Aula 01 (6)

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Conceitos básicos em 
gerenciamento de projetos
Introdução
Falar em projeto nos remete às grandes realizações conseguidas pelo 
ser humano ao longo da sua existência. Nessa linha de raciocínio podemos 
lembrar de alguns dos mais famosos projetos executados com sucesso nas 
últimas décadas: a ida do homem à Lua, a construção da ponte que liga as 
cidades do Rio de Janeiro e Niterói, a usina hidrelétrica de Itaipu, sem falar 
das construções recentes de porte gigantesco na China.
Mas nem só de sucessos vive o mundo dos projetos. Temos diversos 
exemplos de empreendimentos que fracassaram pelos mais distintos mo-
tivos, desde prédios que desabaram até aviões que caíram sem motivos 
aparentes, sem falar no projeto de telefonia móvel por sinais de satélite que 
consumiu muitos milhões de dólares e nunca foi implementado.
Mas nem só de grandes projetos, vive o mundo. A grande maioria das 
pessoas convive no seu cotidiano com algum tipo de projeto, seja ele pessoal 
ou profissional. Um projeto de ingresso numa determinada universidade, 
a construção da casa própria, o projeto de férias para aquela viagem dos 
sonhos, ou aquele projeto urgente dentro da sua área de atuação profis-
sional faz com que muitas pessoas desenvolvam esse tipo de atividade de 
forma rotineira.
A proposta deste capítulo é discutir os principais conceitos que norteiam 
o gerenciamento de qualquer tipo de projeto, independente do porte ou do 
montante envolvido para sua realização.
O que é um projeto
Vamos conhecer algumas definições de projeto:
“É um empreendimento temporário com o objetivo de criar um pro-
duto ou serviço único” (Disponível em: <www.pmisp.org.br> – Project 
Management Institute).
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“Um empreendimento com começo e fim, dirigido por pessoas, para 
cumprir objetivos pré-estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo 
e qualidade” (BORBA, 2004).
“Um esforço temporário empreendido pra criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo” (WIKIPÉDIA – Disponível em: <pt.wikipedia.org>).
Todas as definições mencionadas ressaltam aspectos comuns sobre o 
termo “projeto”, como o fato de serem temporários, ou seja, têm prazo para 
terminar, e também da proposta de entregar resultados exclusivos, sejam 
produtos ou serviços. Porém existem outras características que identificam 
um projeto.
Características dos projetos
Aprofundando as características já mencionadas e apresentando outras 
que também são bastante relevantes, temos:
Temporário – O fato de um projeto ser temporário não significa que �
ele tem que ser desenvolvido em um curto espaço de tempo. Existem 
projetos que levam anos para serem concluídos, especialmente aque-
les ligados a obras de infraestrutura (pontes, rodovias etc.). O final de 
um projeto se dá quando o objetivo foi atingido ou quando se definiu 
pelo seu cancelamento, pela certeza da impossibilidade de alcançar o 
objetivo previamente definido.
Único – Um projeto deve ter como proposta entregar um resultado �
exclusivo seja ele um produto ou serviço, algo que ainda não exista 
ou que tenha sido feito anteriormente. Porém não se deve confundir 
o aspecto da exclusividade como algo totalmente inexistente, se ima-
ginarmos um projeto de criação de um novo tipo de televisor, ele será 
único na medida que buscar como resultado lançar um novo aparelho 
que incorpore características distintas de outros aparelhos já existen-
tes, o projeto não perde a característica pela existência desse tipo de 
equipamento no mercado.
Planejado, executado e controlado – Não se pode iniciar a execução de �
um projeto sem um planejamento, mesmo que pouco detalhado, das 
etapas que irão compor o mesmo. A execução será mais efetiva quanto 
melhor for o planejamento das atividades do projeto. Esse planejamen-
to pode e deve ser realizado de forma gradativa, pois uma vez que se 
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incorporem conhecimentos fica mais fácil elaborar um planejamento 
condizente com as condições de execução do projeto. Controle é uma 
ação inerente ao desenvolvimento de todas as atividades do projeto.
Propósito – Ter um objetivo claro e bem definido faz toda diferença no �
sucesso de um empreendimento. A partir de diretrizes alinhadas com as 
necessidades dos interessados pode-se construir um projeto sujeito a 
poucas mudanças de percurso e com enorme probabilidade de êxito.
