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GESTÃO DO CONHECIMENTO
2
Veruska Evanir Pereira
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
GESTÃO DO CONHECIMENTO
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Editorial
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Pereira, Veruska Evanir
Gestão do conhecimento / Veruska Evanir Pereira. – São 
Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2022.
32 p.
ISBN 978-65-5356-118-2
1.Competências estratégicas. 2. Implantação e 
 práticas de gestão do conhecimento. 3. 
Aprendizagem organizacional. I. Título.
CDD 658.04
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB 010289/O
P436g 
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Introdução à gestão do conhecimento, cenários e 
complexidades _______________________________________________ 07
Gestão do Conhecimento e competências estratégicas ______ 18
Aprendizagem Organizacional e Perspectivas do BSC ________ 30
Implantação e práticas de gestão do conhecimento __________ 43
GESTÃO DO CONHECIMENTO
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Apresentação da disciplina
Seja bem-vindo à disciplina Gestão do conhecimento. Iniciamos a jornada 
apresentando o pensamento e a evolução do conhecimento a partir 
de cenários e complexidades acerca da gestão do conhecimento e 
sua relação com a inovação organizacional. Nesse contexto, serão 
apresentadas a gestão do conhecimento e as competências estratégicas, 
com a conceituação e a caracterização das competências essenciais 
organizacionais.
Veremos ainda os componentes capazes de promover a transformação 
do conhecimento organizacional. Em seguida, estudaremos a 
aprendizagem organizacional com o objetivo de compreender a sua 
complexidade de aplicação no ambiente corporativo, destacando os 
principais conceitos e dimensões.
Não menos importante, será apresentada a ferramenta Balanced 
Scorecard e suas perspectivas, dando destaque à perspectiva 
aprendizagem e crescimento, que se correlaciona aos conceitos de 
gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional. Ademais, serão 
apresentadas a implantação e as práticas de gestão do conhecimento, 
que serão abordadas a partir da apresentação da metodologia de 
identificação da escala de conhecimento e do grau de maturidade 
de gestão do conhecimento nas organizações, bem como veremos a 
descrição de algumas práticas de gestão do conhecimento.
Por fim, apresentaremos uma sugestão de esquematização de 
implementação de gestão do conhecimento, descrevendo suas fases 
e características, bem como um guia prático. Assim, conheceremos os 
temas principais da gestão do conhecimento e fundamentaremos a 
6
importância dessa prática para a sustentabilidade e a competitividade 
organizacionais, destacando a relevância do conhecimento como um dos 
seus principais ativos.
Bons estudos!
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Introdução à gestão do 
conhecimento, cenários e 
complexidades
Autoria: Veruska Evanir Pereira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Apresentar o pensamento e a evolução do 
conhecimento.
• Argumentar sobre cenários e complexidades da 
gestão do conhecimento.
• Introduzir a relação entre conhecimento e inovação 
organizacional.
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1. Pensamento e evolução do conhecimento
Vamos começar com uma provocação: o que foi que você consumiu 
hoje? Comprou alguma coisa, um alimento, equipamento? Pode ser que 
você diga que não, que hoje não comprou nada novo, mas de qualquer 
forma você consumiu, seja quando tomou banho e usou água, energia 
elétrica e sabonete, ou quando fez uma refeição e escolheu o tipo de 
alimento, os pratos e talheres etc. Assim, podemos afirmar que houve 
consumo, e, sobre esse consumo, baseia-se uma ação muito importante: 
a escolha, ou seja, você escolheu que tipo de serviço ou produto 
consumir.
Essa analogia traz a questão da escolha do consumidor. 
Independentemente do que o leva a escolher, a ideia aqui é que 
atualmente, em todos os cantos do mundo, há sempre mais a se 
escolher. Cada vez mais produtos e serviços são lançados, reinventados, 
oferecidos, produzidos e distribuídos com o objetivo de “ganhar 
o cliente”. Assim, nessa concorrência desmedida e impulsionada 
principalmente pela globalização e pela tecnologia, as organizações se 
vêm impelidas a se reinventarem todos os dias e cada vez mais rápido.
Acontece que nem sempre foi assim, isto é, ter à disposição produtos 
e serviços que teoricamente trazem maior conforto e melhoria de vida. 
Nos primórdios, para sobreviver, o ser humano tinha que usar toda a 
sua capacidade física e estratégia e conhecimentos para conseguir o 
alimento, para se proteger e interagir com as forças da natureza, a fim 
de, instintivamente, satisfazer suas necessidades ou seus desejos.
Com a evolução das tecnologias, houve uma diminuição das distâncias 
entre os homens como seres que vivem em agrupamentos sociais. 
Antes, o que os diferenciava nos grupos era o conhecimento, uma vez 
que era necessário encontrar uma forma de organização política e social 
em que a inteligência pudesse se sobrepor aos instintos. Então, aqueles 
9
que dominavam processos, como plantar, construir, manufaturar, 
negociar, trocar, estocar etc., conseguiam se sobressair dos demais 
e tinham uma certa “vantagem competitiva”, ou seja, obtinham os 
recursos necessários para sua sobrevivência em detrimento dos outros 
seres humanos sem esses conhecimentos e essas habilidades.
Contemporaneamente, embora esses conhecimentos básicos de 
sobrevivência ainda sejam necessários, já não são mais suficientes. 
As organizações, para manter sua vantagem competitiva ou mesmo a 
sustentabilidade de seus negócios, tem que lidar com quantidades cada 
vez maiores de dados e informações, complexidades e sofisticações de 
inteligência. Dessa forma, Longo et at. (2017) afirmam que a nação ou 
as organizações que detiverem mais conhecimentos possuirão maiores 
riquezas e poderão exercer o domínio e o poder sobre os demais. Em 
outras palavras, obterão as maiores vantagens competitivas.
As novidades em tecnologia tratam de livrar os seres humanos cada 
vez mais das operações braçais ou artesanais para crescentemente 
trabalharem com suas capacidades intelectuais, a fim de serem mais 
criativos e produtivos. Portanto, as organizações são mais valoradas pela 
sua capacidade intelectual e de inovação do que por seus processos 
primários de produção, como estoques, equipamentos, mobiliários ou 
instalações (LONGO et al., 2017, p. 38).
1.1 Conhecimento e filosofia
Para Aristóteles (384-322 a.C.), todos os homens aspiram ao saber e essa 
busca os impele a conhecer a verdade, afastando-os de fantasias que 
os atrasem no processo. Então, o que é a verdade? Freud e Sócrates, 
um psicanalista e um filósofo, assim como tantos outros estudiosos 
e filósofos interessados na descoberta da origem do conhecimento,afirmam que é preciso que tenhamos uma certa distância das ilusões 
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dos sentidos para que possamos nos aproximar da essencialidade dos 
fatos, das evidências.
Ainda para Aristóteles, o conhecimento se dá no campo do concreto, 
discordando de Platão, que acreditava que ele se dava em dois campos 
diferentes: a experiência e as ideias. Considerando essa concretude, 
Aristóteles afirma que o conhecimento vai tomando forma e se 
amplia à medida que o indivíduo organiza as informações adquiridas 
constantemente em sete graus: sensação, percepção, imaginação, 
memória, linguagem, raciocínio e intuição, como exemplificado pela 
Figura 1.
Figura 1 – Degraus do Conhecimento segundo Aristóteles
Fonte: elaborada pela autora.
11
Ao argumentar que o conhecimento é concreto e organizado em sete 
graus, Aristóteles contribuiu decisivamente para sua organização, 
construindo um certo tipo de lógica inexistente até então e provendo 
método e precisão para as observações da realidade.
Muitos filósofos também deixaram suas impressões acerca do 
conhecimento, como Platão, que afirmava que o conhecimento é a 
ferramenta de superação da ignorância, ou Nietzsche, que afirmava que 
a verdade se baseia na percepção de cada indivíduo sobre seus próprios 
interesses, criando assim correntes filosóficas que diferiam em relação 
à origem do conhecimento e ao método de como possuí-lo (CAMARGO, 
2008). Entre as correntes filosóficas empiristas (conhecimento pela 
indução) e racionalistas (conhecimento pela dedução), surgiu um meio-
termo trazido por Immanuel Kant, filósofo alemão do século XVIII, que 
afirmava que a origem do conhecimento se inicia com as percepções ou 
observações, dependendo também da criatividade, da imaginação e do 
poder de conceitualização do intelecto.
Estas são as raízes da contemporaneidade da inovação, ou seja, 
novas ideias, novos conhecimentos organizados e materializados em 
produtos e serviços centrados nas necessidades e nos desejos dos seres 
humanos.
1.2 Cenários e complexidade
Muito se comenta e se discute sobre a questão da sustentabilidade das 
organizações, mas ela vem de um sentido mais amplo, de perenidade. O 
que uma organização precisa ter para se manter saudável no mercado? 
Por quanto tempo? Com quais recursos? Como anda a concorrência? 
Quais novos produtos e serviços aparecerão no mercado? Qual a 
próxima jogada?
Essas questões iniciais já nos dão uma ideia do quão complexo é o 
ambiente corporativo. Nele, os cenários se caracterizam por situações 
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diversas, muitas vezes totalmente subjetivas e imprevisíveis, que se 
relacionam em contrapartida com aspectos materiais e objetivos.
Para Longo et al. (2017), os sistemas complexos podem ser definidos a 
partir de sua baixa precisão e pelo alto nível de incerteza e criatividade. 
Devemos nos perguntar “o que o futuro nos reserva?”. Nesse sentido, 
quanto menos respostas para essa questão, mais complexo o contexto 
se tornará.
Não haveria problema nenhum em se viver em um ambiente complexo 
se a rebote não viesse a questão da ansiedade tanto nos indivíduos 
quanto nas organizações. Acontece que essa ansiedade na maioria das 
vezes não traz a resposta mais adequada às questões propostas, ou 
mesmo não possibilita que as questões corretas sejam trazidas.
Imagine que você está em uma nova organização, ou em um novo 
relacionamento, em que pouco se conhece da outra pessoa. Como agir 
de forma segura e tranquila?
Agora imagine que você está em uma reunião de trabalho em que todas 
as pessoas estão remotas, ou seja, cada uma em seu computador, 
mas conectadas on-line em uma plataforma virtual. A tarefa do dia é 
fazer um trabalho colaborativo, devendo devem dar sua contribuição a 
partir do uso de uma ferramenta nova e desconhecida. Acontece que 
você só tem 5 minutos para fazer a tarefa, mas não conhece essa nova 
ferramenta. Como você se sentiria? Muito provavelmente se sentiria 
ansioso, para não dizer desesperado. Então, a liderança tenta explicar 
o quão fácil é interagir nessa ferramenta, mas você não consegue nem 
escutar direito o que está sendo dito... e a confusão está feita!
Talvez você consiga contribuir de uma certa forma, mas sua criatividade 
não estaria sendo plenamente utilizada, uma vez que você já teve um 
fator de estresse acontecendo. Com isso, sua organização perdeu 
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uma chance incrível de construir um conhecimento a partir das 
potencialidades de todos os indivíduos naquela reunião de trabalho.
Dessa forma, quanto mais você conhecer e tiver informações sobre 
ambientes e relações, mais se sentirá seguro e confortável para agir e 
reagir. Portanto, é possível afirmar que o conhecimento aplicado pode 
reduzir a ansiedade e a incerteza, tanto para os indivíduos quanto para 
as organizações.
Considerando que as organizações vivem em ambientes complexos, 
em que a velocidade dos movimentos corporativos é um fator 
imprescindível para a sobrevivência, as decisões devem ser tomadas de 
forma ágil e flexível, além de ter a inovação constantemente presente. 
Porém, para isso acontecer, é indispensável fazer o uso eficiente, eficaz e 
efetivo da informação e do seu conhecimento.
Voltando ao exemplo da reunião on-line com a ferramenta nova, você 
fez o que pode, usou suas experiências e conhecimentos prévios e “se 
virou”.
Para Longo et al. (2017), algumas questões devem ser pensadas e 
respondidas para que haja um tratamento estruturado sobre a gestão 
do conhecimento:
• Onde está o conhecimento necessário para o desenvolvimento das 
tarefas? E para a inovação?
• De que tipo de conhecimento estamos falando? Científico? Tácito? 
Filosófico? Empírico? Teológico?
• Desses conhecimentos, quais irão efetivamente agregar o valor de 
que as organizações precisam?
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• Será que as organizações têm compreensão e ciência do quanto 
elas sabem ou necessitam saber (conhecimentos correntes e 
conhecimentos necessários)?
• Tendo ciência do conhecimento essencial e de que ele existe, o 
quão acessível este está quando necessário?
A partir dessa investigação, a gestão do conhecimento surge para fazer a 
gestão do capital intelectual, que é composto também pela experiência 
e pelo conhecimento de cada indivíduo da organização com o objetivo 
de fazer diferenciais competitivos emergirem para a empresa. Em um 
contexto mais amplo, o capital intelectual é composto pelo conjunto do 
que chamamos de capital interno, capital externo e capital humano 
e se caracteriza pela intangibilidade, como resumido no Quadro 1.
Quadro 1 – Capital Intelectual
Capital Interno Capital Externo Capital Humano
Estrutura interna das 
organizações: processos, 
sistemas, cultura.
Conjunto das 
relações com as 
partes interessadas 
(stakeholders), clientes, 
marcas, imagem 
e reputação.
São as pessoas, com 
seus talentos e suas 
competências; é 
o conjunto dessas 
habilidades.
Fonte: adaptado de Chiaventato (1994).
Para Longo et al. (2017), é por meio do capital humano que se iniciam 
os processos de inovação nas organizações que dependem dos 
conhecimentos que ainda serão desenvolvidos pelas demandas futuras.
1.3 Gestão do conhecimento e inovação
Se os processos de inovação são fundamentais para a sustentabilidade 
das organizações e as inovações estão no capital humano, que tipo 
de conhecimento dever se então construído ou desenvolvido para 
que as organizações sobrevivam nesse ambiente complexo? Devemos 
lembrar que a complexidade do conhecimento se dá pelos seus 
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desdobramentos, ou seja, por suas características de imprevisibilidade e 
novidades, em que cada pessoa traz suas peculiares formas de enxergar 
as situações e possíveis resoluções de problemas ou inovações, o que 
pode tornar os ambientes organizacionais caóticos (LONGO et al., 2017).
Porém, apesar de caóticos, esses ambientes são fontes importantes 
para a inovação, uma vez que consideram o conhecimento de cada 
um. Basta apenas que esses conhecimentos estejam organizados e 
liderados por processos criativos. A inovação nas organizaçõesdepende 
do entendimento de ambientes complexos e da disponibilização de 
conhecimentos emergentes da movimentação dos mercados e que 
ainda deverão ser desenvolvidos para dar cabo às demandas futuras 
com criatividade.
Acontece que processos criativos não acontecem do nada. Dessa 
forma, as organizações precisam disponibilizar ambientes propícios e 
que ofereçam as condições necessárias para que o conhecimento e o 
aprendizado individual e organizacional aconteçam.
Portanto, a criação do conhecimento em uma organização deve ser 
patrocinada pelas lideranças e ter a capacidade de desenvolver e 
implementar novos métodos de trabalho, processos e melhorias, 
além de disseminá-los e causar o engajamento em todos os níveis 
organizacionais. Isso vai exigir dos líderes da era do conhecimento e 
inovação habilidades de observação mais atentas, abertas e generosas 
dos cenários, além de uma escuta ativa e empática com disponibilidade 
e apetite para experimentar protótipos que deverão ser construídos 
coletivamente em cocriação, a fim de ser possível a implementação de 
soluções práticas e ágeis.
Pode-se afirmar que o aprendizado organizacional é o motor que 
sustenta a vantagem competitiva, ou seja, deve-se aprender de forma 
mais ágil e eficiente que o concorrente, e isso se dá a partir das pessoas 
(LONGO et al., 2017). Devemos sempre lembrar que pessoas são únicas, 
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que são indivíduos capazes de transformar os ambientes a partir de suas 
experiências, trajetórias, formas de agir, de pensar, de ver os cenários 
e de posicionar, sendo seus conhecimentos capazes de influenciar toda 
uma organização e sociedade em geral.
A gestão do conhecimento se refere, portanto, ao esforço e à ação 
corporativa no sentido de promover o estímulo e o desenvolvimento 
do conhecimento, capturando, organizando e disseminando esses 
conhecimentos com base em suas estratégias de sustentabilidade 
empresarial. Com isso, gera-se valor para o acionista e as partes 
interessadas e se contribui para o desenvolvimento da sociedade em 
geral.
Para Longo et al. (2017), o conhecimento organizacional é um fenômeno 
necessariamente coletivo, ou seja, oriundo das pessoas que lá estão 
compondo a força de trabalho daquela organização e permeado tanto 
pela perspectiva pedagógica quanto pela perspectiva do pragmatismo 
da geração de valor econômico, por meio da transformação de 
conhecimento em novos serviços e produtos que possam diferenciar 
determinada organização no mercado. Essa diferenciação é a inovação, 
conquistada a partir do desenvolvimento de ideais corporativas, ou do 
conhecimento criado, organizado e disseminado corporativamente.
Pensando em inovação como algo que ainda não existe, ou seja, está no 
futuro, Longo et al. (2017) nos trazem o conceito de que a aprendizagem 
não está mais apenas baseada na compreensão de fatos passados 
(aprendizagem como memória), mas sim nas possibilidades de criação 
que o futuro pode oferecer. Portanto, é possível concluir que a gestão do 
conhecimento é um fator importante para a criação de um ambiente de 
inovação.
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Referências
CAMARGO, Gustavo Arantes. Sobre o conceito de verdade em Nietzsche. Revista 
Trágica: Estudos sobre Nietzsche, [s.l.], v. 1, n. 2, p. 93-112, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a 
administração participativa. São Paulo: Markron Books, 1994.
LONGO, Rose Mary Juliano et al. Gestão do Conhecimento: a mudança de 
paradigmas empresariais no século XXI. São Paulo: Senac, 2017.
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Gestão do Conhecimento e 
competências estratégicas
Autoria: Veruska Evanir Pereira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Apresentar o modelo de empresa baseada em 
recursos como diferencial competitivo.
• Conceituar competências essenciais e elencar suas 
características.
• Introduzir os componentes capazes de promover a 
transformação e a transferência do conhecimento 
organizacional.
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1. Conhecimento como recurso estratégico
Qual é a melhor estratégia para que a empresa se mantenha firme e 
saudável ao longo dos tempos? Este é um desafio e tanto.
O estudo da administração das organizações já trouxe muitos 
pressupostos acerca da forma como as organizações devem agir para 
se manterem competitivas, mas, de modo geral, contemporaneamente, 
temos dois aspectos imprescindíveis a serem estudados, o de mercado 
e o de ambiente. Ou seja, as organizações devem olhar para fora e 
estudar o mercado e, ao mesmo tempo, olhar para dentro de si próprias, 
analisando seus recursos internos, pois são estes que determinarão 
seu desempenho. Essa abordagem é conhecida como visão da empresa 
baseada em recursos (WERNERFEL, 1984; PETERAF, 1993; PRAHALAD; 
HAMEL, 1990 apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2011).
Como recursos, podemos ter a marca, equipamentos, pessoal 
qualificado, conhecimento tecnológico desenvolvido na empresa, 
contratos, capital etc. Nesse contexto, o “pulo do gato” é como 
administrar esses recursos de forma a criar uma vantagem competitiva.
Quando se trata de vantagem competitiva, o conhecimento é o recurso 
interno considerado o ativo mais relevante estrategicamente de 
uma organização, partindo da premissa de que as organizações são 
comunidades sociais e têm a necessidade fundamental de gerenciar 
seus conhecimentos de uma forma mais eficiente e eficaz do que seus 
concorrentes. Portanto, a gestão do conhecimento se torna uma ação 
estratégica das organizações (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2011), e, assim, 
em uma trajetória evolutiva, além da visão da empresa baseada em 
recursos, temos a baseada em conhecimento.
Corroborando a ideia de que conhecimento é um recurso estratégico, 
Fleury e Oliveira Jr. (2011) citam que alguns recursos intangíveis, 
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resultado de conhecimentos organizacionais acumulados, podem trazer 
sólidas vantagens competitivas, como:
• Melhor integração entre as atividades da organização, trazendo 
assim uma possibilidade maior de reação diante das demandas do 
mercado.
• Maior engajamento ou comprometimento da força de trabalho, 
proporcionando uma melhor experiência do cliente.
• Alto nível de inovação e qualidade, atraindo clientes.
Assim, a partir do momento que consideramos que os conhecimentos 
organizacionais afetam a capacidade da empresa de reagir ao mercado, 
na qualidade de seus produtos e serviços e na satisfação ao cliente, 
ou seja, no bojo de sua existência, é possível afirmar que a gestão do 
conhecimento deve ser considerada um ativo estratégico.
1.1 Competências essenciais
Considerando o mercado cada vez mais veloz em suas modificações 
para atender a um cliente também cada vez mais exigente, é 
fundamental que as organizações identifiquem quais competências 
essenciais devem ser desenvolvidas e mantidas na organização a fim de 
se manterem competitivas. Nesse contexto, as competências essenciais 
são o conjunto de habilidades e tecnologias que a empresa possui para 
proporcionar ao consumidor de seus produtos e serviços experiências 
únicas, colocando a organização em uma posição de diferenciação no 
mercado (HAMEL; PRAHALAD, 1994, p. 81).
Segundo Rumelt (1994), como características de competência essencial 
temos:
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Abrangência corporativa: as competências essenciais não são de 
propriedade de um indivíduo isoladamente na organização, tampouco 
de um setor ou departamento em específico, ou seja, elas pertencem 
à organização como um todo. A pergunta é: somos bons em quê? Qual 
de nossas características é reconhecida pelo mercado e nos diferencia 
como uma organização de qualidade e inovadora?
Estabilidade no tempo: embora as competências essenciais sejam 
reconhecidas nos produtos e forneçam uma sustentação a eles, são 
mais estáveis e evoluem mais lentamente do que estes.
Aprendizagem ao fazer: competências são adquiridas no trabalho do 
dia a dia, o qual é considerado em todos os níveis: operacional, tático ou 
estratégico. É fazendo que se constrói a competência, e, assim, quanto 
mais a organização souber fazer, maior distinção terá no mercado.Lócus competitivo: a competição mais profunda se dá no nível de 
competências organizacionais, superando a ideia de que a competência 
se dá apenas em produtos e serviços momentâneos do mercado.
É importante destacar que as competências essenciais não são estáticas 
e devem ser desenvolvidas de acordo com o nível de inovação de que o 
mercado e os clientes necessitam. Então, o que está funcionando muito 
bem hoje pode não funcionar amanhã, e, nesse sentido, a organização 
que mantiver as raízes em competências que foram sucesso uma época 
pode sucumbir se não procurar evoluir de forma contínua, em suas 
ações gerenciais e comportamentais.
Dessa forma, é relevante salientar que, mesmo que as competências 
essenciais atuais estejam funcionando, é imprescindível que a 
organização prospecte e invista no desenvolvimento de novas 
competências baseadas em oportunidades e ameaças. A palavra-chave é 
inovação, sempre.
22
1.2 Transformação e transferência do conhecimento – 
Componentes do conhecimento organizacional
A visão organizacional baseada no conhecimento, que é um 
aprofundamento da visão da empresa baseada em recursos 
(GRANT, 1996), trata o conhecimento como o recurso estratégico 
mais importante, consistindo em como a informação é reunida, 
agrupada e disponibilizada para sua aplicação e em como é feita a 
coordenação dessas ações na empresa. Assim, um dos principais fatores 
determinantes no êxito de uma organização é o nível de eficiência e 
eficácia no processo de transformação do conhecimento que ainda 
está no plano de ideias para o conhecimento aplicado, em relação às 
outras organizações. Concerne, então, às organizações agir como o ente 
organizador do conhecimento que já existe, aplicá-lo e, como em uma 
espiral, criar novos conhecimentos (KOGUT; ZANDER, 2003).
Nesse sentido, cada organização deve identificar como se dá o 
conhecimento individual e como este pode ser transformado em 
conhecimento coletivo/corporativo, a fim de serem possíveis sua 
transformação e sua transferência. Também é essencial descobrir as 
formas possíveis de disseminação do conhecimento organizacional 
(como as organizações aprendem e o que já sabem) (FLEURY; OLIVEIRA 
JR., 2011), bem como suas aplicações para que sua utilização agregue 
valor e trague o êxito empresarial.
Existe uma distinção primária em relação aos conhecimentos, que 
podem ser “tácitos” e “explícitos”. O conhecimento explícito é aquele que 
pode ser disseminado em uma linguagem formal, de forma organizada, 
enquanto o conhecimento tácito é aquele que carrega consigo uma 
característica mais pessoal e subjetiva, o que, teoricamente, torna-o mais 
difícil de ser formalizado e transmitido (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2011).
Dessa forma, pode-se definir que é explícito aquilo que é claro e não 
gera dúvidas, e tácito aquilo que é subjetivo e depende da experiência 
23
de cada um. Por exemplo, o conhecimento adquirido por meio da leitura 
de um manual é explícito, mas o conhecimento que está na mente do 
colaborador e indica o comportamento de trabalho dele, não podendo 
ser expresso em palavras, imagens etc., é considerado tácito.
Imagine a situação em que dois vendedores que seguem o mesmo 
procedimento de vendas têm resultados diferentes, um vendendo muito 
mais do que o outro. Qual é a receita de sucesso do vendedor que 
vende mais? O que ele sabe que o outro vendedor não sabe? Apesar 
do conhecimento explícito que eles têm proveniente do procedimento, 
provavelmente há um conhecimento tácito que os diferencia.
Nesse sentido, o desafio das organizações reside em como lidar com 
os conhecimentos tácitos, como transferi-los de forma corporativa 
para que possam ser praticados por todos. Portanto, partindo de um 
ambiente em que já existe um conhecimento explícito institucionalizado, 
as organizações procuram codificar e disseminar o “estoque de 
conhecimento” de indivíduos, de pequenos grupos ou de áreas 
funcionais específicas para toda a organização.
No entanto, é necessário tomar cuidado com a disseminação do 
conhecimento, pois, nos esforços de reforçar sua replicação com sua 
codificação e simplificação, pode-se introduzir uma maior facilidade 
de imitação deste pelos concorrentes, ou seja, outras organizações 
podem se apoderar do mesmo conhecimento e ganhar o mercado. 
Podemos dar como exemplo uma empresa que desenvolve tecnologia 
de celulares e trabalhou em um novo produto por meses ou anos 
e outra organização se apodera desse trabalho e lança um novo 
celular rapidamente. Portanto, é necessário que os conhecimentos 
organizacionais estratégicos sejam muito bem tratados, a fim de evitar 
que essa facilidade de imitação seja utilizada pelos concorrentes e 
diminua a vantagem competitiva da organização.
24
Uma classificação do conhecimento organizacional contribui para a 
organização e o entendimento dessa questão, indicando as extensões e 
os limites desses conhecimentos, a fim de facilitar a transferência ou o 
controle destes em função do objetivo estratégico da empresa. Dentro 
dessa classificação, alguns fatores são fundamentais para determinar a 
importância estratégica do conhecimento nas empresas, segundo Fleury 
e Oliveira Jr. (2011):
1. Criação de valor: significa a possibilidade de o conhecimento 
específico constituir uma fonte de lucros para a empresa.
2. Transferibilidade: entendida como a probabilidade de uso do 
conhecimento na empresa, internamente ou em cooperação com 
parceiros.
3. Inimitabilidade: relacionada ao risco de competidores 
reproduzirem aquele tipo de conhecimento e, assim, erodir a 
vantagem da empresa.
Ainda segundo Fleury e Oliveira Jr. (2011), existem três pontos principais 
sobre a natureza do conhecimento que são importantes para as ações 
estratégicas:
1. Definir qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido 
pela empresa.
2. Como as empresas podem compartilhar o conhecimento e quando 
isso é possível até que sustente sua vantagem competitiva.
3. As formas pelas quais o conhecimento que é considerado como 
vantagem competitiva para a organização pode ser protegido. 
Quando a vantagem competitiva de uma organização está 
baseada em conhecimento explícito, a estratégia de expansão dos 
negócios deve ser fundamentada dentro e fora da empresa por 
meio de acordos de licenciamento, estabelecimento de patentes, 
contratos e acordos de compromissos. Assim, o conhecimento 
explícito pode ser utilizado largamente com esses acordos ou 
essas parcerias relacionadas às competências tecnológicas 
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ou organizacionais, deixando a empresa protegida de uma 
concorrência ao garantir a propriedade desses conhecimentos.
Para Fleury e Oliveira Jr. (2011), compreender os elementos que 
constituem o conhecimento (classificações e naturezas) é a base para 
entender uma sistematização deste na organização e sua possível 
transformação e transferência.
1.3 Criação e integração do conhecimento
O surgimento do conhecimento nas organizações acontece a partir 
de diversos graus de interação social, e a identificação deste em seus 
aspectos relevantes, bem como a sua integração pela organização, 
torna-se imprescindível.
Uma organização de conceitos sobre a criação do conhecimento e sua 
gestão foi estudada e proposta por Nonaka e Takeuchi (1995, p. 62-
70), que sugerem um modelo de conversão do conhecimento, bem 
usual no meio corporativo. Para exemplificar, a Figura 1 mostra uma 
proposta de matriz de conversão do conhecimento, ilustrando as quatro 
formas de conversão: socialização, combinação, internalização e 
externalização.
26
Figura 1 – Matriz de conversão do conhecimento
Fonte: elaborada pela autora.
O modelo proposto na Figura 1, também conhecido como SECI, 
apresenta o resultado da interação entre os conhecimentos tácitos e 
explícitos. Assim, como apresentado, é possível dizer que existem quatro 
modos diferentes de conversão do conhecimento:
1. Socialização: de conhecimento tácito para tácito.
2. Combinação: conhecimento explícito em explícito.
3. Internalização:do conhecimento explícito para o tácito.
4. Externalização: conhecimento tácito em explícito.
27
Para uma melhor compreensão desse caminho de conversão entre os 
conhecimentos, cada modo de transformação será conceitualizado a 
seguir.
Na socialização, temos a conversão de conhecimento tácito para 
conhecimento tácito. Aqui estamos tratando da interação entre os 
indivíduos e o compartilhamento de suas experiências, principalmente 
por meio da observação, da imitação e principalmente de suas práticas. 
Exemplos dessa prática são modelos mentais e habilidades técnicas, 
sendo uma forma de conversão de conhecimento fundamentada na 
experiência compartilhada e na troca de conhecimentos tácitos entre os 
indivíduos.
A combinação é uma forma de conversão do conhecimento explícito 
em conhecimento explícito, ou seja, a partir de conhecimentos explícitos 
já existentes e da interação entre eles, a fim de produzir novos 
conhecimentos. Exemplos dessa conversão podem ser considerados em 
troca de e-mails, reuniões, documentos etc., em que a reconfiguração da 
informação existente produz novo conhecimento.
Na internalização, temos a conversão de conhecimento explícito em 
conhecimento tácito e dizemos que temos o aprendizado do indivíduo 
na prática. Como exemplo, temos o indivíduo que se apropriou de um 
manual ou procedimento e colocou em prática esse conhecimento 
explícito e, assim, agregou valor ao seu trabalho e elevação de seu 
conhecimento tácito. Porém, para ser considerado internalizado, esse 
conhecimento explícito deve ser experimentado mais de uma vez. 
Dessa forma, além de elevar seu conhecimento tácito, é fundamental 
que aconteça a experiência de transmissão desse novo conhecimento, 
proporcionando a transformação em um modelo mental tácito.
Por fim, a externalização é um processo contrário da internalização, 
sendo o conhecimento tácito convertido em conhecimento explícito, o 
que pode ocorrer por meio do diálogo e da reflexão em grupo em que 
28
essa conversão de conhecimento pode ser provocada. Temos muitos 
exemplos desse tipo em oficinas de inovação, nas quais a cocriação é 
provocada a partir de discussões entre indivíduos e grupos em que a 
ideação é estimulada.
A partir da gestão articulada e cíclica desses quatro modelos de 
conversão de conhecimento, temos a chamada espiral de criação do 
conhecimento, na qual o conhecimento começa no nível individual, 
move-se para o nível grupal e então para o nível de empresa. 
Nesse contexto, à medida que a espiral sobe na empresa, todos os 
conhecimentos tendem a ser enriquecidos e estendidos por meio das 
interações entre indivíduos e suas organizações.
Figura 2 – Espiral do conhecimento
Fonte: porcorex/iStock.com. 
29
Neste Tema, estudamos sobre os principais tipos de conhecimentos 
organizacionais, o explícito e o tácito, e suas possíveis interações para a 
criação e o desenvolvimento de novos conhecimentos.
Referências
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. M. (org.). Gestão estratégica do conhecimento 
– Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 
2011.
GRANT, R. M. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic 
Management Journal, [s.l.], v. 17 (S2), p. 109-122, dez. 1996.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Boston: Harvard Business 
School Press, 1994.
KOGUT, B.; ZANDER, U. Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the 
multinational corporation. Journal of International Business Studies, [s.l.], v. 34, 
n. 6, p. 516-529, fev. 2003.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The knowledge creating company. New York: Oxford 
University Press, 1995.
PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based
view. Strategic Management Journal, [s.l.], v.14, p. 179-191, 1993.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard 
Business Review, [s.l.], p. 79-91, maio/jun. 1990.
RUMELT, R. Forward. In: HAMEL, G.; HEENE, A. (ed.). Competence-based 
competition. New York: John Wiley, 1994.
WERNERFELT, B. A resource based view of the firm. Strategic Management 
Journal, [s.l.], v. 5, p. 171-180, 1984.
30
Aprendizagem Organizacional e 
Perspectivas do BSC
Autoria: Veruska Evanir Pereira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Introduzir o tema aprendizagem organizacional e 
compreender a sua complexidade na aplicação do 
ambiente corporativo.
• Destacar os principais conceitos e dimensões da 
aprendizagem organizacional.
• Apresentar a ferramenta de gestão do Balanced 
Scorecard, em especial a perspectiva aprendizagem 
e crescimento, e correlacioná-la com os conceitos 
de gestão do conhecimento e aprendizagem 
organizacional.
31
1. Aprendizagem organizacional
Para tratarmos da aprendizagem organizacional, vamos iniciar com um 
pouco de informação sobre a aprendizagem de uma forma geral. Nesse 
sentido, considerando que as organizações aprendem por meio das 
pessoas que as integram, é necessário que contextualizemos como anda 
o nível de aprendizagem e, em especial, a população brasileira.
Segundo pesquisas elaboradas sob a égide do “Panorama Educacional 
Brasileiro” do Centro de políticas públicas do Insper, baseadas nos 
dados da Pesquisa Nacional de Amostra de Domicílios (PNAD), o nível 
de escolaridade da população brasileira vem crescendo nas últimas 
décadas, por exemplo, em 2015, um brasileiro adulto tinha em média 
10,2 anos de estudo contra 5,1 anos em 1992, e o número de matrículas 
em curso superior saltou de 1,5 para 6,6 milhões nesse mesmo período 
(INSPER, 2017). Porém, em comparação com dados internacionais, ainda 
há uma grande defasagem.
É visível que estamos evoluindo, embora ainda tenhamos um grande 
caminho a seguir na qualidade educacional. E como esse contexto se 
aplica às organizações? O nível educacional dos indivíduos reflete na 
capacidade de criação e aplicação do conhecimento nas empresas. A 
sustentabilidade e a capacidade competitiva das organizações estão 
baseadas no conhecimento tanto individual quanto organizacional, e 
o processo de aprendizagem é o caminho fundamental a ser estudado 
para que a estratégia competitiva seja desenvolvida e implementada. 
Tanto as correntes de aprendizagem organizacional quanto as 
organizações de aprendizagem estudam esse processo, mas com 
perspectivas distintas. Enquanto um grupo mantém o foco em entender 
o que é aprendizagem organizacional e como ela se dá, o outro está 
focado em estudar como as organizações podem fazer a gestão do 
processo de conhecimento. 
32
As organizações de aprendizagem buscam a normalização 
(desenvolver modelos normativos) e metodologias para gerar mudanças 
e sugerem intervenções baseadas em mensuração, preconizando que a 
ação deve basear a criação do conhecimento. Assim, a organização que 
aprende é aquela caracterizada pelo desenvolvimento de competências 
e habilidades para criar, adquirir e transferir os conhecimentos, a fim 
de gerar mudanças comportamentais e consequentemente novos 
conhecimentos. 
Por sua vez, a corrente da aprendizagem organizacional aborda a 
aprendizagem como um processo que emerge das relações sociais no 
ambiente natural do trabalho (TAKAHASHI, 2007). As pesquisas estão 
mais voltadas aos resultados das mudanças ambientais, ou a como as 
pessoas significam suas experiências no trabalho e como as informações 
são interpretadas e as respostas elaboradas.
Para Takahashi (2015), todo o processo de aprendizagem organizacional 
envolve algum processo de mudança, maior ou menor, uma vez que 
aprender envolve a desorganização ou a tentativa de organização de 
algo que está em desordem. Na verdade, há algo a ser feito, melhorado 
ou criado para resolver uma situação que deve ser modificada. E, nesse 
caminho, há o aprendizado.
Uma outra preocupação em relação à aprendizagem no contexto 
organizacional é a importância de sua institucionalização, visando 
à retenção do conhecimento e evitando perdê-lo. O conhecimento 
produzido e não internalizado não produzirá mudanças significativas 
ousustentáveis, e, portanto, sistemas de aprendizagem devem ser 
implementados para garantir essa institucionalização. Procedimentos, 
manuais, instruções de trabalho, rotinas e regras são exemplos 
de conhecimentos institucionalizados e podem ser considerados 
como mecanismos estáveis da organização e retidos pela memória 
organizacional.
33
2. Conceitos e dimensões da aprendizagem 
organizacional
Entre os pontos divergentes nos estudos sobre aprendizagem 
organizacional, estão a heterogeneidade das referências utilizadas nos 
trabalhos, pois estes são oriundos de várias áreas, como educação, 
psicologia, administração, antropologia e outras. Portanto, cada área se 
detém em seus pontos de interesse e propicia muitas vezes um olhar 
muito particular para cada situação, não sendo possível a aplicação de 
todas as características para um contexto global.
Entre as convergências, Fiol e Lyles (1985) trazem os conceitos de 
alinhamento ambiental, distinção entre níveis de aprendizagem e fatores 
contextuais:
Alinhamento ambiental: é reconhecido como um ponto fundamental 
para a sobrevivência, a inovação e a competitividade corporativa. 
As organizações devem ter potencial para aprender, desaprender e 
reaprender com base na análise do histórico de comportamento, ou 
seja, basear-se e aprender com os comportamentos passados.
Distinção entre níveis de aprendizagem: parte da premissa de que a 
aprendizagem organizacional é diferente da aprendizagem individual, 
não sendo esta simplesmente a soma das aprendizagens individuais. 
Fatores contextuais: o consenso entre os estudiosos aponta quatro 
fatores contextuais que influenciam no processo e na probabilidade de 
acontecer a aprendizagem – cultura, estratégia, estrutura e ambiente, os 
quais possibilitam e fortalecem o processo de aprendizagem, bem como 
são criados por esse processo, em uma interação constante.
Cultura: a cultura organizacional é baseada em crenças, valores e 
estratégias propostas pela organização. Assim, mudanças profundas 
originárias de processos de aprendizagem sempre envolvem a cultura 
34
organizacional, uma vez que promovem uma reestruturação de normas 
e regras.
Estratégia: a postura estratégica da organização influencia nos 
processos de aprendizagem, facilitando ou criando obstáculos. Afeta 
a capacidade de aprendizado e muitas vezes estabelece limites à 
organização do que pode ser absorvido e utilizado como conhecimento. 
É importante salientar que as escolhas estratégicas dos gestores 
dependem do que estes aprenderam por meio de suas próprias 
experiências de gestão. Então, a postura estratégica pode criar espaço 
para o aprendizado ou restringir mudanças. 
Estrutura: os diferentes tipos de estruturas organizacionais afetam 
os processos de aprendizagem em termos de comunicação e fluxo 
do conhecimento organizacional. As estruturas mais hierarquizadas 
tendem a inibir mudanças, enquanto estruturas mais sistêmicas, 
orgânicas e horizontalizadas tendem a facilitar o processo de gestão do 
conhecimento.
Ambiente: se o ambiente for muito estável, pode instigar pouca 
aprendizagem, mas, se for muito dinâmico, pode dificultar o controle, o 
monitoramento e os resultados das mudanças vigentes. 
Podemos perceber que há muitos conceitos que podem definir a 
aprendizagem organizacional, dependendo do foco ou da perspectiva 
utilizada. Assim, cada organização deve fazer uma boa leitura dos fatores 
contextuais e tomar suas decisões com base em estratégias. Na Figura 
1, é elencada uma lista de conceitos de aprendizagem organizacional de 
acordo com as diferentes perspectivas.
35
Figura 1 – Conhecimento organizacional – Perspectivas e conceitos
Fonte: adaptada de Takahashi (2015).
36
É possível afirmar então que a aprendizagem organizacional é um 
processo que gera mudanças no ambiente corporativo e pode alterar 
padrões de comportamento e envolver interações e construções sociais 
e compartilhamentos coletivos (TAKAHASHI, 2015). Trata-se de um 
processo complexo que envolve comportamento, caracterizado pela 
possibilidade e pelo potencial de mudança resultante da aprendizagem; 
cognição, visto que ressalta uma alteração nos modelos mentais no 
processamento das informações a partir de novos conhecimentos; 
e cultura, considerando os aspectos sociais que envolvem o 
relacionamento humano e sua interação no processo de aprendizagem 
organizacional.
A relação da cultura com a aprendizagem traz à luz a questão cultural 
de cada organização como fator fundamental na sistematização dos 
produtos de aprendizagem e afeta a forma como o conhecimento 
é criado e organizado em suas rotinas. A partir dessa premissa, é 
verdadeiro afirmar que a cultura determina o que e como a organização 
aprende, facilitando ou dificultando a utilização, a absorção e a 
institucionalização de novos conhecimentos.
Porém, existem armadilhas na gestão de uma organização que podem 
fazer com que o aprendizado não ocorra. Uma delas é quando a 
organização tem projetos ou produtos de muito sucesso e a crença no 
sucesso passado pode levar os gestores a não perceberem mudanças 
no ambiente, impelindo-os a uma certa inércia para tentar manter 
o padrão de comportamento do que um dia deu certo. Longos 
períodos de sucesso tendem à estabilidade e à falta de movimento, 
fazendo com que o sistema não seja capaz de aprender e inovar, 
o que pode gerar estagnação e a falta de inovação. Por outro lado, 
organizações inovadoras tendem a funcionar como efetivos sistemas de 
aprendizagem, pois utilizam de forma maximizada sua capacidade de 
gerar conhecimento e transformá-lo em produtos e serviços de sucesso 
(TAKAHASHI, 2007).
37
Por fim, para essa relação cultura/aprendizagem, Argyris e Schon (1978) 
apresentam três conceitos acerca da aprendizagem: ciclo simples, ciclo 
duplo e deuteroaprendizagem.
Aprendizagem de circuito simples: caracteriza-se pelas mudanças 
incrementais, ou por um processo de melhoria contínua com inovações 
pequenas ou grandes a partir de algo que já existe.
Aprendizagem de ciclo duplo: considera a mudança em modelos 
mentais que proporcionam uma modificação ou renovação à cultura 
organizacional. Essa mudança depende da capacidade da empresa de 
aprender e geralmente é impelida pela necessidade de reação a crises 
ou a problemas graves, quando é preciso desconstruir ou desaprender 
para dar espaço a uma nova construção ou aprendizado. É o verdadeiro 
desaprender para aprender!
Deuteroaprendizagem: diz respeito ao domínio da própria capacidade 
de aprender e acontece geralmente quando a organização entende a 
necessidade do aprendizado e sabe como deve aprender.
3. Balanced Scorecard – Perspectiva, 
aprendizagem e crescimento
Uma das grandes dificuldades das organizações é medir o seu 
desempenho e, por consequência, conseguir responder a questões 
estratégicas básicas, como “a empresa vai bem ou mal?”. A resposta 
depende de muitas variáveis, indo desde a definição do que a empresa 
é e para onde ela quer ir até quanto de recurso financeiro ela tem para 
pagamento de funcionários, fornecedores etc.
A empresa vai bem ou vai mal? Como responder a essa questão com 
propriedade, considerando que uma organização complexa possui 
muitas atividades, processos de trabalho e, acima de tudo, questões 
38
estratégicas? Medir o desempenho organizacional é sempre um desafio, 
pois é necessário observar quais são os objetivos (os estratégicos, 
sobremaneira) e os recursos disponíveis para atender ao propósito. 
Para enfrentar esse desafio, indicadores devem ser desenvolvidos e 
submetidos a métricas que indiquem o sucesso ou insucesso. Mais do 
que isso, este é um item necessário para que medidas corretivas ou de 
melhorias sejam implementadas.
A metodologia do Balanced Scorecard, ou BSC, surgiu em pela primeira 
vez em 1992 no trabalho Balanced Scorecard: medidas que impulsionam 
o desempenho, dos professores Robert Kaplan e David Norton da 
Universidade de Harvard, os quais ganharam reconhecimento tanto no 
meio acadêmicoquanto no meio empresarial. Hoje é muito utilizada 
mundialmente nas organizações nos mais diversos contextos, visto 
que é uma ferramenta de gestão estratégica que permite medir o 
progresso de uma organização em relação a suas metas de longo prazo. 
Mais do que isso, é uma metodologia que permite definir objetivos e 
medir resultados, distanciando-se da ideia dos indicadores financeiros 
tradicionais, de mercado ou de faturamento. 
O Balanced Scorecard parte de quatro perspectivas: 1. Perspectiva 
Financeira; 2. Perspectiva do Cliente; 3. Perspectiva dos Processos 
Internos; e 4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN; 
NORTON, 1997).
Perspectiva financeira: baseia-se em indicadores financeiros que têm 
como objetivo principal a leitura de curto, médio e longo prazos. Para 
isso, esses indicadores devem estar conectados com um plano de ação 
relacionado a estratégias e processos internos, a processos dos clientes, 
a colaboradores da organização e a seus sistemas.
Perspectiva do cliente: visa entender como as partes interessadas vêm 
a empresa, especialmente os clientes. Para isso, pensa em características 
39
do produto ou serviço, como qualidade, funcionalidade, precificação e 
relacionamento com o cliente.
Perspectiva dos processos internos: visa medir a excelência dos 
processos internos, em termos de operação, pós-venda e inovação. Os 
indicadores de produtividade, custo, desenvolvimento de produtos e 
serviços, por exemplo, são os mais utilizados dessa perspectiva.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: é a perspectiva que 
mais se relaciona com a gestão do conhecimento. Para Ottoboni e 
Pagni (2004), ela vai além de apenas medir a satisfação interna dos 
funcionários e caminha para a construção de uma infraestrutura 
que possibilite a geração de crescimento e melhorias contínuas, 
conquistando ativos intangíveis, que são a base de um desempenho 
inovador. Está ligada a pessoas e deve medir o desenvolvimento dos 
funcionários (treinamentos formais ou informais, por exemplo), a 
tecnologia de informação e o alinhamento de procedimento e rotinas 
organizacionais. 
Na Figura 2, temos a ilustração das quatro perspectivas da metodologia 
do Balanced Scorecard. 
Figura 2 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Visual Generation/iStock.com.
40
Embora o BSC apresente quatro perspectivas que têm sua interrelação 
e devem ser utilizadas de forma equilibrada para que cada uma seja 
usada em complementaridade às demais, a perspectiva de aprendizado 
e crescimento é aquela que pode apresentar a realização dos objetivos 
determinados nas outras três perspectivas, possibilitando a melhoria 
organizacional. 
Segundo Ottoboni e Pagni (2004), ao potencializar a utilização do 
capital intelectual nas perspectivas financeiras de cliente e processos 
internos, a gestão do conhecimento atua na perspectiva de aprendizado 
e crescimento do capital intelectual por meio da presença de um 
ambiente seguro para a promoção do desenvolvimento e a aplicação 
das competências essenciais e necessárias para a organização. Além 
desse ambiente seguro, essa perspectiva, enquanto geradora de 
capital intelectual, relaciona-se com a aquisição e o desenvolvimento 
de conhecimentos e com a construção e a difusão dos dados e das 
informações das organizações. A gestão do conhecimento possibilita 
a mudança do ambiente de trabalho para que este seja propício ao 
estímulo da criatividade, da geração de ideias e da cocriação (criação 
em grupos), fazendo com que a organização cresça de forma unida, em 
conjunto.
Uma visão interessante sobre a importância do conhecimento nas 
organizações é trazida por Cesarino e Passos (2001), que ressaltam que 
o alinhamento do conjunto formado por metas, ações, habilidades, 
recursos, incentivos e reconhecimento é fundamental para a 
implementação da estratégia organizacional e que a inexistência de 
um desses fatores pode de fato criar obstáculos para a implementação 
dessas estratégias, resultando, por exemplo, em medo, insegurança, 
frustração etc. (Quadro 1). A falta de conhecimento proporcionará o 
caos. 
41
Quadro 1 – Barreiras na implementação da estratégia
Itens para a implementação da estratégia Resultado
Metas Ações Habilidades Recursos Incentivos Conhecimento
Implementação 
da estratégia 
com sucesso
Metas ? Habilidades Recursos Incentivos Conhecimento Início comprometido
Metas Ações ? Recursos Incentivos Conhecimento Medo/Insegurança
Metas Ações Habilidades ? Incentivos Conhecimento Frustração
Metas Ações Habilidades Recursos ? Conhecimento Pequena transformação
Metas Ações Habilidades Recursos Incentivos ? Caos
Fonte: adaptado de Ottoboni e Pagni (2004).
Apesar de a perspectiva do aprendizado e crescimento do BSC ser 
a menos desenvolvida e utilizada corporativamente, é considerada 
uma alavanca que impulsiona as demais perspectivas, reverberando 
até no nível estratégico da organização. Portanto, se a perspectiva do 
aprendizado e crescimento do BSC e a gestão do conhecimento fossem 
trabalhadas em conjunto, as organizações obteriam maiores vantagens 
competitivas em relação àquelas que não o fizerem.
Referências 
ARGYRIS, C.; SCHON, D. Organizational learning: A theory of action perspective. 
Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.
CESARINO, M. A. S. V.; PASSOS, M. C. M. O conhecimento orientado para a 
estratégia. Itajubá: UNIFEI, 2001.
FIOL, C. M.; LYLES, M. A. Organziational Learning. The Academy of Management 
Review, [s.l.], v. 10, n. 4, 1985.
INSPER. Centro de Políticas Públicas do Insper. Panorama Educacional 
Brasileiro. 2017 Disponível em: https://www.insper.edu.br/wp-content/
uploads/2018/09/20170407_panorama-educacional-brasileiro2016.pdf. Acesso em: 
18 mar. 2022.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 22. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
http://www.insper.edu.br/wp-content/uploads/2018/09/20170407_panorama-educacional-brasileiro2016.pdf
http://www.insper.edu.br/wp-content/uploads/2018/09/20170407_panorama-educacional-brasileiro2016.pdf
http://www.insper.edu.br/wp-content/uploads/2018/09/20170407_panorama-educacional-brasileiro2016.pdf
42
OTTOBONI, C.; PAGNI, T. E. M. Aliando o Balanced Scorecard à Gestão do 
Conhecimento: integrando capital intelectual à estratégia. In: ENCONTRO NACIONAL 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 24., 2004, Florianópolis. Anais [...]. Florianópolis: 
Enegep, 2004.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do 
conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. 
TAKAHASHI, A. R. W. Descortinando os processos da aprendizagem 
organizacional no desenvolvimento de competências em instituições de 
ensino. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade de São Paulo, São 
Paulo, 2007. 
43
Implantação e práticas de gestão 
do conhecimento
Autoria: Veruska Evanir Pereira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Apresentar a metodologia de identificação da escala 
de conhecimento e grau de maturidade de gestão de 
conhecimento nas organizações.
• Sugerir a esquematização de implementação de 
gestão do conhecimento, descrevendo suas fases 
e características, bem como apresentar um guia 
prático.
• Descrever resumidamente algumas práticas de 
gestão do conhecimento nas organizações.
44
1. Escala de conhecimento e grau de 
maturidade da gestão do conhecimento
Sabe-se que a gestão do conhecimento é um guarda-chuva que abriga 
uma série de conceitos, modelos, técnicas e ferramentas, que juntos 
podem dar sinais de como identificar e o que fazer com o conhecimento 
nas organizações. É muito comum nos perguntarmos “O que fazer 
agora?” e “Como eu poderia começar ou continuar um projeto de gestão 
do conhecimento?”.
Assim, a proposta aqui será trazer um guia metodológico e prático para 
a implementação de gestão do conhecimento a partir de alguns autores 
contemporâneos. Porém, antes disso, é importante que saibamos como 
estamos com esse tema na organização, ou seja, em qual degrau na 
escala de conhecimento e em qual grau de maturidadede gestão do 
conhecimento a organização está.
