Guia de Gestão Da Qualidade

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Gestão da Qualidade
Prof. Esp. Alex Donizeti do Rosário
1ª Edição
 Gestão da Educação a Distância
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ficam reservados ao Unis - MG. 
 
É proibida a duplicação ou re-
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meio, sem autorização expressa 
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Autoria
Currículo Lattes:
Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e de 
Administração de Varginha MG, formou-se em 1991 e com Especialização Latu Sensu em Ensino da 
Língua Inglesa pela UFMG em 2006. Experiência em viagens internacionais, principalmente aos EUA, 
onde, constantemente, mantém contato à negócios. Tem vasta experiência com Inglês Técnico, 
Sistema de Gestão da Qualidade, Segurança Alimentar e Sistema de Gestão Ambiental
Prof. Esp. 
Alex Donizeti do Rosário
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4278091Y7
5
Unis EaD
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ROSÁRIO, Alex Donzeti do.. Guia de Estudo - Gestão da Qualidade.
Varginha: GEaD-UNIS/MG, 2017.
135 p
I. Gestão da Qualidade. II. Normas ISO. III. Trabalho em equi-
pee.
Caro aluno(a),
 Primeiramente gostaríamos de dar-lhe nossas boas-vindas! Tê-lo(a) cursando nossa matéria: 
Gestão da Qualidade é motivo de orgulho para nós pois ela colocá-lo-á frente a conceitos e mestres 
da área da qualidade que serão fundamentais ao seu progresso profissional. 
 Tão essencial quanto os conceitos é a prática daquilo que se apreende, por isso, adotamos 
um enfoque funcional, ou seja, todos os exercícios e práticas estão contextualizados no mundo dos 
negócios.
 Esteja motivado a buscar o conhecimento e prepare-se para utilizar as ferramentas e teorias 
que adquirir porque, dentro da sua área de atuação, o quesito qualidade é considerado um assunto 
da mais alta relevância sem o qual você ficará bastante limitado(a).
 Desejo a todos, muito sucesso e contem sempre e incondicionalmente conosco!
PROF. ALEX
Ementa
Orientações
Palavras-chave
Definição e dimensões da qualidade. A dimensão comportamental da qualidade. Evo-
lução da qualidade. Normas ISO. Ferramentas da qualidade. Implantação da qualida-
de. Qualidade no setor de serviços. Avaliação da qualidade na empresa. Sistemas de 
qualidade
Ver Plano de Estudos da disciplina, disponível no ambiente virtual.
Gestão da Qualidade. Normas ISO. Trabalho em equipe.
Unidade I
1.1 - Cliente 12
1.2 - Serviço 14
1.3 - Fornecedor 17
1.4 - Produto 18
1.5 - Tipos De Manufatura 21
Resumo Da Unidade I 24
Apontamentos Sobre A Próxima Unidade 24
Unidade II
2.1 - Principais Definições Da Qualidade 26
2.2 - Abordagens Da Qualidade 30
2.2.1 - Abordagem Transcendental 30
2.2.2 - Abordagem Centrada no Produto 31
2.2.3 - Abordagem Centrada no Valor 31
2.2.4 - Abordagem Centrada na Fabricação 31
2.2.5 - Abordagem Centrada no Usuário 31
2.3 - Dimensões Da Qualidade 34
2.3.1 - Desempenho 34
2.3.2 - Característica/Especificação 35
2..3.3 - Confiabilidade 35
2.3.4 - Conformidade 35
2.3.5 - Durabilidade 36
2.3.6 - Atendimento ao cliente 36
2.3.7 - Estética/Imagem 36
2.3.8 - Qualidade Percebida 37
2.4 - Evolução Histórica Da Qualidade 39
2.5 - Política da Qualidade 43
2.6 - Sistema De Gestão Da Qualidade ISO-9001:2008 48
2.6.1 - Breve Histórico da Evolução da ISO série 9000: 50
2.7 - Gráficos De Controle Da Qualidade 54
Resumo Da Unidade II 61
Apontamentos Sobre A Próxima Unidade 62
Objetivos da Unidade
Requisitos 
Gerais- 
DefiniçõesI
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta unidade você 
seja capaz de compreender os conceitos apresentados e reconhe-
cê-los no contexto profissional.
 
12 
1.1 Cliente
 Pessoal, hoje em dia fala-se muito em cliente, não é mes-
mo?! Há quem diga que o cliente é rei. Outros, afirmam que o 
cliente é o nosso patrão! Enfim, o cliente é a razão de ser de qual-
quer empresa, sem ele não há empreendimento que sobreviva. 
 De fato, o que todos querem é ter um cliente feliz, concorda?! E a área da qualidade tem um 
papel importante neste aspecto. Você comprovará isso no decorrer das nossas aulas. Mas voltemos 
ao nosso assunto...
 Conceitualmente cliente é aquele que adquire um bem, produto ou serviço e note que, no 
âmbito industrial, é muito comum ouvirmos a expressão “cliente interno”, ou seja, onde uma área 
ou setor fornece serviço ou produto para outra. 
E você, como cliente, o que espera de um produto, bem ou serviço?
E para reforçar o assunto, sugiro que leia o capítulo 2 do livro TQC Con-
trole da Qualidade Total, 8ª Edição do Prof. Vicente Falconi, você vai gostar, 
tenho certeza!
Istock.com
13
Questões para reflexão
1) O que significa a palavra “Cliente”?
2) Por que o cliente e considerado rei?
3) Na sua opinião porque a área da qualidade exerce um papel importante em relação ao cliente?
4) Qual é o foco da qualidade?
5) Qual é a razão da existência da empresa? 
6) O que é um cliente interno?
7) O que é um cliente externo?
8) Existe um cliente melhor do que o outro?
9) A empresa sobreviveria sem o cliente? Porquê?
10) Você concorda com a expressão “O cliente é nosso patrão”? Justifique
14 
1.2 Serviço
 E aí time, os conceitos da qualida-
de se aplicam ao setor de Serviço? Claro 
que sim! 
 E por falar nisto, vocês sabiam 
que, segundo a ISO 9001:2008, um servi-
ço também é considerado um produto?! 
 Mas, qual é a definição básica de serviço?
 De acordo com Vanderbeck, “um serviço é um beneficio intangível, como consultoria, pro-
jetos, cuidados pessoais, transportes e entretenimentos. Ele não apresenta propriedades físicas e é 
consumido no momento em que é fornecido. Não pode ser guardado ou armazenado e, portanto, 
não é colocado em estoque.” Muito bom, não é !!!
 E qualidade no setor de serviços, como deve ser entendida?
 Segundo Denton [91], a qualidade no setor de serviços possui as seguintes dimensões:
- Tangíveis: a aparência física das instalações, equipamentos, pessoas e materiais de comunicação. 
- Sensibilidade: a disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço. 
- Segurança: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confian-
ça e confiabilidade. 
- Empatia: a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.”
Istock.com
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Gente existe alguma correlação entre a qualidade no setor industrial e o de 
serviço?! Paladini [2004] diz que sim e, veja que legal, estabelece o seguinte 
quadro comparativo: 
Time, o capítulo 7 do livro do Prof. Vicente Falconi, páginas 109 a 113 traz 
informações interessantíssimas sobre qualidade e serviço, passe por lá e tire 
suas conclusões, ok! 
16 
Questões para reflexão
1) Qual é o conceito de serviço?
2) Como a ISO-9001:2008 define o conceito de serviço?
3) O que significa a palavra “intangível”?
4) Na sua concepção, serviço é um bem tangível ou intangível? Justifique sua resposta.
5) De acordo com Denton quais as dimensões da qualidade no sertor de serviço?
6) Dentre as dimensões da qualidade descritas por Denton, qual a que você entende ser a mais 
importante? Por quê?
7) De acordo com Paladini, como se comporta a qualidade nos setores de serviço e industrial?
8) Em qual dos setores (serviço ou industrial) o feedback ao consumidor parece ser mais rápido? 
Você concorda com este posicionamento de Paladini?
9) No setor de serviço o cliente influencia no processo produtivo? Por quê?
I0) Segundo Paladini em qual dos setores existe maior interação com o cliente? Qual a sua opinião?
11) Os serviços podem ser patenteados?
17
1.3 Fornecedor
 Pessoal, o conceito aqui de fatoé 
muito simples, ou seja, fornecedor é quem 
fornece um bem, produto ou serviço... 
E você sabia que a palavra “fornecedor” 
derivou-se do Francês “Fournisseur” que 
quer dizer fornecer, abastecer, prover. Le-
gal não é?! (Fornecedor, Wikipedia)
 Quais aspectos são avaliados 
quando buscamos a qualificação de um 
fornecedor?!
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- pontualidade nas entregas; 
- qualidade do bem, produto ou serviço;
- preços competitivos; 
- condições de pagamento acessíveis;
- antecedentes estáveis; 
- bons serviços prestados; 
- cumprimento de promessas e prazos; 
- assistência técnica; 
- informação no acompanhamento dos produtos. (Fornecedor, Wikipedia)
Time, com o conceito de fornecedor em sua mente que mensagem a figura 
ao lado traz para você?!
18 
Para consolidar o conceito, sugiro que você leia o capítulo 8.2 (pág. 156 a 
167) do livro do prof. Vicente Falconi. O tema é muito útil e com certeza 
contribuirá para o seu aprimoramento pessoal, que já é 10!!!
Questões para reflexão
1) Qual a definição de fornecedor?
2) A pontualidade é um requisito da qualidade? Por quê?
3) Preço tem a ver com a qualidade? Justifique.
4) É importante avaliar o fornecedor? Por quê?
5) Dentre os aspectos avaliados durante a qualificação do fornecedor qual você julga ser o mais 
importante? Por quê?
1.4 Produto
 Então amigos(as), já definimos o que é serviço, mas e produto?! Como podemos defini-lo?!
 Não tem mistério pessoal, produto é, simplesmente, o resultado de atividades ou processos. 
Em linhas gerais, é aquilo que a empresa faz objetivando atender a uma determinada demanda.
19
 É bom lembrar que o produto pode ser tangível (algo concreto) ou intangível (serviço).
 Algo curioso é que até mesmo o produto possui um ciclo de vida, representado pelo gráfico 
a seguir:
Vendas
 Introduדחo
Crescimento
Maturidade
Declםnio
Tempo
Fonte: Chiavenato, 1991.
Pessoal, reflita um pouco, como a qualidade pode contribuir para que o 
produto se perpetue ao longo do tempo sem que entre num declínio irre-
versível?! Essa foi boa não foi?! :) 
Consulte o Apêndice 1, páginas 217 a 225, do livro do Prof. Falconi e en-
contre lá boas dicas, ok!
Então turma, algo que não podemos deixar de falar é sobre as fases de lan-
çamento de um produto/serviço novo e lembre-se que a área da qualidade 
atua em todas elas, ok!
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não 
 
Sim 
 
 
Início 
Novas 
Ideias 
Estudo de 
Viabilidade 
Projeto do Novo 
Produto/serviço 
Protótipo 
Lote 
piloto 
Modificações 
no Projeto 
Produção de 
Lançamento 
Fim Produto 
Aprovado? 
Produto/serviço 
entra para a 
carteira de 
Produtos/Serviço 
Fonte: Chiavenato, 1991.
21
Questões para reflexão
1) Qual a definição de produto?
2) Serviço pode ser considerado um produto? Justifique.
3) Como um produto pode ser classificado? Dê exemplos.
4) De acordo com Chiavenato, como se divide o ciclo de vida do produto?
5) Na sua opinião, em qual das fases do ciclo do produto deve se ter maior atenção? 
6) Segundo Chiavenato, quais são as fases de lançamento de um produto? 
7) Na sua opinião, qual fase específica pode ser determinante para o sucesso ou fracasso do projeto?
8) Com as suas palavras comente qual o papel da qualidade no de lançamento de um produto?
1.5 Tipos De Manufatura
 E aí pessoal! Vamos dar sequência em nossos es-
tudos?! E, olhe que a área da produção é muito cativante, 
tenho certeza que você se envolverá com ela.
22 
 Vejamos, então, quais sãos os tipos de manufaturas num sistema de produtivo. 
 Basicamente, existem 03 tipos de sistemas:
- Produção sob encomenda
- Produção em lotes
- Produção Contínua
 Analise agora as principais características de cada um dos sistemas e reflita sob o papel da 
qualidade em cada em deles, ok!
Fonte: Chiavenato, 1991.
Pessoal, vimos os principais sistemas de produção, e, tenham em mente 
que a qualidade exerce um papel extremamente relevante em todos eles.
Leia o capítulo 4 do livro do prof. Falconi, páginas 33-43, e percebam o 
quão importante é o controle do processo dentro de um sistema de ma-
nufatura.
23
Questões para reflexão
1) Quais são os tipos de manufatura num sistema produtivo?
2) Quais as características de cada tipo de manufatura?
3) Cite um exemplo de cada tipo de manufatura
4) Na sua opinião, qual o tipo de manufatura mais eficiente? Por quê?
5) Em seu ponto de vista, em qual dos tipos de manufatura é mais complexo o controle da quali-
dade?
6) O que é produção?
7) Qualidade e produção são assuntos afins? Por quê?
Nesta unidade revemos e consolidamos a base inicial de nossa matéria. 
Conceitos importantes foram estudados os quais podem, continuamente, 
ser melhorados com a correta aplicação dos recursos que a qualidade ofe-
rece. Em suma, pudemos reconhecer os principais agentes e os beneficiá-
rios que, daqui por diante, interagirão com a qualidade..
24 
Resumo Da Unidade I
 Vimos neste segmento que o “cliente é rei” e que a ele o fornecedor deve todo o respeito 
e consideração, afinal, a sobrevivência de qualquer negócio, depende essencialmente dele. Com o 
pensamento voltado ao cliente relembramos os conceitos de produto e serviço, bem como, os tipos 
de manufatura que tornam possível o atendimento das demandas do cliente. Como as necessidades 
são ilimitadas e os recursos escassos, buscamos em cada tópico estabelecer a relação entre cada as-
sunto abordado com a qualidade que, neste contexto, atua como agente mantenedor da satisfação 
do cliente e da melhoria contínua.
Apontamentos Sobre A Próxima Unidade
 A Gestão da Qualidade será o nosso próximo tema. Apresentaremos a qualidade e seus 
principais conceitos tudo contextualizado de uma forma bastante prática.
Objetivos da Unidade
Gestão
 Da 
QualidadeII
Esperamos que, após o estudo desta unidade você seja capaz de 
apreender os conceitos da qualidade e como eles interagem na 
prática no contexto profissional.
 
26 
2.1 Principais Definições Da Qualidade
 Pessoal, com certeza todos já ouviram falar sobre qualidade... Mas, o que é qualidade?! 
 Existem várias definições e enfoques, vejamos as mais clássicas segundo as principais autori-
dades do assunto:
JOSEPH MOSES JURAN
"Qualidade é ausência de deficiências.”
WILLIAM EDWARDS DEMING
 
"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". 
 
