20190723_PO_01

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Prof. L.M. ValentPO – 2º Sem. 2019 Uso exclusivo em sala de aula
Processos
Organizacionais
Mod. 01
PROF. L.M. VALENT
LMVALENT@GMAIL.COM
Prof. L.M. ValentPO – 2º Sem. 2019 Uso exclusivo em sala de aula
Luís M. Valent
LMVALENT@GMAIL.COM
Administrador Empresas – UNIP
Gestão Produção – UFSCar
Consultor - Otimização Processos
JIT (Fluxo material, Lay out, Fábrica Focalizada, Células Trabalho, 
Kanban), Ferramentas Qualidade, TOC, TQM, 6 
Sigma, Lean Manufacturing, Gerenciamento 
Processos
33 anos – 3M do Brasil Ltda
13 anos – UNIP Cambuí
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Sistema
Gestão
Processos
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Disciplina
Processos 
Organizacionais
Bim 1 – 100% Prova
Bim 2 – 70% Prova + 30% Trabalho
Critério 
Avaliação
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Trabalho Semestral
1. Estudo da Norma ISO 9001-2015 – Sistema de Gestão da Qualidade 
2. Estudo da Norma ISO 14001-2015 – Sistema de Gestão Ambiental
3. Estudo da Norma ISO 45001-2018 (antiga OHSAS 18001) – Sistema 
de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
4. Estudo da Norma SA 8000-2014 – Sistema de Gestão de 
Responsabilidade Social
� Desenvolver um estudo analítico da norma escolhida
� Trabalho em equipe
� Usar as normas acadêmicas para elaboração trabalho
� Entregar no dia da NP1
� Nota válida para o segundo bimestre/2019 (30%)
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Conteúdo Programático – Processos Organizacionais
1. A Visão Organizacional
1.1. Introdução
1.2. A visão departamental: conceitos e problemas
2. A Visão Organizacional sob a Ótica de Processos
2.1. Conceitos básicos da visão por processos
• O que é um processo
• O que é um processo produtivo e um processo 
empresarial
• Vantagens da visão por processos
• Elementos de um processo / Características de 
processos bem definidos
• Desdobramento dos processos: processos, 
sub-processos e tarefas
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Conteúdo Programático – Processos Organizacionais
2.2. Identificação dos processos organizacionais:
• Macro-Processo (Macro-Fluxo / Cadeia de Valores)
• Processos-chave (primários) e de apoio (suporte)
2.3. Modelagem de processos
• Técnicas de mapeamento e documentação
• Tipos e padrões de Fluxogramas
2.4. Análise dos Processos
• Análise e fluxos dos principais processos 
organizacionais
2.5. Avaliação e Desempenho de Processos
• Objetivos da Organização x Objetivos dos 
Processos
• Objetivos e Medições de Desempenho dos 
processos organizacionais orientados e 
desdobrados segundo o negócio (eficácia, 
eficiência e adaptabilidade)
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Conteúdo Programático – Processos Organizacionais
3. A melhoria dos processos organizacionais visando 
o melhor desempenho
3.1. Por que melhorar um processo: objetivos de 
melhorias e os Indicadores como propulsores
3.2. Abordagens de melhoria de processos
• Melhoria incremental (melhoria contínua) x 
Melhoria radical (reengenharia)
3.3. O projeto de melhoria de processos
3.4. Uma abordagem intuitiva: Problema; Análise; 
Causas; Plano de Ação
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Conteúdo Programático – Processos Organizacionais
3.4.1. Uma metodologia de projeto de melhoria de 
processos: etapas básicas e ferramentas 
gráficas
A. Formar a estrutura organizacional 
responsável pela gestão da melhoria
B. Selecionar o processo-alvo da melhoria 
C. Elaborar o Fluxo detalhado do processo
D. Analisar o processo (causas)
E. Elaborar o novo processo
F. Implantar o novo processo
G. Monitorar o novo processo
H. Aperfeiçoamento Contínuo
3.4.2. Metodologias de apoio à melhoria de 
processos: outras técnicas de apoio à melhoria
• Um comparativo MASP x PDCA x APE x 
BPMN x Metodologia Base (3.4.1)
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Conteúdo Programático – Processos Organizacionais
4. Normalização de Processos 
4.1. Introdução 
4.2. Visão geral das principais normas: ISO 
9001, ISO 14001, OHSAS 18000, SA 8000
4.3. Sistema de Gestão da Qualidade
• Família ISO 9000
• Princípios de gestão da qualidade
• Interpretação dos requisitos da ISO 9001
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Bibliografia Básica – Processos Organizacionais
SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert. 
