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ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MACAPÁ-AP 
NOVEMBRO DE 2019 
 
Adriana da Cunha Lemos 
Ana Caroline da Silva 
Cleison Afonso Silva Almeida 
Isabelly Lau Paixão 
Jaciana da Luz Santos 
Lidiane de Sousa Boussi 
Matheus Tavares de Oliveira 
Witalo Belem Borges 
Karina Stefane R. Cordeiro 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
 
 
Trabalho apresentado à disciplina de 
Gestão das operações produtivas, do 
Curso de Administração, da Faculdade 
de Ensino Superior da Amazônia – 
FESAM, sob a orientação do professor 
José Maria Nunes, servindo o mesmo 
como atividade avaliativa da NP2. 
 
 
 
 
 
 
MACAPÁ-AP 
NOVEMBRO DE 2019 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................4 
2. DESENVOLVIMENTO .........................................................................................................................5 
2.1 O QUE É ESTRATÉGIA? ................................................................................................................5 
2.1.1 HIERARQUIA ESTRATÉGICA ..................................................................................................5 
2.1.2 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ................................................................................................6 
2.1.3 CONTEÚDO E PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ..................................................6 
2.1.4 CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO .......................................................................6 
2.2 PRIORIDADE DE OBJETIVOS DE DESEMPENHO ...........................................................................6 
2.2.1 INFLUENCIA DO CONSUMIDOR NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ...................................7 
2.2.2 OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS ...............................................9 
2.2.3 INFLUENCIA DOS CONCORRENTES NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ..............................9 
2.2.4 INFLUENCIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO SERVIÇOS NOS OBJETIVOS DE 
DESEMPENHO ............................................................................................................................ 10 
2.3 ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES.................................................................. 10 
2.3.1 ESTRATÉGIAS ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAS ........................................................... 10 
2.3.2 A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO INFLUENCIA AS ATIVIDADES DA GESTÃO DE PRODUÇÃO 11 
2.3.3 A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO INFLUENCIA OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ................ 11 
CONCLUSÃO ....................................................................................................................................... 12 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................... 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os 
aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem se 
beneficiar de ter noção para onde estão dirigindo-se de como podem chegar. Em 
outras palavras, todas as organizações precisam de alguma direção estratégica, 
onde ocorre o mesmo com a função de produção. Uma vez que a função de 
produção entendeu seu papel dentro do negócio como um todo e depois que 
determinou os objetivos de desempenho que definem sem contribuição para a 
estratégia, ela precisa reformular um conjunto de princípios gerais que guiarão 
seu processo de tomada de decisão, ou seja, aplica-se a estratégia de produção 
na empresa. 
A estratégia da produção diz respeito ao estabelecimento de políticas e planos 
amplos para utilizar os recursos de uma empresa, visando uma melhor sustentação de 
sua estratégia competitiva no longo prazo. A estratégia da produção pode ser vista como 
parte de um processo de planejamento que coordena os objetivos/metas operacionais 
com os objetivos mais amplos das organizações. Dado que os objetivos das 
organizações mudam com o tempo, a estratégia da produção precisa ser modelada para 
antecipar as necessidades futuras. As estratégias de produção são desenvolvidas 
levando em conta os chamados critérios competitivos que possibilitam uma melhor 
análise acerca do posicionamento dos produtos e bens frente às exigências do mercado 