 
 KAORU ISHIKAWA
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade 
que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."
ARMAND V. FEIGENBAUM
"Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de 
fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, 
que exercem influência sobre a satisfação do usuário."
PHILIP B. CROSBY
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." “As necessidades 
devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são 
obedecidas sem ocorrência de defeito.“
Fonte: Revisão bibliográfica 
27
Pessoal, muito interessante essas definições sobre qualidade, não é?! Vocês 
sabem qual a contribuição de cada um desses “gurus” para a qualidade? 
Não!!! Vejamos algumas agora! :)
28 
Time, tenho uma sugestão bastante interessante de leitura. No livro do 
prof. Falconi, leia o que ele traz sobre os mestres da qualidade que estuda-
mos acima.
No livro Administração da Produção de Nigel Slack [Et al], página 503, sugi-
ro que leia sobre as forças e as fraquezas de cada abordagem desenvolvidas 
pelos gurus da qualidade, éuma informação bem legal!
E para você, o que é qualidade?! Os conceitos apresentados são atuais?! Ba-
seando-se em tudo que leu, estudou e na sua própria experiência de vida, 
defina a qualidade!
 Na atualidade a questão ambiental é de extrema importância, você já pensou o que 
seria qualidade ambiental?! Ainda não?! Demorou... sorrisos. Veja o que o Ibama diz a respeito 
do assunto:
“O controle ambiental se dá por meio da implementação de programas e ações 
que reduzem o impacto negativo sobre os meios físicos (água, solo e ar), biológicos 
(fauna e flora) e sócio-econômico melhorando a qualidade de vida.” 
Fonte: http://www.ibama.gov.br/qualidadeambiental/conqual/controle.htm
29
Questões para reflexão
1) O que é qualidade para Juran?
2) Como Deming define a qualidade?
3) Quem foi Kaoru Ishikawa?
4) Qual a sua opinião sobre a definição de qualidade apresentada por Feigenbaum?
5) Você concorda com a abordagem dada por Crosby em relação à qualidade? Justifique.
6) Cite três contribuições de Juran para o mundo da qualidade.
7) Quem desenvolveu o ciclo PDCA?
8) Qual o significado das siglas PDCA?
9) Quem idealizou as sete ferramentas da qualidade?
10) Quais são as sete ferramentas da qualidade?
11) Quem estabeleceu o conceito de qualidade total?
12) Você concorda com a afirmativa de Crosby com relação à política da qualidade? Justifique.
30 
2.2 Abordagens Da Qualidade
 Você sabia que a qualidade tem 5 abordagens?! É Sério!!!
 Como vimos na seção anterior, existem muitos conceitos que buscam definir o que é quali-
dade, mas é fato que o termo qualidade é bastante subjetivo, cada pessoa tem para si o que é qua-
lidade e o que espera de um produto ou serviço. Às vezes o que é qualidade para um não se aplica 
para o outro. Pensando desta forma um estudioso contemporâneo do assunto, David A. Garvin, 
entendeu que para definir a qualidade haveria a necessidade de alguns subsídios, daí ele categorizou 
a qualidade em 5 abordagens (pontos de vista) e 8 dimensões. Estudaremos, primeiramente, as 5 
abordagens. 
 É tranquilo e você gostará do assunto, com toda certeza!!!
 Vejam como a definição da qualidade pode ser tratada:
- Abordagem Transcendental
- Abordagem Centrada no Produto
- Abordagem Centrada no Valor
- Abordagem Centrada na Fabricação
- Abordagem Centrada no Usuário
 Para facilitar ainda mais nosso estudo, vamos explicar e exemplificar cada uma dessas abor-
dagens, ok! 
2.2.1 Abordagem Transcendental
- Trata da qualidade como sinônimo de excelência inata.
- Não pode ser medida precisamente - Seu reconhecimento ocorre pela experiência.
- Está relacionada com a beleza, o gosto e o estilo do produto.
- A qualidade é vista como absoluta, significando “o melhor possível”
31
2.2.2 Abordagem Centrada no Produto
- A qualidade é vista como presença de características que são requeridas pelo consumidor.
- A qualidade é tida como uma variável precisa (exata) e mensurável.
 Exemplo: Moto Harley Davidson 1200 cc, com banco de couro, aro cromado.
2.2.3 Abordagem Centrada no Valor
- Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e benefício.
- Alto grau de adequação a um custo aceitável. 
2.2.4 Abordagem Centrada na Fabricação
- Qualidade é fazer produtos que atendam as especificações e sejam “livres de erros”.
- Está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação.
- O produto deve atender plenamente às suas especificações (qualquer desvio implica numa 
queda de qualidade.).
- As melhorias da qualidade dessa abordagem levam a menores custos.
2.2.5 Abordagem Centrada no Usuário
- A qualidade de um produto é condicionada ao grau que ele atende as necessidades e conveni-
ências do consumidor.
Fontes: Administração da Produção, e Gestão da Qualidade.
 Com estas abordagens reduziu-se significativamente a complexidade da definição sobre o 
que é a qualidade, pelo menos, tem-se um direcionamento, ou melhor, parâmetros, para que se 
possa estabelecer uma análise sobre a qualidade de um determinado produto ou serviço.
32 
 A propósito, você conhece David A. Garvin?! Ainda não?! 
David A. Garvin
 Professor da Havard Business School desenvol-
veu uma obra voltada ao esclarecimento do conceito e 
aplicação da Qualidade. Segundo Garvin, “se a qualidade 
deve ser gerenciada, precisa ser primeiro, entendida”.
 Uma visão mais detalhada da qualidade pode conduzir as empresas a um gerenciamen-
to direcionado à competitividade, base dos negócios em todo mundo.
 Garvin afirma que a Qualidade é a principal arma para garantir os lucros e reduzir os 
prejuízos.
Fonte: http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=dgarvin
Time, como em tudo na vida, a prática ajuda a consolidar os conhecimen-
tos, por isso, sugiro que vocês escolham um produto e/ou serviço e ana-
lisem-no em relação aos parâmetros que estudamos para verificar se o 
produto e/ou serviço que escolheram atendem ou não as 5 abordagens do 
David. Vamos lá?! 
Assim que tiverem uma oportunidade, visite o site abaixo onde poderá 
encontrar mais informações sobre as abordagens da qualidade.
http://www.administradores.com.br/artigos/gestao_da_qualidade/25638/
33
Questões para reflexão
1) Todas as pessoas possuem o mesmo conceito sobre qualidade? Justifique.
2) Em quantas classes Garvin categorizou a qualidade? 
3) Quais são as 5 classes da qualidade definidas por Garvin?
4) Dentre as abordagens de Garvin qual delas você mais se identifica? Por quê?
5) Explique com as suas palavras a abordagem transcendental.
6) Cite um exemplo de abordagem centrada no produto.
7) A relação custo x benefício está associada a qual abordagem?
8) Na prática o que a abordagem centrada na fabricação busca?
9) Você, como usuário, como definiria a abordagem centrada no consumidor (usuário)?
10) Quem foi David A. Garvin?
11) Você concorda com a categorização da qualidade em abordagens? Justifique.
34 
2.3 Dimensões Da Qualidade
 A Qualidade pode ser entendida sob 8 dimensões!!!
 Interessante isso, não é?!
 Pois é pessoal, depois que Garvin classificou a qualidade em 5 abordagens ele categorizou-a 
em 8 dimensões ou aspectos. Desta forma, podemos avaliar a qualidade de um produto ou serviço 
analisando os 8 requisitos da qualidade, bem como, as características ou abordagens apresentadas 
no capítulo anterior.
 Mas, quais são mesmo as 8 dimensões ou requisitos da qualidade?!
1. Desempenho
2. Características/Especificações
3. Confiabilidade
4. Conformidade
5. Durabilidade
6. Atendimento ao cliente
7. Estética/Imagem
8. Qualidade percebida
 Que tal conhecermos melhor as 8 dimensões da qualidade?!
2.3.1. Desempenho
 Característica funcional de qualquer produto/serviço
 Exemplos de característica de desempenho:
- Em automóveis: aceleração, estilo, conforto, etc .
- Em televisores: Qualidade do som, nitidez de imagem
- Em café: Sabor, torração
35
2.3.2 Característica/Especificação
 Característica que diferencia um produto de seus concorrentes
 Exemplos de diferenciação:
- Especificações de engenharia que requer o uso de alta tecnologia.
- Cadeia de suprimentos que pratica a sustentabilidade.
- Produto com certificação da qualidade e ambiental.
2..3.3. Confiabilidade
 Nível de adequação de um produto, sem falhas
 É a capacidade de um produto/serviço desempenhar sem falhas sua função, desde que se-
guindo as condições definidas de uso.
 Exemplo: Garantir que não ocorra defeitos, como: 
- mau funcionamento de aparelho;
- ranhuras na cor;
- alimento estragado;
- sola do sapato descolada.
2.3.4 Conformidade
 Atendimento de um produto/serviço em relação aos padrões estabelecidos.
 Exemplo: Assegurar que o produto/serviço:
- atenda a especificação definida;
- seja entregue no prazo;
- execute as tarefas planejadas.
36Indiretamente indica o atendimento aos requisitos do cliente.
2.3.5 Durabilidade
 Medida da vida útil de um produto
 Exemplo: Assegurar que o produto/serviço:
- tenha a durabilidade mínima estabelecida;
- não requeira constantes reparos para que dure até pelo prazo mínimo.
 A durabilidade está associada à confiabilidade.
2.3.6 Atendimento ao cliente
 Presteza, cortesia, competência e assistência técnica facilitada.
 Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas 
também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendi-
mento. Exemplo: 
- pontualidade na entrega, 
- normas de tratamentos das reclamações, 
- competência das vendas.
2.3.7 Estética/Imagem
 É um quesito bastante subjetivo e pessoal
 Pode relacionar-se com:
 
-aparência do produto;
37
- aspecto visual; 
- questões emocionais;
- beleza.
2.3.8 Qualidade Percebida
 Percepção positiva ou negativa que o produto/serviço desperta no consumidor
 Ausência de informações completas sobre um produto/serviço leva os consumidores a 
fazer comparações entre marcas estabelecendo inferência sobre qualidade. 
 Renome é um importante fator que influencia na qualidade percebida.
 Os consumidores nem sempre conhecem o produto, então usam bases comparativas indi-
retas, baseadas na percepção.
 É reflexo da imagem que o produto tem no mercado, construída através de:
- propaganda;
- dados históricos de desempenho; 
- tradição do produto;
- país de origem; 
- referências.
Hey Pessoal, entenderam tudo?! Vamos praticar um pouco?! 
É isso aí, sugiro que vocês escolham um produto e submeta-o a uma ava-
liação que contemple as 8 dimensões. Mãos a obra?!
Ah! Sempre lembrando que, se tiver alguma dúvida é só perguntar.
38 
Uma leitura complementar bastante interessante encontra-se no livro do 
Prof. Falconi, capítulos 1 e 2 .
Questões para reflexão
1) No contexto do item 2.3, qual o significado da palavra “dimensão”?
2) Quais são as 8 dimensões da qualidade segundo Garvin?
3) A característica funcional de qualquer produto/serviço relaciona-se a qual dimensão?
4) Qual das dimensões afirma que a característica é que diferencia um produto dos concorrentes?
5) No contexto da qualidade, o que você entende por confiabilidade?
6) Atendimento de um produto/serviço em relação aos padrões estabelecidos está relacionado a 
qual dimensão da qualidade?
7) Um produto que quebra facilmente é característica de qual dimensão da qualidade?
8) Pontualidade na entrega é um exemplo de dimensão da qualidade. Qual seria esta dimensão?
39
9) Estética e imagem é uma das dimensões da qualidade e segundo Garvin ela é bastante subjetiva, 
por quê?
10) Percepção positiva ou negativa que o produto/serviço desperta no consumidor é característica 
de qual dimensão?
11) Qual a sua opinião sobre as dimensões da qualidade? Elas realmente facilitam o entendimento 
sobre o que qualidade?
2.4 Evolução Histórica Da Qualidade
 
 
 
 
 
40 
 E aí time, estão gostando?! Como vocês puderam notar a preocupação com a qualidade não 
é algo novo, contudo, está em constante processo de evolução, e nem poderia ser diferente em se 
tratando de um assunto que tem por meta a melhoria constante.
 Hoje em dia temos uma nova abordagem, sabem qual é?! A abordagem Ambiental, pois é... 
Está incorporado na visão estratégica a questão da preservação ambiental, sustentabilidade.
 Não se pode produzir um bem em detrimento da degradação ambiental, o consumidor 
já está absorvendo este conceito e a tendência é atingirmos o que se pode chamar de “produção 
verde”!!! 
 Observem com um pouco mais de detalhe todo o processo evolutivo da qualidade até a 
atualidade...
1a etapa (1900)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
 “Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por 
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.”
2 a etapa (1918)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
 “Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, 
dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.“
3 a etapa (1937)
CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO
 “Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramen-
tas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo era detectar 
os problemas nas organizações."
41
4 a etapa (1960)
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
 “Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produ-
ção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era 
distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. 
Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os proble-
mas.”
5 a etapa (1980)
CONTROLE DA QUALIDADE
 “A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas 
ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instru-
mentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle 
da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. “
ATUALMENTE
 “A qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevi-
vência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações 
que vêm ocorrendo no mercado.”
Fonte: Evolução da qualidade
Você sabia que o movimento ambiental teve sua origem na década de 
60 com o Clube de Roma que reunia economistas, industriais, banquei-
ros, chefes de estado, líderes políticos e cientistas de vários países para 
analisar a situação mundial e apresentar previsões e soluções para o 
42 
futuro?! 
Logo depois surgem os primeiros movimentos ambientais motivados pela contaminação da 
água e do ar em países industrializados.
Interessante não é?!
Amigos, para complementar este tópico, recomendo que leiam os capítulos 
7.2 e 7.3 do livro do prof. Falconi. Lá vocês encontraram definições interes-
santes sobre Garantia da Qualidade e o histórico do desenvolvimento dela. 
É “show de bola”... sorrisos.
Questões para reflexão
1) Quais são os focos da qualidade em cada período que estudamos?
2) Na sua opinião, como fica a questão ambiental em termos da qualidade?
3) Como a qualidade era controlada por volta de 1900?
4) Qual era o papel do supervisor no controle da qualidade?
5) Que fase da qualidade se preocupava com a verificação dos padrões estabelecidos?
43
6) Qual foi o controle que surgiu para prevenir e atacar os problemas associados à falta da qualidade?
7) A partir de 1980 que linha de pensamento os gestores da qualidade passaram a adotar?
8) Atualmente como a qualidade é tratada?
2.5 Política da Qualidade
Vamos falar de política?!
Que tal?!
 Segundo a ISO-9001:2008, a política da qualidade reflete as intenções e diretrizes globais de 
uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta administração. A própria 
norma ISO-9001:2008, estabelece no seu item 5.3 os requisitos mínimos que devem ser atendidos 
quando da elaboração da política, ou seja:
a) “seja apropriada ao propósito da organização;
b) inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da 
eficácia do sistema de gestão da qualidade;
c) proveja uma estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade;
d) seja comunicada e entendida por toda a organização e
e) seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequação.”
Fonte: ISO-9001:2008
 Notem que não basta redigir um documento assinado pela alta administração declarando as 
intençõesda empresa para com a qualidade e publicá-lo. E necessário mais do que isso. Para cada 
intenção descrita na política há a necessidade de se estabelecer objetivos, metas e indicadores de 
44 
desempenho, em outras palavras, as “intenções” tem que se transformar em compromissos e serem 
implementados, caso contrário, tem-se apenas um documento sem credibilidade.
 Uma forma interessante de entendermos o que é política da qualidade é nos perguntarmos 
qual é a nossa política de boa vizinhança. Perguntem-se?! E aí, qual foi a resposta?! Alguns dirão: A 
minha política de boa vizinhança é respeitar meu vizinho e estar disponível para ajudá-lo naquilo que 
for possível. Perfeito, isso é uma política, mas o que você tem feito para cumprir o item que declara 
que você respeita seu vizinho?! O que você fará durante o ano para cumprir este compromisso de 
respeitar seu vizinho?! Como você medirá se seu vizinho se sente respeitado ou não?! Pessoal, com 
esta analogia acredito que chegamos ao ponto principal de uma política da qualidade, ou seja:
 
Política estabelece as 
INTENÇÕES da empresa 
para com a qualidade. 
As intenções se 
transformam em 
COMPROMISSOS 
Cada compromisso 
revela um ou mais 
OBJETIVOS 
 
Para cada compromisso 
tem-se uma META 
Para cada meta tem-se 
um INDICADOR DE 
ATENDIMENTO 
 
- O que a empresa pretende fazer para atender seus 
requisitos da qualidade.
- A intenção se torna uma obrigação que deverá ser 
cumprida. Não serão simplesmente frases soltas ao 
ar.
- Ao apresentar o objetivo para com a qualidade, a 
empresa informa qual o resultado que ela pretende 
atingir com o compromisso assumido. 
- Associado a cada objetivo a empresa precisa esta-
belecer uma meta a atingir, em outras palavras, tem 
que definir: O que será feito para, como, quando, 
quem, onde e por que.
- Como saber se a meta está sendo atingida se não 
houver um indicador (medições) que informe como 
está o cumprimento da meta?!
45
Time, depois de tudo o que vimos nada mais justo que lermos uma política 
da qualidade baseada na ISO 9001:2008, não é mesmo?! Pois bem, aí segue 
um exemplo:
POLÍTICA AMBIENTAL
 A Exemplo Ltda., instituição que atua no ramo de ensino, em âmbito nacional e interna-
cional, estabelece a presente política da Qualidade comprometendo-se em:
•atender aos requisitos do sistema de gestão da qualidade e melhorar, continuamente, sua efi-
cácia;
•buscar atender às necessidades dos clientes;
•desenvolver, continuamente, os recursos humanos.
 Conscientes da importância da participação de todos na manutenção do sistema de ges-
tão da qualidade, nós, colaboradores da organização, assumimos a responsabilidade pelo cumpri-
mento desta política da qualidade.
Varginha/MG, 01/01/11
João José Joaquim
Diretor Geral
 Conforme citei no início deste capítulo, não adianta redigir uma bela política da qualidade 
sem que ela esteja alicerçada em objetivos, metas e com indicadores que comprovem o grau de 
atendimento à meta estabelecida. Por isso, segue abaixo nosso quadro que demonstra como cada 
intenção (compromissos) será atendida. Prestem bastante atenção, pois, sem esta parte a política da 
qualidade fica “vazia”.
46 
INTENÇÕES 
(COMPROMISSOS) 
descritos na política da 
qualidade 
 
 
Qual(is) o(s) 
OBJETIVO(S) 
deste 
compromisso? 
 
 
 
Qual(is) a(s) 
META(S) 
estipulada(s) para 
atender este 
objetivo? 
 
 
Indicador(es) 
Ambiental(is) 
 
 
 
Atender aos requisitos 
do sistema de gestão 
da qualidade. 
Manter o 
sistema de 
gestão da 
qualidade 
atuante e 
funcional. 
Até Dezembro de 
2010, aumentar o 
índice de 
conformidade, 
detectado durante 
as auditorias 
internas, passando 
de 95% para 98%. 
Percentual de 
conformidade 
obtida durante as 
auditorias internas 
realizadas durante 
o ano de 2010. 
Melhorar, 
continuamente, a 
eficácia do sistema de 
gestão da qualidade. 
Melhorar os 
indicadores da 
qualidade da 
organização. 
Até Março/2010 
implantar o comitê 
permanente da 
qualidade para gerir, 
constantemente, os 
indicadores da 
qualidade. 
1) Registro de 
criação do 
comitê 
permanente da 
Qualidade 
 
2) Percentual de 
melhoria dos 
indicadores da 
qualidade em 
relação aos 
períodos 
anteriores 
Buscar atender as 
necessidades dos 
clientes. 
Atender a 
demanda do 
mercado de 
modo viável. 
Implantar curso de 
mestrado na 
instituição. 
Registro do Curso 
de mestrado 
implantado. 
Desenvolver, 
continuamente, os 
recursos humanos 
Manter os 
professores 
atualizados 
frente às novas 
tecnologias de 
ensino. 
Aumentar o índice 
de capacitação 
contínua do 
professor para 100 
horas/professor/ano. 
Hora/professor/ano 
de capacitação. 
 
47
Galera, para ficar “show de bola”, recomendo que pesquisem na Internet 
outros exemplos de políticas da qualidade, assim vocês poderão se familia-
rizar com o tema e tornarem-se “experts” neste assunto!!!
Questões para reflexão
1) O que é política da qualidade?
2) Uma política da qualidade sem assinatura da direção é válida? Justifique.
3) Quais são as partes de uma política da qualidade?
4) O que é uma meta?
5) O que é um objetivo da qualidade?
6) Para que serve o indicador da qualidade?
7) A política da qualidade tem que ser compreendida e seguida por todos da organização? Por quê?
8) No contexto da política da qualidade, o que significa melhoria contínua?
9) Elabore, no espaço abaixo, sua própria política da qualidade.
48 
2.6 Sistema De Gestão Da Qualidade ISO-9001:2008
Sistemas da Qualidade...
O quê que é “ISO” gente!!!
 E aí turma, o tema de hoje é 10!!! Pra começar, o que é um sistema da qualidade?!
 Sistema é um conjunto de atividades interligadas entre si objetivando um fim comum, no 
caso, assegurar a qualidade de um produto ou serviço.
 Existe só um tipo de sistema da qualidade?!
 Existe um tipo genérico, que se aplica a todo tipo de organização, como é o caso da norma 
ISO 9001. Porém, existem sistemas específicos aplicáveis a determinados ramos de atividades, por 
exemplo:
Montadoras:
- ISO/TS 16949
Saúde: 
-Manual Brasileiro de Acreditação das Orga-
nizações Prestadores de Serviços de Saúde.
Alimentos:
 - ISO 22000
 - BPF
 - HACCP
 - BRC
49
 Agora uma perguntinha daquelas... sorrisos...
 Qual a diferença entre Sistema da Qualidade e Programa da Qualidade?
 Resposta: 
 Um programa é parte de um Sistema, são ações específicas, por exemplo: 5 S’s, FMEA, 3R’s, 
etc.
 O sistema é bastante abrangente e foca em todos os aspectos da organização: Processos, 
Produção, Pessoas, Materiais e Matéria-Prima, Entrega, Atendimento e assim por diante.
 Viram! É fácil...
 Um sistema da qualidade pode ser composto de uma série de programas.
 That’s it!!!
Dentre os Sistemas da Qualidade existentes no mundo, vocês sabem qual 
é o mais difundido, reconhecido e aceito?!
Acertou quem disse que é a ISO 9001:2008!
Por quê?!
 Porque é uma norma CERTIFICÁVEL que “estabelece requisitos para um sistema de gestão 
da qualidade para organizações, independente do seu tipo, porte e do produto ou serviço que for-
necem.” ABNT ISO 9001:2008
 Ah! Uma informação importante. As siglas ISO significam:
 Organização Internacional para Normalização.
 Que tal conhecermos um pouco mais sobre esta norma interessantíssima?!
 Vamos lá!
50 
2.6.1 Breve Histórico da Evolução da ISO série 9000:
- 1947: formação da ISO e início de suas atividades.
- Meados dos anos 70: surgimento das primeiras normas, motivado pela baixa produtividade e 
qualidade na indústria européia.
- 1987: lançamento da primeira compilação das normas ISO 9001 e adesão da comunidade in-
ternacional.
- 1994: primeira revisão, com o objetivo de melhorar os requisitos e enfatizar a prevenção de 
ações para a garantia daqualidade.
- 2000: segunda revisão, detendo mais o foco no cliente e mais adequada aos princípios do TQC.
- 2008: terceira revisão da norma, alterações para: melhorar a clareza, facilitar as traduções,me-
lhorar a consistência com a família 9000 (principalmente a 9004), facilitar a utilização e melhorar 
a compatibilidade com a ISO 14001 (gestão ambiental).
A ISO 9001:2008 e seus Requisitos
51
52 
 Pessoal, é conveniente ressaltar o que a norma ISO-9001:2008 traz no seu item 1.1 Gene-
ralidades.
 “Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma or-
ganização:
a) Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma CON-
SISTENTE aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis e 
b) Pretende AUMENTAR a SATISFAÇÃO DO CLIENTE por meio da aplicação eficaz do siste-
ma, incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os 
requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
Fonte: NBR ABNT ISO-9001:2008
Amigos(as), para reforçar nosso estudo recomendo uma leitura atenciosa 
ao livro do prof. Falconi onde ele aborda algumas questões relevantes so-
bre a ISO-9001. Consulte as páginas 50, 139 e 145.
53
Questões para reflexão
1) O que significa as siglas ISO ?
2) Existe só um tipo de norma da qualidade? Justifique.
3) O que é um programa da qualidade?
4) Cite um exemplo de um programa da qualidade?
5) O que é um sistema da qualidade?
6) Qual o sistema da qualidade que está entre os mais difundidos no mundo?
7) Quando foi editada a primeira norma da série ISO-9000?
8) Quantos requisitos a ISO-9001:2008 possui? 
9) Comente, com as suas palavras, o item 1.1 da norma ISO-9001:2008.
54 
2.7 Gráficos De Controle Da Qualidade
 As 7 ferramentas da Qualidade!!!
 Dizem que Kaoru Ishikawa denominou as 7 ferra-
mentas da qualidade desta forma em analogia às 7 armas do 
samurai...
 Assim como as armas dos samurais, as 7 ferramentas 
da qualidade são, conceitualmente, bastante simples, porém, 
extremamente poderosas nas mãos de quem sabe usá-las...
QUE É O NOSSO CASO,CORRETO?!
 E por falar em 7 ferramentas, vocês sabem quais são as elas?! Vamos conhecê-las já!
55
1. Fluxograma
 O fluxograma permite organizar logicamente uma determinada atividade e concomitante-
mente demonstra o fluxo do processo. Preferencialmente, a linha do fluxo segue de cima para baixo 
e da esquerda para a direita. Seus símbolos principais são:
56 
2. Brainstorming
 Tempestade de ideias acerca de um determinado assunto. Tem por objetivo identificar a(s) 
causa(s) de um problema o que possibilitará sua solução.
3. Diagrama de Pareto
 É um gráfico de barras conjugado com o índice percentual acumulado. Usualmente é plota-
do em ordem decrescente do maior para o menor. Neste gráfico, aponta-se os diversos elementos 
de um determinado problema. É conhecido como 80/20, ou seja, é comum que 80% dos problemas 
57
4. Histograma
 Gráfico de barras formado pela freqüência com que determinada variável ocorre. É uma 
ferramenta que permite visualizar a capacidade de um processo em atender uma determinada espe-
cificação.
sejam causados por 20% das causas. 
58 
5. Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
 É um diagrama que possibilita a organização das possíveis causas de um problema associan-
do-as a seis fatores: Método, Material, Mão de obra, Meio Ambiente, Máquina, Medida.
6. Diagrama de Dispersão
 
 É um tipo de gráfico que demonstra a correlação ou não existente entre duas variáveis 
identificadas de um determinado problema. Quando existe a correlação ela pode ser positiva ou 
negativa.
59
7. Carta de Controle
 É um gráfico em linha que compara os resultados medidos com os limites estabelecidos, que 
podem ser limites mínimo, máximo e/ou médio permitindo avaliar se o processo está sob controle. 
8. Folha de Verificação/Coleta de dados (passaram de 7 não é!)
 São formulários desenvolvidos para coletar dados que servirão de base para alimentar os 
gráficos e também para tomada de decisões. Não existe um padrão específico.
 Vale ressaltar que esta é uma etapa importantíssima no processo, dados incorretos ou im-
precisos conduzem a interpretações e decisões erradas!!!
60 
Time, uma leitura que não faltar é a que consta do livro do prof. Falconi, 
Apêndices 1, 2 e 3. Boa leitura e lembre-se, em caso de dúvida é só per-
guntar, ok!
Questões para reflexão
1) Quem foi o idealizador das sete ferramentas da qualidade?
2) Por que as sete ferramentas da qualidade receberam este nome? 
3) Quais são as 7 ferramentas da qualidade?
4) Como se chama a ferramenta que tem por propriedade organizar logicamente uma deter-
minada atividade?
5) Para que serve o “brainstorming”?
6) O que o diagrama de Pareto nos permite identificar?
7) Qual o gráfico que demonstra a capacidade do processo em atender uma determinada es-
pecificação?
61
Na unidade II estudamos os conceitos da qualidade, política da qualidade, 
sistemas da qualidade, suas abordagens, dimensões, aspectos históricos evo-
lutivos e gráficos de controle. Todo este conteúdo, aliado aos pressupostos 
básicos da qualidade, tratados na unidade I, nos permite entender a relação 
8) Qual a finalidade do gráfico “espinha de peixe”?
9) Qual o nome do gráfico que avalia se duas variáveis se correlacionam?
10) Qual a importância do gráfico carta de controle?
11) Por que a coleta de dados exerce um papel de extrema relevância para a qualidade?
existente entre o objeto da qualidade (Cliente) e seu agente (Fornecedor). Especificamente 
nesta seção que acabamos de trabalhar pudemos entender a razão de ser da qualidade e como 
disse David A. Garvin, “se a qualidade precisa ser gerenciada, precisa ser primeiro, entendida.” 
Concluímos, então, esta unidade com a certeza de termos esclarecido o assunto, não esgotado, 
porque ele é muito vasto e dinâmico.
Resumo Da Unidade II
 Em síntese, a qualidade não é algo novo. Contudo e, não poderia ser diferente, aplica em si 
um de seus principais conceitos, a melhora continua. 
 Entender o que é qualidade é primordial para que se possa adotá-la em todas as esferas de 
atuação, afinal, como gerir aquilo que não se conhece?! Em sendo assim, apresentamos as definições 
tradicionais da qualidade, suas tendências e contextualizamos no âmbito profissional.
62 
Apontamentos Sobre A Próxima Unidade
 Na unidade III, abordaremos a “Melhoria Contínua”, onde teremos casos práticos, desenvol-
vidos em equipe, objetivando a aplicação das ferramentas da qualidade estudadas no decorrer do 
guia.
 
Objetivos da Unidade
Melhoria
ContínuaIII
Colocar em prática as ferramentas da qualidade e ao final da uni-
dade, espera-se que o estudante encontre-se em condições de re-
produzir, por si, em seu local de trabalho, os conceitos adquiridos 
no decorrer da unidade. 
64 
3.1.1 Apresentação do Estudo de Caso
3.1 Técnicas de Aplicação das Ferramentas da Qualidade
 Pessoal, com intuito de contextualizar a aplicação das ferramentas da qualidade, estudare-
mos a lógica operacional de uma organização, no caso um moinho de trigo. 
 Vejam na página seguinte o organograma da empresa. Como vocês constatarão, existem 
vários setores que a compõem, porém, precisaremos escolher um setor, de alguma área, para ini-
ciarmos nossos trabalhos. Como faremos esta escolha?!
 Conheçamos primeiramente o organograma da empresa...
 Time, agora que já conhecemos a estrutura organizacional da empresa precisaremos definirpor onde começar os trabalhos do nosso estudo de caso. 
 Pois bem, consultemos o setor da qualidade para avaliar onde poderia existir algum foco de 
problema. Com as informações recebidas da área da qualidade elaboraremos o Diagrama de Pareto 
para decidirmos qual não-conforme deverá ser priorizada e desta forma teremos o setor onde nos-
sos esforços deverão ser direcionados.
 Então, agora vamos para a 1ª etapa, o Diagrama de Pareto!!!
65
3.1.2 Diagrama de Pareto
Vilfredo PARETO, já ouviram falar neste nome?! Ele é o criador da 
nossa 1ª ferramenta da qualidade:
DIAGRAMA DE PARETO 
Time, reflitamos um pouco sobre tudo o que descobrimos até agora em nosso estudo de caso:
1) Conhecemos o organograma da empresa Mói Trigo Ltda.
2) Em visita à área da qualidade soubemos quais eram as reclamações mais reincidentes.
3) Pronto para começar?! Ah! Mas, antes, deixe-me apresentar Vilfredo Pareto o criador do 
diagrama:
Vilfredo Pareto
Italiano desenvolveu o gráfico que leva seu nome, onde pode demonstrar 
o princípio 80-20, ou seja, 20% das causas são responsáveis por 80% dos 
problemas.
Pessoal, conforme já dissemos, visitamos a seção da qualidade da empresa e lá perguntamos quais 
eram as reclamações mais comuns que haviam recebido de seus clientes durante o mês corrente. 
Prontamente o supervisor da área nos apresentou a seguinte estatística:
66 
Tipo de Reclamação
Quantidades de 
Reclamações recebidas
Atraso na entrega da farinha de trigo 08
Fardo com produto danificado 24
Prazo de validade ilegível 10
Pacote de farinha com peso abaixo da 
quantidade indicada na embalagem
40
Demora no atendimento ao cliente 02
Total Geral das Reclamações 84
 Nossa visita à área da qualidade foi excelente, saímos de lá com o direcionamento que 
precisávamos. Com os dados obtidos, agora é só construir o diagrama de Pareto e saberemos qual 
ocorrência requer, prioritariamente, nossa atenção.Time, vamos, passo a passo, construir o diagrama 
de Pareto, ok? Então vamos lá!
1º Passo: Coloque as reclamações em ordem decrescente;
2º Passo: Acumule as reclamações;
3º Passo: Calcule o percentual das reclamações acumuladas. Como? Da 
seguinte forma, por exemplo: 40 / 84 = 47,6%, depois, 64 / 84 = 76,2%, 
depois, 74 / 84 = 88,1%, e assim por diante, ok!
4º Passo: Desenhar o gráfico. Note que no gráfico a coluna do 2º passo não será utilizada, ok!
67
Tipo de Reclamação
Quantidade de 
Reclamações Recebidas 
(1° Passo)
Quantidade de 
Reclamações 
Acumuladas (2° Passo)
Porcentagem de 
Reclamações 
Acumuladas (3° Passo)
Pacote de farinha com 
peso abaixo da 
quantidade indicada na 
embalagem
40 40 47,6%
Fardo com produto 
danificado
24 64 76,2%
Prazo de validade ilegível 10 74 88,1%
Atraso na entrega da 
farinha de trigo
08 82 97,6%
Demora no atendimento 
ao cliente 02 84 100,00%
Total Geral das 
reclamações
84
5º Passo: Desenhe o gráfico em barras usando os valores da coluna Quantidade de reclama-
ções recebidas.
68 
6º Passo: Aproveitando o gráfico de barras desenhado no 5º Passo, plote, no mesmo gráfico, 
os percentuais obtidos na coluna % das reclamações acumuladas. À direita do gráfico, desenhe 
outro eixo indicando percentuais. No meio de cada barra marque o percentual a que ela se 
refere. Para achar em que altura você deverá marcar o percentual de cada reclamação, olhe à 
sua direita (no eixo dos percentuais) e alinhe conforme o exemplo abaixo.
 Pronto. Já temos nosso gráfico elaborado! Agora tão importante quanto desenhá-lo é 
saber interpretá-lo!!!
Quais conclusões poderemos tirar deste gráfico?
Conclusões que poderemos obter com o Diagrama de Pareto
1ª. Qual a ocorrência que tem o maior volume de reclamações?
 R.: Pacote de farinha com peso abaixo do indicado no pacote, com 40 reclamações que 
representam 47.6% do total das ocorrências.
69
2ª. Quais são as duas ocorrências com maior índice de reclamação e quanto representam do total de 
reclamações? 
 R.: As duas ocorrências são:
 1) Pacote de farinha com peso abaixo do indicado no pacote, 40 reclamações, 47,6%.
 2) Fardo com produto danificado, 24 reclamações, 28,6%.
 As duas reclamações juntas representam 64 ocorrências, 76,2% do total. Aqui podemos 
comprovar a teoria de Pareto que afirma que 80% das ocorrências advém de 20% das causas. 
Temos 5 causas que ocasionaram reclamações que correspondem a 100% das reclamações. Duas 
causas de um total de 5, equivalem a 40%, não é exatamente 20%, mas a ideia básica é que poucas 
causas dão origem à maioria dos problemas.
3ª. Qual a causa que deveremos tratar primeiramente?
 R.: Neste caso, aquela que tem maior volume de reclamações, depois aquela que tem o 
segundo maior índice e assim por diante. 
4ª. É sempre assim, digo, deveremos tratar primeiramente sempre aquela que tem maior índice de re-
clamações?
 R.: Há que se analisar também o impacto de cada reclamação. Pode acontecer de se ter 
apenas 2 reclamações de um item, mas, cuja gravidade é maior do que aquela reclamação que tem 
mais ocorrências. Não é este o nosso caso, ok!
5ª. Qual área e setor são diretamente responsáveis pela causa da reclamação?
 R.: A área da Produção e o setor de empacotamento que controla o peso da farinha emba-
lada. 
 
Pessoal, como acabaram de ver, o Diagrama de Pareto apontou-nos o problema, sua magnitude e 
possível área responsável. Portanto, nosso próximo passo é partirmos para a 2ª Ferramenta da Qua-
lidade, ou seja, o Fluxograma. Vamos conhecer a área para investigarmos melhor o assunto. Let’s GO!
70 
Para complementar nossos estudos, sugiro que leiam o apêndice 2, página 
227 do livro do Prof. Falconi. Sempre lembrando que em caso de dúvida, 
é só perguntar, ok!
3.1.3 Fluxograma
 A 2ª ferramenta da Qualidade: O fluxograma.
 Pessoal, por que nesta fase inicial deveremos utilizar o FLUXOGRAMA?! Esta resposta é 
fácil...
 O fluxograma é uma excelente ferramenta para organizar logicamente uma atividade ou sis-
tema e é uma das primeiras ações a ser realizada numa análise como esta que faremos, quero dizer, 
há que se entender a lógica operacional do setor da organização que está sob análise. 
 Como vocês constataram na apresentação do estudo do caso, existem vários setores que 
71
compõem a empresa. Pois bem, ao consultarmos o setor da qualidade para avaliar onde poderia 
existir algum foco de problema soubemos da ocorrência de muitas reclamações relacionadas com 
o produto. Com esta “pista” em mãos desenvolvemos o diagrama de Pareto que estudamos no 
capítulo anterior.
 Nosso trabalho com Pareto foi fantástico, porque através dele encontramos a direção a 
seguir: a área da produção, mais precisamente o setor do empacotamento que controla o peso do 
produto e que é o objeto da maioria das reclamações.
 Vejam na página seguinte o fluxograma do setor de empacotamento da empresa. Vamos lá?!
72 
73
 Time, já temos o fluxograma e pudemos entender como o setor funciona. Além disso, 
percebemos que o controle de peso do pacote é amostral e a máquina trabalha com sistema de 
dosagem (não há muita precisão de peso), interessante isso, não é?!
 Mas, como foi possível obter as informações que transcrevemos em forma de fluxograma?! 
Essa também é moleza... Toda lógica e os dados resultaram das entrevistas realizadas com o encar-
regado do setor, operadores e observação in loco. Um detalhe importante: depois de rascunhado 
o fluxograma é necessário confirmar com os entrevistados se o que você entendeu está correto 
ou não. Esta revisão do fluxograma deve ser feita tantas vezes quantas forem necessárias, até que a 
lógica reflita a realidade. 
 Note que a realidade dos fatos observados, às vezes, pode não estar logicamente correta, 
mas, no seu estudo você tem quedescrever o que viu e não aquilo que gostaria de ter visto, ok! As 
adequações poderão ser propostas em outro momento, ok! 
 Qual a próxima etapa?! Bom, o fluxograma nos apresentou indícios de “não-conformida-
de” relacionado com o peso, porém, como técnicos, não podemos nos fundamentar somente em 
“indícios”, temos que buscar evidências objetivas que comprovem as suspeitas apontadas. Isso nos 
encaminha para a 3ª Ferramenta da Qualidade, COLETA DE DADOS (Levantamento de Dados).
Revise o conceito de fluxograma e os símbolos lógicos que foram descritos 
no capítulo 2.7. Se houver alguma dúvida é só perguntar, ok!
Pesquise um pouco mais sobre como elaborar fluxogramas. O link abaixo 
apresenta um conteúdo interessante: 
http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula5/aula5.pdf
74 
Contribuindo para o nosso aperfeiçoamento, sugiro que leiam o item 5.5, 
página 60, do livro do Prof. Falconi!
3.1.4 Coleta de Dados
Agora que abrimos a caixa das ferramentas, utilizaremos a 3ª, o LEVANTAMENTO DE DADOS.
 Pessoal, para que serve mesmo o levantamento de dados?! É isso aí! Ele serve para coletar 
informações que servirão de base para as outras ferramentas da qualidade, além disso, através de 
um bom levantamento pode-se tomar decisões acertadas! 
 Na aula anterior estudamos o fluxograma da área do Empacotamento e entendemos como 
funciona a atividade de envase de farinha de trigo. Percebemos que uma das tarefas é a pesagem 
amostral do pacote para verificar se a quantidade de produto por embalagem encontra-se dentro 
dos limites de tolerância. Além disso, notamos que a máquina empacotadora coloca a farinha dentro 
do pacote através de um sistema de dosagem, cuja precisão tem que ser avaliada.
 Todos estes detalhes despertam-nos a curiosidade de saber como estão os pesos dos pa-
cotes ao longo de um dia de trabalho. E para fazermos este levantamento necessitaremos de um 
formulário para anotar os resultados. 
 O modelo do formulário dependerá de cada caso, não existe um padrão pré-estabelecido, 
há que se levar em conta a característica de cada processo; o que podemos afirmar é que, quanto 
mais simples e funcional o formulário for, melhor. Ressaltamos que os dados são muito importantes 
para o estudo que estamos conduzindo, pois, a partir deles elaboraremos todas as demais ferramen-
tas da qualidade. Em resumo, os dados precisam ser confiáveis. O critério para coleta de dados pode 
ser estatisticamente definido, mas, em nosso estudo de caso, não aprofundaremos nas técnicas de 
amostragem. Faremos uma coleta aleatória, baseando-nos no horário de funcionamento da área do 
empacotamento.
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76 
 Time, o que acharam da coleta de dados?! Muito legal não é mesmo!? Apesar da simplicidade 
que o formulário aparenta, seus dados são de extrema relevância, aliás, a qualidade destes dados 
será determinante para o sucesso de todo o processo de implantação das sete ferramentas da qua-
lidade.
 Como disse, uma boa coleta de dados por si só já revela informações preciosas, como por 
exemplo:
a) Qual o percentual de amostras que estiveram fora dos limites de tolerância?
R.: total de amostras: 36, amostras fora dos limites: 21, logo temos, 21 / 36 = 58%.
b) Quantas amostras estiveram abaixo do peso mínimo e qual o percentual delas em relação ao total?
R.: 15 amostras que representam 41,6% do total.
c) Quantas amostras tiveram peso acima do limite superior e qual o percentual delas?
R.: 6 amostras, 16,6% do total.
d) Quantas amostras estiveram dentro do limite de peso e qual o percentual delas?
R.: 15 amostras, 41,6% do total de amostras.
e) Qual foi a média amostral? A média atende aos limites de tolerância?
R.: 1,01kg por pacote e está fora do limite mínimo de tolerância.
f) Em qual período houve maior incidência de desvio das tolerâncias? Por quê?
R.: das 11:40h às 18:55h. Há que se investigar porque ocorreu esta variação neste período.
g) Pelos dados levantados, o processo de controle de peso do pacote está sob controle?
R.: A princípio não. Pelo que observamos 58% das amostras estavam fora dos limites especificados.
 Amigos(as), tomando por base somente o levantamento de dados que fizemos, qual a con-
clusão que podemos tirar deste processo em estudo?
 Temos em mãos um processo produtivo que requer uma atenção especial, pois, aparente-
mente, o sistema de pesagem demonstra evidências de falhas no sistema de dosagem. Tal falha pode 
ser operacional ou mecânica. Enfim, precisaremos aprofundar os estudos para concluirmos onde 
77
estaria o problema. Isto nos direciona para a 4ª ferramenta da qualidade, o Histograma. Através dele 
poderemos representar de uma maneira gráfica como se comporta o processo de pesagem dos 
pacotes. Vamos lá time!
Complemente seus estudos sobre técnicas de amostragem consultando o 
link abaixo: 
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info60/60.html
Vamos ler um pouco?! Sugiro que leiam as páginas 229 e 231 do livro do 
Prof. Falconi. Lá ele apresenta considerações interessantes sobre a extrati-
ficação e a coleta de dados.
De novo time, se tiver dúvida... É só perguntar, ok?
3.1.5 Histograma
 Olha o HISTOGRAMA aí gente! 4ª ferramenta da Qualidade! Vocês se lembram do histo-
grama que estudamos no capítulo 2.7?! Que tal relembrá-lo? 
 
O que é mesmo um histograma?
 O histograma é um gráfico de barras que demonstra a quantidade de vezes que uma deter-
minada amostra apareceu numa coleta de dados, por exemplo, quantas vezes pesos entre 0,95kg e 
0,96kg apareceram na coleta de dados que fizemos? 4 vezes. 
 No gráfico vamos colocar no eixo do “x” (linha horizontal) a classe 0,95kg a 0,96kg e no eixo 
do “y” (linha vertical) ergueremos uma barra até atingirmos a altura do número 4. E assim, o gráfico 
78 
é construído marcando quantos intervalos e medições que existirem. 
 A definição das classes ou intervalos, se preferir, não é idealizada aleatoriamente, temos que 
seguir uma regrinha básica, muito simples, mas importante.
Por que é importante utilizarmos o Histograma em nossa análise?! Excelente pergunta. O histograma 
tem a condição de demonstrar se o processo está sob controle levando-se em conta os limites de 
tolerância estipulados pela empresa ou mesmo definidos por lei, como é o caso do peso do produ-
to. Aprenderemos como reconhecer se processo está sob controle sem muita complexidade, ok!
 É fácil pessoal! Na prática entenderemos melhor, ok!
 Pessoal, acima vocês podem observar a lógica de um histograma. É apenas uma referência 
para que tenhamos uma visão melhor do assunto. Apesar de tantas siglas e expressões, a elaboração 
79
e interpretação de um histograma é bastante fácil. Vamos então fazer o nosso?!
 Então, passo a passo, construamos nosso histograma.
1º passo: Pessoal, antes de fazermos o gráfico precisaremos de alguns 
dados para definirmos as classes, vejam:
a)Tamanho da amostra (quantidade de amostras coletadas) 36
b) Valor máximo da amostra (maior peso) 1,07kg
c) Valor mínimo da amostra (menor peso) 0,95kg
d) Amplitude da amostra (diferença entre 
o peso maior e o peso menor)
b - c
1,07kg – 0,95kg = 0,12kg
Intervalo = 0,12kg
e) Quantidade de classes que teremos no 
gráfico (total de barras do gráfico ou, se 
preferir, o total de linhas que a tabela que 
geraremos terá)
Raiz quadrada 
(a) (arredondo o 
resultado) √36 = 6
f) Amplitude da classe
(intervalo da faixa de peso)
d / e
0,12 / 6 = 0,02kg, ou seja, 
a faixa de peso de cada 
barra do gráfico. Exemplo: 
1,00 até 1,02
g) Média da amostra 1,01kg
h) Limite Superior de Controle (LSC)* 1,04kg
i)Limite Médio de Controle (LMC)* 1,02kg
j)Limite Inferior de Controle (LIC)* 1,01kg
* Estes limites foram informados pelo supervisor da qualidade durante a coleta de dados.
Até aqui tudo bem, correto?!
802º Passo: Depois que cumprimos o 1º passo, vamos buscar os valores, de acordo com as 
informações da tabela do 1º passo para desenharmos o gráfico:
Classes (kg) Quantidade de 
ocorrência
0,95 a 0,96 4
0,97 a 0,98 5
0,99 a 1,00 6
1,01 a 1,02 10
1,03 a 1,04 5
1,05 a 1,06 6
Como foi definido o intervalo das classes?
R.: Simples, partindo do menor valor (vide letra “c” da tabela anterior), adicionamos o resul-
tado da letra “f” (da tabela anterior). 
Por exemplo: Menor valor da amostragem (c): 0,95kg. Intervalo de cada classe (f): 0,02kg, 
logo temos:
0,95 + 0,02 = 0,97. Uma dica, vocês observaram que na tabela acima colocamos 0,95 a 0,96?! 
Não deveria ser 0,97?! Boa pergunta...
Note o seguinte, se considerarmos 0,97, então, estaremos falando em 0,03kg de intervalo, 
porque o 0,95 e 0,97 também são considerados como sendo uma faixa de peso da classe, 
veja: 0,95...0,96...0,97. Para resolvermos isso, contamos 0,95 e 0,96, ou seja, está incluso o 0,95 
e o 0,96. Agora é só repetir esta conta para cada linha, lembrando que o total de linhas foi 
indicado na letra (e) da tabela anterior, ou seja, 6 linhas. Agora é só fazer o gráfico! Vamos lá?!
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3º Passo: Construção do gráfico de barras. 
4º Passo: Análise do gráfico.
 
Time, note que existe uma dispersão muito grande em relação à média (1,02kg). Para que 
o processo estivesse sob controle, os pesos das amostras coletadas deveriam se enquadrar 
dentro dos limites de tolerância, o que não aconteceu em nosso estudo de caso. Isto revela 
três possibilidades: 
 1ª ) Os limites de controle não estão corretamente definidos. A tolerância estipulada 
não pode ser atingida considerando o processo existente. Relembrando que, existem casos 
em que os limites de tolerância são legalmente definidos. Quando isto ocorre há que se aten-
der a lei, como?! Ajustando o processo.
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2ª. ) O processo (equipamentos de empacotamento) não possui precisão suficiente para 
embalar o produto dentro dos limites de controle especificado.
3ª ) A parte operacional pode não estar devidamente capacitada para manter o processo 
dentro dos limites de controle. 
Para ilustrarmos a análise, veja o gráfico novamente com as áreas de controle e de desvio 
hachuradas:
 De fato, o gráfico aponta a necessidade de ações corretivas urgentes. Por quê?
1º. O cliente está insatisfeito. Isso já era motivo suficiente para resolver o problema;
2º Quando se coloca mais produto do que o necessário há um perda de capital, pois embala-
se mais do que deveria e vai receber somente pela quantidade informada no pacote;
3º Ao embalar menos que o devido há um descumprimento da lei, além, de lesar o consu-
midor.
Interessantes essas ponderações, não?!
5º passo: Último passo, agora vamos interpretar o que o formato do gráfico nos diz:
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 Tão importante quanto fazer o histograma é saber interpretá-lo, por isso, seguem algu-
mas dicas sobre como entender a informação que ele nos traz.
Figura Interpretação
a Processo sob controle.
b
Processo sob controle, porém, existe uma variação que tende a sair
dos limites especificados.Atue e corrija o processo.
c
Existem medições abaixo do limite mínimo especificado. Precisa
corrigir o processo de tal modo que as medições fiquem dentro dos
limites de controle.
d
Alto índice de variação dentro da faixa de controle. Indica que o
processo está com dificuldade de manter o limite médio de controle,
que é a área onde as medições deveriam ficar concentradas.
e
O processo apresenta duas características críticas: 1) tem alto índice
de variação dentro dos limites e 2) possuem uma faixa que saiu do
limite máximo tolerado. Precisa intervir no processo corrigindo-o e
assim trazer as medições para o centro do gráfico onde fica o limite
médio de controle.
Fonte: Adaptado da série “As Sete Ferramentas do Controle da Qualidade”- 7FCQ, Administração da Produção.
84 
Pessoal, em qual opção das apresentadas anteriormente o gráfico do nosso estudo de caso se 
enquadra?
 Na minha opinião a opção “d” é a que mais se aproxima, porém em nosso estudo a 
variação nas extremidades é maior do que no centro.
Pessoal, como leitura complementar, sugiro que leiam o artigo sobre o 
histograma, disponível no link abaixo. 
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info44/44.html
Dica de leitura: livro Administração da Produção do Nigel (veja referência 
bibliográfica), página 425 a 438. Assunto Controle de Processo.
85
3.1.6 Carta de Controle
 CARTA DE CONTROLE. Nossa 5ª ferramenta da Qualidade!
 Apresentamos, no capítulo 2.7, o conceito de “carta de controle”. Recapitulando, esta fer-
ramenta é um recurso extremamente simples, visual e de fácil interpretação. 
 Para reforçar a ideia, vejam a carta de controle como uma rodovia, às margens dela (esquer-
da e direita), temos os limites e no centro a faixa que divide a rodovia em duas pistas. Se o carro 
sair das margens da rodovia, certamente poderá ocorrer um acidente, todavia, se ele se mantiver na 
pista, “faixa média de controle”, manterá o veículo no trajeto correto, sob controle. 
Fonte: iStock
Fácil não é! Não requer muito cálculo.
 Ah! Um detalhe importante é preciso definir quais são os limites Máximo, Mínimo e Médio 
de Controle. Isto pode ser obtido através de cálculos estatísticos ou legalmente estabelecido. No 
caso do Moinho Mói Ltda, durante a entrevista com a área da qualidade, o supervisor afirmou que 
o peso do pacote deveria obedecer aos seguintes limites:
a) Limite Superior de Controle = 1,04kg
86 
b) Limite Médio de Controle = 1,02kg
c) Limite Mínimo de Controle = 1,01kg
 Pessoal, por que a carta de controle é uma ferramenta tão importante? Ora, porque através 
dela podemos, rapidamente, identificar os desvios (não-conformidades) e assim buscar uma solução 
que traga a medição para a faixa de controle. 
 Como sempre digo, na prática a teoria é outra, portanto, vamos praticar. 
 Recordam-se dos dados que coletamos? É isso mesmo, vamos desenhar uma carta de con-
trole onde visualizaremos as pesagens dos pacotes em relação aos limites de controle especificados 
pela gerência. Segue a ideia básica de uma Carta de Controle:
 Agora é só fazer o gráfico, vamos lá?!
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88 
a) Comportamento alternante e pontos fora dos limites de controle - Investigar o processo.
b) Sequência – Investigar mudanças no processo (matéria-prima, mudança de equipamento, 
alteração no procedimento).
c) Periodicidade – dentro dos limites, linhas em forma de curva – investigar (pode estar relacio-
nada à rotatividade de operadores).
d) Tendências – investigar (possibilidade de desgaste de ferramenta, alteração nas condições 
ambientais [umidade, temperatura, pressão, etc.]).
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e) Aproximação dos limites de controle – Investigar (possibilidade de grandes ajustes no 
processo ou ajustado com frequência).
f) Processo sob controle - Se todos os pontos estão dentro dos limites de controle e nenhu-
ma configuração aleatória está presente. 
Fonte: Análise de Carta de Controle e Administração da Produção.
90 
Visivelmente e de forma inequívoca, percebe-se que o processo está fora 
de controle. Comparando nosso gráfico com as opções apresentadas, per-
cebe-se que a figura “a” representa a nossa situação, o que requer uma 
investigação do sistema produtivo. A figura “e” também se aplica ao nosso 
caso e traz uma dica interessante: pode estar ocorrendo ajustes frequentes 
(interferências) nos parâmetros do processo. 
 Outro detalhe que desperta a atenção é que todas as amostras coletadas no período 
das 11:00h até às 18:55h estavam fora de controle. O que poderia estar interferindo no empa-
cotamento da farinha?! Existiriaalguma outra variável não investigada?! Estes questionamentos 
confirmam nossa incerteza sobre a causa do problema. Perceberam que a velocidade de empa-
cotamento da máquina embaladora (pacotes/minuto) oscila muito?!
 Continuemos nossa investigação. Vamos agora para a 6ª Ferramenta da Qualidade, Dia-
grama de Dispersão. Que tal correlacionarmos a velocidade de empacotamento da máquina e 
o peso da amostra?! Que surpresas este diagrama terá para nós!
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3.1.7 Diagrama de Dispersão
 DIAGRAMA DE DISPERSÃO 6ª ferramenta da qualidade. Que tal conhecê-la melhor?
 Dentre outros objetivos, ele nos permite correlacionar duas variáveis e assim avaliar se uma 
interferiria na outra. Por exemplo, temperatura e tempo de cozimento. Um gráfico de dispersão 
pode nos indicar as seguintes situações:
Figura (Padrão) Interpretação
a Correlação positiva, ou seja, quando uma variável aumenta a outra também.
b
Correlação negativa, quando uma variável abaixa a outra reage ao contrário, 
ou seja, aumenta.
c, d Não há correlação.
 Padrões de Dispersão:
A B C D
92 
 Time, conforme enfatizamos no capítulo an-
terior, existem duas variáveis em nossa coleta de da-
dos que merecem ser avaliadas em termos de corre-
lação: a velocidade do empacotamento e o peso do 
pacote.
 Como decidir quais variáveis deverão ser 
correlacionadas?! Excelente pergunta time, porém, a resposta é variável... sorrisos, digo isto porque 
depende de cada caso. O que pode ser afirmado é que a definição do par de variáveis a ser analisado 
deve ser feita com o auxílio do pessoal que tenha conhecimento do processo.
 Outra questão que vem à tona: Por que optamos por analisar a velocidade do empaco-
tamento e o peso do pacote? Pelo simples fato de que durante a coleta de dados observou-se a 
interferência da velocidade da máquina sobre o peso do produto. Até neste momento, não se sabe 
se estas duas variáveis se correlacionam. Que tal analisarmos agora?! 
 Passo a passo... Caminhemos, ok!
1º Passo: Desenhar o gráfico, conforme o modelo acima, ou seja, no 
eixo do “x” (linha horizontal) indicaremos o peso do pacote. E no eixo 
do “y” marcaremos a velocidade do empacotamento. Os dados serão 
retirados do nosso formulário de coleta de dados, capítulo 3.1.4.
2º Passo: Plotar no gráfico. Vide exemplo a seguir. 
93
3º Passo: Analisar o gráfico em relação aos padrões apresentados neste capítulo.
TPelo que se observa no gráfico, há presença de uma correlação positiva, 
conforme o padrão “a”, demonstrado no início do capítulo. Este tipo de 
característica quer dizer que quando uma variável aumenta a outra tam-
bém, ou seja, quando a velocidade de empacotamento da máquina sobe, a 
dosagem do produto é influenciada aumentando o seu peso. Este simples 
fato nos permite perceber que, quando a máquina funciona embalando com a velocidade de 
12 a 14 pacotes, os pesos se enquadram dentro dos limites da tolerância (1,01kg–1,04kg), veja 
o gráfico abaixo. Em sendo assim, parece-nos prudente afirmar que o parâmetro velocidade de 
empacotamento é crítico para o controle de peso e, pelo que notamos, possui uma instabilidade 
muito acentuada que pode ser resultante do próprio equipamento ou de sua operação.
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Gráfico indicando a faixa de trabalho ideal da máquina.
 Bom, agora já temos evidências substanciais para concluir que o controle de peso do pacote 
está fora de controle e que a velocidade da máquina tem correlação com a dosagem do produto. 
Partindo destas premissas direcionar-nos-emos para a próxima etapa que é a 7ª Ferramenta da 
Qualidade (Brainstorming e Diagrama de Ishikawa), onde investigaremos a(s) causa(s) do problema 
e proporemos algumas soluções.
Pessoal, sugiro que visitem o site abaixo e complementem seu conhecimen-
to, ok! Qualquer dúvida, é só perguntar!!!
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info43/43.html
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3.2 Trabalho em Equipe
3.2.1 Brainstorming e Ishikawa
 Estudaremos a 7ª ferramenta da qualidade, BRAINSTORMING E O DIAGRAMA DE ISHI-
KAWA. Pessoal, estudamos o processo de empacotamento e a cada ferramenta da qualidade que 
aplicávamos, fatos novos foram surgindo. Façamos uma síntese do que descobrimos até agora:
 O peso do pacote é objeto de várias reclamações, de acordo com o gráfico de Pareto;
- O setor do empacotamento é o responsável pelo envase da farinha;
- 58% dos pacotes amostrados tiveram o peso fora dos limites especificados;
- Os gráficos Histograma e Carta de Controle confirmam a variação incomum do processo;
- O diagrama de Dispersão revela a existência de uma correlação entre a velocidade de empacota-
mento da máquina e o peso do produto;
- Quando a máquina empacota com a velocidade variando entre 12 a 14 pacotes por minuto, o 
peso do produto fica dentro dos limites de controle.
 Com os elementos que obtivemos ao longo do levantamento que realizamos, já temos 
uma “dica” bem fundamentada do que poderia ser a causa do problema, a velocidade da máquina. 
Porém, é importante ouvirmos mais pessoas e de diferentes áreas para pesquisarmos alguma outra 
causa não revelada em nosso estudo. Por isso aplicaremos o Brainstorming consorciado com o dia-
grama de Ishikawa (espinha de peixe).
 Vamos relembrar o que é Brainstorming e Diagrama de Ishikawa? Brainstorming, ou tem-
pestade de ideias, é uma técnica de grupo cujo objetivo é analisar um fato e apresentar sugestões, 
livremente, de solução ou mesmo identificar a causa de um determinado problema. O Diagrama 
de Ishikawa, é uma ferramenta que através de uma dinâmica de grupo, pode ser o Brainstorming, 
permite identificar a(s) causa(s) que tem potencializado um determinado efeito. 
96 
 O Brainstoming e o diagrama de Ishikawa possuem uma associação muito boa, por isso, os 
estudaremos em conjunto, ok! Comecemos nossa busca pela causa raiz do problema, vamos lá!
1º Passo: Formar um grupo multidisciplinar composto por 10 participan-
tes (pode variar entre 6 a 12 membros). O ideal é que cada integrante 
seja de um setor diferente, mesmo que ele(a) não tenha conhecimento 
do assunto em estudo. Para tanto, nos guiamos através do organograma 
apresentado no item 3.1.1. Selecionamos um funcionário de cada área 
a seguir:
Recepção, Moagem, Expedição, Laboratório, Depart. Pessoal, Contabilidade, Financeiro, TI, 
Vendas, Compras.
 2º Passo: Definir um líder para o grupo formado. Esta pessoa ficará encarregada de anotar as 
sugestões do grupo e constantemente estimular os participantes. Devido à característica do 
trabalho que o líder terá que realizar, ele(a) precisará ter conhecimento das técnicas de Brains-
torming e Ishikawa, por isso, foi escolhido o representante do Laboratório para conduzir os 
trabalhos do grupo.
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3º Passo: Formar o grupo avaliador que ao final da sessão do Brainstorming selecionará quais 
sugestões terão potencial para ser a causa raiz do problema investigado, no caso, a variação de 
peso do pacote de farinha. Este grupo não pode ser definido aleatoriamente, pelo contrário, 
precisa ser composto por pessoas técnicas capazes de avaliar cada sugestão proposta. Em sen-
do assim, o grupo foi formado por 3 integrantes das seguintes áreas: Garantia da Qualidade, 
Empacotamento e Manutenção.
4º Passo: Iniciar a sessão com o grupo estabelecido no passo 1. 
- O líder do grupo técnico apresenta o problema para a equipe do Brainstorming do qual se 
almeja as sugestões, no caso, “Por que o peso do pacote com farinha de trigo está baixo?” 
Saber formular bem a pergunta é de fundamental importância para o sucesso do programa.
- Nenhuma sugestão pode ser criticada, por mais absurda que seja.
- O líder do grupo anota todas as sugestões num Flip Chart ou Quadro.
- O líder estimula o grupo a contribuir ao máximo possível com as sugestões.
- Depois de