Desenvolvido por pessoas – Não existem projetos sem a participação �
do ser humano, mesmo aqueles que envolvam alto grau de automa-
ção foram, com certeza, concebidos e aprovados pelo homem, as má-
quinas são apenas e tão somente recursos utilizados nos projetos. Daí 
a importância de um planejamento bem elaborado, pois sua execução 
será feita por seres passíveis de cometer erros.
Limitação de recursos – Não importa quem seja o patrocinador de um �
projeto, se estamos lidando com pessoa jurídica ou física, um projeto 
tem por definição recursos limitados para o seu desenvolvimento. E não 
estamos falando somente de recursos financeiros, que para um determi-
nado projeto pode ser suficiente, mas também dos recursos humanos, 
ambientais, políticos e sociais. Podemos ter muita gente disponível para 
executar um dado projeto, porém sem as competências necessárias 
para garantir o resultado esperado, ou ainda ter uma proposta interes-
sante de construção de um novo empreendimento de lazer, porém com 
recursos naturais escassos na região de interesse, ou ainda um cenário 
político num determinado momento que não permita a aprovação de 
uma lei necessária à conclusão de um projeto específico.
Interdependência – Nenhum projeto tem independência total em re- �
lação ao ambiente no qual vai estar inserido. Sempre haverá algum ní-
vel de interação com as demais áreas de uma organização, ou mesmo 
com outras pessoas no caso de projetos pessoais. Nesse contexto é 
de fundamental importância a realização de reuniões de alinhamento 
com outros projetos que interajam com o projeto em questão, para 
evitar desencontros e retrabalhos futuros.
É muito importante ter em mente que um projeto deve ter um tempo de-
finido para ser concluído, pois essa é uma variável importante para diferen-
ciar projetos de operações, que tem como características serem contínuas e 
repetitivas.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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Projetos versus operações
A grande maioria das organizações convive no seu cotidiano com dis-
tintas formas de executar atividades. Aquelas que têm formato contínuo e 
rotineiro são conhecidas como operações, portanto distintas daquelas que 
caracterizam um projeto.
Pelo fato de existirem organizações que combinam atividades de projeto 
com as operações cotidianas, inclusive nomeando pessoas para desenvol-
ver ambas as atividades ao mesmo tempo, temos com uma certa frequência 
alguma confusão entre os dois formatos. O quadro a seguir busca esclarecer 
as principais diferenças entre elas:
Resumo Comparativo
Projetos Operações
A organização é multifuncional e transitória. A organização é departamental e permanente.
O produto é entregue somente ao final do tra-
balho.
O produto é entregue de forma constante e 
rotineira.
As atividades são frequentemente renovadas. As atividades são programadas e repetitivas.
Gestão pela maximização dos conhecimentos 
das pessoas.
O gerenciamento é por processos estabeleci-
dos.
O aprendizado é utilizado em novos projetos. O aprendizado é incorporado ao processo atual.
Requer maior atenção ao planejamento pelo 
ritmo constante de mudanças.
Demanda menor atenção ao planejamento 
pelo sincronismo dos processos.
Programas
Chamamos de programa um grupo de projetos que, ao serem gerencia-
dos de forma integrada, obtém benefícios mais significativos daqueles que 
seriam obtidos na gestão individual de cada um dos projetos. Além disso, 
podem também fazer parte de um programa atividades rotineiras, que irão 
se beneficiar dos projetos ou ainda fornecer subsídios para incrementar os 
resultados esperados dos projetos alinhadas com aquela área de atuação.Para exemplificar, uma organização poderia criar um programa chama-
do “Capacitação Total”, que seria composto por inúmeros projetos de treina-
mento para os funcionários. Um projeto poderia ser de qualificação técnica, 
outro de utilização de ferramentas tecnológicas, outro projeto cuidaria da re-
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visão de políticas e procedimentos das áreas administrativas e operacionais, 
e um último projeto seria responsável pelas questões comportamentais.
É esperado que a combinação dos diferentes projetos de treinamento 
com o conhecimento das atividades rotineiras traga para a empresa um re-
sultado melhor do que aquele conseguido com somente um dos projetos 
sendo executado.
Subprojetos
Em algumas ocasiões pode acontecer de nos depararmos com um projeto 
muito complexo no seu gerenciamento, ou que demande conhecimentos muito 
diferenciados para sua execução. Para facilitar o desenvolvimento desse projeto 
podemos dividi-lo em componentes, também chamados de subprojetos.