e dos clientes. Usualmente são utilizados quatro critérios competitivos básicos: custos, 
qualidade, entrega e flexibilidade, identificam cinco critérios competitivos na área da 
administração da produção que se relacionam com a estratégia de negócios da 
organização, a saber: custos, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e 
inovatividade. O último critério, a inovatividade, “é tradicionalmente definido como a 
habilidade da empresa em lançar novos produtos e/ou serviços em curto espaço de 
tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. DESENVOLVIMENTO 
2.1 O QUE É ESTRATÉGIA? 
Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que 
significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um 
objetivo ou resultado específico. A primeira coisa sobre estratégia, portanto, é 
que ela é um compromisso com a ação. Os gerentes tomam decisões o tempo 
todo, o que presumidamente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem 
todas são decisões estratégicas. 
 2.1.1 HIERARQUIA ESTRATÉGICA 
Uma das condições para que a empresa consiga levar o processo de 
escolha de objetivos a resultados satisfatórios consiste em classificá-los a partir 
de algumas normas empíricas. Não que o processo de triagem deva ser iniciado 
com a classificação, ele antes deve ser gerado através de manifestações 
espontâneas do tipo brainstorming, que é uma técnica utilizada para propor soluções 
a um problema específico que consiste em uma reunião também chamada de 
tempestade de ideias, na qual os participantes devem ter liberdade de expor suas 
sugestões e debater sobre as contribuições dos colegas. Mas, à medida que se 
chegue a ideias centrais ao longo dos debates, convém que se estabeleça 
prioridades dentro de algumas categorias ou classificações. Se "a organização" 
é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu 
ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais 
tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, 
quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre 
os vários negócios e assim por diante. Elas orientam e conduzem a corporação 
em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio 
na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que 
estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende 
competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em 
um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, 
mas também inclui a corporação da qual faz parte. 
Em outras palavras, cada função do negócio precisa de uma estratégia 
funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o 
"ambiente" da função inclui em particular o negócio em que se insere. Estes três 
níveis da estratégia - corporativo, do negócio e funcional que trabalham desta 
forma: 
Corporativo: de acordo como PORTER in MONTGOMERY & PORTER 
(1998:237) a estratégia corporativa é o plano geral de uma empresa diversificada, 
a qual tem dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de negócio (ou 
competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial) 
Do negócio: O termo estratégia de negócio é usado especificamente no 
mundo dos negócios com a finalidade de atingir determinado objetivo em longo 
prazo. Isto é, sempre, o seu objetivo na hora de desenvolver uma estratégia de 
negócio é melhorar o posicionamento deuma empresa perante sua concorrência 
e que obviamente seja mais benéfico em seu seguimento 
https://queconceito.com.br/estrategia
https://queconceito.com.br/posicionamento
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Funcional: Uma estratégia funcional é aquela que dita a tarefa e as 
atividades de uma determinada área de negócio. Os proprietários e gerentes 
compõem certas regras e diretrizes para os funcionários a seguir. Cada 
departamento opera-se por estas diretrizes, com todos os departamentos 
trabalham em conjunto para alcançar os objetivos da empresa. 
2.1.2 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
Todas as operações da organização são constituídas de uma hierarquia 
de microoperações. Cada microoperação pode precisar desenvolver seus 
próprios planos (de cada unidade ou departamento) que, no contexto da 
microoperação, podem ser denominados estratégicos pelo fato de que orientarão 
sua tomada de decisões no âmbito da macrooperação total, simplificando-a. Uma 
vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negócio como um 
todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua 
contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios 
gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões. 
 