Para North (2010), empresas orientadas para o conhecimento atingem 
todos os degraus da escala do conhecimento, tendo como objetivo 
gerar saberes a partir de informações e converter conhecimentos 
em vantagens competitivas sustentáveis, mensuráveis e com êxitos 
comerciais. Essa escala de conhecimento de North (2010) pressupõe 
8 degraus, a saber: signos, dados, informações, conhecimento, saber 
fazer, atuar, competência e capacidade competitiva. A seguir trazemos a 
relação entre esses degraus.
Signo (1) do latim signum, é aquilo que tem significado para alguém, que 
representa alguma coisa e, quando organizado, segue alguma ordem, 
tornando-se dados (2). A partir da sintaxe dos dados, ou seja, de sua 
organização e contextualização, temos a informação (3), que é a base 
do conhecimento. Quando conectadas e relacionadas de alguma forma, 
as informações passam a ter uma significação que, quando revelada em 
ações (experiências, perspectivas), torna-se conhecimento (4).
45
Em seguida, faz-se necessária a materialização desse conhecimento, 
entendida como saber fazer (5), ou seja, a aplicação desse 
conhecimento. Ainda para North (2010), o saber fazer é um conjunto 
de conhecimentos, capacidades e habilidades presente nas pessoas e 
utilizado para a resolução de problemas.
Se já sabemos fazer, então é hora de atuar (6), mover-se em 
consequência de uma motivação para agir. A partir da ação, as 
competências (7) são reveladas, tantos as individuais quanto as 
organizacionais, concretizando o uso das inteligências ou dos saberes 
para o alcance dos objetivos de uma organização. Quando existe a 
junção das tecnologias e das habilidades baseadas nos conhecimentos 
tácitos e explícitos, podemos definir as competências-chave de uma 
organização, ou seja, a atuação correta (como fazer certo) para gerar 
valor para os clientes. Essas competências-chave de uma empresa são 
aquelas que vão diferenciá-la competitivamente, fazendo com que possa 
ser considerada única, a melhor, e, consequentemente, a com maior 
capacidade competitiva (8).
O próximo passo, então, é ser capaz de identificar o grau de maturidade 
de gestão do conhecimento da organização a partir da escala de 
conhecimento, que propõe quatro graus de maturidade (NORTH, 2010):
• Soluções em tecnologia de informação (TI): é a execução da 
gestão do conhecimento por meio de soluções de tecnologia da 
informação.
• Soluções individuais específicas de cada área problemática: 
caracteriza-se pela introdução da gestão do conhecimento em 
algumas áreas específicas da organização.
• Organizações do conhecimento profissional: organizações que 
possuem infraestrutura de comunicação e informação em que há 
o estímulo aos funcionários na criação e no compartilhamento 
do conhecimento. Ademais, apresentam uma integração entre os 
46
processos de gestão do conhecimento e os negócios e projetos, 
além de apoiar a troca de conhecimento, proporcionado por 
comunidades de prática e de centros de competência, e medir o 
aproveitamento. São consideradas organizações profissionais do 
conhecimento.
• Gestão empresarial orientada ao conhecimento: são organizações 
orientadas ao conhecimento cuja cultura organizacional é voltada 
para a aprendizagem corporativa, tanto interna quanto externa, 
circundando esse conhecimento as partes interessadas (clientes, 
fornecedores, sociedade, mercados, tecnologias etc.).
O diagnóstico do nível de maturidade e da escala do conhecimento 
permite que a organização evolua em direção à próxima etapa, que é a 
implementação da gestão do conhecimento.
2. Implementação da gestão do conhecimento, 
fases e características – Guia prático
A gestão do conhecimento é construída levando em consideração as 
características e a cultura de cada organização. Para Ozaki e Avona 
(2016), a confusão conceitual e a falta de consenso sobre a aplicação de 
uma metodologia clara são fatores limitantes que podem prejudicar a 
implementação da gestão do conhecimento nas organizações. Porém, 
estudos apontam alguns caminhos a trilhar que tendem a ter sucesso, 
como o guia metodológico proposto por Gutierrez (2006), que é 
composto por três fases: análise, projeto e implementação.
Análise: o autor trata da fase de análise apontando dois processos 
fundamentais, a auditoria e o mapeamento do conhecimento. É na 
auditoria do conhecimento que os conhecimentos necessários para 
a obtenção dos resultados organizacionais planejados devem ser 
identificados. A questão seria: quais conhecimentos essa organização 
47
precisa para que os objetivos planejados sejam alcançados? O que 
precisamos saber para fazer? Uma boa estratégia é identificar as 
pessoas com posições-chave na organização e entrevistá-las. Ao 
reunir os conhecimentos das pessoas e as fontes documentais, 
tem-se o mapeamento do conhecimento e de seu fluxo, o que 
possibilita identificar as diferenças ou as lacunas entre a auditoria e 
o mapeamento. Nesse momento, a organização é capaz de descobrir 
quais conhecimentos poderiam ser descartados e consequentemente 
não receber mais recursos, bem como decidir quais ações devem ser 
tomadas para a implantação da gestão do conhecimento.
Projeto: nesta fase acontece a transformação do conhecimento tácito 
para o conhecimento explícito, sendo possível o planejamento do 
processo de gestão ao selecionar quais serão os processos importantes 
para a criação de conhecimento na organização. Também é fundamental 
o planejamento da estrutura da comunidade do conhecimento, ou seja, 
alocar as pessoas que se dedicarão ao projeto a partir da determinação 
de suas dedicações em tempo parcial ou integral.
Implementação: nesta fase final, os projetos serão implantados, 
podendo ser tanto por meio de projetos-piloto e posterior passagem 
para o programa quanto diretamente para o programa de gestão do 
conhecimento.
Ozaki e Avona (2016) trazem uma metodologia a partir dos estudos de 
North (2010) denominada de Guia Prático do Programa dos 12 Pontos 
para a implementação da gestão do conhecimento, como segue no 
Quadro 1.
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Quadro 1 – Guia Prático – 12 pontos
Pontos Descrição Questões norteadoras
1. Sensibilização 
para a GC e o 
diagnóstico de 
problemas
Consiste em conscientizar os 
funcionários sobre o tema 
Gestão do Conhecimento e então 
desenvolver um diagnóstico 
de possíveis problemas.
Onde não estão atendidas 
as nossas necessidades? Em 
quais postos poderíamos 
melhorar o fluxo de 
conhecimento para reduzir 
os erros? Ponto de vista 
pessoal: em que aspecto você 
gostaria de ser melhor?
2. Vinculação da 
GC à estratégia 
empresarial
Considera a estratégia da 
organização e como verificar 
quais são os conhecimentos 
necessários pela análise 
SWOT (forças, oportunidades, 
fraquezas e ameaças) e o 
balanço do conhecimento.
Quais são as competências 
que queremos construir nos 
próximos anos? Quais são as 
competências que devemos 
estruturar para os próximos 
anos? O que devemos 
aprender com as empresas 
concorrentes de sucesso?
3. Configuração 
do ambiente
Por meio da avaliação da cultura 
organizacional, é necessário 
criar condições para provocar a 
geração e o compartilhamento 
de conhecimentos.
Qual é a cultura 
organizacional presente?
4. 
Desenvolvimento 
da aquisição do 
conhecimento a 
partir de fontes 
externas
As partes interessadas externas, 
como clientes, fornecedores e 
concorrentes, podem prover 
conhecimentos. Alguns 
recursos como benchmarking, 
redes de relacionamentos 
e fóruns de clientes podem 
funcionar muito bem.
Quais são as fontes e os 
conhecimentos que eles têm?
5. 
Desenvolvimento 
das competências 
dos 
trabalhadores
Para o desenvolvimento de 
competências e a gestão de talento, 
é necessária a utilização de uma 
metodologia, que pode ser baseada 
em uma matriz de competências, 
como uma tabela, uma lista ou 
um quadro, que proporcione 
condições para a avaliação das 
competências e a identificação 
das pessoas mais adequadas para 
exercer determinadafunção.
Temos uma matriz de 
competências? Temos as 
competências mapeadas? 
Os trabalhadores estão 
alocados de acordo com as 
competências necessárias?
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6. Transferência 
geracional (entre 
gerações) dos 
conhecimentos 
dos 
trabalhadores 
É muito importante preservar 
o conhecimento ou know-how 
das organizações em casos de 
saída das pessoas por conta 
de aposentadoria e quando da 
integração de novos funcionários, 
sendo importante ter um 
modelo de apadrinhamento, 
por exemplo, no sentido de que 
colegas orientem outros colegas. 
Quem está entrando e quem 
está saindo da organização? 
Quais as competências 
que foram ou deverão ser 
desenvolvidas e aplicadas por 
esses trabalhadores. A matriz 
de competências pode auxiliar 
nesse acompanhamento.
7. Fomento da 
inovação e da 
criatividade
Implementar programas de 
gestão de ideias que podem 
ser fomentados a partir de 
sistemas de sugestões eficazes 
e simples ou mesmo processos 
de melhoria contínua.
Temos programas de 
gestão de ideias?
8. Gestão de 
projeto orientada 
ao conhecimento
É a aplicação do debriefing como 
técnica de sistematização para 
o processo de aprendizagem 
interno e externo dos projetos 
e das atividades já realizados, 
proporcionando a reutilização do 
que já foi aprendido, das discussões 
e da documentação dos projetos.
Quais são as percepções e 
as lições aprendidas com 
os projetos implantados?
9. Integração da 
GC nos processos 
de negócios
É fundamental que as informações 
e os conhecimentos necessários 
à otimização dos processos de 
negócios estejam atualizados e 
sempre à disposição por meio de 
lições aprendidas e benchmarking.
Como poderíamos tornar 
transparentes e disponíveis 
os conhecimentos para cada 
etapa de nossos processos?
10. Fomento da 
troca pessoal de 
conhecimentos
Muitas práticas podem 
proporcionar a troca de 
conhecimento, como promover 
encontros regulares, criar 
oportunidades informais de 
troca, oferecer apresentações 
ou mercados de conhecimentos, 
bem como criar comunidades 
de prática, projetos e programas 
cooperativos, café da manhã 
de trabalho, entre outros.
Como podemos trocar 
nossas experiências?
50
11. Estruturação, 
documentação 
e transparência 
da informação
Muitas atitudes corporativas 
colaboram para essa estruturação, 
como analisar os sistemas de 
gestão de documentação e 
da intranet, a constituição de 
procedimentos, manuais ou 
instruções de trabalho para 
tratamento da documentação; fazer 
a regulação de responsabilidades 
pelos conteúdos; estimular o 
uso e a regulação responsável 
da informação por parte dos 
colaboradores; entre outras. 
Qual estrutura de tecnologia 
da informação e comunicação 
está disponível? 
12. Integração 
dos valores e 
princípios
Incentivar a aplicação coerente 
dos valores da organização por 
meio da integração dos valores e 
princípios de uma efetiva gestão 
orientada ao conhecimento.
A gestão está orientada ao 
conhecimento? As ações 
estão coerentes com os 
valores da organização?
Fonte: adaptado de North (2010, p. 164-167).
A organização que reconhece a importância da gestão do conhecimento 
e institucionalmente implementa um programa deve então ser capaz de 
reconhecer, analisar e gerir suas práticas.
3. Práticas de gestão do conhecimento
Autores como Cunha, Vasconcelos e Afonso (2006) e Davenport e 
Prusak (1998, p. 46) afirmam que todas as organizações têm práticas 
de conhecimento e a gestão deste se baseia nos recursos que já 
existem, como um portal na internet, uma biblioteca física ou digital, um 
sistema de banco de dados, programas de capacitação etc. No entanto, 
muitas vezes, por não identificar quais seriam essas práticas, não se 
cria consciência a respeito delas. Nesse contexto, podemos inserir 
uma questão: temos ou não temos práticas e gestão do conhecimento 
na organização em que estamos ou estivemos no passado? Como 
identificar essas práticas?
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Brown e Duguid (2001) trazem elementos para identificar essas 
questões. Eles afirmam que mesmo as pessoas que trabalham com 
atividades rotineiras aplicam uma certa improvisação ou criatividade 
para atender às demandas do dia a dia, visto que estas mudam 
rapidamente e podem trazer uma certa desordem. Essa improvisação 
tem como objetivo compensar a diferença entre o que foi projetado e 
as condições reais. Assim, essas pequenas práticas que poderiam ser 
consideradas irrelevantes são aplicadas por toda a organização e, se 
unidas, trazem um grande volume de conhecimento.
Portanto, segundo os autores, é possível vislumbrar uma pista de 
algumas dificuldades para identificar as melhores práticas de uma 
empresa por duas razões principais: o que está no manual pode ser (e 
geralmente é) diferente do que precisa ser praticado na vida real para 
resolver os problemas; e existe uma lacuna entre o que as pessoas 
de fato fazem e entregam e a ideia que estas têm sobre aquilo que foi 
entregue. Nesse sentido, como desafio principal é necessário “fechar ou 
diminuir” essas lacunas, ou seja, trazer o conhecimento o mais próximo 
possível da experiência ou vivência, sendo, para isso, recomendadas 
algumas práticas, como a narração de histórias, a experimentação e a 
improvisação.
Para Brown e Duguid (2001), a narração de histórias sobre as coisas 
que acontecem (ações de sucesso ou insucesso, problemas e soluções) 
é uma forma poderosa de saber e entender o que aconteceu e, acima 
de tudo, a razão pela qual aconteceu e pode acontecer. Essa prática 
pode ocorrer em ambientes informais (como no cafezinho) ou formais 
(palestras). As histórias são ótimas oportunidades para narrar situações 
em sequência (aconteceu isso e depois aquilo) e explicar causas 
(aconteceu em consequência disso).
A partir da conscientização da situação, é importante que tenhamos a 
oportunidade de desenvolver uma visão comum entre os participantes 
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da história compartilhada. Isso ajuda no pensamento crítico para o 
enfrentamento das situações-problema e a criação de soluções.
Acontece que nem tudo é resolvido pela narração de histórias, e, assim, 
a experimentação das soluções e a improvisação, em que há um alto 
grau de autonomia nas ações implementadas sem muita reflexão 
anterior, são essenciais para que as coisas aconteçam. Entretanto, 
encontrar a medida correta entre a quantidade de ideias e criações e 
a capacidade e oportunidade de suas execuções é um desafio. Nesse 
sentido, o segredo é o equilíbrio segundo Graham e Pizzo (1998, p. 
15), que afirmam “que a essência da gerência eficaz do conhecimento 
reside na capacidade de equilibrar atividades criativas que cultivam as 
matérias-primas da mente com a execução disciplinada necessária para 
transformar boas ideias em mercadorias de valor”.
Desse modo, está posto o desafio da institucionalização das ideias, 
as quais podem ser inseridas de cima para baixo, criando uma certa 
rigidez e reprimenda da criatividade, ou com fluidez das ideias, o que 
pode trazer um certo caos. Portanto, é importante a organização ter 
em suas ações estratégicas a formação de gerentes que consigam lidar 
com a “tênue” linha que existe entre a rigidez e o caos, a fim de trazer o 
equilíbrio entre a fluidez e a institucionalização (GRAHAM; PIZZO, 1998). 
Ao mesmo tempo que as organizações precisam das ideias/criações, 
também precisam que estas sejam materializadas e valoradas no 
mercado.
Depois de tudo que vimos, fica mais fácil entender o motivo de 
estudiosos, pesquisadores e praticantes afirmarem que todas as 
organizações, sendo elas privadas ou públicas, de todos os tamanhos e 
setores, podem e devem implantar a gestão do conhecimento.
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Referências
BROWN, John Seely; DUGUID, Paul. Equilibrismo – Como capturar o conhecimento 
sem matá-lo. In: HAVARD BUSINESS REVIEW. Aprendizagem organizacional. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
CUNHA, Carmen; VASCONCELOS, Maria Tereza Celeste Reis; AFONSO, Tarcisio. 
Análise das Práticas de Gestão do Conhecimento de Empresas do Setor 
Farmacêutico no Brasil. In: SIMPÓSIO DE GESTÃODA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 24., 
2006, Gramado. Anais [...]. Gramado: ANPAD, 2006.
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as 
organizações gerenciam seu capital humano. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
GRAHAM, Ann; PIZZO, Vincent. Uma questão de equilíbrio: estudos de casos na 
gestão estratégica do conhecimento. In: KLEIN, David. A gestão estratégica do 
capital intelectual: recursos para a economia baseada no conhecimento. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1998. p.15- 39.
GUTIÉRREZ, Mário Pérez-Montoro. O conhecimento e sua gestão em organizações. 
In: TARAPANOFF, Kira (org.). Inteligência, informação e conhecimento em 
corporações. Brasília: IBICT/UNESCO, 2006.
HIBA, Juan Carlos. Programa de capacitação: ação para a gestão eficaz dos 
conhecimentos em empresas. In: NORTH, Klaus. Gestão do conhecimento: um 
guia prático rumo à empresa inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.
NORTH, Klaus. Gestão do conhecimento: um guia prático rumo à empresa 
inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
OZAKI, Yaeko; AVONA, Marcia Eloisa. Gestão do conhecimento. Londrina: Editora e 
Distribuidora Educacional S.A., 2016.
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	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Introdução à gestão do conhecimento, cenários e complexidades
	Objetivos
	1. Pensamento e evolução do conhecimento 
	Referências 
	Gestão do Conhecimento e competências estratégicas
	Objetivos 
	1. Conhecimento como recurso estratégico 
	Referências
	Aprendizagem Organizacional e Perspectivas do BSC
	Objetivos
	1. Aprendizagem organizacional 
	2. Conceitos e dimensões da aprendizagem organizacional 
	3. Balanced Scorecard - Perspectiva, aprendizagem e crescimento
	Referências 
	Implantação e práticas de gestão do conhecimento
	Objetivos
	1. Escala de conhecimento e grau de maturidade da gestão do conhecimento
	2. Implementação da gestão do conhecimento, fases e características - Guia prático
	3. Práticas de gestão do conhecimento
	Referências