Administração da Produção. 3a Edição. São Paulo: 
Atlas, 2009
ALVES FILHO, BARTOLOMEU F. Processos 
Organizacionais: simplificação e racionalização. São 
Paulo: Atlas, 2011.
PAVANI Jr., ORLANDO & SCUCUGLIA, RAFAEL. 
Mapeamento e Gestão por Processos. São Paulo: 
M.Books do Brasil Editora Ltda, 2011.
VALLE, ROGÉRIO & OLIVEIRA, SAULO B. Análise e 
Modelagem de Processos de Negócio. São Paulo: 
Atlas, 2010.
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Bibliografia Complementar – Processos Organizacionais
ARAÚJO, Luis Cesar G. Gestão de Processos: Melhores resultados e 
Excelência Organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos: administrando 
organizações por meio dos processos de negócios. São Paulo: Atlas, 
2009 (reimpressão).
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: 
Campus, 1994.
GONÇALVES, José Antonio P. Alinhando processos, estrutura e 
compliance à gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2012.
GONÇALVES, José E. Lima. As empresas são grandes coleções de 
processos. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, 
Jan./Mar. 2000, v. 40, p. 6-19.
OLIVEIRA, D. P. Rebouças. Administração de processos: conceitos, 
metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2009.
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Revista Exame
Principal publicação da grande imprensa no Brasil, voltada para o 
setor de negócios e economia. É publicada desde 1967. Periodicidade 
quinzenal.
Revista HSM Management
HSM Management é considerada a principal publicação de gestão e 
liderança do Brasil, trazendo um conhecimento global da área, à 
aplicação prática. Periodicidade bimestral.
Revista Harvard Business Review
É a versão nacional da respeitada revista de administração e 
negócios. Busca reflexões sobre as melhores práticas de gestão de 
negócios. Periodicidade mensal. 
Periódicos – Processos Organizacionais
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RAE – Revista de Administração de Empresas-FGV
É o mais tradicional periódico acadêmico-científico de administração 
no Brasil, com publicação ininterrupta desde seu lançamento, em 
1961. – http://rae.fgv.br/rae/edicoes
RAUSP – Revista de Administração da USP
É uma publicação científica trimestral voltada à disseminação 
trabalhos que contribuam para o avanço da teoria e prática 
administração. – http://www.rausp.usp.br/
RBA – Revista Brasileira de Administração
Veículo oficial de divulgação do CFA – Conselho Federal de 
Administração. Todas as edições estão disponíveis gratuitamente em 
versão digital, exceto as duas últimas.
http://www.revistarba.com.br/edicoes-anteriores
Periódicos on line – Processos Organizacionais
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Bibliografia Complementar – Processos Organizacionais
Site
http://www.periodicos.capes.gov.br/portugues/index.jsp
www.inep.gov.br/superior/enade/
Disciplina OnLine - www.unip.br
http://www.fnq.org.br/
FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. Critérios de Excelência 2011: O 
estado da arte da gestão a excelência de desempenho e aumento da 
competitividade. São Paulo: FNQ, 2011.
______. Cadernos de Excelência - Avançado: Introdução ao Modelo de 
Excelência da Gestão (MEG) / Fundação Nacional de Qualidade - São Paulo: 
FNQ, 2011.
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Filme
45 minutos
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Gestão por Processos
Leitura Complementar: Disciplina On Line
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Teste de Inteligência e Observação
Exercício
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Panorama Global
� Direcionadores:
� economia global
� clientes fortes e exigentes
� competição intensa
� Qualidade e Serviço
� foco do cliente e entrega de produto 
com valor agregado
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� Eficiência e Redução de Custos
� competição em concorrência mundial
� Velocidade e Flexibilidade
� capacidade para ter resposta rápida à 
mudanças
� utilização correta dos recursos.
Panorama Global
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Estratégia e Estrutura
Mudança
Conceitos Básicos
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Visão Vertical
Visão Funcional
Visão Tradicional
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Visão Vertical
Uma estrutura por função agrupa 
cargos pelas habilidades 
necessárias nas atividades e na 
necessidade de controlar e 
minimizar riscos.
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Especialização da mão-de-obra
Especialização em tarefas Planejamento e Controle
Eficiência da tarefa
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C
Visão Vertical
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DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C
Processo A
Processo B
Processo C
Desconexões
Foco em Funções
Lacuna em Comunicações
Estreitar Perspectivas
Visão Vertical
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1. Clientes
2. Produtos e serviços
3. Fluxo de trabalho
Visão Vertical
Elementos faltantes
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Abrangência
1. Eficiência Operacional / 
Departamental / Pessoal
2. Relacionamentos verticais
3. Ótimo local
Visão Vertical
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Cultura
1. Administração de assuntos dos níveis inferiores.
2. Falta de tempo para observação dos concorrentes.
3. Falta de tempo para acompanhamento do cliente.
4. Menor comprometimento dos funcionários com 
resultados.
5. Meros implementadores.
6. Meros fornecedores de informação.
7. Ênfase nos assuntos locais e não multifuncionais.
Visão Vertical
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Temos que buscar a maior 
eficiência do nosso
departamento
Visão Vertical
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Visão Sistêmica
Visão de Processos
Visão Horizontal
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Componentes básicos processos
FORNECEDOR ORGANIZAÇÃO CLIENTESEntradas
Saídas
(Produtos / 
Serviços)
Sistema Processador Sistema Receptor
feedback I
feedback II
Representação, Fases, Método, Preço, 
Indicadores Qualidade
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Visão Sistêmica da Organização
Organização
Manufatura
Desenvolvimento 
Produto
Marketing e Vendas
P
es
q
u
is
a
Desenvolvimento 
do Produto
Especificações 
do Produto
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Especificações 
p/ Produção
Idéias para Novos Produtos
Marketing
VendasPedidos
Chamadas
Promoções
Necessidades
Sistema
Receptor / 
Mercado
Produtos
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Visão Sistêmica da Organização
Finanças
PROCESSOS
VENDAS
Processo
Processo
Processo
CAPITAL
TECNOLOGIA
MATÉRIAS-
PRIMAS
RECURSOS
HUMANOS
Recursos Humanos
PESSOAS
PRODUTO
Distribuição
PEDIDOS
Manufatura
PROJETOS
Mkt e Vendas
IDÉIAS DE
PRODUTOS
ORÇAMENTOS
FATURAMENTO
PEDIDOS
P
R
O
M
O
Ç
Õ
E
S
TENDÊNCIAS
PRODUTO
M
er
ca
d
o
Laboratório
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Uma estrutura por processo 
agrupa cargos e funções 
em torno de um fluxo de 
atividades que visa 
satisfazer um cliente ou 
mercado.
Visão Processos
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Conceito
É um conjunto de atividades 
estruturadas e medidas, 
destinadas a resultar em um 
produto ou serviço específico 
para um determinado cliente ou 
mercado. 
Processo
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Processo
Cliente Processo
Início
Término
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C
lie
n
te
F
o
rn
ec
ed
o
r
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Os processos ou sub-
processos cortam as 
estruturas funcionais.
Visão Processos
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• Estimula a inovação.
• Faz a organização focar em como faz e 
não em o quê faz.
• Clareia as atividades que não agregam 
valor e aumentam custos.
• Clareia papéis e o processo decisório.
• Clareia interfaces, responsabilidades e 
mede resultados.
Visão Processos
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Negócios focados por processosNegócios focados por processos
CAB
Donos do Processo
Processo C
Processo A
Processo B
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Processo C
Inputs
• -----
• -----
• -----
Outputs
• -----
• -----
• -----
Processo D
Inputs
• -----
• -----
• -----
Outputs
• -----
• -----
• -----
Processo B
Inputs
• -----
• -----
• -----
Outputs
• -----
• -----
• -----
Relações Entre ProcessosRelações Entre Processos
Processo A
Cliente
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Elementos contemplados
Visão de Processos
1. Foco do Cliente
2. “Dono” do Processo
3. Visibilidade do Processo
4. Gerenciamento das restrições
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Importância dos processos
1. Geram os produtos e serviços de uma 
organização.
2. São críticos para alcançar e manter 
vantagem competitiva.