2.1.3 CONTEÚDO E PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
Quando as operações em qualquer ponto da hierarquia desenvolvem suas 
estratégias de produção, elas devem considerar dois conjuntos separados de 
questões, mas que se sobrepõem. Algumas questões são relativas ao que é 
conhecido como o conteúdo da estratégia de produção. Estas são questões que 
determinarão as estratégias específicas que governam a tomada de decisões 
cotidianas na operação. O outro conjunto de questões é relativo ao processo real 
de determinação dessas estratégias na organização. A produção sempre foi 
estigmatizada como uma função operacional e que a sua única atividade era 
buscar atender as imposições de outros setores das organizações com máxima 
eficiência. Porém, verifica-se, hoje, uma mudança de mentalidade nas empresas 
com relação às funções da produção. 
 
2.1.4 CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
O conteúdo da estratégia de operações é o conjunto de políticas, planos e 
comportamentos que a produção escolhe para seguir. 
 
2.2 PRIORIDADE DE OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
A definição de prioridades entre os diferentes objetivos de desempenho 
das operações é uma das atividades principais do processo de formulação da 
estratégia de produção. Reconhecendo a importância dessa atividade e utilizando 
a nomenclatura de “critérios de valor percebido”, este artigo relata uma análise 
das prioridades competitivas das operações de uma academia de ginástica, que 
foi parte essencial de um processo mais abrangente que visava à formulação da 
estratégia de operações da empresa. Após uma breve revisão de literatura, o 
artigo propõe um modelo para a análise de critérios de valor percebido em 
operações de serviços que, dentre outras ferramentas, faz uso da matriz 
importância-desempenho e da análise de trade-offs. Para validar sua 
7 
 
aplicabilidade, o modelo proposto foi testado em campo segundo a abordagem 
da pesquisa-ação, na qual um dos autores desse artigo exerceu o papel de 
facilitador externo do processo de intervenção organizacional. A aplicação do 
modelo permitiu identificar os processos e os critérios de valor percebido (CVP’s) 
que deveriam ser priorizados pela empresa, utilizando para isso, duas bases de 
comparação: os concorrentes diretos de sua área de influência e as academias 
consideradas como referências em sua região (melhores práticas). Como 
resultado, os gerentes da empresa puderam visualizar as diferentes alternativas 
estratégicas para a melhoria de suas operações. Três coisas são especialmente 
importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser 
enfatizados como mostrado na figura 1. 
 
 
 
Figura 1 - Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho 
 
 
 
• As necessidades específicas dos grupos de consumidores da 
empresa; • as atividades dos concorrentes da empresa; 
• O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto 
ou serviço. 
2.2.1 INFLUENCIA DO CONSUMIDOR NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização 
dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores 
da organização. A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus 
cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizarem 
especialmente produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a 
seu desempenho em custos. Se os consumidores insistirem em produtos ou 
serviços isentos de erros, a produção concentrar-se-á em seu desempenho em 
qualidade. Ênfase dos consumidores em entrega rápida tornará o critério 
velocidade importante para a produção, enquanto ênfase em confiabilidade de 
8 
 
entrega tornará o critério confiabilidade importante. Se os consumidores 
esperarem produtos e serviços muito inovadores, a produção deverá 
proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus 
consumidores antes de seus rivais. Analogamente, se uma ampla gama de 
produtos e serviços for exigida, a produção precisará ser suficientemente flexível 
para prover a necessária variedade sem custo excessivo como apresentado na 
figura 2. 
 
 
Figura 2 - Diferentes fatores implicam diferentes objetivos de desempenho 
 
 
 
 
Os fatores que medem o grau de exigência dos consumidores são 
chamados de “fatores competitivos”. O grau com que uma organização atende às 
exigências de seus consumidores é determinado pelo desempenho de sua 
função produção nos objetivos de desempenho que influenciam os fatores 
competitivos. Na figura acima, mostra um pouco a relação entre alguns fatores 
competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho de produção. 
 
O ponto mais importante é que cada objetivo de desempenho é 
influenciado em como a organização traduz as suas necessidades, estas de seus 
consumidores em termos significativos para a produção. Os consumidores são 
os primeiros árbitros a respeito de quais objetivos de desempenho uma operação 
produtiva deve considerar como importantes. 
 
Traduzir as necessidades dos consumidores envolve, por exemplo, decidir 
o que é mais importante para eles: o preço, o prazo de entrega, a gama de 
produtos e serviços, a confiabilidade de entrega ou qualquer outra coisa. Se os 
consumidores considerarem preço como o fator competitivo mais importante, 
quanto mais importante? Qual é o segundo fator mais importante? Em outras 
palavras, as organizações devem decidir quanto os consumidores valorizam os 
fatores competitivos. A importância relativa dos fatores competitivos para os 
consumidores influenciará a importância relativa dos objetivos de desempenho 
9 
 
da produção. Uma reação comum de alguns gerentes a esta ideia é argumentar 
que todos os fatores competitivos são importantes para consumidores. Embora 
possa ser verdade que muitas coisas são importantes para os consumidores, 
algumas devem, entretanto, ter maior relevância do que outras. 
 