Um subprojeto em nada difere de um projeto no seu gerenciamen-
to e na forma de execução, ele apenas foi fragmentado por algum motivo 
relevante.
Para ficar mais clara essa divisão, vamos ao seguinte exemplo: Uma cons-
trutora foi contratada para erguer um grande edifício, e ela decide repartir as 
etapas de construção (fundação, alvenaria, elétrica, hidráulica e acabamen-
to) entre vários prestadores de serviços especializados. A construtora então 
transforma cada uma dessas etapas em um subprojeto e promove concor-
rências de mercado para escolher o melhor parceiro em cada uma delas, fi-
cando com a responsabilidade por gerenciar cada subprojeto como se fosse 
um projeto único, garantindo a integração entre os diferentes prestadores 
de serviço e a qualidade final do projeto de construção do edifício.
Definição de escopo de um projeto
Segundo a enciclopédia livre Wikipédia, “o escopo/âmbito é o foco do 
projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em 
que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, 
e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do 
produto que está sendo criado”.
A correta definição do escopo de um projeto é muito importante, pois 
a partir dela é que se dará todo o planejamento e desenvolvimento do 
empreendimento.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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O conceito de planejamento
Segundo o dicionário (LAROUSSE, 1999, p. 720),
Planejamento (s.m.) é 1. Ação ou efeito de planejar. 2. Organizar segundo 
um plano; planificar. 3. Plano de trabalho pormenorizado. 4. Função ou servi-
ço de preparação do trabalho. 5. Quadro que representa a previsão de empre-
go, de um conjunto de pessoas ou de máquinas.
Planejar é uma atividade de extrema importância dentro de um projeto, 
pois é responsável por definir uma série de variáveis que darão dimensão 
ao mesmo e nortearão o seu desenvolvimento. Podemos mencionar quatro 
razões básicas para o planejamento de um projeto:
obter um melhor entendimento dos objetivos; �
aumentar a eficiência da operação; �
eliminar ou reduzir incertezas; �
prover uma base consistente para monitoramento e controle. �
Fixar objetivos, prever e dimensionar recursos, avaliar riscos e montar 
planos de contingência, são algumas das atividades de planejamento que 
fazem parte da definição de um projeto.
O planejamento de um projeto passa pela abordagem de enfoques técni-
cos e gerenciais, ambos relevantes, porém com características distintas.
O planejamento gerencial
O enfoque gerencial passa pelo entendimento de forças dentro de uma 
determinada organização, não bastam a credibilidade do proponente e a 
necessidade do negócio para se instituir um projeto, é de suma importância 
que o processo de venda de um projeto seja validado e autorizado pela alta 
direção da organização, sem pairar qualquer dúvida sobre a relevância e o 
impacto positivo do projeto para a melhoria dos negócios da empresa.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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Ao fazer esse tipo de planejamento deve-se cuidar das seguintes 
atribuições:
Articulação política – Promover o alinhamento entre as diversas áreas �
da organização quanto ao escopo, prioridade, recursos envolvidos e 
modus operandi do projeto.
Comunicação interna e externa – Definir a estrutura de comunicação �
para os diferentes públicos e as ferramentas de divulgação.
Seleção de membros da equipe – Escolher os recursos adequados den- �
tro da sua área de atuação e também negociar com outros gestores o 
empréstimo de recursos de outras áreas que são fundamentais para 
alcançar os objetivos do projeto.
Acompanhamento do projeto – Montar a política de avaliação das eta- �
pas do projeto, definindo pessoas e datas-chave para a aprovação dos 
resultados esperados.
O planejamento técnico
Já o planejamento técnico é mais voltado para o que deve ser feito no 
projeto, como:
Definição de objetivos – Qual o resultado esperado ao final do projeto. �
Mapeamento da situação atual – Levantar o maior número possível de �
informações da situação atual para identificar quão longe se está da 
situação desejada.
Identificação de atividades – Definir e priorizar as atividades que deve- �
rão ser executadas ao longo do projeto.
Necessidade de recursos – Identificar e quantificar os recursos neces- �
sários ao desenvolvimento das atividades do projeto.
Estabelecimento do cronograma – Estimar o tempo gasto em cada �
uma das etapas e estabelecer o cronograma detalhado do projeto.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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O planejamento do projeto ficará mais consistente quanto melhor for a 
abordagem das variáveis técnicas e gerenciais pertinentes ao projeto, pois 
os enfoques são necessários e complementares.
O ciclo de vida de um projeto
O desenvolvimento de um projeto é composto por diversas fases, e a esse 
conjunto de fases chamamos de “ciclo de vida de um projeto”. Conhecer com 
profundidade as etapas do ciclo de vida permite a obtenção de diversos be-
nefícios quando do desenvolvimento de qualquer tipo de projeto.
Podemos, por exemplo, avaliar se o projeto está progredindo conforme 
as expectativas geradas inicialmente, ou ainda identificar em que ponto do 
cronograma se encontra o projeto, se tem algum tipo de atraso ou se as ati-
vidades estão sendo executadas em linha com o que foi planejado.
Em linha geral, as fases do ciclo de vida apresentam as seguintes 
características:
o trabalho a ser desenvolvido e o time de desenvolvimento são defini- �
dos no início de cada fase;
o final de cada fase é marcado pela entrega do(s) produto(s), e nes- �
se momento se faz uma revisão do desempenho e a necessidade de 
eventuais ajustes no plano;
os custos são normalmente crescentes à medida que se avança nas �
fases, bem como os riscos são decrescentes no avanço das fases;
o início de uma fase acontece ao final da anterior, porém podemos �
ter casos de fases com períodos concomitantes, ou seja, uma fase se 
inicia sem que a anterior tenha terminado ainda. A esse evento damos 
o nome de “fast tracking”.
Vamos então detalhar cada uma das fases do ciclo de vida de um 
projeto.
Iniciação
A fase de iniciação é aquela que dá origem ao projeto, é quando uma orga-
nização se compromete em desenvolver um projeto a partir da identificação 
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de uma determinada demanda ou necessidade, estimulada por agente ex-
terno ou por um grupo interno de uma área de negócio ou departamento 
funcional.
A partir da demanda reconhecida parte-se para a identificação do proble-
ma e potencial solução, com estimativa de necessidade de recursos e tempo 
previsto para a realização das atividades do projeto. Essa fase embrionária 
é de fundamental importância, pois serve como base para a realização de 
um planejamento adequado visando encontrar uma solução alinhada com 
a necessidade identificada, algo que parece óbvio, porém é causa frequentede insucesso em projetos malsucedidos.
O processo de iniciação autoriza o comprometimento de recursos para 
a fase subsequente ou para todo o projeto, dependendo da maturidade da 
organização e da definição clara do escopo do projeto. Se a organização tiver 
experiência no desenvolvimento de projetos ela normalmente conta com 
profissionais capacitados para essa atividade e que são convocados a fazer 
parte do time logo após a aprovação ser concedida.
Já uma organização que está engatinhando no desenvolvimento de pro-
jetos pode utilizar recursos externos para trazer para dentro do projeto as 
competências necessárias para o seu desenvolvimento, além de formar es-
pecialistas em projetos para desenvolvimentos futuros.
Necessidades para criação de um projeto
São diversas as fontes demandantes que geram a necessidade de desen-
volvimento de um projeto, vamos analisar algumas delas:
Tecnologia – O avanço tecnológico pode gerar a necessidade de atua- �
lização do parque de computadores da empresa, ou ainda trazer novas 
facilidades aos equipamentos portáteis utilizados pela equipe comer-
cial, ou então prover maior segurança aos servidores de rede ou equipa-
mentos de proteção contra invasão externa. São motivos relevantes que 
justificam a montagem de um projeto de atualização tecnológica.
Exigência legal – O Brasil é um país com um grande número de leis em to- �
das as áreas de atuação da empresa, e que sofrem revisões periódicas que 
demandam implementação imediata das organizações para adequação 
aos novos requisitos legais. Os projetos de adequação legal são normal-
mente prioritários e de caráter emergencial dentro das organizações.
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Mercado de atuação – Uma nova ferramenta implementada pelo �
concorrente pode fazer a organização estabelecer um projeto para 
se equiparar ao competidor ou mesmo aprimorar o serviço visando 
conquistar vantagem competitiva junto aos clientes do segmento de 
atuação.
Clientes – Os clientes podem solicitar modificações nos sistemas ope- �
racionais dos fornecedores para aumentar a eficiência nas transações 
comerciais ou mesmo para se adequar a padrões utilizados interna-
cionalmente, no caso de empresas multinacionais. Essas demandas 
podem vir acompanhadas de avisos de cancelamento das relações co-
merciais caso não sejam cumpridas, o que configura uma priorização 
do projeto dentro da organização fornecedora.
Processos internos – É bastante comum surgirem necessidades a �
partir da identificação de gargalos internos ou mesmo de oportu-
nidades de redução de custos administrativos e operacionais. Esses 
projetos são muito comuns de aparecerem nos planos empresariais, 
especialmente em organizações com a cultura de melhoria contínua 
de processos.
Formulação de objetivos
Formular um objetivo é decifrar o entendimento de uma necessidade e 
definir como fazer para atendê-la, e uma das formas de se fazer isso é utilizar 
o modelo SMART:
S = Specific (Específico); �
M = Measurable (Mensurável); �
A = Agreed Upon (Acordado entre as partes); �
R = Realistic (Realista); �
T = Time-constrained (Com restrição de prazo). �
O principal documento nessa fase do ciclo é o Project Charter (Plano Su-
mário), com no máximo duas páginas e que deve conter informações sobre a 
necessidade do negócio, a descrição e os objetivos gerais do projeto.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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Planejamento
O ato de planejar dentro de um projeto não é uma atividade finita, mas 
sim um processo contínuo até sua conclusão. O planejamento de um projeto 
pode ser desdobrado em duas etapas: a preliminar e a detalhada.
O planejamento preliminar é feito com base nas informações globais do 
projeto que está se iniciando, e deve conter o detalhamento suficiente para 
as primeiras negociações e definições ainda de forma macro.
Já o planejamento detalhado deve conter informações até o nível em que 
os membros da equipe consigam definir as atividades a serem executadas 
e os produtos obtidos em cada uma delas, ou seja, o resultado final a ser 
apresentado quando da conclusão do projeto.
Os principais processos de planejamento
Os principais processos a serem executados na fase de planejamento são:
Definição de escopo – Definir o escopo do projeto e os principais pro- �
dutos de cada fase.
Planejamento de atividades – Identificar e sequenciar as atividades �
mais importantes do empreendimento, além de estimar o tempo a ser 
gasto em cada uma delas, gerando com isso um cronograma de tra-
balho.
Planejamento dos recursos – Quantificar os recursos necessários para �
a execução do projeto, estimando custos associados e alocando o or-
çamento para cada uma das etapas.
Desenvolvimento do plano de projeto – Identificar necessidades do �
projeto em termos de qualidade, comunicação e estrutura organiza-
cional para suportar o seu desenvolvimento.
Gerenciamento de riscos – Determinar os riscos potenciais, mensuran- �
do a probabilidade de acontecer e as ações para mitigá-los.
Execução
A fase de execução normalmente se inicia com um evento de lançamento 
do projeto, conhecido nos meios empresariais como “a reunião de kick-off”, 
evento que formaliza o início das ações planejadas nas fases anteriores.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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Dessa reunião devem participar as principais lideranças da organização, 
para dar o peso político e o sentimento de patrocínio que o projeto necessi-
ta, o requerente do projeto, que pode ser um executivo ou uma área de ne-
gócio, os membros do time e até as entidades externas que eventualmente 
façam parte do projeto, como consultorias, auditorias, fornecedores e clien-
tes, conforme critério adotado pelo gestor do projeto.
Essa reunião tem o propósito de harmonizar o conhecimento das infor-
mações mais relevantes do projeto a todos os envolvidos, de forma a ga-
rantir que todos partirão para a missão com a mesma base de informação e 
o mesmo sentimento de pertinência e prioridade em relação ao seu papel 
como participante do empreendimento.
Os principais processos da fase de execução
Os principais processos dessa fase são:
Execução do plano do projeto – Realizar de acordo com os prazos esta- �
belecidos as atividades previamente definidas.
Garantia da qualidade – Avaliar periodicamente o desempenho geral �
do empreendimento, garantindo os padrões de qualidade acordados 
e o nível de informações necessárias aos interessados no acompanha-
mento do projeto.
Gestão de contratos – Cuidar do relacionamento com os fornecedo- �
res envolvidos no projeto, monitorando prazos, valores e produtos sob 
responsabilidade destes.
Controle
A fase de controle de um projeto segue alinhada com a fase de execução, 
é sua alma gêmea, pois sua função principal é de monitorar e medir regular-
mente o andamento das atividades em execução do projeto.
