma selecionada e resumida, os dados necessários para 
o entendimento da situação-problema, recolhem e processam informações de várias fontes. São 
sistemas bem estruturados para a geração de relatórios, montagem de gráficos etc.
•	 Foco sobre a informação, direcionado para gerentes de nível médio;
•	 Foco no armazenamento, processamento e fluxos de dados no nível operacional;
•	 Processamento de transações eficientes;
•	 Fluxo de informação estruturado;
•	 Integração de atividades de processamento de dados eletrônicos para as funções da empresa;
•	 Geração de relatórios e consultas, normalmente com um grande banco de dados. 
Sistemas Especialistas (SE)
•	 Também chamados Sistemas Baseados em Conhecimentos (SBC), foram a abertura da Inteli-
gência Artificial (IA). Esses sistemas tentam reproduzir, com perfeição, os resultados que seriam 
obtidos por especialistas humanos, pelo uso de um conjunto de regras para a decisão.
•	 Componentes essenciais:
Ø	Base de conhecimento;
Ø	Mecanismo de inferência que faz a execução dos procedimentos;
Ø	Módulo de aquisição de conhecimento, que organiza a base de conhecimentos; 
Ø	Interface de explicação e aquisição de fatos.
•	 Alguns autores definem metas para os SE:
1. Aumentar os lucros;
2. Manipular, representar, adquirir e explanar o conhecimento.
Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo
•	 Desenvolvidos com o objetivo de dar apoio a grupos de pessoas responsáveis por decisões em 
seu ambiente de trabalho:
Ø	Devem apoiar a decisão com resposta melhores do que as do período anterior a sua existência;
Ø	Devem ser de fácil entendimento, para pessoas de diferentes níveis de conhecimento;
Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo
Ø	Podem ser específicos ou gerais;
Ø	Devem possuir mecanismos internos que desestimulem o desentendimento;
Ø	Devem facilitar a comunicação nas reuniões através de interação direta com um sistema.
Sistemas de Informação para Executivos
•	 Também Sistemas de Suporte de Decisão para Executivos, difere dos SIG porque destinam-se a 
um número pequeno de usuário executivos e dos SAD por não permitir o desenvolvimento inte-
rativo e não se capacitar a alterar seus modelos.
•	 Surgimento devido à necessidade específica dos executivos na atuação em grande diversidade 
de negócios, com pouco tempo.
•	 Usados pela alta gerência, sem intermediários com acesso on line direto às informações atuais 
sobre a empresa. Envolvem fatores críticos de sucesso, avançados métodos para a geração de 
8
gráficos, comunicações, armazenamento e recuperação de dados. Ênfase no alcance dos objeti-
vos e mensuração do progresso.
Sistemas Especialistas para Suporte (SES)
Também conhecidos como Sistemas de Apoio ao Especialista (SAE), são programas computacionais que 
usam raciocínio simbólico para ajudar as pessoas resolverem, bem, problemas difíceis. Os SES englo-
bam características do SE e dos SAD na melhoria do apoio à tomada de decisão, introduzindo num SAD 
uma base de conhecimento de um especialista.
Sistemas Especialistas para Suporte (SES) devem dispor de:
•	 Interface amigável;
•	 Banco de conhecimentos que deverá ser constantemente atualizado;
•	 Banco de modelos eu permita ao usuário utilizar o modelo que mais o agrade;
•	 Sistema inteligente de controle que permita ao usuário facilmente alterar os dados e regras, 
bem como a seleção de procedimentos, metas e estratégias.
Os sistemas de informação (SI) podem ser conceituados subconjuntos de sistemas:
O papel de SI no suporte de decisão é melhor discutido no contexto do 
de apoio à decisão. Um sistema baseado em computador (um programa de aplicação) capaz de analisar 
uma organização (ou empresa) de dados e em seguida, apresentá-lo de uma forma que ajuda o usuário 
a tomar decisões de negócios de forma mais eficiente e eficaz. É basicamente, um pedido de informação 
que depende da informação já entrada enquanto respondendo a uma determinada consulta. Por exem-
plo, um sistema de apoio à decisão pode fornecer:
• números de vendas comparativos para uma semana / mês e nos próximos;
• valores das receitas projetadas com base em novas premissas de vendas de produtos;
• Consequências de diferentes alternativas de decisão, dada a experiência passada;
Às vezes, há uma sobreposição entre as grandes categorias de SI e um processo decisório, pois pode 
ser capaz de apresentar informações graficamente através de um sistema com inteligência artificial.
Normalmente, o processo decisório é usado por todos os níveis de pessoas dentro 
de uma organização empresarial. O Nível Estratégico, a gerência usa o SI para deci-
sões estratégicas, gestão de meio (nível tático) utiliza para decisão tática, enquanto 
supervisores de primeira linha usam para implantá-lo para o dia-a-dia de decisões 
operacionais.
Portanto, o processo de tomada de decisão em qualquer negócio é um aspecto vital não apenas ineren-
temente para as organizações, mas também para as pessoas que dependem em grande parte destas 
decisões para a sua sobrevivência num ambiente altamente competitivo do empreendedorismo. O mais 
importante é que Sistemas de Informação (SI) tem sido cada vez mais utilizados como uma ferramenta 
na organização e tomando decisões, um auxílio para uma tomada de decisão inteligente. No entanto, os 
imensos benefícios que resultam do uso de SI na tomada de decisão, sofrem algumas críticas como a 
apresentação de efeitos prejudiciais à organizações e deve, portanto, serem usados com moderação ou 
9
evitada.
Os SI devem ser divididos em três categorias, que os constituem que são: administração, informações e 
sistemas. 
A administração define a gestão como o processo através do qual os gestores podem planejar, organizar, 
iniciar e controlar as operações dentro de suas empresas. Essencialmente, uma gestão só pode existir 
quando há disciplina e trabalhadores a serem gerenciados. Quanto às informações, pode-se dizer que 
os SI também determinam que as informações geralmente se referem aos dados analisados. Em outras 
palavras, informação (com relação ao negócio) resulta de dados que são analisados por meio de estudos 
de negócios, princípios e teorias avançadas de forma macroeconômica (repare que antecipa o uso de 
Business Intelligence ou Inteligência para os Negócios).
Finalmente, os SI se referem a um conjunto de elementos unidos entre si por um objetivo comum. Na 
maioria das vezes, sistemas de informação normalmente consistem de menores sistemas conhecidos 
como subsistemas (que você os tipos de SI) que toda a função, de assegurar a eficácia do grande sis-
tema de informação. Por uma questão de fato, os sistemas de informação variamde organização para 
organização, dependendo da natureza das operações organizacionais, tamanho das empresas e priorida-
des organizacionais entre muitos outros fatores importantes a serem considerados.
Com base nas definições anteriores, quanto aos sistemas, Sistemas de Informação se referem também 
a um sistema de que usa informações, a fim de garantir uma gestão apropriada dos negócios. Funda-
mentalmente, todos os SI executam suas operações rotineiras a fim de garantir a eficiência geral de 
todo o sistema.
Ainda você pode estudar que os Sistemas de Informação que são utilizados para a gestão e a tomada 
de decisões de negócios apresentam uma falha em uma parte que significa fracasso total para as outras 
partes, uma vez que são todos concebidos para funcionar.
Consequentemente, uma boa gestão de sistemas de informação leva a uma boa tomada de decisão no 
negócio, da mesma forma que uma má gestão leva a uma tomada de decisão errônea. É com base neste 
conceito fundamental que este guia de estudo nessa unidade está indo para analisar prudentemente os 
papéis de sistemas de gestão na tomada de decisão.
Notavelmente, este estudo nessa sua parte final será disposto da seguinte forma. O estudo começará 
com uma breve visão geral para o processo de tomada de decisão nas empresas ao estabelecer o ponto 
em que há ligações com o SI.
Depois haverá uma análise ampla e uma avaliação será feita sobre as funções dos SI para melhorar a 
tomada de decisão. Isto irá, então, ser seguida por uma menção às áreas questionáveis associadas aos SI 
e a tomada de decisão. Depois disso, será dada recomendações para resolver as questões que resultam 
do papel subjacente. Finalmente, uma conclusão será dada para resumir o conteúdo em estudo.
Você caro aluno precisa saber que os Sistemas de Informação servem para uma To-
mada de Decisão nos negócios das empresas. Por isso, o tipo de informação requerida 
pelos tomadores de decisão de uma empresa está diretamente relacionado ao o nível 
de tomada de decisões de gestão e à quantidade de estrutura em face dos gestores 
situações de decisão.
Os níveis de tomada de decisão de gestão devem ser suportados pela tecnologia da informação em uma 
organização de sucesso (independentemente de seu tamanho, forma e participantes)
10
Aconselha-se que se use uma Gestão Estratégica como parte de um processo de planejamento estratégico 
para que os altos executivos possam desenvolver metas globais organizacionais, estratégias, políticas, e
monitorar o desempenho estratégico da organização e sua direção geral no ambiente de negócios políti-
co, econômico e competitivo.
Depois aparece a Gestão Tática, na qual os gerentes das unidades de negócios e profissionais de negó-
cios em equipes auto-dirigidas devem
desenvolver planos de curto e médio prazo, cronogramas, orçamentos e especificar as políticas, proce-
dimentos e objetivos de negócios para as suas sub-unidades da empresa, e alocar recursos e monitorar 
o desempenho de suas sub-unidades organizacionais, incluindo os departamentos, divisões, equipes de 
processo, as equipes de projeto e outros grupos de trabalho.
Por fim, surge a Gestão Operacional com seus gestores operacionais e membros de equipes auto-dirigidas 
que desenvolvem planos de curto prazo (por exemplo, planos de produção semanal) e orientam a utiliza-
ção dos recursos e o desempenho de tarefas de acordo com os procedimentos e dentro dos orçamentos e 
cronogramas que são estabelecidos para as equipes e outros grupos de trabalho dentro da organização.
A decisão é “produzida” em diferentes níveis da organização que fazem mais ou menos decisões estrutu-
radas. Nesses casos de SI, normalmente existem três tipos de estrutura de decisão:
Decisões não estruturadas (normalmente relacionada com a estratégia de longo prazo da organização);
Decisões semi-estruturadas (alguns procedimentos de decisão pode ser pré-especificado, mas não o sufi-
ciente para levar a uma decisão definitiva recomendada);
Decisões estruturadas (o procedimento a seguir, quando é necessária uma decisão, pode ser especificado 
com antecedência).
Anteriormente, foi visto e discutido nesse guia o conceito de sistema como um conjunto de componentes 
inter-relacionados, com um limite claramente definido, trabalhando em conjunto para alcançar um conjun-
to de objetivos comuns. No que diz respeito ao sistema de informação, que pode ser qualquer combinação 
organizada de pessoas, hardware, software, redes de comunicação, recursos de dados e políticas e proce-
dimentos que armazena, recupera, transforma, e divulga informações em uma organização.
Há três funções vitais que os sistemas de informação podem ser executados numa 
empresa: o apoio de processos de negócios e operações, suporte de tomada de decisão 
por funcionários e gestores, e apoio de estratégias de vantagem competitiva.
Os SI podem produzir uma variedade de produtos de informação para uso interno e externo, como o pro-
cessamento de transações de negócios, controle de processos industriais, dando suporte às comunica-
ções empresariais e às colaborações, e atualizar bancos de dados corporativos de forma eficaz. Eles não 
enfatizam os produtos de informação específicos que podem ser melhores utilizados pelos gestores. O 
processamento adicional de informações por sistemas de informação de gestão é geralmente necessário.
Nesta parte o interesse maior foi sobre os Sistemas de Informação no Processo decisório e, mais espe-
cificamente no processo de prestação de informação e apoio para a tomada de decisões pelos diferentes 
níveis de responsabilidades dos gestores e profissionais de negócios.
11
concLUsÃo 
As classificações de sistemas de informação de gestão podem ser estruturadas em de forma a fornecer 
informações sob a forma de relatórios e exibir aos gerentes e aos muitos profissionais de negócios que 
dão suporte as suas necessidades de tomada de decisões do dia-a-dia. Normalmente, a informação foi 
especificada com antecedência para atender adequadamente às expectativas sobre os níveis operacional 
e tático da organização, onde as situações de tomada de decisão são mais estruturadas e melhor definida.
SI também são sistemas baseados em computadores que oferecem suporte de informações interativo 
para gestores e profissionais de negócios durante o processo de tomada de decisão. SI usam modelos 
analíticos, bases de dados especializadas, próprias percepções e julgamentos de um tomador de decisão, 
e, um processo de modelagem interativo baseado em computador para apoio às empresas com decisões 
semi-estruturadas.
Os SI são sistemas que combinam a informação que é apresentada em formas adaptadas às preferên-
cias dos executivos que usam o sistema, tais como a interface gráfica do usuário, personalizado para os 
executivos displays gráficos, relatórios de exceção, análise de e recuperam exibições de informações 
relacionadas aos níveis mais baixos.
Por fim, os SI são sistemas caracterizados como sistemas de negócios funcionais, sistemas de informação 
estratégica, sistemas de gestão do conhecimento e sistemas especialistas.
É importante perceber que as aplicações de negócios de sistemas de informação no mundo real são 
tipicamente combinações de todos estes tipos de sistemas de informação integrados. Na prática, todas 
essas combinações de diferentes funções dos sistemas de informação são combinadas são combinados 
de forma integral. -funcionais que oferecem uma variedade de funções. Assim, a maioria dos sistemas de 
informação é projetada para produzir informação e apoio à decisão tomada para vários níveis de funções 
de gestão e de negócios, bem como executar a manutenção de registros e tarefas de processamento de 
transações. Sempre que você analisar ou trabalhar com um sistema de informação, você provavelmente 
verá que ele fornece informações para uma variedade de níveis de gestão e funções de negócio. 
Nos veremos em breve em nossa última unidade, gostaria de agradecer e de solicitar que você veja o seu 
livro texto paralhe auxiliar em suas dúvidas e qualquer dúvida entrem em contato com tutor virtual.
Ate breve!
12
BiBLioGraFia
•	 ÂNGELO, Fernanda. Boticário passa a oferecer serviços de TI a franqueados. Disponível em: 
http://computerworld.uol.com.br/gestao/2006/10/24/idgnoticia.2006-10-24.7804780229/. 26/
out/2006;
•	 FEIJÓ, Bruno. É nóis na fita. Disponível em: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edico-
es/0019/quando-cliente-suspeito-477772.html. 18/jun/2009;
•	 GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada de Decisão Gerencial: enfoque multicritério. 4ª 
ed. São Paulo: ed. Atlas, 2012; 
•	 MATOS, Vanessa Gomes de. E-BOTICÁRIO: REVITALIZAÇÃO DA EXTRANET. Disponível em: 
http://www.sugestao.info/resumos/gc_matos3.pdf. SuGestão – I Jornada de Gestão da Infor-
mação – UFPR. Curitiba, 2009;
•	 Revista Época Negócios. São Paulo: ed. Globo, 2009;
•	 VIDOTTO, Hugo. Inovação e Tecnologia. Revista Exame PME. São Paulo: ed. Abril, ed. 23, 
mar/2010. p. 80-81.