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Aula 04
Conhecimentos Específicos (Parte de Administração) p/ SEAD-AP
(Analista Administrativo) - Pós-Edital
Carlos Xavier
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Aula 04: Planejamento Estratégico e Tático; 
(parte 2) 
 
Sumário 
1. Palavras iniciais. .......................................................................................................... 2 
2. Análise do ambiente interno e externo. ...................................................................... 3 
2.1. Análise do ambiente interno. .................................................................................................. 4 
2.2. Análise do ambiente externo. ................................................................................................. 4 
3. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. .................................................................. 6 
4. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratégias Genéricas. .......................... 14 
4.1. O Modelo das 5 Forças de Porter. ......................................................................................... 14 
4.2. As três estratégias competitivas genéricas. .......................................................................... 21 
4.3. A cadeia de valor. .................................................................................................................. 24 
5. Balanced Scorecard. .................................................................................................. 26 
6. Administração por objetivos (APO). .......................................................................... 35 
7. Redes e alianças. ....................................................................................................... 38 
8. Resumo ..................................................................................................................... 41 
9. Questões comentadas ............................................................................................... 48 
10. Lista de questões. ................................................................................................... 87 
11. Gabarito. .............................................................................................................. 112 
12. Bibliografia Principal ............................................................................................. 113 
 
 
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1. PALAVRAS INICIAIS. 
Oi pessoal! 
Mantendo um bom ritmo de estudos!? Espero que sim! 
Hoje vamos ter uma aula longa para estudar os seguintes assuntos: 
 Análise do ambiente interno e externo, e mais detalhadamente a Matriz SWOT; 
 Modelo Porter de estratégia competitiva; 
 Balanced Scorecard; 
 Redes e alianças. 
 
Veja aqui um resumo sobre o BSC: 
https://www.youtube.com/watch?v=tRXKK0ss0QQ 
Veja aqui um resumo sobre a Matriz SWOT: 
https://www.youtube.com/watch?v=4szi_ue_byc&t=32s 
Abraço e bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
Observação importante: 
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2. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO. 
A análise ambiental faz parte do diagnóstico estratégico da organização, onde ela analisa e avalia 
os seus ambientes interno e externo, com o objetivo geral de melhor compreender sua relação 
com o ambiente. Neste sentido, Djalma de Oliveira (2012) afirma que a análise ambiental 
geralmente é utilizada sob dois enfoques: 
 Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse caso, 
a interação entre a empresa e o ambiente é em tempo real; 
 Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas 
claramente pela empresa, correlacionando a análise do ambiente à análise de cenários. 
 
Os componentes dessa análise estratégica fundamental são os obtidos através da Análise SWOT, 
que veremos um pouco mais à frente, nessa mesma aula: 
 Pontos Fortes 
 Pontos Fracos 
 Oportunidades 
 Ameaças 
 
áﾉYﾏà SWゲゲWゲがà W┝ｷゲデWﾏà ;┌デﾗヴWゲà ケ┌Wà Wゲデ;HWﾉWIWﾏà ;ｷﾐS;à ;à ﾐWIWゲゲｷS;SWà SWà ゲWà ｷﾐIﾉ┌ｷヴà ﾗゲà さヮﾗﾐデﾗゲà
ﾐW┌デヴﾗゲざàﾐ;à ;ﾐ=ﾉｷゲWà ;ﾏHｷWﾐデ;ﾉがà ケ┌Wà Iﾗﾐゲｷゲデｷヴｷ;ﾏàWﾏà a;デﾗヴWゲàケ┌Wà ゲ?ﾗà ｷSWﾐデｷficados internamente, 
mas que não se consegue classificar adequadamente como fortes ou fracos devido à ausência de 
informações adequadas para tal. 
Antes de chegar ao conteúdo sobre a Matriz SWOT de forma mais aprofundada, assim como das 
outras técnicas associadas à análise ambiental, vamos conhecer melhor a análise do ambiente 
externo e do ambiente interno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO. 
A análise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da organização a procura dos fatores 
que podem facilitar (pontos fortes) ou dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento, 
observando ainda os fatores identificáveis, mas sobre os quais não há clareza se são facilitadores 
ou dificultadores (pontos neutros). 
Nesse sentido, para estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros, Djalma de Oliveira (2012) 
destaca que é preciso fazer a análise de diversos aspectos, dentre os quais: 
 Funções a serem analisadas e desempenhadas pelas diversas áreas da empresa; 
 Aspectos organizacionais; 
 Abrangência dos processos estratégicos, administrativos e operacionais; 
 Níveis de controle e avaliação 
 Critérios de avaliação; e 
 Obtenção das informações. 
 
 
2.2. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO. 
O grande objetivo da análise do ambiente externo é compreender a relação existente entre a 
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como ter o pleno 
entendimento do posicionamento de seus produtos em relação aos mercados, tanto atualmente 
quanto em relação ao futuro desejado. 
Podemos dividir o ambiente externo em duas partes, para efeito de compreensão da influência 
que a organização pode exercer sobre ele: 
 Ambiente direto, operacional ou de tarefa: consiste no conjunto de fatores que a 
organização tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de 
forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado. 
Exemplos: concorrentes diretos, fornecedores, distribuidores, clientes. 
 Ambiente indireto, macroambiente ou ambiente conceitual: é aquele que inclui um 
conjunto de fatores identificados pela organização, mas que ela não tem condições, no 
momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Variáveis culturais, 
demográficas ou sociais são exemplos, nesse caso. 
 
 
 
 
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Tenha em mente para a sua prova que o ambiente estáfora do controle da organização. Pode-se 
dizer apenas que o ambiente influencia a organização e que, por outro lado, a organização 
influencia o seu ambiente. 
 
 
O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui em aspectos positivos ou 
negativos para a organização explorar. Em outras palavras estamos falando de oportunidades a 
serem maximizadas e ameaças a serem minimizadas pela organização. 
É comum dividir-se o ambiente ainda em: 
 Ambiente natural: são os recursos naturais disponíveis para ou afetados pela organização, 
como ar, água, minerais, plantas e animais. 
 Ambiente econômico: envolve a economia de forma global, os ciclos econômicos e de 
negócios, renda, inflação, etc. 
 Ambiente Político-legal: leis, regulamentos, normas, governos, grupos de interesses 
organizados, etc. 
 Ambiente social/sociocultural: pessoas de uma sociedade, seus valores, crenças, 
comportamentos, cultura, etc. 
o Incluem ainda as variáveis demográficas (ex.: crescimento da população, idade, 
renda, instrução, origem, etc.), que também podem ser consideradas como um 
ambiente separado - o ambiente demográfico. 
 Ambiente tecnológico: inclui o conhecimento científico, pesquisas, invenções e inovações 
que atuem sobre a organização. 
 Ambiente competitivo: inclui todas as organizações que possuem potencial para criar valor 
para o mesmo cliente. 
 
Apesar dessa divisão conceitual e da análise que se faz do ambiente externo, deve-se ter em conta 
que ele não é um conjunto estável de fatores e variáveis. Ao contrário, o ambiente é mutável, 
dinâmico e influenciado por diversas forças competitivas. 
Essas forças podem ser analisadas sob a ótica do tradicional Modelo de Porter, que abordaremos 
ainda nesta aula, um pouco mais à frente. 
 
 
 
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3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: MATRIZ SWOT. 
É fundamental destacar o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo 
da organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de estratégia em concursos 
públicos, então prestem atenção! 
O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com professores da Universidade 
de Harvard, a partir da década de 1960, não havendo um registro único amplamente aceito sobre 
quem seria o principal autor desta ferramenta. 
Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças (elementos do macroambiente - ou ambiente geral - e microambiente - 
ou ambiente específico) com as quais as organizações têm que lidar em seus ambientes internos e 
externos, sendo uma ferramenta típica do planejamento estratégico. 
DWàﾗﾐSWà┗WﾏàWゲデWàﾐﾗﾏWàさ“WOTざいぁàN;à┗WヴS;SWがàデヴ;デ;-se de uma sigla, que em inglês significa: 
 
 
Strengths (forças) 
Weaknesses (fraquezas) 
Opportunities (oportunidades) 
Threats (ameaças) 
 
 
 
 
J=à ┗ｷà Wゲデ;à ﾏ;デヴｷ┣à ゲWヴà Iｴ;ﾏ;S;à SWà “LOTà ふさLざà ヮ;ヴ;à ﾉｷﾏｷデ;NﾛWゲぶà Wà FOFáà ふaﾗヴN;ゲがà ﾗヮﾗヴデ┌ﾐｷS;SWゲがà
fraquezas e ameaças) então associem estes nomes à matriz SWOT. 
 
 
 
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Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente interno e ao ambiente externo da 
organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir: 
 
Ambiente Interno Ambiente Externo 
Forças 
Fraquezas 
Oportunidades 
Ameaças 
 
Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são pontos positivos, enquanto as 
fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta simples classificação ajudará a responder muitas 
questões de concursos! 
Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a seguinte: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vamos discutir algumas características básicas desta matriz! 
Oゲà WﾉWﾏWﾐデﾗゲà さaﾗヴN;ゲざà Wà さaヴ;ケ┌W┣;ゲざà ゲ?ﾗà ｷﾐデWヴﾐﾗゲà <à ﾗヴｪ;ﾐｷ┣;N?ﾗà Wà ヮﾗデWﾐIｷ;ﾉﾏWﾐデWà ヮﾗSWﾏà ゲWヴà
controlados por elas. As forças são os recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital 
humano, além de outras competências distintivas - que distinguem a organização de suas 
concorrentes. As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco desempenho, 
sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, 
política de incentivos inadequada, entre outros fatores. 
O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e ameaças. Os fatores do 
ambiente externo não podem ser controlados pelas organizações, que devem atuar sobre suas 
forças e fraquezas para que possam explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das 
ameaças. 
W S 
O T 
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Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo, pois, um examinador mais 
;デWﾐデﾗàヮﾗSWヴｷ;àa;┣Wヴà┌ﾏ;àケ┌Wゲデ?ﾗà;ゲゲｷﾏàWàさケ┌WHヴ;ヴざàﾏ┌ｷデﾗゲàI;ﾐSｷS;デﾗゲぎà 
Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter cuidado com uma coisa: e se a 
ケ┌Wゲデ?ﾗà a;ﾉ;ヴà Wﾏàさｷﾐaﾉ┌WﾐIｷ=┗Wﾉà ヮWﾉ;àﾗヴｪ;ﾐｷ┣;N?ﾗざいぁà Eﾉ;à ヮﾗSWà ｷﾐaﾉ┌WﾐIｷ;ヴà ﾐﾗàáﾏHｷWﾐデWà E┝デWヴﾐﾗいぁà
Apesar de não haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da administração 
estratégica faria com que possamos argumentar que sim. 
 
 
- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço o que?! 
Resposta: Se puder entender que se trata de controle do ambiente externo, sempre considere 
errado. 
 
 
 
 
Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz SWOT. Ela raramente é cobrada em 
provas, mas acho importante que você conheça para uma eventual questão discursiva: 
O problema central da ferramenta é que forças e fraquezas só poderiam ser definidas depois das 
oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só existem em função de forças e fraquezas! 
A definição é circular! Vamos entender melhor... imagine: 
 
 A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma força?! 
 A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é uma fraqueza?! 
 
A resposta é: DEPENDE! 
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as quais a empresa precise de 
recursos de informática de ponta, teremos uma grande força na organização. Se a empresa for 
uma oficina de artesanato, em um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de 
informática de ponta não farão nenhuma diferença. 
Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa capital, faturando milhões de 
reais por mês... e com um só funcionário no caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação 
representa uma fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou oportunidade 
para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?! Não! 
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Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função das oportunidades e 
ameaças. O problema é recíproco, quer ver!? 
 No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...), de conectividade. Quando 
saiam do escritório, estavam isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. 
Havia aí uma oportunidade a ser explorada? 
 Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer com outra já existente no 
mercado. Apesar disto, a primeira empresa produtora detém nível de conhecimento técnico 
especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja substituído pelo novo. No 
máximo, a nova empresapassará a fornecer para outros consumidores que, devido ao 
preço praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma ameaça?! 
 
A resposta é não! E por que!? 
Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para a empresa. Oportunidade 
sem uma força que exista ou uma fraqueza que possa ser superada não é oportunidade. Ameaça 
que não traga à tona uma fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça! 
Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais críticas a respeito desta 
ferramenta! 
 
Como consequência da combinação de pares de elementos da Matriz SWOT, a organização pode 
encontrar-se em uma das seguintes posições em relação ao seu ambiente, devendo tomar as 
atitudes correspondentes: 
 Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e utilizá-las para aproveitar 
oportunidades. 
 Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando a organização possui 
oportunidades a serem aproveitadas, mas suas fraquezas limitam este aproveitamento. 
 Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças que tornam a organização 
vulnerável, mas que podem ser combatidas pelas forças existentes internamente. 
 Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a organização está em um ambiente de 
dificuldades externas e não consegue combatê-las, estando com problemas pela frente... 
 
Olhe a combinação logo abaixo, com alguns exemplos hipotéticos de elementos identificados na 
matriz SWOT: 
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Perceba que, na combinação dos fatores positivos internos e externos teremos a alavancagem. A 
combinação dos fatores negativos internos e externos resulta em problemas. Por outro lado, a 
combinação positiva/negativa (em ambientes diferentes), gerará vulnerabilidades e limitações. Em 
resumo, é possível lembrar que esta combinação se estrutura da seguinte maneira: 
 Dimensões: 
o Interna/Externa: 
 Alavancagem 
 Problemas 
o Positiva/negativa: 
 Vulnerabilidades 
 Limitações 
 
Além de saber disso, você precisa conhecer as estratégias que a organização deve adotar em cada 
caso. Estas posições estratégicas a serem adotadas serão consequências da existência da 
possibilidade de alavancagem, limitações, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas como: 
 Sobrevivência; 
 Manutenção; 
 Crescimento; 
 Desenvolvimento 
 
A relação a ser memorizada para a prova é a seguinte: 
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O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo com o intuito de facilitar a 
memorização. Pense assim: 
1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a vida é difícil! 
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará ruim, e o grande foco será 
manter-se viva (sobreviver), concentrando-se na essência do negócio e aceitando 
sacrificar partes menos importantes da organização e do mercado! Imagine um 
pescador inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está difícil... O foco 
dele é pegar os poucos peixes necessários para viver! 
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o ambiente externo estando ruim, 
ela conseguirá usar essas forças para manter-se como está no mercado. Em outras 
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo com o mar ruim. Ainda assim, 
conseguirá ter uma certa regularidade no resultado に dá para comer e ainda vende 
um pouco に dentro do normal. 
2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a organização pode buscar algo 
a mais! 
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o pescador inexperiente 
consegue crescer o número de peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o 
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a organização poderá crescer 
no mercado, já que o ambiente externo é favorável. 
b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a organização vai se desenvolver 
internamente e externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e o mar tem 
todo tipo de peixe, ele deve buscar se desenvolver em um pescador ainda melhor, 
aprendendo com a experiência, ao mesmo tempo em que crescem suas vendas に 
ops, sua pesca! =) 
 
 
 
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(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo に Administração/2016) A matriz SWOT é 
uma ferramenta que possibilita ao gestor criar análises de cenário e embasar o 
planejamento estratégico da organização, além de auxiliá-lo na verificação da posição 
estratégica da empresa, posição essa que, segundo a matriz SWOT, pode ser classificada 
em manutenção, sobrevivência, crescimento ou desenvolvimento. 
Comentário: 
A Matriz SWOT é uma importante ferramenta para o diagnóstico da situação da organização, 
sendo amplamente utilizada no planejamento estratégico para verificar as forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. Com base na situação estratégica vigente a organização poderá 
estar em posição de manutenção, sobrevivência, crescimento ou desenvolvimento, assim 
como afirmado na assertiva! 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/FUB/Administrador/2015) Considere que a UNICA tenha detectado a seguinte 
situação em seu processo de análise ambiental: qualificação insuficiente, na área de novas 
tecnologias de ensino, do corpo funcional de suas unidades localizadas no exterior. Nesse 
caso, considerando os conceitos da análise SWOT, há ameaça ao alcance dos objetivos da 
universidade. 
Comentário: 
UNICA, nesse caso, é o nome da organização utilizada de exemplo. A qualificação insuficiente 
é um problema interno, portanto uma fraqueza, e não uma ameaça, com base nos conceitos 
da Matriz SWOT. 
GABARITO: Errado. 
 
(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar 
suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou 
ameaças ao seu negócio. 
Comentário: 
Questão bem objetiva sobre a matriz SWOT, falando sobre os seus elementos. A única coisa 
um pouco diferente é que ela fala em "riscos ou ameaças", o que não a torna errada, já que 
as ameaças realmente constituem riscos externos. 
GABARITO: Certo. 
 
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(CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário に Área Administrativa/2015) Considere que, em um 
tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com conhecimento 
profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um 
planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os 
princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma 
ameaça ao cumprimento da missão do tribunal. 
Comentário: 
A carência de especialistas é um elemento negativo e interno da organização, constituindo 
uma fraqueza, portanto. 
GABARITO: Errado. 
 
 
 
Veja aqui um resumo sobre a Matriz SWOT: 
https://www.youtube.com/watch?v=4szi_ue_byc 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bem, depois dessa explicação, vamos agora para o próximo tópico de nossa aula! 
 
 
 
 
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4. VANTAGEM COMPETITIVA: MODELO DE PORTER E ESTRATÉGIAS 
GENÉRICAS. 
A vantagem competitiva de uma organização só poderá ser alcançada quando ela possuapontos 
fortes que a possibilite encontrar uma posição na qual possa se defender das forças competitivas 
existentes no mercado ou influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia. 
Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser desenvolvidas, é importante que se 
proceda a análise estrutural das cinco forças competitivas presentes no ambiente organizacional. 
Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos industriais, esta ferramenta 
também pode ser utilizada em outros tipos de organização, como de serviços ou do setor público. 
A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise das Cinco Forças de Porter. 
Estas forças são as características estruturais básicas das indústrias que determinam a sua 
rentabilidade. A organização deve buscar encontrar uma posição em que possa se defender 
contra essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor, sustentando a estratégia. 
Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e fracos da organização frente às 
oportunidades e ameaças presentes no ambiente. Apenas uma observação antes de seguirmos 
em frente: para evitar repetições desnecessárias, quando falar em produto, podem entender 
produto ou serviço, quando falar em uma indústria, podem entender como um setor, seja da área 
industrial ou de prestação de serviços. 
Vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter. 
 
4.1. O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER. 
As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são: 
1. Ameaça de novos entrantes; 
2. Ameaça de produtos substitutos; 
3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores); 
4. Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores; 
5. Rivalidade entre os concorrentes atuais. 
 
Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos governos sobre a dinâmica da 
indústria. Apesar disto, ele não deve ser considerado uma força em si, mas sim uma grande 
influência sobre todas as 5 forças. 
Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar este modelo visualmente: 
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As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está 
ﾉｷﾏｷデ;S;à;ﾗゲàさIﾗﾐIﾗヴヴWﾐデWゲざàヮヴﾗヮヴｷ;ﾏWﾐデWàSｷデﾗゲくà 
Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e fornecedores podem todos ser 
considerados como concorrentes, podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada 
IｷヴI┌ﾐゲデ>ﾐIｷ;くàPﾗヴデWヴàSWaｷﾐWàIﾗﾐIﾗヴヴZﾐIｷ;がàﾐWゲデWàゲWﾐデｷSﾗがàIﾗﾏﾗàさヴｷ┗;ﾉｷS;SWà;ﾏヮﾉｷ;S;ざく 
Compreender bem este modelo é essencial para que possamos chegar às estratégias competitivas, 
pois os dois assuntos andam associados tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos 
aprofundar nosso conhecimento sobre cada uma das forças: 
 
FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes 
Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem mais capacidade produtiva e 
maior demanda por insumos. O consumidor passa a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o 
fornecedor passa a contar com mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou 
em conjunto, tanto a redução nos preços do produto final quanto a inflação dos custos da 
indústria. 
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Perceba que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras de entrada que existam em 
determinado setor, juntamente com a reação que o novo concorrente pode esperar dos que já 
estão no mercado. Imagine se uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, 
assim que entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear seu 
acesso a insumos estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente seus preços para inviabilizar 
a lucratividade das operações da nova concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais 
dinheiro para bancar o risco, não é?! Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada! 
Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-chegado pode esperar retaliação 
acirrada dos concorrentes na defensiva. Assim, por conta dessas barreiras, a ameaça real de 
entrada de uma nova concorrente no mercado será pequena. 
 
- E que barreiras de entrada são essas?! 
As principais fontes de barreiras de entrada são: 
1. As economias de escala 
Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto. Em alguns setores isto se 
mostra mais presente que em outros. Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior 
o número de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai drasticamente, bastando 
apenas um funcionário no caixa, independentemente do número de vagas, em alguns 
casos. 
Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo entrante a ingressar com 
grande escala e arriscar retaliação das empresas já presentes (baixando os preços, por 
exemplo), ou a entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os concorrentes. 
Porter cita, como exemplo, que economias de escala na produção, pesquisa, marketing e 
serviços são provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento principal da 
indústria de computadores. 
2. Diferenciação do produto 
A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que as empresas já 
estabelecidas têm em sua marca e a relação desenvolvida pelos consumidores com ela, de 
modo que pode haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram alvo de 
esforços de publicidade, serviço ao consumidor, diferença de produtos, etc. Às vezes, o 
simples fato de ser o primeiro a entrar na indústria pode gerar diferenciação do produto! 
Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com o consumidor, novos 
entrantes em um mercado precisam realizar gastos adicionais para conseguir romper este 
vinculo e ganhar a lealdade dos consumidores. 
Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos existentes no mercado, maior 
será a barreira de entrada para novos competidores, facilitando aos concorrentes já 
existentes a manutenção de suas posições competitivas. 
3. Necessidades de capital 
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais uma barreira de entrada 
para novos competidores, uma vez que eles terão que disponibilizar grandes vultos de 
recursos financeiros apenas para entrar no mercado. 
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Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de dinheiro que não pode ser 
diretamente recuperado, como o gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento. 
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em uma indústria, maior a barreira 
de entrada, uma vez que menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade 
de ingressar em um mercado nessa condição. 
4. Custos de mudança 
Esta é uma barreira de entrada menos óbvia! 
Imaginem um mercado como o de softwares de computador para uso em escritório. Por 
mais que um software seja bom, para que o cliente troque para outro de uma nova 
empresa no mercado, haverá necessidade de treinamento na nova plataforma. Isto 
representa um custo para os clientes que desejam trocar de produto. 
Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de produto para os clientes já 
estabelecidos. Assim, fica mais difícil eles escolherem comprar de um novo entrante no 
mercado. 
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir em treinamento para os 
clientes e aceitar que o mercado não se abrirá tão facilmente. 
De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de um novo treinamento, de 
equipamentos auxiliares, etc. 
Porter cita um interessanteexemplo, diferente do que mencionei: em soluções 
intravenosas e conjuntos para uso em hospitais, os procedimentos para ligar as soluções 
aos pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos para pendurar as 
ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a mudança encontra grande resistência por parte 
da enfermagem responsável pela administração do tratamento e exige novos investimentos 
em tais aparelhos. 
5. Acesso aos canais de distribuição 
Uma barreira de entrada importante existe quando os competidores atuais limitam o 
acesso aos canais de distribuição para os novos entrantes. 
Um caso interessante é o setor de bebidas. Você provavelmente já foi a um 
bar/restaurante, pediu uma cerveja ou refrigerante de determinada marca e teve que nos 
contentar com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!? 
Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta não só a vida dos 
concorrentes atuais no mercado, mas também cria uma barreira para novos entrantes, que 
terão que investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de distribuição exclusivos 
quanto a tal exclusividade. 
Além disso, quanto mais restrito o número de canais de distribuição, maior a barreira de 
entrada. 
6. Desvantagens de custo independentes de escala. 
As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de custos impossíveis de serem 
equiparadas por entrantes em potencial, independentemente de eventuais economias de 
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui são: 
a. Tecnologia patenteada do produto: quando as características do projeto são 
protegidas por patentes ou segredos. 
b. Acesso favorável às matérias primas: quando as empresas já estabelecidas fecham 
ou controlam o acesso a matérias primas. 
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c. Localizações favoráveis: as melhores localizações para as empresas já foram pelos 
atuais concorrentes, deixando poucas oportunidades para que novos entrantes 
consigam maximizar seu valor com base na localização. 
d. Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o governo dá subsídios a algumas 
empresas, o que pode lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem 
superadas por novos entrantes que não disponham de subsídios equivalentes. 
e. Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendência 
observada de os custos unitários dos produtos caírem à medida que a empresa 
acumula mais experiência em sua produção. Um novo entrante não possui essa 
experiência acumulada, o que cria uma barreira de entrada em potencial. 
 
FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes 
A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um mercado, a depender da 
interação de vários fatores estruturais: 
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem muitas empresas no 
mercado a rivalidade tende a ser maior. O mesmo acontece quando existem poucas 
empresas, mas que estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e tamanho, pois 
elas podem estar inclinadas a lutar entre si por espaço e geralmente dispõem de recursos 
ヮ;ヴ;à┌ﾏ;àさｪ┌Wヴヴ;ざく 
2. Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento do mercado as empresas no setor 
tendem a lutar ferozmente para conseguir sua parcela de participação no mercado. A 
intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados em grande expansão. 
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos fazem com que as empresas 
busquem reduzir seu preço para vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém 
a rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade acirrada. 
4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não há diferenciação entre os 
produtos a rivalidade é muito maior. O mesmo acontece quando não há custos de 
mudanças e os clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra. 
5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes incrementos: Isso significa 
que, em alguns setores, a capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes. 
Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir um navio por vez. Quando a 
demanda está alta, muitos estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade 
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na capacidade total de produção 
do setor, produzindo um desequilíbrio no mercado e acirrando a competição. 
6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e formas de pensar muito 
diferentes podem não compreender a estratégia um do outro e permanecer em longas 
さH;デ;ﾉｴ;ゲざà ヮﾗヴà ┌ﾏà SWデWヴﾏｷﾐ;Sﾗà ﾏWヴI;Sﾗがà ﾏWゲﾏﾗà ケ┌Wà Wゲゲ;ゲà ゲWﾃ;ﾏà S;ﾐﾗゲ;ゲà ;à デﾗSﾗゲà ﾗゲà
envolvidos. Observem que, neste caso, diferenças culturais que subsidiem as estratégias 
divergentes podem criar maior intensidade de concorrência! 
7. Grandes interesses estratégicos: Quando empresas possuem interesses estratégicos 
maiores em algum mercado específico, ela irá lutar para permanecer nele, intensificando a 
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concorrência. Imagine que para uma empresa de sorvetes possuir barracas na praia de 
Copacabana seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo para reforçar sua 
imagem de marca junto a turistas de todo o Brasil. Assim, a empresa lutará para manter 
este mercado, seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos para os 
┗WﾐSWSﾗヴWゲàS;ケ┌Wﾉ;àヴWｪｷ?ﾗがàヮﾗヴàIﾗﾐデヴ;デﾗゲàSWàW┝Iﾉ┌ゲｷ┗ｷS;SWàﾗ┌àケ┌;ﾉケ┌Wヴàﾗ┌デヴ;àさ;ヴﾏ;ざàケ┌Wà
possuir, dificultando a vida dos concorrentes! 
8. Barreiras de saída elevadas: Barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos e 
emocionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam 
obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus investimentos. Alguns exemplos são: 
custos trabalhistas elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas específicos demais 
para serem vendidos por um bom preço, lealdade com os empregados, etc. 
 
FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos 
Esta força representa a possibilidade do produto fornecido pela empresa ser substituído por outro 
no mercado, com características similares. 
Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por aulas on-line em PDF como esta 
que você está lendo agora! 
De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as empresas em um setor estão 
competindo com seus substitutos. 
 
FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes (ou poder de negociação dos compradores) 
Os clientes e compradores competem em um setor forçando os preços para baixo e diminuindo a 
lucratividade das empresas. Algumas situações levam ao aumento do poder de barganha dos 
clientes, tais como: 
1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa interessada; 
2. Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes - assim 
eles buscam alternativas com mais cuidado; 
3. Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode facilmente optar por outro; 
4. O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar rapidamente de um produto para 
outro sem qualquer problema; 
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade, então procura ativamente 
reduzir ao máximo seus custos de compras; 
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir o produto comprado, eles 
estão em posição de negociar concessões - integração para trás; 
7. Quando o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços 
para os quais sirva como insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente substituídos, 
por isto os compradores são mais sensíveis ao preço; 
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8. Quando o comprador tem total informação sobre as condições mercadológicas do 
vendedor, ele terá maior poder de negociação. 
 
FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores (ou poder de negociação dos 
fornecedores) 
Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de uma indústria ao ameaçar 
elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que ele fornece. Geralmente as condições que 
tornam os fornecedores poderosos se aproximam daquelas que dão poder de negociação aos 
clientes. 
Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são: 
1. Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado 
do que a indústria para a qual vende. 
2. Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à 
mesma indústria; 
3. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; 
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo para a 
indústria compradora; 
5. Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há custo de mudanças para as 
indústrias compradoras; 
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente, 
さWﾐｪﾗﾉｷﾐSﾗざàﾗゲàﾐWｪﾙIｷﾗゲàSWàゲW┌ゲàIﾉｷWﾐデWゲく 
 
Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar uma posição defensável para 
que se possa enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas, as organizações tendem a se 
posicionar de diferentes maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em 
três estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização, como veremos 
no próximo tópico. 
 
 
(CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade UNICA, instituição de grande porte, 
voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos 
de graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de 
se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários 
econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já 
foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas. 
Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente. 
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A existência de muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no 
mercado, o crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos 
serviços ofertados são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes. 
Comentário: 
Questão interpretativa que pode ser resolvida com base no Modelo Porter. Para ele, as 
principais barreiras de entrada em um mercado são: economias de escala; elevada 
diferenciação; elevada necessidade de capital; elevados custos de mudança; dificuldades de 
acesso aos canais de distribuição; e desvantagens de custo independentes de escala 
(incluindo: tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias primas, localizações 
favoráveis, subsídios oficiais, e curva de aprendizagem/experiência). 
Lembrando disso, você já veria com clareza que "pouca diferenciação" não é barreira de 
entrada em um mercado. Ao contrário, possibilita a entrada de concorrentes com mais 
diferenciação. 
De forma mais interpretativa, sabe-se que o número elevado de concorrentes aumenta a 
concorrência e o risco do mercado, mas não é barreira de entrada. O crescimento lento do 
mercado gera o mesmo efeito: as empresas têm que brigar firmemente por espaço, mas isso 
não impede novos entrantes. 
GABARITO: Errado 
 
(CESPE/BACEN/Analista に Gestão e Análise Processual/2013) Para Michel Porter, estratégia 
é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve atividades realizadas de 
maneira idêntica à de seus concorrentes. 
Comentário: 
A questão erra ao afirmar que a visão de posicionamento de valor de Porter está associada a 
fazer as coisas de maneira idêntica aos concorrentes, quando na verdade o que se busca é 
fazer as coisas de uma maneira específica, diferente dos concorrentes, para manter uma 
posição defensável no mercado. 
GABARITO: Errado 
 
 
4.2. AS TRÊS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. 
Ao enfrentar as diferentes forças competitivas que vocês já estudaram nesta aula, as organizações 
podem adotar diferentes estratégias competitivas. 
Na verdade, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser enquadradas em uma das três 
estratégias competitivas genéricas apontadas por Porter: 
1. Liderança no custo total; 
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2. Diferenciação; 
3. Enfoque (ou foco) 
 
As três estratégias genéricas, consideradas em função da vantagem estratégica principal e do alvo 
estratégico adotado, estão apresentadas a seguir: 
 
 
 
Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias genéricas? 
 
Liderança no custo total 
Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a popularização do conceito de 
curva de experiência... 
 Vocês se lembram do conceito geral de curva de experiência? Segundo ele, as empresas 
passariam a produzir com menor custo unitário ao passo que adquirissem maior experiência no 
mercado! 
Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou simplesmente liderança em custo), 
consiste em orientar a organização para que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A 
empresa deve ter instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência, 
controlar custos, etc. 
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O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para que possa liderar a indústria 
neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado e combatendo eficientemente as cinco forças 
competitivas. 
 
Diferenciação 
Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que sejam considerados únicos 
pelo cliente, não havendo qualquer comparação no mercado. Segundo Porter, os métodos para 
essa diferenciação podem assumir muitas formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, 
peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros. 
 
Enfoque 
A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a ser obtida frente à indústria, 
mas no alvo estratégico. Esta estratégia baseia-se na premissa de que a empresa é capaz de 
atender seu alvo estratégico estreito (ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os 
concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. 
Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades específicas de um público alvo, 
atingindo suas fontes principais de satisfação. Por conta disso, geralmente os clientes de nicho 
estão dispostos a pagar um pouco mais que os clientes em geral para que a organização atenda 
suas necessidades. 
Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo, considera-se que, no segmento específico 
do enfoque, ela atinge uma ou ambas das estratégias já mencionadas. 
Isso porque, além do "enfoque" genérico, podem existir estratégias de enfoque específicas: 1) 
enfoque com liderança em custo (dentro do nicho a empresa busca atuar com o menor custo); 2) 
enforque com diferenciação (a empresa busca lançar um produto com características únicas e 
exclusivas para ser aquela que melhor atende às necessidades do consumidor dentro do nicho). 
 
 
(CESPE/FUB/Administrador/2015) Situação hipotética: O público-alvo da UNICA é 
altamente sensível a preços, isto é, aos valores que investe em sua formação acadêmica.Em função disso, a universidade decidiu adequar-se internamente para atuar de forma 
ampla na formação acadêmica, com base na estratégia genérica mais adequada a essa 
situação. Assertiva: Nesse caso, a universidade adotou a estratégia da diferenciação. 
Comentário: 
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Se o público é altamente sensível aos preços, para adequar-se ao público a universidade deve 
buscar realizar mudanças internas que baixem os seus custos, para que seus preços possam 
ser reduzidos. Trata-se da estratégia genérica de liderança em custo. 
GABARITO: Errado 
 
 
 
4.3. A CADEIA DE VALOR. 
áà I;SWｷ;à SWà ┗;ﾉﾗヴà Yà ﾏ;ｷゲà ┌ﾏà ｷﾏヮﾗヴデ;ﾐデWà IﾗﾐIWｷデﾗà デｷヴ;Sﾗà Sﾗà ﾉｷ┗ヴﾗà さV;ﾐデ;ｪWﾏà CﾗﾏヮWデｷデｷ┗;ざà SWà
Michael Porter. 
O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a organização encontra uma 
posição na qual ela possa se defender das forças competitivas existentes no mercado ou 
influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia. 
Um importante conceito para que a empresa possa entender e estabelecer sua vantagem 
competitiva é o pleno conhecimento de sua cadeia de valor, que relaciona as diversas atividades 
de importância estratégica para a empresa. A ideia é conseguir perceber que diferentes áreas da 
organização podem agregar valor às suas atividades. Estas áreas podem ser divididas em dois 
grandes grupos: 
 Atividades primárias: são as atividades relacionadas com a elaboração do produto da 
empresa, sua comercialização e disponibilização (entrega) para o cliente. 
 Atividades de apoio: são aquelas que dão sustentação ao funcionamento das atividades 
primárias e também a si próprias. 
 
Para Porter (1989), as atividades primárias e de apoio podem ser divididas em categorias 
padronizadas aplicáveis em qualquer indústria, sendo que as categorias podem ser subdivididas 
em novas áreas a depender do setor de atuação da empresa. Vamos ver quais são as atividades 
aplicáveis a toda a indústria, segundo Porter: 
 Atividades primárias: 
o Logística interna 
o Operações 
o Logística externa 
o Marketing e vendas 
o Serviço 
 Atividades de apoio: 
o Aquisições 
o Desenvolvimento de tecnologia 
o Gerência de Recursos Humanos 
o Infraestrutura da empresa 
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Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma figura: 
 
Fonte: Porter (1989) 
 
Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos humanos, tecnologia e 
aquisições indicam que elas se relacionam com as várias áreas primárias, podendo gerar valor em 
cada uma delas isoladamente. A infraestrutura da empresa, por sua vez, não possui linha 
tracejada, uma vez que ela dá suporte para o funcionamento de todas as atividades primárias em 
conjunto. 
As atividades primárias, por sua vez, agregam valor à organização com base em seu próprio 
funcionamento interno, sempre tendo em conta a estratégia estabelecida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. BALANCED SCORECARD. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a gestão estratégica. Ele consiste 
no desdobramento dos objetivos estratégicos e a visão de uma organização em indicadores de 
desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do 
dia a dia organizacional. Seu principal objetivo é a implementação da estratégia no dia-a-dia 
organizacional através do estabelecimento de objetivos e indicadores para todos os envolvidos. 
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras tradicionais não captam a 
totalidade do esforço organizacional na busca de objetivos futuros. Para os autores desta 
ferramenta (Kaplan e Norton), questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas 
de desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem exercer forte 
influencia sobre os gestores e os empregados! 
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um sistema de integração da gestão 
estratégica de curto, médio e longo prazo, traduzindo visão de futuro, missão e estratégia 
organizacional em indicadores e metas em diferentes perspectivas, atribuíveis a cada indivíduo, de 
forma integrada. 
Ele vai além dos modelos tradicionais voltados apenas para as medidas financeiras da organização. 
Trata-se de um modelo moderno que dá a devida importância aos indicadores financeiros, como o 
retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a margem de contribuição, mas também 
considera outras perspectivas estratégicas para a organização, num total de quatro, nesta ordem: 
 
 
 Perspectiva financeira 
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de perspectiva do acionista, considera 
que os indicadores financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as ações 
estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) contribuem para o resultado da 
organização. 
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e médio 
prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da organização. 
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos organizacionais 
de uma empresa - de retorno ao acionista. 
Kaplan e Norton afirmam que é na perspectiva financeira que se encontram duas 
estratégias básicas: crescimento da receita (com mais receitas de novos produtos, 
mercados ou clientes, ou ampliação dos atuais) e produtividade (redução dos custos 
associados às atividades atuais). 
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm objetivos centrais na perspectiva 
financeira, que geralmente representa, para estas organizações, uma restrição e não o foco. 
 Perspectiva do cliente 
Possui relação com as definições sobre os mercados e segmentos nos quais a organização 
resolve atuar. 
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Nesta perspectiva a organização deve traduzir em indicadores aquilo que é importante para 
os seus clientes, agregando valor. Indicadores normalmente relacionados nesta perspectiva 
possuem relação com satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes. 
De outra forma, é possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: 
prazo, qualidade, desempenho e serviços. 
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm foco em seus públicos-alvo, 
que se encontram, tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco mais sobre 
isso ao longo da aula. 
 Perspectiva dos processos internos 
Nessa perspectiva estão os processos que devem servir de base para as demais, sendo a 
essência operacional da organização. 
A perspectiva deve refletir os processos organizacionais que exercem impacto sobre a 
satisfação do cliente e os resultados da organização, agregando valor para clientes e 
acionistas. Incluem medidas relativas à inovação nos processos, às operações e aos serviços 
pós-venda. 
 Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou inovação). 
Aqui se encontra a capacidade de aprender da organização, por meio de novos sistemas, 
procedimentos, treinamentos, etc. 
Em outras palavras, essa perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias 
contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal e dos sistemas, de 
motivação, de competências, etc. 
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da organização, classificados em 
(KAPLAN; NORTON, 2004):1) Capital humano (habilidades, talento e conhecimentos dos 
empregados); 2) Capital da informação (bancos de dados, sistemas da informação, redes e 
infraestrutura tecnológica); 3) Capital organizacional (cultura, liderança, alinhamento dos 
empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento). Inclui alguns indicadores 
como rotatividade dos funcionários, nível de satisfação do funcionário, lucratividade por 
funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários, participação dos funcionários com 
sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. 
 
Apesar de essas quatro perspectivas representarem o padrão original para aplicação do BSC, seus 
autores previram que elas devem ser adaptadas para cada realidade, incluindo-se ou retirando-se 
perspectivas, ou mudando o seu sentido original. Além disso, a ordem de apresentação das quatro 
perspectivas é importante, mas também pode ser adaptada a cada caso. A título de exemplo 
podemos imaginar organizações no setor público substituindo a perspectiva financeira por uma 
perspectiva de custos, ou de recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor 
público e sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo final da organização, mas sim 
como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos. 
A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por perspectiva do cidadão, do 
público interessado, dos participantes, etc. Geralmente é nesta perspectiva que está o foco 
principal deste tipo de organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e 
dos participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração pública 
gerencial. 
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Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das perspectivas pode mudar, mas o 
importante é que a ideia central de cada uma delas seja adaptada. Em concursos, geralmente se 
pede o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe.... Tenha atenção! 
 
 
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização para que ela possa 
acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitora o progresso do 
desenvolvimento dos diversos tipos de ativos intangíveis necessários para um bom desempenho. 
O BSC considera tudo, tanto o tangível quanto o intangível! 
Outro ponto importante sobre o BSC é saber que Kaplan e Norton apontaram a existência de três 
pessoas na organização que desempenham um papel crítico para a implementação de sucesso do 
BSC: 
 O arquiteto - alto executivo que é designado responsável pela construção do BSC e sua 
inclusão ao sistema gerencial da organização - devendo ter a capacidade de educar a equipe 
e orientar o processo de tradução da estratégia em indicadores; 
 O agente de mudanças - é um representante do executivo principal, tendo como papel 
moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial; 
 O comunicador - pessoa responsável por conquistar o apoio e a adesão de todos os 
membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implantado com o BSC. 
 
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais processos gerenciais da organização 
relacionados à elaboração e implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, 
orçamentos e relatórios. 
Observem que, para esta ferramenta, a visão de futuro e a missão, além da estratégia e a 
alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização. 
Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem fluem de baixo para cima! 
- OK, E para que serve o BSC? 
 
As principais funções do BSC são: 
1. Esclarecer e atualizar a estratégia; 
2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!); 
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia; 
4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais; 
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5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; 
6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia. 
 
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir suas funções, alguns princípios 
devem ser observados: 
1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais 
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se decompor em indicadores 
específicos para que a empresa possa ser administrada estrategicamente. Este princípio 
traduz a integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da organização. 
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia 
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até mesmo a estrutura organizacional 
deve ser estruturada em função da estratégia a ser adotada. 
3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos. 
A estratégia da organização precisa ser comunicada com eficácia para todos os membros da 
organização, de modo que cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia 
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-se de uma integração da 
organização à estratégia. 
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo. 
Todos os membros da organização devem entender que a estratégia é um processo 
contínuo, e não estanque. As estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, 
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a estratégia funcione! 
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de reuniões de 
monitoramento, encontros e momentos para verificação do andamento da estratégia 
facilita a ligação entre a estratégia e o dia-a-dia organizacional. 
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança executiva. 
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia, enquanto processo contínuo, 
está sempre buscando se adaptar, é fundamental a mobilização da liderança executiva para 
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a estratégia seja cumprida e a 
estabilidade necessária para o dia-a-dia organizacional. 
 
Existem quatro processos gerenciais básicos envolvidos na elaboração do BSC: 
1. Tradução da visão: busca a construção do consenso no esclarecimento da visão de futuro 
da organização, vindo logo após a elaboração da própria visão. O BSC permite a clara 
expressão da visão e sua tradução em indicadores e objetivos integrados. 
2. Comunicação e ligação (comunicação e conexão): consiste na educação e comunicação 
sobre metas específicas, de cima para baixo na estrutura organizacional. Recompensas 
passam a ser ligadas aos indicadores de desempenho. 
3. Planejamento dos negócios: busca integrar o plano de negócios com o plano financeiro, 
definindo prioridades e alocando recursos para que os objetivos sejam atingidos. 
4. Feedback e aprendizado: a organização recebe informações sobre o próprio desempenho e 
aprende em tempo real, o que facilita a revisão da estratégia, caso seja necessário. 
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Podemos dizer ainda que o BSC é composto pelos seguintes elementos: 
 O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si e 
distribuídos entre as quatro perspectivas. 
 Os objetivos estratégicos: define o que a organização quer alcançar. 
 Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da estratégia organizacional. 
 As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser 
realizadas para que os objetivos sejam alcançados; 
 Os planos de ação: relatam as ações práticas necessáriaspara que se alcancem os objetivos 
estratégicos organizacionais. 
 
Tendo os componentes e as perspectivas em mente, é fundamental que se elaborem dois 
documentos para o sucesso na implementação do BSC: 
1. O Mapa Estratégico; 
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico. 
 
Vamos estudar melhor cada um deles?! 
 
O Mapa Estratégico 
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito que conecta os resultados 
desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou temas - que podem levar ao resultado 
pretendido. Estas relações buscam tornar claros os vínculos mais significativos das relações 
estabelecidas entre os objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de 
causa e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa. 
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma pesquisa sobre uma grande 
empresa feita por Igarashi et al. (2007): 
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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com clareza a relação de causa-
efeito. Percebam ainda que o efeito final que se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira 
(isso nas organizações com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do 
cliente-cidadão)! 
 
 
Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico apresentado por Igarashi et al 
(2007) encontra-se com as perspectivas ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores 
resolveram adaptá-las. A ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva financeira, 
clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento. 
 
 
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico 
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito entre diferentes objetos do mapa, 
o painel estratégico, enquanto quadro de bordo da estratégia, busca traduzir em metas, 
indicadores e ações os objetivos estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este 
documento é de grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um na 
implementação da estratégia com o uso do BSC. 
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A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 2007) apresenta um destes 
painéis (parcial) como consequência da elaboração do mapa estratégico: 
 
Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores abordados pelo mapa estratégico e 
seus objetivos relacionados, buscando traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem 
tomadas. Perceba ainda que a ordem das perspectivas também foi adaptada. A ordem tradicional, 
de cima para baixo, seria: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. 
Além disso, esse mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em informações de uma 
empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia. 
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas, indicadores e ações para cada 
um dos objetivos estratégicos e temas identificados no mapa estratégico. 
 
 
 
Para que compreendamos bem o BSC é preciso que entendamos ainda quais os processos internos 
que agregam valor na visão de Kaplan e Norton (2004), que são os seguintes: 
Processos de gestão operacional: são processos ligados ao dia a dia do funcionamento da 
organização. Kaplan e Norton (2004) apontam que até quatro processos podem estar envolvidos 
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aqui abastecimento (desenvolver relacionamento com fornecedores), Produção dos produtos e 
serviços, distribuição aos clientes e gerenciamento dos riscos. 
Processos de gestão de clientes: são os processos ligados ao gerenciamento dos clientes como 
ativo das empresas. Envolvem a seleção de clientes, sua conquista, retenção e crescimento (cultivo 
de relacionamentos duradouros pós-venda). 
Processos de inovação: permitem o desenvolvimento de novas soluções. Incluem os processos de 
identificação de oportunidades de novos produtos e serviços, gerenciar o portfólio de P&D 
(pesquisa e desenvolvimento), projetar e desenvolver novos produtos e serviços, e lançar novos 
produtos e serviços no mercado. 
Processos regulatórios e sociais: estão mais ligados à necessidade das empresas conquistarem 
continuamente sua legitimidade de operar nas comunidades e sociedades onde atuam. Seus 
desempenhos nesses processos incluem impactos gerados para os stakeholders nas seguintes 
dimensões: meio ambiente, segurança e saúde, práticas trabalhistas, investimentos na 
comunidade. 
Cada um dos processos mencionados pode ser desdobrado em outros, fazendo com que haja 
centenas de processos contribuindo para a geração de valor nas organizações. 
 
 
 
 
(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo に Administração/2016) Com a finalidade 
de trabalhar medidas de desempenho necessárias ao cumprimento dos objetivos 
organizacionais, o gestor pode utilizar o balanced scorecard para visualizar um conjunto de 
fatores críticos de sucesso por meio de diferentes perspectivas. 
Comentário: 
O Balanced Scorecard (BSC) permite a visualização de fatores de sucesso em diferentes 
perspectivas, comumente: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento. Esta ferramenta de gestão estratégica permite o planejamento, implementação 
e controle da estratégia por meio da medição do desempenho de cada um desses fatores em 
um painel de desempenho. 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) Um dos objetivos para a implantação do 
balanced scorecard em uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos processos 
organizacionais. 
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Comentário: 
Realmente, o BSC objetiva a criação de indicadores para melhorar o desempenho da 
organização, considerando sua estratégia traduzida para o dia-a-dia! 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) O balanced scorecard determina as 
iniciativas ou os planos de ação a ser implantados para que os objetivos estratégicos da 
organização sejam atingidos. 
Comentário: 
O BSC faz isso através do painel de desempenho! Está certo! 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário/2015) Uma das vantagens trazidas pelo emprego do 
balanced scorecard é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais com os 
objetivos estratégicos da organização. 
Comentário: 
De fato, o BSC possibilita o alinhamento das ações individuais na organização à estratégia 
organizacional. 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO). 
A administração por objetivos faz parte da abordagem neoclássica da administração, tendo 
surgido na década de 1950 pelas mãos de Peter Drucker. 
Sua ideia central consiste em focalizar os objetivos da organização, ou seja, seus resultados, ao 
invés dos meios administrativos utilizados para atingi-los. Nela, a alta administração busca fixar 
objetivos claros para a organização com base no que é requerido pelo acionista. Esses objetivos 
são desdobrados para todos os níveis organizacionais de forma a criar elos entre os objetivos 
individuais e os organizacionais. Deve-se destacar, entretanto,que na fixação dos objetivos de 
cada indivíduo é importante que haja comum acordo entre o indivíduo e seu gestor, para que 
possa haver compromisso na realização desses objetivos. Por essa razão a APO é um processo que 
funciona, ao mesmo tempo, de cima para baixo e de baixo para cima. 
De forma geral, para compreender a APO, é preciso entender que ela busca dar um salto, saindo 
da preocupação com a eficiência (voltada para os processos) e enfatizando a eficácia na busca 
pelos objetivos (o seu atingimento). Neste sentido, para a melhoria do desempenho dos 
indivíduos, departamentos e organizações, a APO considera que é preciso seguir os seguinte 
princípios básicos: 
 Objetivos específicos: objetivos específicos melhoram mais o desempenho do que objetivos 
genéricos. Assim, é importante que a organização seja o mais específica possível no que diz 
respeito aos objetivos a serem atingidos por seus funcionários, departamentos e pela 
organização como um todo; 
 Prazo: é preciso que seja definido o prazo específico para o atingimento de cada objetivo. A 
não definição de prazos faria com que os indivíduos não se esforçassem para atingir o que 
se busca. 
 Feedback: trata-se da retroação necessária ao indivíduo sobre o seu desempenho em 
relação aos objetivos fixados. Sem feedback, o funcionário fica sem saber se está indo no 
caminho correto ou não! Hoje em dia já se sabe que o feedback autogerenciado tende a 
gerar melhorias ainda mais importantes sobre o desempenho do que o que é gerenciado 
por terceiros! 
É importante destacar que, no seu inicio, a APO era tida como bastante autocrática, pois a prática 
organizacional de sua implementação envolveu objetivos fixados pelos gerentes sem a 
concordância dos funcionários, do topo até a base. Esses funcionários eram posteriormente 
cobrados pela realização desses objetivos, que muitas vezes eram irrealistas e tidos como 
impossíveis de ser realizados, o que gerava um clima organizacional bastante negativo. 
Hoje em dia, administrar por objetivos também é um processo que envolve a fixação de objetivos 
para os subordinados pela gerência. Mas, além disso, esses objetivos devem ser de comum acordo 
com o funcionário, para que possa haver maior comprometimento. Assim, a APO passa a ser 
considerada participativa, servindo de base para a avaliação do desempenho humano e para uma 
melhor motivação e desempenho do pessoal. 
Existem diferentes modelos que explicam como funciona a APO hoje em dia nas organizações. As 
diferenças são pequenas, então resolvi trazer para vocês um mais amplo, que congrega diferentes 
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atividades e que funciona de maneira participativa para a avaliação de desempenho dos 
funcionários com base em objetivos: 
1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro passo para a realização da 
avaliação participativa por objetivos. Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não 
são impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente e funcionário. Perceba 
como esta ideia traz em si conceitos modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação 
de Objetivos e os da Autoeficácia. 
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos ficados: quando disse que 
os objetivos devem ser formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os 
funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que está sendo combinado. 
Não cabe ao gerente coagir o funcionário para que este assine um papel concordando com 
os objetivos se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O processo de 
negociação e aceite dos objetivos em consenso busca fazer com que o funcionário se 
comprometa no seu íntimo em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a 
busca dos resultados. A Teoria da Fixação de Objetivos é uma boa referência para explicar 
isso. Além dela a Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só concordará e 
entrará em consenso com um objetivo se acreditar que possui a capacidade para atingi-lo, o 
que demonstra autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho; 
3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos necessários para o alcance dos 
objetivos: uma vez definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e 
comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação entre o gestor e o 
funcionário quanto aos recursos a serem alocados para a realização dos objetivos. Neste 
sentido, os recursos representam os meios para atingir os fins fixados, podendo ser de 
diversos tipos, como treinamentos, verba para viagens, máquinas e equipamentos, etc.. 
Imagine uma situação na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma nova 
linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para vender este tipo de produto, ele 
deve possuir conhecimento técnico e recursos para viajar em busca de compradores em 
potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o objetivo não poderá ser atingido! 
Por isso, é papel do gestor proporcionar o apoio e recursos necessários para que os 
objetivos possam ser alcançados; 
4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no sentido de atingir os objetivos 
consensuais fixados. Para Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está 
aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia pessoal a ser utilizada para 
alcançar os objetivos, com autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que 
achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e controlar o trabalho do 
funcionário, mas sim o de oferecer aconselhamento e orientação, sempre com foco nos 
objetivos a serem atingidos. 
5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados com os objetivos fixados: é nesta 
etapa que os resultados vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que possibilita 
o acompanhamento do esforço empreendido e dos resultados alcançados. É importante 
que a ferramenta de medição apresente resultados reais e que, sempre que possível, o 
próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o papel do gestor é ajudar o 
funcionário em sua autoavaliação, isto é, a comparação do desempenho real com o fixado 
inicialmente. É preciso considerar a possibilidade de ajuste de ações e metas para que o 
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desempenho realmente seja bom. Note que fica cada vez mais clara a aproximação desta 
metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos da motivação; 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-se de um dos aspectos mais 
importantes do sistema APPO. É aqui que o funcionário deverá receber informações sobre 
como está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados. Além disso, ele deve 
receber suporte de comunicação para reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a 
realidade. O foco estará no aumento das consistências informacionais. Com base nas 
informações repassadas e no monitoramento contínuo, o funcionário avaliará em conjunto 
com o seu gerente a relação esforço realizado/desempenho obtido. 
 
De forma muito parecida pensa Chiavenato (2011) que diz que a APO trabalha dentro do seguinte 
esquema: 
1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de 
desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A 
formulação de objetivos é consensual e participativa. 
2. A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o 
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra 
resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o 
subordinado possa alcançá-los.