3. São os meios pelos quais suprimos as 
necessidades dos clientes e atingimos 
as metas da organização.
4. A performance dos indivíduos só pode 
ser tão boa quanto os processos 
permitem.
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5. Os processos (principalmente os 
interfuncionais) estão normalmente:
• Não documentados
• Não entendidos da mesma forma por todos 
os envolvidos
• Não aperfeiçoados de maneira sistemática e 
contínua
• Não gerenciados
Importância dos processos
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Cultura voltada a processos
1. Departamentos são sócios, não concorrentes.
2. O desempenho, do começo ao fim do 
processo, é medido e rastreado.
3. Alocação dos recursos baseada nas 
necessidades do processo.
4. Supervisores administram os “espaços 
vazios” ao invés de departamentos.
5. Departamentos (pessoas), são avaliados por 
suas contribuições para a eficácia, eficiência e 
adaptabilidade do processo.
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Entendendo Organizações
Ação ou virtude de produzir um efeito 
aproveitando os recursos
Viagem de Campinas para São Paulo 
pelo caminho mais curto.
Atingir a “mosca” 
Produzir o efeito desejado
Fazer certo
Viagem de Campinas para São Paulo
Atingir o “alvo”
Eficiência
Eficácia
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Entendendo Organizações
� Flexibilidade para mudar os processos 
para atender às solicitações especiais ou 
personalizadas dos clientes.
� Tempo médio x tempo padrão
� % solicitações atendidas x declinadas
� Viagem de Campinas para São Paulo no 
menor tempo. 
Adaptabilidade
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6. As pessoas sabem quem são os 
fornecedores, os clientes e conhecem a 
posição de seu departamento.
7. Pessoas são encorajadas a se comunicarem 
diretamente com seus pares de outros 
departamentos.
8. Reconhecimento da colaboração 
interdepartamental.
9. Solução de problemas orientada para 
localizar causas básicas da desconexão no 
sistema e não para discutir sintomasou 
identificar culpados.
Cultura voltada a processos
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10. Questões importantes são tratadas por 
equipes interfuncionais.
11. Necessidades e interesses dos clientes
dominam as tomadas de decisão do 
negócio.
Cultura voltada a processos
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Identificação Processos
FerramentasFerramentas
Brainstorming
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Inter-relação
Diagrama de Atividades
Importância relativa
Técnica Nominal de Grupo
Diagrama Causa e Efeito
Matriz de Correlação
Matriz de Priorização
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1. Processos Administrativos
Planejamento (estratégico, tático e operacional)
Orçamento
Compras
Importação
Armazenamento
Exemplos de Processos
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2. Processos Gerenciais
Avaliação de desempenho
Desenvolvimento de Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção
Folha pagamento
Gestão Integrada
Destinação de Recursos
Exemplos de Processos
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Exemplos de Processos
3. Processos de Clientes
Geração de demanda
Desenvolvimento de produto
Comunicação e Marketing
Geração de Pedido
Suprimento de demanda
Atendimento Pedido
Ciclo logístico
Manutenção de demanda
Satisfação de clientes
Serviços pós-venda
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Principais ProcessosPrincipais Processos
Geração 
Pedido
Atendimento 
Pedido
Pós-venda
Desenvolvimento 
de Produto
Gerenciamento de Processos
Estes quatro processos principais englobam todas 
as atividades da empresa 
Cliente
Processos Direcionados pelo Mercado
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Variável DE PARA
Trabalho Simples Complexo
Ambiente Controlado
Auto 
gerenciável
Estrutura Hierárquica Horizontal
Unidade Departamento Time
Pessoal Trabalhadores Profissionais
Foco Chefe Cliente
Eixo Função Processo
Medição Atividade Resultado
A chave para uma organização 
centralizada em processos
A chave para uma organização 
centralizada em processos
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Variável DE PARA
Gerência Supervisor Treinador
Executivo
Marcador de 
“pontos”
Líder
Metas Detenção Compartilhadas
Perspectiva Curto Prazo Longo Prazo
Valores Protetivo Produtivo
Compensação Posição
Valor do 
trabalho
Carreira Promoção Crescimento
A chave para uma organização 
centralizada em processos
A chave para uma organização 
centralizada em processos
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“As empresas são grandes coleções de Processos”
Leitura Complementar