Gestão Estratégica da Inovação A3

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AULA 3 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
INOVAÇÃO 
Prof. Afonso Ricardo Paloma Vicente 
 
 
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TEMA 1 – COMPREENDENDO O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL PARA 
INOVAÇÃO 
Para que possamos entender a abrangência, as implicações e a 
importância do conhecimento organizacional em instituições de diversas 
naturezas, é necessário diferenciar duas concepções, que envolvem o 
conhecimento organizacional como objeto e como processo. Na prática, tal 
distinção é fundamental para aferir a natureza das ações e o tratamento dado ao 
conhecimento nas empresas, que findam pendendo para uma das duas 
concepções. 
“Ao examinarmos a literatura, observamos que uma parte dos estudos trata 
o conhecimento como um objeto a ser produzido, adquirido, usufruído, ou seja, 
como se fosse um equipamento ou uma ferramenta de produção” (Possoli, 2012, 
p. 94). Ao analisarmos o conhecimento organizacional como processo, a gestão 
do conhecimento pode ser entendida como um conjunto de ações que 
sistematizam uma base de saberes, em operação por iniciativas de aprendizagem 
organizacional. Dessa forma, a construção do conhecimento organizacional 
abarca inputs científicos, assim como envolve construções sociais. 
Assim, por intermédio desses inputs científicos e de construções sociais, 
acontecem a disseminação e a aplicação do conhecimento apropriado pela 
organização. A função fundamental da construção do conhecimento no processo 
de gestão deve conter a interface entre o paradigma científico e o paradigma 
social para a efetivação desse processo. 
Por meio de diversos estudos organizacionais, é possível perceber que as 
organizações são incapazes de funcionar com base na informação e no 
conhecimento, pois falham em tentar descobrir informações e conhecimentos de 
que necessitam, além de não saberem administrá-los. O que acontece é que as 
organizações afirmam praticar a gestão do conhecimento, quando, na verdade, 
praticam a gestão estratégica da informação. Isso se deve ao fato de existir uma 
controvérsia acerca da terminologia da área de gestão do conhecimento. 
Nonaka e Takeuchi (2013), em seus estudos sobre conhecimento 
organizacional, descrevem que a criação desse conhecimento ocorre em uma 
espécie de espiral, de modo que seu início está nos sujeitos e percorre um 
caminho até chegar nos grupos que integram as suas principais comunidades de 
 
 
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interação. Assim, essas comunidades acabam por extrapolar as diversas 
fronteiras organizacionais, até atingir nível superior da interorganização. 
Segundo os autores, nesse modelo, o conhecimento é convertido de quatro 
formas: 
1. Socialização: processo de conversão de novos conhecimentos tácitos por 
meio de experiências compartilhadas em interações sociais e técnicas. 
2. Externalização: processo-chave na criação do conhecimento, à medida 
que converte conhecimento tácito em explícito. 
3. Combinação: conversão do conhecimento tácito em explícito para a 
sistematização de conceitos com um sistema de conceitos, gerando novos 
significados. 
4. Internalização: processo de conversão do conhecimento explícito em 
tácito, expandindo o escopo da experiência por meio do aprender fazendo. 
Nota-se que o processo de aquisição do conhecimento é longo e 
sistemático, e, por conta disso, necessita de uma boa gestão para que 
informações desnecessárias não venham a atrapalhar os processos 
organizacionais. É fundamental filtrar as informações para que o conhecimento 
seja realmente necessário para a organização. 
Vejamos, na sessão seguinte, como fazer uma boa gestão do 
conhecimento que reflita em um alto desempenho organizacional. 
TEMA 2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA A INOVAÇÃO 
Para conceituar a gestão do conhecimento e suas inter-relações com a 
inovação, é necessária uma reflexão sobre os conceitos de dados, informação e 
conhecimento, já que o conhecimento deriva da informação, assim como esta, dos 
dados. No meio empresarial, o conhecimento é descrito como a combinação de 
dados e informações carregados de expertise, habilidades e experiências para a 
valorização dos ativos de apoio ao processo decisório. 
Assim, conhecimento envolve um conjunto de elementos que o tornam algo 
complexo. Para isso, sugere-se que o seu processo de desenvolvimento seja 
organizado, fazendo com que os resultados sejam de mais fácil compreensão. 
De forma genérica, dado é um tipo de informação em seu estágio inicial, 
bruto, algo exato e que não traz um significado em seu primeiro momento, mas 
que, após análise, é fundamental para a construção da informação e do 
 
