@_PROCESSOS ORGANIZACIONAIS_ ARQUIVO CURSO 2020_envio Tema 1

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Processos Organizacionais
Curso: Administração
4º Semestre
3 horas/aula semana 
3as feiras 
Prof. Fernando Grobman
APRESENTAÇÕES
INTRODUÇÃO
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Ementa
Esta disciplina trata do que são os processos 
organizacionais e das: 
• modelagem, 
• análise, 
• desenho, e 
• gerenciamento dos processos. 
Trata, também, das sistemáticas de melhoria e 
permite uma visão das principais normas 
relacionadas à gestão por processos e sua aplicação 
nas organizações, bem como as novas visões de 
processos para as empresas no mundo atual.
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Objetivos Gerais
Contribuir para o desenvolvimento das competências 
requeridas dos alunos, conforme definidas no Projeto 
Pedagógico do Curso/PPC, em consonância com as 
Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas.
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Objetivo Específico
Saber visualizar as organizações como um conjunto 
de processos inter-relacionados, relacionar com a 
normalização aplicável e saber como avaliar e 
melhorar esses processos.
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Competências
• Senso crítico e capacidade de contextualização
• Visão estratégica
• Pensamento sistêmico
• Orientação para processos
• Orientação para as necessidades do cliente
• Orientação para resultados
• Consciência ética e social
• Solução de problemas
• Trabalho em equipe
• Comunicação e expressão
• Desenvolvimento pessoal
• Influenciar pessoas
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Conteúdo Programático
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1 – Organizações como conjunto de processos
2 - Identificação dos processos organizacionais 
3 - Modelagem e Análise de processos
4 – Desenho de Processos
5 – Gerenciamento e Padronização de Processos 
6 – Normatização de Processos e Ferramentas da 
Qualidade
7 – Indicadores de Melhoria de Processos
8 – Novas visões de processos para a realidade atual
Avaliação
Provas UNIP
Notas conforme critérios da UNIP 
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Bibliografia
BÁSICA
• ALVES FILHO, BARTOLOMEU F. Processos Organizacionais: simplificação e racionalização. São Paulo: Atlas, 2011.
• BALDAM, R., VALLE, R., & ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio - BPM: uma referência para 
implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014
• VALLE, ROGÉRIO & OLIVEIRA, SAULO B. Análise e Modelagem de Processos de Negócio. São Paulo: Atlas, 2010.
VIRTUAL
• BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento de processos e operações. São 
Paulo: Pearson. (ISBN 9788576050773)
• HALL, RICCHARD H. Organizações: Estruturas, processos e resultados. São Paulo: Prentice Hall, 2004
• Llatas, Maria V. Organização, sistemas e métodos: uma visão contemporânea. Academia Pearson. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2011.
COMPLEMENTAR
• PAVANI JUNIOR, O ; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos - BPM (business process management) : 
gestão orientada a entrega por meio de objetos. São Paulo: M Books 2011
• ARAÚJO, LUIS CESAR G. Gestão de Processos: Melhores resultados e Excelência Organizacional. São Paulo: Atlas, 
2011.
• CRUZ, T. BPM & BPMS: business process management & business process management systems. São Paulo: 
Brasport, 2008.
• CRUZ, TADEU. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações por meio dos processos de negócios. 
São Paulo: Atlas, 2009 (reimpressão).
• SCHWAB, KLAUS A Quarta Revolução Industrial São Paulo: Edipro, 2016
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COMBINAÇÕES e ALINHAMENTOS
EXPECTATIVAS dos ALUNOS
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Uma visão útil para o estudo...
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Outra visão útil para o estudo...
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Pirâmide do Aprendizado
William Glasser
TEMA 1
Organizações como conjunto de 
processos
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Introdução
▪ Dois temas importantes e fundamentais são tratados 
na nossa disciplina de Processos Organizacionais:
✓As Organizações; e
✓Os Processos.
▪ E não devemos esquecer que um bom elemento de 
junção entre as Organizações e seus Processos é o 
que chamamos de Gestão.
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Gestão
Começando pela Gestão, que é papel dos Administradores:
“Gestão pode ser definida como uma ação ou uma omissão
relativa à interferência humana nos processos de uma 
organização com vistas ao alcance dos objetivos ainda não 
conquistados ou reversão de tendências negativas observadas 
por métricas previamente estabelecidas e disponíveis aos 
tomadores de decisão” (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011).
