Guia de Gestão Da Qualidade

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Gestão da Qualidade
Prof. Esp. Alex Donizeti do Rosário
1ª Edição
 Gestão da Educação a Distância
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ficam reservados ao Unis - MG. 
 
É proibida a duplicação ou re-
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meio, sem autorização expressa 
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Autoria
Currículo Lattes:
Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e de 
Administração de Varginha MG, formou-se em 1991 e com Especialização Latu Sensu em Ensino da 
Língua Inglesa pela UFMG em 2006. Experiência em viagens internacionais, principalmente aos EUA, 
onde, constantemente, mantém contato à negócios. Tem vasta experiência com Inglês Técnico, 
Sistema de Gestão da Qualidade, Segurança Alimentar e Sistema de Gestão Ambiental
Prof. Esp. 
Alex Donizeti do Rosário
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4278091Y7
5
Unis EaD
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ROSÁRIO, Alex Donzeti do.. Guia de Estudo - Gestão da Qualidade.
Varginha: GEaD-UNIS/MG, 2017.
135 p
I. Gestão da Qualidade. II. Normas ISO. III. Trabalho em equi-
pee.
Caro aluno(a),
 Primeiramente gostaríamos de dar-lhe nossas boas-vindas! Tê-lo(a) cursando nossa matéria: 
Gestão da Qualidade é motivo de orgulho para nós pois ela colocá-lo-á frente a conceitos e mestres 
da área da qualidade que serão fundamentais ao seu progresso profissional. 
 Tão essencial quanto os conceitos é a prática daquilo que se apreende, por isso, adotamos 
um enfoque funcional, ou seja, todos os exercícios e práticas estão contextualizados no mundo dos 
negócios.
 Esteja motivado a buscar o conhecimento e prepare-se para utilizar as ferramentas e teorias 
que adquirir porque, dentro da sua área de atuação, o quesito qualidade é considerado um assunto 
da mais alta relevância sem o qual você ficará bastante limitado(a).
 Desejo a todos, muito sucesso e contem sempre e incondicionalmente conosco!
PROF. ALEX
Ementa
Orientações
Palavras-chave
Definição e dimensões da qualidade. A dimensão comportamental da qualidade. Evo-
lução da qualidade. Normas ISO. Ferramentas da qualidade. Implantação da qualida-
de. Qualidade no setor de serviços. Avaliação da qualidade na empresa. Sistemas de 
qualidade
Ver Plano de Estudos da disciplina, disponível no ambiente virtual.
Gestão da Qualidade. Normas ISO. Trabalho em equipe.
Unidade I
1.1 - Cliente 12
1.2 - Serviço 14
1.3 - Fornecedor 17
1.4 - Produto 18
1.5 - Tipos De Manufatura 21
Resumo Da Unidade I 24
Apontamentos Sobre A Próxima Unidade 24
Unidade II
2.1 - Principais Definições Da Qualidade 26
2.2 - Abordagens Da Qualidade 30
2.2.1 - Abordagem Transcendental 30
2.2.2 - Abordagem Centrada no Produto 31
2.2.3 - Abordagem Centrada no Valor 31
2.2.4 - Abordagem Centrada na Fabricação 31
2.2.5 - Abordagem Centrada no Usuário 31
2.3 - Dimensões Da Qualidade 34
2.3.1 - Desempenho 34
2.3.2 - Característica/Especificação 35
2..3.3 - Confiabilidade 35
2.3.4 - Conformidade 35
2.3.5 - Durabilidade 36
2.3.6 - Atendimento ao cliente 36
2.3.7 - Estética/Imagem 36
2.3.8 - Qualidade Percebida 37
2.4 - Evolução Histórica Da Qualidade 39
2.5 - Política da Qualidade 43
2.6 - Sistema De Gestão Da Qualidade ISO-9001:2008 48
2.6.1 - Breve Histórico da Evolução da ISO série 9000: 50
2.7 - Gráficos De Controle Da Qualidade 54
Resumo Da Unidade II 61
Apontamentos Sobre A Próxima Unidade 62
Objetivos da Unidade
Requisitos 
Gerais- 
DefiniçõesI
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta unidade você 
seja capaz de compreender os conceitos apresentados e reconhe-
cê-los no contexto profissional.
 
12 
1.1 Cliente
 Pessoal, hoje em dia fala-se muito em cliente, não é mes-
mo?! Há quem diga que o cliente é rei. Outros, afirmam que o 
cliente é o nosso patrão! Enfim, o cliente é a razão de ser de qual-
quer empresa, sem ele não há empreendimento que sobreviva. 
 De fato, o que todos querem é ter um cliente feliz, concorda?! E a área da qualidade tem um 
papel importante neste aspecto. Você comprovará isso no decorrer das nossas aulas. Mas voltemos 
ao nosso assunto...
 Conceitualmente cliente é aquele que adquire um bem, produto ou serviço e note que, no 
âmbito industrial, é muito comum ouvirmos a expressão “cliente interno”, ou seja, onde uma área 
ou setor fornece serviço ou produto para outra. 
E você, como cliente, o que espera de um produto, bem ou serviço?
E para reforçar o assunto, sugiro que leia o capítulo 2 do livro TQC Con-
trole da Qualidade Total, 8ª Edição do Prof. Vicente Falconi, você vai gostar, 
tenho certeza!
Istock.com
13
Questões para reflexão
1) O que significa a palavra “Cliente”?
2) Por que o cliente e considerado rei?
3) Na sua opinião porque a área da qualidade exerce um papel importante em relação ao cliente?
4) Qual é o foco da qualidade?
5) Qual é a razão da existência da empresa? 
6) O que é um cliente interno?
7) O que é um cliente externo?
8) Existe um cliente melhor do que o outro?
9) A empresa sobreviveria sem o cliente? Porquê?
10) Você concorda com a expressão “O cliente é nosso patrão”? Justifique
14 
1.2 Serviço
 E aí time, os conceitos da qualida-
de se aplicam ao setor de Serviço? Claro 
que sim! 
 E por falar nisto, vocês sabiam 
que, segundo a ISO 9001:2008, um servi-
ço também é considerado um produto?! 
 Mas, qual é a definição básica de serviço?
 De acordo com Vanderbeck, “um serviço é um beneficio intangível, como consultoria, pro-
jetos, cuidados pessoais, transportes e entretenimentos. Ele não apresenta propriedades físicas e é 
consumido no momento em que é fornecido. Não pode ser guardado ou armazenado e, portanto, 
não é colocado em estoque.” Muito bom, não é !!!
 E qualidade no setor de serviços, como deve ser entendida?
 Segundo Denton [91], a qualidade no setor de serviços possui as seguintes dimensões:
- Tangíveis: a aparência física das instalações, equipamentos, pessoas e materiais de comunicação. 
- Sensibilidade: a disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço. 
- Segurança: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confian-
ça e confiabilidade. 
- Empatia: a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.”
Istock.com
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Gente existe alguma correlação entre a qualidade no setor industrial e o de 
serviço?! Paladini [2004] diz que sim e, veja que legal, estabelece o seguinte 
quadro comparativo: 
Time, o capítulo 7 do livro do Prof. Vicente Falconi, páginas 109 a 113 traz 
informações interessantíssimas sobre qualidade e serviço, passe por lá e tire 
suas conclusões, ok! 
16 
Questões para reflexão
1) Qual é o conceito de serviço?
2) Como a ISO-9001:2008 define o conceito de serviço?
3) O que significa a palavra “intangível”?
4) Na sua concepção, serviço é um bem tangível ou intangível? Justifique sua resposta.
5) De acordo com Denton quais as dimensões da qualidade no sertor de serviço?
6) Dentre as dimensões da qualidade descritas por Denton, qual a que você entende ser a mais 
importante? Por quê?
7) De acordo com Paladini, como se comporta a qualidade nos setores de serviço e industrial?
8) Em qual dos setores (serviço ou industrial) o feedback ao consumidor parece ser mais rápido? 
Você concorda com este posicionamento de Paladini?
9) No setor de serviço o cliente influencia no processo produtivo? Por quê?
I0) Segundo Paladini em qual dos setores existe maior interação com o cliente? Qual a sua opinião?
11) Os serviços podem ser patenteados?
17
1.3 Fornecedor
 Pessoal, o conceito aqui de fatoé 
muito simples, ou seja, fornecedor é quem 
fornece um bem, produto ou serviço... 
E você sabia que a palavra “fornecedor” 
derivou-se do Francês “Fournisseur” que 
quer dizer fornecer, abastecer, prover. Le-
gal não é?! (Fornecedor, Wikipedia)
 Quais aspectos são avaliados 
quando buscamos a qualificação de um 
fornecedor?!
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- pontualidade nas entregas; 
- qualidade do bem, produto ou serviço;
- preços competitivos; 
- condições de pagamento acessíveis;
- antecedentes estáveis; 
- bons serviços prestados; 
- cumprimento de promessas e prazos; 
- assistência técnica; 
- informação no acompanhamento dos produtos. (Fornecedor, Wikipedia)
Time, com o conceito de fornecedor em sua mente que mensagem a figura 
ao lado traz para você?!
18 
Para consolidar o conceito, sugiro que você leia o capítulo 8.2 (pág. 156 a 
167) do livro do prof. Vicente Falconi. O tema é muito útil e com certeza 
contribuirá para o seu aprimoramento pessoal, que já é 10!!!
Questões para reflexão
1) Qual a definição de fornecedor?
2) A pontualidade é um requisito da qualidade? Por quê?
3) Preço tem a ver com a qualidade? Justifique.
4) É importante avaliar o fornecedor? Por quê?
5) Dentre os aspectos avaliados durante a qualificação do fornecedor qual você julga ser o mais 
importante? Por quê?
1.4 Produto
 Então amigos(as), já definimos o que é serviço, mas e produto?! Como podemos defini-lo?!
 Não tem mistério pessoal, produto é, simplesmente, o resultado de atividades ou processos. 
Em linhas gerais, é aquilo que a empresa faz objetivando atender a uma determinada demanda.
19
 É bom lembrar que o produto pode ser tangível (algo concreto) ou intangível (serviço).
 Algo curioso é que até mesmo o produto possui um ciclo de vida, representado pelo gráfico 
a seguir:
Vendas
 Introduדחo
Crescimento
Maturidade
Declםnio
Tempo
Fonte: Chiavenato, 1991.
Pessoal, reflita um pouco, como a qualidade pode contribuir para que o 
produto se perpetue ao longo do tempo sem que entre num declínio irre-
versível?! Essa foi boa não foi?! :) 
Consulte o Apêndice 1, páginas 217 a 225, do livro do Prof. Falconi e en-
contre lá boas dicas, ok!
Então turma, algo que não podemos deixar de falar é sobre as fases de lan-
çamento de um produto/serviço novo e lembre-se que a área da qualidade 
atua em todas elas, ok!
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não 
 
Sim 
 
 
Início 
Novas 
Ideias 
Estudo de 
Viabilidade 
Projeto do Novo 
Produto/serviço 
Protótipo 
Lote 
piloto 
Modificações 
no Projeto 
Produção de 
Lançamento 
Fim Produto 
Aprovado? 
Produto/serviço 
entra para a 
carteira de 
Produtos/Serviço 
Fonte: Chiavenato, 1991.
21
Questões para reflexão
1) Qual a definição de produto?
2) Serviço pode ser considerado um produto? Justifique.
3) Como um produto pode ser classificado? Dê exemplos.
4) De acordo com Chiavenato, como se divide o ciclo de vida do produto?
5) Na sua opinião, em qual das fases do ciclo do produto deve se ter maior atenção? 
6) Segundo Chiavenato, quais são as fases de lançamento de um produto? 
7) Na sua opinião, qual fase específica pode ser determinante para o sucesso ou fracasso do projeto?
8) Com as suas palavras comente qual o papel da qualidade no de lançamento de um produto?
1.5 Tipos De Manufatura
 E aí pessoal! Vamos dar sequência em nossos es-
tudos?! E, olhe que a área da produção é muito cativante, 
tenho certeza que você se envolverá com ela.
22 
 Vejamos, então, quais sãos os tipos de manufaturas num sistema de produtivo. 
 Basicamente, existem 03 tipos de sistemas:
- Produção sob encomenda
- Produção em lotes
- Produção Contínua
 Analise agora as principais características de cada um dos sistemas e reflita sob o papel da 
qualidade em cada em deles, ok!
Fonte: Chiavenato, 1991.
Pessoal, vimos os principais sistemas de produção, e, tenham em mente 
que a qualidade exerce um papel extremamente relevante em todos eles.
Leia o capítulo 4 do livro do prof. Falconi, páginas 33-43, e percebam o 
quão importante é o controle do processo dentro de um sistema de ma-
nufatura.
23
Questões para reflexão
1) Quais são os tipos de manufatura num sistema produtivo?
2) Quais as características de cada tipo de manufatura?
3) Cite um exemplo de cada tipo de manufatura
4) Na sua opinião, qual o tipo de manufatura mais eficiente? Por quê?
5) Em seu ponto de vista, em qual dos tipos de manufatura é mais complexo o controle da quali-
dade?
6) O que é produção?
7) Qualidade e produção são assuntos afins? Por quê?
Nesta unidade revemos e consolidamos a base inicial de nossa matéria. 
Conceitos importantes foram estudados os quais podem, continuamente, 
ser melhorados com a correta aplicação dos recursos que a qualidade ofe-
rece. Em suma, pudemos reconhecer os principais agentes e os beneficiá-
rios que, daqui por diante, interagirão com a qualidade..
24 
Resumo Da Unidade I
 Vimos neste segmento que o “cliente é rei” e que a ele o fornecedor deve todo o respeito 
e consideração, afinal, a sobrevivência de qualquer negócio, depende essencialmente dele. Com o 
pensamento voltado ao cliente relembramos os conceitos de produto e serviço, bem como, os tipos 
de manufatura que tornam possível o atendimento das demandas do cliente. Como as necessidades 
são ilimitadas e os recursos escassos, buscamos em cada tópico estabelecer a relação entre cada as-
sunto abordado com a qualidade que, neste contexto, atua como agente mantenedor da satisfação 
do cliente e da melhoria contínua.
Apontamentos Sobre A Próxima Unidade
 A Gestão da Qualidade será o nosso próximo tema. Apresentaremos a qualidade e seus 
principais conceitos tudo contextualizado de uma forma bastante prática.
Objetivos da Unidade
Gestão
 Da 
QualidadeII
Esperamos que, após o estudo desta unidade você seja capaz de 
apreender os conceitos da qualidade e como eles interagem na 
prática no contexto profissional.
 
26 
2.1 Principais Definições Da Qualidade
 Pessoal, com certeza todos já ouviram falar sobre qualidade... Mas, o que é qualidade?! 
 Existem várias definições e enfoques, vejamos as mais clássicas segundo as principais autori-
dades do assunto:
JOSEPH MOSES JURAN
"Qualidade é ausência de deficiências.”
WILLIAM EDWARDS DEMING
 
"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". 
 
