Apostila_Planejamento_estrategico_mkt

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 2 
AULA 1: EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 8 
INICIANDO 8 
PLANEJAMENTO FINANCEIRO 8 
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO 9 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA 10 
VANTAGEM COMPETITIVA 11 
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO 12 
GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE 13 
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 13 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA 14 
FORMULAÇÃO E ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 17 
ATIVIDADE PROPOSTA 18 
REFERÊNCIAS 18 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 19 
AULA 2: CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 27 
INTRODUÇÃO 27 
CONTEÚDO 28 
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 28 
VISÃO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESA DE CONVÊNIO MÉDICO-HOSPITALAR 
(XPTO) 29 
DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS EXPLORATÓRIOS 30 
BASE DE DADOS E INFORMAÇÕES, VARIÁVEIS DE CONTROLE E MEDIDAS DE DESEMPENHO
 33 
ANÁLISE E EXPLICITAÇÃO DA MISSÃO 33 
ANÁLISE DAS TRAJETÓRIAS PASSADAS E OS FATORES CAUSAIS INTERNOS E EXTERNOS 34 
 
 
 3 
EXPLICITAÇÃO DO CENÁRIO DE PARTIDA/CONSTRUÇÃO DO MODELO ATUAL E ATORES-
CHAVE 35 
POSSÍVEIS TRAJETÓRIAS FUTURAS, POSSÍVEIS CENÁRIOS DE CHEGADA E NOVA TRAJETÓRIA
 37 
VISÃO HARMÔNICA E VISÃO SINÉRGICA 39 
ATIVIDADE PROPOSTA 40 
REFERÊNCIAS 40 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 40 
AULA 3: PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 46 
INTRODUÇÃO 46 
CONTEÚDO 47 
FASES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 47 
ANÁLISE AMBIENTAL NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS 50 
MISSÃO, OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS 54 
OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS 54 
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE 56 
ANÁLISE AMBIENTAL NAS CONSULTORIAS 58 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 59 
ATIVIDADE PROPOSTA 62 
REFERÊNCIAS 62 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 63 
AULA 4: ELEMENTOS DE ANÁLISE AMBIENTAL 70 
INTRODUÇÃO 70 
CONTEÚDO 71 
TRANSFORMAR OPORTUNIDADES EM NEGÓCIOS 71 
ANÁLISE SWOT 71 
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 76 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PELAS ÓTICAS PROATIVA E REATIVA 78 
ATIVIDADE PROPOSTA 79 
REFERÊNCIAS 79 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 80 
AULA 5: ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 87 
 
 
 4 
INTRODUÇÃO 87 
CONTEÚDO 88 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (NEGOCIAÇÃO) 88 
O AMBIENTE INTERNO 89 
NEGOCIAÇÃO PRODUTIVA 90 
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA 91 
FORMAÇÃO DE PREÇOS 94 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PREÇOS 95 
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 98 
ATIVIDADE PROPOSTA 100 
REFERÊNCIAS 100 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 101 
AULA 6: IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 107 
INTRODUÇÃO 107 
CONTEÚDO 108 
USO DE NOVA MATRIZ NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 108 
MATRIZ GE 108 
MODELOS CONCEITUAIS DE MATRIZES 109 
MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG) 109 
MATRIZ DE OBJETIVOS DE PRODUTOS/SERVIÇOS E DE MERCADOS (ANSOFF) 111 
MATRIZ DE CICLO DE VIDA 111 
A COMBINAÇÃO DE MATRIZES 112 
EXEMPLO DE COMBINAÇÃO DAS TRÊS MATRIZES 113 
ESTRATÉGIA X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 115 
ATIVIDADE PROPOSTA 119 
REFERÊNCIAS 119 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 119 
AULA 7: IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO 129 
INTRODUÇÃO 129 
CONTEÚDO 130 
PLANOS DE AÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO 130 
O PROCESSO DE CONTROLE – CONTROLE ESTRATÉGICO 132 
CONTROLE – DEFINIÇÃO 134 
 
 
 5 
CONTROLE ESTRATÉGICO – FINALIDADE 136 
CONTROLE ESTRATÉGICO – FERRAMENTAS 137 
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DA AUDITORIA ESTRATÉGICA 139 
ETAPA 1 – MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 140 
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI) 142 
CLASSIFICAÇÃO “Z” 143 
AUDITORIA DE INTERESSADOS 144 
ETAPA 2 – COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL COM OS OBJETIVOS E 
PADRÕES ESTABELECIDOS 145 
ETAPA 3 – ADOÇÃO DE MEDIDAS CORRETIVAS 146 
INFORMAÇÃO – ELEMENTO-CHAVE NO PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO 147 
ATIVIDADE PROPOSTA 149 
REFERÊNCIAS 149 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 151 
AULA 8: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MKT 160 
INTRODUÇÃO 160 
CONTEÚDO 161 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 161 
PLANO DE MARKETING 162 
MAPA CONCEITUAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VERSUS PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE MARKETING 163 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 163 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 164 
O PLANO DE MARKETING 165 
PARTE ESTRATÉGICA DO PLANO DE MARKETING 165 
TABELAS COM INFORMAÇÕES PARA O PLANO DE MARKETING 167 
ATIVIDADE PROPOSTA 171 
REFERÊNCIAS 173 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 173 
CHAVES DE RESPOSTA 179 
AULA 1 179 
ATIVIDADE PROPOSTA 179 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 179 
 
 
 6 
AULA 2 182 
ATIVIDADE PROPOSTA 182 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 183 
AULA 3 186 
ATIVIDADE PROPOSTA 186 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 186 
AULA 4 189 
ATIVIDADE PROPOSTA 189 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 189 
AULA 5 192 
ATIVIDADE PROPOSTA 192 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 192 
AULA 6 196 
ATIVIDADE PROPOSTA 196 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 196 
AULA 7 199 
ATIVIDADE PROPOSTA 199 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 199 
AULA 8 202 
ATIVIDADE PROPOSTA 202 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 202 
 
 
 
 
 
 7 
Introdução 
A evolução do planejamento estratégico passa por etapas que são 
sequenciadas de forma lógica e previsíveis. 
 
O conceito foi desenvolvido a partir do planejamento financeiro de grades 
empresas, como a GE e outras, além da preocupação das empresas com o 
ambiente (Ansoff) na década de 1950. 
 
O planejamento de longo prazo passou a ser privilegiado e as grandes 
corporações entenderam que somente dessa forma a tomada de decisão teria 
o comprometimento da alta administração, e os objetivos estratégicos e a 
perpetuação da empresa seriam alcançados. 
 
Objetivos 
 
1. Descrever a evolução dos conceitos que derivaram no Planejamento 
Estratégico e na Administração Estratégica; 
2. Abordar a formulação e as etapas do Planejamento Estratégico. 
 
 
 
 8 
Conteúdo 
Iniciando 
Você sabia que muitos processos foram experimentados e aplicados para que 
chegássemos ao que, hoje, conhecemos como Planejamento Estratégico e 
Administração Estratégica? 
 
 Planejamento Financeiro; 
 Planejamento de Longo Prazo; 
 Planejamento Estratégico (primórdios); 
 Estratégia Competitiva; 
 Vantagem Competitiva; 
 Estratégias de Crescimento; 
 Gestão Estratégica pela Qualidade; 
 Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica; 
 Administração Estratégica Competitiva. 
 
Planejamento Financeiro 
De acordo com Glover e Ackoff (1956), o Planejamento Financeiro é 
materializado pelo orçamento anual. 
 
Sendo simples e eficiente, as empresas podiam estimar os seus vários gastos, 
baseados na previsão de receitas. 
 
No entanto, esse procedimento poderia ser realizado sob a ótica de um sistema 
fechado e sua ênfase correria o risco de ser um mero controle dos gastos 
orçamentários do que prescrevia o orçamento. 
 
Nesse caso, havia artifícios para fechar o orçamento à força, como o uso da 
superestimativa de gastos, os cortes na aprovação, e a projeção de gastos ou 
previsão de gastos no exercício posterior. 
 
 
 9 
 
Glover e Ackoff apresentaram, no Five Year Planning for an Integrated 
Operation, uma descrição não técnica da preparação de um plano de cinco 
anos para a Divisão de Lâmpadas da General Electric. 
 
Planejamento de Longo Prazo 
Esse planejamento apareceu com Ansoff em 1960. Esta década correspondeu 
à fase do Planejamento de longo prazo e se baseava na premissa de que o 
futuro é estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais que 
podem ser melhorados por uma intervenção ativa no presente. 
 
Uma das funções do Planejamento de Longo Prazo seria a de preencher a 
lacuna existente entreo ponto (A) da projeção de referência e o ponto (B) da 
projeção desejável no futuro. 
 
Este é um meio-termo entre os enfoques de Pesquisa Operacional e heurístico 
ao planejamento. Veja algumas características. 
 
 É voltado para processos e não para metas; 
 Usa tanto julgamentos qualitativos quanto quantificação; 
 Mantém feedback contínuo entre análise e formulação de problemas; 
 Testa diversos objetivos simultaneamente; 
 Divide os problemas estratégicos entre internos e externos; 
 Apresenta uma série de soluções, uma das quais é escolhida de acordo 
com um procedimento baseado em pesos. 
 
O procedimento é metódico, sem ser rigorosamente matemático. 
 
 
 
 
 10 
Planejamento Estratégico 
Esse planejamento foi definido por Ackoff, em 1979, da seguinte forma: 
 
"Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais 
difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, 
planejamento estratégico lida com decisões de efeitos 
duradouros que sejam difíceis de modificar. Por exemplo, o 
plano de produção da próxima semana é mais tático e menos 
estratégico do que o planejamento de uma nova fábrica ou de 
um novo sistema de distribuição. Planejamento estratégico é 
para longo prazo. Planejamento tático é para curto prazo. 
Como, porém, longo prazo e curto prazo são termos relativos, 
tático e estratégico também o são.” 
 
Estratégia Competitiva 
Estabelecida por Michael Porter, em 1980, visa atender o objetivo de ter uma 
forte posição competitiva, baseando-se na análise de: 
 
 Barreiras à entrada de novos concorrentes; 
 Intensidade da rivalidade entre concorrente; 
 Papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos; 
 Poder de barganha de fornecedores e consumidores. 
 
Muitas vezes, a formulação das ações para atingir a forte posição competitiva 
passa pela avaliação dos seguintes itens: 
 
 Reposicionamento do produto ou serviço no mercado; 
 Segmentação do mercado com o mesmo produto ou serviço; 
 Entrada em novos segmentos por meio de diferenciação de produto ou 
de serviço. 
 
 
 
 11 
Vantagem Competitiva 
A vantagem competitiva1 de uma empresa, ou seja, o valor que se cria para 
o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma 
produtora singular sob a ótica do usuário, advém do fato de a empresa operar 
com baixo custo ou com diferenciação. 
 
As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada 
ensejam a implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas: 
 
 Estratégia de custo; 
 Estratégia de foco; 
 Estratégia de diferenciação. 
 
A primeira se baseia simplesmente em volume e em escala de produção, 
enquanto as demais em qualidade e em lançamento de novos produtos, 
respectivamente. 
 
De acordo com Porter (1986), as estratégias de vantagem competitiva são 
denominadas de: 
 
 Posicionamento estratégico; 
 Redirecionador de custo; 
 Cadeia de valor. 
 
A distinção entre as estratégias de vantagem competitiva está em que a 
empresa reduz custos ou se diferencia pelo lançamento de produtos. 
 
 
 
1 Vantagem Competitiva 
Competitive Advantage, em português, Vantagem Competitiva é um dos maiores best-
sellers de sempre na área da gestão e da estratégia. Da autoria de Michael E. Porter, e 
publicado pela primeira vez em 1985, essa obra descreve a forma como as empresas podem 
criar e sustentar uma vantagem competitiva no mercado. 
 
 
 12 
Estratégias de Crescimento 
Essas estratégias têm por objetivo definir o posicionamento futuro da 
organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. Sua 
abrangência é a seguinte: 
 
 Expansão (a decisão de ampliar a capacidade de produção); 
 Diversificação (a decisão de lançar novos produtos ou serviços 
destinados a novos mercados com base tecnológica atualmente não 
encontrada na empresa); 
 Diversificação Lateral (decisão de lançamento de produtos ou serviços, 
tendo como base a tecnologia ora existente na empresa, contando com 
aprimoramento e fortalecendo mercados ora servidos pela empresa); 
 Integração Vertical (decisão de agregar fases ao processo produtivo, 
aumentando o número de produtos ou serviços para uso da própria 
empresa, anteriormente providos por terceiros; tem encontrado como 
forte oposição nos últimos anos a terceirização em larga escala); 
 Globalização (processo de expansão mundial dos mercados e das 
empresas, resultante de um novo modelo competitivo); 
 Desinvestimento/Desmobilização (não se trata de uma decisão 
estratégica de crescimento, mas um reposicionamento de negócios da 
empresa, em que algumas áreas são descartadas, em geral com o 
objetivo de incentivar outras partes da empresa); 
 Parcerias e Alianças Estratégicas (após definir a estratégia de 
crescimento, coloca-se para a empresa outra questão que é como a 
mesma será implementada, ou seja, isoladamente ou por meio de 
parcerias). 
 
 
 
 
 
 13 
Gestão estratégica pela Qualidade 
Teve início formalmente na década de 1980. Por meio da observação de 
grandes corporações (GM, Exxon, Texaco etc.) foi possível perceber que não 
era suficiente controlar a qualidade (mesmo que estatisticamente) no piso de 
fábrica. 
 
Alguns prejuízos consideráveis com associações de consumidores capitaneadas 
por Ralf Nader2 (quanto a produtos fora de conformidade), enormes perdas 
por meio do navio Exxon Valdez, poluindo a costa oeste dos USA com milhões 
de barris de petróleo, e mesmo a inadequada operação de oferta de preço por 
ação que retirou a Penzoil da disputa pela compra da Get Oil (gerando multa 
de bilhões de dólares para a Texaco), determinaram que a qualidade, inclusive 
a dos relacionamentos, nada tinha a ver com o controle da qualidade de 
processos de produção. 
 
Isso fez com que houvesse a migração da qualidade dos níveis de supervisão 
para os da alta administração, iniciando a gestão estratégica da qualidade que 
perdura até os dias de hoje. 
 
Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica 
Para fazer o planejamento estratégico funcionar na prática, a implementação 
precisa tornar-se eficaz. Deve, ainda, ser parte integrante de um processo 
denominado de Administração Estratégica, envolvendo a concepção de políticas 
funcionais nas áreas de administração de RH, Finanças, Qualidade, Sistemas 
de Informação etc. 
 
 
2 Ralf Nader 
Advogado, ativista político norte-americano e autor de mais de uma dezena de livros, nasceu 
em 1934, no estado de Connecticut. Fundou e ajudou a dar início a mais de trinta 
organizações e fundações em defesa dos interesses dos cidadãos e, desde 1966, foi o 
responsável pela implementação de oito leis federais que visam a segurança do consumidor. 
Mais informações em: <http://www.nader.org/enbio.html>. Acesso em: 31 mar. 2014. 
 
 
 14 
A era da Administração Estratégica surgiu nos anos 1980, dando um enfoque 
mais sistêmico ao processo de planejamento, ou seja, não bastava "planejar 
estrategicamente"; era preciso, além disso, organizar, dirigir, coordenar e 
controlar de modo estratégico. Segundo Lobato (2000), essa era tem as 
seguintes características: 
 
 Planejamento flexível; 
 Ênfase na A. P. O. (administração por objetivos); 
 Integração entre planejamento e controle; 
 Sistema de apoio enfocando motivação/compreensão, desenvolvimento; 
organizacional, informações e comunicações; 
 Unidade Estratégica de Negócios. 
 
Administração Estratégica Competitiva 
É a marca registrada dos anos 1990,quando surgiu o novo paradigma ao 
apresentar as seguintes características: 
 
 Visão estratégica; 
 Alinhamento com a missão da empresa; 
 Adaptação à tendência de globalização; 
 Domínio da tecnologia de informação; 
 Compreensão das mudanças como fator de oportunidade. 
 
Nesse contexto, conhecer e acompanhar a dinâmica das transformações foi 
uma necessidade que se impôs, para obter e se sustentar uma margem de 
vantagem contínua sobre o concorrente. 
 
 
 
 
 15 
Formulação e etapas do Planejamento Estratégico 
A sociedade mundial vem sofrendo um processo de mudanças que, 
obviamente, influencia todo o planejamento de uma empresa. Nesse cenário 
de mudanças, vemos a transformação da economia nacional para a chamada 
economia mundial. 
 
Isso vem aplicado ao conceito de ambiente das empresas, suas áreas de 
negócios, dimensões e extensões de mercado – sua fragmentação e sua visão 
de market-share e o equilíbrio de portfólio de produtos. 
 
Há uma tendência à internacionalização do processo produtivo e a projetos 
conjuntos de empresas de varias nacionalidade. 
 
A ilação desse feito diz respeito ao planejamento estratégico de empresas de 
médio e grande porte, por analisar condicionantes que afetam o ambiente da 
empresa. 
 
Estudos revelam que o planejamento é característico das organizações mais 
bem-sucedidas. 
 
Planejamento estratégico é o desenvolvimento da estratégia, relação 
pretendida da organização com seu ambiente. É a tomada de decisões que 
afeta a empresa em longo prazo, principalmente em decisões sobre 
produtos/serviços. 
 
Toda organização pratica o planejamento estratégico, de forma explícita ou 
implícita, com maior ou menor grau de formalização. 
 
 
 
 
 16 
A elaboração do plano estratégico depende de dois processos: 
 
Análise do ambiente interno 
Quanto mais estável e complexo o ambiente, maior a necessidade do 
enfoque sistêmico e do planejamento estratégico. O conceito de 
ambiente e os fatores considerados em uma análise variam de 
organização para organização. 
 
Diagnóstico interno da organização 
No diagnóstico organizacional, os administradores olham para dentro da 
própria gestão, à procura de pontos fortes e fracos. Realizam-se 
levantamentos de dados sobre vários aspectos da organização e de sua 
operação. 
 
Existem duas formas ou focos principais de diagnosticar a organização: 
 
 A avaliação de desempenho; 
 Análise de pontos fortes e fracos. 
 
No desenvolvimento do planejamento estratégico, uma das tarefas mais 
importantes é estudar a Missão da organização. Essa tarefa não tem 
momento pré-determinado para acontecer, podendo ser concretizada no 
início do diagnóstico organizacional, quando são analisados os 
clientes/mercados e produtos/serviços ou em qualquer estágio do 
esboço da estratégia. 
 
 
O propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista 
de sua utilidade para os clientes, é determinado pela Missão. 
 
Identificar ou definir a Missão significa entender que necessidade do mercado 
será suprida pela organização. 
 
 
 17 
 
Portanto, na especificação da Missão, é preciso que os administradores façam 
um exercício de autoanálise e procurem dar respostas a diversas perguntas, 
como: 
 
 O que a organização está fazendo agora? 
 Qual sua utilidade para os clientes? 
 Em que negócio estamos? 
 Quem são nossos clientes? 
 Qual necessidade estamos atendendo? 
 Que papel estamos cumprindo? 
 
Planejamento Estratégico de Marketing 
Compõe-se de: 
 
 Perfil, necessidades e hábitos do consumidor 
Trata dos atributos do consumidor. 
 
 Histórico, tamanho, segmentação e participação do mercado 
Trata das variáveis de mercado. 
 
 Legislação específica, tributos, registro de marca e patente e código de 
defesa do consumidor 
Trata dos direitos do consumidor. 
 
 Posicionamento e mercado-alvo proposto, ciclo de vida e estratégia de 
marketing 
Trata das características do produto. 
 
 
 
 
 18 
Atividade proposta 
Identifique e selecione na internet as vantagens competitivas das empresas 
UNILEVER, SADIA, NATURA, VALE E REDE GLOBO. Informe na tabela a seguir: 
a empresa, o ramo e a vantagem competitiva. 
 
EMPRESA RAMO 
VANTAGEM 
COMPETITIVA 
 
 
 
 
 
 
 
Referências 
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1979. 
 
AMBRÓSIO, V. Plano de marketing: um roteiro para ação, 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2012. 
 
ANSOFF, H. I. A quasi-analytic method for long range planning. In: 
Churchman, C.W.; VERHULST, M. (Ed), Management Sciences: Models and 
Techniques, Vol. 2, New York: Pergamon, 1960. 
 
BELMIRO, Luiz et al. Administração estratégica – Uma visão sinérgica. Rio 
de Janeiro: Ed. Thex, 1997. 
 
_______________. Administração estratégica. Coleção Resumido, 2. ed. 
Rio de Janeiro: Ed. Rio, 2008. 
 
GLOVER, W. S; ACKOFF, R. L. Proceedings of the Conference on Case 
Studies in Operation Research. Cleveland: Case Institute of Technology, 
1956. 
 
 
 19 
LOBATO, D. M. Administração Estratégica: uma Visão Orientada para a 
Busca de Vantagens Competitivas, Rio de Janeiro: Editoração, 2000. 
 
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 
2012. 
 
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de indústrias 
e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1980. 
 
TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratégia Empresarial, tendências e 
desafios: um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
O budget, também, conhecido como orçamento financeiro, pode ser precursor 
do planejamento estratégico porque criou nas empresas a cultura de: 
 
a) Imediatismo. 
b) Longo prazo. 
c) Atendimento ao cliente. 
d) Competição. 
e) Visão. 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
Questão 2 
“Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-
lo, mais estratégico ele será.” A partir dessa frase, pode-se interpretar que: 
 
a) As inovações são sempre estratégicas. 
b) O processo de criação de uma empresa, desde a sua concepção até a 
venda do produto o serviço, depende de planejamento e, este, 
considerando a natureza do plano, será de longo prazo. 
c) Todo plano é feito para causar a demora da ação por um tempo e isto 
significa que há o efeito estratego no mesmo. 
d) Não há nada mais demorado que o efeito de um plano. 
e) Planos podem ser de longo ou de curto prazo e, dependendo da natureza 
da alteração, o mesmo propicia ações estratégicas. 
 
 
 
 
 21 
Questão 3 
A era da Administração Estratégica surgiu nos anos 1980, dando um enfoque 
mais sistêmico ao processo de planejamento, ou seja, não basta "planejar 
estrategicamente." Analise a frase e marque a sua resposta. 
 
a) Fica-se diante de um impasse, pois não mais encontramos sustentação 
na afirmativa que o planejamento estratégico é válido, visto que não 
evoluiu para a administração estratégica. 
b) Não existe impasse conceitual, pois fica claro que essa evolução 
somente ocorreu em áreas específicas como a gestão estratégica pela 
qualidade. 
c) O enfoque sistêmico determina ações orgânicas e, portanto, nada deve 
ser analisado por esse prisma. 
d) A forma como se vê o processo de gestão estratégica não considera essa 
dicotomia entre planejamento estratégico e administração estratégica, 
sendo que cada qual cumpre seu papel nas organizações. 
e) A gestão estratégica pelaqualidade é a única forma de exemplificar a 
administração estratégica sem considerar planejamento estratégico. 
 
 
Questão 4 
Gestão estratégica pela Qualidade iniciou formalmente na década de 1980, por 
meio da observação de grandes corporações (GM, Exxon, Texaco, etc.) em que 
não era suficiente controlar a qualidade (mesmo que estatisticamente) no piso 
de fábrica. Alguns prejuízos consideráveis com associações de consumidores 
capitaneadas por Ralf Nader (quanto a produtos fora de conformidade), 
enormes perdas por causa do navio Exxon Valdez, poluindo a costa oeste dos 
Estados Unidos, com o vazamento de milhões de barris de petróleo, e mesmo 
a inadequada operação de oferta de preço por ação que retirou a Penzoil da 
disputa pela compra da Get Oil (gerando multa de bilhões de dólares para a 
Texaco). Qual a percepção mais aceita pelos estudiosos de gestão, quanto a 
essas ações tomadas pela Exxon e Texaco em ambos os casos? 
 
 
 22 
 
a) A Exxon sofreu uma campanha insidiosa da mídia e a Texaco não fez 
uma proposta antiética para a compra da Penzoil. 
b) Exxon e Texaco estavam tomando suas decisões estratégicas 
corretamente no topo da pirâmide. 
c) Exxon e Texaco estavam tomando suas decisões estratégicas 
erradamente na base da pirâmide. 
d) Tanto Texaco, quanto Exxon tiveram suas decisões estratégicas 
tomadas corretamente e sofreram revezes por gerenciarem seu risco. 
e) Tanto Texaco, quanto Exxon tomaram suas decisões de longo prazo 
erradamente no topo da pirâmide. 
 
Questão 5 
É voltado para processos e não para metas; usa tanto julgamentos qualitativos 
quanto quantificação; mantém feedback contínuo entre análise e formulação 
de problemas; testa diversos objetivos simultaneamente; divide os problemas 
estratégicos entre internos e externos, e apresenta uma série de soluções, uma 
das quais é escolhida de acordo com um procedimento baseado em pesos. O 
procedimento é metódico, sem ser rigorosamente matemático. A partir da 
definição anterior, informe o tipo de planejamento que você identifica como 
resposta correta. 
 
a) Operacional. 
b) Tático. 
c) De negócio. 
d) De longo prazo. 
e) De curto prazo. 
 
 
 
 
 
 
 23 
Questão 6 
No desenvolvimento do planejamento estratégico, uma das tarefas mais 
importantes e eventualmente redefinidas é estudar a Missão da organização. 
Qual a resposta mais lógica para essa afirmativa? 
 
a) Porque como a Missão é eventualmente redefinida, deve ser alterada no 
curto prazo, ou sempre que a concorrência o fizer. 
b) Porque a concorrência propicia barreiras de entrada e a Missão deve 
acompanhar a penetração do mercado apesar das mesmas. 
c) Não deve ser redefinida, pois a Missão por ser o objetivo reitor da 
empresa tem que ser preservada o mais possível. 
d) Na época do planejamento estratégico, realinha-se a Missão, porquanto 
os objetivos e as estratégias podem estar sendo redefinidos, supondo 
que seja feita essa ação com frequência maior que um ano. 
e) A redefinição da Missão somente tem sentido em condições 
excepcionalíssimas, como crises internacionais, por exemplo. 
 
Questão 7 
No diagnóstico organizacional, os administradores olham para dentro da 
própria administração a procura de pontos fortes e fracos. Analise a afirmativa 
e marque a resposta correta. 
 
a) A afirmativa demonstra que o ambiente interno é fundamental para a 
avaliação de pontos fortes e fracos. 
b) A frase contesta o fato de que o ambiente externo é preponderante 
sobre o interno. 
c) Está sendo afirmado que existe equilíbrio na análise de pontos fortes e 
fracos, tanto no ambiente externo, quanto no interno. 
d) Afirma-se na questão que oportunidades e ameaças não são pertinentes 
a esse conjunto. 
e) Diagnóstico não trata de ameaças e oportunidades. 
 
 
 
 24 
Questão 8 
Análise do ambiente interno – quanto mais estável e complexo o ambiente, 
maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico. O 
conceito de ambiente e os fatores considerados em uma análise variam de 
organização para organização. Qual a frase que mais se adequa à afirmativa 
anterior? 
 
a) As variações sistêmicas são mais facilmente controladas que as 
variações causais. 
b) Os fatores considerados no ambiente de cada empresa são exclusivos, 
exceto quando se consideram empresas dentro do próprio setor em que 
atuam. 
c) O enfoque sistêmico é necessário porque as empresas são diferentes e 
necessitam de pontos de controle distintos. 
d) Somente o enfoque sistêmico pode ser utilizado no planejamento 
estratégico. 
e) A análise do conceito de ambiente e os fatores considerados em uma 
análise são estratégicos. 
 
 
 
 
 
 25 
Questão 9 
Diagnóstico interno da organização – no diagnóstico organizacional, os 
administradores olham para dentro da própria administração a procura de 
pontos fortes e fracos. Realizam-se levantamentos de dados sobre vários 
aspectos da organização e de sua operação. Existem duas formas ou focos 
principais de diagnosticar a organização: a avaliação de desempenho e análise 
de pontos fortes e fracos. Qual a frase que NÃO se adequa à afirmativa 
anterior? 
 
a) A análise de pontos fortes e fracos favorece o diagnóstico porque 
abrange o ambiente externo e o interno da empresa. 
b) A análise de SWOT não favorece o diagnóstico, pois sempre estará 
faltando o endomarketing. 
c) Diagnóstico interno da organização é dependente da análise do macro 
ambiente, que por sua vez interfere no ambiente interno da organização, 
o que pode ser observado em uma análise de SWOT. 
d) Diagnóstico organizacional é dependente da análise do macro ambiente 
e do microambiente. 
e) A análise de SWOT favorece o diagnóstico, e, por definição contempla o 
endomarketing. 
 
 
 
 
 
 26 
Questão 10 
O propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista 
de sua utilidade para os clientes, é determinado pela Missão. Identificar ou 
definir a Missão significa entender qual a necessidade do mercado a 
organização suprirá. Portanto, na especificação da Missão, é preciso que os 
administradores façam um exercício de autoanálise e procurem dar respostas 
a diversas perguntas, como: 
 
a) O que a organização fez no passado (seu histórico)? Qual sua utilidade 
para os clientes? Em que negócio estaremos nos próximos dois anos? 
Quem são nossos clientes? Qual necessidade estamos atendendo? Que 
papel estamos cumprindo? 
b) O que a organização está fazendo agora? Qual sua utilidade para os 
fornecedores? Em que negócio estamos? Quem serão nossos clientes 
daqui a cinco anos? Qual necessidade estamos atendendo? Que papel 
estamos cumprindo? 
c) O que a organização fez no passado (seu histórico)? Qual sua utilidade 
futura para os clientes? Em que negócio estamos? Quem são nossos 
clientes? Qual necessidade estamos atendendo? Que papel estamos 
cumprindo? 
d) O que a organização está fazendo agora? Qual sua utilidade futura para 
os varejistas? Em que negócio estamos? Quem são nossos clientes? Qual 
necessidade estamos atendendo? Que papel estamos cumprindo? 
e) O que a organização está fazendo agora? Qual sua utilidade para os 
clientes? Em que negócio estamos? Quem são nossos clientes? Qual 
necessidade estamos atendendo? Que papel estamos cumprindo? 
 
 
 
 
 
 27 
Introdução 
O exame da base de dados, a verificação das variáveis de controle e medidas 
de desempenho organizacional, a constatação dos pontos de controle, a 
construção do modelo atual e definição dos atores-chave, além das possíveis 
trajetórias futuras são característicasfundamentais do Planejamento 
Estratégico. 
 
Nesta aula, você estudará os conceitos de Missão e Visão, assim como o 
desenvolvimento de estudos exploratórios, as análises de trajetórias e os 
fatores causais internos e externos, por meio de uma análise de caso de uma 
empresa teste. 
 
Objetivos 
 
1. Informar os conceitos fundamentais de Planejamento estratégico e da 
Administração estratégica; 
2. Definir as etapas do Planejamento estratégico. 
 
 
 
 28 
Conteúdo 
Conceitos de Planejamento estratégico 
Conceitos fundamentais de Planejamento estratégico podem ser mais bem 
apreendidos por meio de um estudo de caso. 
 
Grandes empresas têm um forte aliado no planejamento estratégico, já 
institucionalizado e frequentemente associado a uma "carga" de marketing, 
dificilmente separável para o grande público daquilo que deveria ser apenas 
plano estratégico. 
 
Na visão de marketing, portanto, quando se diz que a empresa deve ser a 
melhor, direciona-se o estudo para cases de sucesso. Quando o quesito é ser 
a mais feliz, relata-se que a empresa é premiada em RH. Quando se trata de 
tamanho, enfatiza-se a diversificação da empresa até mesmo em outros países. 
 
Em geral, grandes empresas procuram destacar, na análise do macroambiente, 
a predominância de críticas ao governo, cobrando-se uma atuação mais 
rigorosa das autoridades com relação aos concorrentes. 
 
Em base de dados e informação, uma empresa orientada para marketing tende 
a citar as estratégias de TI para: 
 
 Sistemas de informações; 
 Gestão de relacionamento com os clientes; 
 Personalização no atendimento. 
 
Esse foco é o mesmo dado em relação a variáveis de controle e construção de 
medidas de desempenho. 
 
Nessas empresas, após analisar e explicitar a Missão, a relação com o cliente 
passa a ser o destaque, o mesmo sucedendo em análise das trajetórias 
 
 
 29 
passadas. Portanto, é suficiente analisar até essa etapa para se entender o viés 
de marketing associado ao planejamento estratégico de grandes empresas. 
 
Não há nenhum mal nessa abordagem; simplesmente nada acrescenta para os 
olhares críticos de possíveis futuros acionistas. 
 
Os acionistas de peso, interessados em assentos no conselho de administração, 
certamente irão se preocupar com a marca mais do que com a imagem que se 
pretende transmitir. Entretanto, será preciso analisar os indicadores 
econômico-financeiros da empresa e do setor no qual está inserida. 
 
A seguir, você estudará as etapas do Planejamento Estratégico a partir da 
análise de caso de uma empresa do setor de saúde. 
 
Visão - Planejamento estratégico Empresa de Convênio Médico-
hospitalar (XPTO) 
“Empresa aberta a mudanças, que promove a autorrealização e é a mais bem 
equipada no setor.” 
 
A empresa XPTO trabalha com uma estrutura extremamente verticalizada, 
possuindo empresas fornecedoras de material hospitalar, empresas para 
gerenciar os hospitais próprios, uma rede de farmácias, uma agência de 
propaganda interna e até mesmo uma cadeia de lavanderias. 
 
Faz parte de um grupo extremamente ágil e aberto a mudanças. O mercado, 
muito recessivo, criou um grande nicho para planos de saúde com preços 
baixos. Com isso, a XPTO criou a MKZ para vender planos mais baratos e com 
qualidade. 
 
Com o intuito de se tornar a maior empresa do setor, cogita-se também a 
possibilidade da abertura de uma filial na Ásia. Como o foco dos negócios é a 
 
 
 30 
assistência médica, a XPTO já se desfez de empresas que não tinham 
relacionamento direto com o seu core business, como a XZT Alimentos e 
Refeições e a cadeia de lavanderias – em processo de desligamento. 
 
Sobre o fato de ser a companhia mais bem equipada desse nicho de mercado, 
há uma grande preocupação com a excelência no serviço. 
 
O hospital próprio já adquiriu a certificação ISO 9001 e o grupo empresarial, 
como um todo, está prestes a obter a certificação SA 8000 (responsabilidade 
social). Como o resgate é constantemente acionado para atendimentos na Zona 
Sul do Rio de Janeiro e, nesse sentido, se manifesta à população como empresa 
socialmente responsável, a XPTO já conquistou premiações internacionais e foi 
citada em diversos seminários estrangeiros como case de sucesso. 
 
No que tange à autorrealização, a empresa se preocupa com o 
desenvolvimento pessoal de cada funcionário e com a escala de valores 
percebida por eles. 
 
Existe um departamento subordinado ao RH responsável por toda a 
programação de eventos, organização de palestras etc. Há também uma Escola 
de Gestão que promove cursos de extensão internos focados no negócio de 
saúde. A empresa já ganhou o prêmio da ABM (Associação Brasileira de 
Marketing). Também, figura entre as melhores companhias para se trabalhar, 
segundo pesquisa de publicação especializada no setor. 
Há, ainda, eventos promovidos para os filhos dos funcionários, premiações para 
os que se destacaram em cada setor e para os que contribuem com ideias para 
melhorar os fluxos internos etc. 
 
Desenvolvimento de estudos exploratórios 
1. Análise do Macroambiente 
 
 
 31 
Há uma regulamentação trazendo grandes consequências para a 
assistência médica no país. Como ela impõe a incorporação de uma série 
de benefícios, as empresas pequenas e desorganizadas estão quebrando e 
até mesmo as de grande porte estão sentindo o impacto “das novas regras 
do jogo”. 
 
Existem várias forças políticas e legais em jogo. O governo possui um 
sistema de saúde falido e repassa para a iniciativa privada toda a 
responsabilidade. 
 
Além disso, planeja formas de arrecadar mais dos planos de saúde. Por 
exemplo: as empresas são obrigadas a ressarcir o Estado das despesas de 
internação de cada pessoa que, porventura, seja internada em rede pública 
e possua plano de saúde. 
 
Há também outro imposto que prevê a cobrança de uma taxa por cada 
pessoa incluída no plano. Ou seja, quanto mais clientes a empresa tiver, 
mais irá pagar ao Estado. 
 
 
 
 32 
2. Análise Setorial 
Aliada à falta de inflação – que mascarava a ineficiência na ciranda 
financeira – a regulamentação ocasionou uma série de mudanças: 
 
 Impostos para as cooperativas 
A mais atingida foi a DZZ, pois se beneficiava do não pagamento de 
impostos. 
 
 Aportes de capital oriundos de empresas estrangeiras 
Quase todas as empresas receberam injeção de capital estrangeiro, exceto 
a XPTO. 
 
Já se pode observar que mesmo entre as maiores corporações está 
ocorrendo uma perda significativa, pois o paradigma atual de negócio está 
ultrapassado. Com isso, empresas encontram-se fechando no vermelho, 
enquanto algumas estão quebrando e outras, desinvestindo ou se retirando 
do mercado de saúde. 
 
Há, no entanto, fatores benéficos com a atuação mais rigorosa das 
autoridades. 
Os preços estão mais controlados, os abusos diminuíram muito e a 
sociedade (tanto médicos como clientes) está mais exigente e lutando por 
seus direitos. 
 
 
 
 
 33 
Base de dados e informações, variáveis de controle e medidas de 
desempenho 
 
 Pontos de controle de informações 
Os pontos de controle de informações consistem em todos os dados no 
sistema referentes à utilização de todos os clientes, principalmente aos 
casos de internações recorrentes e com representação significativa do 
custo total utilizado. 
 
 Estratégia de coleta e estruturação de um SIG (Sistema de 
Informações Gerenciais) 
Para tanto, serão analisadas as listagens de clientes com reincidência de 
patologias de mesmo código do CID (Código Internacional dasDoenças). 
 Variáveis-chaves para construir modelos de cenário 
A variável-chave para a construção desse modelo será a seleção de 
clientes crônicos, baseada na utilização. 
 
 Redefinição de pontos de controle e medidas de desempenho e 
de qualidade 
Encaminhar esses clientes identificados para o projeto Z, onde terão 
orientação personalizada, acesso a palestras, informações nutricionais, 
check-up completo etc. 
 
Análise e explicitação da Missão 
“Viabilizar a inclusão social, obedecendo às regulamentações governamentais 
e oferecendo serviços de alta qualidade e tecnologia.” 
 
É importante ressaltar que a intenção da empresa XPTO não é viabilizar a 
inclusão social para uma expressiva parcela da população do país. Por isso, 
 
 
 34 
trabalha tanto com nichos de mercado – segmentando o público-alvo –, como 
estipulando preços diferenciados por meio da MKZ. 
De fato, a empresa prima pela qualidade de serviços, diferencial importante no 
mercado. Para tanto, está investindo substancialmente em hospitais próprios, 
sendo, a maioria, referência em atendimento médico. 
 
Por crer na qualidade prestada, a XPTO criou um sistema baseado em suas 
tradições, cultura e valores, conforme descrito abaixo: 
 
 Nosso produto deve ser diferenciado; 
 Deve haver muito espaço para a opinião e o diálogo; 
 A ética tem que prevalecer para todos; 
 Clientes e fornecedores são parceiros; 
 A preocupação com o desenvolvimento pessoal deve ser permanente; 
 Todos, sem preconceitos, devem ter os mesmos direitos aos nossos 
serviços; 
 A reputação de nossa empresa deve ser incontestável. 
 
 
Análise das trajetórias passadas e os fatores causais internos e 
externos 
Análise SWOT 
Pontos fortes 
 Recursos humanos altamente qualificados; 
 Histórico de pioneirismo em inovações; 
 Forte marketing de relacionamento com fornecedores e clientes; 
 Agilidade em tomada de decisão, com o máximo de flexibilidade; 
 Forte controle de custos. 
 
Oportunidades 
 Destacar-se em um cenário no qual a competição não detém o controle 
de custos; 
 
 
 35 
 Destacar-se por meio de diferenciais, como os programas de prevenção 
e qualidade de vida – inclusive o programa de internação domiciliar 
(home care) e saúde da família, até então relegado apenas ao serviço 
público; 
 Mercado de saúde no Brasil com várias seguradoras quebrando. 
 
Fraquezas 
 Não ter o mesmo poderio econômico dos grandes grupos estrangeiros 
que estão no mercado; 
 Não fazer dumping, compensando o prejuízo da saúde com margens 
maiores em outros produtos financeiros (previdência privada e seguro); 
 Baixa amplitude de rede credenciada – dilema de quantidade × 
qualidade. 
 
Ameaças 
 Novos entrantes no cenário da saúde. 
 Nova legislação, inclusive com novos impostos. 
 
 
Explicitação do cenário de partida/construção do modelo atual e 
atores-chave 
Recursos Humanos 
 Baixo turnover; 
 Prêmio da ABRH como empresa que mais investe no treinamento de 
funcionários; 
 Programa de planejamento de recursos humanos abrangente; 
 Forte incentivo a job rotation. 
 
Recursos organizacionais 
 Estratégias empresariais são consistentes com a Missão da empresa; 
 A cultura da organização idem. 
 
 
 
 36 
 
 
 
 37 
Recursos físicos 
 A empresa possui tecnologia adequada; 
 A localização geográfica não é otimizada, porém bem distribuída. 
 
Possíveis trajetórias futuras, possíveis cenários de chegada e nova 
trajetória 
O ciclo de vida da organização corresponde à meia-vida organizacional, pois a 
empresa encontra-se em franca expansão geográfica e com grande 
investimento em tecnologia. 
 
A XPTO tem seus “olhos voltados” para a China e a internet está sendo bem 
utilizada, possibilitando agregar valor ao negócio. 
 
O ambiente futuro mais provável é bastante propício à empresa, pois os antigos 
modelos de gestão de negócios estarão fadados ao prejuízo. 
 
Com a regulamentação houve grande liberação de procedimentos que 
anteriormente eram exclusões contratuais. Dessa forma, o custo elevado e o 
desenvolvimento de novas tecnologias na medicina encareceram muito o custo 
gerado por cada médico. 
 
Como já vem sendo sinalizado, em um futuro próximo a relação 
“sinistro/reembolso” – tão praticada pelas empresas seguradoras – será 
inviável e posteriormente o problema com os médicos irá se agravar. A maior 
parte dos planos de saúde busca conter e tolher esses profissionais, de diversas 
formas, quanto à prescrição de exames mais caros. Esse círculo vicioso só leva 
a atritos e o maior prejudicado é o consumidor. 
 
A previsão mais otimista indicava que a XPTO teria novo boom de crescimento 
nesse ano e em 2005, passando a ser a maior assistência médica do país. 
 
 
 38 
Somente no primeiro quadrimestre de 2004 haviam sido fechados mais planos 
do que em todo o ano anterior. 
 
Diversas variáveis contribuíram para esse cenário, tais como: 
 
 O ano de 2003 foi marcado pelo receio do mercado quanto à 
regulamentação. O setor ficou praticamente estagnado e grandes 
empresas passaram a fazer dumping, pois tinham aporte de capital 
estrangeiro. À época, foi possível sentir que o mercado havia reagido 
negativamente, pois muitas empresas grandes, que fecharam contratos 
a custos muito baixos, tiveram reajustes altos e, consequentemente, 
mudaram de assistência médica. 
 O reflexo do dumping das seguradoras pôde ser sentido em seus 
balanços deficitários na carteira de saúde, o que favoreceu a falta de 
agressividade comercial das mesmas e abriu, consequentemente, maior 
caminho para as vendas. 
 A XPTO possuía um marketing de relacionamento muito forte com a rede 
credenciada. Ao contrário de diversos planos que se restringiam a tolher 
os médicos em suas prescrições, a empresa desenvolveu programas de 
incentivo e de educação continuada. 
 A companhia também disponibilizava uma estrutura para atender 
pesquisas encomendadas por médicos sobre temas específicos, 
proporcionava eventos para os filhos desses profissionais, realizava 
coquetéis, pagava salário por inatividade temporária do credenciado etc. 
 A empresa estava em franca expansão geográfica e, inclusive, havia 
aberto mais uma filial na Região Centro-Oeste do país. 
 A XPTO vinha, há muito tempo, trabalhando com a filosofia de 
prevenção e qualidade de vida. Para tanto, criou vários projetos, dentre 
os quais uma rede de medicamentos com que custeava 30% do preço 
dos remédios para que os clientes pudessem dar continuidade a seus 
tratamentos. Os dois lados ganhavam com esses projetos: o cliente 
ficava curado e a XPTO reduzia os custos de utilização. 
 
 
 39 
 
Quanto à previsão conservadora, esta seria bem próxima do panorama descrito 
acima; talvez não com o domínio do mercado, mas com grande ampliação de 
sua base de clientes. 
 
Tal afirmação baseava-se na premissa de que, já no início de 2004, o 
desempenho havia sido surpreendente e os diferenciais da XPTO dificilmente 
poderiam ser copiados. Eram inerentes à empresa as iniciativas de marketing 
de relacionamento, a excelência dos serviços e a efetiva valorização da 
prevenção. 
 
Aliava-se a esses aspectos uma política mais agressiva da alta cúpula da 
empresa – em termos comerciais – e bastante exposição na mídia. 
 
Quanto à previsão pessimista, poderia ter ocorrido uma intervenção do governo 
de modo a igualar as empresas de assistência médica às seguradoras e exigir 
reserva técnica. Com isso, as perspectivas de crescimento anteriormente 
mencionadas ficariam mais tolhidas. 
 
Visãoharmônica e visão sinérgica 
Após ser concluído todo o processo de planejamento e análise, serão realizadas 
reuniões entre o grupo gestor e o nível gerencial intermediário, com o intuito 
de apresentar o material de acordo com a visão da empresa. 
 
Esses gerentes, por sua vez, irão atuar como multiplicadores dos novos 
conceitos para seus subordinados. 
 
Atualmente, essa estratégia já funciona assim e o suporte do departamento de 
RH para todas as implementações dentro da empresa irá continuar. 
 
 
 40 
Existem grupos de RH voltados justamente à identificação das necessidades de 
treinamento de cada área para implementá-las, garantindo a sinergia e o 
sucesso de qualquer planejamento. 
 
Atividade proposta 
Identifique, na internet, os conceitos fundamentais de Missão, Visão e Valores 
da ESTÁCIO. 
 
Referências 
AMBRÓSIO, V. Plano de Marketing: um roteiro para ação. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2012. 
 
BELMIRO, L. et al. Administração estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Grupo 
GEN, 2014. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Após analisar e explicitar a Missão, a relação com o cliente é destaque, o 
mesmo sucedendo em análise das trajetórias passadas. Basta analisar até essa 
etapa para se entender o viés de marketing associado ao planejamento 
estratégico de grandes empresas. Interprete a afirmativa e assinale a resposta 
que mais corresponde à mesma. 
 
a) O cliente sempre tem a razão e, portanto, a gestão de relacionamento 
deve ser explorada. 
b) Analisar a missão faz com que o viés seja explicitado em planos de 
negócios. 
c) A empresa entende, por meio do seu objetivo reitor, que é o marketing 
seu foco e faz essa análise com base em trajetórias passadas. 
d) Não é possível entender a empresa pela análise da sua missão. 
 
 
 41 
e) Somente a análise da visão dá o entendimento correto da empresa, 
independentemente da sua missão. 
 
Questão 2 
Os acionistas de peso, interessados em assentos no conselho de administração, 
certamente irão se preocupar com a marca mais do que com a imagem que se 
pretende transmitir. Entretanto, será preciso analisar os indicadores 
econômico-financeiros da empresa e do setor no qual está inserida. Assinale a 
resposta que está em perfeita correspondência com afirmativa anterior. 
 
a) Os stakeholders, entre eles os acionistas, somente poderão analisar com 
segurança uma empresa, se lançarem mão de seus indicadores 
econômico-financeiros. 
b) Vários enganos são cometidos quando os acionistas priorizam em suas 
análises os indicadores financeiros. 
c) A marca é o fundamento que define se o investimento deve ser feito ou 
não em uma empresa. 
d) A marca mais do que a imagem que se pretende transmitir não são 
associadas ao resultado que os indicadores econômico-financeiros 
apresentam. 
e) Os stakeholders, cuja mais perfeita representação são os acionistas, 
adquirem, na maioria das vezes, as empresas por impulso. 
 
Questão 3 
Após ser concluído todo o processo de planejamento e análise, serão realizadas 
reuniões entre o grupo gestor e o nível gerencial intermediário com o intuito 
de apresentar o material de acordo com a Visão da empresa. Qual o papel 
correto do gerente nas respostas abaixo? 
 
a) Esses gerentes, por sua vez, irão atuar como multiplicadores dos novos 
conceitos para seus subordinados. 
b) Serão líderes treinados para atuar mais no quadrante da benevolência. 
 
 
 42 
c) Serão líderes cada vez mais coercitivos, para apresentar o material de 
acordo com a visão da empresa. 
d) Esses gerentes, por sua vez, irão atuar no desenvolvimento da gestão 
de relacionamento com os pacientes. 
e) Esses gerentes, de forma alguma, terão a responsabilidade sobre os 
novos quadros de médicos e enfermeiros (nível intermediário), pois essa 
é a razão de ser de existência de consultorias especializadas. 
 
Questão 4 
Pontos de controle de informações consistem em todos os dados no sistema 
referentes à utilização de todos os clientes, principalmente aos casos de 
internações recorrentes e com representação significativa do custo total 
utilizado. Quais os pontos de controle que podem ser considerados corretos 
nas respostas abaixo? 
 
a) Análise do número de leitos ocupados. 
b) Análise de custo de material e de medicamentos. 
c) Análise de investimento em novas aquisições. 
d) Análise do ponto de equilíbrio das internações. 
e) Análise das listagens de clientes com reincidência de patologias de 
mesmo código do CID (código internacional das doenças). 
 
Questão 5 
“Viabilizar a inclusão social, obedecendo às regulamentações governamentais 
e oferecendo serviços de alta qualidade e tecnologia.” Qual a expressão que 
permite derivar uma interpretação mais correta, para essa missão, dentre as 
resposta abaixo? 
 
a) Serviços de qualidade. 
b) Prestação de contas ao governo. 
c) Uso de tecnologia. 
d) Inclusão social. 
 
 
 43 
e) Produtos de qualidade. 
 
Questão 6 
Há uma regulamentação trazendo grandes consequências para a assistência 
médica no país. Como ela impõe a incorporação de uma série de benefícios, as 
empresas pequenas e desorganizadas estão quebrando e até mesmo as de 
grande porte estão sentindo o impacto “das novas regras do jogo”. Explique 
porque tal vem acontecendo: 
 
a) As empresas cobram além do permitido às pessoas acima de 59 anos. 
b) As empresas se financiam por capital estrangeiro, daí as suas obrigações 
serem maiores. 
c) Há forças político-legais em jogo. 
d) As micro e pequenas empresas não fazem caixa para pagar seus 
tributos. 
e) Não há regulamentação no setor. 
 
Questão 7 
Aliada à falta de inflação – que mascarava a ineficiência na ciranda financeira 
– a regulamentação ocasionou uma série de mudanças, que foram: 
 
a) Impostos para as cooperativas, aportes oriundos de empresas 
estrangeiras, atuação mais rigorosa das autoridades e preços mais 
controlados. 
b) Impostos para as cooperativas, aportes oriundos de empresas 
brasileiras, atuação mais rigorosa das autoridades e preços mais 
controlados. 
c) Impostos para as cooperativas, aportes oriundos de empresas 
estrangeiras, atuação mais branda das autoridades e preços mais 
controlados. 
 
 
 44 
d) Impostos para as cooperativas, aportes oriundos de empresas 
estrangeiras, atuação mais rigorosa das autoridades e preços menos 
controlados. 
e) Retirada dos impostos para as cooperativas, aportes oriundos de 
empresas estrangeiras, atuação mais rigorosa das autoridades e preços 
mais controlados. 
 
Questão 8 
O ciclo de vida da organização corresponde à meia-vida organizacional, pois a 
empresa encontra-se em franca expansão geográfica e com grande 
investimento em tecnologia. Qual a frase a seguir que completa o sentido desta 
afirmativa? 
 
a) A empresa tem seus “olhos voltados” para o MERCOSUL e a internet 
está sendo bem utilizada, possibilitando agregar valor ao negócio. 
b) A empresa tem seus “olhos voltados” para a UNIÃO EUROPÉIA e a 
internet está sendo bem utilizada, possibilitando agregar valor ao 
negócio. 
c) A empresa tem seus “olhos voltados” para o Brasil e a internet, ainda, 
não está sendo bem utilizada, impossibilitando agregar valor ao negócio. 
d) A empresa tem seus “olhos voltados” para o Brasil e a internet está 
sendo bem utilizada, possibilitando agregar valor ao negócio. 
e) A empresa tem seus “olhos voltados” para a China e a internet está 
sendo bem utilizada, possibilitando agregar valor ao negócio. 
 
Questão 9 
O ano de 2003 foi marcado pelo receio do mercado quanto à regulamentação. 
O setor ficoupraticamente estagnado e grandes empresas passaram a fazer 
dumping, pois tinham aporte de capital estrangeiro. À época, foi possível sentir 
que o mercado havia reagido negativamente, pois muitas empresas grandes 
que fecharam contratos a custos muito baixos tiveram reajustes altos e 
consequentemente mudaram de assistência médica. 
 
 
 45 
Qual dentre as situações a seguir melhor completa o sentido da frase? 
 
a) Iniciou-se um ciclo virtuoso, em que todas as empresas ganharam 
margem de lucro. 
b) Iniciou-se um ciclo virtuoso, em que todas as empresas fizeram 
dumping. 
c) Iniciou-se um ciclo vicioso para muitas empresas, porque os clientes 
mudaram de assistência médica. 
d) Iniciou-se um ciclo vicioso, em que todas as empresas perderam 
margem de lucro. 
e) Iniciou-se um ciclo vicioso, porque nem todas as empresas possuíam um 
forte marketing de relacionamento. 
 
Questão 10 
A empresa vinha, há muito tempo, trabalhando com a filosofia de prevenção e 
qualidade de vida. Para tanto, criou vários projetos, entre eles uma rede de 
medicamentos com que custeava 30% do preço dos remédios para que os 
clientes pudessem dar continuidade a seus tratamentos. Assinale a alternativa 
que complementa a afirmativa anterior. 
 
a) Ambos ganhavam: o cliente ficava curado e a empresa enxugava seu 
quadro um pouco mais. 
b) Os dois lados ganhavam com esses projetos: o cliente ficava curado e a 
empresa reduzia os custos. 
c) Todos ganhavam, porque os custos reduzidos resultaram em novos 
investimentos. 
d) Os dois lados ganhavam com esses projetos: o cliente ficava curado e a 
empresa reduzia os custos de seus fornecedores. 
e) Nem todos ganhavam; somente a empresa e seus fornecedores. 
 
 
 
 46 
Introdução 
O Planejamento Estratégico tem dado uma colaboração expressiva para o 
sucesso das empresas e pode ser estudado como um processo composto de 
fases. Pode ser utilizado na administração pública e, eventualmente, nas 
organizações do Terceiro Setor, das quais um exemplo de sustentabilidade é 
a denominada de consultoria social. 
 
No entanto, há diferenças entre o Planejamento Estratégico em empresa 
privada e em órgão público, bem como em organizações não governamentais. 
 
Nesta aula, abordaremos as fases do processo do Planejamento Estratégico nas 
organizações públicas. 
 
Objetivos 
 
1. Definir Planejamento Estratégico em administração pública; 
2. Identificar informações sobre sustentabilidade envolvendo projetos 
sociais e Plnejamento Estratégico. 
 
 
 
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Conteúdo 
Fases do Processo de Planejamento Estratégico 
Vamos estudar as quatro fases do processo de um Planejamento Estratégico. 
 
Primeira Fase 
A primeira fase do processo é a análise do macroambiente, que é um 
supersistema que envolve a sociedade as organizações, visando 
identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. 
 
Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, 
tanto internos como externos à organização. Também cabe mencionar 
a etapa de análise de pontos fortes e fracos, principalmente quando se 
trata do ambiente interno. 
 
Na primeira fase, os recursos físicos, humanos e organizacionais são 
relacionados aos pontos fortes e fracos da análise do ambiente interno. 
 
 
 
 
Os administradores estratégicos devem compreender o propósito da 
análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes nesse 
cenário e entender as recomendações das normas para realizar tal 
análise. 
 
 
 
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Segunda Fase 
O ambiente tem de ser analisado por meio das suas forças. Na segunda 
fase, verifica-se a análise pelo menos das forças: 
 
 Políticas; 
 Sociais; 
 Econômicas; 
 Tecnológicas; 
 Legais. 
 
Ainda nessa fase deve-se estabelecer a Missão da empresa, que é seu 
objetivo reitor ou diretriz organizacional. 
 
A Missão organizacional é a finalidade de uma companhia ou a razão de 
sua existência. Os objetivos, quando quantificados, tornam-se as metas 
das organizações. Há autores que consideram nessa fase outros dois 
indicadores que, atualmente, as empresas estabelecem: a Visão, que é 
o que as empresas aspiram a ser ou se tornar; e os Valores, que 
expressam a filosofia que norteia a empresa e que a diferencia das 
outras. 
 
A Missão deve considerar: 
 
 Sociedade; 
 Comunidade; 
 Governo; 
 Acionistas; 
 Funcionários; 
 Clientes; 
 Fornecedores; 
 Outros grupos de interesse. 
 
 
 
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A Visão da administração estratégica difere da tradicional, pois 
contempla todos os grupos de interesse. Trata-se das operações 
internacionais e a responsabilidade social. Vê-se a atualidade desse 
conceito quando se estuda o desenvolvimento sustentável e as alianças 
estratégicas globais com os quais qualquer administração estratégica 
deve se ocupar. 
 
Durante os últimos anos, os negócios passaram a envolver atividades 
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez 
mais as organizações terão questões internacionais a considerar no 
futuro como parte de seu processo de administração estratégica. A 
responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação de tomar atitudes 
que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar 
da sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigações existem 
causa, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração 
estratégica. 
 
Terceira Fase 
A terceira fase deve-se ocupar da elaboração de políticas funcionais que 
antecede a quarta e penúltima fase de formulação das estratégias. 
Alguns autores acreditam que formular seja projetar e selecionar 
estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. 
 
Dessa forma, podem-se misturar satisfatoriamente dois conceitos, o de 
políticas funcionais e o de estratégias. Ambos estão no limiar da 
aplicação das táticas, como por exemplo, a maneira de se lidar, 
satisfatoriamente, com a concorrência ou com a política sindical no 
âmbito da gestão de pessoas de uma organização. 
 
 
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Assim que o ambiente tiver sido analisado e a missão estipulada, a 
administração será capaz de traçar cursos alternativos de ação em um 
esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. 
 
Colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que 
emergiram de etapas anteriores ao processo de administração 
estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações 
são incapazes de obter os benefícios da realização da análise, da diretriz 
e da formulação da estratégia organizacional. 
 
Quarta Fase 
Esta é a fase do controle estratégico que é um tipo especial de controle 
organizacional que se concentra na monitoração e na avaliação do 
processo de administração estratégica, no sentido de melhorá-lo e 
assegurar um funcionamento adequado. 
 
Concluindo, pode-se destacar a importância do Planejamento Estratégico 
dentro do processo de administração estratégica, colocando-o como uma 
ferramenta útil para a gestão das organizações. 
 
O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto 
como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas 
sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de 
sua Missão, isto é, da administração estratégica. E, sumamente importante, 
serve ao propósito de reorientar os rumos da organização através do 
replanejamento das trajetórias que norteiam o planejamento. 
 
Análise Ambiental nas Organizações Públicas 
Duas das principais características pelas quais o ambiente das organizaçõespúblicas difere daquelas com fins lucrativos são suas fontes de receita e a 
constituição e os interesses de seus grupos de stakeholders. 
 
 
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Fontes de Receitas 
As organizações públicas podem obter receita 3 devido à cobrança de 
impostos, através de doações, por meio de contribuições e em alguns casos, 
pelas vendas de seus serviços. 
 
O relacionamento entre as organizações públicas e seus clientes é indireto, 
visto que os serviços prestados não são necessariamente orientados àqueles 
que contribuem financeiramente para as suas operações. 
 
Portanto, seu Planejamento Estratégico deve ter duas faces: 
 
Atender a seus clientes; 
Garantir apoio financeiro ligado ao oferecimento desses serviços. 
 
O primeiro tipo de planejamento – atender a seus clientes – precisa ser, 
algumas vezes, feito com pouco ou nenhum insumo da parte deles. 
 
A questão se assemelha ao conceito de altruísmo, em que pessoas não jogam 
uma ponta de cigarro na rua, mesmo não sabendo a quem beneficiarão 
indiretamente com seu ato (normalmente o que acontece é que os bueiros 
ficam entupidos com pontas de cigarros e lixo acumulado, o que promove 
alagamentos em ruas e avenidas, após um temporal). 
 
 
3 Receita 
A receita é definida no Pronunciamento Conceitual Básico da Estrutura Conceitual para 
Elaboração e Divulgação de Relatório Contábil-Financeiro como aumento nos benefícios 
econômicos durante o período contábil, sob a forma de entrada de recursos ou aumento de 
ativos ou diminuição de passivos, que resultam em aumentos do patrimônio líquido da 
entidade e que não sejam provenientes de aporte de recursos dos proprietários da entidade. 
As receitas englobam tanto as receitas propriamente ditas como os ganhos. A receita surge 
no curso das atividades ordinárias da entidade e é designada por uma variedade de nomes, 
tais como vendas, honorários, juros, dividendos e royalties. O objetivo deste 
Pronunciamento é estabelecer o tratamento contábil de receitas provenientes de certos 
tipos de transações e eventos. (Fonte: Comitê de Pronunciamentos Contábeis – 
Pronunciamento Técnico CPC 30 – R1). 
 
 
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Por exemplo, se perguntado sobre que tipo de serviço está prestando à 
população, o cidadão pode não saber ou não querer explicar, o que dificulta as 
pesquisas dos órgãos que cuidam da limpeza das ruas, pois não conseguem 
medir o descaso dos pedestres e dos motoristas. A impossibilidade em realizar 
pesquisas junto aos clientes para avaliar suas necessidades, causa grande 
desperdício de tempo e dinheiro público. 
 
Nesses casos, os órgãos muitas vezes planejam seus serviços com base em 
discussões com profissionais especializados naquela determinada área ou, 
então, seguem o que os órgãos semelhantes em outras localidades fazem. 
Eventualmente, podem acompanhar medições pluviométricas para aquela 
determinada época do ano. 
 
O segundo tipo de planejamento – garantir apoio financeiro – pode se 
tornar uma questão predominantemente política. Um órgão do governo, por 
exemplo, deve competir com outros órgãos pelos poucos recursos disponíveis; 
os que obtêm mais sucesso são, geralmente, aqueles condescendentes com as 
exigências feitas pelos que controlam os fundos. 
 
Eleitores e Grupos de Interesse 
Embora os administradores de uma entidade governamental possam fazer um 
Planejamento Estratégico racional, esses planos podem ser ignorados por 
líderes políticos que precisam responder à pressão pública no intuito de serem 
reeleitos. O que pode ser racional em um sentido econômico, também pode ser 
politicamente insensato. 
 
Os líderes políticos aprenderam que o governo muitas vezes funciona apenas 
quando se forma um consenso para lidar com uma crise pressentida. As 
soluções podem não se ajustar a nenhum plano e as ações governamentais 
podem ser tomadas sem que se considerem prioridades racionais. 
 
 
 
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No entanto, a consideração mais importante a ser feita é que as ações são 
aceitáveis para os vários grupos de eleitores que podem afetar a decisão. O 
exemplo anterior ajuda a explicar a situação. Voltemos às ruas alagadas. 
 
Sabe-se que, reativamente, houve um serviço de desobstrução das mesmas. 
Entretanto, o melhor seria prevenir futuros alagamentos. Nesse sentido, o 
correto seria incluir o aprofundamento do leito dos rios e obras que beneficiam 
a população no orçamento. No entanto, a alocação de recursos para essas 
obras pode não prosperar porque o dinheiro público tem de ser destinado para 
fins eleitorais. O mesmo se aplica à construção de escolas e hospitais, 
capacitação de funcionários, enfermeiros, professores e médicos, além do 
pagamento de salários dignos. 
 
Como isso ocorre regularmente em todos os níveis de governos, causa 
frustração em administradores que desejam que o governo funcione de 
maneira ordenada. O governo não segue procedimentos ordenados porque nas 
tomadas de decisão há muitas pessoas envolvidas, com uma gama muito 
variada de perspectivas. 
 
Além de estarem sujeitas a visibilidade pública, as decisões administrativas 
também são cuidadosamente examinadas por órgãos de fiscalização, sejam 
legislativos (Tribunal de Contas da União – TCU), os órgãos judiciais (Ministério 
Público), a mídia e os grupos executivos (Controladoria Geral da União – CGU). 
 
Assim, embora os administradores das organizações públicas possam estar 
despreocupados com a concorrência estrangeira ou a falência, o ambiente em 
que operam é bastante complexo. Esses administradores devem atender a 
clientes que podem não ser as fontes de custeio da organização. 
 
As restrições dos grupos de interesse nas organizações públicas são: 
expectativas da sociedade, braços legislativo, judiciário e executivo do governo, 
 
 
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clientes, órgãos de fiscalização voluntária, grupos de pressão pública, entre 
outros. 
 
Missão, Objetivos Gerais e Específicos 
As entidades públicas precisam de Missão, Objetivos Gerais e Específicos 
claramente definidos. Isso também vale para organizações empresariais 
privadas. O pesquisador e consultor Peter Drucker4 aponta que as melhores 
organizações sem fins lucrativos pensam muito antes de definir sua Missão. 
 
Objetivos Gerais e Específicos 
As empresas podem facilmente mensurar suas vendas, participação de 
mercado, lucros, resultado operacional líquido, EBITDA5 , retorno sobre o 
investimento (ROI ou RSI) e assim por diante, mas as organizações públicas, 
usualmente, não têm objetivos gerais tão bem definidos. 
 
Um dos motivos para essa falta de definição é que muitos dos objetivos gerais 
implicam juízos de valor. O objetivo geral de um hospital púbico é garantir 
atendimento de boa qualidade a alguns poucos clientes em consultas médicas 
com prontidão ou atender a massa de pessoas carentes, o que já não permite 
marcação de novas consultas com prontidão requerida. Um objetivo privilegia 
a qualidade, enquanto o outro, a quantidade. 
 
Temos como exemplo, a situação da remarcação de consultas em hospitais 
públicos, contabilizadas como atendimentos (quantidade), mas, sem qualidade. 
Uma cirurgia de pequeno porte na Urologia pode ser remarcada por meses ou 
 
4 Peter Drucker 
Considerado por muitos o pai da administração moderna, dedicou vários anos de sua longa 
vida a ser consultor para organizações eclesiais (igrejas, por exemplo). 
 
5 EBITDA 
É a sigla, em inglês, para Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. 
Em português, a sigla é LAJIDA – Lucro antes dos Juros, Impostos, Depreciação e 
Amortização. 
 
 
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atéanos, e cada remarcação terá sido contabilizada como um atendimento, 
mesmo que o objetivo (a cirurgia) não tenha sido alcançado. 
 
Nesse sentido, podemos resumir que as consultas são o cumprimento de 
objetivo quantitativo e a “não solução” é o objetivo qualitativo não alcançado. 
 
Os objetivos gerais podem ser deliberadamente vagos, amplos e genéricos. 
Dessa forma, têm mais probabilidade de garantir apoio de vários grupos de 
interesse e fornecer inspiração aos membros da organização. Além disso, 
objetivos gerais vagos têm menos chance de atrair debates e investigações 
rigorosas do que os mais definidos e, assim, podem evitar o afastamento de 
pessoas que apoiariam a organização. 
 
Os objetivos gerais nas organizações públicas são geralmente vagos porque a 
liderança nesses lugares está sujeita a uma rotatividade frequente. Mudanças 
de direção podem ocorrer em um Estado em que o governador de um partido 
sucede a um de outro. Quatro anos mais tarde, os resultados das eleições 
podem alterar a orientação do Estado mais uma vez. Objetivos gerais vagos 
têm, portanto, mais probabilidade de permanecer e emprestar uma aura de 
estabilidade que não poderia ser proporcionada por objetivos mais definidos. 
Planejamento Estratégico está ligado a objetivos e estes às metas quantitativas, 
nesse caso difíceis de obter. 
 
Os objetivos gerais podem, algumas vezes, não refletir as necessidades dos 
“clientes” da organização da mesma forma que refletem os desejos de seus 
patrocinadores financeiros. 
 
A questão, sem dúvida, é determinar se essas razões para o estabelecimento 
de objetivos gerais são válidas. Em várias situações não se acredita que o 
sejam. Embora as formulações de objetivos gerais e específicos sejam mais 
difíceis para organizações públicas do que para empresas privadas, uma clareza 
de orientação é útil para que as organizações operem com eficácia. 
 
 
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Tanto as organizações privadas quanto públicas devem reunir seus vários 
grupos de interesse para formular um conjunto de objetivos definidos e 
mensuráveis. Sem esse processo, essas organizações podem se tornar 
incapazes de avaliar seu desempenho. 
 
As organizações públicas precisam ouvir a comunidade, cujos representantes 
devem fazer parte de um grupo gestor de Planejamento Estratégico. As 
empresas privadas não podem abrir mão de ouvidoria e precisam dar voz aos 
seus clientes, atendendo-lhes as necessidades. 
 
A determinação do alcance dos objetivos pode ser feita por meio de fixação de 
parâmetros e, além disso, podem ser definidos quocientes de desempenho – 
como, por exemplo, gastos diários com clientes. 
 
Normalmente, essas organizações não atendem de início a todos que precisam, 
logo, quanto mais controlados forem seus custos, mais clientes poderão 
atender com eficácia. Mensurações amplas de custos mensais ou anuais não 
ajudam a controlar custos de forma tão eficaz quanto rateios específicos. Esses 
parâmetros atuam como uma mensuração de desempenho alternativa, quando 
valores relativos ao lucro não forem aplicáveis. 
 
Formulação de Estratégias, Implementação e Controle 
Os processos de formulação de estratégias, implementação e controle são 
muitas vezes mais complicados nas organizações públicas do que nas 
empresas. 
 
Em geral, pode-se dizer que a maioria das organizações públicas tenta 
satisfazer necessidades sociais específicas. 
 
 
 
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Muitas vezes, o que diferencia as organizações públicas das empresas privadas 
é a presença de maiores restrições políticas sobre as escolhas estratégicas das 
primeiras. 
Muitas estratégias funcionais também são altamente restringidas pelas regras 
que governam departamentos como de Compras e o de Pessoal. 
 
Mesmo que a estratégia pudesse ser formulada e não ficasse sujeita a 
considerações políticas, como a Lei de Responsabilidade Fiscal, sua 
implementação poderia representar um problema. Os administradores da rede 
pública têm menos autoridade sobre seus subordinados do que os de empresas 
com fins lucrativos. Decisões referentes a salários, promoções, rescisões 
contratuais e ações disciplinares estão, muitas vezes, sujeitas a regras 
predeterminadas e não ao julgamento do administrador. Os funcionários que 
implementam uma estratégia com entusiasmo podem receber as mesmas 
compensações daqueles que ignoram a estratégia a fim de buscar seus próprios 
objetivos. 
 
Como o sistema político é destinado a garantir uma rotatividade frequente, por 
meio de eleições programadas regularmente e de limitações dos mandatos, os 
líderes governamentais são encorajados a fazer uma abordagem de curto prazo 
da administração estratégica. 
 
Os eleitores tendem a reeleger políticos que os beneficiaram nos últimos meses 
em detrimento daqueles que têm um excelente plano de longo prazo, mas não 
demonstram muito em termos de resultados imediatos. 
 
As organizações públicas têm uma tendência de apresentar decisões 
estratégicas mais centralizadas que as organizações privadas. 
 
Seguindo o sistema de serviços públicos, que recompensa mais o tempo de 
serviço do que o mérito, poucos funcionários são capazes de perceber uma 
ligação entre seu desempenho e sua compensação. 
 
 
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Como os incentivos não são utilizados para canalizar seus esforços para as 
áreas adequadas de implementação estratégica, seu comportamento é, em vez 
disso, controlado por uma extensa rede de regras e procedimentos, o que 
resulta em uma configuração burocrática a qual a autoridade decisória é 
descentralizada. 
 
Outra dificuldade da implementação estratégica em algumas organizações 
públicas é que essas instituições têm profissionais que se sentem mais 
comprometidos com sua profissão do que com a organização em que trabalham 
em determinado momento. Portanto, os administradores estratégicos precisam 
persuadir essas pessoas a enfatizar suas responsabilidades, tanto em suas 
profissões quanto na organização. 
 
Análise Ambiental nas Consultorias 
Ao analisar as consultorias, o propósito foi o de conhecer algumas estratégias 
que se ajustam melhor a esse processo específico de administração mais 
adhocrática que burocrática. 
 
Diagnóstico 
É uma fase que não pode ser transposta ou apressada, mesmo que o consultor 
seja pressionado a fazê-lo: dela depende o melhor ou pior da consultoria. 
 
Foco 
O foco talvez seja o ponto mais importante a ser considerado na consultoria. 
Há pessoas que perdem seu foco ao ampliar suas atividades nas empresas. 
Como é difícil ser proficiente em mais de uma ou duas coisas, isto é percebido 
ao longo do tempo pelo contratante, gerando desconfiança sobre a consultoria. 
 
Parcerias 
Por causa do foco, parcerias entre profissionais de consultoria de áreas 
diferentes são desejáveis todo o tempo, pois permitem que a empresa seja 
 
 
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atendida nos diversos pontos de reorganização ou implementação de 
melhorias. As parcerias, de natureza estratégica, sempre merecem um 
destaque. 
 
Preço 
O cálculo deve levar em conta a possibilidade de pagamento da empresa. Não 
é viável apresentar proposta que não permita à empresa continuar 
sobrevivendo dignamente dentro do ambiente de negócios. A parte variável da 
remuneração do consultor deve ser proporcional ao ganho adicional que a 
empresa obteve, como resultado da ação do mesmo, na operação. 
 
Divulgação 
O esforço de marketing deve ser proporcional à capacidade de alavancar 
negócios; um percentual de esforço sobre receitas, analisado historicamente, 
indicará o ponto considerado como satisfatório, acima do qual o dispêndio de 
marketing não mais dará retorno.