A fase de controle pode e deve sugerir ajustes no cronograma, realinhar 
prioridades e sequenciamento das atividades, de forma a garantir que as 
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descobertas e os aprendizados sejam traduzidos em ações de melhoria e ga-
rantia do melhor produto, serviço ou processo ao final do projeto.
Os principais processos da fase de controle
Os principais processos da fase de controle são:
Controle de mudanças – Acompanhar e validar as mudanças sejam �
elas de escopo, cronograma, custo ou qualidade.
Relatórios de acompanhamento – Prover relatórios de desempenho e �
comunicados das mudanças implementadas na execução das atividades.
Monitoramento de riscos – Avaliar riscos identificados e seus impactos �
no projeto, identificando alternativas para mitigação destes.
Encerramento
Após a aprovação pelos responsáveis do produto final do projeto, algu-
mas atividades deverão ser executadas para concluir totalmente o projeto. 
Essas atividades podem ser divididas da seguinte forma:
Conclusão dos contratos – Todos os contratos válidos para o projeto �
devem ser liquidados, após uma análiseminuciosa do cumprimento 
de todas as cláusulas. Se algum item estiver pendente deve ser rapi-
damente concluído para evitar eventuais atrasos na implementação 
plena do projeto.
Encerramento administrativo – As mesmas questões administrativas, �
que tanto trabalho geraram no início do projeto, como alocação de 
salas de reunião, equipamentos de trabalho (computadores, mesas, 
cadeiras e quadros), materiais de escritório e documentos de identi-
ficação (crachás de terceiros e acessos temporários) são questões que 
necessitam de finalização, seja pela devolução aos locais de origem ou 
destruição de materiais temporários.
Outra atividade que deve ser incorporada de forma habitual ao encerra-
mento dos projetos é a geração de um documento com as principais lições 
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aprendidas naquele empreendimento, de forma a minimizar falhas em pro-
jetos futuros ou gerar novas formas de trabalho em atividades similares.
Interação entre as fases
As fases de um projeto interagem pelo encerramento de uma fase e início 
de outra, através dos produtos de saída de uma fase e de entrada em outra, 
porém existem fases que realimentam fases anteriores para que se possa ga-
rantir que os aprendizados subsequentes sejam incorporados ao projeto e 
façam parte do seu resultado final, como poderemos ver na figura a seguir:
C
ar
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s 
A
lb
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on
ta
gn
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Início Planejamento
Encerramento
Controle Execução
Podemos observar que a fase de controle, além de alimentar a fase de en-
cerramento, também devolve informações importantes para as fases de pla-
nejamento e execução para revisão e adequação das atividades do projeto.
Causas de insucesso de um projeto
Embora ao iniciar um projeto uma organização esteja imbuída do propó-
sito de alcançar pleno êxito ao seu final, muitas vezes nos deparamos com 
projetos mal sucedidos, que acabaram sendo cancelados ou que tiverem 
que ser refeitos, muitas vezes praticamente do zero.
A seguir listamos algumas das principais causas que levam ao insucesso 
de um projeto, e que estão baseadas em experiências vividas e relatadas por 
executivos ou gerentes de projeto envolvidos nesses empreendimentos:
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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objetivos mal formulados, ou incompreendidos pelos executores; �
complexidade do projeto subestimada; �
inadequação entre a execução das atividades e o tempo destinado �
para tal;
sistema de controle inadequado; �
falta de liderança, ou troca excessiva de líderes, no seu desenvolvimento; �
planejamento incompleto ou pouco detalhado; �
baixa integração entre as áreas envolvidas; �
treinamento e capacitação insuficientes para execução da atividade; �
recursos financeiros e operacionais estimados incorretamente; �
pouco comprometimento da liderança da organização; �
alocação de pessoas não qualificadas para atividades-chave do pro- �
jeto.
A combinação de algumas dessas causas pode provocar efeitos catastró-
ficos em projetos que tinham tudo para ser bem sucedidos, portanto deve-
mos estar atentos a eventuais problemas como os mencionados para evitar 
fazer parte de um projeto que nascerá cercado por expectativas positivas, 
porém acabará na galeria dos fracassos históricos.
Resumo
O desenvolvimento de qualquer tipo de projeto pressupõe o cumprimen-
to de alguns requisitos básicos, como: definição clara de objetivos, planeja-
mento cuidadoso e consistente, execução qualificada e acompanhamento 
rigoroso do planejado e acordado entre todos os envolvidos.