2.2.2 OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS 
Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente 
contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São 
considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o produto 
ou serviço. São, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma 
empresa define sua posição competitiva. Aumentar o desempenho em um critério 
ganhador de pedidos resultar em mais pedidos ou melhora a probabilidade de 
ganhar mais pedidos. 
 
Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do 
sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles aspectos 
da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de 
um nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente. Abaixo deste 
nível "qualificador"de desempenho, a empresa provavelmente nem mesmo será 
considerada como fornecedora potencial por muitos consumidores. Acima do 
nível "qualificador", será considerada, mas principalmente em termos de seu 
desempenho nos critérios ganhadores de pedidos. Qualquer melhora nos fatores 
qualificadores, acima do nível qualificador, provavelmente não acrescentará 
benefício competitivo relevante 
 
Esses por sua vez, pode-se afirmar que esses são os critérios menos 
importantes, que não tem ne qualificadores nem ganhadores de pedidos, por não 
influenciar clientes de forma significativa, porém, deve ser de extrema importância 
dentro de outra área na produção. 
2.2.3 INFLUENCIA DOS CONCORRENTES NOS OBJETIVOS DE 
DESEMPENHO 
Os clientes têm claramente uma influência importante na prioridade dos 
objetivos de desempenho de uma operação produtiva, mas não são os únicos. 
Em alguns momentos, a produção também é influenciada pelas atividades dos 
concorrentes. Se, por exemplo, uma operação venda de smartphones, digamos 
e commerce, competir garantindo uma entrega rápida aos clientes em sua área, 
estará concentrando-se na velocidade de entrega, porque acredita que é isso que 
seus consumidores desejam. Contudo, se uma outra empresa de smartphones 
concorrente oferecer entrega igualmente rápida junto com uma variedade maior 
de novos modelos, a produção da primeira poderia ficar preocupada em ampliar 
sua própria variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocidade para 
desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama suficientemente ampla 
de produtos, com o objetivo de igualar-se a seu concorrente. 
Por exemplo, em vez de ampliar sua própria gama, poderia ter escolhido 
diminuir ainda mais seus tempos de entrega, de forma a capitalizar sua 
experiência em entrega rápida. Alternativamente, poderia ter escolhido uma 
direção competitiva completamente nova, como reduzir preços. 
10 
 
 
2.2.4 INFLUENCIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO SERVIÇOS NOS 
OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é 
em como ele se associa com o ciclo de vida de produtos ou serviços que a 
operação está produzindo. Do momento que é introduzido por uma empresa ao 
ponto em que os clientes não estão mais interessados em compra-los, um 
produto ou serviço passa por diversas etapas distintas. Em cada etapa, a 
empresa experimenta desafios diferentes tanto na venda como na produção do 
produto ou serviço. A forma exata das curvas de ciclo de vida irá variar, mas 
geralmente é mostrado como a variação do volume de vendas ao longo dos 
quatro estágios: 
Introdução, crescimento, maturidade e declínio. 
 
O professor Phillip kother, conhecida autoridade em marketing deriva quatro 
consequências do ciclo de vida do produto. 
 
1- Os produtos/serviços tem venda limitada; 
2- As vendas do produto/serviço, passam por quatro estágios distintos, cada 
um colocando diferentes desafios ao vendedor e produto; 
3- Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de vida do 
produto; 
4- Os produtos/serviços exigem diferentes estratégias de marketing, de 
finanças, manufatura/produto, de compras e pessoal em cada etapa do ciclo 
de vida. 
 
É o último ponto especialmente importante para todos os gerentes de 
produção, implica a forma com as operações devem ser administradas e os 
objetivos que eles mesmos devem estabelecer, mudarão a medida em que o 
produto ou serviço amadurece em seu mercado. 
 
2.3 ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES 
Além de determinar quais são os objetivos de desempenho mais 
significativos, a outra característica de uma estratégia de operações é que ela 
estabelece a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da 
produção. 
 
