Apostila_Engenharia_De_Produção_GESTÃO DE PROCESSOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

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Engenharia da qualidade: Gestão de
processos e ferramentas da qualidade
Autor 
Marcelo Cruz Martins Giacchetti 
Autor revisor 
João Carlos Barreto 
Apresentação
Um dos temas de maior destaque e também maior dificuldade de compreensão é a qualidade,
pois, por mais que se tente evitar, a subjetividade faz parte da análise. As pessoas percebem
qualidades diferentes até mesmo sendo leigas nesse quesito. Parece confuso? De certo modo, é!
Observe esse exemplo: Uma pessoa vai até um restaurante e tem um atendimento que considera
qualidade. Essa percepção foi evidenciada pelo tratamento que o garçom lhe deu, com muita
atenção, rapidez no atendimento e cordialidade. Entretanto, considerando essa avaliação, a
pessoa voltou ao restaurante e, ao ser atendida por outro garçom, achou que não recebeu o
mesmo tratamento, e desistiu de frequentar o local.
Em nenhum momento foi dito que o segundo garçom não foi atencioso ou que a pessoa teve
algum problema, apenas ele não foi como o primeiro que a atendeu, fazendo com que avaliação
da qualidade (ou a falta dela) fosse reduzida. A qualidade é isso, um conjunto de situações que
devemos analisar sob o ponto de vista de quem usa/consome o produto ou serviço e não de
quem o disponibiliza.
Apesar dessa complexidade, a qualidade é algo essencial às empresas e aos produtos ofertados,
valendo-se de vantagem competitiva quem consegue, ao menos parcialmente, gerar valor
agregado a quem compra. Para isso, é necessário conhecer as técnicas de qualidade que podem
ser implementadas e, mais que isso, fazer parte do cotidiano de uma fábrica, de um varejista, de
um restaurante etc.
Lembre-se que a qualidade é uma condição de experiência maior ou igual à expectativa. Quanto
mais percebida essa correlação, mais fidelizado é o produto ou serviço perante o comprador.
Assim, vamos conhecer e saber um pouco mais sobre os processos e as ferramentas da
qualidade. Boa leitura!
Conceitos sobre qualidade1
Tanto a engenharia da qualidade como a gestão da qualidade têm seus temas determinados com
base em conceitos específicos. Sendo assim, trabalharemos aqui alguns deles, que serão
utilizados ao longo desta disciplina. Nesse primeiro momento, a maior parte do conteúdo é
definida pela NBR ISO 9000, fundamentos e vocabulários do sistema de gestão da qualidade.
Posteriormente, vamos analisar a aplicabilidade e funcionalidade da qualidade no âmbito das
empresas.
Podemos definir os conceitos básicos da qualidade:
Produto: é o resultado de um processo. Pode ser o produto acabado ou um serviço.
Processo: é um conjunto de atividades interrelacionadas que transformam as entradas (insumo,
matérias-primas) em saídas (produtos e serviços).
Procedimento: é a forma específica de se realizar uma atividade ou um processo. É a forma de
fazer algo. Não necessariamente há um documento sobre isso.
Qualidade: é o grau no qual características específicas geram a satisfação de requisitos do
cliente.
Requisitos: é a expectativa ou a necessidade expressa de maneira obrigatória ou implícita.
Stakeholders: são todas as partes interessadas ou afetadas por algo. Exemplos: clientes,
fornecedores, acionistas, sociedade etc.
Benchmarking: trata-se de identificar padrões externos de outras organizações aos quais as
atividades podem ser comparadas e avaliadas no processo de melhoria contínua.
Satisfação do cliente: é a percepção do cliente sobre o atendimento ou não dos seus requisitos.
Capacidade: é a possibilidade de um sistema, uma organização ou um processo realizar um
produto atendendo aos requisitos do consumidor.
Sobre os conceitos da gestão da qualidade, podemos citar:
Gestão: são atividades coordenadas para controlar e dirigir uma organização.
Gestão da qualidade: é a gestão da organização da organização específica para a área da
qualidade.
Planejamento da qualidade: é a parte da gestão da qualidade que é responsável por determinar
os objetivos da qualidade e os recursos e processos para atender a eles.
Controle da qualidade: é a parte da gestão da qualidade que visa atender aos requisitos da
qualidade.
Garantia da qualidade: é a parte da gestão da qualidade que provê confiança de que os requisitos
da qualidade serão atendidos.
Melhoria da qualidade: é a parte da gestão da qualidade que visa aumentar a capacidade de
atender aos requisitos da qualidade.
São conceitos do sistema de gestão da qualidade:
Sistema: é um conjunto de elementos inter-relacionados em um propósito.
Sistema de gestão: é um conjunto de normas e políticas que direcionam a administração de uma
organização ou área, considerando um tema específico.
Sistema de gestão da qualidade: é a parte do sistema de gestão de uma empresa que controla a
área de qualidade.
Política da qualidade: é um conjunto de diretrizes e normas baseadas na qualidade que uma
organização se propõe a atingir. É determinada pela alta gestão da empresa e base para o
estabelecimento dos objetivos da qualidade.
Objetivos: desejo ou expectativa da organização em termos macro. Exemplo: aumentar a
satisfação do cliente.
Meta: é a quantificação de um objetivo em um determinado período. Exemplo: aumentar em 50%
a satisfação dos clientes nos próximos seis meses.
Indicador: é uma variável que recebe valores reais em uma unidade de tempo. Exemplo: no mês
de janeiro, de 30%.
Programa: conjunto de ações com prazo e custo determinados para atendimento de uma meta.
Normalmente, utiliza-se o plano de ação 5W2H para representar o programa.
Alta direção ou alta administração: é o grupo de pessoas que controla e dirige uma organização
no maior nível e tem como funções a tomada de decisão, a liberação de recursos e o fato de
servir de exemplo para os colaboradores.
Organização: grupo de instalações e pessoas e suas responsabilidades, autoridades e relações.
Ambiente de trabalho: é o conjunto de condições sob as quais um trabalho é realizado.
Competência: é a capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades a partir de treinamentos,
formação e experiência.
Projeto e desenvolvimento: é o conjunto de processos que transformam os requisitos em
especificações de um produto, serviço, processo ou sistema.
Rastreabilidade: é a capacidade de recuperar a localização, o histórico e a aplicação de algo.
Melhoria contínua: é a atividade recorrente e constante para aumentar a capacidade de atender
aos requisitos.
Eficácia: é a possibilidade de atingir os resultados planejados a partir das atividades planejadas.
Eficiência: é a relação entre o resultado alcançado e os seus recursos (materiais, mão de obra,
processos etc.).
Informação: é um conjunto de dados relacionados que geram uma mensagem específica
Documento: é a informação contida em um determinado meio, que pode ser digital.
Registro: é um documento resultante de uma análise ou ocorrência.
Manual da qualidade: é o documento que detalha o sistema de gestão da qualidade de uma
organização.
Muitas vezes, o produto não sai conforme planejado. Alguns conceitos aqui listados podem ser
utilizados nessa tratativa:
Problema: é o resultado indesejado de um processo.
Produto não conforme: é um produto que não atende às especificações.
Retrabalho: é a ação tomada sobre um produto não conforme para torná-lo aceitável ao uso
pretendido.
Classe: é a classificação definida a diversos requisitos da qualidade para processos, produtos ou
sistemas com a mesma utilização funcional.
Reclassificação: é a alteração da classe de um produto não conforme para torná-lo conforme aos
requisitos diferentes dos inicialmente definidos.
Reparo: é a ação tomada sobre um produto não conforme para torná-lo aceitável ao uso
pretendido.
Refugo: É a ação tomada sobre um produto não conforme para impedir a sua utilização original.
O tratamento no sistema de gestão obedece a alguns conceitos específicos:
Conformidade: é o atendimento a um requisito.
Não conformidade: é o não atendimento a um requisito.
Evidência objetiva: são dados que apoiam a existência ou a veracidade de alguma coisa.
Inspeção: é a avaliação da conformidade a partir de uma observaçãoou julgamento, utilizando
medições, ensaios ou comparações com padrões, se necessário.
Verificação: é a comprovação de que requisitos especificados foram atendidos se comparados a
uma evidência objetiva.
Validação: é a comprovação, utilizando evidência objetiva, de que os requisitos para aplicação
foram atendidos.
Defeito: é o não atendimento a um requisito com relação à utilização pretendida ou especificada.
Ação corretiva: é a ação tomada na causa de um problema real para evitar que ele se repita.
Ação preventiva: é a ação tomada na causa de um problema potencial para evitar que ele ocorra.
Ação de correção: também é chamada ação de mitigação ou ação de disposição. É a ação tomada
no efeito para eliminar uma não conformidade.
Análise crítica: é a atividade que determina se o que está sendo analisado está pertinente,
adequado ou eficaz.
A avaliação do sistema de gestão depende de alguns conceitos relacionados à auditoria:
Auditoria: é um processo sistemático, documentado e independente para obter evidência de
auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria
são atendidos.
Programa de auditoria: é o conjunto de auditorias planejadas para um período de tempo
determinado e para um propósito específico.
Critérios de auditoria: é um conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos estabelecidos
como uma referência para a auditoria.
Evidências da auditoria: são registros, apresentação de fatos ou outras informações, relacionados
aos critérios de auditoria, que podem ser verificáveis.
Constatações da auditoria: são os resultados da avaliação da evidência da auditoria coletada,
comparada com os critérios de auditoria, que geram uma determinada conclusão.
Conclusão da auditoria: é o resultado de uma auditoria, apresentado pela equipe de auditoria,
após levar em consideração os objetivos dela e todas as suas constatações.
Cliente da auditoria: é quem solicita uma auditoria (pode ser uma pessoa ou uma organização).
Auditado: é a organização que está sendo auditada.
Auditor: é a pessoa (ou grupo de pessoas) com competência para realizar uma auditoria.
Equipe da auditoria: é o grupo de auditores que realiza uma auditoria.
Foram aqui apresentados muitos termos e muitos significados, mas como fica a aplicação de
tudo isso na empresa? Antes de entendermos a importância e o uso desses conceitos, é
necessário entender o mercado e o comportamento das pessoas.
1. Faça uma avaliação do sistema de gestão baseado na auditoria.
2. Simule a execução da qualidade, baseando-se nos conceitos de produto, processo e procedimento.
Recapitulando a Unidade 1
A qualidade percebida é um conjunto de fatores que transformam a experiência com um produto
ou serviço acima da expectativa sobre ele. Para que isso aconteça, é importante conhecer os
conceitos básicos e tudo que os envolve para alcançar a tão sonhada qualidade sob o ponto de
vista de quem consome.
Exercícios de fixação
Complete as lacunas de acordo com o texto.
O é o resultado de um . Pode ser o produto 
 ou um . 
O(A) é um conjunto de atividades interrelacionadas que transformam as
entradas (insumo, matérias-primas) em saídas (produtos e serviços).
Selecione... Selecione...
Selecione... Selecione...
Selecione...
Complete as lacunas de acordo com o texto.
A Política da é um conjunto de diretrizes e normas baseadas naquilo que uma
organização se propõe a atingir. É determinada gestão da empresa e base para
o estabelecimento da .
Selecione...
Selecione...
Selecione... Selecione...
Entendendo a percepção da qualidade2
Apesar de a qualidade ser uma atividade que faz parte da cadeia de suprimentos, vamos
considerá-la antes mesmo de se iniciar a operação. Isso é necessário porque os princípios da
qualidade devem estar presentes desde a ideia do negócio, valendo-se de vantagem competitiva
às empresas que adotam essa estratégia.
Essa forma de atuar significa que os processos, consequentemente, os produtos e serviços
disponíveis são, na verdade, apenas alternativas utilizadas para atender a uma potencial
demanda, pois, em princípio, não sabemos o que é qualidade.
Você sabe o que é qualidade?
Antes de responder, observe esses três exemplos:
Exemplo 1
1. Você convida alguns amigos para um jantar em sua casa. No dia do evento, várias são as atribuições. A
primeira delas, ir ao supermercado, comprar o que falta para a preparação dos pratos pretendidos. Depois,
a arrumação do local e, enfim, o jantar. Tudo foi seguido conforme a receita e realizado com muito carinho
e dedicação, deixando os convidados impressionados quanto aos detalhes e arrumação da mesa. Na hora
de saborear os pratos, pouco mais da metade dos convidados não gostou do que provou. A conversa entre
eles é que alguns alimentos estavam ainda crus. Para não chatear o anfitrião, nada foi falado no momento,
mas, com a sobra de comida nos pratos dos convidados e na panela, você percebeu que a sua refeição não
agradou. E ficou chateado!
Exemplo 2
2. Você, em um dia próximo ao final do mês, estava sem dinheiro para almoçar no restaurante que está
acostumado, fazendo com que se deslocasse até um restaurante desconhecido, mas com preço dentro da
sua capacidade no momento. Lá, ao saborear o prato escolhido, você não gostou e reclamou com o
gerente. Apesar disso, terminou a refeição.
Exemplo 3
3. Você trabalha em uma grande indústria alimentícia e, ao final de todos os anos, a empresa produz
panetone, denominado premium, em larga escala pela alta demanda prevista. A sua atuação está
diretamente relacionada ao processo de fabricação, pois você é o responsável pela área de planejamento e
controle da produção (PCP). Entretanto, quando a venda não alcança o previsto e como o produto tem uma
venda acentuada sazonal, reduzindo o interesse dos consumidores nos meses seguintes, é tradição a
distribuição de uma parte do estoque aos funcionários. Você, ao levar para casa alguns produtos, oferece
O que as três situações têm em comum?
A percepção da qualidade. Enquanto, no primeiro caso, uma linha de produção gerou um produto,
com todos os cuidados, carinho e dedicação, no segundo, o preço foi determinante na escolha,
mas não na aprovação; e no terceiro, apesar de ser um produto premium, as pessoas não
aprovaram por possíveis características diferentes de outras marcas. Isso nos mostra que a
qualidade pouco importa do ponto de vista de quem faz, e sim de quem recebe, sendo essa
avaliação o que define uma possível fidelidade ao produto ou serviço.
Apesar disso, o segundo caso apresentou uma situação em que, quanto maior o valor pago, mais
qualidade é percebida. Essa até é uma verdade em muitos momentos, mas não podemos
generalizar, uma vez que a qualidade é também medida pelo propósito do comprador. Observe
que, no terceiro caso, não foi isso que ocorreu. Vamos retomar esse assunto mais adiante.
Então, quer dizer que a qualidade só pode ser vista por quem recebe o produto ou serviço? Sim e
Não. Sim, porque é esse indivíduo quem vai determinar se há ou não qualidade. Não, porque
todas as pessoas envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço devem ter um
parâmetro de qualidade assegurado, o que se pressupõe ser suficiente para atender à
expectativa do comprador.
Voltando à pergunta sobre o que é qualidade, podemos tentar defini-la como:
aos familiares, que não estão acostumados a comprar essa marca pelo valor de venda ser bem acima da
média geral. Ao provarem, eles reclamam que o produto está muito seco, reprovando-o.
Fazer certo as coisas (do ponto de vista de quem faz).
Essa segunda definição diz um pouco sobre a qualidade, de forma bem simples. Em tudo o que
fazemos, admitimos uma expectativa e, por muitas vezes, ela é determinada baixa, ou seja, não
se espera muito sobre um produto ou serviço. Acontece que, quando há o uso/consumo, há uma
experiência muito maior que a expectativa, fazendo com que se aceite algo que não esteva nos
planos, aumentando a expectativa para o próprio momento ou para aspróximas compras.
Querer algo que nem se sabia que queria (do ponto de vista de quem recebe).
Essa tão difícil adequação do que se espera e da experiência traduz como as pessoas definem a
qualidade. Slack et al. (1999) citam cinco abordagens para determinar a qualidade:
Percebendo a qualidade2.1
1. Transcendental
A qualidade como sinônimo de excelência! 
Exemplos:
Carro de qualidade: Ferrari/Lamborghini.
Voo de qualidade: 1ª classe.
Relógio de qualidade: Rolex.
Nessa situação, a qualidade é definida como o máximo de um produto ou serviço oferecido.
2. Abordagem baseada em manufatura
O produto ou serviço é gerado conforme suas especificações. 
É seguir a receita.
Não importa se está gostoso, importa se seguiu o procedimento.
Se voltarmos aos três exemplos anteriores, já podemos associá-los às abordagens da qualidade
citadas pelos autores. No caso 1 e 3, você deve perceber que se mostra a abordagem da
manufatura, pois a fabricação dos pratos/produtos seguiu exatamente o procedimento pré-
determinado. Apesar disso, não há garantia de que a qualidade será percebida, principalmente
nessa situação, em que o paladar, individualizado, é quem define de fato como as pessoas
analisam o produto ofertado. 
No segundo exemplo, a abordagem baseada em valor é a mais adequada para definir a
qualidade. Entretanto, o próprio comprador do produto/serviço começou com essa perspectiva e
3. Abordagem baseada no usuário
Assegura que o produto ou serviço esteja adequado ao seu propósito, envolvendo a produção e o
consumidor.
Um produto que é produzido conforme o procedimento e que segue a expectativa que o cliente tem
sobre ele. Por exemplo, sobre uma televisão, entende-se que ela tem vida útil longa, não sendo
“aceitável” um problema com apenas 3 meses de uso.
4. Abordagem baseada em produto
A qualidade de um produto é percebida por um conjunto de características que o consumidor
percebe e o satisfaz.
Uma televisão, apesar do principal objetivo ser a nitidez da imagem, recursos, como soneca, smart
etc., atendem à expectativa do consumidor.
5. Abordagem baseada em valor
É a contestação do preço e do propósito do produto ou serviço. 
Exemplos:
Se o objetivo é matar a fome, qualquer restaurante serve, desde que atinja esse propósito.
Se o objetivo é chegar em um destino, o voo econômico é igual ao da primeira classe.
terminou com outra análise, o que fez com que não percebesse a qualidade. Apesar disso, se a
busca é para “matar a fome”, a qualidade é medida pelo valor pago.
Quadro 1 - A visão da qualidade
QUALIDADE → VISÃO DA OPERAÇÃO 
Qualidade é produzir conforme as especificações. 
As especificações atendem à expectativa do consumidor. 
O consumidor utiliza o produto ou serviço. 
O produto ou serviço passa pela avaliação do consumidor. 
O consumidor define o conceito do produto e a sua qualidade (ou a ausência dela).
QUALIDADE → VISÃO DO CONSUMIDOR 
O consumidor define o conceito do produto e sua qualidade (ou a ausência dela) e fala da sua percepção
para outros consumidores. 
Outros consumidores podem ter a mesma opinião ou opinião completamente diferente do primeiro
consumidor. 
O consumidor tenta convencer outras pessoas que o produto ou serviço em questão tem ou não qualidade.
Qualidade que, segundo a Operação, é produzir conforme as especificações.
Fonte: Barreto (2021, p. 87).
Nesse quadro sobre a visão da qualidade, a ideia é explicar a continuidade de uma visão para a
outra, começando na operação, alcançando o cliente/consumidor e retornando à operação, em
um ciclo constante. Por isso, podemos definir qualidade como o grau de adequação entre a
expectativa dos consumidores (envolvendo os momentos da verdade) e as suas experiências
sobre o produto ou serviço. O resultado é expresso pela correlação entre as duas variáveis:
Experiência > Expectativa = QUALIDADE ALTA (eu queria e nem sabia).
Experiência < Expectativa = QUALIDADE BAIXA (eu queria e esperava mais).
Experiência = Expectativa = Tanto faz, ou seja, ter ou não ter é indiferente (eu achava que
queria).
Sobre isso, as organizações dependem de seus clientes, portanto convém que atendam às
necessidades atuais e futuras do cliente e seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas (ABNT, 2005).
Esse é, de fato, o princípio básico que norteará todos os demais. O cliente é a peça-chave da
qualidade. Tudo na empresa deve ser realizado pensando na sua satisfação, que é consequência
do atendimento de suas expectativas e necessidades. Somente dessa forma pode-se garantir a
sobrevivência organizacional a longo prazo (OLIVEIRA, 2014).
Para compreender um pouco mais sobre expectativa e experiência, observe este exemplo:
No exemplo, o atingimento da expectativa, e até a superação dela, vai depender do que o
motorista classifica como mais ou menos relevante, uma vez que algumas expectativas foram
alcançadas e outras não. Com isso, podemos chegar à conclusão de que qualidade nada mais é
que experiência >= expectativa, independentemente do tipo de produto ou serviço.
Assim, se entendermos que podemos ter várias expectativas e experiências com o mesmo
produto, é possível definir o seguinte cálculo da qualidade:
Q = [(rp1 * 1) + (rp1 * n)) / ∑ n)] / [(re1 * 1) + (re1 * n)) / ∑ n)]
Em que:
n é a quantidade de análises realizadas (notas) entre resultados percebidos e esperados. 
(rp) resultados percebidos. 
(re) resultados esperados.
Mas, lembre-se: quanto mais o resultado se afastar do número 1, mais há percepção da
qualidade ou da falta dela.
O conceito fica assim:
Se > 1 à Qualidade ótima – Eu retorno! 
Se = 1 à Qualidade ou a falta dela não é perceptível – O retorno ou não é aleatório. 
Figura 1 –
Automóvel
Fonte:
Free-
Photos/pixabay.
Expectativa sobre o carro: em um processo de fabricação, a
empresa busca verificar aparência, desempenho, espaço
para bagagem etc., em acordo com as informações
coletadas, ao longo do tempo, com os usuários.
Experiência com o carro: faltou espaço para bagagem, o
tanque cheio de combustível atingiu a km esperada, o
conforto é percebido em longas viagens etc.
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/01.jpg
Se < 1 à Qualidade ruim (ou sem qualidade) – Não retorno, mas me convença (desde que não
esteja muito afastado do 1).
Mas, temos um problema: produto e serviços têm conceitos diferentes quanto à percepção do
comprador, logo, apresentam perspectivas de qualidade diferentes.
Quadro 2 - Comparativo entre produtos e serviços
Item Produtos Serviços
Expectativa do consumidor Permanente Variável
Padronização Simples Complexa
Interação com consumidor Rara Frequente
Qualidade Percebida no produto Sentida pelo consumidor
Momentos da verdade Poucos Muitos
Aparência Importante Fundamental
Fonte: Barreto (2021, p. 88).
Ao observar as duas situações, percebemos que as diferenças são bastante significativas
quando na avaliação da qualidade. Para produtos, por exemplo, a fabricação é padronizada; já
para serviços, nem sempre, como foi apresentado no caso do restaurante e seus garçons. Por
outro lado, a interação do produto, considerando os industrializados e afins, é rara, enquanto no
serviço é algo constante. Talvez a grande diferença esteja em como avaliamos a qualidade: em
produtos, percebemos; em serviços, sentimos.
Anteriormente, citamos que a qualidade deve estar concentrada antes mesmo do início do
negócio. Agora é a hora de analisarmos essa condição, entendendo que a qualidade de um
produto ou serviço está no projeto. Você concorda?
Tudo depende do valor agregado. Se uma televisão, por exemplo, tem recursos de última geração
em seu processo de produção, mas a imagem está ruim para o usuário, por mais que a empresa
tente convencer da qualidade, ela não será percebida. Nesse mesmo eletroeletrônico, outros
fatores podem ser mais relevantes quando apresentados ao usuário, como um simples controle
remoto. Por exemplo, se cada controle representa uma televisão e você precisasse fazer uma
ordem de escolha, como ela seria?Sabe-se que é o mesmo preço, tamanho etc.
É bem provável que o modelo 6 com apenas cinco botões seja a sua última opção, uma vez que
as pessoas tendem a associar, nesse caso, a maior quantidade de botões à quantidade de
recursos disponíveis, sugerindo que a opção 6 é “mais simples” que as demais. Essa definição
ratifica que a qualidade é percebida pelas suas características, assim definidas por Slack et al.
(1999):
Funcionalidade: significa quão bem o produto/serviço faz o trabalho a que foi designado.
Aparência: refere-se às características do produto/serviço. Visual, sensorial sonoro e olfativo.
Confiabilidade: é a consistência do desempenho do produto/serviço de acordo com o que se
espera (marca, por exemplo).
Durabilidade: é o tempo de vida útil do produto ou serviço, considerando possíveis reparos ou
modificações.
Recuperação: significa a facilidade com que os problemas dos produtos/serviços podem ser
resolvidos.
Contato: é o relacionamento entre colaborador x consumidor. Cortesia, empatia, sensibilidade,
resposta etc.
Apesar dos autores citarem seis características, a complementação do preço faz com que as
características citadas sejam mais bem interpretadas.
Preço: a combinação do que se espera pagar (vale o menor preço) ou que se aceita pagar (o preço
mais alto sugere mais qualidade).
Figura 2 – Controle remoto
Fonte: acervo pessoal do autor.
Assista a um trecho do filme Tucker, um homem e seu sonho.
Disponível em: www.youtube.com [https://www.youtube.com/watch?v=1fRV-WuqKOI] .
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/02.jpg
https://www.youtube.com/watch?v=1fRV-WuqKOI
Então, chegamos à conclusão de que um produto ou serviço, em seu processo de aquisição, está
diretamente relacionado às características de qualidade percebidas (ao menos uma), valendo-se
da relevância que cada característica tem na tomada de decisão, ou seja, ela pode variar
dependendo do produto ou serviço. Por exemplo, considere um produto ou serviço de seu
interesse e aplique esse teste, conforme o quadro a seguir.  
Quadro 3 - Conceituação da qualidade – Diagrama de matriz
Característica Grau de relevância
Há qualidade no produto ou serviço? 
(Sim / Parcial / Não) Pontuação corrigida
Funcionalidade 20% Sim 20
Aparência 10% Parcial 5
Confiabilidade 15% Não 0
Durabilidade 20% Sim 20
Recuperação 15% Sim 15
Contato 10% Parcial 5
Preço 10% Não 0
TOTAL 100%   65
Observações: 
Pontuação sugerida (o total do grau de relevância deve ser igual a 100%): 
Sim: grau de relevância * 100 
Parcial: (grau de relevância *100) / 2 
Não: 0 
Exemplo: Funcionalidade → Grau de relevância: 20% 
Pontuação: se sim: 20; parcial: 10; não: 0
Fonte: Barreto (2021, p. 90).
Nesse modelo, o grau de relevância é determinado pelo comprador e de acordo com o produto ou
serviço pretendido. A soma da pontuação corrigida determina a qualidade e em que nível ela se
encontra. A sugestão de avaliação é esta:
Menor ou igual a 30:
Produto sem qualidade percebida. Não há nova aquisição.
Maior que 30 e menor ou igual a 50:
Produto com baixa qualidade. Pouca possibilidade de nova aquisição.
Até esse momento, percebemos as motivações que fazem com que a qualidade faça a diferença
na escolha de um produto ou serviço. Agora, é importante também observar, sob o ponto de vista
do resultado da empresa, como no exemplo a seguir.
Maior que 50 e menor ou igual a 70:
Produto com qualidade percebida, mas passível de ser substituído.
Maior que 70 e menor que 90:
Produto com alta qualidade percebida e possível fidelidade na aquisição.
Maior que 90:
Produto considerado transcendental e com alto grau de fidelização (a gestão da marca é
promovida também pelo próprio consumidor, com divulgação em redes sociais, indicação etc.).
Figura 3 - Função objetivo
Fonte: Barreto (2021, p. 90).
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/03.png
Por mais que a maioria das empresas negue, o objetivo estratégico de todas elas é ter lucro.
Entretanto, ter um objetivo não significa alcançá-lo. Por isso, uma série de fatores que envolvem
a percepção de valor acontece ao longo do tempo, enquanto há uma relação entre comprador e
vendedor, mesmo que o uso/consumo não esteja efetivado.
Você pode estar se perguntando, o que são momentos da verdade?
Muitas empresas acreditam que o relacionamento entre comprador e vendedor inicia-se no
momento do contato direto ou, ainda, no uso/consumo de um produto ou serviço. Elas estão
completamente enganadas!
Com a revolução tecnológica e a proximidade das pessoas com as empresas, os compradores
estão avaliando um produto ou serviço antes mesmo de qualquer contato com o vendedor. E
mais: a tomada de decisão pode estar em fatores que sequer o vendedor tem controle, mas, de
alguma maneira, interferiu na percepção da qualidade. Esses são os momentos da verdade.
Os momentos da verdade podem ser definidos como um conjunto de ações que envolvem uma
expectativa sobre um produto ou serviço, atingindo aspectos tangíveis e intangíveis que
contribuem para a tomada de decisão do comprador. Isso significa dizer que associamos
(mesmo que não estejam associadas) situações que ocorrem ao longo de um processo de
interesse/compra, direcionando a tomada de decisão.
Os exemplos estão disponíveis o tempo todo. Suponha que você está querendo uma limpeza
para uma situação específica na empresa em que atua e não há, nesse momento, uma
preferência de produto ou marca. Você começa buscando prestadores de serviços e, aos poucos,
vai selecionando opções com base em distância, preço etc. Após esse primeiro filtro, você ainda
está indeciso e começa a pesquisar mais sobre os prestadores de serviço e o produto aplicado
(comentários encontrados na internet). Com isso, começa o contato com três empresas.
De início, as conversas foram muito boas com todos selecionados, com atendimento dentro da
expectativa, mas um deles se destacou e foi escolhido.
Com o serviço finalizado, a empresa prestadora teve apenas uma ocorrência durante a limpeza,
relacionada ao atraso na chegada ao local, motivada por um acidente de trânsito que retardou a
chegada em duas horas. Esse atraso não foi bem visto pelo tomador dos serviços, reduzindo a
percepção de qualidade pelo serviço prestado. Fora isso, houve muitos elogios.
Observe que não basta ter um bom produto ou serviço, é necessário que toda experiência do
cliente/consumidor esteja, no mínimo, atendendo a expectativa. Assim, mesmo fatores que não
são de responsabilidade do prestador de serviço, são analisados quando da percepção da
qualidade. Você já deve ter visto alguém falar assim: se atrasou, por que não saiu antes? É
exatamente isso que também entra na análise, causando influência. A continuidade do
uso/consumo está relacionada à relevância que se dá às situações como essa.
Na compra de um produto ou serviço, o que se pretende é adquirir algo de qualidade, nesse caso,
atingindo as expectativas do produto em si, mas também de tudo que o envolve. Quem nunca
ouviu um comentário deste tipo: “o local é muito agradável, mas nunca tem lugar disponível”, ou
“o produto é muito bom, mas é caro e o atendimento é péssimo”, ou ainda, “gosto de lá, mas não
tem lugar para estacionar próximo”.
Obviamente, como já observado, não é possível controlar todas as ações, mas é possível prevê-
las, aumentando a chance da percepção da qualidade e reduzindo o impacto negativo dos
momentos da verdade. Para isso, podemos separar esses momentos em cinco fases, como
demonstrado a seguir.
Os momentos da verdade são apresentados por fases para demonstrar a evolução do
relacionamento e a continuidade ou finalização dele. Perceba que a Fase 1 começa pelo contato,
as primeiras impressões sobre o produto ou serviço. Na Fase 2, há um interesse mais
aprofundado, com possíveis pesquisas mais direcionadas. A Fase 3 é aquela que representa o
Quando os clientes fazem uma compra, não estão simplesmente comprando um produto ou serviço.
Estão comprando um conjunto de benefíciosesperados para atender às suas necessidades e
expectativas. Isto é conhecido como conceito do produto ou serviço. Por exemplo, quando os
clientes compram uma máquina de lavar roupas, estão comprando um conjunto de benefícios
esperados que podem incluir: um gabinete atraente; que caberá em um espaço normalmente
disponível na área de serviço das casas e apartamentos; e proporcionará os meios de limpar as
roupas; durante um longo período de tempo; no conforto da própria casa do consumidor. (SLACK et
al., 1999, p. 116)
Figura 4 - Fases dos momentos da verdade
Fonte: Barreto (2021, p. 22).
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uso/consumo. Obviamente, é a parte mais importante, mas não a única. A Fase 4 é bem
complicada, pois há quem diga que “conquistar é fácil, difícil é manter”, uma vez que o
consumidor passa a ser mais exigente quando demonstra fidelidade ao produto ou serviço. Com
isso, qualquer percepção diferente da habitual pode desencadear um processo de dislike, ou seja,
cisma, antipatia e até aversão ao local/produto/serviço, ainda sendo possível reverter esse
sentimento. Na Fase 5 encerra-se a parceria e o comprador busca outro vendedor.
Não é porque o seu cliente/consumidor atingiu a Fase 5 que a culpa é da empresa, mas é
possível afirmar que, desde a Fase 3, havia sinais da mudança de comportamento, o que, na
maioria das vezes, não é sequer percebido. Então, os momentos da verdade são, também,
momentos de oportunidade.
Quando analisamos todas as situações até a efetivação da venda, aumentam as chances de
encontrarmos erros nos processos que podemos corrigir e tantos outros dos quais podemos
minimizar o impacto. Por exemplo, se um local tem reclamação de falta de estacionamento
próximo, um serviço de voucher pode melhorar essa percepção.
Para entender melhor os momentos da verdade, faça você mesmo um teste: escolha um
produto/serviço/estabelecimento qualquer e faça todas as avaliações até o uso/consumo. Se
preferir, seja você o vendedor e perceba como o seu cliente/consumidor percebe a sua atuação
ou da sua empresa.
Então, ao sabermos que nem tudo pode ser controlado nos momentos da verdade, é possível
buscar dois caminhos: garantir qualidade daquilo que controlamos e tentar minimizar o impacto
das demais situações. É nesse contexto que se encaixam as técnicas da qualidade e sua
aplicação.
Assista ao documentário sobre a Videverde, disponível em: www.youtube.com
[https://www.youtube.com/watch?v=fnD2odIyW20] .
https://www.youtube.com/watch?v=fnD2odIyW20
1. Escolha dois tipos de produtos e identifique as características da qualidade neles.
2. Os momentos da verdade são fontes importantíssimas de análise de um produto e, consequentemente, de
um negócio. Cite um exemplo em que você percebeu que sua decisão de compra esteve relacionada aos
momentos da verdade.
Videoaula - Explicação sobre qualidade e sua percepção
Escaneie a imagem ao lado com um app QR code para assistir o vídeo ou clique aqui
[https://player.vimeo.com/video/571794989] .
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Videoaula - Explicação sobre as características da qualidade
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[https://player.vimeo.com/video/571798799] .
Videoaula - A importância de se entender os momentos da verdade
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[https://player.vimeo.com/video/571800539] .
https://player.vimeo.com/video/571798799
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Recapitulando a Unidade 2
A qualidade de um produto ou serviço é caracterizada por um conjunto de características, que
vão desde a durabilidade, aparência e funcionalidade até o preço, contato, reparo e
confiabilidade, características que podem não estar associadas ao produto ou serviço, mas que
também causam a percepção da qualidade. Essas características estão dentro dos momentos da
verdade, situações em que um comprador tem relação, direta ou indireta, com o produto e pode,
de alguma maneira, tomar a decisão de compra.
Exercícios de fixação
Uma das características da qualidade determina quão bom o produto cumpre aquilo a que foi
designado. Essa característica é conhecida como:
Funcionalidade.
Confiabilidade.
Durabilidade.
Recuperação.
A qualidade é a combinação da relação de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço.
Assim, é possível afirmar:
Qualidade é produzir conforme as especificações.
Verdadeiro Falso
A qualidade é a combinação da relação de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço.
Assim, é possível afirmar:
As especificações atendem à expectativa da operação.
Verdadeiro Falso
Complete as lacunas de acordo com o texto (SLACK et al., 1999, p. 116).
Quando os clientes fazem uma compra, não estão simplesmente comprando um produto ou 
. Estão comprando um conjunto de esperados para atender as
suas . Isso é conhecido como do produto ou
serviço. Por exemplo, quando os clientes compram uma máquina de lavar roupas, estão
comprando um conjunto de esperados que podem incluir:
um gabinete atraente;
que caberá em um espaço normalmente disponível na área de serviço das casas e apartamentos;
e proporcionará os meios de limpar as roupas;
durante um longo período de tempo;
no conforto da própria casa do consumidor.
Selecione... Selecione...
Selecione... Selecione...
Selecione...
Podemos definir qualidade como o grau de adequação entre a expectativa dos consumidores
(envolvendo os momentos da verdade) e a experiência deles sobre o produto ou serviço. O
resultado é expresso pela correlação entre as duas variáveis:
Experiência > Expectativa = qualidade alta.
Verdadeiro Falso
Podemos definir qualidade como o grau de adequação entre a expectativa dos consumidores
(envolvendo os momentos da verdade) e a experiência deles sobre o produto ou serviço. O
resultado é expresso pela correlação entre as duas variáveis:
Experiência = Expectativa = qualidade média.
Verdadeiro Falso
A qualidade é uma percepção de características que a envolve. Sobre isso, é possível afirmar que:
A funcionalidade é uma característica da qualidade e diz quão bom um produto/serviço faz o
trabalho a que foi designado.
Verdadeiro Falso
A qualidade é uma percepção de características que a envolve. Sobre isso, é possível afirmar que:
O contato, apesar de importante, não faz parte de uma característica da qualidade por não fazer
parte direta do produto/serviço, o que não faria sentido colocá-lo como tal.
Verdadeiro Falso
Obviamente, a fabricação de um produto é importante, a entrega no prazo também, mas tudo que
envolve o processo de compra e venda torna-se fundamental e é definido como momentos da
verdade. Sobre isso, sabe-se:
A Fase 1 dos momentos da verdade diz respeito à busca generalizada sobre um
produto/serviço/estabelecimento.
Verdadeiro Falso
Obviamente, a fabricação de um produto é importante, a entrega no prazo também, mas tudo que
envolve o processo de compra e venda torna-se fundamental e é definido como momentos da
verdade. Sobre isso, sabe-se:
A Fase 4 considera que o consumidor está no momento de uso/consumo e é quando ele está
fidelizado.
Verdadeiro Falso
Faça gestão de processos3
Se aplicar as técnicas de qualidade fosse garantia de resultado, de acordo com o planejado,
todas as empresas estariam livres de problemas quanto a seus produtos e serviços.
Pensando assim, você deve encarar o desafio de aplicação das técnicas, sabendo que,
mesmo que algumas ações não tratem exatamente de uma técnica, elas devem existir para
que a qualidade seja alcançada (ou a aproximação dela). Então, vamos lá!
A base da qualidade está na gestão de processos. Sendo assim, torna-se fundamental a sua
abordagem nesta disciplina. Processos são o conjunto interligado de atividades que
transformam materiais em produtos acabados e serviços ao cliente. Quando as empresas
estruturam suas atividades baseadas nos processos organizacionais, há uma mudança
estruturalpara o desempenho de suas ações.
A gestão por processos possui uma abordagem diferenciada da atual gestão funcional e possui
características específicas quanto a:
Os profissionais essenciais aos processos da organização devem ser continuamente
treinados e, assim, acabam possuindo responsabilidades específicas.
Alocação de pessoas
Os colaboradores possuem autonomia e controle em relação às suas tarefas.
Autonomia operacional
A avaliação é realizada no processo e não nos colaboradores específicos. O resultado
final é o que importa.
Avaliação de desempenho
Cadeia de comando
O processo de negócio é gerenciado pelo dono do processo e não por um chefe
departamental.
O processo de capacitação depende das necessidades contínuas de aprimoramento na
execução das atividades específicas.
Capacitação dos indivíduos
Os valores desse tipo de organização são pautados na melhoria da comunicação, na
transparência do trabalho, na colaboração e na cobrança mútua ao longo do processo.
Escala de valores
Possui hierarquia reduzida.
Estrutura organizacional
As formas de avaliação do trabalho dependem do contexto geral e das atividades
específicas.
Medidas de desempenho
Natureza do trabalho
É diversificada, pois um profissional pode desempenhar várias
atividades em um processo.
A parceria de negócios garante a sustentabilidade organizacional.
Relacionamento externo
Zairi (1997 apud De Sordi, 2008, p. 21) relata que a gestão por processos está correlacionada aos
aspectos principais da operação de negócios e apresenta grande potencial para agregação de
valor e alavancagem do negócio. Isso ocorre devido às exigências da abordagem administrativa
desse tipo de gestão:
Requer que as atividades principais sejam mapeadas e documentadas.
Cria foco nos clientes por intermédio de conexões horizontais entre atividades-chave.
Emprega sistemas de informação e documenta procedimentos para assegurar disciplina,
consistência e continuidade de resultados com qualidade.
Utiliza mensuração de atividades para avaliar o desempenho de cada processo individualmente.
Estabelece objetivos e níveis de entrega que podem incorporar objetivos corporativos.
Emprega o método da melhoria contínua para a resolução de problemas e a geração de benefícios
adicionais.
Utiliza melhores práticas para garantir o alcance de altos níveis de competitividade.
Emprega a mudança cultural da organização.
Desenvolvimento de processos
Quando uma organização não possui processos definidos, para que ela funcione melhor, é
necessário estabelecê-los. A metodologia de desenvolvimento e implementação dos processos
administrativos possui cinco fases (OLIVEIRA, 2006):
1. Comprometimento
Para que o desenvolvimento de processos funcione, é fundamental que todos os envolvidos
direta ou indiretamente estejam comprometidos. Para isso, devem ser cumpridas as seguintes
etapas:
Entendimento da realidade organizacional.
Definição de conceitos, vantagens e precauções da gestão de processos.
Definição da metodologia de trabalho.
Realização de reuniões com a alta gestão e os colaboradores.
Definição de responsabilidades.
Definição do modelo ideal para a gestão dos processos.
Realização de treinamento dos envolvidos.
Elaboração de planejamento da gestão de mudanças.
2. Estruturação
Nessa fase, ocorre a identificação de todos os itens a serem considerados para o
desenvolvimento dos processos. Esse trabalho deve estar orientado aos interesses dos clientes
da organização. As etapas são:
Identificação das expectativas do cliente.
Identificação dos processos estratégicos que se relacionam com os processos do cliente e dos
fornecedores.
Identificação dos processos de apoio.
Identificação de problemas.
Estruturação de planos de ação sobre os problemas.
Identificação das atividades principais que agregam valor.
Mapeamento da empresa.
Aplicação de benchmarking.
Estimativa de recursos necessários.
Priorização de processos.
3. Análise
Identificação da situação futura desejada com a otimização dos processos. Vejamos as etapas:
Entendimento da gestão e da otimização dos processos.
Melhoria da análise do valor agregado.
Aplicação de benchmarking no processo e aprimoramento dos indicadores de desempenho.
Análise dos resultados esperados.
Desenho dos processos ideais.
Entendimento do planejamento para ir à situação desejada a partir da atual.
Avaliação de alternativas e definição de prioridades.
4. Desenvolvimento
Nesse momento, é a integração dos processos à tecnologia e como ela pode facilitar o
desenvolvimento das ações:
Desenho dos sistemas de informações gerenciais.
Aperfeiçoamento das relações entre processos e informações.
Estruturação de processos.
Identificação, aquisição e implantação da tecnologia.
Adequação da estrutura organizacional à nova realidade.
Determinação do perfil de atuação dos colaboradores e dos líderes.
5. Implementação
Aqui, é chegado o momento de fazer acontecer, implementando tudo o que foi planejado:
Planejamento da implementação.
Implementação.
Acompanhamento e avaliação.
Melhoria contínua.
As metodologias citadas são utilizadas quando a organização ainda não possui processos
claramente definidos. Caso ela já os possua, mas ainda não tenha realizado formalização a
respeito, deve-se fazer o levantamento desses processos.
Para que as organizações possam ter uma melhor estrutura, conforme descrito anteriormente, é
necessário conhecer seus processos. Para isso, um processo de levantamento estruturado
permite que elas entendam a sua estrutura de trabalho e suas limitações.
A identificação de processos é realizada a partir de:
1. Seleção de objetivos estratégicos de referência: esses objetivos são aqueles necessários para estabelecer
os resultados desejados para o negócio a partir da sua missão e dos cenários.
2. Seleção de fatores-chave: são conjuntos de variáveis que permitem à organização realizar objetivos
estratégicos.
3. Seleção de processos relacionados a fatores-chave: para cada fator-chave, devem-se relacionar todos os
processos envolvidos para entender seus impactos no negócio.
4. Seleção de processos prioritários: para os processos identificados, devem ser realizadas análises sobre o
seu impacto no negócio e a qualidade de seu desempenho, identificando, assim, aqueles mais importantes
na organização.
Após a identificação dos processos, é realizado o mapeamento, por meio do qual é possível
conhecer detalhadamente as operações. Esse mapeamento deve ser realizado no local de
trabalho e com as pessoas envolvidas. Para isso, devem ser consideradas:
As atividades executadas no processo.
A identificação de fornecedores, entrada, processo, saída e cliente.
A identificação do valor do processo para a empresa e para o cliente.
A identificação de possíveis gargalos para a melhoria.
O mapeamento de processos pode ser realizado seguindo esta metodologia:
Mapeamento de processos3.1
1. Atribuição da responsabilidade pelo processo
O coordenador de processos deve definir o escopo, as áreas envolvidas, os serviços e produtos
envolvidos e os clientes.
2. Enquadramento do processo
Para entender melhor os processos, é necessário identificar a sua missão e os seus
macroindicadores de desempenho.
3. Identificação das necessidades dos clientes
Definir junto aos clientes as suas expectativas e acertar com eles as necessidades prioritárias,
permite uma melhor estrutura das atividades para atendê-los.
4. Definição dos indicadores de desempenho
É necessário implantar medições para que os indicadores de desempenho possam ser
construídos de acordo com as necessidades.
5. Registro do fluxo do processo
A identificação em fluxogramas ou outras ferramentas gráficas permite um entendimento dos
processos e dos subprocessos relacionados após a sua melhoria.
Os processos são funcionais na medida em que transcrevem as atividades que efetivamente são
realizadas e agregam valor aos produtos e serviços dos clientes. No entanto, podem ser
melhorados para aumento da produtividade.
A melhoria de processos podeseguir a metodologia:
Definir e traçar um diagrama funcional com as tarefas básicas que apoiam os objetivos do processo.
Analisar criticamente as unidades funcionais.
Reformular o fluxo operacional.
Determinar indicadores e outros itens de controle.
Padronizar o novo processo.
Comunicar e treinar colaboradores envolvidos.
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais ou melhor com cada vez menos. As
empresas, de modo geral, produzem serviços ou produtos que podem ser chamados output,
Melhoria de processos3.2
enquanto o que é gasto ou utilizado para a produção é chamado input. Inicialmente, pode-se
entender como produtividade a relação entre o resultado da produção e o que é gasto para isso.
Sendo assim, pode-se representar:
O processo produtivo tem como objetivo criar valor para esses outputs, relacionando-os com os
seus clientes específicos. A cobrança ocorre pelo quanto de valor se agrega a um produto ou
serviço, e esse valor deve ser agregado com custos cada vez menores. Logo, pode-se também
entender produtividade como a relação entre valor produzido e valor consumido para essa
produção:
A ideia da produtividade não tem relação com a quantidade produzida, e sim com a relação entre
a máxima satisfação do cliente e o menor custo:
Também é possível relacionar produtividade com faturamento e custos. Nesse caso, esse
conceito tem como objetivo melhorar o entendimento das questões internas da organização, tais
como taxa de consumo de energia ou de materiais ou utilização de informação.
Muitas vezes, os processos simplesmente não podem ser melhorados, dessa forma, é necessário
reconstruí-los. A esse processo é dado o nome de reengenharia.
Algumas pessoas confundem a reengenharia com a melhoria de processos. Enquanto a melhoria
contínua funciona com base no Kaizen, a reengenharia visa a uma desconstrução e uma nova
estrutura para os processos ultrapassados. Com o intuito de melhorar o entendimento sobre as
diferenças entre eles. Veja o quadro a seguir.
Reengenharia de processos3.3
Reengenharia significa recomeçar, questionando por que uma empresa faz as coisas que faz e as
regras e premissas básicas adotadas por ela durante esse fazer. É o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como: custos, qualidade, atendimento,
velocidade de resposta (HAMMER; CHAMPY, 1993 apud BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 25).
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Quadro 4 - Melhoria de processos x reengenharia de processos
Itens Melhoria de processos Reengenharia de Processos
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo insistente Estaca zero
Frequência da mudança De uma vez/contínua De uma vez
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação
Tipo de mudança Cultural Cultural/estrutural
Fonte: Oliveira (2006, p. 160).
A reengenharia é normalmente indicada para as organizações, cujo processo está muito
defasado com relação ao que outras empresas do mesmo segmento fazem. A análise sobre a
situação organizacional com relação à necessidade ou não dela parte de algumas perguntas
definidas por Ballestero-Alvarez (2010, p. 26):
Com relação aos processos organizacionais:
Como fazemos as coisas?
É a melhor maneira?
Podemos fazer de outra forma?
Como a concorrência faz?
Com relação aos produtos:
O que representam?
São o que o cliente quer?
Fazemos da melhor maneira?
Com qual qualidade?
O que a concorrência oferece?
Com relação aos serviços:
Para que servem?
São úteis?
Atuamos de forma adequada?
Atuamos de forma adequada no pós-venda?
Qual a diferença com o pós-venda?
Com base nesses questionamentos, é possível determinar o que deve ser feito e como deve ser
feito. Isso permitirá decidir se haverá uma reengenharia de processos ou uma reengenharia de
negócios.
A reengenharia de processos visa avaliar, redefinir, reinventar os processos organizacionais nos
mínimos detalhes. O objetivo é reestruturar o que a empresa faz para que ela consiga executá-lo
de maneira mais dinâmica. No caso da reengenharia de negócios, há um questionamento em
toda a organização: a estratégia, a cultura, a filosofia, as mudanças e as tecnologias.
As principais ferramentas da reengenharia são o mapa de processos (MAP) e o diagrama de
processos. Ambos podem ser desenhados com símbolos do fluxograma, que será visto no
Capítulo 6.
Segundo Falconi (2004, p. 19),
Os processos podem ter diversos resultados, também chamados efeitos ou fins. Para gerenciar
um processo, é fundamental avaliar os seus efeitos, e isso ocorre por intermédio dos itens de
controle.
Falconi (2004, p. 21) conceitua itens de controle como índices numéricos estabelecidos sobre os
efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.
Manter o controle de um processo está relacionado a identificar o problema, avaliar o processo,
padronizar e criar itens de controle para que o problema não se repita. No entanto, muitas vezes,
para melhorar o processo, é necessário controlar também itens relacionados com a causa de um
problema ou de um desempenho insatisfatório.
Falconi (2004, p. 22) conceitua itens de verificação de um processo como índices numéricos
estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Sendo
assim, em termos práticos, o controle de processo possui três ações:
Controle de processos3.4
O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa
desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no entendimento do controle dos processos
é a compreensão do relacionamento de causa e efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado)
existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado.
Estabelecer o planejamento (diretriz de controle)
Para estabelecer o planejamento, deve ser determinada uma diretriz sobre o resultado e o
desenvolvimento do processo, ou seja, controle sobre a meta (fim) e o método (meios e
Os itens de controle têm como objetivo avaliar a qualidade total dos resultados dos processos,
possibilitando um melhor gerenciamento deles, e pode ser aplicado em qualquer nível
hierárquico. Segundo Falconi (2004, p. 54), o método para determinação desses itens baseia-se
em:
Reunir o staff e os subordinados.
Questionar:
Quais são os nossos produtos ou serviços?
Quais são os clientes (internos e externos) de cada produto?
Quais são as necessidades de nossos clientes?
Sobre itens de controle da qualidade, questionar:
Como poderemos medir a qualidade dos nossos produtos?
Nossos clientes estão satisfeitos?
Qual o número de reclamações?
Qual o índice de refugo?
Sobre os itens de controle de custos, questionar:
Qual a planilha de custos de cada produto?
Qual o custo unitário de cada produto?
Sobre os itens de controle de entrega, questionar:
Qual a porcentagem de entrega fora do prazo de cada produto ou serviço?
Qual a porcentagem de entrega no local errado?
Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?
Sobre os itens de controle de moral, questionar:
Qual o turnover da equipe?
Qual o índice de absenteísmo?
Qual o número de causas trabalhistas?
Qual o número de atendimentos no posto médico?
Sobre os itens de controle de segurança, questionar:
Qual o número de acidentes na equipe?
procedimento para atingir a meta).
Manutenção do nível de controle
Uma vez que a qualidade padrão de um processo foi atingida, deve-se tentar manter a estrutura.
No entanto, quando ocorrerem desvios, é necessário atuar tanto no resultado, para colocaro
processo em funcionamento novamente, quanto na causa, para prevenir o reaparecimento do
desvio.
Alteração da diretriz de controle (melhorias)
Com as mudanças de mercado e, consequentemente, as mudanças organizacionais, os
processos devem ser atualizados. Sendo assim, é necessária a adaptação da meta e do método
para um novo e melhor controle.
Qual o índice de gravidade?
Qual o número de acidentes com os clientes no uso do produto?
Após responder a todos esses itens, deve-se montar uma tabela de itens de controle.
Quadro 5 - Tabela de itens de controle
Produto
(ou
função)
Item de
Controle
Unidade de Medida Prioridade
(A, B, C)
Frequência Método de controle
          Quando
atuar
Como atuar
Vendas Market
Share do
Produto
“X” etc.
Porcentagem das
vendas sobre total de
vendas, de produto
similar.
A 1 vez/mês Sempre
que for
inferior
a 50%.
Convocar reunião dos
gerentes, vendedores
da área e assistências
técnica. Determinar
causas e tomar ações.
Fonte: Falconi (2004, p. 55).
Assim, vamos conhecer e aplicar adequadamente as técnicas da qualidade para o seu produto
ou serviço.
Uma técnica importante para praticar a qualidade de dentro para fora da empresa é o
uso/consumo do produto ou serviço. Com isso, é possível listar uma série de variáveis (medidas
utilizadas para descrever as características da qualidade) e atributos (avaliações pelo
julgamento de forma dicotômica, ou seja, certo ou errado, verdadeiro ou falso etc.). Observe os
exemplos:
Quadro 6 - Variáveis e atributos
PRODUTO: CARRO
Características Variáveis Atributos
Funcionalidade Aceleração (tempo de 0 a 100km) A dirigibilidade é satisfatória?
Aparência Nº de manchas visíveis A cor é a correspondente?
Confiabilidade Tempo médio entre falhas O tempo de garantia é satisfatório?
Durabilidade Tempo de vida do motor A vida útil do motor está de acordo com o
previsto?
Recuperação Tempo de conserto (troca de peças e
afins)
A Ass. Técnica tem um bom atendimento?
Defina as variáveis e atributos3.5
Contato Tempo de atendimento e resolução Os consumidores estão satisfeitos?
PRODUTO: AVIÃO
Características Variáveis Atributos
Funcionalidade Características de acidentes A comida é boa?
Aparência Nº de assentos não limpos A tripulação estava bem vestida?
Confiabilidade % de viagens no prazo Há reclamação pelo serviço prestado?
Durabilidade % de market share A cia. aérea tem se atualizado?
Recuperação % de falhas nos serviços A empresa lida bem com as reclamações?
Contato Percepção de bom atendimento (escala
de 1 a 5)
A tripulação atendeu adequadamente às
solicitações?
Legenda: observação: o preço, como característica da qualidade, foi acrescentado pós-adaptação. 
Fonte: Barreto (2021, p. 91), adaptado de Slack et al. (1999).
Apesar de ser citado um carro e um avião, qualquer produto ou serviço se encaixa nessa
abordagem, sendo o mais importante conhecer sobre o negócio e o que se vende. Não é raro
consumidores perceberem falhas de atendimento por desconhecimento do vendedor sobre o
produto ou serviço ofertado, o que pode causar conflitos futuros.
A Organização Internacional para Padronização é uma entidade responsável pela validação de
certificação que atesta que um produto ou serviço está apto a ser comercializado de acordo com
as normas e exigências dos órgãos reguladores e dos próprios clientes e consumidores.
Podemos citar cinco grandes grupos de certificação:
1. ISO9000: trata diretamente das questões do sistema de gestão da qualidade.
a. ISO9001: é a mais famosa da linha 9000 e trata de processos internos (envolve, ainda, a ISO9002 e
ISO9003).
b. ISO9004: trata da gestão da qualidade e satisfação do cliente.
c. ISO19011: trata de auditoria de sistemas de gestão.
2. ISO14000: a que mais cresceu pela busca de sistema de gestão ambiental (SGA).
a. ISO14001: trata da responsabilidade do SGA.
b. ISO14004: trata-se de um guia (não emite certificação).
c. ISO14010: trata de auditoria ambiental.
d. ISO14031: trata de avaliação de desempenho.
e. ISO14020: trata de rotulagem de produtos.
f. ISO14040: trata do ciclo de vida do produto.
3. ISO17025: é a certificação para ensaio e calibração.
4. ISO31000: é a certificação relacionada à gestão de risco.
5. ISO50001: é a certificação sobre fornecimento, utilização e consumo de energia.
Implemente as certificações ISO3.6
O representante da ISO no Brasil é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), que é
responsável pela tradução e pela edição dessas normas.
A ISO 9001 é estruturada em nove seções:
Introdução.
Escopo.
Referência normativa.
Termos e definições.
Sistema de gestão da qualidade.
Responsabilidade da direção.
Gestão de recursos.
Realização do produto.
Medição, análise e melhoria.
A introdução da ISO 9001 define e contextualiza a norma, explicando a sua estrutura. O escopo
refere-se à definição do processo principal da organização, que será base para o sistema de
gestão que será implantado. A referência normativa define a que se refere a norma e as suas
relações com a ISO 9000. O item termos e definições explica alguns conceitos que serão
utilizados na norma, repassados no início deste material.
É possível verificar a implantação do sistema de gestão da qualidade como parte do processo
que transforma os requisitos do cliente em sua satisfação. A melhoria contínua do sistema de
gestão da qualidade inclui a responsabilidade da alta direção interagindo com a gestão de
recursos, a realização do produto e a medição, análise e melhoria.
A norma ISO 9001 contempla a medição e o monitoramento do sistema de gestão, bem como
suas melhorias. As etapas relacionadas a esses tópicos são:
Figura 5 - Modelo de um SGQ
Fonte: ABNT (2008).
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Satisfação dos clientes.
Auditoria interna.
Controle de produto não conforme.
Análise de dados.
Ação corretiva.
Ação preventiva.
Para qualquer organização que quer se tornar competitiva, é fundamental saber o que o cliente
pensa a seu respeito. Sendo assim, a etapa de avaliação da satisfação considera uma
metodologia que envolva:
Pesquisas de satisfação.
Informações sobre a qualidade do produto entregue.
Pesquisa de opinião do usuário.
Avaliação de perdas.
Avaliação de crescimento do negócio.
Reclamações do cliente.
Relatório de fornecedores.
Relatório de distribuidores.
Essas informações deverão ser formatadas para a etapa de análise de dados e a consequente
tomada de decisões sobre melhorias do sistema.
Outra forma de avaliar se o sistema de gestão funciona e está implementado eficazmente é pela
auditoria interna. A norma estabelece que se crie um procedimento documentado para definir os
critérios de auditoria, a periodicidade com que ela é realizada e a competência dos auditores. O
próximo item deste material abordará esse tópico em detalhes.
Mesmo controlando os processos, alguns produtos podem ainda não sair conforme planejado.
Nesse caso, a organização deve tomar providências para que aqueles que estejam nessas
condições não sejam entregues ou utilizados. Para isso, ela deve tomar uma destas ações:
Definir formas para corrigir o problema (sejam relacionadas aos requisitos ou à utilização).
Em caso de liberação do produto para utilização, é necessário estabelecer as pessoas autorizadas
para permitir isso (incluindo o cliente).
Definir ações que impeçam as utilizações anteriores no caso de liberação do produto com
inadequação quanto ao uso.
Definir formas de controlar os efeitos gerados pela utilização de produto não conforme.
Reavaliar as questões relacionadas à conformidade e registrar todos os resultados e ações tomadas.
Com isso, entende-se que esse procedimento apoia a resolução dos problemas relacionados ao
produto quando identificados.
A completa avaliação de um sistema de gestão depende de um conjunto de dados que,
analisados em conjunto, permitem identificar situações que impactam o sistema, direta ou
indiretamente.
Essa análise de dados deve ser realizada considerando a satisfação do cliente, requisitosde
produtos estabelecidos, conformidades dos produtos finais, avaliação dos processos de
produção e possibilidades de melhoria das atividades da organização.
As melhorias organizacionais ocorrem de duas formas: pelas situações que ocorreram na
empresa ou por outras que possam ocorrer. No primeiro caso, a empresa deve registrar os
problemas ocorridos e estabelecer uma forma de investigá-los a fim de evitar que se repitam.
As ações decorrentes dessa investigação são chamadas ações corretivas. Por outro lado, as
ações preventivas decorrem da investigação de problemas potenciais e são tomadas para
evitar que ocorram.
O sistema de gestão da qualidade, uma vez implantado, precisa ser avaliado. Uma das formas
mais comuns para essa avaliação é por meio da auditoria, que é realizada com base na norma
ABNT NBR ISO.
As auditorias podem ser classificadas em três tipos:
Os objetivos da realização de uma auditoria são:
Promova auditorias3.7
Auditoria de primeira parte
É a auditoria interna. Pode ser realizada tanto por colaboradores da empresa devidamente
formados como por consultores contratados, desde que a coordenação seja da própria
organização.
Auditoria de segunda parte
É a auditoria em cujo resultado uma empresa diferente da auditada tem interesse. Um exemplo é
a auditoria entre cliente e fornecedor.
Auditoria de terceira parte
É a auditoria realizada por um órgão independente.
Melhorar o sistema de gestão.
Atender a requisitos externos e certificações.
Manter a confiança do cliente.
Avaliar a eficácia do sistema de gestão.
Avaliar se os objetivos e a política da organização estão compatíveis.
As auditorias são realizadas com base em princípios para que sejam confiáveis e eficazes,
gerando informações confiáveis sobre as organizações:
Integridade.
Apresentação justa.
Cuidado profissional.
Confidencialidade.
Independência.
Abordagem baseada em evidências.
A realização da auditoria em uma empresa que implanta um sistema de gestão dá-se a partir da
elaboração de um programa de auditoria. Deve incluir os objetivos da auditoria, a abrangência, a
duração, a localização, o procedimento, os critérios, os métodos, os recursos necessários e a
definição da equipe auditora. Além disso, é fundamental o estabelecimento de controles para que
os objetivos sejam alcançados.
Os objetivos da auditoria são baseados em:
Prioridade da direção.
Características de processos, produtos e projetos.
Mudanças em processos, produtos e projetos.
Questões comerciais como custos e prazos.
Requisitos do sistema de gestão.
Figura 6 - Fluxograma do processo para gerenciamento de um programa
de auditoria
Fonte: ABNT (2012).
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/06.png
Maturidade do sistema de gestão.
Requisitos legais.
Requisitos contratuais.
Requisitos para avaliar fornecedor.
Expectativas e necessidades das partes interessadas (stakeholders).
Desempenho do auditado a partir de reclamações do cliente, falhas e incidentes.
Resultados de auditorias anteriores.
As auditorias são individuais e específicas com relação a objetivos, escopos e critérios
documentados. Para isso, as equipes de auditoria devem ser competentes para a avaliação.
A competência dos auditores está relacionada com:
Formação.
Treinamento.
Experiência.
Habilidade.
Com relação ao comportamento do auditor, é fundamental que ele seja:
Ético.
Mente aberta.
Diplomático.
Observador.
Perceptivo.
Capaz de se adaptar às situações.
Persistente.
Decisivo e firme.
Consciente.
Colaborativo.
Os conhecimentos dos auditores devem incluir:
Princípios de auditoria, procedimentos e métodos.
Sistemas de gestão.
Documentos da organização.
Contexto organizacional.
A equipe de auditoria possui um membro que, além de auditar, coordena o processo de auditoria,
o chamado auditor líder. Ao planejar uma auditoria, ele deve ter informações sobre:
Objetivos da auditoria.
Escopo, incluindo unidades funcionais e organizacionais.
Métodos e procedimentos da auditoria.
Equipe de auditoria.
Contatos dos auditados.
Localização, datas e duração das atividades de auditoria.
Alocação de recursos.
Informações adicionais sobre problemas e impactos na auditoria.
No entanto, o programa de auditorias pode ser modificado a depender:
Das constatações da auditoria.
Do nível de eficácia do sistema de gestão.
Das mudanças do sistema de gestão.
De quaisquer outras alterações, como: requisitos da norma, requisitos legais, requisitos contratuais
ou outros resultantes dos comprometimentos organizacionais.
Após a auditoria, é confeccionado um relatório com as principais informações sobre as
constatações. Esse relatório final deve levar em conta o idioma, o conteúdo, a distribuição, as
questões relacionadas à confidencialidade e à segurança da informação e as ações de
acompanhamento.
Na sequência do relatório, a organização é responsável por avaliar as observações emitidas pela
equipe auditora e tratar as não conformidades encontradas. Esse tratamento inclui a
investigação da causa raiz, a determinação de um plano de ação e a avaliação de eficácia das
ações tomadas. As ferramentas utilizadas para tanto serão estudadas no Capítulo 6 desta
disciplina.
Faz-se também necessário avaliar se a auditoria foi corretamente realizada. Para isso, avalia-se
não somente se os seus objetivos foram atendidos, mas também se os auditores conseguiram
desempenhar corretamente as suas funções.
Como um programa de auditoria é composto por diversas atividades, segue-se uma proposta de
sequência adotada pela ISO 19011 (ABNT, 2012):
Início da auditoria:
Contato inicial com o auditado.
Determinação da viabilidade da auditoria.
Preparação das atividades de auditoria:
Análise crítica da documentação na preparação.
Preparação do plano de auditoria.
Participação nas atividades da equipe auditora.
Preparação dos documentos de trabalho.
Condução das atividades de auditoria:
Reunião de abertura.
Análise documental durante a execução da auditoria.
Comunicação.
Determinação das responsabilidades de guias e observadores.
Coleta e verificação das informações.
Geração das constatações e preparação das conclusões.
Reunião de encerramento.
Preparação e distribuição do relatório de auditoria:
Preparação do relatório.
Distribuição do relatório.
Conclusão da auditoria.
Auditoria de acompanhamento.
Na preparação dos documentos da auditoria, é importante considerar os planos de amostragem,
os formulários e as checklists. As checklists são listas de verificação que concentram os
principais pontos a serem abordados na auditoria.
Elas normalmente contêm, além das perguntas, os requisitos relacionados. A ideia é criar uma
base de questionamentos a partir da amostra definida pela auditoria sem, no entanto, prender-se
a ela.
Outro item importante na execução da auditoria é a reunião de abertura. Ela tem como objetivo:
Esclarecer o objetivo da auditoria.
Apresentar a equipe auditora.
Garantir que o planejamento seja cumprido.
Solucionar dúvidas relacionadas à auditoria.
Em contrapartida, ao término da auditoria, deve-se dar um feedback aos auditados em uma
reunião de encerramento. Ela deve considerar:
O relato dos métodos utilizados.
A comunicação das ocorrências.
A evidência dos pontos fortes e fracos da auditoria.
A apresentação das conclusões.
Ao encerrar uma auditoria, a organização deve ter a noção de que, a partir daquele momento,
cabe a ela o tratamento adequado das constatações, no sentido de aprimorar o sistema de
gestão a partir da análise realizada. Entender a importância desse item é um grande passo rumo
à melhoria contínua, pois é por meio dessas constatações que serão possíveis novas ações e
reestruturações dos processos organizacionais no sistema de gestão escolhido (seja ele
qualidade, meio ambiente ou saúde e segurança).
Convém que quaisquer opiniões divergentes relativas às conclusões ou constatações da auditoria
entre a equipe de auditoria e o auditado sejam discutidas e, se possível, resolvidas. Se não forem
resolvidas, convém que sejam registradas.(ISO 19011:2012)
Videoaula - Aplicação do PDCA
Escaneie a imagem ao lado com um app QR code para assistir o vídeo ou clique aqui
[https://player.vimeo.com/video/571805602] .
A estruturação de uma atividade passa por uma série de fatores que a compõem. Mais que
estruturar, é necessário analisar se os resultados, a partir do planejamento, estão atingindo o
objetivo. Para isso, o PDCA pode ser uma técnica muito útil. O ciclo PDCA tem a seguinte divisão:
P – Planejamento (plan):
Define metas sobre os itens de controle.
Determina os métodos para atingir as metas propostas.
D – Executar (do):
Executa as tarefas conforme previstas no planejamento.
Coleta dados para verificação do processo.
Treina nas tarefas planejadas.
C – Verificar (check):
Compara os resultados planejados com as metas alcançadas.
A – Atuar corretivamente (action):
Após a detecção de desvios, atua nas correções definitivas para que o problema não se repita.
Adote o PDCA3.8
https://player.vimeo.com/video/571805602
O ciclo PDCA pode ser utilizado por todas as áreas da empresa, tanto para a manutenção quanto
para a melhoria de processos.
No entanto, pode haver uma predominância da utilização pelas áreas de:
Manutenção: muito utilizada pela área operacional da organização. Nesse caso, a meta pode ser
considerada uma faixa de valores, e os métodos serão procedimentos-padrão de operação.
Melhoria: mais utilizado por diretoria, gerente e técnicos. Nesse caso, a meta pode ser considerada
um valor definido, enquanto o método será um procedimento próprio.
Figura 7 - Ciclo PDCA
Fonte: Falconi (2004, p. 34).
Uma vez que, para implantar o sistema de gestão da qualidade, são necessários recursos para
apoiar a mudança de estrutura e o envolvimento direto dos empregados, é fundamental que a
alta gestão da empresa esteja comprometida com essa realização. Para isso, ela deve se
assumir como comprometida com a qualidade e, assim, deve comunicar a toda a organização o
quanto é importante atender aos requisitos do cliente e aos regulamentares. Fazendo isso, a
empresa conseguirá um diferencial competitivo.
É da alta direção? Apoie!3.9
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/07.png
Além da comunicação, a empresa deve definir a política da qualidade e seus objetivos, bem como
analisar o sistema de gestão da qualidade periodicamente de forma a garantir a sua melhoria e a
base para liberar recursos necessários para o cumprimento da norma.
Como parte do comprometimento da alta gestão com o sistema, a elaboração da política
deve seguir algumas características básicas:
Ser específica ao negócio.
Enfatizar o atendimento aos requisitos de clientes.
Enfatizar o atendimento aos requisitos estatutários.
Enfatizar o compromisso com a melhoria contínua.
Depois de definir a política, a alta gestão deve comunicá-la a todos os funcionários e permitir que
sejam criadas ferramentas para o seu entendimento e a sua aplicação na organização. A
empresa deve definir também os objetivos e as metas da qualidade, com base na política, para
que os requisitos relacionados a produtos sejam atendidos. Para todos os objetivos, devem ser
relacionados os responsáveis pelo seu cumprimento. Definir planos de ação para garantir que
eles serão atendidos também é uma ação que envolve a alta gestão da empresa.
No entanto, não é somente nos objetivos e nas metas que devem ser definidas responsabilidade
e autoridade. Isso ocorre para todas as questões relacionadas ao sistema de gestão da
qualidade, tais como gestão da empresa, do sistema ou da produção.
Sendo mais específico com relação à definição de responsabilidades e autoridades, a alta gestão
deve indicar, dentre seus membros, um representante que, além das suas atividades diárias,
deverá ser responsável por garantir a implantação do sistema de gestão da qualidade:
Liberando recursos.
Servindo de exemplo e apoiando a conscientização dos funcionários.
Relatando aos demais integrantes da direção o desempenho do sistema.
A alta gestão também deve garantir que formas de comunicação sejam definidas para cada um
dos níveis da empresa em todos os assuntos referentes à qualidade, sendo que os canais de
comunicação devem atingir a todos os colaboradores.
Por fim, periodicamente, a alta gestão deve se reunir e discutir os assuntos relacionados ao
sistema de gestão com o objetivo de promover a sua melhoria. Isso inclui a análise de:
Política da qualidade.
Objetivos da qualidade.
Resultados de auditorias anteriores.
Reclamações de cliente.
Desempenho de processo.
Conformidade de produto.
Situação das ações preventivas.
Situação das ações corretivas.
Ações de acompanhamento das análises críticas anteriores pela direção.
Mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade.
Recomendações para melhorias dadas por especialistas e por envolvidos no processo.
O resultado da análise crítica deve gerar:
Melhoria da eficácia do sistema de gestão.
Melhoria da eficácia dos processos.
Melhoria do produto.
Identificação das necessidades de recursos.
A empresa não pode, no entanto, se esquecer de registrar a análise crítica para que sempre haja
acompanhamento de seus resultados.
Para a correta implantação e a continuidade do sistema de gestão da qualidade, é necessária a
liberação de recursos. Dentre os principais tipos de recursos a serem liberados, tem-se:
Com relação aos recursos financeiros, a qualidade deve ser entendida como um complemento do
processo produtivo, e todos os investimentos a ela relacionados devem estar ligados à
capacidade da organização em agregar valor.
Com relação aos recursos humanos, há uma ligação grande entre o processo produtivo e as
competências de quem executa as atividades. A competência é um conjunto de habilidades,
formações, treinamentos e experiência que faz com que o colaborador execute corretamente
suas atividades e, dessa forma, garanta o atendimento aos requisitos. Caso algum colaborador
não possua as competências necessárias, cabe à organização tomar providências que supram
essa ausência. Qualquer ação tomada na disponibilização desses recursos deve ser registrada.
Com relação aos requisitos de infraestrutura, é fundamental que a empresa defina e permita a
aquisição (seja ela definitiva ou temporária) de recursos de apoio ao negócio para garantir o
atendimento aos requisitos do produto, tais como:
Edificações.
Tenha recursos disponíveis3.10
https://objetos.institutophorte.com.br/PDF_generator/img/image_item3_10.png
Espaços.
Processos de apoio.
Instalações.
Softwares.
Tecnologia.
Por fim, os requisitos do ambiente de trabalho são apenas aqueles relacionados à execução da
produção efetiva, tais como iluminação, ruído, umidade e temperatura. Cabe à organização
garantir que o seu produto final (seja ele produto ou serviço) seja desenvolvido sob condições
adequadas e controladas.
Implementar o sistema de gestão da qualidade em uma organização nem sempre é uma tarefa
fácil. Para isso, é necessário, além de uma equipe treinada, o apoio de uma consultoria
experiente nessa atividade.
Diante da variedade de consultores, faz-se necessário que as consultorias se tornem cada vez
mais competitivas. Isso ocorre por intermédio de um trabalho realizado com excelência. Quanto
mais estruturado o processo de consultoria, melhor o trabalho na organização e mais sólido o
resultado final, ou seja, a certificação.
É tarefa do consultor influenciar e aconselhar as pessoas, apoiando-as a realizar as coisas de
maneira diferente, e ajudar na adaptação da organização aos processos necessários às novas
atividades organizacionais.
A consultoria tem como objetivos:
Aumentar o valor agregado do cliente.
Solucionar problemas gerenciais.
Solucionar problemas empresariais.
Identificar e avaliar oportunidades de melhoria.
Identificar e avaliar novas oportunidades de ação.
Melhorar a capacitação dos colaboradores da empresa.
Apoiar a gestão de mudanças.
O processo de consultoria é dividido em três partes: venda, diagnóstico e implementação.
Peça