Além disso, é importante que as eventuais mudanças que se façam ne-
cessárias ao longo do projeto sejam rapidamente identificadas, aprovadas 
e implementadas, evitando desgastes, retrabalhos e custos adicionais que 
possam comprometer o objetivo principal, que é a entrega do produto em 
linha com a necessidade identificada.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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Enfim, desenvolver um projeto é uma tarefa que envolve uma série de 
habilidades, que associadas a atitudes positivas do grupo de trabalho fazem 
com que a missão de chegar ao final feliz seja cumprida.
Ampliando seus conhecimentos
A decisão de investir
(WOILER, 1996)
Sinergia
A sinergia aparece quando, na interação de dois ou mais elementos em um 
sistema, obtém-se um resultado mais que proporcional à soma dos elemen-
tos considerados. Nesse caso, diz-se que houve uma sinergia positiva. Como 
exemplo desse caso, consideremos um posto de gasolina situado em uma ro-
dovia, no qual sejam instalados, além do próprio sistema de abastecimento, 
serviços complementares (tais como: borracharia, autoelétrico, restaurante 
etc.). Nessas condições, a parada de um veículo para abastecer pode gerar 
demanda para os demais serviços e vice-versa. Então, a demanda de serviços 
para o posto como um todo será maior do que a que seria obtida se só hou-
vesse o serviço de abastecimento. Tem-se então uma sinergia positiva gerada 
pela interação entre os vários tipos de serviço oferecidos.
A sinergia pode ser também negativa, quando a soma obtida for menor 
que a soma dos elementos considerados. Esse poderá ser o caso de uma em-
presa que, atuando num setor tradicional como o setor alimentício, resolve di-
versificar investindo em um setor não tradicional (o eletrônico, por exemplo), 
sem ter adquirido a necessária competência.
A análise de sinergia é importante na decisão de investir porque ajuda a 
fornecer uma estrutura de referência qualitativa. Pode ocorrer também que 
exista a possibilidade de ganhos (ou de perdas) na aceleração dos processos 
administrativos e/ou operacionais. Isso pode acontecer, por exemplo, quando 
uma empresa que é orientada para a produção adquire outra que é orienta-
da para o mercado, com complementaridade dos produtos produzidos pelas 
duas. Nesse caso, a combinação dos dois tipos de habilidades executivas (de 
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
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produção com marketing) poderá acelerar a transformação da empresa com-
pradora, com um bom potencial de sinergia positiva. A avaliação desse fenô-
meno é feita normalmente em termos qualitativos.
Expansão versus diversificação
A especificação de objetivos é importante para o processo de planejamen-
to e a consequente determinação dos níveis de desempenho que se preten-
de atingir. Mas para se ter uma ideia de qual [é o] negócio da empresa (seu 
campo de atuação) e qual seu encadeamento (a relação atual e futura entre 
produtos e mercados) torna-se necessário especificar, além da sinergia, seu 
vetor de crescimento e sua vantagem competitiva.
O ponto de partida para a definição do vetor de crescimento é a noção de 
que as empresas atuam em conjuntos de binômios de produtos e mercados. 
Os produtos desempenham missões (isto é, cada produto satisfaz uma ou 
mais necessidades do consumidor que é o agente ativo que o adquire) e são 
vendidos aos mercados.
A penetração no mercado corresponde à expansão que visa ampliar a por-
centagem de participação para o binômio produto-mercado atual. O desen-
volvimento do mercado é a expansão que decorre da descoberta de novas 
missões (novos usos, novas necessidades) para o produto que a empresa 
possui. E o desenvolvimento do produto é a expansão cujo objetivo é intro-
duzir novos produtos com a finalidade de substituir os existentes (porque fi-
caram obsoletos, por exemplo), mas que executam a mesma missão.
A diversificação corresponde à situação em que os produtos e as missões 
são novos para a empresa.
O outro fator relacionado com o negócio da empresa e seu encadeamen-
to é a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva 
diz respeito às características da empresa que lhe dão condições especiais de 
competição (em termos de custo ou de outros fatores quaisquer) em determi-
nados binômios de produtos e mercados.
Tem-se então que o negócio da empresa e seu encadeamento podem ser 
especificados do seguinte modo: através do binômio produto-mercado, do 
vetor de crescimento, da vantagem competitivae da sinergia.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos