Aula 03 (3)

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Ferramentas para o 
gerenciamento de projetos
Introdução
Gerenciar projetos exige muito mais que definir claramente os objetivos, 
estabelecer metas e definir prioridades. Exige dos seus gestores a utilização 
de metodologias e ferramentas que os ajudem a controlar de forma sistemá-
tica as variáveis ligadas ao desenvolvimento de um empreendimento, como 
custos, prazos e tempos para execução das atividades.
A utilização de metodologias e ferramentas permite acompanhar o pro-
gresso de um projeto bem como identificar de forma antecipada eventuais 
desvios de rota em relação ao plano preestabelecido e acordado entre os 
envolvidos. Outro aspecto a ser considerado é a captura de boas práticas de 
outros projetos, internos ou externos, para antecipar problemas futuros ou 
acelerar o desenvolvimento de algumas etapas do projeto.
Benchmarking
Uma forma de garantir a aplicação de conhecimentos prévios ao desen-
volvimento de um projeto é contratando especialistas que já tenham viven-
ciado um empreendimento similar, de modo que os aprendizados possam 
ser utilizados no projeto a ser desenvolvido, evitando a repetição de erros 
conhecidos ou reduzindo tempos em função da otimização na execução de 
atividades semelhantes.
Outra forma de fazer isso é através da utilização da prática de benchmarking. 
Mas o que é o benchmarking? É um processo sistemático de comparações com 
foco em processos semelhantes, de modo que a partir dessas comparações 
se possam promover ações de melhoria visando levar aquela atividade a um 
padrão de excelência em seu segmento de negócio ou área de atuação.
Mas então fazer um processo de benchmarking significa copiar coisas feitas 
por outras organizações? A resposta é sim e não. As melhorias a serem im-
plementadas em um projeto a partir da comparação com outras atividades 
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similares nunca serão exatamente iguais às práticas originais, pois cada or-
ganização tem sua cultura empresarial, seus valores e suas crenças, e ao im-
plementar uma prática capturada nesse processo com certeza serão feitas 
adequações para garantir que os valores da organização estejam represen-
tados naquela mudança.
O processo de benchmarking começou a ser praticado por grandes cor-
porações norte-americanas, como IBM, Xerox, GE e Motorola, no final dos 
anos 1970, inclusive no caso da Xerox o aumento de receita em centenas de 
milhões de dólares salvou a empresa da falência, o que garantiu a incorpo-
ração do processo de benchmarking à rotina dessas e de outras companhias 
nos anos subsequentes.
Um processo típico de benchmarking normalmente foca a performance 
de cinco áreas: qualidade, produtividade, gestão de ativos, nível de serviço e 
custos. A figura a seguir representa de forma esquemática as etapas de um 
processo de benchmarking.
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Definição dos 
objetivos
Seleção dos 
Processos
Definição dos 
objetivos
Seleção dos 
processos
Definição dos indicadores 
de Desempenho
Definição dos indicadores 
de desempenho
Definição dos 
objetivos
Seleção dos 
Processos
Definição dos indicadores 
de Desempenho
Plano de 
implementação
Identificação de 
boas práticas
Definição das fontes 
de benchmarking
Definição de objetivos
A primeira fase do processo serve para identificar o assunto que será 
tema de investigação e o motivo pelo qual se quer fazer a comparação. Se 
uma empresa tem problemas com seu controle financeiro e está lançando 
mão de um projeto para organizar esse controle, ela pode decidir pro- 
mover um processo de benchmarking para entender quão mais efetivos são 
os controles existentes fora da empresa.
Outro objetivo nessa mesma linha de definição pode ser o de ter o mais 
rigoroso processo de controle no seu mercado de atuação, nesse caso o ob-
jetivo deverá ser definido como sendo a busca pela prática que tenha o con-
trole mais detalhado e sujeito a auditorias altamente exigentes nesse tema.
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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Seleção dos processos
Nessa etapa do processo a empresa deverá selecionar, dentro do objetivo 
definido, quais serão os processos objetos de comparação e quais aqueles 
que estarão fora do escopo do processo. É bastante importante essa segre-
gação para poder comparar “maçãs com maçãs”, evitando possíveis incom-
patibilidades na comparação entre as práticas.
Voltando ao exemplo do controle financeiro, uma empresa pode querer 
ajustar seus procedimentos somente nas áreas de contas a pagar e receber, 
deixando outros processos financeiros fora da comparação. Ou então definir 
que todos os processos do controle financeiro farão parte do benchmarking, 
para ter um estudo mais completo caso existam recursos disponíveis para 
execução de um projeto mais amplo de melhoria.
Definição dos indicadores de desempenho
A partir dos processos selecionados deverão ser definidos quais serão 
os indicadores de desempenho que farão parte da análise comparativa, de 
modo a entender a performance atual e poder estipular metas futuras. Para 
poder identificar os indicadores que farão parte do escopo é necessário co-
nhecer as expectativas da organização e o impacto de cada indicador nos 
processos escolhidos para a comparação.
Dificilmente deixaremos de ter indicadores associados a custos e nível 
de serviço, porém outros indicadores qualitativos, como aqueles ligados a 
qualidade de produtos e serviços (reclamações, devoluções, retrabalhos etc.) 
poderão ganhar prioridade em função de algum evento especial que estiver 
ocorrendo na empresa.
Definição das fontes de benchmarking
Ao tentar identificar possíveis fontes para captura de melhores práticas 
podemos encontrar entidades tanto internas quanto externas. Se o objeto de 
comparação for um processo operacional, como uma linha de produção ou o 
carregamento de um caminhão, talvez seja mais recomendável buscar fontes 
externas, podendo ser empresas do mesmo segmento de atuação ou não.
Já no caso de buscarmos práticas vencedoras em um processo de gestão de 
pessoas, por exemplo, podem existir fontes internas, como um departamento 
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com excelência nesse tipo de gestão, que pode ser objeto de comparação 
para identificação de prática a ser capturada.
Portanto, o importante nessa etapa é estar aberto a investigar toda e 
qualquer fonte que possa ser objeto de comparação, sem importar a distân-
cia que essa fonte esteja do processo definido para o estudo.
Identificação de boas práticas
Muito importante nessa etapa é não estabelecer filtros para as práticas 
identificadas nas fontes, toda e qualquer prática de qualidade observada 
deverá ser selecionada para posterior validação. Respeitar esse princípio é 
importante, pois uma prática considerada avançada para aquele estágio que 
a organização se encontra no momento pode ser uma excelente alternativa 
num momento subsequente, por conta de uma revisão da estratégia de ne-
gócios ou de uma demanda externa.
Para esse ponto ficar mais claro, vamos pensar em uma empresa que não 
entenda como uma boa prática uma política detalhada de contratação de 
terceiros, mas que numa revisão organizacional a liderança decida substituir 
recursos próprios por recursos terceirizados para executar atividades que 
não fazem parte do foco principal do negócio, nesse momento a prática que 
poderia ser descartada ganha o status de uma prática com possibilidade de 
ser implementada.
Plano de implementação
Ao definir as boas práticas observadas no processo de benchmarking que 
serão implementadas, é de fundamental importância sua adequação aos mais 
diversos aspectos que envolverão sua implantação num determinado proces-
so ou área de atuação da empresa. Isso se faz necessário, pois as organizações, 
mesmo dentro do seu segmento de atuação, têm particularidades que podem 
distorcer a aplicação daquela prática em relação ao seu ambiente original.
Se pensarmos em replicar uma prática comercial de bonificação em pro-
dutos para uma empresa que tem limitaçãode capacidade de produção, 
podemos estar tentando implementar uma prática que não terá resultados 
práticos, pois a empresa, por não ter disponibilidade física dos produtos bo-
nificados, não conseguirá entregá-los ao cliente que fez por merecer tal be-
nefício comercial.
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Outro aspecto a ser considerado em um projeto de implementação de 
melhores práticas é o nível de desempenho identificado na comparação e 
que levará muito tempo a ser atingido na organização, pela dependência de 
participação efetiva de áreas que não foram objetos do comparativo, mas 
que tem influência direta no resultado.
Pois não adianta a área comercial vender mais a partir da promessa de 
entregar produtos bonificados se a área industrial não tem capacidade de 
atendimento dessa promessa, inviabilizando um indicador definido para o 
aumento das vendas da companhia.
O gerenciamento efetivo do tempo
Uma das variáveis mais difíceis de administrar no desenvolvimento de um 
empreendimento é o tempo. E são muitas as razões que dificultam essa gestão:
grande quantidade de pessoas envolvidas nas diversas etapas; �
muitas reuniões ao longo do projeto; �
preparação de inúmeros relatórios de controles; �
gerenciamento de conflitos e crises; �
comunicação interna e externa; �
replanejamento contínuo. �
Algumas posturas são extremamente importantes de serem adotadas 
para minimizar os riscos de perda de tempo ao longo do desenvolvimento 
de um projeto:
seguir o cronograma de perto; �
delegar sempre que possível; �
priorizar o atendimento de solicitações; �
aprender a dizer “não”; �
participar somente de eventos relevantes ao projeto; �
preparar agenda para as reuniões; �
começar sempre pela tarefa mais difícil; �
controlar visitas e ligações telefônicas. �
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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Uma ferramenta que auxilia na gestão do tempo e cumprimento dos 
prazos é a planilha de controle de atividades. Vamos conhecer dois exemplos 
de planilhas que se prestam a esse fim:
Acompanhamento de atividades Data: xx/xx/xxxx
Descrição Prioridade Data início Data término Comentários
Acompanhamento diário Data: xx/xx/xxxx
Horário Atividade Prioridade
 8:00 – 9:00 
9:00 – 10:00
10:00 – 11:00
11:00 – 12:00
12:00 – 13:00
13:00 – 14:00
14:00 – 15:00
15:00 – 16:00
16:00 – 17:00
17:00 – 18:00
Outro comportamento requerido para a gestão efetiva do tempo é ques-
tionar constantemente os prazos estipulados para a execução das atividades, 
muitas vezes por não ter todas as ferramentas para desenvolver uma deter-
minada atividade solicitamos prazos que contemplam essa ineficiência, e ao 
invés de atacarmos a raiz do problema, gerando as condições para o desenvol-
vimento pleno da atividade no prazo correto, acabamos incorrendo em atra-
sos que podem comprometer a plena implantação do empreendimento.
Técnicas para gerenciamento de projetos
O gerenciamento de um projeto é uma atribuição cada vez mais com-
plexa, seja pela magnitude dos empreendimentos, pela velocidade de mu-
danças no ambiente empresarial ou pelo aumento expressivo no volume de 
dados manipulados advindo da evolução tecnológica. Para fazer frente a esse 
aumento de complexidade foram criadas várias técnicas de gestão. Desde a 
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Segunda Guerra Mundial essas técnicas vêm sendo desenvolvidas e aprimo-
radas, e têm sido muito úteis para o êxito de diversos empreendimentos.
A mais tradicional delas é o Gráfico Gantt, um cronograma de barras ori-
ginalmente utilizado no controle da produção no final da década de 1950, 
mas que ainda é amplamente usado no gerenciamento de projetos das mais 
diversas áreas de atuação. Outras técnicas desenvolvidas nesse mesmo perí-
odo e ainda válidas nos dias atuais são o PERT e o CPM.
Gráfico Gantt
Essa técnica amplamente utilizada mostra a relação de tarefas e tempo de 
um projeto. A barra ou linha contínua identifica as datas de início e término 
ao lado da descrição da atividade, e o período de tempo pode ser definido 
em diferentes unidades (dia, semana, mês, ano). O gráfico permite identifi-
car se uma atividade está dentro do prazo estipulado ou se existem atrasos 
que demandam reprogramação do cronograma. A figura a seguir mostra um 
Gráfico Gantt com um exemplo simplificado de uma construção residencial.
Projeto: XYZ123 Data de emissão: xx/xx/xxxx
Atividade
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estrutura
Terraplanagem
Fundação
Alvenaria
Hidráulica
Elétrica
Acabamento
Portas e janelas
Piso
Pintura
Legenda
Programado
Data de medição
Realizado
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Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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PERT (Program Evaluation and Review Technique 
– Programa de Educação e Revisão Técnica)
Criada pela Marinha dos Estados Unidos da América em 1957, a rede PERT 
consiste de “setas” que representam as atividades, e “nós” que mostram os 
eventos concluídos ou planejados. É utilizada em projetos de desenvolvi-
mento, pesquisas e sistemas em geral, que normalmente apresentam um 
grau de incerteza elevado.
Numa rede PERT os eventos e atividades devem ser colocados de forma 
clara, sequencial e obedecendo uma lógica de execução, sendo que o tempo 
deve ser estimado para cada uma das atividades, respeitando a ordem pro-
posta de encadeamento e relacionamento entre elas.
A utilização dessa técnica permite conhecer as interdependências entre 
as atividades e assim poder estabelecer prioridades entre elas, de modo que 
aquelas que geram informações para serem utilizadas nas etapas subsequen-
tes sejam realizadas de forma antecipada, evitando gargalos e ociosidade de 
recursos em função da falta dessas informações.
Para projetos de pequeno porte a utilização dessa técnica deve ser ava-
liada de forma muito criteriosa, pois embora seja um bom instrumento de 
gestão, demanda um grande número de recursos para poder ser organizado 
de forma adequada.
A seguir temos um exemplo de uma rede PERT, demonstrando o encade-
amento dos eventos e as atividades para conclusão destes.
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Início FimEvento 1
Evento 2
Evento 3
Evento 4
Evento 5 Evento 6Início FimEvento 1
Evento 2
Evento 3
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Evento 5 Evento 6
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CPM (Critical Path Method – 
Método do Caminho Crítico)
Esse método foi desenvolvido pela empresa norte americana Dupont no 
ano de 1956, e adota o mesmo procedimento gráfico da rede PERT, com setas 
e nós para representar atividades e eventos. Sua utilização é recomendada 
para projetos de construções e desenhos de processo, cuja característica é 
apresentar um baixo grau de incerteza.
O método CPM relaciona as atividades na sequência em que devem ser 
executadas, mas diferente do PERT ele não se preocupa com os eventos que 
são responsáveis por gerar as atividades, daí a recomendação para sua utili-
zação em projetos de menor porte ou complexidade de execução.
A seguir temos uma representação gráfica desse método, com as setas 
indicando a sequência de atividades para a conclusão do projeto.
FimInício FimInício
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PMBOK (Project Management 
Body of Knowledge)
Existem diversas entidades que contribuem para a melhoria das ferra-
mentas de gerenciamento de projetos, fazendo com que essa atividade se 
torne cada vez mais profissionalizada e qualificada. Uma das mais conheci-
das e demandadas é o Project Management Institute (PMI), que foi fundado 
nos Estados Unidos no ano de 1969, e que atualmente conta com mais de 
100 mil membros espalhados por mais de 50 países.
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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Grandes organizações têm cada vez mais se interessado pelas práticas 
do PMI e têm demandado dos seus gerentes de projeto a certificação PMP 
(Project Management Professional), que identifica que aquele profissional é 
habilitadopara gerenciar projetos de alta complexidade, cumprindo com a 
metodologia do PMBOK.
O PMBOK é um guia que contém o que o PMI chama de “Universo do 
Conhecimento”, que é todo o conhecimento acumulado em gerenciamento 
de projetos, e consiste em nove áreas e 39 processos, que veremos em de-
talhes a seguir.
Gerenciamento de escopo
Escopo refere-se a identificar a natureza do projeto, definir qual o produ-
to ou serviço que está se propondo desenvolver, o que será feito e o que não 
será. É a definição dos limites, para evitar que ao longo do desenvolvimento 
do empreendimento o foco no produto final não se perca com atividades 
extras que nada tem a ver com o resultado esperado.
Um exemplo de definição de escopo é um projeto na área comercial que se 
propõe a fazer uma revisão da política de preços. Ao longo do projeto podem 
aparecer questionamentos sobre os canais de distribuição, porém se a organi-
zação tem dúvidas em relação a esse tema deve então desenvolver antes um 
projeto de revisão dos canais antes de repensar sua política de preços.
Nessa área do conhecimento temos 5 processos:
Iniciação – Reconhece a existência do projeto e autoriza seu início ou �
de uma fase do projeto.
Planejamento do escopo – É o momento de desenvolver um documento �
de definição do escopo, os limites do trabalho e os critérios de avaliação.
Definição do escopo – Etapa na qual se divide o escopo do projeto �
em fases, gerando componentes de menor porte e maior facilidade 
de gestão.
Verificação do escopo – É o processo de formalização da aprovação do �
projeto.
Controle de alterações de escopo – Processo de controle das mudan- �
ças no escopo de um projeto.
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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Gerenciamento de tempo
Diz respeito ao processo utilizado para garantir que o projeto seja con-
cluído no prazo previsto. O controle desse processo deve ser rígido, pois são 
muitas as variáveis dentro de um projeto que podem gerar atrasos e com-
prometer sua conclusão. Um atraso em uma determinada atividade não 
significa obrigatoriamente um atraso no prazo final de implementação, mas 
pode demandar recursos extras para recuperar o tempo perdido e promover 
o realinhamento do cronograma.
Nessa área serão utilizadas algumas ferramentas como Gantt, PERT e dia-
gramas de rede. Os processos dessa área do conhecimento são:
Definição das atividades – Identificar as atividades específicas para o �
desenvolvimento do projeto e que gerarão os produtos esperados em 
cada uma de suas fases.
Sequenciamento das atividades – Definir a relação de dependência �
entre as diferentes atividades do projeto.
Estimativa de duração das atividades – Estimar a quantidade de tempo �
que cada atividade irá demandar para sua completa execução.
Elaboração de cronograma – Definir a sequência correta de atividades, �
sua duração e os requisitos em termos de recursos para sua realização.
Controle de cronograma – Controle das mudanças no cronograma ao �
longo do projeto.
Gerenciamento de custos
Um tema extremamente relevante no desenvolvimento de um projeto, 
e que tem relação direta com um gerenciamento eficiente de tempo, é a 
gestão do orçamento do projeto. Quando mencionamos que atrasos em 
uma atividade podem ser minimizados com a utilização de recursos extras, 
estamos falando de adicionar custo ao projeto para resolver uma ineficiência 
na gestão do tempo.
Gerenciar os custos de um projeto tem a ver com a quantidade de revi-
sões que se faz ao longo de um projeto, logo a definição do escopo também 
interfere de forma direta nessa questão. Se um projeto sofre inúmeras revi-
sões, pois o escopo e os limites não estão muito bem identificados, então 
poderemos estar incorrendo novamente em custos adicionais ao projeto.
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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São 4 os processos PMI nessa área:
Planejamento dos recursos – Determinar a quantidade e o nível dos �
recursos envolvidos no desenvolvimento do empreendimento, sejam 
eles humanos, materiais ou financeiros.
Estimativa de custos – Buscar estimar valores próximos da realidade a �
serem utilizados em todas as fases do projeto.
Orçamento de custos – Desmembrar as estimativas globais para cada �
item do projeto.
Controle de custos – Controle das mudanças no orçamento do projeto, �
originados por qualquer outra área de conhecimento.
Gerenciamento da qualidade
Essa área irá assegurar que o projeto será concluído dentro da qualidade 
desejada, atendendo os requisitos com os quais se comprometeu. Irá avaliar 
o desempenho geral, monitorar os resultados do projeto, comparando com 
padrões de excelência estabelecidos no momento do planejamento. Tudo 
isso para garantir que o cliente receba exatamente aquilo que comprou 
quando aprovou o empreendimento.
Um aspecto importante para garantir a adequação ao que foi solicitado é 
explicitar as necessidades de forma mensurável, de modo a permitir o acom-
panhamento e a comparação com o esperado. Nessa área do conhecimento 
são 3 os processos PMI:
Planejamento da qualidade – Identificar os padrões de qualidade rele- �
vantes para o projeto e determinar a forma de satisfazê-los.
Garantia da qualidade – Avaliar de maneira periódica a � performance geral 
do projeto, de forma a assegurar os padrões de qualidade requeridos.
Controle de qualidade – Monitorar os resultados de cada uma das fa- �
ses e identificar formas de eliminar desempenhos insatisfatórios.
Gerenciamento de recursos humanos
Como todos os projetos são conduzidos por pessoas, é crucial saber lidar 
com elas para garantir o sucesso do empreendimento. Um ponto importante 
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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nessa área de conhecimento é a gestão dos aspectos interpessoais do ser 
humano, como liderança, capacitação, definição de responsabilidades, moti-
vação e trabalho em equipe.
Os processos PMI dessa área de conhecimento são:
Planejamento organizacional – Identificar e designar papéis e respon- �
sabilidades, e as relações de reporte na estrutura do projeto.
Formação de equipe – Alocar de forma correta os recursos humanos �
para as distintas fases e atividades do projeto.
Desenvolvimento de equipe – Desenvolver as competências individu- �
ais e da equipe para maximizar a performance do grupo.
Gerenciamento da comunicação
A comunicação dentro do ambiente profissional é uma competência de 
fundamental importância, pois permite replicar conhecimentos, alinhar in-
formações estratégicas e minimizar riscos na operação. Dentro de um projeto 
ela também é uma competência importante, pois como as atividades estão 
relacionadas e têm caráter de interdependência, faz-se necessário organizar 
os informativos sobre o andamento das distintas atividades para garantir o 
alinhamento em sua execução.
Temos 4 processos PMI nessa área de conhecimento:
Planejamento das comunicações – Determinar as informações que de- �
vem ser comunicadas aos envolvidos no projeto, sua periodicidade e 
formato da comunicação.
Distribuição de informações – Disponibilizar de maneira regular as in- �
formações aos membros do projeto.
Relatório de desempenho – Compilar e divulgar as informações sobre �
a performance do projeto, como posição do cronograma e progresso 
das atividades.
Encerramento administrativo – Agrupar as informações coletadas ao �
longo do desenvolvimento do projeto e divulgar ao final de uma fase 
ou do projeto.
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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Gerenciamento de riscos
A única certeza que temos em um projeto é que ocorrerão mudanças 
ao longo do seu desenvolvimento. Para garantir que essas mudanças sejam 
controladas e que não afetem o resultado esperado ao final do empreendi-
mento é que devemos, de forma sistemática, avaliar a possibilidade da ocor-
rência de eventos adversos e que possam comprometer de maneira signifi-
cativa a conclusão de uma atividade.
Gerenciar riscos compreende não só o monitoramento de ameaças, mas 
também a identificação de oportunidades para o aprimoramento do projeto, 
ambasgeradas pela incerteza que está presente em todos os tipos de projeto.
Essa área do conhecimento é composta por um grande número de pro-
cessos PMI:
Planejamento do gerenciamento de riscos – Como abordar e planejar �
a gestão de riscos no projeto.
Identificação de riscos – Determinar prováveis riscos no projeto, iden- �
tificando suas características.
Análise qualitativa de riscos – Analisar de forma qualitativa os riscos �
inerentes e identificar seus efeitos nos objetivos do projeto.
Análise quantitativa de riscos – Mensurar probabilidade de ocorrência �
e suas implicações nos objetivos do projeto.
Planejamento de resposta a riscos – Desenvolver procedimentos e téc- �
nicas visando minimizar os riscos e seus consequentes impactos no 
projeto.
Monitoramento e controle de riscos – Identificar novos riscos, monitorar �
riscos residuais e avaliar a efetividade do plano de mitigação de riscos.
Gerenciamento de 
aquisições ou suprimentos
Essa área trata da gestão de aquisições a partir de fontes externas. Essa 
obtenção de recursos pode incluir materiais, sistemas, equipamentos, ser-
viços ou a combinação desses itens. Está inclusa nessa gestão também a 
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
65
contratação de recursos humanos externos, para atividades pontuais ou 
para fazer parte da equipe do projeto.
Essa gestão é bastante complexa, pois envolve aspectos legais, como 
propostas de contratação e contratos de fornecimento. Mesmo que o forne-
cimento seja realizado de maneira eventual é importante, sempre que pos-
sível, o envolvimento do fornecedor desde o início do projeto, para a correta 
adequação dos recursos fornecidos.
São 6 os processos PMI nessa área do conhecimento:
Planejamento das aquisições – Determinar o que e quando contrata. �
Planejamento da solicitação – Documentar os requisitos e identificar �
os fornecedores potenciais para esses requerimentos.
Solicitação – Obter propostas de fornecimento da maneira mais ade- �
quada a cada caso, por exemplo: carta convite, licitação, cotação de 
preços etc.
Seleção das fontes – Escolha dos fornecedores para cada tipo de for- �
necimento.
Administração do contrato – Gerenciar a relação com os fornecedores. �
Encerramento do contrato – Liquidar o contrato, incluindo a resolução �
de qualquer item pendente.
Gerenciamento da integração
Trata da coordenação dos vários elementos integrantes de um projeto, de 
forma a garantir o correto balanceamento entre os diferentes objetivos do 
projeto, exercendo controle sobre a execução do plano de projeto. Essa área 
do conhecimento tem um importante papel tanto no desenvolvimento das 
atividades quanto ao final do projeto, que é documentar e replicar as lições 
aprendidas, que servirão de base para uma maior efetividade numa etapa 
subsequente ou em um novo empreendimento.
Os processos PMI dessa área de conhecimento são:
Elaboração do plano do projeto – Construir um documento de projeto �
a partir dos vários processos de planejamento.
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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Execução do plano de projeto – Garantir a realização de todas as ativi- �
dades previstas no empreendimento.
Controle integrado das alterações – Coordenar as mudanças ao longo �
de todo o projeto.
Resumo
Tivemos a oportunidade, neste capítulo, de conhecer algumas ferramen-
tas para o gerenciamento efetivo de projetos, que podem e devem ser utili-
zadas de forma combinada, dependendo da complexidade e da capacitação 
que a organização possuir em gestão de projetos. Embora não tivéssemos 
esgotado as possibilidades técnicas, pudemos aprofundar as discussões na-
quelas que são consideradas as mais importantes, e que com certeza possi-
bilitam o gerenciamento adequado de qualquer empreendimento.
Aprofundar conhecimentos em gestão passa também por vivenciar expe-
riências diversas no desenvolvimento de projetos, portanto toda e qualquer 
iniciativa na vida pessoal e profissional pode ser tratada como um projeto. A 
vivência constante nesse tipo de atividade faz com que as ferramentas men-
cionadas sejam mais bem utilizadas e até mesmo aprimoradas, pois o ques-
tionamento leva ao processo de revisão, que quase sempre acaba incorpo-
rando inovações ou novas formas de encarar e resolver o mesmo problema.
Ampliando seus conhecimentos
Caos e ordem
(DEMARCO, 1990)
Projetos piloto
Um projeto piloto é aquele em que você deixa de lado o enorme livro de 
padrões e tenta algumas novas técnicas que não foram provadas ainda. Ini-
cialmente. A nova técnica parecerá estranha e, assim sendo, você pode es-
perar um pouco de ineficiência no começo. Esse é o preço da mudança. Do 
outro lado da balança está o aperfeiçoamento da produtividade que é ganho 
ao se usar a nova técnica. Também do lado positivo da balança encontramos 
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
67
o Efeito Hawthorne, o impulso de energia e interesse que impregna o seu lado 
pessoal quando ele está fazendo algo de novo e diferente.
Esses dois positivos equilibram o negativo da curva de aprendizado? Sería-
mos imprudentes se sugeríssemos que eles sempre se equilibram. A natureza 
da mudança introduzida importa muito, da mesma forma que a duração do 
projeto, a capacidade dos membros da equipe e a extensão na qual o pes-
soal acredita na técnica que está sendo experimentada. A nossa experiência 
mostra que os projetos piloto, aqueles que experimentam uma abordagem 
modificada, tendem a provocar uma produtividade líquida acima da média. 
Isso quer dizer que você gastará menos dinheiro em um determinado projeto 
se decidir executá-lo como um projeto piloto com alguma técnica nova.
Todos os projetos, portanto, poderiam ser projetos piloto? A sua organi-
zação estaria em boa companhia se adotasse essa política, dividindo-a com a 
Fujitsu, partes da Southern Company e algumas divisões da IBM. De qualquer 
forma, tem mais sentido que todos os projetos sejam pilotos do que nenhum 
o seja.
Existem duas objeções prováveis para qualquer programa de expansão 
para pilotar novas técnicas:
Nós não vamos acabar ficando sem coisas para tentar? �
Nós não vamos trazer complicações futuras para as atividades corren- �
tes (suporte ao produto, treinamento do cliente, e assim por diante) ao 
liberar produtos inconsistentes?
A primeira objeção tem sentido mais abstrato. A maioria das organizações, 
após décadas de uma política de testar novas ideias, raramente precisam se 
preocupar muito com a escassez de novas ideias a serem testadas. Elas pode-
riam começar tentando todas as boas ideias que foram ignoradas nos anos 
1970, depois nos anos 1980 e nos 1990. Quando tiverem tentado todas essas, 
já terá se passado uma década e haverá muitas outras novas ideias para serem 
experimentadas.
Quanto ao problema dos produtos inconsistentes incorporados aos nor-
mais, você tem que admitir que isso acontece até mesmo na oficina mais pa-
dronizada. O que a padronização atual conseguiu foi uma consistência do-
cumentária dos produtos, mas nada que se aproxime de uma consistência 
funcional significativa. Em outras palavras, a padronização homogeneizou 
Ferramentas para o gerenciamento de projetos
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a papelada associada aos produtos e não os produtos propriamente. Se os 
papéis criados pelo projeto fugissem um pouco do padrão, a inconveniência 
disso seria pequena.
Uma advertência sobre os projetos piloto: não experimente mais que um 
aspecto da tecnologia de desenvolvimento em qualquer projeto. Apesar de 
todo o falatório sobre a importância dos padrões, é surpreendente a fre- 
quência com que os gerentes abandonam todos os padrões no raro projeto 
que foi designado como piloto. Eles sempre tentam um novo hardware, um 
novo software, novos procedimentos de controle de qualidade, matriz de ge-
renciamento e novas técnicas de prototipação, tudo no mesmo projeto.
Uma abordagem sensata dos projetos piloto é que cada um deles possa 
mexer com um componente do processo. No ambiente mais saudável, o pes-
soal do projeto deveria compreender que sãoencorajados a experimentar 
uma ou outra nova técnica em cada projeto; entretanto, não se espera que 
eles respeitem os padrões em outras áreas.
Atividades de aplicação
1. Ao selecionar as potenciais fontes para o exercício de benchmarking, a 
que tipo de fontes se pode recorrer?
a) Somente externas.
b) Internas e externas.
c) Somente internas.
d) Mercado de atuação.
Ferramentas para o gerenciamento de projetos