 
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conhecimento. A informação, por outro lado, pode ser entendida como uma 
mensagem que contém dados significativos, a qual pode ser audível ou visível, 
em que há um emissor e um receptor. Dessa maneira, informações podem, 
potencialmente, gerar conhecimento. 
É imprescindível, portanto, que as organizações adotem alguns conceitos 
básicos e determinantes, por mais que eles sejam complexos. Exemplos disso 
são justamente os conceitos de dado, informação e conhecimento: 
 Dado: engloba simples observações sobre o estado do mundo; 
 Informação: dado dotado de relevância e propósito; 
 Conhecimento: informação valiosa da mente humana; engloba reflexão, 
síntese e contexto. 
Por mais que essa discussão de cunho filosófico seja interessante e 
necessária, as organizações e demais estudos não chegaram a elaborar 
quaisquer distinções amplamente aceitas e válidas sobre dado, informação e 
conhecimento. Tais questões têm sido debatidas sem consenso desde a época 
dos filósofos pré-socráticos até os dias atuais. No entanto, é imprescindível que a 
discussão terminológica se transforme em uma discussão conceitual, que resulte 
em um entendimento amplo sobre a área, suas fronteiras e sua abrangência. 
Conhecimento pode ser classificado de inúmeras maneiras. No âmbito 
empresarial, podemos destacar dois tipos: 
1. Conhecimento explícito: conhecimento transmitido, codificado, 
sistematizado e formalizado mais facilmente entre os sujeitos, já que pode 
ser verbalizado, descrito, especificado em manuais ou em expressões. 
2. Conhecimento tácito: conhecimento pessoal incorporado à experiência 
individual e que envolve fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças 
pessoais, perspectivas, sistemas de valor, intuições, emoções, habilidades 
(Nonaka; Takeuchi, 2013). É considerado uma fonte importante de 
competitividade entre as organizações. 
A criação do conhecimento no contexto da empresa é resultado da 
interação e da complementariedade entre os conhecimentos tácito e explícito. 
Levando em consideração essa interação, a gestão do conhecimento pode ser 
definida como “processo sistemático de identificação, criação, renovação e a 
aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização” 
(Corsatto; Hoffman, 2011, p. 24). 
 
 
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Gerir o conhecimento é administrar os ativos do conhecimento das 
organizações, ou seja, a gestão do conhecimento permite à organização saber o 
que ela sabe. Podemos ainda definir gestão do conhecimento como a gestão de 
atividades e processos, de modo a elevar os níveis de competitividade 
organizacional, levando ao desenvolvimento de novos conhecimentos essenciais 
para a criatividade desenvolvida pelas pessoas nas empresas. 
A gestão do conhecimento pode indicar a forma como os processos 
desenvolvidos pelas organizações ocorrem, bem como auxiliar no processo de 
tomada de decisão, gerando, assim, uma prática positiva que agrega valor a todos 
os âmbitos organizacionais. 
Para que isso ocorra, são necessárias práticas de gestão que criem um 
ambiente para o desenvolvimento de processos criativos e favoreçam oaprendizado individual e coletivo. É por isso que a gestão do conhecimento é um 
processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão 
das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, 
a inteligência empresarial e a educação corporativa. Vamos compreender cada 
um desses itens separadamente: 
 Gestão das competências: compreendida como uma estratégia de gestão 
de pessoas baseada em competências essenciais para o exercício das 
atividades requeridas. 
 Capital intelectual: é o somatório do conhecimento de todos os agentes 
envolvidos em uma organização, de forma a proporcionar vantagens 
competitivas, criado pelas inter-relações das seguintes categorias: capital 
humano, capital estrutural, capital de clientes, capital organizacional, 
capital de inovação e capital de processo. 
 Aprendizagem organizacional: capacidade dos indivíduos de uma 
organização de absorver e utilizar conhecimentos disponíveis no ambiente 
organizacional. 
 Inteligência empresarial: modificação de informações importantes em 
conhecimento estratégico, preciso e útil para a empresa. Consiste na 
criação de informações do ambiente externo das organizações para 
permitir que a empresa se antecipe em relação às tendências do mercado. 
 Educação corporativa: processos de ensino constante desenvolvidos 
pelas grandes corporações com o objetivo de atualização de seu pessoal. 
 
 
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Como visto, muitas são as ações que uma empresa inovadora deve tomar, 
e criar um ambiente propício para que esse processo ocorra é fundamental. 
Vamos compreender como o conhecimento e a aprendizagem gerados na 
organização corroboram a inovação das empresas. 
TEMA 3 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Buscar inovação contínua, por intermédio do desenvolvimento de novos 
processos e produtos, da implementação de tecnologias avançadas, da gestão da 
qualidade, da diferenciação perante a concorrência, do posicionamento da marca, 
entre outras formas, é uma atitude que visa garantir altos níveis de eficácia, 
competitividade e produtividade nas organizações. 
Tal ação implica a constante criação de conhecimentos e a habilitação 
tecnológica, que são efetivadas por meio de práticas de aprendizagem 
organizacional. Essa aprendizagem, por sua vez, é entendida como o processo 
mais significativo para a inovação tecnológica. 
A aprendizagem organizacional pode ser compreendida como uma 
maneira de mudar as ações já estabelecidas pela empresa, processo este 
resultante da prática ou experiência anterior. Aprender no ambiente 
organizacional significa compreender os eventos e princípios, aprimorar-se com 
as situações passadas e discuti-las, visando guiar as ações futuras, em um 
processo constante de ação-reflexão. 
A aprendizagem organizacional tem a inovação como principal objetivo, na 
qual as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades, trabalhando em 
conjunto na busca por soluções dos mais diversos níveis de complexidade. Nesse 
contexto, organizações que aprendem ou organizações de aprendizagem são 
aquelas que praticam a aprendizagem organizacional. Elas desenvolvem a 
capacidade de construir, obter e repassar conhecimento, além de alterar 
comportamentos. 
Organizações de aprendizagem desenvolvem habilidades para agir em 
cinco atividades básicas: 1. resolução sistemática de problemas; 2. 
experimentação de novas abordagens; 3. aprendizagem com base na própria 
experiência e história passada; 4. aprendizagem por meio de experiências e 
melhores práticas de outros; e 5. transferência do conhecimento de forma rápida 
e eficiente por toda a organização (Possoli, 2012). 
 
 
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Além disso, essas empresas têm dentro de si o embrião da aprendizagem 
e da inovação. Nelas: i. aprende-se coletivamente; ii. lapida-se e extrai-se o que 
há de mais valioso em cada indivíduo; iii. compartilham-se conhecimentos e 
experiências com todo o grupo. Isso faz com que as organizações que aprendem 
sejam reflexivas e questionadoras, proporcionando um terreno fértil para a 
inovação. 
Uma organização de aprendizagem apresenta critérios especiais no que 
diz respeito à equipe de trabalho. Ela é formada por colaboradores que buscam e 
constroem soluções para problemas, anseiam por novidades e desejam integrar 
setores da empresa em que trabalham (Possoli, 2012). Esses atributos são 
essenciais para a inovação, e se materializam em cinco disciplinas (domínio 
pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e 
pensamento sistêmico), que constituem um aporte de práticas de aprendizagem. 
Essas práticas, por sua vez, possibilitam as mudanças pessoais e a aquisição de 
novas habilidades e conhecimentos, assim como novas vivências e estágios de 
consciência. 
Organizações estruturadas para a aprendizagem adotam práticas de 
capacitação e aprimoramento de seus colaboradores e, dessa forma, elevam sua 
capacidade de inovar e mudar. Essas empresas não são criadas rapidamente, 
afinal, é o pensamento sistêmico que irá organizar o processo de inovação, sendo 
necessário ressaltar como processos essenciais para a aprendizagem 
organizacional a transmissão e a propagação de saberes, informação e 
habilidades. 
De acordo com o Manual de Oslo (OECD, 2015), devemos considerar os 
aspectos humanos, culturais e sociais como decisivos para que a inovação 
aconteça eficientemente nas organizações. Isso porque tais aspectos interferem 
expressivamente no aprendizado organizacional, no que diz respeito à fluidez da 
comunicação interna, às interações informais no ambiente de trabalho, à 
colaboração e aos meios de transferência de habilidades e informações, e, assim, 
a aptidão para inovar está sujeita às estratégias de aprendizagem, que se 
concretizam por meio da troca e da construção de conhecimento dentro e fora da 
empresa. 
Diante desse contexto, deve-se considerar a atualidade e relevância dos 
modelos organizacionais em rede como mais apropriado [sic] para uma 
aprendizagem integrada, que visa à construção de conhecimento e 
inovações. As estruturas em rede são mecanismos indispensáveis para: 
(1) a otimização de recursos organizacionais; (2) o incremento do 
 
 
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potencial tecnológico na criação de inovação; e (3) o aumento da 
capacitação de incorporação de know-how. (Van Aken; Weggeman, 
2000) 
Dessa maneira, a estrutura organizacional como ambiente em rede, em 
diversos graus e aplicações, auxilia na flexibilização das relações interpessoais, 
potencializa a partilha e a construção coletiva de saberes entre pessoas e 
empresas, favorecendo, dessa maneira, a geração de conhecimento e inovações 
tecnológicas. 
TEMA 4 – GESTÃO DE FONTES EXTERNAS DE INFORMAÇÃO PARA 
INOVAÇÃO 
O desenvolvimento de uma estratégia de inovação deve compreender os 
objetivos que se pretende alcançar, quais são os recursos disponíveis para esses 
processos e o resultado do produto em si. Para isso, é imprescindível que a 
organização saiba quais são suas fontes de recursos, internos e externos, pois é 
essa busca que delineará as estratégias de decisão para que os objetivos sejam 
alcançados. 
Sugere-se, então, uma gestão integrada ao processo de inovação para que 
haja melhores chances de alcançar o sucesso e o desenvolvimento no nível 
esperado, resultado este de uma empresa inovadora e com um modelo de negócio 
com poder de alcançar novos mercados. 
Com o passar dos anos, a busca por tecnologias externas está 
aumentando, principalmente nas empresas com um setor dedicado a pesquisa e 
desenvolvimento, o que leva as organizações a criarem uma rede de contatos e 
relacionamento com essas fontes de tecnologias. No entanto, por trás desseprocesso deve haver uma estratégia bem-delineada para saber exatamente quais 
as melhores fontes dessas tecnologias e como elas podem, de fato, colaborar 
para o desenvolvimento organizacional. 
Na comunidade acadêmica, há muitos trabalhos que tiveram como 
objetivos as principais fontes de informação e como esta está correlacionada à 
inovação organizacional. Um exemplo apresentado por Gomes e Kruglianskas 
(2009) é o setor de telecomunicações, em que foi possível identificar que as fontes 
mais comumente utilizadas pelas empresas são os departamentos de pesquisa e 
desenvolvimento (P&D), as universidades, os institutos de pesquisa, bem como a 
 
 
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participação em conferências, simpósios, feiras e exposições, fornecedores, entre 
outros. 
No entanto, cada um desses elementos apresenta níveis de utilização, 
sendo os departamentos de P&D os mais utilizados pelas organizações, enquanto 
os fornecedores são os menos utilizados. Outro exemplo citado pelos autores diz 
respeito às fontes externas ligadas ao mercado. Esse exemplo cita as atividades 
de inovação das empresas inglesas, as quais definem as relações com seus 
fornecedores de acordo com a sua necessidade de inovação, ou seja, escolhem 
parceiros estratégicos que permitem um processo de inovação mais assertivo. 
Além desse contato com fornecedores estratégicos, empresas inovadoras 
optam por buscar informações relevantes a partir da aquisição de tecnologias, ou 
seja, troca de informações sobre como um produto ou serviço funciona e como 
esses detalhes podem auxiliar no desenvolvimento organizacional. Isso indica que 
somente olhar para outras empresas ou parceiros para saber como inovar não é 
suficiente. 
É preciso estruturar uma equipe de gestão com uma percepção acurada 
dos mais simples até os mais complexos artefatos para compreender, em sua 
totalidade, como funcionam o processo de inovação adotado por essas empresas 
e as tecnologias utilizadas. Compreende-se, então, que nem toda informação é 
relevante ou necessária para os objetivos impostos pela empresa que busca esse 
conhecimento. 
No entanto, essa capacidade de a empresa expandir o seu escopo de 
conhecimento a partir de suas fontes e parceiros está diretamente ligada ao seu 
poder de relacionamento, seja este formal ou informal. Essa relação determina as 
ações que a empresa deve adotar a partir de práticas exercidas por outras 
empresas. 
Porém, poucas são as empresas que têm a capacidade de fazer uma 
análise de todos os processos adotados e de como aplicá-los no seu contexto 
atual. De acordo com Gomes e Kruglianskas (2009, p. 175), “dentre as principais 
vantagens no uso de fontes externas, destacam-se: a criação de novas 
oportunidades, resultados mais rápidos e eficazes, diminuição dos custos da 
inovação, maior facilidade na definição de prioridades e estímulo à inovação 
interna”. 
Dessa forma, podemos compreender melhor a importância da gestão das 
fontes de informação externas à organização. Ter boas fontes não é suficiente 
 
 
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para inovar: é preciso saber gerir as informações e analisar como elas podem 
servir como recurso fundamental para o desenvolvimento da empresa. 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO INOVADOR 
Como vimos anteriormente, fontes externas de inovação são fundamentais 
para o desenvolvimento da empresa que tem a inovação como elemento principal 
nas suas ações do cotidiano. No entanto, alguns indicadores desenvolvidos por 
estudiosos da área apontam qual elemento é, de fato, relevante no processo de 
gestão da inovação. 
O primeiro ponto a destacar é a disponibilidade das informações, já que 
esse critério é fundamental para que a empresa possa acessá-las sem grandes 
problemas. Essa facilidade em adquirir informações faz com que a empresa 
reduza seus custos da obtenção de recursos, principalmente se ela está inserida 
em um ambiente de alta tecnologia, no qual estas mudam constantemente. Assim, 
cria-se um valor a partir do momento em que a empresa acessa informações de 
forma rápida e contínua. 
Outro critério diz respeito à capacitação tecnológica da empresa, que pode 
ser medida pela infraestrutura, à capacitação dos recursos humanos envolvidos 
em P&D, às fontes externas de aquisição de tecnologia e aos resultados 
alcançados (Gomes; Kruglianskas, 2009). Um terceiro ponto trata das dificuldades 
para a análise do comportamento inovador das empresas, a qual consiste na 
disponibilidade de dados, que podemos entender a partir dos seguintes critérios: 
a importância dos resultados da inovação em termos de faturamento, os 
efeitos da inovação no modo de a empresa conduzir o negócio e a 
proteção dos resultados da inovação (patentes e métodos de proteção 
similares). O faturamento não é por si só uma medida de sucesso na 
empresa. Um alto valor de faturamento não implica necessariamente alto 
desempenho. Porém, não obstante, constitui-se em uma mensuração de 
resultado. A medida de faturamento pode ser analisada em relação à 
atividade de inovação das empresas. Os principais efeitos da atividade 
de inovação, segundo os dados obtidos na pesquisa, são relacionados 
ao produto. A proporção de empresas com atividade de inovação que 
consideraram que sua atividade de inovação teve significativo impacto 
foi mais alta entre as empresas do setor industrial. Os dados 
evidenciaram, também, alta proporção de empresas com atividade de 
inovação que solicitaram o registro de pelo menos uma patente para 
proteger invenções ou inovações. (Gomes; Kruglianskas, 2009, p. 177) 
Nesse sentido, é uma falácia associar tecnologia e competitividade, pois, 
para existir uma empresa competitiva por meio da tecnologia, é fundamental, entre 
esses processos, a inovação, que transforma o potencial da empresa em bens 
 
 
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econômicos. Segundo Gomes e Kruglianskas (2009, p. 177), “esse processo 
fundamental consiste em dominar tecnologias adaptadas, para apoiar a 
capacidade de inovar e realizar a inovação para construir a competitividade por 
meio de aplicações que correspondem às necessidades da clientela”. 
Dessa forma, para organizações inovadoras, é fundamental haver uma 
orientação estratégica que utilize de suas ações para inovação nas mais diversas 
áreas das empresas. Havendo essa orientação estratégica, as empresas 
certamente irão contribuir de forma mais assertiva para os objetivos que estão 
ancorados na competitividade. 
 
 
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