 
 KAORU ISHIKAWA
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade 
que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."
ARMAND V. FEIGENBAUM
"Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de 
fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, 
que exercem influência sobre a satisfação do usuário."
PHILIP B. CROSBY
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." “As necessidades 
devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são 
obedecidas sem ocorrência de defeito.“
Fonte: Revisão bibliográfica 
27
Pessoal, muito interessante essas definições sobre qualidade, não é?! Vocês 
sabem qual a contribuição de cada um desses “gurus” para a qualidade? 
Não!!! Vejamos algumas agora! :)
28 
Time, tenho uma sugestão bastante interessante de leitura. No livro do 
prof. Falconi, leia o que ele traz sobre os mestres da qualidade que estuda-
mos acima.
No livro Administração da Produção de Nigel Slack [Et al], página 503, sugi-
ro que leia sobre as forças e as fraquezas de cada abordagem desenvolvidas 
pelos gurus da qualidade, éuma informação bem legal!
E para você, o que é qualidade?! Os conceitos apresentados são atuais?! Ba-
seando-se em tudo que leu, estudou e na sua própria experiência de vida, 
defina a qualidade!
 Na atualidade a questão ambiental é de extrema importância, você já pensou o que 
seria qualidade ambiental?! Ainda não?! Demorou... sorrisos. Veja o que o Ibama diz a respeito 
do assunto:
“O controle ambiental se dá por meio da implementação de programas e ações 
que reduzem o impacto negativo sobre os meios físicos (água, solo e ar), biológicos 
(fauna e flora) e sócio-econômico melhorando a qualidade de vida.” 
Fonte: http://www.ibama.gov.br/qualidadeambiental/conqual/controle.htm
29
Questões para reflexão
1) O que é qualidade para Juran?
2) Como Deming define a qualidade?
3) Quem foi Kaoru Ishikawa?
4) Qual a sua opinião sobre a definição de qualidade apresentada por Feigenbaum?
5) Você concorda com a abordagem dada por Crosby em relação à qualidade? Justifique.
6) Cite três contribuições de Juran para o mundo da qualidade.
7) Quem desenvolveu o ciclo PDCA?
8) Qual o significado das siglas PDCA?
9) Quem idealizou as sete ferramentas da qualidade?
10) Quais são as sete ferramentas da qualidade?
11) Quem estabeleceu o conceito de qualidade total?
12) Você concorda com a afirmativa de Crosby com relação à política da qualidade? Justifique.
30 
2.2 Abordagens Da Qualidade
 Você sabia que a qualidade tem 5 abordagens?! É Sério!!!
 Como vimos na seção anterior, existem muitos conceitos que buscam definir o que é quali-
dade, mas é fato que o termo qualidade é bastante subjetivo, cada pessoa tem para si o que é qua-
lidade e o que espera de um produto ou serviço. Às vezes o que é qualidade para um não se aplica 
para o outro. Pensando desta forma um estudioso contemporâneo do assunto, David A. Garvin, 
entendeu que para definir a qualidade haveria a necessidade de alguns subsídios, daí ele categorizou 
a qualidade em 5 abordagens (pontos de vista) e 8 dimensões. Estudaremos, primeiramente, as 5 
abordagens. 
 É tranquilo e você gostará do assunto, com toda certeza!!!
 Vejam como a definição da qualidade pode ser tratada:
- Abordagem Transcendental
- Abordagem Centrada no Produto
- Abordagem Centrada no Valor
- Abordagem Centrada na Fabricação
- Abordagem Centrada no Usuário
 Para facilitar ainda mais nosso estudo, vamos explicar e exemplificar cada uma dessas abor-
dagens, ok! 
2.2.1 Abordagem Transcendental
- Trata da qualidade como sinônimo de excelência inata.
- Não pode ser medida precisamente - Seu reconhecimento ocorre pela experiência.
- Está relacionada com a beleza, o gosto e o estilo do produto.
- A qualidade é vista como absoluta, significando “o melhor possível”
31
2.2.2 Abordagem Centrada no Produto
- A qualidade é vista como presença de características que são requeridas pelo consumidor.
- A qualidade é tida como uma variável precisa (exata) e mensurável.
 Exemplo: Moto Harley Davidson 1200 cc, com banco de couro, aro cromado.
2.2.3 Abordagem Centrada no Valor
- Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e benefício.
- Alto grau de adequação a um custo aceitável. 
2.2.4 Abordagem Centrada na Fabricação
- Qualidade é fazer produtos que atendam as especificações e sejam “livres de erros”.
- Está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação.
- O produto deve atender plenamente às suas especificações (qualquer desvio implica numa 
queda de qualidade.).
- As melhorias da qualidade dessa abordagem levam a menores custos.
2.2.5 Abordagem Centrada no Usuário
- A qualidade de um produto é condicionada ao grau que ele atende as necessidades e conveni-
ências do consumidor.
Fontes: Administração da Produção, e Gestão da Qualidade.
 Com estas abordagens reduziu-se significativamente a complexidade da definição sobre o 
que é a qualidade, pelo menos, tem-se um direcionamento, ou melhor, parâmetros, para que se 
possa estabelecer uma análise sobre a qualidade de um determinado produto ou serviço.
32 
 A propósito, você conhece David A. Garvin?! Ainda não?! 
David A. Garvin
 Professor da Havard Business School desenvol-
veu uma obra voltada ao esclarecimento do conceito e 
aplicação da Qualidade. Segundo Garvin, “se a qualidade 
deve ser gerenciada, precisa ser primeiro, entendida”.
 Uma visão mais detalhada da qualidade pode conduzir as empresas a um gerenciamen-
to direcionado à competitividade, base dos negócios em todo mundo.
 Garvin afirma que a Qualidade é a principal arma para garantir os lucros e reduzir os 
prejuízos.
Fonte: http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=dgarvin
Time, como em tudo na vida, a prática ajuda a consolidar os conhecimen-
tos, por isso, sugiro que vocês escolham um produto e/ou serviço e ana-
lisem-no em relação aos parâmetros que estudamos para verificar se o 
produto e/ou serviço que escolheram atendem ou não as 5 abordagens do 
David. Vamos lá?! 
Assim que tiverem uma oportunidade, visite o site abaixo onde poderá 
encontrar mais informações sobre as abordagens da qualidade.
http://www.administradores.com.br/artigos/gestao_da_qualidade/25638/
33
Questões para reflexão
1) Todas as pessoas possuem o mesmo conceito sobre qualidade? Justifique.
2) Em quantas classes Garvin categorizou a qualidade? 
3) Quais são as 5 classes da qualidade definidas por Garvin?
4) Dentre as abordagens de Garvin qual delas você mais se identifica? Por quê?
5) Explique com as suas palavras a abordagem transcendental.
6) Cite um exemplo de abordagem centrada no produto.
7) A relação custo x benefício está associada a qual abordagem?
8) Na prática o que a abordagem centrada na fabricação busca?
9) Você, como usuário, como definiria a abordagem centrada no consumidor (usuário)?
10) Quem foi David A. Garvin?
11) Você concorda com a categorização da qualidade em abordagens? Justifique.
34 
2.3 Dimensões Da Qualidade
 A Qualidade pode ser entendida sob 8 dimensões!!!
 Interessante isso, não é?!
 Pois é pessoal, depois que Garvin classificou a qualidade em 5 abordagens ele categorizou-a 
em 8 dimensões ou aspectos. Desta forma, podemos avaliar a qualidade de um produto ou serviço 
analisando os 8 requisitos da qualidade, bem como, as características ou abordagens apresentadas 
no capítulo anterior.
 Mas, quais são mesmo as 8 dimensões ou requisitos da qualidade?!
1. Desempenho
2. Características/Especificações
3. Confiabilidade
4. Conformidade
5. Durabilidade
6. Atendimento ao cliente
7. Estética/Imagem
8. Qualidade percebida
 Que tal conhecermos melhor as 8 dimensões da qualidade?!
2.3.1. Desempenho
 Característica funcional de qualquer produto/serviço
 Exemplos de característica de desempenho:
- Em automóveis: aceleração, estilo, conforto, etc .
- Em televisores: Qualidade do som, nitidez de imagem
- Em café: Sabor, torração
35
2.3.2 Característica/Especificação
 Característica que diferencia um produto de seus concorrentes
 Exemplos de diferenciação:
- Especificações de engenharia que requer o uso de alta tecnologia.
- Cadeia de suprimentos que pratica a sustentabilidade.
- Produto com certificação da qualidade e ambiental.
2..3.3. Confiabilidade
 Nível de adequação de um produto, sem falhas
 É a capacidade de um produto/serviço desempenhar sem falhas sua função, desde que se-
guindo as condições definidas de uso.
 Exemplo: Garantir que não ocorra defeitos, como: 
- mau funcionamento de aparelho;
- ranhuras na cor;
- alimento estragado;
- sola do sapato descolada.
2.3.4 Conformidade
 Atendimento de um produto/serviço em relação aos padrões estabelecidos.
 Exemplo: Assegurar que o produto/serviço:
- atenda a especificação definida;
- seja entregue no prazo;
- execute as tarefas planejadas.
36Indiretamente indica o atendimento aos requisitos do cliente.
2.3.5 Durabilidade
 Medida da vida útil de um produto
 Exemplo: Assegurar que o produto/serviço:
- tenha a durabilidade mínima estabelecida;
- não requeira constantes reparos para que dure até pelo prazo mínimo.
 A durabilidade está associada à confiabilidade.
2.3.6 Atendimento ao cliente
 Presteza, cortesia, competência e assistência técnica facilitada.
 Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas 
também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendi-
mento. Exemplo: 
- pontualidade na entrega, 
- normas de tratamentos das reclamações, 
- competência das vendas.
2.3.7 Estética/Imagem
 É um quesito bastante subjetivo e pessoal
 Pode relacionar-se com:
 
-aparência do produto;
37
- aspecto visual; 
- questões emocionais;
- beleza.
2.3.8 Qualidade Percebida
 Percepção positiva ou negativa que o produto/serviço desperta no consumidor
 Ausência de informações completas sobre um produto/serviço leva os consumidores a 
fazer comparações entre marcas estabelecendo inferência sobre qualidade. 
 Renome é um importante fator que influencia na qualidade percebida.
 Os consumidores nem sempre conhecem o produto, então usam bases comparativas indi-
retas, baseadas na percepção.
 É reflexo da imagem que o produto tem no mercado, construída através de:
- propaganda;
- dados históricos de desempenho; 
- tradição do produto;
- país de origem; 
- referências.
Hey Pessoal, entenderam tudo?! Vamos praticar um pouco?! 
É isso aí, sugiro que vocês escolham um produto e submeta-o a uma ava-
liação que contemple as 8 dimensões. Mãos a obra?!
Ah! Sempre lembrando que, se tiver alguma dúvida é só perguntar.
38 
Uma leitura complementar bastante interessante encontra-se no livro do 
Prof. Falconi, capítulos 1 e 2 .
Questões para reflexão
1) No contexto do item 2.3, qual o significado da palavra “dimensão”?
2) Quais são as 8 dimensões da qualidade segundo Garvin?
3) A característica funcional de qualquer produto/serviço relaciona-se a qual dimensão?
4) Qual das dimensões afirma que a característica é que diferencia um produto dos concorrentes?
5) No contexto da qualidade, o que você entende por confiabilidade?
6) Atendimento de um produto/serviço em relação aos padrões estabelecidos está relacionado a 
qual dimensão da qualidade?
7) Um produto que quebra facilmente é característica de qual dimensão da qualidade?
8) Pontualidade na entrega é um exemplo de dimensão da qualidade. Qual seria esta dimensão?
39
9) Estética e imagem é uma das dimensões da qualidade e segundo Garvin ela é bastante subjetiva, 
por quê?
10) Percepção positiva ou negativa que o produto/serviço desperta no consumidor é característica 
de qual dimensão?
11) Qual a sua opinião sobre as dimensões da qualidade? Elas realmente facilitam o entendimento 
sobre o que qualidade?
2.4 Evolução Histórica Da Qualidade
 
 
 
 
 
40 
 E aí time, estão gostando?! Como vocês puderam notar a preocupação com a qualidade não 
é algo novo, contudo, está em constante processo de evolução, e nem poderia ser diferente em se 
tratando de um assunto que tem por meta a melhoria constante.
 Hoje em dia temos uma nova abordagem, sabem qual é?! A abordagem Ambiental, pois é... 
Está incorporado na visão estratégica a questão da preservação ambiental, sustentabilidade.
 Não se pode produzir um bem em detrimento da degradação ambiental, o consumidor 
já está absorvendo este conceito e a tendência é atingirmos o que se pode chamar de “produção 
verde”!!! 
 Observem com um pouco mais de detalhe todo o processo evolutivo da qualidade até a 
atualidade...
1a etapa (1900)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
 “Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por 
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.”
2 a etapa (1918)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
 “Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, 
dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.“
3 a etapa (1937)
CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO
 “Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramen-
tas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo era detectar 
os problemas nas organizações."
41
4 a etapa (1960)
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
 “Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produ-
ção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era 
distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. 
Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os proble-
mas.”
5 a etapa (1980)
CONTROLE DA QUALIDADE
 “A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas 
ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instru-
mentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle 
da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. “
ATUALMENTE
 “A qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevi-
vência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações 
que vêm ocorrendo no mercado.”
Fonte: Evolução da qualidade
Você sabia que o movimento ambiental teve sua origem na década de 
60 com o Clube de Roma que reunia economistas, industriais, banquei-
ros, chefes de estado, líderes políticos e cientistas de vários países para 
analisar a situação mundial e apresentar previsões e soluções para o 
42 
futuro?! 
Logo depois surgem os primeiros movimentos ambientais motivados pela contaminação da 
água e do ar em países industrializados.
Interessante não é?!
Amigos, para complementar este tópico, recomendo que leiam os capítulos 
7.2 e 7.3 do livro do prof. Falconi. Lá vocês encontraram definições interes-
santes sobre Garantia da Qualidade e o histórico do desenvolvimento dela. 
É “show de bola”... sorrisos.
Questões para reflexão
1) Quais são os focos da qualidade em cada período que estudamos?
2) Na sua opinião, como fica a questão ambiental em termos da qualidade?
3) Como a qualidade era controlada por volta de 1900?
4) Qual era o papel do supervisor no controle da qualidade?
5) Que fase da qualidade se preocupava com a verificação dos padrões estabelecidos?
43
6) Qual foi o controle que surgiu para prevenir e atacar os problemas associados à falta da qualidade?
7) A partir de 1980 que linha de pensamento os gestores da qualidade passaram a adotar?
8) Atualmente como a qualidade é tratada?
2.5 Política da Qualidade
Vamos falar de política?!
Que tal?!
 Segundo a ISO-9001:2008, a política da qualidade reflete as intenções e diretrizes globais de 
uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta administração. A própria 
norma ISO-9001:2008, estabelece no seu item 5.3 os requisitos mínimos que devem ser atendidos 
quando da elaboração da política, ou seja:
a) “seja apropriada ao propósito da organização;
b) inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da 
eficácia do sistema de gestão da qualidade;
c) proveja uma estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade;
d) seja comunicada e entendida por toda a organização e
e) seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequação.”
Fonte: ISO-9001:2008
 Notem que não basta redigir um documento assinado pela alta administração declarando as 
intençõesda empresa para com a qualidade e publicá-lo. E necessário mais do que isso. Para cada 
intenção descrita na política há a necessidade de se estabelecer objetivos, metas e indicadores de 
44 
desempenho, em outras palavras, as “intenções” tem que se transformar em compromissos e serem 
implementados, caso contrário, tem-se apenas um documento sem credibilidade.
 Uma forma interessante de entendermos o que é política da qualidade é nos perguntarmos 
qual é a nossa política de boa vizinhança. Perguntem-se?! E aí, qual foi a resposta?! Alguns dirão: A 
minha política de boa vizinhança é respeitar meu vizinho e estar disponível para ajudá-lo naquilo que 
for possível. Perfeito, isso é uma política, mas o que você tem feito para cumprir o item que declara 
que você respeita seu vizinho?! O que você fará durante o ano para cumprir este compromisso de 
respeitar seu vizinho?! Como você medirá se seu vizinho se sente respeitado ou não?! Pessoal, com 
esta analogia acredito que chegamos ao ponto principal de uma política da qualidade, ou seja:
 
Política estabelece as 
INTENÇÕES da empresa 
para com a qualidade. 
As intenções se 
transformam em 
COMPROMISSOS 
Cada compromisso 
revela um ou mais 
OBJETIVOS 
 
Para cada compromisso 
tem-se uma META 
Para cada meta tem-se 
um INDICADOR DE 
ATENDIMENTO 
 
- O que a empresa pretende fazer para atender seus 
requisitos da qualidade.
- A intenção se torna uma obrigação que deverá ser 
cumprida. Não serão simplesmente frases soltas ao 
ar.
- Ao apresentar o objetivo para com a qualidade, a 
empresa informa qual o resultado que ela pretende 
atingir com o compromisso assumido. 
- Associado a cada objetivo a empresa precisa esta-
belecer uma meta a atingir, em outras palavras, tem 
que definir: O que será feito para, como, quando, 
quem, onde e por que.
- Como saber se a meta está sendo atingida se não 
houver um indicador (medições) que informe como 
está o cumprimento da meta?!
45
Time, depois de tudo o que vimos nada mais justo que lermos uma política 
da qualidade baseada na ISO 9001:2008, não é mesmo?! Pois bem, aí segue 
um exemplo:
POLÍTICA AMBIENTAL
 A Exemplo Ltda., instituição que atua no ramo de ensino, em âmbito nacional e interna-
cional, estabelece a presente política da Qualidade comprometendo-se em:
•atender aos requisitos do sistema de gestão da qualidade e melhorar, continuamente, sua efi-
cácia;
•buscar atender às necessidades dos clientes;
•desenvolver, continuamente, os recursos humanos.
 Conscientes da importância da participação de todos na manutenção do sistema de ges-
tão da qualidade, nós, colaboradores da organização, assumimos a responsabilidade pelo cumpri-
mento desta política da qualidade.
Varginha/MG, 01/01/11
João José Joaquim
Diretor Geral
 Conforme citei no início deste capítulo, não adianta redigir uma bela política da qualidade 
sem que ela esteja alicerçada em objetivos, metas e com indicadores que comprovem o grau de 
atendimento à meta estabelecida. Por isso, segue abaixo nosso quadro que demonstra como cada 
intenção (compromissos) será atendida. Prestem bastante atenção, pois, sem esta parte a política da 
qualidade fica “vazia”.
46 
INTENÇÕES 
(COMPROMISSOS) 
descritos na política da 
qualidade 
 
 
Qual(is) o(s) 
OBJETIVO(S) 
deste 
compromisso? 
 
 
 
Qual(is) a(s) 
META(S) 
estipulada(s) para 
atender este 
objetivo? 
 
 
Indicador(es) 
Ambiental(is) 
 
 
 
Atender aos requisitos 
do sistema de gestão 
da qualidade. 
Manter o 
sistema de 
gestão da 
qualidade 
atuante e 
funcional. 
Até Dezembro de 
2010, aumentar o 
índice de 
conformidade, 
detectado durante 
as auditorias 
internas, passando 
de 95% para 98%. 
Percentual de 
conformidade 
obtida durante as 
auditorias internas 
realizadas durante 
o ano de 2010. 
Melhorar, 
continuamente, a 
eficácia do sistema de 
gestão da qualidade. 
Melhorar os 
indicadores da 
qualidade da 
organização. 
Até Março/2010 
implantar o comitê 
permanente da 
qualidade para gerir, 
constantemente, os 
indicadores da 
qualidade. 
1) Registro de 
criação do 
comitê 
permanente da 
Qualidade 
 
2) Percentual de 
melhoria dos 
indicadores da 
qualidade em 
relação aos 
períodos 
anteriores 
Buscar atender as 
necessidades dos 
clientes. 
Atender a 
demanda do 
mercado de 
modo viável. 
Implantar curso de 
mestrado na 
instituição. 
Registro do Curso 
de mestrado 
implantado. 
Desenvolver, 
continuamente, os 
recursos humanos 
Manter os 
professores 
atualizados 
frente às novas 
tecnologias de 
ensino. 
Aumentar o índice 
de capacitação 
contínua do 
professor para 100 
horas/professor/ano. 
Hora/professor/ano 
de capacitação. 
 
47
Galera, para ficar “show de bola”, recomendo que pesquisem na Internet 
outros exemplos de políticas da qualidade, assim vocês poderão se familia-
rizar com o tema e tornarem-se “experts” neste assunto!!!
Questões para reflexão
1) O que é política da qualidade?
2) Uma política da qualidade sem assinatura da direção é válida? Justifique.
3) Quais são as partes de uma política da qualidade?
4) O que é uma meta?
5) O que é um objetivo da qualidade?
6) Para que serve o indicador da qualidade?
7) A política da qualidade tem que ser compreendida e seguida por todos da organização? Por quê?
8) No contexto da política da qualidade, o que significa melhoria contínua?
9) Elabore, no espaço abaixo, sua própria política da qualidade.
48 
2.6 Sistema De Gestão Da Qualidade ISO-9001:2008
Sistemas da Qualidade...
O quê que é “ISO” gente!!!
 E aí turma, o tema de hoje é 10!!! Pra começar, o que é um sistema da qualidade?!
 Sistema é um conjunto de atividades interligadas entre si objetivando um fim comum, no 
caso, assegurar a qualidade de um produto ou serviço.
 Existe só um tipo de sistema da qualidade?!
 Existe um tipo genérico, que se aplica a todo tipo de organização, como é o caso da norma 
ISO 9001. Porém, existem sistemas específicos aplicáveis a determinados ramos de atividades, por 
exemplo:
Montadoras:
- ISO/TS 16949
Saúde: 
-Manual Brasileiro de Acreditação das Orga-
nizações Prestadores de Serviços de Saúde.
Alimentos:
 - ISO 22000
 - BPF
 - HACCP
 - BRC
49
 Agora uma perguntinha daquelas... sorrisos...
 Qual a diferença entre Sistema da Qualidade e Programa da Qualidade?
 Resposta: 
 Um programa é parte de um Sistema, são ações específicas, por exemplo: 5 S’s, FMEA, 3R’s, 
etc.
 O sistema é bastante abrangente e foca em todos os aspectos da organização: Processos, 
Produção, Pessoas, Materiais e Matéria-Prima, Entrega, Atendimento e assim por diante.
 Viram! É fácil...
 Um sistema da qualidade pode ser composto de uma série de programas.
 That’s it!!!
Dentre os Sistemas da Qualidade existentes no mundo, vocês sabem qual 
é o mais difundido, reconhecido e aceito?!
Acertou quem disse que é a ISO 9001:2008!
Por quê?!
 Porque é uma norma CERTIFICÁVEL que “estabelece requisitos para um sistema de gestão 
da qualidade para organizações, independente do seu tipo, porte e do produto ou serviço que for-
necem.” ABNT ISO 9001:2008
 Ah! Uma informação importante. As siglas ISO significam:
 Organização Internacional para Normalização.
 Que tal conhecermos um pouco mais sobre esta norma interessantíssima?!
 Vamos lá!
50 
2.6.1 Breve Histórico da Evolução da ISO série 9000:
- 1947: formação da ISO e início de suas atividades.
- Meados dos anos 70: surgimento das primeiras normas, motivado pela baixa produtividade e 
qualidade na indústria européia.
- 1987: lançamento da primeira compilação das normas ISO 9001 e adesão da comunidade in-
ternacional.
- 1994: primeira revisão, com o objetivo de melhorar os requisitos e enfatizar a prevenção de 
ações para a garantia daqualidade.
- 2000: segunda revisão, detendo mais o foco no cliente e mais adequada aos princípios do TQC.
- 2008: terceira revisão da norma, alterações para: melhorar a clareza, facilitar as traduções,me-
lhorar a consistência com a família 9000 (principalmente a 9004), facilitar a utilização e melhorar 
a compatibilidade com a ISO 14001 (gestão ambiental).
A ISO 9001:2008 e seus Requisitos
51
52 
 Pessoal, é conveniente ressaltar o que a norma ISO-9001:2008 traz no seu item 1.1 Gene-
ralidades.
 “Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma or-
ganização:
a) Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma CON-
SISTENTE aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis e 
b) Pretende AUMENTAR a SATISFAÇÃO DO CLIENTE por meio da aplicação eficaz do siste-
ma, incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os 
requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
Fonte: NBR ABNT ISO-9001:2008
Amigos(as), para reforçar nosso estudo recomendo uma leitura atenciosa 
ao livro do prof. Falconi onde ele aborda algumas questões relevantes so-
bre a ISO-9001. Consulte as páginas 50, 139 e 145.
53
Questões para reflexão
1) O que significa as siglas ISO ?
2) Existe só um tipo de norma da qualidade? Justifique.
3) O que é um programa da qualidade?
4) Cite um exemplo de um programa da qualidade?
5) O que é um sistema da qualidade?
6) Qual o sistema da qualidade que está entre os mais difundidos no mundo?
7) Quando foi editada a primeira norma da série ISO-9000?
8) Quantos requisitos a ISO-9001:2008 possui? 
9) Comente, com as suas palavras, o item 1.1 da norma ISO-9001:2008.
54 
2.7 Gráficos De Controle Da Qualidade
 As 7 ferramentas da Qualidade!!!
 Dizem que Kaoru Ishikawa denominou as 7 ferra-
mentas da qualidade desta forma em analogia às 7 armas do 
samurai...
 Assim como as armas dos samurais, as 7 ferramentas 
da qualidade são, conceitualmente, bastante simples, porém, 
extremamente poderosas nas mãos de quem sabe usá-las...
QUE É O NOSSO CASO,CORRETO?!
 E por falar em 7 ferramentas, vocês sabem quais são as elas?! Vamos conhecê-las já!
55
1. Fluxograma
 O fluxograma permite organizar logicamente uma determinada atividade e concomitante-
mente demonstra o fluxo do processo. Preferencialmente, a linha do fluxo segue de cima para baixo 
e da esquerda para a direita. Seus símbolos principais são:
56 
2. Brainstorming
 Tempestade de ideias acerca de um determinado assunto. Tem por objetivo identificar a(s) 
causa(s) de um problema o que possibilitará sua solução.
3. Diagrama de Pareto
 É um gráfico de barras conjugado com o índice percentual acumulado. Usualmente é plota-
do em ordem decrescente do maior para o menor. Neste gráfico, aponta-se os diversos elementos 
de um determinado problema. É conhecido como 80/20, ou seja, é comum que 80% dos problemas 
57
4. Histograma
 Gráfico de barras formado pela freqüência com que determinada variável ocorre. É uma 
ferramenta que permite visualizar a capacidade de um processo em atender uma determinada espe-
cificação.
sejam causados por 20% das causas. 
58 
5. Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
 É um diagrama que possibilita a organização das possíveis causas de um problema associan-
do-as a seis fatores: Método, Material, Mão de obra, Meio Ambiente, Máquina, Medida.
6. Diagrama de Dispersão
 
 É um tipo de gráfico que demonstra a correlação ou não existente entre duas variáveis 
identificadas de um determinado problema. Quando existe a correlação ela pode ser positiva ou 
negativa.
59
7. Carta de Controle
 É um gráfico em linha que compara os resultados medidos com os limites estabelecidos, que 
podem ser limites mínimo, máximo e/ou médio permitindo avaliar se o processo está sob controle. 
8. Folha de Verificação/Coleta de dados (passaram de 7 não é!)
 São formulários desenvolvidos para coletar dados que servirão de base para alimentar os 
gráficos e também para tomada de decisões. Não existe um padrão específico.
 Vale ressaltar que esta é uma etapa importantíssima no processo, dados incorretos ou im-
precisos conduzem a interpretações e decisões erradas!!!
60 
Time, uma leitura que não faltar é a que consta do livro do prof. Falconi, 
Apêndices 1, 2 e 3. Boa leitura e lembre-se, em caso de dúvida é só per-
guntar, ok!
Questões para reflexão
1) Quem foi o idealizador das sete ferramentas da qualidade?
2) Por que as sete ferramentas da qualidade receberam este nome? 
3) Quais são as 7 ferramentas da qualidade?
4) Como se chama a ferramenta que tem por propriedade organizar logicamente uma deter-
minada atividade?
5) Para que serve o “brainstorming”?
6) O que o diagrama de Pareto nos permite identificar?
7) Qual o gráfico que demonstra a capacidade do processo em atender uma determinada es-
pecificação?
61
Na unidade II estudamos os conceitos da qualidade, política da qualidade, 
sistemas da qualidade, suas abordagens, dimensões, aspectos históricos evo-
lutivos e gráficos de controle. Todo este conteúdo, aliado aos pressupostos 
básicos da qualidade, tratados na unidade I, nos permite entender a relação 
8) Qual a finalidade do gráfico “espinha de peixe”?
9) Qual o nome do gráfico que avalia se duas variáveis se correlacionam?
10) Qual a importância do gráfico carta de controle?
11) Por que a coleta de dados exerce um papel de extrema relevância para a qualidade?
existente entre o objeto da qualidade (Cliente) e seu agente (Fornecedor). Especificamente 
nesta seção que acabamos de trabalhar pudemos entender a razão de ser da qualidade e como 
disse David A. Garvin, “se a qualidade precisa ser gerenciada, precisa ser primeiro, entendida.” 
Concluímos, então, esta unidade com a certeza de termos esclarecido o assunto, não esgotado, 
porque ele é muito vasto e dinâmico.
Resumo Da Unidade II
 Em síntese, a qualidade não é algo novo. Contudo e, não poderia ser diferente, aplica em si 
um de seus principais conceitos, a melhora continua. 
 Entender o que é qualidade é primordial para que se possa adotá-la em todas as esferas de 
atuação, afinal, como gerir aquilo que não se conhece?! Em sendo assim, apresentamos as definições 
tradicionais da qualidade, suas tendências e contextualizamos no âmbito profissional.
62 
Apontamentos Sobre A Próxima Unidade
 Na unidade III, abordaremos a “Melhoria Contínua”, onde teremos casos práticos, desenvol-
vidos em equipe, objetivando a aplicação das ferramentas da qualidade estudadas no decorrer do 
guia.
 
Objetivos da Unidade
Melhoria
ContínuaIII
Colocar em prática as ferramentas da qualidade e ao final da uni-
dade, espera-se que o estudante encontre-se em condições de re-
produzir, por si, em seu local de trabalho, os conceitos adquiridos 
no decorrer da unidade. 
64 
3.1.1 Apresentação do Estudo de Caso
3.1 Técnicas de Aplicação das Ferramentas da Qualidade
 Pessoal, com intuito de contextualizar a aplicação das ferramentas da qualidade, estudare-
mos a lógica operacional de uma organização, no caso um moinho de trigo. 
 Vejam na página seguinte o organograma da empresa. Como vocês constatarão, existem 
vários setores que a compõem, porém, precisaremos escolher um setor, de alguma área, para ini-
ciarmos nossos trabalhos. Como faremos esta escolha?!
 Conheçamos primeiramente o organograma da empresa...
 Time, agora que já conhecemos a estrutura organizacional da empresa precisaremos definirpor onde começar os trabalhos do nosso estudo de caso. 
 Pois bem, consultemos o setor da qualidade para avaliar onde poderia existir algum foco de 
problema. Com as informações recebidas da área da qualidade elaboraremos o Diagrama de Pareto 
para decidirmos qual não-conforme deverá ser priorizada e desta forma teremos o setor onde nos-
sos esforços deverão ser direcionados.
 Então, agora vamos para a 1ª etapa, o Diagrama de Pareto!!!
65
3.1.2 Diagrama de Pareto
Vilfredo PARETO, já ouviram falar neste nome?! Ele é o criador da 
nossa 1ª ferramenta da qualidade:
DIAGRAMA DE PARETO 
Time, reflitamos um pouco sobre tudo o que descobrimos até agora em nosso estudo de caso:
1) Conhecemos o organograma da empresa Mói Trigo Ltda.
2) Em visita à área da qualidade soubemos quais eram as reclamações mais reincidentes.
3) Pronto para começar?! Ah! Mas, antes, deixe-me apresentar Vilfredo Pareto o criador do 
diagrama:
Vilfredo Pareto
Italiano desenvolveu o gráfico que leva seu nome, onde pode demonstrar 
o princípio 80-20, ou seja, 20% das causas são responsáveis por 80% dos 
problemas.
Pessoal, conforme já dissemos, visitamos a seção da qualidade da empresa e lá perguntamos quais 
eram as reclamações mais comuns que haviam recebido de seus clientes durante o mês corrente. 
Prontamente o supervisor da área nos apresentou a seguinte estatística:
66 
Tipo de Reclamação
Quantidades de 
Reclamações recebidas
Atraso na entrega da farinha de trigo 08
Fardo com produto danificado 24
Prazo de validade ilegível 10
Pacote de farinha com peso abaixo da 
quantidade indicada na embalagem
40
Demora no atendimento ao cliente 02
Total Geral das Reclamações 84
 Nossa visita à área da qualidade foi excelente, saímos de lá com o direcionamento que 
precisávamos. Com os dados obtidos, agora é só construir o diagrama de Pareto e saberemos qual 
ocorrência requer, prioritariamente, nossa atenção.Time, vamos, passo a passo, construir o diagrama 
de Pareto, ok? Então vamos lá!
1º Passo: Coloque as reclamações em ordem decrescente;
2º Passo: Acumule as reclamações;
3º Passo: Calcule o percentual das reclamações acumuladas. Como? Da 
seguinte forma, por exemplo: 40 / 84 = 47,6%, depois, 64 / 84 = 76,2%, 
depois, 74 / 84 = 88,1%, e assim por diante, ok!
4º Passo: Desenhar o gráfico. Note que no gráfico a coluna do 2º passo não será utilizada, ok!
67
Tipo de Reclamação
Quantidade de 
Reclamações Recebidas 
(1° Passo)
Quantidade de 
Reclamações 
Acumuladas (2° Passo)
Porcentagem de 
Reclamações 
Acumuladas (3° Passo)
Pacote de farinha com 
peso abaixo da 
quantidade indicada na 
embalagem
40 40 47,6%
Fardo com produto 
danificado
24 64 76,2%
Prazo de validade ilegível 10 74 88,1%
Atraso na entrega da 
farinha de trigo
08 82 97,6%
Demora no atendimento 
ao cliente 02 84 100,00%
Total Geral das 
reclamações
84
5º Passo: Desenhe o gráfico em barras usando os valores da coluna Quantidade de reclama-
ções recebidas.
68 
6º Passo: Aproveitando o gráfico de barras desenhado no 5º Passo, plote, no mesmo gráfico, 
os percentuais obtidos na coluna % das reclamações acumuladas. À direita do gráfico, desenhe 
outro eixo indicando percentuais. No meio de cada barra marque o percentual a que ela se 
refere. Para achar em que altura você deverá marcar o percentual de cada reclamação, olhe à 
sua direita (no eixo dos percentuais) e alinhe conforme o exemplo abaixo.
 Pronto. Já temos nosso gráfico elaborado! Agora tão importante quanto desenhá-lo é 
saber interpretá-lo!!!
Quais conclusões poderemos tirar deste gráfico?
Conclusões que poderemos obter com o Diagrama de Pareto
1ª. Qual a ocorrência que tem o maior volume de reclamações?
 R.: Pacote de farinha com peso abaixo do indicado no pacote, com 40 reclamações que 
representam 47.6% do total das ocorrências.
69
2ª. Quais são as duas ocorrências com maior índice de reclamação e quanto representam do total de 
reclamações? 
 R.: As duas ocorrências são:
 1) Pacote de farinha com peso abaixo do indicado no pacote, 40 reclamações, 47,6%.
 2) Fardo com produto danificado, 24 reclamações, 28,6%.
 As duas reclamações juntas representam 64 ocorrências, 76,2% do total. Aqui podemos 
comprovar a teoria de Pareto que afirma que 80% das ocorrências advém de 20% das causas. 
Temos 5 causas que ocasionaram reclamações que correspondem a 100% das reclamações. Duas 
causas de um total de 5, equivalem a 40%, não é exatamente 20%, mas a ideia básica é que poucas 
causas dão origem à maioria dos problemas.
3ª. Qual a causa que deveremos tratar primeiramente?
 R.: Neste caso, aquela que tem maior volume de reclamações, depois aquela que tem o 
segundo maior índice e assim por diante. 
4ª. É sempre assim, digo, deveremos tratar primeiramente sempre aquela que tem maior índice de re-
clamações?
 R.: Há que se analisar também o impacto de cada reclamação. Pode acontecer de se ter 
apenas 2 reclamações de um item, mas, cuja gravidade é maior do que aquela reclamação que tem 
mais ocorrências. Não é este o nosso caso, ok!
5ª. Qual área e setor são diretamente responsáveis pela causa da reclamação?
 R.: A área da Produção e o setor de empacotamento que controla o peso da farinha emba-
lada. 
 
Pessoal, como acabaram de ver, o Diagrama de Pareto apontou-nos o problema, sua magnitude e 
possível área responsável. Portanto, nosso próximo passo é partirmos para a 2ª Ferramenta da Qua-
lidade, ou seja, o Fluxograma. Vamos conhecer a área para investigarmos melhor o assunto. Let’s GO!
70 
Para complementar nossos estudos, sugiro que leiam o apêndice 2, página 
227 do livro do Prof. Falconi. Sempre lembrando que em caso de dúvida, 
é só perguntar, ok!
3.1.3 Fluxograma
 A 2ª ferramenta da Qualidade: O fluxograma.
 Pessoal, por que nesta fase inicial deveremos utilizar o FLUXOGRAMA?! Esta resposta é 
fácil...
 O fluxograma é uma excelente ferramenta para organizar logicamente uma atividade ou sis-
tema e é uma das primeiras ações a ser realizada numa análise como esta que faremos, quero dizer, 
há que se entender a lógica operacional do setor da organização que está sob análise. 
 Como vocês constataram na apresentação do estudo do caso, existem vários setores que 
71
compõem a empresa. Pois bem, ao consultarmos o setor da qualidade para avaliar onde poderia 
existir algum foco de problema soubemos da ocorrência de muitas reclamações relacionadas com 
o produto. Com esta “pista” em mãos desenvolvemos o diagrama de Pareto que estudamos no 
capítulo anterior.
 Nosso trabalho com Pareto foi fantástico, porque através dele encontramos a direção a 
seguir: a área da produção, mais precisamente o setor do empacotamento que controla o peso do 
produto e que é o objeto da maioria das reclamações.
 Vejam na página seguinte o fluxograma do setor de empacotamento da empresa. Vamos lá?!
72 
73
 Time, já temos o fluxograma e pudemos entender como o setor funciona. Além disso, 
percebemos que o controle de peso do pacote é amostral e a máquina trabalha com sistema de 
dosagem (não há muita precisão de peso), interessante isso, não é?!
 Mas, como foi possível obter as informações que transcrevemos em forma de fluxograma?! 
Essa também é moleza... Toda lógica e os dados resultaram das entrevistas realizadas com o encar-
regado do setor, operadores e observação in loco. Um detalhe importante: depois de rascunhado 
o fluxograma é necessário confirmar com os entrevistados se o que você entendeu está correto 
ou não. Esta revisão do fluxograma deve ser feita tantas vezes quantas forem necessárias, até que a 
lógica reflita a realidade. 
 Note que a realidade dos fatos observados, às vezes, pode não estar logicamente correta, 
mas, no seu estudo você tem quedescrever o que viu e não aquilo que gostaria de ter visto, ok! As 
adequações poderão ser propostas em outro momento, ok! 
 Qual a próxima etapa?! Bom, o fluxograma nos apresentou indícios de “não-conformida-
de” relacionado com o peso, porém, como técnicos, não podemos nos fundamentar somente em 
“indícios”, temos que buscar evidências objetivas que comprovem as suspeitas apontadas. Isso nos 
encaminha para a 3ª Ferramenta da Qualidade, COLETA DE DADOS (Levantamento de Dados).
Revise o conceito de fluxograma e os símbolos lógicos que foram descritos 
no capítulo 2.7. Se houver alguma dúvida é só perguntar, ok!
Pesquise um pouco mais sobre como elaborar fluxogramas. O link abaixo 
apresenta um conteúdo interessante: 
http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula5/aula5.pdf
74 
Contribuindo para o nosso aperfeiçoamento, sugiro que leiam o item 5.5, 
página 60, do livro do Prof. Falconi!
3.1.4 Coleta de Dados
Agora que abrimos a caixa das ferramentas, utilizaremos a 3ª, o LEVANTAMENTO DE DADOS.
 Pessoal, para que serve mesmo o levantamento de dados?! É isso aí! Ele serve para coletar 
informações que servirão de base para as outras ferramentas da qualidade, além disso, através de 
um bom levantamento pode-se tomar decisões acertadas! 
 Na aula anterior estudamos o fluxograma da área do Empacotamento e entendemos como 
funciona a atividade de envase de farinha de trigo. Percebemos que uma das tarefas é a pesagem 
amostral do pacote para verificar se a quantidade de produto por embalagem encontra-se dentro 
dos limites de tolerância. Além disso, notamos que a máquina empacotadora coloca a farinha dentro 
do pacote através de um sistema de dosagem, cuja precisão tem que ser avaliada.
 Todos estes detalhes despertam-nos a curiosidade de saber como estão os pesos dos pa-
cotes ao longo de um dia de trabalho. E para fazermos este levantamento necessitaremos de um 
formulário para anotar os resultados. 
 O modelo do formulário dependerá de cada caso, não existe um padrão pré-estabelecido, 
há que se levar em conta a característica de cada processo; o que podemos afirmar é que, quanto 
mais simples e funcional o formulário for, melhor. Ressaltamos que os dados são muito importantes 
para o estudo que estamos conduzindo, pois, a partir deles elaboraremos todas as demais ferramen-
tas da qualidade. Em resumo, os dados precisam ser confiáveis. O critério para coleta de dados pode 
ser estatisticamente definido, mas, em nosso estudo de caso, não aprofundaremos nas técnicas de 
amostragem. Faremos uma coleta aleatória, baseando-nos no horário de funcionamento da área do 
empacotamento.
75
76 
 Time, o que acharam da coleta de dados?! Muito legal não é mesmo!? Apesar da simplicidade 
que o formulário aparenta, seus dados são de extrema relevância, aliás, a qualidade destes dados 
será determinante para o sucesso de todo o processo de implantação das sete ferramentas da qua-
lidade.
 Como disse, uma boa coleta de dados por si só já revela informações preciosas, como por 
exemplo:
a) Qual o percentual de amostras que estiveram fora dos limites de tolerância?
R.: total de amostras: 36, amostras fora dos limites: 21, logo temos, 21 / 36 = 58%.
b) Quantas amostras estiveram abaixo do peso mínimo e qual o percentual delas em relação ao total?
R.: 15 amostras que representam 41,6% do total.
c) Quantas amostras tiveram peso acima do limite superior e qual o percentual delas?
R.: 6 amostras, 16,6% do total.
d) Quantas amostras estiveram dentro do limite de peso e qual o percentual delas?
R.: 15 amostras, 41,6% do total de amostras.
e) Qual foi a média amostral? A média atende aos limites de tolerância?
R.: 1,01kg por pacote e está fora do limite mínimo de tolerância.
f) Em qual período houve maior incidência de desvio das tolerâncias? Por quê?
R.: das 11:40h às 18:55h. Há que se investigar porque ocorreu esta variação neste período.
g) Pelos dados levantados, o processo de controle de peso do pacote está sob controle?
R.: A princípio não. Pelo que observamos 58% das amostras estavam fora dos limites especificados.
 Amigos(as), tomando por base somente o levantamento de dados que fizemos, qual a con-
clusão que podemos tirar deste processo em estudo?
 Temos em mãos um processo produtivo que requer uma atenção especial, pois, aparente-
mente, o sistema de pesagem demonstra evidências de falhas no sistema de dosagem. Tal falha pode 
ser operacional ou mecânica. Enfim, precisaremos aprofundar os estudos para concluirmos onde 
77
estaria o problema. Isto nos direciona para a 4ª ferramenta da qualidade, o Histograma. Através dele 
poderemos representar de uma maneira gráfica como se comporta o processo de pesagem dos 
pacotes. Vamos lá time!
Complemente seus estudos sobre técnicas de amostragem consultando o 
link abaixo: 
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info60/60.html
Vamos ler um pouco?! Sugiro que leiam as páginas 229 e 231 do livro do 
Prof. Falconi. Lá ele apresenta considerações interessantes sobre a extrati-
ficação e a coleta de dados.
De novo time, se tiver dúvida... É só perguntar, ok?
3.1.5 Histograma
 Olha o HISTOGRAMA aí gente! 4ª ferramenta da Qualidade! Vocês se lembram do histo-
grama que estudamos no capítulo 2.7?! Que tal relembrá-lo? 
 
O que é mesmo um histograma?
 O histograma é um gráfico de barras que demonstra a quantidade de vezes que uma deter-
minada amostra apareceu numa coleta de dados, por exemplo, quantas vezes pesos entre 0,95kg e 
0,96kg apareceram na coleta de dados que fizemos? 4 vezes. 
 No gráfico vamos colocar no eixo do “x” (linha horizontal) a classe 0,95kg a 0,96kg e no eixo 
do “y” (linha vertical) ergueremos uma barra até atingirmos a altura do número 4. E assim, o gráfico 
78 
é construído marcando quantos intervalos e medições que existirem. 
 A definição das classes ou intervalos, se preferir, não é idealizada aleatoriamente, temos que 
seguir uma regrinha básica, muito simples, mas importante.
Por que é importante utilizarmos o Histograma em nossa análise?! Excelente pergunta. O histograma 
tem a condição de demonstrar se o processo está sob controle levando-se em conta os limites de 
tolerância estipulados pela empresa ou mesmo definidos por lei, como é o caso do peso do produ-
to. Aprenderemos como reconhecer se processo está sob controle sem muita complexidade, ok!
 É fácil pessoal! Na prática entenderemos melhor, ok!
 Pessoal, acima vocês podem observar a lógica de um histograma. É apenas uma referência 
para que tenhamos uma visão melhor do assunto. Apesar de tantas siglas e expressões, a elaboração 
79
e interpretação de um histograma é bastante fácil. Vamos então fazer o nosso?!
 Então, passo a passo, construamos nosso histograma.
1º passo: Pessoal, antes de fazermos o gráfico precisaremos de alguns 
dados para definirmos as classes, vejam:
a)Tamanho da amostra (quantidade de amostras coletadas) 36
b) Valor máximo da amostra (maior peso) 1,07kg
c) Valor mínimo da amostra (menor peso) 0,95kg
d) Amplitude da amostra (diferença entre 
o peso maior e o peso menor)
b - c
1,07kg – 0,95kg = 0,12kg
Intervalo = 0,12kg
e) Quantidade de classes que teremos no 
gráfico (total de barras do gráfico ou, se 
preferir, o total de linhas que a tabela que 
geraremos terá)
Raiz quadrada 
(a) (arredondo o 
resultado) √36 = 6
f) Amplitude da classe
(intervalo da faixa de peso)
d / e
0,12 / 6 = 0,02kg, ou seja, 
a faixa de peso de cada 
barra do gráfico. Exemplo: 
1,00 até 1,02
g) Média da amostra 1,01kg
h) Limite Superior de Controle (LSC)* 1,04kg
i)Limite Médio de Controle (LMC)* 1,02kg
j)Limite Inferior de Controle (LIC)* 1,01kg
* Estes limites foram informados pelo supervisor da qualidade durante a coleta de dados.
Até aqui tudo bem, correto?!
802º Passo: Depois que cumprimos o 1º passo, vamos buscar os valores, de acordo com as 
informações da tabela do 1º passo para desenharmos o gráfico:
Classes (kg) Quantidade de 
ocorrência
0,95 a 0,96 4
0,97 a 0,98 5
0,99 a 1,00 6
1,01 a 1,02 10
1,03 a 1,04 5
1,05 a 1,06 6
Como foi definido o intervalo das classes?
R.: Simples, partindo do menor valor (vide letra “c” da tabela anterior), adicionamos o resul-
tado da letra “f” (da tabela anterior). 
Por exemplo: Menor valor da amostragem (c): 0,95kg. Intervalo de cada classe (f): 0,02kg, 
logo temos:
0,95 + 0,02 = 0,97. Uma dica, vocês observaram que na tabela acima colocamos 0,95 a 0,96?! 
Não deveria ser 0,97?! Boa pergunta...
Note o seguinte, se considerarmos 0,97, então, estaremos falando em 0,03kg de intervalo, 
porque o 0,95 e 0,97 também são considerados como sendo uma faixa de peso da classe, 
veja: 0,95...0,96...0,97. Para resolvermos isso, contamos 0,95 e 0,96, ou seja, está incluso o 0,95 
e o 0,96. Agora é só repetir esta conta para cada linha, lembrando que o total de linhas foi 
indicado na letra (e) da tabela anterior, ou seja, 6 linhas. Agora é só fazer o gráfico! Vamos lá?!
81
3º Passo: Construção do gráfico de barras. 
4º Passo: Análise do gráfico.
 
Time, note que existe uma dispersão muito grande em relação à média (1,02kg). Para que 
o processo estivesse sob controle, os pesos das amostras coletadas deveriam se enquadrar 
dentro dos limites de tolerância, o que não aconteceu em nosso estudo de caso. Isto revela 
três possibilidades: 
 1ª ) Os limites de controle não estão corretamente definidos. A tolerância estipulada 
não pode ser atingida considerando o processo existente. Relembrando que, existem casos 
em que os limites de tolerância são legalmente definidos. Quando isto ocorre há que se aten-
der a lei, como?! Ajustando o processo.
82 
2ª. ) O processo (equipamentos de empacotamento) não possui precisão suficiente para 
embalar o produto dentro dos limites de controle especificado.
3ª ) A parte operacional pode não estar devidamente capacitada para manter o processo 
dentro dos limites de controle. 
Para ilustrarmos a análise, veja o gráfico novamente com as áreas de controle e de desvio 
hachuradas:
 De fato, o gráfico aponta a necessidade de ações corretivas urgentes. Por quê?
1º. O cliente está insatisfeito. Isso já era motivo suficiente para resolver o problema;
2º Quando se coloca mais produto do que o necessário há um perda de capital, pois embala-
se mais do que deveria e vai receber somente pela quantidade informada no pacote;
3º Ao embalar menos que o devido há um descumprimento da lei, além, de lesar o consu-
midor.
Interessantes essas ponderações, não?!
5º passo: Último passo, agora vamos interpretar o que o formato do gráfico nos diz:
83
 Tão importante quanto fazer o histograma é saber interpretá-lo, por isso, seguem algu-
mas dicas sobre como entender a informação que ele nos traz.
Figura Interpretação
a Processo sob controle.
b
Processo sob controle, porém, existe uma variação que tende a sair
dos limites especificados.Atue e corrija o processo.
c
Existem medições abaixo do limite mínimo especificado. Precisa
corrigir o processo de tal modo que as medições fiquem dentro dos
limites de controle.
d
Alto índice de variação dentro da faixa de controle. Indica que o
processo está com dificuldade de manter o limite médio de controle,
que é a área onde as medições deveriam ficar concentradas.
e
O processo apresenta duas características críticas: 1) tem alto índice
de variação dentro dos limites e 2) possuem uma faixa que saiu do
limite máximo tolerado. Precisa intervir no processo corrigindo-o e
assim trazer as medições para o centro do gráfico onde fica o limite
médio de controle.
Fonte: Adaptado da série “As Sete Ferramentas do Controle da Qualidade”- 7FCQ, Administração da Produção.
84 
Pessoal, em qual opção das apresentadas anteriormente o gráfico do nosso estudo de caso se 
enquadra?
 Na minha opinião a opção “d” é a que mais se aproxima, porém em nosso estudo a 
variação nas extremidades é maior do que no centro.
Pessoal, como leitura complementar, sugiro que leiam o artigo sobre o 
histograma, disponível no link abaixo. 
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info44/44.html
Dica de leitura: livro Administração da Produção do Nigel (veja referência 
bibliográfica), página 425 a 438. Assunto Controle de Processo.
85
3.1.6 Carta de Controle
 CARTA DE CONTROLE. Nossa 5ª ferramenta da Qualidade!
 Apresentamos, no capítulo 2.7, o conceito de “carta de controle”. Recapitulando, esta fer-
ramenta é um recurso extremamente simples, visual e de fácil interpretação. 
 Para reforçar a ideia, vejam a carta de controle como uma rodovia, às margens dela (esquer-
da e direita), temos os limites e no centro a faixa que divide a rodovia em duas pistas. Se o carro 
sair das margens da rodovia, certamente poderá ocorrer um acidente, todavia, se ele se mantiver na 
pista, “faixa média de controle”, manterá o veículo no trajeto correto, sob controle. 
Fonte: iStock
Fácil não é! Não requer muito cálculo.
 Ah! Um detalhe importante é preciso definir quais são os limites Máximo, Mínimo e Médio 
de Controle. Isto pode ser obtido através de cálculos estatísticos ou legalmente estabelecido. No 
caso do Moinho Mói Ltda, durante a entrevista com a área da qualidade, o supervisor afirmou que 
o peso do pacote deveria obedecer aos seguintes limites:
a) Limite Superior de Controle = 1,04kg
86 
b) Limite Médio de Controle = 1,02kg
c) Limite Mínimo de Controle = 1,01kg
 Pessoal, por que a carta de controle é uma ferramenta tão importante? Ora, porque através 
dela podemos, rapidamente, identificar os desvios (não-conformidades) e assim buscar uma solução 
que traga a medição para a faixa de controle. 
 Como sempre digo, na prática a teoria é outra, portanto, vamos praticar. 
 Recordam-se dos dados que coletamos? É isso mesmo, vamos desenhar uma carta de con-
trole onde visualizaremos as pesagens dos pacotes em relação aos limites de controle especificados 
pela gerência. Segue a ideia básica de uma Carta de Controle:
 Agora é só fazer o gráfico, vamos lá?!
87
88 
a) Comportamento alternante e pontos fora dos limites de controle - Investigar o processo.
b) Sequência – Investigar mudanças no processo (matéria-prima, mudança de equipamento, 
alteração no procedimento).
c) Periodicidade – dentro dos limites, linhas em forma de curva – investigar (pode estar relacio-
nada à rotatividade de operadores).
d) Tendências – investigar (possibilidade de desgaste de ferramenta, alteração nas condições 
ambientais [umidade, temperatura, pressão, etc.]).
89
e) Aproximação dos limites de controle – Investigar (possibilidade de grandes ajustes no 
processo ou ajustado com frequência).
f) Processo sob controle - Se todos os pontos estão dentro dos limites de controle e nenhu-
ma configuração aleatória está presente. 
Fonte: Análise de Carta de Controle e Administração da Produção.
90 
Visivelmente e de forma inequívoca, percebe-se que o processo está fora 
de controle. Comparando nosso gráfico com as opções apresentadas, per-
cebe-se que a figura “a” representa a nossa situação, o que requer uma 
investigação do sistema produtivo. A figura “e” também se aplica ao nosso 
caso e traz uma dica interessante: pode estar ocorrendo ajustes frequentes 
(interferências) nos parâmetros do processo. 
 Outro detalhe que desperta a atenção é que todas as amostras coletadas no período 
das 11:00h até às 18:55h estavam fora de controle. O que poderia estar interferindo no empa-
cotamento da farinha?! Existiriaalguma outra variável não investigada?! Estes questionamentos 
confirmam nossa incerteza sobre a causa do problema. Perceberam que a velocidade de empa-
cotamento da máquina embaladora (pacotes/minuto) oscila muito?!
 Continuemos nossa investigação. Vamos agora para a 6ª Ferramenta da Qualidade, Dia-
grama de Dispersão. Que tal correlacionarmos a velocidade de empacotamento da máquina e 
o peso da amostra?! Que surpresas este diagrama terá para nós!
91
3.1.7 Diagrama de Dispersão
 DIAGRAMA DE DISPERSÃO 6ª ferramenta da qualidade. Que tal conhecê-la melhor?
 Dentre outros objetivos, ele nos permite correlacionar duas variáveis e assim avaliar se uma 
interferiria na outra. Por exemplo, temperatura e tempo de cozimento. Um gráfico de dispersão 
pode nos indicar as seguintes situações:
Figura (Padrão) Interpretação
a Correlação positiva, ou seja, quando uma variável aumenta a outra também.
b
Correlação negativa, quando uma variável abaixa a outra reage ao contrário, 
ou seja, aumenta.
c, d Não há correlação.
 Padrões de Dispersão:
A B C D
92 
 Time, conforme enfatizamos no capítulo an-
terior, existem duas variáveis em nossa coleta de da-
dos que merecem ser avaliadas em termos de corre-
lação: a velocidade do empacotamento e o peso do 
pacote.
 Como decidir quais variáveis deverão ser 
correlacionadas?! Excelente pergunta time, porém, a resposta é variável... sorrisos, digo isto porque 
depende de cada caso. O que pode ser afirmado é que a definição do par de variáveis a ser analisado 
deve ser feita com o auxílio do pessoal que tenha conhecimento do processo.
 Outra questão que vem à tona: Por que optamos por analisar a velocidade do empaco-
tamento e o peso do pacote? Pelo simples fato de que durante a coleta de dados observou-se a 
interferência da velocidade da máquina sobre o peso do produto. Até neste momento, não se sabe 
se estas duas variáveis se correlacionam. Que tal analisarmos agora?! 
 Passo a passo... Caminhemos, ok!
1º Passo: Desenhar o gráfico, conforme o modelo acima, ou seja, no 
eixo do “x” (linha horizontal) indicaremos o peso do pacote. E no eixo 
do “y” marcaremos a velocidade do empacotamento. Os dados serão 
retirados do nosso formulário de coleta de dados, capítulo 3.1.4.
2º Passo: Plotar no gráfico. Vide exemplo a seguir. 
93
3º Passo: Analisar o gráfico em relação aos padrões apresentados neste capítulo.
TPelo que se observa no gráfico, há presença de uma correlação positiva, 
conforme o padrão “a”, demonstrado no início do capítulo. Este tipo de 
característica quer dizer que quando uma variável aumenta a outra tam-
bém, ou seja, quando a velocidade de empacotamento da máquina sobe, a 
dosagem do produto é influenciada aumentando o seu peso. Este simples 
fato nos permite perceber que, quando a máquina funciona embalando com a velocidade de 
12 a 14 pacotes, os pesos se enquadram dentro dos limites da tolerância (1,01kg–1,04kg), veja 
o gráfico abaixo. Em sendo assim, parece-nos prudente afirmar que o parâmetro velocidade de 
empacotamento é crítico para o controle de peso e, pelo que notamos, possui uma instabilidade 
muito acentuada que pode ser resultante do próprio equipamento ou de sua operação.
94 
Gráfico indicando a faixa de trabalho ideal da máquina.
 Bom, agora já temos evidências substanciais para concluir que o controle de peso do pacote 
está fora de controle e que a velocidade da máquina tem correlação com a dosagem do produto. 
Partindo destas premissas direcionar-nos-emos para a próxima etapa que é a 7ª Ferramenta da 
Qualidade (Brainstorming e Diagrama de Ishikawa), onde investigaremos a(s) causa(s) do problema 
e proporemos algumas soluções.
Pessoal, sugiro que visitem o site abaixo e complementem seu conhecimen-
to, ok! Qualquer dúvida, é só perguntar!!!
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info43/43.html
95
3.2 Trabalho em Equipe
3.2.1 Brainstorming e Ishikawa
 Estudaremos a 7ª ferramenta da qualidade, BRAINSTORMING E O DIAGRAMA DE ISHI-
KAWA. Pessoal, estudamos o processo de empacotamento e a cada ferramenta da qualidade que 
aplicávamos, fatos novos foram surgindo. Façamos uma síntese do que descobrimos até agora:
 O peso do pacote é objeto de várias reclamações, de acordo com o gráfico de Pareto;
- O setor do empacotamento é o responsável pelo envase da farinha;
- 58% dos pacotes amostrados tiveram o peso fora dos limites especificados;
- Os gráficos Histograma e Carta de Controle confirmam a variação incomum do processo;
- O diagrama de Dispersão revela a existência de uma correlação entre a velocidade de empacota-
mento da máquina e o peso do produto;
- Quando a máquina empacota com a velocidade variando entre 12 a 14 pacotes por minuto, o 
peso do produto fica dentro dos limites de controle.
 Com os elementos que obtivemos ao longo do levantamento que realizamos, já temos 
uma “dica” bem fundamentada do que poderia ser a causa do problema, a velocidade da máquina. 
Porém, é importante ouvirmos mais pessoas e de diferentes áreas para pesquisarmos alguma outra 
causa não revelada em nosso estudo. Por isso aplicaremos o Brainstorming consorciado com o dia-
grama de Ishikawa (espinha de peixe).
 Vamos relembrar o que é Brainstorming e Diagrama de Ishikawa? Brainstorming, ou tem-
pestade de ideias, é uma técnica de grupo cujo objetivo é analisar um fato e apresentar sugestões, 
livremente, de solução ou mesmo identificar a causa de um determinado problema. O Diagrama 
de Ishikawa, é uma ferramenta que através de uma dinâmica de grupo, pode ser o Brainstorming, 
permite identificar a(s) causa(s) que tem potencializado um determinado efeito. 
96 
 O Brainstoming e o diagrama de Ishikawa possuem uma associação muito boa, por isso, os 
estudaremos em conjunto, ok! Comecemos nossa busca pela causa raiz do problema, vamos lá!
1º Passo: Formar um grupo multidisciplinar composto por 10 participan-
tes (pode variar entre 6 a 12 membros). O ideal é que cada integrante 
seja de um setor diferente, mesmo que ele(a) não tenha conhecimento 
do assunto em estudo. Para tanto, nos guiamos através do organograma 
apresentado no item 3.1.1. Selecionamos um funcionário de cada área 
a seguir:
Recepção, Moagem, Expedição, Laboratório, Depart. Pessoal, Contabilidade, Financeiro, TI, 
Vendas, Compras.
 2º Passo: Definir um líder para o grupo formado. Esta pessoa ficará encarregada de anotar as 
sugestões do grupo e constantemente estimular os participantes. Devido à característica do 
trabalho que o líder terá que realizar, ele(a) precisará ter conhecimento das técnicas de Brains-
torming e Ishikawa, por isso, foi escolhido o representante do Laboratório para conduzir os 
trabalhos do grupo.
97
3º Passo: Formar o grupo avaliador que ao final da sessão do Brainstorming selecionará quais 
sugestões terão potencial para ser a causa raiz do problema investigado, no caso, a variação de 
peso do pacote de farinha. Este grupo não pode ser definido aleatoriamente, pelo contrário, 
precisa ser composto por pessoas técnicas capazes de avaliar cada sugestão proposta. Em sen-
do assim, o grupo foi formado por 3 integrantes das seguintes áreas: Garantia da Qualidade, 
Empacotamento e Manutenção.
4º Passo: Iniciar a sessão com o grupo estabelecido no passo 1. 
- O líder do grupo técnico apresenta o problema para a equipe do Brainstorming do qual se 
almeja as sugestões, no caso, “Por que o peso do pacote com farinha de trigo está baixo?” 
Saber formular bem a pergunta é de fundamental importância para o sucesso do programa.
- Nenhuma sugestão pode ser criticada, por mais absurda que seja.
- O líder do grupo anota todas as sugestões num Flip Chart ou Quadro.
- O líder estimula o grupo a contribuir ao máximo possível com as sugestões.
- Depois deuns 30 minutos o líder encerra a sessão.
- O líder entrega as anotações para a análise do grupo técnico formado no 3º passo.
- Enquanto o grupo técnico avalia as questões, o líder do grupo que deu as ideias promove 
outras dinâmicas para descontrair o grupo até que os técnicos apresentem os resultados que 
serão escritos no diagrama de Ishikawa.
- É importante manter o grupo unido para esclarecer alguma dúvida caso os técnicos não 
entendam alguma sugestão.
Vejamos as sugestões do grupo do Brainstorming... Lembrem-se, não vale criticar!!!
98 
Sugestões do Grupo Brainstorming:
“Por que o peso do pacote com farinha de trigo está baixo?”
1. Pacote furado;
2. Problema na máquina de empacotamento;
3. Falha de operação;
4. O time do operador da máquina de empacotar perdeu no dia que ocorreu o proble-
ma;
5. Farinha com pouca umidade aumenta de volume e não cabe no pacote;
6. Não tem instrução operacional para controlar a máquina de empacotar;
7. A balança do cliente está com problema, o peso do pacote não está errado;
8. O cliente quer é receber um pacote de grátis;
9. Queda de energia durante o envase acarretando falha na dosagem;
10. Falta operador devido a redução do quadro de funcionário;
11. A marca da máquina de empacotamento não é boa;
12. O sistema de dosagem da máquina não possui precisão de peso;
13. O supervisor da área irrita os operadores;
14. As máquinas funcionam sem operadores durante o horário do almoço;
15. A máquina de empacotar é obsoleta;
16. Cai farinha fora da embalagem quando a máquina descarrega o produto no pacote;
17. O operador não monitora o peso do pacote regularmente;
18. Frequência de inspeção do peso do pacote é muito demorada;
19. A balança onde o operador verifica o peso do pacote está quebrada;
20. O sistema de transporte do pacote para fechamento é aberto e vibra muito permitin-
do que a farinha vaze do pacote;
21. Setor é muito quente.
99
Pessoal, estas foram as sugestões do grupo. 
O líder agora as encaminhará para revisão do grupo técnico.
Revisão do Grupo Brainstorming
5º Passo: Neste momento o grupo técnico baseado em sua experiência e capacitação sele-
ciona as sugestões que poderão ser tratadas. Nesta etapa se houver alguma dúvida quanto à 
sugestão apresentada o membro do grupo poderá esclarecê-la com quem sugeriu.
1. Pacote furado
2. Problema na máquina de empacotamento
3. Falha de operação
4. O time do operador da máquina de empacotar perdeu no dia que ocorreu o proble-
ma
5. Farinha com pouca umidade aumenta de volume e não cabe no pacote.
6. Não tem instrução operacional para controlar a máquina de empacotar
7. A balança do cliente está com problema, o peso do pacote não está errado
8. O cliente quer é receber um pacote de grátis
9. Queda de energia durante o envase acarretando falha na dosagem
10. Falta operador devido a redução do quadro de funcionário
11. A marca da máquina de empacotamento não é boa
12. O sistema de dosagem da máquina não possui precisão de peso
13. O supervisor da área irrita os operadores
14. As máquinas funcionam sem operadores durante o horário do almoço
15. A máquina de empacotar é obsoleta
16. Cai farinha fora da embalagem quando a máquina descarrega o produto no pacote
17. O operador não monitora o peso do pacote regularmente
100 
18. Frequência de inspeção do peso do pacote é muito demorada
19. A balança onde o operador verifica o peso do pacote está quebrada
20. O sistema de transporte do pacote para fechamento é aberto e vibra muito permitindo 
que a farinha vaze do pacote
21. Setor é muito quente
 Time, agora o grupo técnico escreverá no diagrama de Ishikawa as sugestões seleciona-
das. Este será o nosso 6º passo. Note que não se deve descartar a relação com as sugestões, 
elas fazem parte dos registros do processo de investigação do problema.
 6º Passo: Neste momento o grupo técnico baseado em sua experiência e técnica cate-
goriza as sugestões utilizando o diagrama de Ishikawa.
101
7º Passo: O grupo técnico apresenta o diagrama de Ishikawa para os participantes do Brains-
torming e todos, coordenados pelo grupo técnico, avaliam dentre as causas pré-seleciona-
das qual aparenta ser a causa raiz do problema e que será tratada prioritariamente.
8º Passo: Definição da(s) causa(s) a ser(em) tradada(s), última etapa.
Note que no Diagrama de Ishikawa classificamos a(s) possível(eis) causa(s) em seis hipóte-
ses:
Método: Refere-se ao procedimento de trabalho.
Máquina: Equipamento utilizado no processo.
Mão de obra: Funcionário, falta de habilidade, etc.
Matéria-prima: Material ou ingrediente inadequado ou fora do especificado.
Meio Ambiente: Local onde é realizada a atividade. Características físicas do local.
Medição: Equipamento descalibrado, forma como o trabalho é medido (monitorado). 
Fonte: Administração da Produção e TQC Controle da Qualidade Total.
102 
 O grupo entendeu que a falta de instrução de trabalho para orientar o funcionário so-
bre como operar a máquina de empacotamento, bem como, a frequência de inspeção muito 
longa podem ser as causas raiz que tem acarretado a falta de produto no pacote. Por isso, 
todos decidiram de comum acordo confirmar as sugestões 6 e 18 como sendo aquelas que 
mereceriam ser tratadas inicialmente. As demais contribuições elencadas ficarão registradas 
como opções secundárias que poderão ser tratadas caso as causas 6 e 18, depois de corrigi-
das, não resolvam o problema de peso do pacote.
A sessão do Brainstorming confirmou a suspeita que nossos estudos re-
velaram, ou seja, a ausência de instrução operacional da máquina pode, 
realmente, ser a causa raiz da falta de farinha no pacote. 
A inexistência de um procedimento de trabalho que defina os parâmetros 
de funcionamento da máquina de envase como, por exemplo, a velocidade 
de empacotamento e a frequência de inspeção do peso são fatores críticos que podem compro-
meter o processo e, portanto, requerem uma adequação imediata. Acredita-se que ao implantar 
o procedimento de trabalho para os operadores do setor do empacotamento e treiná-los, o 
peso do pacote com farinha atenderá aos limites de controle estipulado pela empresa. Isso nos 
leva ao capítulo 3.2.2, que abordará os 5W1H, implantação do plano de ação.
103
3.2.2 Plano de Ação (5W1H)
Pessoal, e a solução do problema identificado? Vem aí o Plano de Ação (5W1H)!Para começar, 
vocês sabem o que significam os 5W1H? São as iniciais de 5 palavras inglesas:
- What? = O quê?
- Who? = Quem?
- When? = Quando?
- Where? = Onde?
- Why? = Por quê?
- How? = Como? – uma das mais importantes!!!
 Este conjunto de 6 palavras é uma excelente ferramenta para elaboração de procedimento, 
instrução e planejamento. Basta que sejam corretamente respondidas.
 Utilizaremos o 5W1H para prepararmos nosso plano de ação para solucionar o problema 
que identificamos no capítulo anterior, ou seja:
 6 – Falta instrução de trabalho
 18 – Frequência de inspeção de peso do pacote muito longa
 Note que as duas causas poderão ser tratadas em uma única ação, vejamos...
104 
105
 Pessoal, é relevante comentar que, naturalmente, toda ação corretiva traz um impacto, be-
néfico ou adverso, para o processo. 
 Em nosso estudo de caso a proposta de adequação poderá representar uma redução da 
capacidade de produção da máquina de empacotamento, pois, se a velocidade diminuir de 20 paco-
tes/minuto para 10 pacotes/minuto estaremos falando em 50% de redução. Por isso, no item 3 do 
plano de ação prevemos um estudo de custo x benefício da adequação proposta. 
 Deixando de lado a parte da produtividade, ao ajustar a velocidade da máquina ou investir 
num sistema de dosagem mais preciso, a empresa deixará de perder 4% de farinha caso opere emvelocidade total (20 pacotes/minuto), devido ao peso sair acima do necessário, isso ocorrerá em 
virtude da incapacidade da máquina em embalar o volume correto de farinha. 
 Como chegamos ao índice de 4% de perda?! Fácil... se analisarem o diagrama de dispersão 
poderão observar que a uma velocidade de 12 a 14 pacotes/minuto a máquina dosa 1,02kg de 
farinha (que é o peso correto). Quando a velocidade acelera para 20 pacotes/minuto o peso do 
pacote sobe para 1,06kg (acima do necessário), logo, [1,06kg – 1,02kg = +0,04kg], [0,04kg/1,02kg = 
4%]. Ao longo de 30 dias, produzindo 21 pacotes/minuto com um peso médio de 1,06kg/pacote, a 
empresa perderá 36.288kg de farinha. Significativo não é?!!! 
 Voltando ao nosso plano de ação, na maioria das vezes uma correção envolve muitas pes-
soas e de diferentes áreas, daí a importância de saber trabalhar em grupo. O sucesso individual não 
deve sobrepor o sucesso coletivo! Saber relacionar-se em grupo é essencial para que o plano de 
ação seja bem-sucedido.
Pouco adianta encontrar a causa de um problema se ela não for corrigida, 
isto é óbvio e também não resolve sugerir qualquer adequação sem que 
haja um bom planejamento que dê sustentação à proposta de correção. 
Em sendo assim, este capítulo, consolida o estudo de caso que realizamos. 
Em resumo, os clientes tinham razão quando reclamaram da variação de peso e, no final das 
contas, a origem de tudo era a falta de uma instrução de trabalho que capacitasse o operador a 
trabalhar corretamente. 
106 
 Concluindo, o plano de ação “é a receita para curar o paciente, mas, se o paciente não 
tomar o remédio, a doença não desaparecerá”, em outras palavras, se o plano de ação não for 
colocado em prática, nada será solucionado, contudo, se o “paciente toma o remédio”, então é 
importante realizar um acompanhamento para avaliar o quão eficaz foi o “remédio”, daí entra 
em ação nossa próxima unidade que abordará o assunto “avaliação da qualidade.”
Sugestão de leitura: Livro do Prof. Falconi, página 243, Plano de Ação.
 Avaliação da Qualidade...
 HOJE TEREMOS AUDITORIA?! Você sabe o quê é uma auditoria?! Vamos defini-la?!
 Segundo a ISO 19011:2002, “auditoria é um processo sistemático, documentado e indepen-
dente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na 
qual os critérios da auditoria são atendidos.”
 E o auditor, quem é um auditor?! Ainda, segundo a ISO 19011:2002, “é uma pessoa com 
a competência para realizar uma auditoria. Competência são atributos pessoais demonstrados e 
capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades.”
 Quem é o auditado?! “Organização ou pessoal sendo auditada.“ ISO 19011:2000
 E escopo da Auditoria?! Agora pegou!!! Sorrisos.... “É a abrangência e limites de uma audi-
toria, geralmente inclui uma descrição das localizações físicas, unidades organizacionais, atividades e 
processos, bem como o período de tempo coberto.” ISO 19011:2002.
3.2.3 Avaliação da Qualidade
107
 Pessoal, notem que um processo de auditoria é algo muito, muito sério!
 O profissional que lida com este tipo de atividade precisa ser preparado técnica e psicologi-
camente. Pessoal, agora que aprendemos alguns conceitos importantes no âmbito da auditoria, que 
tal conhecermos as atividades típicas que a compõe?!
108 
Vejam como cada etapa do fluxograma é composta, conforme a ISO 19011:2002:
 1. Abertura da Auditoria
- designar o líder da equipe da auditoria;
- definir objetivos, escopo e critério da auditoria;
- determinar a viabilidade da auditoria;
- selecionar a equipe da auditoria;
- estabelecer o contato inicial com o auditado.
 2 Análise Crítica de Documentos
- analisar criticamente documentos pertinentes ao sistema de gestão, incluindo registros, e determi-
nar sua adequação com respeito ao critério da auditoria.
 3. Preparação das Atividades de Auditoria no local a ser Auditado 
- preparar o plano de auditoria;
- designar o trabalho para a equipe auditora;
- preparar os documentos de trabalho.
 4. Condução da Auditoria
- conduzir a reunião de abertura;
- comunicação durante a auditoria;
- funções e responsabilidades de guias e observadores;
- coletar e verificar informações;
- preparar a conclusão da auditoria;
- conduzir a reunião de encerramento.
 5. Preparar, aprovar e distribuir o relatório da auditoria
- emitir o relatório da auditoria;
-aprovar e distribuir o relatório da auditoria.
 6. Encerrar a auditoria
 7. Acompanhar as ações corretivas da auditoria
109
 Time, até agora falamos do processo de auditoria, o que é verificado, etc. E quanto ao au-
ditor?! Quais sãos os requisitos mínimos que ele(a) deve ter? A ISO 19011:2002, diz que ”convém 
que o auditor seja:
- ético, isto é, justo, verdadeiro, sincero, honesto e discreto;
- mente aberta, isto é, disposto a considerar ideias ou pontos de vista alternativos;
- diplomático, isto é, com tato para lidar com pessoas;
- observador, isto é, ativamente atento à circunvizinhança e às atividades físicas;
- perceptivo, isto é, instintivamente atento e capaz de entender situações;
- versátil, isto é, se ajuste prontamente a diferentes situações;
- tenaz, isto é, persistente, focado em alcançar objetivos;
- decisivo, isto é, chegue a conclusões oportunas baseado em razões lógicas e análise; 
- autoconfiante, isto é, atue e funcione independentemente enquanto interage de forma eficaz com 
outros.”
Gente, o trabalho do auditor é muito sério, tanto que sua conduta e capa-
citação podem interferir no resultado do processo. Kaoru Ishikawa afirma 
que “O auditor pode assumir uma pilha de fórmulas e check lists, mas sem 
o conhecimento baseado em experiência ele não conduzirá bem a sua 
função. Auditorias devem ser usadas para promover a qualidade e não para 
inspecionar”. Pense sobre isso, ok!
 Um outro aspecto da auditoria é buscar evidências de que o plano de ação implementado 
foi eficaz (deu resultado). Pode acontecer que um excelente plano de ação não atinja 100% dos 
objetivos definidos. E aí?! Poderemos considerá-lo eficaz?! Em que medida as ações promovidas po-
derão ser consideradas satisfatórias?! 
 Pessoal, todas estas questões devem ser analisadas antes de iniciarmos o processo de audi-
toria, porque, depois de realizada a verificação do processo, os auditores terão que analisar os resul-
tados e determinar, em conjunto com a área auditada, se o resultado da verificação está “conforme” 
110 
ou “não-conforme”.
 Observem agora que a equipe auditora durante seus trabalhos aplicou as 7 ferramentas para 
verificar se o plano de ação proposto, em nosso estudo de caso, pode ser considerado satisfatório. 
Preparem-se para o resultado...
 Nova coleta de dados foi feita, 91% das amostras estavam dentro dos limites de controle e 
a média de peso subiu de 1,01kg para 1,027kg!!! EXCELENTE RESULTADO!!! Não atingimos 100% 
da adequação, mas o resultado foi bastante expressivo e por isso considerado EFICAZ!!!
 Pessoal, comparem gráficos pós-implantação das ações corretivas nas páginas seguintes.
111
112 
Atual – Depois da Implantação da Ação Corretiva
Anterior – Antes da Implantação da Ação corretiva
113
Diagrama de Dispersão
114 
 Time, notaram que realizamos nossa investigação, identificamos o problema, sua causa raiz, 
propusemos ações corretivas, verificamos se as ações sugeridas foram implantadas e consideradas 
eficazes (reaplicamos as 7 ferramentas da qualidade nesta verificação) e concluímos os trabalhos. 
Sabem como se chama este ciclo?
 Ciclo PDCA, que será o nosso próximo e último capítulo... Vamos lá!
Reflitamos um pouco sobre a questão da qualidade. Como o trabalhodo 
auditor pode ajudar na melhoria do processo?
3.2.4 Ciclo PDCA
115
 Ciclo PDCA: Vejamos a Rodar Girar! 
 Pessoal, PDCA é um método cíclico de controle que nos permite agir num processo de 
modo planejado, buscando com isso atingir as metas definidas pelo gestor do programa. As siglas 
deste sistema são derivadas do inglês e, de acordo com o Prof. Falconi, significam:
 P(Plan): Planejamento
- Localizar problemas
- Observação (coleta de dados)
- Análise do processo e estabelecimento de Metas
- Definir planos de ação
 D(Do): Execução
- Realização das ações definidas no planejamento
 C(Check): Verificação
- Verificar o atingimento da meta definida no planejamento
 A(Act): Atuação Corretiva
- Padronizar e treinar para o sucesso
- Tomar a ação corretiva de modo que o problema nunca mais aconteça
 Simples, não é? Perceberam que cumprimos todas as etapas em nosso estudo de caso? Se-
guindo a sistemática apresentada pelo Prof. Falconi em seu livro, percebam como agimos:
116 
Tópico Etapa Objetivo
Ferramenta da Qualidade que 
utilizamos no estudo de caso
P
Identificação do 
Problema.
Definir o desvio a ser corrigido.
o Diagrama de Pareto - 3.1.2
o
Observação do 
problema.
Entender o problema e suas 
características.
o Fluxograma – 3.1.3
o Coleta de dados – 3.1.4
Análise do problema
Buscar as causas raiz 
fundamentais da sua ocorrência.
o Histograma – 3.1.5
o Carta de Controle – 3.1.6
o Diagrama de Dispersão - 3.1.7
o Brainstorming e Ishikawa – 3.2.1
Plano de ação
Desenvolver um plano para 
corrigir a causa raiz do problema.
o Plano de Ação 5W1H – 3.2.2
D
Colocar em prática o 
plano de ação.
Corrigir as causas raiz do 
problema.
o Realização das atividades 
previstas no plano de ação –
3.2.2
C
Verificação das ações 
implementadas.
Confirmar se as causas raiz do 
problema foram consideradas 
eficazes.
o Avaliação da Qualidade – 3.2.3
o
o Nesta fase todas as 
ferramentas da qualidade 
poderão ser utilizadas para 
avaliar se a adequação do 
processo atingiu a meta 
desejada.
A
Padronização
Tomar as medidas cabíveis para 
evitar a re-ocorrência do 
problema.
o Plano de ação 5W1H – 3.2.2
Conclusão
Manter registro de todo o 
processo para avaliações futuras.
o Plano de ação 5W1H – 3.2.2
 É importante observar que aplicamos o ciclo PDCA na tratativa do problema: Peso do pa-
cote com farinha fora dos limites de controle. E como vimos no capítulo anterior, atingimos a meta 
de 91% de adequação. Pois bem, agora que praticamente sanamos este problema, “giraremos o 
ciclo PDCA”, ou seja, a equipe coordenadora da garantia da qualidade poderá aplicar o PDCA para 
corrigir o segundo item de maior ocorrência conforme demonstrado no diagrama de Pareto, capí-
tulo 3.1.2., que é “Fardo com produto danificado”. Desta forma o ciclo PDCA está sempre girando 
e melhorando continuamente o processo. Entenderam?!
117
Finalizando nossos estudos é altamente recomendável que o capítulo 4, 5 
e o apêndice 3 do livro do Prof. Falconi sejam lidos. Em seu livro o ciclo 
PDCA é brilhantemente abordado.
3.3 Glossário da Qualidade
A
 Ação Corretiva: ação tomada para eliminar as causas de não-conformidades existentes ou 
situações indesejáveis de maneira a evitar sua re-ocorrência.
 Ação Preventiva: ação tomada para eliminar as causas de não-conformidades potenciais ou 
outra situação indesejável a fim de evitar re-ocorrências. Normalmente, é aplicada antes da imple-
mentação de novos produtos, processos ou sistemas, ou antes de modificações já existentes.
 Administração de materiais: agrupamento de funções gerenciais que apoiam todo o ciclo 
do fluxo de materiais de aquisição e controle interno de materiais da produção ao planejamento e 
controle de material em processo para o armazém, expedição e distribuição do produto acabado.
Alta administração: direção e/ou gerência da empresa, incluindo seu principal executivo.
 Análise de Falha (AF): localização, análise, revisão e classificação das falhas para determinar 
tendências e identificar partes e componentes com baixa performance.
 Análise de Problema Potenciais (APP): análise dos possíveis problemas que se tem em 
118 
atender as especificações dos materiais, componentes e produtos em todas as fases de fabricação e 
entrega. Recomenda-se a adoção de metodologias como FMEA.
 Aprimorar: avaliar e depois, melhorar ou inovar os padrões de trabalho. Ações relativas ao 
ciclo de aprendizado.
 Aquisição: funções organizacionais de planejamento de aquisição, compra, controle de esto-
que, transporte, recebimento, inspeção de recebimento e operações de estocagem.
 Auditores internos: pessoa qualificada para efetuar auditorias internas, ou seja, auditorias que 
não envolvem nenhum órgão, cliente ou fornecedor externo.
 Auditoria: comprovação de que os procedimentos, instruções de trabalho e outros docu-
mentos do sistema da qualidade são executados conforme descrito, atendendo aos requisitos do 
cliente e normas aplicáveis.
 Avaliação de conformidade: é a atividade realizada para verificar a conformidade de produ-
tos e processos com os requisitos de normas ou regulamentos técnicos, por meio dos seguintes 
procedimentos:
 1. Declaração de conformidade do fabricante: avaliação realizada pelo próprio produtor; 
 2. Teste de produtos: avaliação realizada por laboratórios independentes;
 3. Certificação de produtos: verificação formal da conformidade dos produtos com normas ou regulamentos 
específicos;
 4. Certificação de sistemas da qualidade: avaliação e monitoramento periódico do Sistema de Garantia da 
Qualidade do fabricante.
 
B
 Barreiras tarifárias: também chamadas de barreiras aduaneiras, são restrições alfandegárias 
estabelecidas por um país, principalmente, por imposições tributárias discriminatórias, tarifas ou di-
reitos aduaneiros ampliados sobre os produtos do outro país, visando impedir ou conter a sua en-
trada no mercado do importador. Estudos e acordos sobre as barreiras aduaneiras são discutidos e 
decididos no âmbito da Organização Mundial do Comércio - OMC.
 Barreiras técnicas: são medidas relacionadas a regulamentos técnicos, normas e procedimen-
119
tos para avaliação da conformidade, que podem vir a criar obstáculos ao comércio.
 Benchmarking: técnica usada para determinar as "melhores" práticas para um processo ou 
produto em particular.
 Brainstorming: também conhecido como "Tempestade Cerebral" ou "Toró de Palpites", é 
uma técnica usada para ajudar a criar o máximo de ideias possíveis em curto período de tempo. 
As pessoas dão suas ideias e a medida que elas aparecem, são listadas. Neste momento, é mais 
importante a quantidade, o fluxo de ideias. O objetivo é que uma palavra ou ideia "complemente" a 
outra. As ideias devem ser escritas com as mesmas palavras utilizadas pela pessoa, não devendo ser 
interpretadas. Esta prática proporciona o entusiasmo no grupo, o envolvimento de todos e, normal-
mente, resulta em soluções originais para os problemas.
C
 Calibração: conjunto de operações que compara os valores obtidos de um equipamento de 
inspeção, medição e ensaio ou dispositivo, com um padrão conhecido sob condições específicas.
 Capabilidade: capabilidade é a amplitude total da variação inerente a um processo estável, 
determinada utilizando-se de dados provenientes de cartas de controle.
 Causa comum: são as variações inerentes a um processo, determinam a sua "variabilidade 
característica" e, geralmente, vêm de várias fontes de pequenas variações. A eliminação destas é mais 
complexa e requer o conhecimento e análise de todo o processo e mudanças estruturais - proce-
dimentos, pessoas, equipamento etc. Nos gráficos de controle, as causas comuns são representadas 
por pontos "dentro" dos limites de controle.
 Causas especiais de variação: são variações que surgem ocasionalmente no processo e, em 
geral, a eliminaçãodestas está ao alcance diretamente envolvida na execução das atividades. Uma 
vez identificada uma causa especial, deve-se prevenir a sua reincidência por meio de uma ação pre-
ventiva. Nos gráficos de controle, as causas especiais são representadas por pontos "fora" dos limites 
de controle.
 Cartas de Controle: são gráficos usados para monitorar um processo, para verificar se ele 
está sob controle estatístico. Os pontos que caem fora dos limites indicam a presença de uma causa 
120 
especial de variação, uma causa que merece ser investigada, e pontos que caem dentro dos limites 
representam as causas comuns, inerentes ao processo. Um gráfico de controle é um gráfico crono-
lógico com uma característica extra: ele indica também a faixa de variação incluída no sistema. Os 
limites dessa faixa são marcados por limites de controle superior - LCS e inferior - LCI, calculados de 
acordo com fórmulas estatísticas, a partir de dados coletados no processo, e indicam quanta variação 
é típica no processo.
 Certificação: tem por objetivo atestar publicamente e, por escrito, que um produto, proces-
so, serviço ou sistema está em conformidade com requisitos específicos, normas ou regulamentos 
técnicos. Esses certificados têm prazo de validade, revalidado ou suspenso através de auditorias.
Tipos de Certificação
 1. Certificação de 1ª parte: quando os auditores internos registram a auditoria de 1ª parte, por meio de um 
relatório;
 2. Certificação de 2ª parte: os auditores dos clientes, na auditoria de 2ª parte, fornecem um relatório e na 
aprovação, fornecem, também, um Certificado de Qualificação do Fornecedor;
 3. Certificação de 3ª parte: as certificadoras independentes, na auditoria de 3ª parte, fornecem um Certificado, 
acreditado nacional e internacionalmente.
 Ciclo PDCA: significa Planejar-Fazer-Verificar-Agir. O PDCA é a descrição da forma como 
as mudanças devem ser efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os passos do 
planejamento e implementação de uma mudança, mas também, a verificação se as alterações produ-
ziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria 
adicional com base no passo de verificação. 
 Clientes-alvo: clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de produ-
tos, podendo incluir os clientes da concorrência.
 Competência: trata-se da mobilização de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitu-
des (querer) necessários ao desempenho de atividades ou funções segundo padrões de qualidade e 
produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
 Comunidades: agrupamento de pessoas influenciado diretamente pela organização, con-
forme o seu perfil. Por exemplo, a comunidade de familiares dos membros da força de trabalho, 
121
comunidade local, comunidade acadêmica, comunidade setorial, etc.
 Conformidade: atendimento a requisitos especificados.
 Controle Estatístico do Processo: uso de técnicas estatísticas como cartas/gráficos de contro-
le para analisar um processo ou seus resultados, assim como, para tomar as ações apropriadas para 
alcançar e manter um processo estável e melhorar a ?
 
D
 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa): também conhecido como Diagrama de Ishikawa, 
pois foi inventado por Kaoru Ishikawa, e como Diagrama Espinha de Peixe, devido a sua aparência. 
É uma representação gráfica que ajuda a identificar, explorar e mostrar as possíveis causas de uma 
situação ou problema específico. Cada diagrama tem uma grande seta apontando para o nome de 
um problema. Os ramos que saem dessa seta representam as categorias de causas, tais como: mão 
de obra, materiais, máquinas, meio ambiente, medidas, métodos. As setas menores representam 
itens dentro de cada categoria. Essa ferramenta é bastante eficaz, pois faz com que o grupo discuta, 
detalhadamente, sobre o funcionamento de um processo ou sobre um problema.
 Diário de Bordo: formulário, normalmente, usado como verso das cartas de controle, para 
registro das modificações relacionadas ao processo (máquina, métodos, meio ambiente, material, 
etc.) durante a fabricação de um produto para facilitar a interpretação dos gráficos de controle e 
identificar as causas dos problemas.
 Diretrizes: é uma orientação para a ação e, para ser concretizada, exige a definição clara de 
metas e planos que a viabilizem.
 Dirigentes: membros da alta direção responsáveis pela determinação dos rumos da organi-
zação.
 Documentos: define-se como documento qualquer meio escrito, eletrônico, ótico, elétrico, 
magnético ou outro capaz de conter informações e permitir seu uso posterior, por intermédio da 
recuperação desta informação.
122 
E
 Especificações: requisitos do produto, processo ou sistema da qualidade.
 Estratégias: os caminhos escolhidos para posicionar a organização de forma competitiva e ga-
rantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subsequente definição de atividades e competências 
inter-relacionadas para entregar valor às partes interessadas.
 Estratificação: uma das sete ferramentas usadas para identificar a área na qual se encontram 
as causas do problema. A estratificação exige a classificação dos dados em vários grupos, com atri-
butos semelhantes considerados significativos para um melhor entendimento das causas do proble-
ma. Observe que a estratificação não diz claramente qual a causa do problema, mas apenas que é 
altamente provável que tal causa esteja presente numa determinada área, objeto, operação, pessoa 
etc., selecionado como característica da estratificação.
 Evasão do capital intelectual: pode ocorrer por falta de proteção das ideias, como registro 
de patentes e de direitos autorais, ou pela perda de profissionais especializados.
Excelência de desempenho: situação excepcional da gestão e dos resultados obtidos pela organiza-
ção, obtida por meio da prática continuada dos fundamentos da excelência.
F
 Fatores do ambiente externo: mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, so-
ciais e políticos.
 Ferramentas de gerenciamento: ferramentas da qualidade, organização do ambiente físico, 
métodos, sistemas, software, etc.
 Fluxograma: descrição do fluxo de materiais e operações, inspeções, armazenamentos e 
transporte por meio do processo, incluindo retrabalho e operações de reparo. Também chamado 
de Diagrama de Fluxograma do Processo.
 FMEA - Failure Mode and Effect Analysis (Análise do Modo e Efeitos de Falhas): metodologia 
utilizada quando do desenvolvimento de um novo produto ou processo, com o objetivo de iden-
tificar e avaliar os riscos, de possíveis falhas do produto, em todas as fases de fabricação (FMEA de 
Processo) e na utilização pelo cliente (FMEA de Projeto), definindo e implementando ações, antes 
123
de iniciar a produção, para prevenir que tais falhas ocorram. A análise é baseada na experiência an-
terior, com produtos similares. Os riscos são avaliados considerando-se (pontuando-se) três fatores:
1. Severidade: impacto do(s) efeito(s) causado(s) pela falha no cliente e/ou nas operações de 
fabricação posteriores.
2. Ocorrência: a probabilidade de o problema acontecer em função da causa identificada.
3. Detecção: a chance dos controles / inspeções previstas para o produto / processo detecta-
rem a falha ou a causa da falha, antes de chegar no cliente ou operação posterior. 
Força de trabalho: é formada por pessoas com diferentes tipos de vínculo com a organização, tais 
como; funcionários, terceiros, sócios, temporários, estagiários, autônomos e outros que executam 
suas atividades sob supervisão direta de funcionários da organização.
 G
Gestão de estoque: o processo que assegura a disponibilidade de produtos através da atividade de 
administração do inventário, como planejamento, posicionamento do estoque e monitoramento da 
idade dos produtos.
 I
Incentivo:atividade de propor recompensas e recompensar as pessoas no caso de atingirem metas 
preestabelecidas (trata do aspecto impulsor). Por exemplo: comissões, bônus, participação nos re-
sultados, etc.
Indicadores: forma de quantificar (normalmente numérica) o resultado de um plano de ações, ativi-
dades ou processos.
Indicadores de desempenho: informações numéricas que quantificam o desempenho de produtos, 
de processos e da organização como um todo. Os indicadores são utilizados para acompanhar os 
resultados ao longo do tempo e para estimar o desempenho futuro.
Informações comparativas: padrões de trabalho ou resultados que possam ser utilizados para fins de 
comparação, pela semelhança na natureza da atividade, das estratégias ou do perfil da organização. 
Podem ser obtidas junto aos concorrentes, aos referenciais de excelência, aos melhores da região 
ou à outra organização pertinente.
124 
Informação comparativa pertinente: referencial selecionado de forma lógica e não causal, coerente 
com o perfil e com as estratégias da organização.
 Informações qualitativas: fatos ocorridos, interna ou externamente à organização, que, após 
análise, se transformam em informações não quantificáveis e que servem de base para a tomada de 
decisões.
 INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade.
 Inspeção: atividades tais como: medição, exame, ensaio, verificação com calibres ou padrões, 
de uma ou mais características de um produto, e a comparação dos resultados com requisitos espe-
cificados, a fim de determinar se a conformidade para cada uma dessas características é obtida.
 Instruções de Trabalho: descreve o trabalho realizado por uma função na companhia (por 
exemplo: preparação para produção, inspeção, retrabalho), e é considerada como documentação 
de nível 3(três) do Sistema da Qualidade.
 Ishikawa: Ver Diagrama de causa e efeito.
 ISO: ISO é um prefixo grego que significa igual. A sigla ISO quer dizer International Organiza-
tion for Standardization - uma entidade não governamental, criada em 1947, com sede em Genebra, 
Suíça. O objetivo da ISO é promover no mundo o desenvolvimento de normas que representam o 
consenso dos diferentes países, por meio da cooperação no âmbito intelectual, científico, tecnológi-
co e de atividade econômica, com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de produtos e 
serviços. 
 
J
 Just in time (JIT): filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e qualquer perda e 
na melhoria contínua da produtividade. Envolve a execução com sucesso de todas as atividades de 
manufatura necessárias para gerar um produto final, desde a engenharia do projeto até a entrega, 
incluindo todas as etapas de conversão de matéria-prima em diante. Os elementos principais do Just 
in time são: ter somente o estoque necessário, quando necessário; melhorar a qualidade tendendo 
a zero defeito; reduzir lead time reduzindo os tempos de set up, filas e tamanhos de lote; revisar 
125
as operações e realizar tudo isto a custo mínimo. De forma ampla, aplica-se a todas as formas de 
manufaturas, seções de trabalho e processos, bem como a atividades repetitivas.
K
 Kaizen: Kai significa = modificar e zen = para melhorar, ou seja, modificar para melhorar ou 
melhoria contínua. A filosofia e os conceitos Kaizen tiveram sua origem no Japão, em 1950, quando 
Taiichi Ohmo criou o sistema Toyota de produção, desenvolvendo técnicas como Just in Time, 
Kanban etc., possibilitando, entre outros, resultados de melhoria na qualidade com baixo custo e, 
portanto, aumento na lucratividade. É um conceito que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas 
para a solução de problemas. Partindo do princípio de que sempre é possível fazer melhor, nenhum 
dia deve passar sem que algum tipo de melhoria tenha sido implantada.
 
L
 Lead time: é o tempo para que um serviço seja totalmente executado, desde sua solicitação 
até sua entrega. 
 Lista de Verificação: formulário com questões relacionadas a uma atividade, para avaliar se 
todos os aspectos importantes para análise dos resultados e/ou continuidade para etapa(s) poste-
rior(es), foram considerados. 
 Longo prazo: projeção para mais de três anos. O período de cinco anos é mais comumente 
utilizado pelas organizações. 
 Logística: é a atividade de obter, produzir e distribuir materiais e produtos a um local espe-
cífico e em quantidades específicas. 
 Logística de distribuição: administração do centro de distribuição, localização de unidades de 
movimentação nos seus endereços, abastecimento da área de separação de pedidos, controle da 
expedição, transporte de cargas entre fábricas e centros de distribuição e coordenação dos roteiros 
de transporte. 
 Logística de manufatura: atividade que administra a movimentação para abastecer os pontos 
126 
de conformação e montagem, segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela programação da 
produção. Desova das peças conformadas como semi-acabados e componentes, e armazenagem 
nos almoxarifados de semi-acabados. Deslocamento dos produtos acabados, no final das linhas de 
montagem, para os armazéns de produtos acabados. 
Lote piloto: pedido preliminar pequeno de um produto. O propósito deste lote pequeno é corre-
lacionar o projeto de produto com o desenvolvimento de um processo de manufatura eficiente. 
M
 Manual da Qualidade: documento da empresa que descreve, normalmente de maneira ge-
nérica, diretrizes, responsabilidades e os itens / tópicos do Sistema da Qualidade usado para asse-
gurar que os requisitos, as necessidades e expectativas do cliente sejam atendidas. O Manual da 
Qualidade é considerado como documento de nível 1(um) do Sistema da Qualidade.
 Manutenção Corretiva: ações adotadas para corrigir uma máquina, equipamento ou ferra-
mental, após uma quebra ou dano.
 Manutenção Preditiva: análise de um componente de uma máquina, equipamento ou ferra-
mental para avaliar a necessidade de troca, antes da quebra.
 Manutenção Preventiva: ações planejadas tomadas para prevenir quebra ou dano em uma 
máquina, equipamento ou ferramental.
 MASP - Métodos de Análise e Solução de Problemas: conjunto de técnicas utilizadas nos 
processos de gerenciamento de problemas, tomadas de decisões e melhoria contínua, onde para 
cada situação, aplica-se uma metodologia que é mais apropriada para identificação da(s) causa(s) e 
/ou solução. Exemplos das técnicas utilizadas: AS - Análise de Situações, AP - Análise de Proble-
ma, AF - Análise de Falha, Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa, Brainstorming, AD - Análise de 
Decisão, APP - Análise de Problemas Potenciais, PDCA - Plan, Do, Check, Action (planejar, Fazer, 
Verificar, Agir).
 Melhoria Contínua: processo de planejamento, execução, avaliação dos resultados e ações 
para melhorar continuamente produtos, processos ou sistemas, utilizando normalmente indica-
127
dor(es). Ver também Kaizen.
Meta: valor de desempenho (nível) pretendido para um indicador, num determinado período de 
tempo.
Metas: níveis de desempenho pretendidos para um determinado período de tempo. As metas aqui 
abordadas, para os resultados mais importantes, são as dos períodos anteriores, pelo menos as do 
último período. 
 
N
 Não-Conformidade: processo que não está conforme aos requisitos do sistema da qualida-
de.
 Necessidades da sociedade: necessidades aplicáveis à organização e expressas por leis, regu-
lamentos ou normas, compulsórias ou voluntárias, emanadas da sociedade ou captadas pela organi-
zação.
 Necessidades dos clientes: requisitos explícitos, expectativas implícitas e preferências espe-
ciais. 
 Normas: são documentos para estabelecimento de regras, diretrizes ou características téc-
nicas a serem aplicadas em materiais, produtos, processos e serviços, visando aà garantia dos seus 
resultados adaptados aos seus propósitos.São estabelecidas por consenso e retratam interesses e 
necessidades da sociedade, sendo aprovadas por organismos reconhecidos.
O
 Objetivos da Qualidade: são as diretrizes da alta administração relacionadas com a melhoria 
dos vários processos que tem impacto na satisfação dos clientes, qualidade dos produtos e serviços, 
devendo ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade, incluindo o comportamento 
com a melhoria contínua.
 Opções de aplicação: alternativas de aplicação de recursos financeiros visando proteger esse 
ativo sem que ocorram perdas ou desvalorizações.
128 
 Opções de captação: diferentes custos do dinheiro disponível no mercado financeiro para 
custeio ou investimentos.
 Opções de investimento: alternativas para configuração de investimentos - capital próprio, 
de terceiros, de clientes e de organizações.
 Organização: Companhia, corporação, firma, empresa, instituição ou parte destas, pública ou 
privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatuaria que tem funções e estrutura 
administrativa próprias.
 
P
 Padrões de trabalho: critério de gerenciamento padronizado por meio de diretriz, política, 
procedimento, método, instrução, etc. Pode incluir descrições do processo de gestão, seus respon-
sáveis, frequências, áreas envolvidas e metas esperadas. 
 Partes interessadas: setores da sociedade, organizações ou agrupamentos humanos inte-
ressados ou atingidos diretamente pela geração de valor proporcionada pela organização, cujas 
necessidades ou anseios devem ser levados em consideração. Por exemplo: os clientes, os usuários, 
a sociedade, as comunidades, os acionistas, as pessoas da força de trabalho, os fornecedores e os 
ecossistemas. 
 Planos: referem-se aos principais propulsores organizacionais, resultantes do desdobramento 
das estratégias de curto e longo prazos. São estabelecidos para relacionar todas as atividades que as 
organizações devem fazer, ou implementar, para que suas estratégias sejam bem-sucedidas. 
 Planejamento de Metas: processo de planejamento, execução e avaliação dos resultados e 
ações pretendidos para a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços. Faça o seu planeja-
mento. Clique aqui. 
 Plano de Ação Corretiva: é um documento no qual são especificadas as ações a serem im-
plementadas para corrigir uma questão ou problema de qualidade de um processo ou peça, com 
responsabilidades e datas estabelecidas. 
 Plano de Controle: documentos dos sistemas para controle das peças e processos, especi-
129
ficando para as características de controle, os meios/equipamentos de medição, frequência e tama-
nho de amostra.
 Política da Qualidade: intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, 
formalmente expressas pela Alta Administração.
 Procedimentos: processos documentados que são usados quando o trabalho afeta mais que 
uma função ou departamento da organização. Procedimentos são considerados como documenta-
ção de nível 2(dois) do Sistema da Qualidade.
 Processos: é um conjunto de atividades relacionadas entre si, que juntas, transformam um 
conjunto de entradas em saídas.
 Processos de apoio: referem-se aos processos que suportam os processos relativos aos pro-
dutos e que são, usualmente, projetados em função de necessidades relacionadas à estrutura e aos 
fatores internos à organização.
 Processos organizacionais: referem-se aos processos de gestão.
 Produção: fabricação e entrega de bens ou prestação de serviços.
 Produto: bens ou serviços. 
 Produtividade: é a relação entre bens e serviços produzidos e os recursos utilizados para a 
produção. Estes recursos podem ser mão de obra, matéria-prima, equipamentos, tempo.
 
Q
 QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade): método es-
truturado no qual os requisitos do cliente são transformados em requisitos técnicos apropriados 
para cada estágio do produto, desenvolvimento e produção.
 QS 9000: a norma QS 9000 corresponde à ISO 9000 para o setor automobilístico.
 
R
 Rastreabilidade: capacidade de recuperação do histórico, da aplicação ou da localização de 
uma entidade, por meio de identificações registradas, podendo ter um dos três principais significa-
130 
dos - a) em relação a um produto: origem dos materiais e das peças, histórico do processamento 
do produto e distribuição e localização do produto depois da entrega; b) referindo-se a calibração, 
a rastreabilidade relaciona o equipamento de medição aos padrões nacionais e internacionais, aos 
padrões primários, as prioridades ou constantes físicas básicas, ou materiais de referências.
 RBC: Rede Brasileira de Calibração.
 Reconhecimento: atividade de destacar pessoas, individualmente ou em grupo, pela sua con-
tribuição especial à organização (trata do aspecto motivacional).
Recursos: podem ser financeiros, materiais ou humanos.
 Registro da Qualidade: são evidências documentadas que os processos do fornecedor foram 
executados de acordo com a documentação do Sistema da Qualidade (Ex.: inspeção e resultados 
de ensaios, resultados de auditoria interna, dados de calibração) e registro dos resultados.
 Regulamentos técnicos: documento que estabelece características de um produto, ou pro-
cesso a ele relacionado, e métodos de produção, incluindo as cláusulas administrativas aplicáveis, 
com as quais a conformidade é obrigatória. 
 Repetibilidade: erros de repetição de uma medição relacionados ao equipamento utilizado.
 Reprodutibilidade: erros de repetição de uma medição relacionados aos operadores do 
equipamento.
 Retrabalho: ação tomada para corrigir produtos não-conformes, de maneira que atendam 
aos requisitos especificados.
 
S
 Sistemas da Qualidade: estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos ne-
cessários para implementar a gestão da qualidade. 
 Set up: tempo utilizado para fazer a troca de ferramenta e para produzir um outro produto 
131
em um determinado equipamento. É medido, a partir, da última unidade produzida de um determi-
nado produto até a produção da primeira unidade do novo produto. 
 
T
 Transações recentes: fornecimento para clientes recém-conquistados ou fornecimento de 
produtos novos. 
 Técnicas estatísticas: Técnicas utilizadas para medir e acompanhar as características principais 
de um processo ou produto. “
132 
Nosso guia chega ao seu final e posso dizer que atingimos nossa meta 
principal que era:
- Conhecer os principais envolvidos que se beneficiam da qualidade;
- Quais as suas definições, abordagens e dimensões que pode assumir;
- Através de um estudo de caso, colocar em prática a teoria da qualidade 
através das suas 7 ferramentas.
Com certeza o assunto não se esgota aqui, é um tema bastante extenso e instigante, portanto, 
desejo a todos boa sorte e continuem seus estudos buscando, sempre, a MELHORIA CONTÍ-
NUA!
Prof. Alex.
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mento Gerencial, 1992. 230 p.
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competitiva. São Paulo. Ed. McGraw-Hill, 1991. 222 p.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2004. 244p.
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