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As Organizações
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Inicialmente, quando analisamos a palavra 
organizações, podemos extrair alguns significados, por 
exemplo:
✓Associação de pessoas com a finalidade de realizar 
propósitos específicos; 
✓Modo como algo foi estruturado;
✓Arranjo lógico de objetos e informações.
Para o estudo da Administração, ambos os sentidos, 
apesar de distintos, estão inter-relacionados e são 
relevantes.
A Administração e as Organizações
▪Duplo sentido da palavra organização:
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Organização
Organização 
como entidade 
social
Organização 
como função 
da 
administração
Grupo estruturado de pessoas 
que atuam em conjunto para 
alcançar objetivos comuns
Função do processo de 
administração responsável 
pela distribuição do trabalho, 
recursos e autoridade pelos 
membros da organização
Organização como Entidade Social
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Maximiano (1993):
“Uma organização é uma combinação de esforços individuais que 
tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma 
organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que 
seriam inatingíveis individualmente.”
Sobral e Peci (2008): 
“As organizações são grupos estruturados de pessoas que se 
juntam para alcançar objetivos comuns. Surgem como resposta à 
necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, isoladamente, 
não conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da 
variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar.”
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Organizar é dispor um conjunto de recursos humanos e materiais 
em uma estrutura, isto é, em dada ordem;
É a função da administração que distribui tarefas e recursos pelos 
membros da empresa (ou organização como entidade social), que 
determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde 
se devem tomar decisões;
É a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura 
os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de 
comunicação e coordenação entre seus membros de forma a 
permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo 
eficiente.
Organização como Função da Administração
No contexto das Organizações como Entidade 
Social
Encontramos organizações de diversos tipos:
✓Empresas;
✓Associações, cooperativas;
✓Órgãos do governo;
✓Terceiro setor.
Dentre as empresas, encontramos diversas naturezas:
✓Comerciais;
✓Industriais;
✓Prestadoras de serviços
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As Organizações têm origem nas necessidades humanas e 
devem ter como propósito gerar valor para a Sociedade
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Necessidades Humanas
Q
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ad
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d
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V
id
a
Trabalho em grupo, racional 
e coordenado produzido nas 
Organizações
Bens e Serviços
Satisfação das necessidades 
humanas
Evo
lu
ção
 Tecn
o
ló
gica
Provocam
Produzem
Para
Normalmente esse ciclo é crescente e contínuo
As Organizações - Dinâmica
Para sentirmos a importância das Organizações na vida 
atual, Pessoas, Sociedade, Economia, vamos fazer a 
seguinte dinâmica simples:
Pense em todas as atividades que participamos durante 
um dia;
Quais entre elas, se é que existe alguma, não são 
influenciadas, de uma maneira ou de outra, por uma 
organização?
Fonte: Hall, Richard H. Organizações: Estruturas, processos e resultados. 2004
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Organizações Tradicionais
Na opinião de Dreyfus (1995), ―as empresas tradicionais tendem a 
fragmentar o trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de 
unidades organizacionais delimitadas e estáticas,cada uma comandada por 
―um chefe, que controla as tarefas de seus subordinados. Nesse tipo de 
organização as atenções estão voltadas para dentro de cada célula 
organizacional e não para a cadeia de atividades, que cria os bens e serviços 
para os seus clientes, sejam eles externos ou internos.
Chamamos esse modelo tradicional de Organização com Visão Departamental, 
por Funções.
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Organizações na Visão Departamental
Tradicionalmente prevalecia nas Organizações o que é 
chamado de Visão Departamental, na qual as pessoas eram 
agrupadas por semelhança de funções:
✓Departamento de RH;
✓Departamento de Compras;
✓Departamento Financeiro;
✓Departamento de Produção; e etc.
Nessa visão as pessoas de maneira geral tendem a entender 
suas tarefas como independentes; “é um pouco do sentimento 
do eu fiz a minha parte...”
Departamentalização é uma visão de “especialização” do 
trabalho.
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Vamos lembrar nossas definições de 
Departamentalização
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▪ A Departamentalização é o processo de diferenciação horizontal das 
atividades, de forma racional para o melhor desempenho e resultado;
▪ Um departamento (área, setor, gerência, etc.) é uma unidade de 
trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes 
entre si sob a gestão de um mesmo administrador;
▪ Tipos de Departamentalização:
✓ Funcional;
✓ Por produto;
✓ Por cliente;
✓ Geográfica ou Territorial;
✓ Por processo; e outras
Vários tipos de estruturas e/ou vetores para 
departamentalização
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1. Por funções: unidades organizacionais que executam funções assemelhadas 
ou afins;
2. Por produtos ou serviços: unidades organizacionais consolidam atividades 
relacionadas aos produtos ou serviços da empresa;
3. Territorial: agrupamento das unidades organizacionais pela lógica territorial 
ou geográfica;
4. Por cliente: foco nas necessidades específicas dos clientes; grandes 
magazines são normalmente departamentalizados por tipo de cliente 
(masculino, feminino, infanto-juvenil, esportes, etc.);
5. Por processo: seções fabris típicas, como estamparia, usinagem, montagem, 
controle de qualidade e outros;
6. Por projeto: caracterizada por atribuições temporárias, pois a principal 
característica de um projeto é ter começo, meio e fim, assim como prazo 
planejado para execução;
7. Matricial: neste sistema há um cruzamento de linhas de autoridade entre o 
funcional e o local, ou processo, sendo necessário definir quem tem 
ascendência sobre quem (linhas cheias e pontilhadas).
Características Fundamentais da Visão Departamental
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▪ Tarefas bem definidas;
▪ Facilidade de Controle;
▪ Pleno conhecimento da tarefa pelo executante (especialização e 
repetição);
▪ Resistência a mudanças;
▪ Subordinação direta a um único chefe:
✓ Processo decisório moroso pela centralização;
✓ Comunicação truncada entre departamentos;
✓ Possibilidade de erros em decorrência da má comunicação;
✓ Regras e controles diferentes entre as áreas;
✓ Foco na visão do chefe e não na visão do cliente;
▪ Como a visão preponderante não é focada no cliente, cada área 
pode incorrer no erro de desenvolver objetivos descolados dos 
objetivos organizacionais.
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Gente Operações Finanças
Relações 
Mercado 
Supply Chain
CEO
Assistência 
Técnica
Pesquisa 
Mercado
Marketing
Comercial
Facilities
Desenvolvimento 
Organizacional
Seleção Talentos
Adm. Pessoal
Qualidade
Manutenção
Planejamento 
Operacional
Produção
Investidores
Adm. Financeira
Contabilidade
Controladoria
COMEX
Logística
Adm. Material
Compras
Pricing Segurança P&D Compliance
Especificação de 
Material
Assessoria 
Econômica
Assessoria 
Juridica
Como citado, o exemplo por excelência de 
Departamentalização é o tipo Funcional
E os Pros e Cons da Departamentalização 
Funcional
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Departamentalização Funcional
Pros Cons
✓ Melhor coordenação 
intradepartamental – especialização do 
conhecimento técnico;
✓ Incentiva a especialização técnica dos 
colaboradores;
✓ Eficiência em custos pois evita 
redundâncias – utilização intensiva dos 
recursos.
✓ Incentiva isolamento de cada 
unidade;
✓ Dificulta adaptação e flexibilidade a 
mudanças externas pois o foco 
funcional é mais eficiência interna e 
menos os objetivos da organização;
✓ Provável maior burocratização e 
níveis hierárquicos.
Quando vimos os 5 Mecanismos de Coordenação de Mintzberg, 
observamos que a Supervisão Direta, fortemente relacionada com 
departamentalização, geralmente ocorre até um determinado estágio 
de crescimento organizacional, sob o olhar do dono:
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Configuração Estrutural Principais Mecanismos de 
Coordenação
Estrutura Simples Supervisão Direta
Burocracia Mecanizada Padronização do trabalho (ou dos 
processos)
Burocracia Profissional Padronização das habilidades
Forma Divisionada Padronização dos Resultados 
(outputs)
Adhocracia Ajustamento Mútuo
Quando vimos os modelos de gestão das Organizações 
observamos a dicotomia entre:
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Modelos 
Organizacionais
Mecanicista
Orgânico
✓Hierarquia; Cadeia de Comando;
✓Baixa comunicação espontânea entre os membros e 
autonomia;
✓Tendência a relações formais;
✓Informação circula na vertical (hierarquizada);
✓Autoridade formal decorrente da posição ocupada;
✓Impessoalidade, rigidez, alto nível de 
regulamentação;
✓Valorização da obediência e lealdade; 
✓Normalmente adota visão departamentalizada.
✓Incentivo às competências dos colaboradores: CHA;
✓Criatividade individual;
✓Livre manifestação dos colaboradores, iniciativas e 
“acabativas”;
✓Comunicação menos formal;
✓Gestão orientada para processos (menos 
departamental e funcional);
✓Gestão participativa;
✓O poder é mais baseado na autoridade pessoal 
(competência) do que na posição formal.
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As Organizações com Visão 
Departamental encontram analogia 
com a definição do Modelo 
Mecanicista.
O Modelo Orgânico se reflete de forma 
mais aderente ao que chamamos de 
Visão Organizacional na ótica de 
Processos. 
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A Visão Organizacional na Ótica dos Processos
A Organização Tradicional, orientada por Funções 
e Departamentalizada já não mais atende as 
demandas dos modernos ambientes competitivos 
de negócio.
As novas Organizações tendem a se orientar de 
forma mais simples e dinâmica, em função dos 
seus processos.
Definições de Processo
“Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-
lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os 
processos fazem uso dos recursos da organização para gerar 
resultados concretos.” (Harrington, 1993) 
“Processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com 
o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um 
grupo específico de clientes.” (Hammer e Champy, 1994)
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Davenport (1994) conceitua um processo como “uma ordenação específica 
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um 
fim, inputs e outputs claramente identificados”. Segundo o autor, tais 
atividades são estruturadas com a finalidade de agregar valor aos inputs, 
resultando em um produto para um cliente.
A visão de Porter (1992) enfatiza que, em uma organização, sua cadeia de 
valores é importante para a criação de vantagem competitiva. A cadeia de 
valores é definida como o conjunto de ―atividades física e 
tecnologicamente distintas através das quais uma empresa cria um 
produto valioso para os seus compradores. E que a cadeia de valores da 
organização se integra com as cadeias de valores dos fornecedores e dos 
canais de distribuição.
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Definições de Processo
A visão de Gonçalves, autor do artigo “As empresas 
são grandes coleções de processos”
Gonçalves (2000) define processo como qualquer atividade ou conjunto de 
atividades que toma um input,adiciona valor a ele e fornece um output a 
um cliente específico. O autor destaca também a característica de 
interfuncionalidade dos processos, ou seja, a maioria dos processos 
empresariais, especialmente os processos chave ou primários, atravessa as 
fronteiras das áreas funcionais da organização, podendo envolver não só 
aspectos intraorganizacionais (interação entre os processos internos da 
empresa), mas também interorganizacionais (interação com os processos 
de outras organizações). 
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Segundo Gonçalves ...
A ênfase – anteriormente dada aos departamentos, à estrutura e às 
tarefas isoladas – migrou para um modelo organizacional mais simples e 
dinâmico: a visão centrada em processos. A orientação para os processos 
do negócio possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto 
de departamentos estanques mas, sim, como um fluxo contínuo de 
atividades encadeadas que começam e terminam no cliente. 
Entender como os processos funcionam e quais são os tipos de processos 
existentes em uma organização é importante para determinar como eles 
devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. 
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Outras citações relacionadas aos processos
Segundo Graham e LeBaron (1994), todo trabalho importante realizado nas 
empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um 
serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da 
mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não 
ofereça um produto ou um serviço para um cliente, seja ele interno ou 
externo à empresa. 
Segundo Davenport (1994), grande parte do sucesso das empresas 
japonesas nas décadas de 80 e 90 decorreu da implementação da visão de 
processos, o que resultou em processos mais rápidos em áreas 
importantes como inovação de produtos, logística e vendas. 
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Segundo Kaplan e Norton (1997) as organizações modernas operam com 
processos de negócio interfuncionais e enfatizam a melhoria contínua dos 
produtos e processos visando garantir o sucesso organizacional. 
Hammer (1997) enfatiza que "a essência do gerenciamento de um negócio 
é o gerenciamento de seus processos: garantindo que seu desempenho 
esteja de acordo com seu potencial, procurando oportunidades de 
aperfeiçoá-los e traduzindo tais oportunidades em realidade". 
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Outras citações relacionadas aos processos
Os Processos
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Um processo é uma sequência de atividades realizadas, muitas 
vezes de forma cíclica, com uma finalidade específica.
É importante que possa ser replicável, mensurável 
(KPI’s – key performance indicators) e passível de melhorias.
ProcessamentoInputs
InputsInputs
Inputs
Inputs
InputsInputs
OutputsThroughputs
Entradas
O processo
Saídas
Os Processos
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Solicitações de Clientes
Materiais
Serviços Contratados
etc
ProcessamentoInputs
InputsInputs
Inputs
Inputs
InputsInputs
OutputsThroughputs
Entradas
O processo
Saídas
Processamento
Transformação
Fabricação
etc
Produto
Resultados Financeiros
Propósito Social
etc
Retroalimentação 
ou Feedback
Modelo Genérico de Funcionamento de um 
Processo nas Organizações
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TRANSFORMAÇÃO
A1 A3
ENTRADAS SAÍDAS
FEEDBACK
MEDIR
AVALIAR
PADRÕES
CORRIGIR
A2
CLIENTE
Sumário das Organizações orientadas por Processos
Entradas: insumos que o processo transforma em resultados;
Processamento ou transformação: as atividades interdependentes que 
transformam os insumos em resultados;
Saídas: os resultados do processo, geralmente produtos ou serviços;
Objetivos: razão de ser do processo, ou seja atender uma necessidade, 
regularmente do que denominamos cliente; 
Retroalimentação (Feedback): visa manter controle e ações corretivas;
Interfuncionalidade: relativa ao cruzamento de fronteiras funcionais 
(departamentais) na empresa:
✓Interna: entre funções da empresas, como Comprar, Produzir, Expedir; e
✓Externa: entre agentes no mercado, como Fornecedores, Empresa e Clientes.
Proprietário do Processo: responsável pela respectiva gestão, envolvendo:
✓Avaliar desempenho;
✓Manter desempenho de acordo com padrões, especificações, benchmarking;
✓Aperfeiçoar, buscar melhoria contínua, inovar.
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Os Processos
Alguns processos são bastante relacionados à concepção técnica de 
processo como um fluxo de trabalho, onde há inputs (entradas), ocorre um 
processamento (throughput) e obtém-se um output (saídas).
Essa visão física de um processo na área fabril ou logística, com começo, 
meio e fim, é muito difundida e razoavelmente fácil de ser visualizada – é 
atrelada à processos produtivos, por exemplo. E é muito útil a trabalhos de 
otimização ou melhoria em atividades.
Mas também chamamos de processos nas organizações algumas 
sequências mais abstratas e com contornos de tempo menos rígidos. 
Vamos lembrar que chamamos processo de gestão e processo de 
orçamento, por exemplo.
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum 
processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma 
empresa sem um processo empresarial.
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Sequência básica de um Processo na Organização
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O Processo de Atendimento de um Pedido do Cliente, em uma 
empresa produtiva, por exemplo, obedece ao seguinte fluxo:
Produção
Obtenção 
Recursos
Pedido do 
Cliente
Entrega ao 
Cliente
Tipos de Processos nas Organizações
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Processos de Negócio
(ou de cliente ou produtivo)
Caracterizam a atuação da Organização
✓Vendas;
✓Desenvolvimento de Produtos;
✓Distribuição;
✓Cobrança;
✓Atendimento de Pedidos;
✓Atendimento ao Cliente;
✓Produção;
✓Manutenção; etc
✓Planejamento Estratégico;
✓Planejamento Operacional (SOP);
✓Orçamento;
✓Recrutamento e Seleção;
✓Compras; etc
Processos Organizacionais 
Promovem a integração das atividades da 
Organização
Processos Gerenciais
Ações de monitoramento e controle de 
desempenho organizacional
✓Estabelecimento de Metas;
✓Gestão Integrada;
✓Destinação de Recursos;
✓Gestão Integrada; etc
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Essa visão por processos tem se 
mostrado de compreensão mais 
natural, intuitiva e integradora (intra e 
interorganizações) propiciando 
concentrar os esforços na busca de 
vantagens competitivas mais sólidas ou 
duradouras ou em valor!
A Orientação por Processos viabiliza...
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▪ entender como a organização funciona - e assim identificar potencial de 
melhoria;
▪ identificar os fornecedores e clientes, internos e externos;
▪ identificar quais são os processos mais relevantes para o negócio;
▪ que a organização entregue maior valor para seus clientes – mediante o 
aperfeiçoamento dos processos chave;
▪maior flexibilidade para a organização em termos de adaptação à 
mudanças;
▪ criar vantagem competitiva sustentável (*).
Nota (*) segundo RBV, modelo VRIO, vantagem competitiva sustentável poderia ser considerada 
uma situação em que uma empresa tem um recurso (neste caso um processo) valioso, raro, difícil 
de imitar e bem explorado gerencialmente. 
Evidentemente no mundo de ciclos rápidos de negócio essa sustentabilidade é um desafio e muitos 
modelos de negócio inovadores tem estratégias mais dinâmicas e baseadas na mudança, ao invés 
da manutenção do status-quo)
✓Organização direcionada aos clientes;
✓Melhor coordenação e integração entre as atividades e os 
colaboradores;
✓Encurtamento do tempo das respostas (internas e ao cliente);
✓Melhor antecipação e monitoramento das demandas de mercado;
✓Gestão integrada dos relacionamentos (intra e interorganizacionais);
✓Visão sistêmica das atividades da organização;
✓Melhor gestão dos riscos e erros;
✓Sistema de avaliação de desempenho integrado, focado nos 
objetivos organizacionais e equalizando as métricas;
✓Maior satisfação dos colaboradores;
✓Etc.
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Vantagens da Visão por Processos
FatoresCríticos de Sucesso na Orientação para 
Processos
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Orientar-se pelo Cliente
Adotar o modelo horizontal baseado em processos
Aprimorar interfaces (intra e interorganizacionais)
Designar o proprietário de cada processo
Definir indicadores de desempenho dos processos
Utilizar equipes multidisciplinares e autogeridas
Estimular a aprendizagem e a comunicação interpessoal
Obter de todos o comprometimento com resultados 
Recompensar o desempenho
Comparativo Organização Tradicional x Organização 
Orientada para Processos
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Elementos de um Processo / 
Características de Processos bem definidos
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▪Em um ambiente de gestão orientado para processos surge a 
questão: este é um processo bem definido?
▪Muitas pessoas tem expectativas sobre a definição do processo 
como um caminho seguro para assegurar resultados e a 
oportunidade de melhoria;
▪ Já vimos que alguns processos estão suficientemente bem 
mapeados para propiciar essa visão;
▪Outros são complexos, sem conotação de começo e fim, sem 
visibilidade por conta de fluxo físico; sem delimitação clara do 
responsável.
Elementos de um Processo / 
Características de Processos bem definidos
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Caracterizar que um processo está bem definido e pode ser clara e 
objetivamente gerenciado está normalmente ligado a:
✓alguém ser responsável pelo processo (responde por seus resultados); 
✓o início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas);
✓relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem 
definidos; 
✓procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e, 
preferencialmente, bem documentados; 
✓sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é 
executada, orientados para atender as necessidades dos clientes; 
✓prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas; 
✓cultura da melhoria contínua.
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As características de um processo bem definido podem 
ser avaliadas mediante a utilização da ferramenta 5W2H
WHAT?
(O quê?)
WHY?
(Por que?)
WHO?
(Quem?)
WHERE?
(Onde?)
WHEN?
(Quando?)
HOW?
(Como?)
HOW MUCH?
(Quanto?)
O que deve 
ser feito?
1.) Por que o 
processo é 
necessário?
2.) Quais os 
objetivos do 
processo?
Quem participa 
do processo, 
com que 
autoridade e 
com que 
responsabilidade
Onde o 
processo é 
realizado?
Quando o 
processo 
acontece?
Como o 
processo 
acontece?
Quanto custa 
o processo?
Exemplo:
O que deve 
ser 
considerado 
para 
execução 
do processo 
de 
Compras?
Exemplos:
1.) Por que o 
processo de 
Compras é 
necessário?
2.) Qual o 
objetivo do 
processo de 
Compras?
Exemplo: 
Quem participa 
do processo de 
Compras, 
incluindo 
fornecedores, 
usuários, 
decisores e 
clientes?
Exemplo: 
Onde ocorre 
o processo 
de Compras?
Exemplo:
Quando o 
processo de 
compras se 
inicia e 
quando 
termina?
Exemplo:
Detalhar 
como o 
processo de 
compras se 
desenvolve.
Exemplo:
Levantar o 
custo do 
processo de 
compras
TABELA 5W2H
DINÂMICA LEITURA E DEBATE DO 
ARTIGO
Prof. Fernando Grobman
GONÇALVES, JOSÉ E. LIMA. As empresas são grandes coleções de 
processos. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, Jan./Mar. 
2000, v. 40, p. 6-19.
Resumo - Abstract
Prof. Fernando Grobman
A ideia de processo tem estado presente nos textos e nas 
discussões sobre Administração de Empresas nos últimos 
anos. É praticamente impossível evitar temas como redesenho 
de processos, organização por processos e gestão por 
processos. Essa ideia, no entanto, não é nova e tem raízes na 
tradição da engenharia industrial e no estudo dos sistemas 
sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito de processo 
não tem uma interpretação única, e a variedade de significados 
encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este artigo 
propõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo 
um quadro organizado de definições e aplicações para o 
conceito de processo empresarial.
(GONÇALVES, JOSÉ E. LIMA; 2000)
Sistema Sociotécnico - significado
Prof. Fernando Grobman
Sistema Sociotécnico no desenvolvimento organizacional 
é uma abordagem do projeto de trabalho organizacional 
complexo que reconhece a interação entre as pessoas e a 
tecnologia nos locais de trabalho. O termo também se 
refere à interação entre as complexas infraestruturas da 
sociedade e ao comportamento humano.
3 Elementos Relevantes na definição de um Processo
Prof. Fernando Grobman
EFICÁCIA
FLEXIBILIDADE
EFICIÊNCIA
Vamos primeiramente revisitar os conceitos de Eficiência e Eficácia!
Vamos relembrar Eficiência e Eficácia
Prof. Fernando Grobman
Eficiência é uma ideia sempre atrelada ao fazer algo da 
maneira mais correta possível, muitas vezes relacionada em 
Administração com fazer ao melhor custo ou menor tempo.
Eficácia é uma ideia que evoca a busca por fazer a coisa mais 
correta ou adequada a um determinado propósito. Muitas 
vezes a solução mais eficaz para um problema nem 
apresenta o menor custo, nem o menor prazo de 
implementação e menos ainda o caminho mais simples e 
fácil a se percorrer.
É comum em Administração considerar que a 
soma de Eficácia com Eficiência corresponde a 
Efetividade
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Eficiência Eficácia Efetividade+ =>
Sobrevivemos
Evoluímos
No Mundo VUCA:
A frase emblemática de Peter Drucker abaixo 
contrapõe as questões de eficiência e eficácia 
com as palavras gestão e liderança:
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Eficiência x Eficácia nos Negócios
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▪Não há como dissociar o aperfeiçoamento dos processos da busca de sua 
Eficiência. Aliás quando acompanhamos um processo de melhoria a 
percepção é de forte foco em resultados cujos indicadores são custo, 
prazo, desperdício, etc. – logo ligados à ideia da Eficiência;
▪ Mas para que esses resultados sejam efetivos deve ter ocorrido uma etapa 
preliminar, no planejamento, em que a Eficácia foi o foco. Não adianta ser o 
melhor e mais eficiente produtor do mundo de algo que não tem 
aplicabilidade e por falta de clientes irá abarrotar as prateleiras de estoque;
▪ A conclusão é que o aprimoramento dos processos de negócio das empresas 
deve assegurar a busca primordial da eficácia e depois a eficiência. Processos 
de aperfeiçoamento sem esse foco são erros graves de modelagem dos 
negócios.
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Dinâmica em Classe: A Eficácia antes da Eficiência
Vamos construir um galinheiro encostado numa parede pré-existente com 80 m de tela.
350 m2
600 m2
750 m2
5
70
10
60
15
50
Alternativas
M
el
h
o
ra
 d
a 
Á
re
a
Todas as alternativas são EFICIENTES em termos
de utilização de recursos.
A busca da maximização da área construída
utilizando toda a tela disponível é uma busca da
EFETIVIDADE, pois significa não desperdiçar
recursos e ao mesmo tempo maximizar a
EFICÁCIA construindo o maior galinheiro
possível.
800 m2
20
40 0 4020
Exemplo de trade-off entre Eficiência e Eficácia
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Alto Baixo
Alto
Baixa
R
e
sp
o
n
si
vi
d
ad
e
Fronteira eficiente de 
custo x responsividade
Altamente
Responsiva
Altamente
Eficiente
Custo
Capacidade
Uma empresa é tanto mais eficiente
quanto menor o seu custo de produzir 
e entregar um produto ou serviço ao 
cliente final.
Responsividade é a característica 
desenvolvida por uma empresa de 
satisfazer as necessidades dos clientes 
de forma precisa, rápida e sem 
alterações do nível de qualidade do 
produto e dos serviços.
Dilema:
Excesso exclusivo de responsividade pode acarretar empresa com cliente 
satisfeito mas pouco competitiva em custo;
Excesso de competitividade em custo pode remover capacidades de 
atendimento na qualidade e prazo que o cliente precisa e acarretar perda de 
pedidos.
Oportunidade 
melhoria 
contínua
Mudança 
de Patamar
O caminho da Resiliência nas Cadeias de Suprimentos 
em tempos de Covid-19
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AltoBaixo
Alto
Baixa
Resilience
C
o
st
-
Effe
ct
iv
e
n
e
ss
Resilience = f (resistance; recovery)
Apresentação Prof Martin Christopher/Cranfield
Oportunidade 
melhoria 
contínua
Mudança 
de Patamar
3 Elementos Relevantes na definição de um Processo
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EFICÁCIA
Grau com que as necessidades 
dos clientes são atendidas. 
Obter os resultados desejados 
e atender o que o cliente 
solicitou.
FLEXIBILIDADE
Grau de adaptabilidade dos 
processos para atender 
solicitações especiais e 
customizadas dos clientes. Indicadores:
Tmédio atendimento solicit especial em 
relação ao T atendimento padrão;
%Solicit especiais atendidas;
%Solicit especiais declinadas;
%Solicit especiais que precisam 
autorização superior.
Indicadores:
Produto adequado;
Serviço adequado;
Aparência; pontualidade entrega; 
exatidão; desempenho; 
confiabilidade; utilidade; 
durabilidade
EFICIÊNCIA
Grau de Aproveitamento dos 
Recursos para obter os 
resultados desejados. 
Racionalizar os processos e ter 
método na execução.
Indicadores:
Custo
Recursos gastos por unidade 
produzida;
Tempo de ciclo de processo;
Desperdício ou refugo.
Desdobramento de Processos
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Para bem representar um processo podem ser recomendáveis diferentes graus de 
detalhamento. Esta é uma configuração de hierarquia usual em processos.
Desdobramento de Processos
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▪macroprocesso: envolve mais de uma função da estrutura organizacional 
e envolve um conjunto de processos cuja operação tem impacto 
significativo na organização; 
▪ processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos
organizados seguindo muitas vezes linhas funcionais. Os processos 
recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o 
cliente externo; 
▪ subprocessos: é uma maneira de encapsular um grupo de atividades de 
um processo; 
▪ atividades: trabalho tipicamente executado por um departamento ou 
pessoa relacionada ao nível “o que” fazer no ambiente organizacional;
▪ tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa, 
porém em nível maior de detalhamento, o “como fazer”.
Nota: autores podem divergir nessas delimitações; no caso de atividades e tarefas adotamos especificamente a 
definição do livro Mapeamento e Gestão por Processos de Orlando Pavani Jr e Rafael Scucuglia. 
Desdobramento de Processos
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Processo I
Subprocesso 1
Subprocesso 2
Subprocesso 3
Processo II Processo III
Subprocesso 1
Subprocesso 2
Subprocesso 3
Atividade 1 Atividade 3
Atividade 1
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Atividade 2
Vantagens do Desdobramento de Processos
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Como resultado do desdobramento dos processos podemos:
Entender o funcionamento detalhado do processo e 
suas inter-relações
Identificar as causas (no nível das tarefas) do mau 
desempenho do processo (e implementar melhorias)
Mapear o processo (elaborar fluxograma)
Uma visão comparativa gráfica entre orientação 
departamental e orientação para processos
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A estrutura departamental na maioria das vezes não coincide com os efetivos 
processos empresariais que ocorrem na sua operação
Área 2 Área 3 Área 4Área 1 Área 5
CEO
Processo Empresarial 1
Processo Empresarial 2
Processo Empresarial 3
Processo Empresarial n
...
Cadeia de Comando (típica visão departamental)
x 
Gestão por Processos (transversalidade)
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Cadeia de Comando Processo de Negócio
A autoridade e a comunicação na 
empresa seguem os canais formais se 
reportando sempre ao superior.
A autoridade e a comunicação na empresa se 
dão ao longo de trajetórias alinhadas com o 
processo de negócio e não com a hierarquia 
formal da empresa.
Dessa forma podem seguir vários trajetos ao 
longo da estrutura.
A Cadeia de Valor de Porter (uma representação 
de processo intraorganizacional)
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Fluxo contínuo da esquerda para direita dos processos que contribuem para produzir
valor aos clientes.
Embora as empresas na mesma indústria possam ter cadeias similares, as cadeias de
valor dos concorrentes frequentemente diferem (Porter, 1996)
A mesma visão de processos pode ser estendida para 
cadeias de suprimentos ....
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Adaptado de Lambert & Cooper, 2000