2.3.1 ESTRATÉGIAS ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAS 
Uma distinção comum em estratégia de produção é que ela se divide em 
decisões estratégicas que determinam sua estrutura e suas decisões estratégicas 
determinam sua infraestrutura. As áreas de estratégia estrutural de uma operação 
produtiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, 
enquanto as áreas de estratégia infra estrutural são as que influenciam as 
atividades de planejamento, controle e melhoria. Esta distinção em estratégia de 
operações foi comparada àquela entre hardware e software em um sistema de 
computadores. O hardware de um computador estabelece limites para o que ele 
pode fazer. Alguns computadores, devido a sua tecnologia e arquitetura, são 
capazes de desempenho melhor do que outros, embora esses computadores 
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com alto desempenho em geral sejam mais caros. De forma similar, investir em 
tecnologia avançada ou construir mais ou melhores instalações pode aumentar a 
capacitação potencial de qualquer tipo de operação. Dentro dos limites das 
capacitações impostas pelo hardware de um computador, o software determina 
na prática o grau de eficácia real do computador. O computador mais potente 
somente pode funcionar com todo seu potencial se seu software for capaz de 
explorar o potencial existente em seu hardware. O mesmo princípio aplica-se às 
operações. As melhores e mais caras instalações e tecnologia somente serão 
eficazes se a produção também possuir uma infraestrutura adequada que 
governa a forma como a produção funcionará no dia-a-dia. 
 
2.3.2 A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO INFLUENCIA AS ATIVIDADES DA 
GESTÃO DE PRODUÇÃO 
Entender o objetivo dessas áreas é de suma importância dentro da 
administração. Ela procura definir diretrizes de acordo com os objetivos de 
desempenho, facilitando e mapeando os aspectos ligados aos critérios 
competitivos empresarias. 
 
2.3.3 A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO INFLUENCIA OS OBJETIVOS DE 
DESEMPENHO 
Até certo ponto, todas as decisões tomadas em todas as áreas de decisão 
estratégica exercerão alguma influência sobre todos os objetivos de desempenho 
da operação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCLUSÃO 
 
Contudo, compreende-se a importância das estratégias de produção como 
a melhor forma de determinar os objetivos dentro das empresas para formular 
seus princípios gerais, estes que guiarão o inicio do seu processo de tomada de 
decisões. Logo, entende-se a importância das estratégias dentro das 
organizações ou de parte de uma organização. Dentro desta definição de 
estratégia, podemos identificar diferentes níveis que constituem as estratégias. O 
conteúdo de uma estratégia de produção trata da importância relativa dos 
objetivos de desempenho para a produção. Isto é influenciado pelos grupos de 
clientes específicos da organização, pelas atividades de seus concorrentes e pela 
etapa em que se encontram seus produtos e serviços em seu ciclo de vida ou dia 
a dia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
LIVRO DA ADMINISTRAÇÃO E PRODUÇÃO - Edição Compacta, editora Atlas 
Autores: Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison e Robert 
Johnston 
 
https://administradores.com.br/artigos/estrategias-de-producao 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://administradores.com.br/artigos/estrategias-de-producao
https://administradores.com.br/artigos/estrategias-de-producao
	INTRODUÇÃO
	2. DESENVOLVIMENTO
	2.1 O QUE É ESTRATÉGIA?
	2.1.1 HIERARQUIA ESTRATÉGICA
	2.1.2 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
	2.1.3 CONTEÚDO E PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
	2.1.4 CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
	2.2 PRIORIDADE DE OBJETIVOS DE DESEMPENHO
	2.2.1 INFLUENCIA DO CONSUMIDOR NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
	2.2.2 OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS
	2.2.3 INFLUENCIA DOS CONCORRENTES NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
	2.2.4 INFLUENCIA DO CICLO DE VIDA DOPRODUTO SERVIÇOS NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
	2.3 ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES
	2.3.1 ESTRATÉGIAS ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAS
	2.3.2 A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO INFLUENCIA AS ATIVIDADES DA GESTÃO DE PRODUÇÃO
	2.3.3 A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO INFLUENCIA OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
	CONCLUSÃO
	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS