PI FINAL, DO FINAL, DO FINAL DE NOVO, MAIS UMA VEZ

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1 
 
 
CONGREGAÇÃO DE SANTA DOROTÉIA DO BRASIL 
FACULDADE FRASSINETTI DO RECIFE 
 
 
 
 
 
 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
Cleiton Alves do Nascimento 
Gabriela Evangelista da Silva 
Jáfia Maria de Araújo Silva Gomes 
José Alberto do Nascimento Freitas 
Mariana Quintino dos Santos 
Maxweel de Souza Alves da Silva 
 
 
 
 
SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA 
 
 
 
 
 
RECIFE 
2019 
2 
 
 
 
Cleiton Alves do Nascimento 
Gabriela Evangelista da Silva 
Jáfia Maria de Araújo Silva Gomes 
José Alberto do Nascimento Freitas 
Mariana Quintino dos Santos 
Maxweel de Souza Alves da Silva 
 
 
 
 
 
SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto interdisciplinar apresentado como requisito para 
aprovação na disciplina de PI IV do Curso Superior de 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos orientada 
pela articuladora Izabel Migueis Quintas Calheiros. 
 
 
 
 
 
 
RECIFE 
2019 
3 
 
RESUMO 
Este projeto interdisciplinar apresenta um passo a passo sobre como abrir uma 
empresa no ramo de transporte coletivo, pois não é possível pensar em uma 
sociedade sem esse setor. A partir da observação das dificuldades enfrentadas por 
estudantes e pela sociedade no dia a dia, verificou-se a necessidade de uma 
empresa que atenda gradativamente os requisitos de qualidade nos serviços 
prestados, e para que todos sejam beneficiados em suas necessidades de 
mobilidade urbana, é crucial uma empresa responsável, de gestões competentes, 
com planejamentos dos recursos que compõem sua administração. Por tanto, como 
objetivo principal está a análise de problemas, circunstâncias e possíveis soluções 
para algumas questões que afetam os usuários. A utilização de referências 
especificas, bem como o auxílio de informações estatísticas, com análise de 
mercado e aplicação de questionários, daremos o suporte para alcance dos 
resultados esperados. Portanto, considerando o transporte público um setor 
essencial à vida, o seu planejamento deve seguir regras que transcendem seus 
próprios limites e considere o cidadão como ator principal e objetivo permanente. 
Palavras-Chave: Mobilidade Urbana. Transporte Coletivo. Sociedade. 
Responsabilidade. 
 
ABSTRACT 
This interdisciplinary project presents a step by step on how to open a company in 
the field of public transport, because it is not possible to think about a society 
without this sector. From the observation of the difficulties faced by students and 
society on a day-to-day basis, there was a need for a company that gradually meets 
the quality requirements in the services provided, and for everyone to benefit in 
their needs of urban mobility, it is crucial a responsible company, of competent 
management, with planning of the resources that make up its administration. 
Therefore, as the main objective is the analysis of problems, circumstances and 
possible solutions to some issues that affect users. The use of specific references, as 
well as the aid of statistical information, with market analysis and application of 
questionnaires, will support the achievement of the expected results. 
Keywords: Urban Mobility. Collective Transport. Society. Responsibility. 
 
4 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 6 
1.1 MISSÃO ..................................................................................................................................... 6 
1.2 Valores ..................................................................................................................................... 6 
1.3 VISÃO........................................................................................................................................ 7 
1.4 ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................................................ 7 
1.5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................. 8 
1.6 Números de empregados ....................................................................................................... 15 
1.7 Jornada de trabalho ............................................................................................................... 16 
1.7.1 Direitos e Deveres do empregado ................................................................................. 16 
2 RESPONSABILIDADE SOCIAL ....................................................................................................... 18 
2.1.1 Políticas de qualidade .................................................................................................... 19 
3 QUALIDADE ................................................................................................................................ 19 
3.1.1 Análise de benchmarking da empresa ........................................................................... 20 
3.1.2 Sistema estruturado da qualidade iso 9000 .................................................................. 21 
3.2 Ferramentas de qualidade ..................................................................................................... 22 
3.3 Avaliação de qualidade .......................................................................................................... 23 
3.3.1 Dimensões da avaliação ................................................................................................. 24 
Segundo Fitzsimmons (2010. pg. 139). As dimensões da qualidade em serviços, foram identificadas por 
pesquisadores de marketing no estudo de várias categorias de serviços. Foram identificadas as cinco 
principais dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços: confiabilidade, 
responsabilidades, segurança, empatia e aspectos tangíveis. ...................................................... 24 
3.3.2 Indicadores da qualidade e da produtividade ............................................................... 25 
3.4 AVALIAÇÃO DE QUALIDADE POR PROCESSO DE INSPENÇÃO ................................................ 26 
4 ACESSIBILIDADE.......................................................................................................................... 26 
4.1 INCLUSÃO SOCIAL .................................................................................................................. 27 
4.2 TIPO DE EMPRESA E DOCUMENTOS NECESSÁRIOS PARA A ABERTURA ................................ 27 
4.3 FORMA DE CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS..................................................................... 29 
5 
 
4.4 CONTRATAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS..................................................................................... 31 
4.4.1 Admissão dos empregados ............................................................................................ 31 
4.4.2 Folha de pagamento ...................................................................................................... 31 
4.5 FORMA DE CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS..................................................................... 31 
5 PLANO ESTRATÉGICO ................................................................................................................. 35 
5.1 3.1 Estratégias Competitivas .................................................................................................. 35 
5.2 Análise Estratégica ................................................................................................................. 36 
5.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................................................................... 39 
6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 40 
6.1 FLUXOGRAMA ........................................................................................................................42 
6.2 PROGRAMA DE EDUCAÇÃO EMPRESARIAL ............................................................................ 42 
6.3 PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E REMUNERAÇÃO ............................................................... 49 
6.4 PLANO DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL .................................................................. 52 
6.5 POLÍTICAS DE GESTÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 66 
6.6 SISTEMA DE INFORMÇÃO NO RH ........................................................................................... 67 
6.7 POLÍTICAS DE RELAÇÕES SINDICAIS ....................................................................................... 69 
6.7.1 Política das relações sindicais: ....................................................................................... 70 
7 PLANO DE DESENVOLVIMENTO HUMANO E SOCIAL ................................................................. 71 
7.1 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL .................................................................. 71 
8 ESTILOS DE LIDERANÇA E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ............................................................ 76 
9 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 78 
9.1 GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 79 
9.2 RESPONSABILIDADE SÓCIOAMBIENTAL ................................................................................. 81 
10 Considerações Finais .................................................................................................................. 82 
12 ANEXOS ...................................................................................................................................... 83 
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................................. 84 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
A SUBURBCENTER é uma empresa de grande porte, séria no ramo de transporte urbano que 
busca constantemente melhorar e evoluir a sua prestação de serviços em conjunto a sociedade. 
 
1. IDENTIDADE DA EMPRESA 
ENUNCIADOS DO PROJETO 
Suburbcenter Transportes Ltda. 
1.1 MISSÃO 
A missão de uma empresa tem como principal objetivo definir o que, para que e por quê existe. 
Segundo Oliveira (2015, pg 113) “Missão é a razão de ser da empresa. Nesse posto procura-se 
determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe, ou, ainda em que tipos de atividades a 
empresa deverá concentrar-se no futuro”. 
Na visão de Oliveira (2009) Missão corresponde à concentração do horizonte, dentro do qual a 
empresa atua ou poderá atuar. 
De acordo com as definições apresentadas a missão da SUBURBCENTER é contribuir para 
mobilidade urbana, oferecendo transporte de alta qualidade, segurança e confiabilidade, 
proporcionando aos usuários plena satisfação. 
1.2 VALORES 
Valores é a união de princípios das questões éticas fundamentadas para uma empresa. 
No dizer de Oliveira (2015, pg.70) “Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e 
questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentabilidade para todas as suas 
principais decisões.” 
Contudo, Costa (2003) explica que os valores são caraterísticos, virtudes, qualidades da 
organização que podem ser avaliadas. 
Conforme conceituação apresentada, os valores da SUBURBCENTER são: 
• Humanista: trabalhar de forma personalizada e especial garantindo a atenção que todo cliente 
interno e externo merece; 
 
7 
 
• Confiabilidade e conforto: Estabelecer a manutenção preventiva utilizando as frotas de ônibus 
no máximo por 5 anos; 
 
• Responsabilidade socioambiental: adaptando práticas em benefícios da sociedade e do meio 
ambiente, melhorando a qualidade do ar; 
 
• Ética: as relações com o cliente serão norteadas pela honestidade, pelo respeito e pelo 
atendimento com cortesia e eficácia, oferecendo serviços precisos, claros e transparentes. 
 
1.3 VISÃO 
Embora a visão tenha ampla diretriz sobre seu conceito, compreende que tem um papel 
fundamental para a razão de existência de uma instituição. Em outras palavras, visão é a declaração de 
como a empresa quer ser vista na sociedade interna e externa, buscando sempre refletir suas ideias e 
ser conhecidas futuramente. 
Na opinião de Willams (2010, pg 87, apud CAMPOS, 2016, p.38) “A visão é a declaração da 
finalidade ou a razão da existência de uma empresa” [...] deve ser breve, permanente, inspiradora, clara 
e coerente com as crenças e os valores amplamente compartilhados nela. 
No ponto de vista de Nogueira (2015) visão é o mapeamento de expectativas futuras e aquilo que 
você se tornará. 
Conforme definições apresentadas, a visão da SUBURBCENTER é ser conhecida no estado de 
Pernambuco como a empresa de transporte coletivo que busca constantemente evoluir na qualidade e 
sustentabilidade dos serviços prestados. 
 
 
1.4 ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
Liderança é o ato de conseguir influenciar um indivíduo ou um grupo para realizar atividades ou 
ações em função do objetivo da empresa. 
 
Para Bouditch (2002, p.211) Liderança é o esforço que se efetua para influir no comportamento 
dos outros e para ordenar que se atinjam os objetivos organizacionais individuais ou pessoais. 
8 
 
 
Korman (1977, p.178 apud Soto, 2002) ensina que o fato de influenciar outra pessoa é por si só 
uma ação de liderança. 
Contudo, Soto (2009, p.224 – 230) explica sobre alguns estilos de lideranças: 
 
Liderança carismática: é uma ampliação das teorias dos atributos que diz que os seguidores 
atribuem ao líder uma capacidade sobre-humana ou extraordinária quando este observa certa conduta; 
 
Vroon e Yelton (1973, p.226 apud Soto, 2002) explica que o conceito de liderança participativa é: 
o líder pede informação aos membros da equipe e lhes pede informação e avaliação. Os membros da 
equipe não trabalham em grupo e o líder toma a decisão sozinho. 
 
Teoria da contingência: baseia-se na distinção previa entre a orientação às tarefas e aos 
empregados e assinala que o estilo de liderança mais apropriado depende da situação geral. 
 
Conforme definições apresentadas, o estilo de liderança da SUBURBCENTER prioritário, será o 
estilo situacional, pois como o mesmo possibilitamos a organização na tomada de decisões entendendo 
sempre qual é a melhor solução ser aplicada a cada momento. 
 
1.5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
De acordo com o crescimento das empresas, o organograma ou estrutura organizacional foi criado 
para definir de forma hierárquica a organização de uma instituição, empresa, negócio etc. O objetivo é 
definir perfeitamente o papel de cada um na organização. O organograma gera certa confiança e passa 
informações que devem ser conhecidas por todos que fazem parte daquela organização. 
Segundo Wright, Kroll, Parnell (2011 p.272) “estrutura organizacional foi criada para transformar 
uma organização estabelecida, ela adota uma entre várias estruturas organizacionais diferentes para 
implementar suas estratégias”. 
No ponto de vista de Hall (2014) estrutura organizacional é a distribuição, em várias linhas, de 
pessoas que influenciam dentro da organização. Afirma que uma implicação é a divisão de tarefas ou 
cargos na organização. 
Os tipos de estruturas organizacionais conforme os estudos de Rebouças (2008 p.164) são as: 
Tradicionais; De Impacto e Moderno. 
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• Estruturações organizacionais tradicionais, de antiga e ampla utilização pelas empresas; 
• Estruturações organizacionais de impacto, pela necessidade de elevados cuidados 
administrativa para que os resultados sejam efetivos na empresa; e 
• Estruturas organizacionais modernas, as quais as apresentações são a respeito as 
abordagens recentes nas organizações da empresa. 
Estruturações organizacionais tradicionais 
Existem as seguintes estruturaçõesorganizacionais ou departamentalizações de empresa: 
funcional, territorial, por clientes, por produtos ou serviços e por projetos. 
Pode-se considerar que todas as estruturas organizacionais tradicionais surgiram como decorrência 
dos estudos realizados para a melhoria nas empresas. Quais as funções que a empresa deve atuar; 
responsabilidades dos administradores e por fim, princípios de administração da empresa. 
Funcional: é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho, ou áreas 
funcionais, tais como marketing, produção, finanças, logística, qualidade etc. 
Territorial ou geográfica: a empresa procura o melhor conhecimento e consequente atuação em 
regiões ou locais específicos. 
Por clientes: a empresa procura a possibilidade e conhecimentos específicos de tirar proveito das 
condições de grupos de clientes bem definidos. 
Por produtos ou serviços: umas das principais vantagens são a melhor atuação da equipe de 
trabalho, o melhor atendimento dos clientes e o melhor cumprimento dos prazos e dos orçamentos 
estabelecidos. 
Estruturações organizacionais de impacto 
São duas as estruturações organizacionais que se consolidaram pelos estudos realizados e para as 
quais deve-se ter cuidados redobrados na sua implementação, para que o tiro não sai pela culatra. 
a) Departamentalização matricial 
A departamentalização matricial, tendo vista sua característica de responsabilidade compartilhada, 
exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. 
As principais vantagens da departamentalização matricial são: 
• Possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho; 
• Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente; 
• Maior desenvolvimento da capacitação profissional; 
10 
 
• Maior especialização nas atividades desenvolvidas; 
• Uso adequado dos vários recursos; 
• Melhor cumprimento dos prazos e do orçamento inerentes às diversas atividades a serem 
realizadas; 
• Melhor atendimento aos clientes do projeto. 
• As principais desvantagens da departamentalização matricial são: 
• Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papeis e de relações 
interpessoais; e 
• Conflitos de interesses entre chefes funcionais e os chefes de projetos. 
 
b) Unidade estratégica de negócios (UEN) 
É uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um 
negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios (AENs). 
Esse tem sido um processo evolutivo, pois cada vez mais se observa que as empresas estão 
voltadas para a busca de resultados efetivos. Essa situação está relacionada a vários aspectos, tais 
como as constantes mutações ambientais, ações de concorrentes atuais e potenciais, a forma de 
remuneração dos executivos, a busca de novos desafios. 
Salienta-se que, por outro lado, quando da definição de uma UEN, deve-se, também, fazer uma 
análise da estrutura organizacional, principalmente pela passagem de uma especialização por função – 
departamentalização funcional – para uma especialização por finalidade, que é o caso da UEN. 
Entre as principais vantagens que as empresas deverão obter, inerentes ao estabelecimento de 
UEN de maneira adequada, citam-se: 
• Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico; 
• Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou, 
mesmo, em nível de corporação; 
• Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado; e 
• Ter, na maior parte das vezes, melhor qualidade das estratégias formuladas. 
• Entretanto, tem que estar atento as desvantagens que podem aparecer no uso de UEN, entre 
as quais podem ser citados: 
• Adotar a departamentalização por UEN de maneira generalizada; 
• Considerar que a utilização de UEN é algo altamente válido em si, independentemente dos 
resultados apresentados; 
11 
 
• Não considerar os custos de transição para a filosofia de UEN, a qual necessita de 
executivos com fortes atitudes empreendedoras; 
• Esquecer que as UENs não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D (pesquisa e 
desenvolvimento); 
• Adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de negócios; e 
• Implementar a UEN em empresas não diversificadas, em seu sentido amplo ou restrito. 
Estruturações organizacionais modernas 
Podem ser consideradas três formas modernas de se organizar as empresas, são elas: 
a) Departamentalização por processos. 
A departamentalização por processos é a forma estrutural que deverá ter maior evolução e 
amplitude nos próximos anos. 
É um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a 
finalidade de atender e, preferencialmente, suplementar as necessidades e expectativas dos clientes 
externos e internos das empresas. 
As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: 
• Maior especificação dos recursos alocados; e 
• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. 
 
Por outro lado, as principais desvantagens de departamentalização por processos são: 
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e 
• Flexibilidade de restrita para ajuste no processo 
 
b) Rede de integração entre outras empresas 
Contribui para o desenvolvimento de outra forma de se estruturar as empresas. 
É a cooperação estruturada visando consolidar fortes e internacionais vantagens competitivas, 
sustentadas por otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem como maiores 
produtividades, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas participantes. 
Existe outra vertente de influência na estruturação de redes de integração entre empresas, 
representada pela questão do poder, ou seja, quem é quem no processo decisório na rede. 
12 
 
Normalmente, o poder maior está em uma das duas pontas do processo maior: ou nos compradores 
ou nos fornecedores dos insumos. 
Em menor número de vezes, mas com elevada intensidade de poder, aparecem as empresas que 
“estão no meio”, geralmente representadas pelas empresas produtoras dos produtos e serviços. 
Portanto, quando se consideram as redes de integração entre as empresas é fundamental a 
identificação das empresas líderes, incluindo o entendimento de seu modelo de administração. 
Existem algumas premissas que devem ser respeitadas para que sejam alcançados os melhores 
resultados possíveis de rede de integração entre empresas. São elas: 
i. Os mecanismos de interação e de cooperação entre as empresas devem estar bem definidos e 
estruturados. 
ii. Devem existir transparência e transferência de conhecimentos, bem como 
complementaridade estruturada de sinergias. 
iii. Toda a estruturação organizacional da rede de integração de empresas deve estar 
preferencialmente baseada na governança corporativa. 
iv. O resultado final da operacionalização da rede de integração de empresa é o incremento 
sustentado da vantagem competitiva das empresas participantes. 
v. A aplicação da rede de integração de empresas é válida para qualquer tipo e tamanho de 
empresa. 
 
 
 
c) Governança corporativa 
É o modelo de administração que, a partir da otimização das interações entre acionistas ou 
quotistas, conselheiros – de administração e fiscal –, auditorias – externa e interna – e diretoria 
executiva, proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado 
– financeiro e comercial – e, consequentemente, incremento no valor da empresa, redução do nível de 
risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. 
 
Esse modelo de administração, ampliado por outros trabalhos se baseia em cinco princípios 
básicos, os quais são apresentados de maneira genérica é ajustada à atual realidade das empresas; 
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• A atuação e o monitoramento eficazes pelos acionistas adicionam melhores resultados e 
valor para as empresas; 
• As empresas éticas ecom valores de atuação bem consolidados e disseminados têm forte 
sustentação para suas possíveis recuperações; 
• A ética tem ligação direta com os resultados gerais – lucro, participação de mercado – das 
empresas; 
• As empresas modernas são complexas e dinâmicas e procuram gerar riquezas para seus 
proprietários e para a comunidade onde atuam; e 
• O direito e a vontade de realizar investimentos são a base de sustentação do 
desenvolvimento e da liberdade das empresas. 
 
14 
 
Conforme abordado, a SUBURBCENTER seguirá com o seguinte organograma: 
 
 
Ilustração própria, 2018. 
 
Seguindo assim, nos cargos de gestão da empresa temos as seguintes responsabilidades e 
obrigações: 
 
DIRETORIA 
Responsável pelo mais alto nível da empresa, asseguram comprimentos da missão da empresa, 
estabelecem estratégias e determinação das políticas internas. 
DEPARTAMENTO FINANCEIRO 
Controlam serviços financeiros diversos, bens-patrimonial e logísticos. Elabora orçamento, efetua 
pagamento, realiza cobrança, analisa crédito, coordena caixa, coordena processos logísticos e gerência 
almoxarifado. 
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Gerencia atividade de departamento ou serviço de pessoal, recrutamento e seleção, cargos e 
salários, benefícios, treinamento e desenvolvimento do trabalho das equipes. Assessora diretoria e 
setores da empresa em atividade com planejamento, contratação e negociação de relações humanas e 
do trabalho. 
Dentro do departamento temos o departamento direcionado a Segurança do Trabalho, que se 
restringe em acompanhar e avaliar as condições de segurança apresentadas ao funcionário e todo 
15 
 
indivíduo que acessar todas as áreas internas da empresa, gerenciando assim toda exposição a fatores 
ocupacionais de risco à saúde do indivíduo. 
DEPARTAMENTO DE OPERAÇÕES 
Coordena a operação e tráfego de toda a frota, controle das escalas de trabalho, seguindo as regras 
das convenções da classe e acordos coletivos. Controle de utilização e consumo de suplementos 
direcionados aos departamentos, repasse das decisões da diretoria, implementação de novos processos 
internos e análises constantes para melhoria dos processos já existentes, assumindo parte de 
responsabilidade no processo de LossPrevention, priorizando a redução de perdas. 
DEPARTAMENTO DE COMPRAS 
Recebem requisição de compras, executa o processo der cotação e concretizam a compra de 
serviços, produto, matéria-prima e equipamento para a empresa. 
DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO 
Responsável pela manutenção da frota e demais departamentos da empresa, trabalhando de 
maneira preventiva e corretiva. 
1.6 Números de empregados 
 
A SUBURBCENTER é uma empresa de grande porte e concentrasse com cerca de 760 
funcionários, totalizados em empregos diretos e indiretos. Com o número atualizados dos funcionários 
diretos em 473 funcionários relacionados nos respectivos cargos abaixo: 
Nos cargos relacionados a gestão da empresa temos: 1 cargo de diretoria, acompanhado sempre de 
3 cargos de conselheiros, em seguida temos os gerentes de departamentos que são: 1 gerente 
financeiro, 1 gerente de RH, 1 gerente de operações, 1 gerente de compras, 1 gerente de manutenção. 
Nos cargos de supervisão temos os cargos direcionados: 1 supervisor de Tesouraria, 1 supervisor 
de contas a pagar/receber, 1 supervisor do setor de pessoal, 1 supervisor de desenvolvimento humano, 
1 supervisor de compras e 1 supervisor de manutenção e 1 técnico em segurança do trabalho. 
Para os demais cargos teremos: 190 motoristas, 175 cobradores, 3 operadores de tesouraria, 80 
operadores de manutenção, 5 operadores no departamento de recursos humanos, 2 operadores no 
departamento de compras e 2 controladores de operações na empresa. 
 
16 
 
1.7 Jornada de trabalho 
Para a definição da jornada de trabalho, a SUBURBSCENTER, priorizará duas principais áreas de 
atuação, administrativa e operacional, com essa definição e divisão dos grupos de funcionários, 
podemos definir com mais facilidade de clareza quais grupos faram parte das jornadas de trabalho, 
ficando: 
Todos os funcionários que exercem atividades administrativas e interna ao escritório central estão 
cadastrados com a Jornada semanal em 40 horas trabalhadas, compridas no período comercial da 
empresa; 
Todos os funcionários que não exercem atividades administrativas e praticam atividades externas 
ao escritório central, serão cadastrados com a jornada semanal em 44 horas trabalhadas, realizadas no 
regime de 6x1 e garantindo um serviço de qualidade pelo período de 24 horas por dia; 
 
1.7.1 Direitos e Deveres do empregado 
Amorim (2003) diz que são, respectivamente, direitos e deveres do trabalhador: 
Carteira de Trabalho assinada desde o primeiro dia de serviço; 
Exames médicos de admissão e demissão; 
Repouso semanal remunerado, (1 folga por semana); 
Salário pago até o 5º dia útil do mês; 
Primeira parcela do 13º salário paga até 30 de novembro. Segunda parcela, até 20 de dezembro; 
Férias de 30 dias com acréscimo de 1/3 do salário; 
Vale-Transporte com desconto máximo de 6% do salário; 
Licença maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 5 meses depois do parto; 
Licença paternidade de 5 dias corridos; 
FGTS: depósito de 8% do salário em conta bancária a favor do empregado; 
Horas-extras pagas com acréscimo de 50% do valor da hora normal; 
Garantia de 12 meses em casos de acidente; 
17 
 
Adicional noturno para quem trabalha de 20% de 22:00 às 05:00 horas; 
Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de sangue (1 dia/ano), alistamento 
eleitoral (2 dias), morte de parente próximo (2 dias), testemunho na Justiça do Trabalho (no dia), 
doença comprovada por atestado médico; 
Aviso prévio de 30 dias, em caso de demissão; 
Seguro-desemprego. 
São deveres do empregado para com o empregador, inclusive, constituindo o seu não-
cumprimento, como motivo para despedimento do empregado por "justa causa": 
Agir com probidade; 
Ter um bom comportamento (aquele compatível com as normas exigidas pelo senso comum do 
homem médio); 
Ter continência de conduta (compatível com a moral sexual e desde que relacionada com o 
emprego); 
Evitar a desídia (caracterizada como a falta de diligência do empregado em relação ao emprego, 
nas formas de negligência, imprudência e imperícia); 
Não se apresentar no trabalho embriagado; 
Guardar segredo profissional (quanto às informações de que dispõe sobre dados técnicos da 
empresa e administrativos); 
Não praticar ato de indisciplina (descumprimento de ordens diretas e pessoais); 
Não praticar ato lesivo à honra e boa fama do empregador ou terceiros, confundindo-se com a 
injúria, calúnia e difamação; 
Não praticar ofensas físicas, tentadas ou consumadas, contra o empregador, superior hierárquico 
ou terceiros (quanto a estes desde que relacionadas com o serviço); 
Exigir serviços superiores às forças do empregado, defesos por lei, contrários aos bons costumes 
ou alheios ao contrato; 
Tratar o empregado com rigor excessivo (válido para empregador ou por qualquer superior 
hierárquico); 
18 
 
Colocar o empregado em situação de correr perigo manifesto de mal considerável; 
Deixar de cumprir as obrigações do contrato (ex: atraso no salário); 
Praticar o empregador ou seus prepostos contra o empregado, ou sua família, ato lesivo da sua 
honra ou boa fama; 
Ofenderem fisicamente o empregado, o empregador ou seus prepostos, salvo caso de legítima 
defesa própria ou de outrem; 
Reduzir o trabalho por peça ou tarefa sensivelmente, de modo a afetar o salário. 
Com base no abordado assim, temos os principais Direitos e Deveres do empregado, e por assim 
dizer, parte dos deveres da empresa SUBURBCENTER, pois priorizamos a qualidade de vida de 
nossos empregados e com o garantir desses direitos dos empregados conseguimos receber uma melhor 
performance e satisfação de nossos empregados.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL 
Segundo PSICOLOGIA apud Walton (2012, p. 222) “Responsabilidade Social reconhece a 
intimidade das relações entre a corporação e a sociedade, e percebe que tais relações devem ser 
mantidas em mente pelos administradores principais, assim como pelas corporações e os grupos 
relacionados que perseguem determinadas metas” (1967, p.18). 
Contudo, Perseguini (2015) Responsabilidade social é um conjunto que fazem parte de uma 
estratégia de uma organização, a fim de gerar benefícios para todas as partes envolvidas e interessadas 
na instituição e evitar danos. 
A empresa SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA, tem como principais atividades em prol de 
responsabilidade social: 
• Pareceria com instituições não governamentais, incentivando assim a interação dos seus 
funcionários com trabalhos voluntários com a comunidade onde a matriz está instalada; 
• Incentivo em parecerias com organizações reconhecidas pelo estado de Pernambuco como 
sustentáveis e/ou que se preocupa com o meio ambiente; 
• Priorizando nas contratações externas de mão de obra a comunidade que está situada; 
• A empresa irá dispor de um berçário para que as colaboradoras com filhos de 0 a 2 anos e meio 
possam deixá-los enquanto cumprem o expediente de trabalho. 
19 
 
Incentivo ao desenvolvimento intelectual contínuo, com a aprovação de bônus em holerites e 
melhorias nas jornadas de trabalho para o funcionário que desejar retornar aos estudos. 
2.1.1 Políticas de qualidade 
 
3 QUALIDADE 
Segundo Paladini (2000, pg. 193) A Gestão da Qualidade é notadamente direcionada para ações 
em busca de maior contato com o cliente, definição de seus interesses, preferências. Exigências, 
necessidades, conveniências, enfim, tudo que ele possa considerar relevante no processo de prestação 
de serviços. 
 
Para Pearson/BRASIL (2011) qualidade só é possível, se acontecer em todas as etapas do 
processo. 
 
De acordo com os conceitos apresentados a qualidade da SUBURBCENTER será supervisionada 
a partir dos seguintes pontos: 
 
• Acessibilidade: está associada à facilidade de chegar ao local de e transporte coletivo e de sair 
do local de desembarque e alcançar o destino; 
• Frequência de atendimento: relacionada ao intervalo de tempo da p veículos de transporte 
público; 
• Tempo de viagem: tempo gasto no interior dos veículos; 
• Lotação: quantidade de passageiros no interior dos veículos; 
• Confiabilidade: grau de certeza dos usuários de que o veículo de transpor passar na origem e 
chegar ao destino no horário previsto; 
• Segurança: acidentes envolvendo os veículos e atos de violência; 
• Características dos veículos: a tecnologia e o estado de conservação; 
• Sistema de informação: disponibilidade de folhetos com horários, itinerário e a indicação de 
estações; 
• Conectividade: facilidade de deslocamento dos usuários de transporte dois locais quaisquer da 
cidade; 
• Características dos locais de parada: sinalização adequada e existência cobertura; 
 
20 
 
BENCHMARKING 
Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um 
importante instrumento de gestão das empresas. É realizado através de pesquisas para comparar as 
ações de cada empresa. 
Segundo Spendolini (1994, p.10), benchmarking é “um processo contínuo e sistemático para 
avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como 
representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional”. 
Para Leibfried & Mcnair (1994) colocam benchmarking como sendo a aceitação da capacidade 
dos demais em efetuar uma melhor avaliação das oportunidades, traçando metas eficazes para atingir 
os objetivos propostos. 
 
3.1.1 Análise de Benchmarking da empresa 
O Benchmarking é uma das mais relevantes estratégias para aumentar sua eficiência. Em 
tradução livre, pode ser traduzido como “ponto de referência”. Trata-se um minucioso processo de 
pesquisa que permite aos gestores compararem produtos, práticas empresariais, serviços ou 
metodologias usadas pelos rivais, absorvendo algumas características para alçarem um nível de 
superioridade gerencial ou operacional. 
Os tipos de Benchmarking são: 
• Benchmarking interno: busca pelas melhores práticas adotadas dentro da própria empresa; 
• Benchmarking competitivo: nesse formato, o foco é a análise minuciosa das práticas da 
concorrência, visando superá-las. 
• Benchmarking funcional: nesse caso, o que é comparado é o processo de trabalho entre as 
organizações, ainda que a comparação esteja sendo feita com organizações de segmentos 
diferentes; 
• Benchmarking de cooperação: duas empresas estabelecem uma parceria, compartilhando 
informações de seus processos. Também ocorre quando uma empresa “modelo” abre as portas 
de alguns processos para o aprendizado de outra. Isso pode ocorrer quando duas companhias 
têm distintos pontos de excelência ou quando uma dela permite o conhecimento de outra por 
razão de prestígio, notoriedade, etc. 
21 
 
Baseada nos conceitos, a SUBURBCENTER irá usar como Benchmarking competitivo e 
a cooperação. 
3.1.2 Sistema estruturado da qualidade ISO 9000. 
As normas da família ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações na implementação 
e utilização de sistemas de qualidade eficazes, descrevendo fundamentos, requisitos e diretrizes sobre 
o sistema de qualidade e auditoria de gestão de qualidade e ambiental. 
A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulário do Sistema de Gestão da 
Qualidade, portanto, ela não é capaz de orientar ou certificar o sistema, mas mostrar à organização 
qual o seu objetivo e os termos que devem ser aplicados, bem como, suas vantagens para a gestão da 
qualidade. O documento possui os conceitos principais utilizados no sistema. 
De acordo com o conceito apresentado a SUBURBCENTER aplicará as normas ISO 9000 da 
seguinte maneira: 
 
Princípios de gestão de qualidade: 
• Foco no cliente: O produto e serviço deve atender à necessidade atual e futuras do cliente e 
consumidor, analisando e determinando as tendências do mercado; 
• Melhoria contínua: O estudo de melhoria será aplicado como processo permanente. 
As normas ISO 9000 utilizadas são: 
• ISO 9000: Conceitos de sistemas de gestão da qualidade; 
• ISO 9001: Orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento, 
produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra como deve ser 
cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003; 
 
KAIZEN 
A filosofia Kaizen é aplicada, em algumas empresas, especialmente aos custos; isso significa que 
o foco da melhoria contínua nessas empresas é a diminuição de custos. As melhorias, nesses casos, 
continuam sendo aplicadas tanto aos processos produtivos quanto aos administrativos, financeiros e 
contábeis, porém sempre voltadas para esse foco. 
 
22 
 
De acordo Chiavenato (2014 p. 532), A filosofia básica da melhoria contínua é que cada pessoa 
nunca deve estar satisfeita com o que faz, mas estar sempre na busca constante do aperfeiçoamento. Essa 
melhoria contínua, o chamado Kaizen para os japoneses, é a alma de todo o processo. 
 
Contudo Pearson (2011) afirma que é preciso melhorar sempre – as pessoas, os ambientes, os 
processos – e quem pode fazer isso, melhor do que ninguém, são as próprias pessoas envolvidas nos 
ambientes e nos processos. Quando falamos em Kaizen, o que está em foco não é o tamanho nem o 
impacto de uma melhoria. Outro fator considerado é que a aplicação da filosofia Kaizen também reduz 
problemas. 
De acordo com os conceitos apresentados a melhoria contínua da SUBURBCENTER será 
aplicada com informação periódica sobre a importância da qualidade utilizando os meios de 
comunicação interna disponíveis na empresa, a avaliação de qualidade com os clientes realizado a cada 
ano pela equipe de qualidade e pesquisas de mercado através dereclamações e sugestões ao SAC, nas 
redes sociais e por pesquisa de mercado. 
 
3.2 Ferramentas de qualidade. 
São técnicas que utilizamos com a finalidade de mensurar, definir, analisar e propor soluções para 
os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior 
controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões. 
De acordo com Chiroli (2016, p. 226). Por meio das técnicas e ferramentas de avaliação da 
qualidade, é possível providenciar análises de fatos e dados, o que contribui para que o tomador de 
decisões sinta maior confiança de estar tomando as decisões mais adequadas, pois as melhorias nos 
processos geram estabilidade e previsibilidade. 
Utilizar as técnicas e ferramentas da qualidade podem auxiliar uma empresa a ganhar o mercado e 
ter clientes fiéis. Deve-se pensar nos vários aspectos e não somente no lucro. Veja algumas 
ferramentas da qualidade: 
• Diagrama de Pareto: técnica em que os problemas são separados em partes, assim eles são 
analisados entre si. Geralmente, para a produção do diagrama é utilizado um gráfico de barras 
verticais; 
• Diagrama de causa-efeito ou Diagrama de Ishikawa: técnica muito empregada para 
descobrir a relação entre um efeito e as causas para que esse efeito esteja ocorrendo. Também é 
chamado de Espinha de Peixe, por causa do formato do seu diagrama. Primeiramente, foi 
aplicado em 1953, no Japão; 
23 
 
• Histogramas: responsável por mostrar a variação entre um processo em determinado período; 
• Folhas de Verificação: é um documento feito na forma de planilha ou tabela para auxiliar na 
coleta de dados; 
• Gráficos de Dispersão: gráficos de dispersão ou diagrama de dispersão é um modelo 
representativo de duas ou mais variáveis dentro de um gráfico; 
• Cartas de Controle: são gráficos utilizados para acompanhar um processo; 
• Fluxograma: nessa ferramenta utiliza-se apoio gráfico para listar todas as atividades de um 
processo. Ele apresenta uma sequência lógica de tudo que é realizado nas etapas do processo; 
• Brainstorming: em português, significa tempestade de ideias e é uma técnica usada para gerar 
ideias dentro de um grupo de pessoas através de soluções interessantes e criativas para resolver 
o problema; 
• Benchmarking: ferramenta que faz a comparação entre os processos de uma empresa com 
outras empresas bem-sucedidas. Ao final, todas as ideias são analisadas; 
• 5W2H: utilizada para ajudar a planejar as ações. Assim é preciso elaborar um quadro e 
responder as perguntas: O quê? Quando? Por que? Onde? Como? Quem? Quanto?; 
• 5S: modelo que surgiu no Japão em 1950. São cinco princípios (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, 
Shitsuke) – Senso de Utilização, Organização, Limpeza, Saúde ou Melhoria Contínua, 
Autodisciplina, que podem ser implantados na empresa para gerar a qualidade; 
• PDCA: é uma ferramenta de gestão utilizada nas empresas, feita por Walter A. Shewart na 
década de 20. Ela possui as etapas planejar, executar, checar e agir para controlar um processo 
de uma empresa. 
 
A(s) Ferramenta(s) de qualidade(s) selecionada pela a SUBURBCENTER foi/foram: 
Benchmarkig, Folhas de verificação, PDCA e Diagrama de Pareto. 
 
3.3 Avaliação de qualidade. 
Fitzsimmons (2010, pg. 142). Medir a qualidade dos serviços é um desafio, pois a satisfação dos 
clientes é determinada por muitos fatore intangíveis. Ao contrário de um produto com 
características físicas que podem ser objetivamente mensuradas, a qualidade em serviços contém 
muitas características psicológicas. As múltiplas dimensões da qualidade e em serviços são 
captadas pela Servqual, uma ferramenta valiosa para pesquisar a satisfação do cliente com base 
no modelo de falha na qualidade em serviços. 
 
24 
 
SERVQUAL 
O SERVQUAL mede a qualidade do serviço baseando-se nas expectativas do cliente em 
contraponto com a percepção que esse mesmo cliente tem em relação ao serviço que recebeu. 
A metodologia busca saber quais fatores o cliente considera mais importantes na prestação de um 
serviço. Dividido em duas etapas, o método consiste em 2 entrevistas que devem ser realizadas com 
vários clientes, focando em 22 perguntas preestabelecidas em cada uma. 
Em ambas as entrevistas, o cliente deve atribuir uma pontuação relativa a qualidade dos serviços 
nas organizações. A pontuação pode ser estabelecida por você, mas geralmente são utilizadas notas 
entre 0 e 6 pontos. 
A primeira entrevista questiona o cliente em relação ao que ele acha ideal ou mais importante para 
que uma empresa realize o serviço avaliado. Já a segunda visa entender o que o cliente acha de uma 
empresa específica. Quando você aplicar o SERVQUAL na sua empresa, a segunda entrevista será 
direcionada ao que ele pensa da sua organização. 
 
3.3.1 Dimensões da avaliação 
Segundo Fitzsimmons (2010. pg. 139). As dimensões da qualidade em serviços, foram 
identificadas por pesquisadores de marketing no estudo de várias categorias de serviços. Foram 
identificadas as cinco principais dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos 
serviços: confiabilidade, responsabilidades, segurança, empatia e aspectos tangíveis. 
 
• Confiabilidade: A capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão; 
• Responsabilidades: A disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente; 
• Segurança: está relacionada ao conhecimento e à cortesia dos funcionários, bem como à sua 
capacidade de transmitir confiança e confidencialidade; 
• Empatia: demostrar interesse e atenção personalizada aos clientes. A empatia inclui as 
seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e esforço para atender as necessidades 
dos clientes; 
• Aspectos tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para 
comunicação. 
 
25 
 
Baseado nas dimensões a SUBURBCENTER assume a responsabilidade de analisar essas 
dimensões possibilitando compreender os níveis de satisfação do cliente e os GAPS da qualidade, 
áreas que precisam de maior atenção. 
 
3.3.2 Indicadores da qualidade e da produtividade 
Indicadores de qualidade são ferramentas utilizadas para medir e acompanhar o desempenho de 
uma empresa e estão entre os principais tipos de indicadores de desempenho de processos, os 
famosos KPIs (Key Performance Indicators) 
Conforme Robbins (1998 pg. 437). Com produtividade queremos dizer o resultado geral de bens 
ou serviços produzidos, dividido pelos insumos necessários para gerá-los. 
Megginson (1998) afirma que os indicadores são a quantidade de bens ou serviços produzidos por 
um empregado em determinado período de tempo, levando-se em consideração a qualidade. 
Sãos os indicadores: 
• Indicador de Eficiência — Produtividade: É responsável por medir quantos recursos 
são necessários para a realização da produção. Com esse diagnóstico, é possível 
identificar desperdícios que devem ser evitados e vão permitir uma maior produtividade. 
• Indicador de Eficácia — Satisfação e Fidelidade do Cliente: Elaborar uma pesquisa 
para saber se o cliente está satisfeito, se voltaria a comprar e se recomendaria o seu 
serviço é imprescindível para o sucesso do seu negócio. 
• Indicador de Efetividade — Valor: Esse indicador vai ajudar a compreender a 
influência e a relevância que o que a empresa oferece tem na rotina dos clientes. 
• Indicador de Atendimento — Reclamações dos clientes: Os clientes são o termômetro 
do negócio. Se eles estão reclamando muito, é sinal de que as coisas não vão nada bem. 
Ter o controle da organização interna, pois isso reflete externamente. Verifique se a 
“engrenagem” da empresa está funcionando de maneira correta, se os funcionários estão 
realizando suas tarefas com êxito e se empenhando para prestar o melhor atendimento. 
• Indicador de Segurança — Qualidade: Esse indicador é essencial para não causar danos 
à saúde ou integridade física do cliente. 
Indicadores de qualidadeutilizados para mensurar qualidade na empresa serão os citados acima. 
 
26 
 
3.4 AVALIAÇÃO DE QUALIDADE POR PROCESSO DE INSPENÇÃO 
 
Inspeções de qualidade de processos é o início da gestão da qualidade eficiente, pois trazem 
informações que formam os indicadores de sustentabilidade para uma tomada de decisão alinhada às 
estratégias do negócio. 
De acordo com Longenecker (1997 pg. 477) A inspeção consiste do exame minucioso de uma 
peça ou um produto para determinar se é bom ou ruim, um inspetor usa tipicamente medidas para 
avaliar as variáveis importantes de qualidade. Para o controle da qualidade eficaz o inspetor precisa ser 
honesto, objetivo e capaz de resistir à pressão do pessoal da oficina para aprovar casos. 
Chiroli (2016) afirma que a inspeção da qualidade é feita somente quando o produto já está 
finalizado. Tem como objetivo avaliar se as especificações da aceitação foram ou não atendidas. Caso 
atenda às especificações, o produto é tido por aprovado. A inspeção pode ser realizada em sua 
plenitude (em 100% dos produtos) ou por amostragem. 
Chiroli (2016, p. 255, apud Paladini, 2007) definiu o processo de qualidade, para ele os seguintes 
passos devem ser seguidos: 
• Selecionar o produto a inspecionar; 
• Determinar as características de qualidade a inspecionar; 
• Determinar os padrões especificados para cada característica a ser inspecionada; 
• Interpretar as especificações de modo que seja um referencial para a inspeção; 
• Determinar a finalidade da inspeção, ou seja, para aceitação ou retificadora; 
Avaliação por processo de inspeção na empresa será baseada na seleção do produto, para então 
tomarmos conhecimentos e desenvolver a inspeção com êxito. 
4 ACESSIBILIDADE 
Segundo Oliveira, Augustin (2013, p. 1019) “Acessibilidade universal proporciona à população, 
sem exceção, oportunidades para participar efetivamente e experienciar o sucesso, sendo um 
fundamento essencial da inclusão”. 
De acordo com Ferreira (1989) Acessibilidade é definida como fácil aproximação, no trato ou 
obtenção. 
A empresa SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA, tem como acessibilidade externa a 
adaptação de sua frota garantindo conforto e segurança a todos os seus passageiros, além de 
27 
 
proporcionar em todas as linhas de sua responsabilidade: ar condicionado e som ambiente. E como 
acessibilidade interna na sede da empresa a instalação de corrimões, rampas de acesso e portas mais 
largas para cadeirantes, elevadores com sistema de som para portadores de deficiência visual, bem 
como, piso tátil. 
4.1 INCLUSÃO SOCIAL 
Entende-se por inclusão social o somatório de ações que visam combater a exclusão aos benefícios 
da vida em sociedade, decorrentes de diferenças de classe social, educação, idade, deficiência, gênero, 
preconceitos sociais ou raciais. Desta forma a inclusão tem como objetivo oferecer oportunidades 
iguais à sociedade. 
Segundo Sassaki (1997, P. 41) 
 A inclusão social pode ser definida como o processo pelo qual a sociedade se adapta para 
poder incluir em seus sintomas sociais gerais, pessoas com necessidades especiais e, 
simultaneamente, estas se preparam para assumirem seus papéis na sociedade. 
A partir das definições apresentadas acima, a SUBURBCENTER tem como objetivo de inclusão o 
seguinte projeto: um centro educacional que oferecerá aulas de reforço escolar para crianças e 
adolescentes; cursos profissionalizantes para adolescentes e adultos, a fim de capacitá-los para o 
mercado de trabalho. Tendo em vista uma porcentagem de 05% do faturamento mensal da empresa 
sendo voltados para ampliação e manutenção deste projeto. 
 
4.2 TIPO DE EMPRESA E DOCUMENTOS NECESSÁRIOS PARA A ABERTURA 
 
A SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA é uma empresa do ramo de transporte público 
urbano de passageiros, com sede na cidade do Recife localizada na rua Antônio Fagundes, 246, Bairro 
Boa Vista, Recife-PE, tendo como missão contribuir para a mobilidade urbana, oferecendo transporte 
de alta qualidade, segurança e confiabilidade, proporcionando aos usuários plena satisfação. Contando 
para isso com o apoio de seus colaboradores e seus sócios que são em 6 (seis) além um capital social 
no valor de R$ 7.000.000,00 (Sete Milhões de Reais). 
Segundo o SEBRAE (2015), O principal objetivo dessa forma de sociedade é regulamentar a 
abertura de uma empresa a partir do investimento dos sócios para o capital social. O termo limitado 
significa que cada associado tem a sua participação definida com base em sua contribuição. 
28 
 
Contudo, podemos concluir que a SUBURBCENTER TRANSPORTES LTDA, tem como parceria em 
sua abertura com 6 (seis) sócios, abaixo segue dados dos respectivos sócios e suas partes na 
participação nessa sociedade limitada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 1. Sócio. 
 
 
Autoria própria, 2018. 
 
Para a sua abertura legal da empresa SUBURBCENTER TRANSPORTES TLDA são necessários 
os seguintes documentos: 
 
• Contrato Social ou requerimento de empresário (3 vias); 
• Cópia autenticada do RG, CPF dos sócios; 
• FCN (Ficha de cadastro Nacional) modelo 1 e 2 (1 via); 
• Pagamento de taxa –DARF (CNE- CADASTRO NACIONAL DE EMPRESA); 
SOCIO VALOR INVESTIDO % 
Cleiton Alves do Nascimento 
R$ 1.340.000,00 19% 
Jáfia Maria de Araújo Silva Gomes R$ 1.160.000,00 17% 
José Alberto Nascimento Freitas R$ 1.200.000,00 17% 
Mariana Quintino dos Santos 
R$ 1.3050.000,00 15% 
Maxweel de Souza Alves da Silva 
 
R$ 1.160.000,00 17% 
Patrícia Lopes de Souza 
R$ 1.090.000,00 16% 
29 
 
• Ficha cadastro nacional CNAE- Classificação Nacional de atividade Econômica; 
• CNJP-Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica; 
• Alvará de funcionamento; 
• Atestado de regularidade do Bombeiro; 
• Licença de funcionamento do CPRH; 
• Atestado da Agência Nacional do Petróleo; 
• Cadastro de Ibama; 
• Cadastro na previdência Social. 
 
 
4.3 FORMA DE CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS 
 
A empresa SUBURBCENTE, por ser uma empresa de grande porte, totaliza hoje 473 funcionários 
efetivados com atividades diretas, utilizando a formalização em contrato de trabalhos, divididos em 3 
grupos. Que são: 
• Contratos por Tempo Indeterminado 
• Contratos de Estágios 
• Contratos de Aprendiz 
 
Tabela 2. Detalhamentos de contratos. 
Contratos Quantidades % 
Por Tempo Indeterminados 378 80% 
de Estágios 72 15% 
de Aprendiz 23 5% 
Autoria própria, 2018. 
 
De acordo com a CLT, Art. 442-A Para fins de contratação, o empregador não exigirá do 
candidato a emprego comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses no 
mesmo tipo de atividade. 
Por tanto, as contratações realizadas na SUBURBCENTER, permanecerá com essa 
fundamentação para efetivar seus contratos de trabalho por tempo indeterminado, pois tal contrato 
30 
 
garante ao empregado a segurança de prestação de serviços por tempo indeterminado, devido ao 
cumprimento de suas obrigações junto a empresa em conjunto com avaliações realizadas 
periodicamente pela empresa. 
 
Contratos por Tempo Indeterminado 
Esse contrato se restringe a todos os empregados que efetivamente aprovados pelo processo de 
contratação padrão, tal contrato obriga o empregador a seguir todos os procedimentos obrigatórios 
exigidos pelo governo e legislação trabalhista, como pagamento de férias, 13º salário entre outras 
obrigações 
Contratos de Estágios 
Esse contrato se restringe aos empregados que estejam cursando ou em período de conclusão do 
curso superior de graduação, com restrições de horários em sua carga de trabalha semanal e tendo 
como principal obrigação, qualificar o empregado para o mercado de trabalho na sua área de atuação, 
correspondente ao curso escolhido pelo empregado. 
"Art. 1º Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de 
trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos queestejam frequentando 
o ensino regular em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino 
médio, da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional 
da educação de jovens e adultos." (BRASIL, Lei nº 11.788/08). 
 
Ficando assim, o empregador obrigado a cumprir com todas as solicitações sinalizadas na CLT. 
Contratos Aprendiz 
Esse tipo de contrato é especializado aos empregados menores de 14 a 24 anos que estejam 
matriculados em cursos profissionalizantes, com restrição de duração em conjunto ao curso 
matriculado, em sua média de 2 anos de duração, não podendo prorrogar e ou compensar sua jornada 
de trabalho. 
A sua jornada de trabalho é diferenciada e não pode exceder a 6 horas trabalhadas diariamente. 
31 
 
4.4 CONTRATAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS 
Para a contratação de seus funcionários a SUBURBCENTER, trabalha com os principais 
documentos necessários para a admissão de seus empregados solicitados pelo ministério do trabalho e 
seus segmentos. 
4.4.1 Admissão dos empregados 
Para exemplificar os documentos necessários e trabalhados pela empresa SUBURCENTER, em 
anexo 1, temos os documentos preenchidos para 4 de nossos funcionários: 1 contador, 1 motorista, 1 
ajudante gerais e 1 gestor de RH. (Anexo 1) 
4.4.2 Folha de pagamento 
Para garantir a folha de pagamento adequada, seguimos com os mesmos funcionários já citados e 
realizamos o processo de folha de pagamentos, inclusos recibo de pagamentos e rescisão do contrato 
com os cálculos realizados individuais. (Anexo 2) 
4.5 FORMA DE CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS 
• Contratos por Tempo Indeterminado; 
• Contratos de Estágios; 
• Contratos Aprendiz; 
 
 
Tabela 3. Documentos solicitados na admissão 
DOCUMENTOS 
POR TEMPO 
INDETERMINADO 
ESTAGIÁRIO 
JOVEM 
APRENDIZ 
CPF X X X 
RG X X X 
ASO X X X 
CTPS X X X 
COMPROVANTE DE 
RESIDENCIA 
X X X 
ABERTURA DE 
CONTA SALÁRIO 
X X X 
AUTORIZAÇÃO 
DOS 
RESPONSÁVEIS 
LEGAIS 
 X X 
COMPROVANTE DE 
ESCOLARIDADE 
X X X 
32 
 
EMPREGADORA: SUBURBCENTER TRANSPORTES LTDA CNPJ........: 20.111.834/0001-81 
ENDEREÇO....: ANTONIO FAGUNDES NÚMERO.: 246 COMPLE.: 
BAIRRO.........: BOA VISTA CIDADE...: RECIFE ESTADO: PE 
EMPREGADO: MAX MULLER SOUZA SILVA CTPS........: 070123 SERIE: 00020 UF: PE 
VIGÊNCIA......: INDETERMINDADO PERIODO: 01/11/2018 A FUNÇÃO...: MOTORISTA: 
REMUNERAÇÃO...: R$ 2.239,78 POR: MÊS HORAS SEMANIAIS: 44,00 
 
COMPROVANTE DE 
APROVEITAMENTO 
ESCOLA NO 
PERÍODO LETIVO 
 X 
 Por Tempo 
Indeterminado 
Estagiário Jovem Aprendiz 
CPF X X X 
RG X X X 
ASO X X X 
CTPS X X X 
COMPROVANTE DE 
RESEIDENCIA 
X X X 
ABERTURA DE 
CONTA 
X X X 
AUTORIZAÇÃO 
DOS 
RESPONSÁVEIS 
LEGAIS 
 X X 
COMPROVANTE DE 
ESCOLARIDADE 
X X X 
COMPROVANTE DE 
APROVEITAMENTO 
ESCOLA NO 
PERÍODO LETIVO 
 X 
Autoria propria, 2018. 
 
Sempre determinados com a arrecadação dos documentos necessários para cada contrato aqui 
citados: 
 
CONTRATO DE TRABALHO A TÍTULO POR TEMPO INDETERMINADO 
 
 
 
33 
 
1ª – O PRESENTE CONTRATO DE TRABALHO POR PRAZO INDETERMINADO TEM COMO FUNDAMENTO A 
CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO (CLT). 
2ª - O EMPREGADOR ADMITE AOS SEUS SERVIÇOS, NA MODALIDADE DE CONTRATO DE TRABALHO POR TEMPO 
INDETERMINADO O EMPREGADO, NA FUNÇÃO DE MOTORISTA. 
3º - O LOCAL DE TRABALHO SERÁ SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA, SITUADA NA RUA ANTÔNIO FAGUNDES, 
246 NO BAIRRO DE BOA VISTA, NA CIDADE DE RECIFE, PODENDO O EMPREGADOR, A QUALQUER MOMENTO, 
TRANSFERIR O EMPREGADO EM CARÁTER DEFINITIVO OU TEMPORÁRIO, PARA OUTRA 
UNIDADE/FILIAL/ESTABELECIMENTO, EM QUALQUER LOCALIDADE DESTE ESTADO OU DE OUTRO DENTRO DO 
PAÍS. 
4º - O PRESENTE CONTRATO TERÁ DURAÇÃO POR PRAZO INDETERMINADO, SENDO ASSEGURADO ÀS PARTES O 
DIREITO DE RESCISÃO A QUALQUER MOMENTO, OBRIGANDO-SE A PARTE QUE DESEJAR RESCINDI-LO, 
COMUNICAR A OUTRA COM AVISO-PRÉVIO MÍNIMO DE 30 (TRINTA) DIAS. 
5ª – O TRABALHO EXECUTADO PELO EMPREGADO CONSISTIRÁ NA JORNADA DIÁRIA DE 8 HORAS E 20 MINUTOS, 
NO HORÁRIO COMERCIAL, SEGUINDO O REGIME DE ESCALA DE 6 DIAS TRABALHADOS POR 1 DIA DE FOLGA, DE 
SEGUNDA A DOMINGO, COM INTERVALO PARA REPOUSO/REFEIÇÃO DE 1 HORA E MEIA, PERFAZENDO UM TOTAL 
DE 44 HORAS SEMANAIS. 
6ª - O EMPREGADO RECEBERÁ A QUANTIA MENSAL DE R$ 2.239,78 (DOIS MIL, DUZENTOS E TRINTA E NOVE 
REAIS), EFETUADOS OS DEVIDOS DESCONTOS PERMITIDOS POR LEI. 
7ª – O EMPREGADO COMPROMETE-SE A RESPEITAR TODAS AS NORMAS LEGAIS DA RELAÇÃO DE EMPREGO, BEM 
COMO O REGULAMENTO INTERNO DA EMPRESA, CUJA CÓPIA LHE SERÁ ENTREGUE NO MOMENTO DA 
CELEBRAÇÃO DESTE CONTRATO, BEM COMO DE UTILIZAR CORRETAMENTE TODOS OS EQUIPAMENTOS DE 
SEGURANÇA FORNECIDOS, PARA FINS DE CUMPRIMENTO DAS NORMAS DE SEGURANÇA E MEDICINA DO 
TRABALHO. 
8ª - EM CASO DE DANO CAUSADO PELO EMPREGADO, FICA DESDE JÁ AUTORIZADO O EMPREGADOR A EFETIVAR 
O DESCONTO DA IMPORTÂNCIA CORRESPONDENTE AO PREJUÍZO, O QUAL FARÁ, COM FUNDAMENTO NO 
PARÁGRAFO ÚNICO DO ARTIGO 462 DA CLT, JÁ QUE ESSA POSSIBILIDADE FICA EXPRESSAMENTE PREVISTA EM 
CONTRATO. 
9ª - POR ESTAREM ASSIM, JUSTOS E ACORDADOS, FIRMAM O PRESENTE CONTRATO DE TRABALHO POR TEMPO 
INDETERMINADO EM 2 (DUAS) VIAS DE IGUAL TEOR, JUNTAMENTE COM 2 (DUAS) TESTEMUNHAS. 
 
34 
 
 
 
RECIFE, 01 DE NOVEMBRO DE 2018. 
 
 
_________________________________ 
TESTEMUNHA 1 
 
 
_________________________________ 
TESTEMUNHA 2 
 
 
_________________________________ 
EMPREGADO OU RESPONSAVEL 
 
 
_________________________________ 
SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA 
 
35 
 
RECIFE 
2019 
 
5 PLANO ESTRATÉGICO 
O Planejamento Estratégico abrange estabelecer os objetivos de uma organização e a 
criação de meios com base na sua missão, visão e valores, para que a mesma consiga alcançar 
os resultados esperados. 
 
5.1 Estratégias Competitivas 
Conforme Nogueira (2014, p.03) Estratégia é, portanto, o processo pelo qual uma 
organização define aonde pretende chegar e como alcançará essa conquista. 
Ainda de acordo com Nogueira (2014) as organizações surgem com objetivo de alcançar 
os propósitos para qual foram criadas. Assim, como tantas outras são criadas para atingir 
objetivos semelhantes, estas empresas acabam competindo para ocupar o mesmo espaço. A 
estratégia empresarial envolve a ideia de criar vantagem competitiva sobre um concorrente. 
Dessa forma, é preciso oferecer algo que seja um diferencial na sua organização em relação as 
demais que concorrem pelo mesmo mercado. 
Em razão disto, SUBURBCENTER apresenta como estratégias competitivas tidas como 
diferencial no seu ramo de atuação, onde toda a frota contará com: 
• Ar-Condicionado; 
• Som ambiente; 
• Wifi 
• TV’s com sistema integrado de rádio que funcionam da seguinte forma: a TV estará 
em um determinado canal onde a emissora disponibiliza na rádio uma frequência que, 
quando sintonizada, o passageiro poderá escutar a programação via rádio. 
• Assentos ergométricos; 
• Entrada USB para carregador de Celular; 
• Sistema de lotação controlado através do cartão de passagem (VEM). Onde o ônibus 
só rodará com a sua capacidade de passageiros, pois o sistema terá um painel que 
informará se ainda há assentos disponíveis. 
 
36 
 
 
Classificação das Estratégias 
Conforme Porter (2004) as estratégias podem ser divididas em três possíveis níveis 
hierárquicos: 
1. Estratégia Corporativa – Refere-se a uma corporação ou conglomerado e busca uma 
sinergia entre as suas unidades estratégicas de negócios. 
 
2. Estratégia Empresarial – Detalha especificamente as ações que a organização 
adotará para conseguir desenvolver ou manter uma vantagem competitiva decidindo-
se entre: ficar como está, crescer ou reduzir. 
 
3. Estratégia Funcional – Trata-se daquela que dá suporte a estratégia empresarial 
dentro de cada função organizacional.Cada área funcional é responsável por um 
conjunto de ações que, parcialmente, irá contribuir para o alcance dos objetivos da 
organização. 
De acordo com os níveis de estratégias apresentados, a SUBURBCENTER irá utilizar a 
Estratégia Empresarial, pois é a que atende melhor os anseios da nossa organização. 
 
5.2 Análise Estratégica 
Segundo Nogueira (2014, p.08) análise do ambiente é o processo de monitorar 
o que acontece no ambiente interno e externo à organização para identificar as 
ameaças e as oportunidades atuais e futuras. 
Análise ambiental externa da empresa SUBURBCENTER LTDA. 
• Concorrência: Temos como concorrência direta cerca de 6 empresas que atuam na 
RMR, que oferecem o básico em sua frota de veículos. 
• Economia: a SUBURBCENTER opera com os preços das passagens nos Anéis A e B 
tabelados pelo órgão gestor (Grande Recife consórcio de Transporte). Nosso público 
alvo são: estudantes e trabalhadores. 
• Política: O transporte público, de acordo com a Lei Federal nº 12.587, de 20121, pode 
ser classificado como coletivo, definido como o serviço público de transporte de 
passageiros, acessível a toda população, mediante pagamento individualizado, com 
itinerários e preços fixados pelo poder público; ou como individual, definido como 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12587.htm
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serviço remunerado de transporte de passageiros aberto ao público, por intermédio de 
veículos de aluguel, para a realização de viagens individualizadas. 
• Órgãos Regulamentadores: A Grande Recife Consórcio de Transporte Metropolitano é 
a empresa responsável pelo gerenciamento do transporte por ônibus na Região 
Metropolitana de Recife. Foi criada a partir da Empresa Metropolitana de Transportes 
Urbanos de Recife. 
• Tecnologias: a SUBURBCENTER conta com um Aplicativo onde os usuários do 
serviço de transporte podem deixar em um espaço no App as suas sugestões, 
reclamações, comentários, etc. 
• Ambiente Sociocultural: na região onde atuamos a maior parte da população faz o uso 
do transporte coletivo de passageiros (neste caso o ônibus), para se locomover para 
seus trabalhos, escolas, lazer, etc. 
 
Análise do Ambiente do Consumidor da empresa SUBURBCENTER LTDA: 
• Clientes atuais e potenciais: a SUBURBCENTER tem como principais clientes, os 
estudantes e trabalhadores, que são a maior parte da população que utiliza o transporte 
público de ônibus na RMR. Seus potenciais clientes, são a minoria que usa seus 
veículos particulares, tais como: carros e motos. 
A SUBURBCENTER LTDA tem como meta, atrair essa parte da população para a 
utilização dos seus serviços de transporte através das melhorias em sua frota de 
ônibus, como citado na análise de ambiente externo. 
• Local e época de compras: Diariamente, pois é um serviço utilizados todos os dias do 
ano. Porém se intensifica nos horários de pico. 
• Razão de compra: mobilidade. 
• Nível de qualidade exigido: 
Pontualidade, cumprir os horários estabelecidos pelo órgão gestor (Grande Recife); 
Limpeza, manter os veículos em ótimas condições de higiene. 
Os terminais dispõem de funcionários responsáveis por fazer a limpeza do veículo 
antes de todas as viagens; 
Qualidade no atendimento, cordialidade e presteza. Nossa equipe de motoristas e 
cobradores, semestralmente recebem treinamentos. 
Segurança, contamos com uma equipe de segurança, que circulam à paisana em 
pontos estratégicos afim de coibir a ação de vândalos e assaltantes. 
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• Nível de necessidade existente: De acordo com as necessidades do consumidor, nos 
horários de pico aumentamos a frota nas ruas utilizando nossos veículos que ficam na 
reserva, a fim de diminuir o tempo de espera nos pontos de ônibus. 
Análise Ambiental Interna da empresa SUBURBCENTER LTDA: 
• Objetivos, metas e desempenho atual: 
Objetivo: Atingir outros municípios que fazem parte da Região Metropolitana do 
Recife (RMR) como: Jaboatão dos Guararapes, Paulista, Igarassu, Abreu e Lima, 
Cabo de Santo Agostinho, São Lourenço da Mata, etc. 
Meta: Aumentar a frota de ônibus em 32 novas unidades, totalizando 112 ônibus 
ativos em operação até 2020. 
Desempenho atual: Temos um fluxo de 30.000 passageiros por dia e contamos com 
uma frota de 80 veículos. 
Recursos Organizacionais: 
Frota com 80 veículos; Motoristas e cobradores bem treinados; Supervisores 
altamente qualificados; Programas de treinamento e desenvolvimento para todos os 
funcionários; Estrutura física e mobília. 
 
SWOT 
De acordo com Nogueira (2014, p.45-46) a análise de SWOT se caracteriza por comparar 
seus recursos ou a falta deles com o que acontece no mundo exterior a nós. É um instrumento 
muito utilizado nos planejamentos estratégicos das empresas. Isso porque força a corporação a 
se confrontar com o ambiente. 
Com base na definição apresentada, segue a análise SWOT da empresa 
SUBURBCENTER LTDA: 
 
 
 
 
39 
 
 
Tabela 4. Analise de SWOT. 
FORÇAS 
PONTUALIDADE 
 SEGURANÇA 
CORDIALIDADE NO 
ANTENDIMENTO CONFORTO 
OPORTUNIDADES 
EXPANSÃO DEMOGRAFICA 
SOCIEDADE COM OUTRAS 
EMPRESAS ATRAIR 
INVESTIMENTOS 
FRAQUEZAS 
REGULMENTAÇÃO DE ORGÃO 
GESTOR 
 LICENCIAMENTO PARA OUTRAS 
AREAS 
ALTO CUSTO DE MANUNTENÇÃO 
AMEAÇAS 
VIAS EM MÁ CONDIÇÕES 
VIOLENCIA URBANA 
MUDANÇA DE HÁBITO DOS 
CLIENTES INSTABILIDADE 
ECONOMICA 
Autoria própria, 2018 
 
5.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
Segundo Carvalho (2015, p.268) o Balanced Scorecard (BSC) está associado à 
representação de um “conjunto equilibrado de indicadores de desempenho de uma unidade de 
negócios, obtidos através de uma metodologia que os vincula à missão e aos objetivos 
estratégicos da unidade de negócios”. 
De acordo com as definições apresentadas pela análise de SWOT, e com os resultados da 
mesma realizada pela empresa SUBURBCENTER, unindo aos conceitos do Balanced 
Scorecard, foi composta a tabela do BSC com base nos dados coletados pela ferramenta de 
Swot. 
Segue abaixo a tabela do Balanced Scorecard da empresa SUBURBCENTER LTDA: 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 5. Balanced Scorecard. 
 
Autoria própria, 2018. 
 
6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 Recrutamento de Pessoal 
Segundo CHIAVENATO (1999 p.53) “recrutamento é um conjunto de técnicas e 
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
cargo dentro da organização”. 
Na visão de MARAS (2002) recrutamento é atividade de responsabilidade do sistema de 
ARH que têm pôr fim a ação de captar recursos internos e externos para suprir as 
necessidades da organização. 
 
 RECRUTAMENTO INTERNO 
Na opinião de Chiavenato (1999 p. 62) “O recrutamento é interno quando, havendo 
determinada vaga, a empresa procura preenchê-las por meio do remanejamento de seus 
empregados, que podemos ser promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com 
promoção”. 
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Contudo Maras (2002) recrutamento interno é quando o privilégio é dado aos próprios 
recursos da organização, os empregados. Isso é a divulgação das necessidades (vagas em 
aberto) é informada por meio de comunicação – memorandos ou cartazes –, em todos os 
quadros de aviso da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando quem 
tiver interesse para ocupar a vaga. 
 
RECRUTAMENTO EXTERNO 
Segundo CHIAVENATO (1999 p, 66) “recrutamento é externo quando havendo 
determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com 
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento”. 
No dizer de MARAS (2002) recrutamento externo é um processo no mercado de trabalho 
com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. 
 
 RECRUTAMENTO MISTO 
Segundo CHIAVENATO (1999 p, 76) “Em face das vantagens e desvantagens 
dos recrutamentos internos e externos, uma solução eclética tem sido preferida pela 
maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tantofontes 
internas como fontes externas dos recursos humanos.” 
De acordo com LOTZ (2015) O recrutamento misto é o processe que, para atrair 
candidatos às vagas disponíveis recorrem tanto ao recrutamento interno quanto ao externo. 
Com base nas definições de recrutamentos citadas acima, a SUBURBCENTER 
TRANSPORTES LTDA escolheu aplicar o recrutamento misto, pois a empresa possui uma 
política interna com o desenvolvimento de pessoas, garantindo assim consistência no processo 
de desenvolver e qualificar profissionais internamente e nos casos onde as vagas ofertadas não 
forem reenchidas internamente, ou seja, se caso não encontrar alguém qualificado para 
exercer as atividades na nova vaga, iniciaremos o processo de recrutamento externo. 
 
42 
 
 
6.1 FLUXOGRAMA 
 
 
6.2 PROGRAMA DE EDUCAÇÃO EMPRESARIAL 
O programa do treinamento e desenvolvimento da SUBURBCENTER 
TRANSPORTADORA LTDA foi estruturado por meio do processo das necessidades 
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levantadas, fornecendo o treinamento adequado para cada função de forma que venha 
alavancar o desenvolvimento do cargo. 
Carvalho (1997, p.154) ensina que a educação é basicamente, uma continua reconstrução 
de nossa experiência pessoal. Na verdade, essa reconstrução é caracterizada pela observação e 
prática do dia a dia de nossa existência. 
De acordo com Chiavenato (2010, p.368-369), o treinamento é um processo cíclico e 
contínuo composto de quatro etapas: 
 
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de carências de treinamento a serem 
atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 
 
2. Desenho: é a elaboração do projeto de programa de treinamento para atender às 
necessidades diagnosticadas. 
 
3. Implementação: é a execução e condição do programa de treinamento. 
 
4. Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. 
 
Conforme Chiavenato (2010), o LNT são as carências de preparo profissional das 
pessoas, ou seja, a diferença entre saber e fazer aquilo que ela realmente sabe e faz. 
Chiavenato (2010, p.373) mostra que existem três níveis de LNT: 
1. Análise organizacional a partir do diagnostico para verificar os aspectos da missão da 
visão e os objetivos da organização no qual o treinamento deve atender. 
 
2. Análise de Recursos humanos de acordo com o perfil dos colaboradores determinarem 
quais os comportamentos, conhecimentos, atitudes e competências necessárias para que as 
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
 
44 
 
 
3. Análise de operações, tarefas de atividades de acordo com os requisitos e especificações 
dos cargos, quais serão as competências, as habilidades, destrezas que os colaboradores 
deveram desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. 
 
 
• LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
 
O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) é a primeira etapa do processo 
de treinamento que adapta as carências existentes entre o que a empresa necessita e que os 
trabalhadores têm a oferecer. 
De acordo com marras (2011) o LNT ocorre em dois cenários distintos: o Reativo que em 
vista de situações desfavoráveis busca uma solução imediata focando sanar o problema e o 
Prospectivo que é utilizado com base em demandas futuras, ou seja, visa o atingimento de 
metas, focando a capacitação profissional de novos colaboradores, antecipando-se as 
mudanças da empresa. 
O mundo corporativo por estar inserido em um ambiente volátil, onde as empresas, 
muitas vezes, não estão preparadas para acompanhar as exigências do mercado, veem a 
necessidade do treinamento como algo intrínseco e cíclico na organização. Por esse motivo, o 
LNT deve estar sempre ativo para reconhecer em tempo hábil toda e qualquer mudança que 
for necessária. 
O LNT identifica as necessidades da empresa através da aplicação de questionários, 
entrevistas com os supervisores e seus subordinados, aplicação de testes, observação no local 
dos trabalhos sendo realizadas, folhas de avaliações de desempenho dos empregados e a 
solicitação direta de algum trabalhador ou supervisor. 
De acordo com marras (2011, p. 142), “A escolha dos métodos dependerá das 
características da organização, do perfil da área de T&D, da cultura da empresa, do momento 
organizacional etc. Essa decisão será do responsável da área”. 
45 
 
 
A definição de quais os métodos que serão utilizados no processo de treinamento não é 
algo fixado e global. O processo de treinamento exige tempo para que sejam identificadas as 
necessidades de se aplicar o programa e quais serão os objetivos que a empresa quer alcançar. 
A empresa SUBURBCENTER fará o LNT considerando a análise de operações, tarefas 
ou atividades, visto que é esse tipo análise foca em toda parte estrutural da organização. 
• PLANEJAMENTIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
O planejamento do treinamento se dá após serem identificadas as necessidades da 
aplicação dos processos de treinamento. Marras (2011, p.144) cita que “Cabe ao 
planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessário e o possível, 
enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.” 
Assim, o primeiro passa a ser dado no planejamento de treinamento é definir e agrupar 
por categoria, o treinamento que é ofertado pela empresa, a partir da LNT. A tabela 6 
apresenta entre agrupamento. 
Tabela 6. Agrupamento de planejamento do treinamento. 
CARGO 
CARREIRA 
TREIN. 
OPERACIONAL 
DIREÇÃO 
DEFENSIVA 
ATEND. 
AO 
CLIENTE 
NORMA 
ISSO 
LIDERANÇA 
RESP. 
SOCIOAMBIENTAL 
MOTORISTA SIM SIM SIM SIM NÃO SIM 
COBRADOR SIM NÃO SIM SIM NÃO SIM 
SUPERVISOR SIM NÃO SIM SIM SIM SIM 
Fonte: Adaptado de BOOG e BOOG (2013, p.28) 
 
• EXECUÇÃO DE TREINAMENTOS 
A etapa de implementação e execução do processo de treinamento coloca em prática tudo 
que foi planejado e programado para suprir as deficiências identificadas na organização. 
Supõe uma relação instrutor x aprendiz. De acordo com Chiavenato (2004, p. 418): 
Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que 
necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou 
trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da 
46 
 
 
empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que 
transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. 
Deve-se existir uma preocupação quanto à qualidade da aplicação das atividades de 
treinamento. Os fatores que influenciam na qualidade da aplicação do programa de 
treinamento, de acordo com Marras (2011, p. 145): 
• Didática dos instrutores: o nível de comunicação e a didática apresentada influenciam 
na fácil e rápida assimilação das informações pelos treinados; 
• Preparo técnico: é importante que o instrutor tenha convivência com os problemas do 
dia a dia dos treinando, pois haverá mais identificação entre o discurso e a prática 
propiciando um entendimento rápido do que se quer transmitir. 
• Lógica das informações: os treinados devem identificar claramente qual a proposta do 
treinamento e devem observar soluções para os problemas enfrentados no dia a dia da 
empresa, assim a execução garantirá o comprometimento do treinando e sua 
motivação para continuar aprendendo. 
• Qualidade dos recursos: o material a ser utilizado na aplicação do treinamento deverá 
ser previamente selecionado para que complemente o que for dito pelo instrutor. 
Geralmente são utilizados recursos audiovisuais que aumenta o rendimento do 
treinando e economiza a tarefa do instrutor. 
• Técnicas utilizadas: as técnicas a serem usadas pelos instrutores na aplicação dos 
módulos de treinamento dependem da situação, do objetivo do treinamento entre 
outros fatores. As técnicas mais aplicadas são: aulas expositivas, estudos de caso, 
dramatizações, workshop, brainstorming, simulações, painéis, simpósios, palestras e 
conferências.É necessário que todos os fatores que foram citados acima estejam bem relacionados 
entre si para que haja uma boa implementação e execução do que foi planejado anteriormente, 
caso isso não aconteça poderá prejudicar a absorção das informações repassadas aos 
treinando. 
• RECURSOS INSTRUCIONAIS: 
 
47 
 
 
Recursos Instrucionais são todos os recursos que podem ser utilizados para garantir um 
eficiente processo de ensino-aprendizagem. São instrumentos utilizados para despertar o 
interesse, a motivação e dar suporte ao profissional de treinamento. 
Podem ser usados diferentes recursos em uma única ação de treinamento, o que irá definir 
quais recursos utilizar, é o objetivo do treinamento e o público alvo. 
Contudo a SUBURBCENTER irá utilizar os recursos citados abaixo: 
• Sala de treinamentos: auditores que fica na sede da empresa para palestras e 
treinamentos teóricos. 
• Projetar: para exibição de slides, vídeos etc. 
• Apostilas: material para fins teóricos. 
• Notebook: para conexões com o projeto. 
 
• METÓDO / TÉCNICAS DE APRENDIZAGEM: 
 
De acordo com Chiavenato (2010) existem várias técnicas de treinamento, a saber: 
1. Leitura: a técnica mais utilizada para transmitir informações em programas de 
treinamento à leitura. 
2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do trabalho, isto é, em sala de aula. 
3. Computer Based Training (CBT): é o treinamento com a ajuda da tecnologia da 
informação. 
 
Contudo, o tipo de treinamento que mais se aproxima da realidade da SUBURBCENTER 
é o treinamento em classe por além da utilização do nosso espaço também iremos fazer uso 
das instalações do SEST SENAT. 
Bem como a técnica de Computer Based Training que iremos fazer o uso de mídias como 
CD; DVD; PENDRIVE etc. 
Baseando na citação acima, a tabela 7 apresenta o plano de treinamento da nossa 
empresa, por cargo/carreira. 
 
 
48 
 
 
Tabela 7. Plano de Aula 
PLANO DE AULA 
HORÁRIO CONTEÚDO ATIVIDADE 
RECURSOS, 
NECESSIDADES 
9:00 ás 9:30 Apresentação Expositiva Projetor e Apostila 
9:30 ás 12:00 Tipos de liderança Expositiva Projetor e Apostila 
13:00 ás 14:00 
Técnicas de 
liderança 
Expositiva Projetor e Apostila 
14:00 ás 15:00 
Técnicas de 
negociação 
Expositiva Projetor e Apostila 
15:00 ás 16:30 Dinâmicas Em grupo 
Papeis, lápis, 
objetos. 
16:30 ás 17:00 
Conclusão do 
treinamento 
Expositiva Projetor. 
Autoria própria, 2018 
 
• AVALIAÇÃO DOS TREINAMENTOS 
 
Conforme Chiavenato (2010, p.382-384) A avaliação do programa de treinamento ajuda a 
ter em mente uma questão fundamental: qual é o objetivo do treinamento? E em qual extensão 
esse objetivo foi alcançado? Kirkpatrik sugere quatro níveis de resultados na avaliação do 
treinamento: 
1. Reação: é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação dos 
participantes quanto à experiência do treinamento. 
 
2. Aprendizado: avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o 
participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes e 
comportamentos como resultados do treinamento. 
3. Desempenho: avalia o impacto no trabalho através das novas habilidades de 
aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam o comportamento. 
 
49 
 
 
4. Resultado: trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio da 
organização. 
 
Posteriormente, foi incluído um quinto nível na avalição do treinamento. 
5. Retorno do investimento: também denominada ROI (Returno On Investment). 
Significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre 
o investimento feito. 
 
Segundo Dutra (2006 apud FREIRE, 2015, p. 7) a avaliação tem como objetivo mensurar 
os resultados do programa implementado, segundo Clifton as funções da avaliação são: 
diagnostica, formativa e somativa. 
 A função diagnosticada tem como objetivo investigar e levantar dados sobre as 
capacidades dos treinando antes de iniciar o processo de ensino-aprendizagem. Ela é 
importante para determinar o nível de complexidades dos conteúdos e métodos e também para 
captar possíveis problemas de aprendizagem, auxiliando educadores a elaborar estratégias 
mais eficazes durante os treinamentos (Clifton, Ferreira, 1987). 
 
6.3 PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E REMUNERAÇÃO 
A política salarial da SUBURBCENTER terá seus salários administrados por níveis que 
são posicionados em uma tabela salarial, com critérios definidos de ingresso e com a 
possibilidade de movimentação e enquadramento em outra classe ou nível, conforme anexo I. 
 
Composição da Estrutura de Cargos e Funções 
Na Estrutura dos Cargos e Funções foram definidos 5 (cinco) níveis amplos vinculados 
aos respectivos grupos ocupacionais, a saber, definidos através do grau de escolaridade: 
Nível 1 – Terceirizado 
Nível 2 – Ensino Médio 
Nível 3 – Curso Técnico 
Nível 4 – Curso Superior 
Nível 5 – MBA 
50 
 
 
O empregado ocupante de cargo amplo poderá exercer diferentes funções durante sua 
vida profissional na SUBURBCENTER, dentro do respectivo grupo ocupacional. Todas as 
funções foram descritas e avaliadas, conforme o grau de complexidade, responsabilidade e 
escolaridade classificadas em classes, levando-se em consideração a comparação com os 
valores salariais identificados em pesquisa de mercado. 
 
POLÍTICA DE PROGRESSÃO, ESTRATÉGIA DE REMUNERAÇÃO E 
ENQUADRAMENTO FUNCIONAL. 
Esse plano prevê critérios de movimentação que permitem aos empregados crescimento 
na carreira, em termos salariais. 
 
Progressão Horizontal 
Oliveira (2018) afirma que a progressão funcional consiste na evolução que um servidor 
atinge dentro da carreira. De acordo com o plano previsto por lei, ele pode ocupar posições 
com responsabilidades e remunerações distintas. 
 
I – Progressão por Mérito 
De acordo com Rodrigo Soares Vital, (2017) Adquirida através da avaliação de 
desenvolvimento funcional que leva em conta os fatores: Competências sociais/relações 
humanas; Conhecimento da organização /negócio; Amplitude de pensamento; Conhecimento 
técnico, Grau de dificuldade; Autonomia para tomada de decisão; Intensidade da Influência e, 
Assiduidade do empregado no trabalho desenvolvido. 
 
 
 
II – Progressão por Antiguidade 
Ainda segundo Rodrigo Soares Vital, (2017) obtida mediante avaliação do tempo de 
permanência na Empresa. Consiste na mudança para o nível 6 Diretoria de Gestão de Pessoas 
salarial imediatamente superior de enquadramento (um nível) e ocorrerá mediante lista de 
antiguidade. 
51 
 
 
 
Progressão Vertical 
 
Oliveira, (2018) também diz que poderá ocorrer, nos anos ímpares, quando o empregado 
obtiver crescimento gerado através da complexidade das tarefas desempenhadas por ele, 
definidas pela sua qualificação profissional. Baseia-se na mudança da classe ocupada para a 
imediatamente superior e para o nível salarial correspondente ao acréscimo mínimo de 3% do 
nível salarial do emprego ocupado. Os recursos destinados à progressão horizontal e vertical 
para a carreira estarão limitados 1% na folha salarial anual. 
 
Sistema de Remuneração 
 
O sistema de remuneração da SUBURBCENTER será composto por: 
a. Salário base– corresponde ao salário fundamental, sem o acréscimo de 
importâncias fixas ou variáveis com as quais se completa a remuneração global dos 
empregados, valor definido no contrato; 
b. Remuneração – representa o somatório dos valores correspondente ao nível 
salarial, acrescido dos adicionais e vantagens recebidas pelo empregado. 
 
Estruturas Salariais e Enquadramento Funcional 
A partir dos resultados obtidos na pesquisa de salários foram definidos os valores dos 
níveis salariais iniciais e finais de cada classe, respeitando-se o intervalo de step, estabelecido 
estatisticamente por meio da referida pesquisa de mercado. O enquadramento funcional do 
empregado da Empresa no presente Plano se dará no nível inicial da carreira. 
 
 
Critérios para administração databela salarial 
A tabela salarial deverá ser atualizada em função da legislação vigente (Convenção, 
Acordo Coletivo de Trabalho, dentre outras) e para antecipações ou ajustes das referências 
salariais, com base em pesquisas de mercado. Será definido posteriormente o Sindicato que 
representará os empregados da SUBURBCENTER para quaisquer negociações relativas a 
este Plano. 
52 
 
 
 
6.4 PLANO DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL 
A SUBURBCENTER, tem o compromisso de atender as partes interessadas em geral, 
com soluções de engenharia, respeito aos compromissos assumidos, melhoria contínua dos 
seus processos construtivos, produtos, serviços e do Sistema de Gestão Integrado, como 
forma de atingir a excelência nas suas atividades, garantindo sua competividade, nos mais 
variados segmentos de transporte, considerando ainda: 
• Fidelidade aos valores da empresa, que se baseiam na: credibilidade, valorização das 
Pessoas, dinamismo, excelência na gestão e espírito de parceria; 
• Prevenção da saúde como forma de alcançar uma melhor qualidade de vida de todos 
os colaboradores diretos e indiretos; 
• Preservação da integridade física de todos os colaboradores, por meio de controles 
operacionais que visem à redução dos perigos identificados nas diversas atividades e 
serviços realizados pela empresa; 
• Avaliação crítica de desempenho do Sistema de Gestão Integrado, por meio de 
programas de objetivos e metas, quantificados sempre que exequível; 
• Satisfação das partes interessadas e o atendimento aos requisitos legais e outros 
aplicáveis bem como aos requisitos subscritos pela empresa; 
 
53 
 
 
 
ESTRUTURA DO PROGRAMA 
 
Planejamento Anual 
Este documento será revisado anualmente e sempre que necessário para análise global e 
avaliação de seu desenvolvimento e realização dos ajustes necessários e estabelecimento de 
novas metas e prioridades; esta flexibilização dar-se-á em razão de novos trabalhos e de 
mesma natureza que porventura vierem a ser feitos neste mesmo local. 
As ações e metas que deverão ser implementadas, a nível preventivo e de controle da 
exposição serão implementadas desde o início da execução dos serviços. 
Os trabalhos serão desenvolvidos num prazo de 01 ano, e as medidas preventivas serão 
introduzidas de imediato e acompanhados pelo SESMT da empresa. 
As novas atividades que produzirem novos riscos serão objeto de avaliação e as medidas 
preventivas e de controle deverão ser tomadas de imediato. 
 
Estabelecimento de Metas 
Este programa visa atender a legislação vigente, normas e procedimentos, através de 
medidas que provocam a eliminação ou redução dos riscos das fontes existentes ou advindas 
dos serviços realizados pela empresa, buscando os seguintes pontos: 
• Garantir níveis de exposição ocupacionais abaixo dos limites de tolerância. 
• Atender objetivos específicos das áreas de riscos e planos estabelecidos pelo 
PCMSO. 
• Capacitar todos trabalhadores conscientizando-os de zelar pela sua segurança e de 
seus companheiros; 
• Neutralização e/ou eliminação das condições insalubres nos ambientes de trabalho; 
• Minimização / controle dos riscos nos locais de trabalho; 
• Redução e /ou eliminação dos riscos de acidentes de trabalho; 
• Buscar Índice de acidentes igual a zero; 
• Evitar a presença de Doenças Ocupacionais na empresa; 
• A busca da melhoria contínua das condições de trabalho e qualidade de vida. 
 
 
54 
 
 
Prioridades 
• Eliminar ou reduzir à ação dos agentes nocivos à saúde do trabalhado; 
• Adotar medidas de caráter administrativo ou de organização do trabalho. 
• Utilizar EPI’s quando a atividade ou o ambiente de trabalho assim o exigir; 
• Treinar todos trabalhadores quanto à correta utilização dos EPI’s, sejam básicos, 
especiais ou específicos; 
• Selecionar os EPI’s adequado ao tipo de a gente que o trabalhador está exposto e 
avaliando a eficácia. 
 
 Estratégia 
• Desenvolver, continuamente, programas de treinamentos visando a conscientização 
para que todos os trabalhadores participem do reconhecimento dos riscos ambientais e 
adotem a prevenção. 
• Realizar inspeção semanal ou mensal visando acompanhar o cumprimento das normas 
de segurança. 
• Adotar a análise de risco por atividades (etapas e tarefas) revisando este plano sempre 
que novos riscos forem detectados nessas análises. 
• Adotar medidas corretivas sempre que, depois de iniciado o serviço, se for observada 
situação diferente da prevista na análise preliminar de risco, requerendo, assim, a 
imediata providência. 
 
 Metodologia de Ação 
• Este programa estabelece um sistema de informações de identificações antecipadas, 
prioriza e busca soluções dos riscos de acidentes e doenças ocupacionais levantadas 
pela SESMT da empresa. 
• Serão realizadas avaliações quantitativas para registro no LTCAT e de acordo com os 
resultados as medidas de controle serão prescritas e farão parte da revisão deste 
documento. 
• Forma de Registro 
• Levantamento e Avaliação de riscos; 
• Inspeções e auditorias de segurança; 
• Análises de Ocorrências; 
55 
 
 
• Relatórios; 
 
Manutenção 
▪ Os dados deverão ser arquivados em local destinado ao funcionamento dos Serviços 
de Segurança, Higiene e Saúde Ocupacional da empresa, de acordo com a tabela de 
controle de registros do SMS. 
▪ Os dados deverão ser mantidos por um período mínimo de 20 (vinte) anos de acordo 
com a NR-9 item 9.3, subitem 9.3.8.2, da Portaria nº 3.214/78 – MTE. Eles irão 
compor o histórico do conjunto de ações para garantir o ambiente de trabalho seguro e 
saudável. 
 
Divulgação dos Dados 
• Elaboração e divulgação do Mapa de Riscos Ambientais pela CIPA; 
• Diálogo Diário de Segurança– DDS; 
• Reuniões de CIPA; 
• Treinamentos em geral; 
• O registro de dados deverá estar sempre disponível aos trabalhadores, interessados ou 
seus representantes e para as autoridades competentes; 
• Exposição e relatos promovidos em cada área monitorada, sob coordenação do 
SESMT; 
• Exposição e relatos em reuniões periódicas de Segurança; 
• Exposição e debates em reuniões de coordenação; 
 Periodicidade e Forma de Avaliação do Desenvolvimento do Plano 
• A empresa verificará a necessidade da criação de indicadores de desempenho para 
monitorar continuamente a realização de cada ação proposta em seu Cronograma de 
Atividades, visando manter o perfeito andamento das ações. 
• O PPRA, durante a sua implementação e acompanhamento, deverá ser avaliado 
através de reuniões com a participação de representantes dos empregados, direção da 
empresa ou representantes, membros da CIPA e membros do SESMT. 
• Outra forma de avaliação do PPRA é por intermédio de planilhas de Auditoria, 
• em formato a critério da Empresa, onde são verificados os diversos itens referentes ao 
PPRA. 
 
56 
 
 
Tabela 8. Dados para avaliação 
AVALIAÇÃO TIPO PERIODICIDADE RESPONSÁVEL 
Preliminar 
Levantamento de 
Riscos (PPRA) 
Anual SESMT 
Qualitativa 
Inspeções de 
segurança 
Mensal SESMT 
Quantitativa Medições Anual SESMT/Consultoria 
Auditoria própria, 2018. 
 
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DAS AÇÕES DE SEGURANÇA 
Tabela 9. Cronograma de implantação de ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA 
Antecipação e Reconhecimento dos Riscos 
Auditória Própria, 2018. 
Auditoria própria, 2018. 
57 
 
 
 
▪ Antecipação 
A antecipação dos riscos será efetuada através da avaliação e do estudo de todas as 
modificações e novos projetos que venham a ocorrer no ambiente ocupacional, bem como por 
meio de levantamento dos perigos. Esta avaliação deverá ser feita com enfoque nos riscos 
ocupacionais e, quando necessário, envolver uma pessoa com conhecimento técnico do 
assunto. É compromisso da administração da empresa assegurar que toda modificação e/ou 
novo projeto a ser implantado seja avaliado preliminarmente com relação aos riscos 
potencialmente presentes. 
 
Reconhecimento 
 
O reconhecimentoe identificação dos riscos ambientais requerem a aplicação de uma 
ferramenta específica que auxilie a sistematizar o risco no ambiente de trabalho e apresente 
como resultado as prioridades de controle ambiental do ponto de vista técnico. 
O reconhecimento dos riscos será um processo contínuo na empresa, tendo como 
componente a caracterização das exposições para cada GF-GRUPO FUNCIONAL (ou setor 
de atividade). 
Em todo o empreendimento devem ser tomadas medidas adequadas, visando à execução 
sem ocorrências não programadas para cada atividade. 
Essas medidas devem ser: preventivas e corretivas. 
▪ Medidas preventivas: refere-se ao planejamento de todas as etapas dos 
trabalhos (após a identificação, qualificação e quantificação dos riscos), 
indicando para cada uma delas o tipo de ação, equipamentos de proteção 
coletiva, a possível data de instalação de sinalização assim como 
fornecimento dos EPI´s necessários a cada função / atividade. Deve ser feito 
acompanhamento de execução de serviços necessários para instalação das 
proteções coletivas, a fim de evitar desvios de especificações. 
▪ Medidas corretivas: são aplicadas nos momentos em que após o início dos 
serviços, encontramos situações diferentes das previstas e as mesmas devem 
sofrer correção criteriosa, a fim de evitar incidentes e acidentes na fase em 
que foram detectadas. 
 
 
58 
 
 
Caracterização da força de trabalho 
Para cada setor ou atividade serão relacionados os GF e os riscos associados 
(caracterizando as exposições a agentes ambientais). Os riscos inerentes a cada GF e 
consequente avaliação qualitativa serão listados de forma mais detalhada no item 8.4.2.1 
Antecipação e Reconhecimentos dos Riscos. 
 
RISCOS FÍSICOS – Caracterizados pela exposição a: 
• Ruído 
• Radiações Ionizantes 
• Radiações não ionizantes 
• Umidade 
• Calor 
• Pressões anormais 
 
a) RUÍDO 
Fonte geradora: Motores de ônibus; Serra circular; lixadeira; compressores de ar e 
esmeril. 
Método de Avaliação a ser adotados: 
• Medidor de nível de pressão sonora devidamente calibrada (decibelímetro) 
Medidas de Controle: 
• EPI’s; treinamentos; DDS; Mapa de riscos; proteção coletiva (ajuste lubrificação, 
substituição de peças danificadas). 
• Devem ser respeitados os limites de exposição nestes locais, segundo a NR-15, anexo 
1 e 2 da Portaria 3214/78 e procedimentos de Segurança; 
• Realizar exames médicos face a NR-7 PCMSO da Portaria 3214/78 do MTb. 
 
b) RADIAÇÕES NÃO IONIZANTES 
Fonte geradora: proveniente dos serviços de soldagem elétrica, argônio e solda com uso 
de maçarico. 
59 
 
 
Medidas de Controle: 
• Uso de cabanas e anteparos (biombos) incombustíveis; 
• Manter no local somente pessoas envolvidas no trabalho; 
• Uso de EPI’s específicos para as atividades de soldas; 
• Realizar exames médicos periódicos segundo NR-7 PCMSO da Portaria 3214/78 
• do MTb.; 
• Realizar DDSMS – Diálogo Diário de Segurança Meio Ambiente e Saúde; 
• Realizar treinamento específico para envolvidos nas atividades de soldas; 
 
c) CALOR 
Fonte geradora: ocorre nas atividades de solda elétrica com ou sem pré-aquecimento; 
corte com maçarico ou solda oxi-acetilênica. 
 
RISCOS QUÍMICOS 
Caracterizados pela exposição a substâncias, compostos ou produtos químicos na forma 
de fumos, gases ou vapores. 
a) POEIRAS 
Fonte geradora: ocorre nos serviços de pintura. 
Medidas de Controle: 
• Usar EPI’s específicos para cada tipo de atividade com agentes químicos; 
• Realizar exames médicos face ao que estabelece a NR - 7 PCMSO da Portaria 3214/78 
MTb. 
 
b) FUMOS METÁLICOS 
Fonte geradora: ocorre nos serviços de soldagem industrial. 
Medidas de Controle: 
• Procurar se posicionar de maneira adequada, permitindo ser favorecido pela 
ventilação geral diluidora; 
60 
 
 
• Usar EPI’s específicos, bem como o treinamento quanto ao uso correto. 
• Realizar exames médicos face ao que estabelece a NR-7 , PCMSO da Portaria 
3214/78 do MTb. 
 
c) GASES 
Fonte geradora: serviços de corte/solda utilizando gases oxigênio industrial e acetileno 
 
Medidas de Controle: 
• Manter o cilindro em local ventilado 
• Não utilizar graxas ou produtos oleosos nas conexões. 
• Atender os procedimentos de emergência 
• Trabalhar sempre em local livre de materiais combustíveis e geradores de 
centelhas. 
 
d) VAPORES 
Fonte geradora: ocorrem na manipulação de tintas, thinner e outros solventes. 
Medidas de Controle: 
• Trabalhar em local ventilado 
• Fazer uso de EPI’s específicos para as atividades (máscara com filtros 
químicos adequados). 
• Realizar exames médicos face ao que estabelece a NR- 7, PCMSO da 
Portaria 3214/78 do MTb. 
• Realizar DDSMS. 
 
e) SUBSTÂNCIAS QUÍMICAS /COMPOSTAS 
Fonte geradora: serviços, onde se manipula graxas e óleos para lubrificação. 
Medidas de Controle: 
• Realizar exames médicos periódicos face ao que estabelece a NR- 7 PCMSO 
da Portaria 3214/78 do MTb. 
• Usar EPI’s específicos para as atividades e treinamentos quanto ao uso correto. 
 
 
61 
 
 
RISCOS ERGONÔMICOS 
Fonte geradora: digitação, transporte, carga e descarga de materiais. 
Os riscos são caracterizados por esforço físico intenso, levantamento e transporte manual 
de peso e exigências de postura inadequada. 
Medidas de Controle: 
• Orientar equipe sobre o tipo de postura correta para executar serviços e adequar 
os meios de atuação; 
• Utilizar meios mecânicos adequados para movimentação de materiais. 
• PROERGO 
 
RISCOS DE ACIDENTES 
Fonte geradora: são riscos inerentes a cada tipo de atividade a ser desenvolvida, Como: 
máquinas e equipamentos sem proteção, ferramentas inadequadas ou defeituosas, 
probabilidade de incêndio ou explosão, armazenamento inadequado, picadas de animais 
peçonhentos e outras situações de riscos que contribuem para a ocorrência de acidentes. 
 
Medidas de Controle: 
• Fazer uso constante de EPI’s específicos para as diversas atividades; 
• Treinamentos; 
• Proteção coletiva e individual; 
• Supervisão de segurança; 
• Análise de riscos. 
 
Programa de higienização 
a. Elaborar manual de boas práticas de limpeza. 
 
ÁREAS INTERNAS 
Os serviços serão executados na seguinte frequência: 
 
 
 
 
62 
 
 
DIARIAMENTE, UMA VEZ QUANDO NÃO EXPLICITADO. 
Remover, com pano úmido, o pó das mesas, armários, arquivos, prateleiras, persianas, 
bem como dos demais móveis existentes, inclusive aparelhos elétricos, extintores de incêndio, 
etc.; 
Lavar os cinzeiros situados nas áreas reservadas para fumantes; 
Remover capachos e tapetes, procedendo a sua limpeza e aspirando o pó; 
Proceder à lavagem de bacias, assentos e pias dos sanitários com saneante domissanitário 
desinfetante, duas vezes ao dia; 
Varrer, remover manchas dos pisos; 
Varrer, passar pano úmido e polir os balcões e os pisos de mármore, cerâmicos, de 
marmorite e emborrachados; 
Varrer os pisos de cimento; 
Limpar com saneantes domissanitários os pisos dos sanitários, copas e outras áreas 
molhadas, duas vezes ao dia; 
Abastecer com papel toalha, higiênico e sabonete líquido os sanitários quando necessário; 
Retirar o pó dos telefones com flanela e produtos adequados; 
Passar pano úmido com álcool nos tampos das mesas e assentos dos refeitórios antes e 
após as refeições; 
Retirar o lixo duas vezes ao dia, acondicionando-o em sacos plásticos de cem litros, 
removendo-os para local indicado pela Administração; 
Limpar os corrimãos; 
Suprir os bebedouros com garrafões de água mineral, adquiridos pela Administração; 
Executar demais serviços considerados necessários à frequência diária. 
 
SEMANALMENTE, UMA VEZ. 
 
Limpar atrás dos móveis, armários e arquivos; 
Limpar, com produtos adequados, divisórias e portas revestidas de fórmica; 
Limpar, com produto neutro, portas, barras e batentes pintados a óleo ou verniz sintético; 
Lustrar todo o mobiliário envernizado com produto adequado e passar flanela nos móveisencerados; 
Limpar, com produto apropriado, as forrações de couro ou plástico em assentos e 
poltronas; 
Limpar e polir todos os metais, como válvulas, registros, sifões, fechaduras, etc.; 
63 
 
 
Lavar os balcões e os pisos de mármore, cerâmicos, de marmorite e emborrachados com 
detergente, encerar e lustrar; 
Passar pano úmido com saneantes domissanitários nos telefones; 
Limpar os espelhos com pano umedecido em álcool, duas vezes por semana; 
Retirar o pó e resíduos, com pano úmido, dos quadros em geral; 
Executar demais serviços considerados necessários à frequência semanal. 
 
MENSALMENTE. 
Limpar todas as luminárias por dentro e por fora; 
Limpar forros, paredes e rodapés; 
Limpar cortinas, com equipamentos e acessórios adequados; 
Limpar persianas com produtos adequados; 
Remover manchas de paredes; 
Limpar, engraxar e lubrificar portas, grades, basculantes, janelas de ferro; 
 
ANUALMENTE. 
Aspirar o pó e limpar calhas e luminárias; 
Lavar pelo menos duas vezes por ano, as caixas d’água do prédio, remover a sujeira 
depositada e desinfetá-las. 
 
ÁREAS EXTERNAS 
Consideram-se áreas externas a aquelas áreas não edificadas, mas integrante do imóvel. 
Compreendem as áreas internas os pisos pavimentados adjacentes/contíguos às 
edificações, as áreas de passeios e arruamentos, pátios e áreas verdes classificados de acordo 
com a frequência. 
 
TIPOS DE ÁREAS EXTERNAS 
 
a) Áreas externas – pisos pavimentados adjacentes/contíguos às edificações 
Características – aquelas áreas circundantes aos prédios administrativos revestidas de 
cimento, lajota, cerâmica, etc. revestidas de forração. 
b) Áreas externas – Varrição de passeios e arruamentos 
Características – aquelas destinadas a estacionamentos (inclusive garagens cobertas), 
passeios, alamedas, arruamento e demais áreas circunscritas nas dependências da empresa. 
 
64 
 
 
c) Áreas externas – pátios e áreas verdes – alta frequência 
Características – áreas externas nas dependências do contratante que necessitam de 
limpeza semanal. Considera-se alta frequência aquela em que a limpeza ocorrerá uma vez por 
semana. 
 
d) Áreas externas – pátios e áreas verdes – média frequência 
Características – áreas externas nas dependências do contratante que necessitam de 
limpeza quinzenal. Considera-se média frequência aquela em que a limpeza ocorrerá uma vez 
por quinzena. 
 
e) Áreas externas – pátios e áreas verdes – baixa frequência 
Características – áreas externas nas dependências do contratante que necessitam de 
limpeza mensal. Considera-se média frequência aquela em que a limpeza ocorrerá uma vez 
por mês. 
 
f) Áreas externas – coleta de detritos em pátios e áreas verdes com frequência diária 
Características – áreas externas com e sem pavimentos, pedregulhos, jardins e gramados. 
 
ÁREAS EXTERNAS – DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS 
Os serviços serão executados na seguinte frequência: 
 
DIARIAMENTE. 
Remover capachos e tapetes, procedendo a sua limpeza; 
Varrer as áreas pavimentadas; 
Retirar o lixo duas vezes ao dia, acondicionando-o em sacos plásticos de cem litros, 
removendo-os para local indicado pela Administração; 
 
SEMANALMENTE. 
Limpar e polir todos os metais (torneiras, válvulas, registros, sifões, fechaduras, etc.) 
Retirar papéis, detritos e folhagens das áreas verdes; 
Executar demais serviços considerados necessários à frequência semanal. 
 
MENSALMENTE. 
Lavar as áreas cobertas destinadas à garagem/ao estacionamento; 
65 
 
 
Proceder a capina e a roçada, retirar de toda área externa, plantas desnecessárias, cortar 
grama e podar árvores que estejam impedindo a passagem de pessoas. 
 
b. Programas de treinamentos. 
✓ Treinamento/capacitação periódicos dos empregados sobre organização e limpeza; 
✓ Uso correto do Epi; 
✓ Utilização dos produtos químicos; 
✓ Praticas de limpeza e higienização. 
 
c. Informar os produtos a serem utilizados na higienização. 
✓ Detergente Neutro; 
✓ Desinfetantes; 
✓ Sabão em pó; 
✓ Álcool; 
✓ Água sanitária; 
✓ Limpa vidros; 
✓ Lustra moveis; 
✓ Polidor de metal. 
 
d. Informar os EPI’s a serem utilizados. 
✓ Luva Nitrílica; 
✓ Luva de malha; 
✓ Bota em Pvc/couro; 
✓ Óculos de proteção; 
✓ Máscara facial; 
✓ Touca; 
✓ Avental em PVC. 
2. Tipo de lixo produzido 
✓ Papel; 
✓ Papelão; 
✓ Plástico; 
✓ Resto de alimentos (lixo orgânico). 
 
 
 
66 
 
 
a. Destinação do lixo 
O papel, papelão e plástico são destinado à venda para empresa planeta limpo a fim de 
serem reciclados. 
 Os restos de alimentos são reaproveitados para fazer adubo e utilizar nas plantas. 
Base de referência legal: NR’s – 6, 9, 11, 15, 17, 20, 24, 25, e 35. 
 
6.5 POLÍTICAS DE GESTÃO DE DESEMPENHO 
 
Avaliação de Desempenho 
A avaliação de desempenho nas organizações, tem por finalidade ponderar a capacidade e 
desenvolvimento dos indivíduos no exercício das funções correlatas ao cargo. Desta forma, 
através dos resultados da avaliação podem-se potencializar os pontos fortes dos colaboradores 
e indicar meios para os pontos a melhorar. 
De acordo com Chiavenato (2009, p.113) 
A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do desempenho de cada 
ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação 
é um processo para julgar ou estimular o valor, excelência e as qualidades de uma 
pessoa. 
Segundo Pierre (2012), a avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial, que 
possibilita ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou grupo em um dado 
período e em uma área específica. 
Métodos tradicionais de avaliação de desempenho, conforme Jardeweski (2014): 
• Escalas forçadas – consiste em fornecer duas ou mais frases para o avaliador escolher 
apenas uma das alternativas disponíveis. O avaliador deve escolher frases que mais se 
aplicam ao avaliado. 
• Incidentes críticos – primeiro o avaliador identifica características positivas e 
negativas de todos os indivíduos. Depois o avaliador se se responsabiliza por tentar 
fazer com que o avaliado utilize suas características positivas e que corrija e elimine as 
negativas. 
• Comparativo - busca comparar o desempenho de todos os colaboradores da 
organização de forma simultânea, par a par, com relação a um determinado quesito por 
vez. 
67 
 
 
• Escalas gráficas – busca avaliar o desempenho dos indivíduos em função de quesitos 
pré-estabelecidos, que são expostos nas linhas e colunas de um gráfico. 
• Avaliação 360° - são envolvidos todos os profissionais que cercam o avaliado em seu 
ambiente de trabalho e que possui algum tipo de interação funcional com ele. 
• Método de autoavaliação – o avaliado preenche sua própria avaliação, lista o que acha 
válido e submete o resultado ao seu gestor para que ele também avalie. 
• Avaliação por resultados – segue um cronograma que compara os resultados atuais 
com os anteriores a meta de resultados. 
• Métodos mistos – fica a critério da organização misturar os métodos que lhe pareçam 
mais adequados. 
 
Diante das definições apresentadas, a SUBURBCENTER irá utilizar o método de 
avaliação 360°. Pois, a partir dos resultados obtidos de todos os níveis hierárquicos da 
empresa, facilitará a tomada de decisões mais assertivas para ações de melhoria contínua. 
 
6.6 SISTEMA DE INFORMÇÃO NO RH 
 
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o 
incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os 
objetivos organizacionais a serem alcançados e, do outro lado, os objetivos individuais a 
serem satisfeitos. Chiavenato (2005) comenta a importância das pessoas conhecerem o papel 
da organização na sociedade e no ambiente, de maneira que também possam contribuir para a 
realização da missão organizacional. 
Diante desta afirmação, visando colaborar para o desenvolvimento dos sistemas 
permitindo a distribuição de informações para usuários internose externos, realizado reparos 
técnicos no sistema, rede de computadores, manutenção dos hardwares, suporte a usuários, 
segurança das informações, armazenamento de documentos digitais, contribuindo para uma 
infraestrutura de qualidade para obter resultados positivos para a SUBURBCENTER 
TRANSPORTE LTDA com um grande avanço tecnológico e sustentável. 
 
 HARDWARE 
De acordo com O´Brien, James A. (2013. p.72) 
68 
 
 
Hardware consiste em qualquer componente de entrada, processamento, saída e 
controle de dados. Ao tomar uma decisão de Hardware, as considerações mais 
importantes de uma empresa deveriam ser a respeito de como o hardware poderia 
apoiar os objetivos dos sistemas de informação e as metas de organização. 
 
A SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA disponibilizará de 30 computadores, 05 
Notebook, 08 impressoras, 03 Nobreak. (Tabela 01). 
 
SOFTWARE 
É um termo genérico referente a vários tipos de programas usados para operar e 
manipular computadores e seus periféricos. Uma forma de simples de distinguir hardware de 
software é enxergar o primeiro como parte invariável do computador e o segundo como parte 
variável. ( O´Brien, James A. 2013. p.127) 
A Empresa optou pelo banco de dados da Oracle, utilizando o Oracle e o Windows 10 
para focar na robustez, escalabilidade, segurança e agilidade de gravação, armazenamento e 
consulta de dados. (Tabela 01) 
 
BANCO DE DADOS 
Para Reynolds (2009, p. 169), 
Um banco de dados é um conjunto organizado de dados; assim como outros 
componentes de um sistema de informação, um banco de dados deve auxiliar uma 
empresa a alcançar seus objetivos. (...) Um banco de dados pode contribuir para o 
sucesso organizacional, fornecendo aos gerentes e aos tomadores de decisão 
informações relevantes, precisas e no momento certo, como base em dados 
 
A SUBURBCENTER TRANSPORTE LTDA investirá em um Banco de Dados Oracle. 
(Tabela 1.) 
69 
 
 
Tabela 10- Arquitetura de TI 
HARDWARE SOFTWARE 
30 Computadores I3 completos Windows 10 
05 Notebook I3 Pacote Office 
08 Impressora Anti-Virus 
03 Nobreak 
Os computadores e o notebook, são 
conectados com a impressora e nobreak. 
Os computadores vieram equipados 
gratuitamente com os softwares 
citados. 
Banco de dados Oracle 
Autoria Própria, 2018 
 
6.7 POLÍTICAS DE RELAÇÕES SINDICAIS 
 
Enquadramento sindical da empresa: 
De acordo com Decreto Lei 1.402, de 05 de Julho de 1939 que trata sobre a criação e 
atividade sindical, O enquadramento da atividade da nossa empresa é o dos Rodoviários de 
passageiros devido ao ramos que atuamos que é Transporte Urbano Coletivo de Passageiros a 
qual nos enquadramos em duas categorias sindicais que são eles: empregador representado 
pela URBANA-PE que se defini como “Sindicato das empresas de transporte de passageiros 
no estado de Pernambuco” e o Sindicato dos Trabalhadores que é representado pelo 
STTREPE atua na busca constante de direitos dos trabalhadores. 
 
Benefícios oferecidos pela empresa: 
De acordo com Chiavenato (2009) “Benefícios espontâneos, são os benefícios concedidos 
por mera liberalidade das organizações, já que não são exigidos por lei nem por negociação 
coletiva. 
Anos depois temo que os benefícios são aspectos importantes para o complemento da 
remuneração. É uma forma de remuneração indireta que tem como objetivo contribuir para a 
satisfação de necessidades pessoais dos colaboradores, e também como atrativo para manter 
os mesmos na organização (CHIAVENATO, 2015). 
70 
 
 
Com base nos conceitos de benefícios anunciados acima por CHIAVENATO, a 
SUBURBCENTER TRANSPORTES LTDA optou por oferece inicialmente os seguintes 
benefícios: 
A) Refeitório interno, dispondo de 2 micro-ondas para livre acessos de todos os 
funcionários ativos; 
B) Refeições oferecidas no refeitório da empresa com R$1,00 por refeição que será 
descontado em folha de pagamento mensal, para o funcionário que optar pelo 
benefício; 
C) Auxílio estudo idiomas, garantindo ao funcionário o valor de R$ 230,00 nas 
mensalidades comprovadas em escolas; 
 Obs.: Idiomas autorizados: Inglês, Espanhol ou Frances; 
D) Plano de Saúde para funcionários e dependentes em 1º grau (Mãe, Filho, 
conjugue); 
E) Sala de descanso com recreação e lazer, com livre acesso a todos os funcionários 
ativos; 
F) Participação nos lucros. 
Obs.: Com variação no percentual (%) de participação estipulado de acordo com o 
cargo ocupado. 
 
6.7.1 Política das relações sindicais: 
 
As políticas desenvolvidas pelos sindicatos relativas ao Estado e a seus empregados. 
A) Sindicado e Estado: 
a) Corredor exclusivo para transporte de massa; 
b) Completa integração na prestação dos serviços para reduzir tempo e custo do 
transporte publica; 
c) Subsídios diretos e indiretos que desonerem a tarifa; 
d) Custo da gratuidade assumida pelos poderes executivos como forma de desonerar a 
tarifa; 
e) Transparência nas ações das empresas de transporte público e nas suas relações com 
o governo. 
 
B) Sindicado e classe trabalhadora: 
Tem como objetivo a busca dos direitos e melhorias continua para todos os associados 
visando ter uma categoria fortalecida. 
71 
 
 
 
7 PLANO DE DESENVOLVIMENTO HUMANO E SOCIAL 
O plano de desenvolvimento humano tem como objetivo, desenvolver nossos 
colaboradores, a fim de que os mesmos tenham oportunidades e capacidade de viverem com 
qualidade de vida de acordo com seus anseios. 
7.1 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
 
COMUNICAÇÃO 
É a troca de informações entre indivíduos, com o objetivo de tornar comum a mensagem. 
Segundo os estudos de Kunsch (2003 p. 161) “A comunicação implica uma transferência 
de significados entre as pessoas e, para que seja capaz de produzir um efeito real, precisar ser 
compreendida pelos envolvidos no processo comunicativo”. 
 
 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 
De acordo com os estudos de Terciott (2010 p.3) para que o ato comunicativo ocorra, são 
necessários alguns elementos chaves e a falta de um desses elementos pode comprometer todo 
o processo de comunicação, são eles: 
a) Emissor: É quem transmite a mensagem codificada ao receptor; 
b) Receptor: É quem recebe, decodifica e interpreta a mensagem enviada pelo emissor; 
c) Mensagem: É o objetivo da comunicação. É constituído de um conjunto organizado de 
sinais (Signos) pertencentes a um código linguístico ou não. 
d) Ambiente: É o contexto no qual as mensagens são transmitidas e recebidas; 
e) Canal de comunicação: É o meio Oral, escrito, visual ou corporal pelo qual a 
mensagem é transmitida e que serve de suporte físico à transmissão da mensagem; 
f) Códigos: É o conjunto dos sinais (Signos) linguístico ou não, comum tanto para ao 
emissor como ao receptor, e das regras de utilização desse conjunto; 
g) Codificação: É a conversação de uma ideia ou de uma informação em mensagem por 
meio de um conjunto de sinais linguístico ou não adequado à transmissão por meio de canal; 
h) Decodificação ou descodificação: É o inverso da codificação e consiste na percepção e 
interpretação por parte do receptor, do significado da mensagem recebida; 
72 
 
 
i) Resposta ou feedback: É a reação do receptor ao ato de comunicação e permite que o 
emissor saiba se a sua mensagem foi ou não compreendida pelo receptor. 
j) Ruído: É tudo aquilo que interfere na comunicação, ocasionando perda de informação 
durante a transmissão da mensagem. 
 
SIGNOS LINGUÍSTICOS 
Conforme MATOS, (p.28 2014), 
Signo é uma convenção social e arbitraria construída pela combinação de um 
conceito denominado significado, e uma imagem acústica ou forma física 
denominada significante. conjunto de sinais linguísticos ou não, permitindo a 
comunicação entre o emissor e receptor Linguem de Comunicação. 
 
 
LINGUAGEM DE COMUNICAÇÃO 
 
Para Terciotti, (p.92 2010) “Linguagem é a capacidade inata da espécie humana de 
aprender a se comunicar por meio de uma língua.COMUNICAÇÃO INTERNA 
É a comunicação voltada para o público interno da empresa tornando comuns as 
mensagens. 
Para Torquato (2010, p. 54, apud TERCIOTTI) 
Comunicação interna é contribuir para o desenvolvimento e manutenção de um 
clima positivo propicia ao cumprimento de metas estratégicas da organização, ao 
crescimento contínuo de suas atividades e serviços e a expansão de sua linha 
produtos. Sendo ainda dividida em duas partes, comunicação formal e informal. A 
comunicação formal ela ocorre de caráter oficial respeitando os tramites 
burocráticos, normalmente ela é descendente que é da parte do nível hierárquico 
superiores para os inferiores e quase sempre de forma escrita. A comunicação 
informal geralmente ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre 
chefes e subordinados ou entre colega em caráter não oficial, muitas vezes esse tipo 
de comunicação é contaminado por boatos e fofocas. 
 
COMUNICAÇÃO EXTERNA 
É a comunicação entre a empresa e seus clientes e parceiros, a fim de mantê-los 
informados. 
73 
 
 
Segundo Kotller (2005), Comunicação externa é o meio pelo qual as empresas buscam 
informar, persuadir e lembrar aos seus consumidores direta ou indiretamente sobre seus 
produtos e marcas que comercializam. 
As ferramentas de marketing que irá proporcionar o melhor resultado na comunicação, 
para isso devem decidir sobre o composto promocional, contando com: 
• Publicidade; 
• Propaganda; 
• Relações públicas; 
• Promoção de vendas; 
• Merchandising; 
PUBLICIDADE 
Publicidade é a difusão de ideias, é tornar algo público, ou seja, é a divulgação dos 
produtos e serviços. Refere-se à propaganda comercial, são os anúncios das empresas e 
marcas destinadas ao comercio. Seja na televisão, nos jornais, na internet ou outros meios. 
 PROPAGANDA 
De acordo com Las Casas, Alexandre (2014, p. 380), 
Propaganda é a forma paga, não pessoal, em que há um patrocinador identificado. A 
propaganda pode ser usada para informar ou persuadir determinada audiência. São 
utilizadas geralmente de mídia de massa, como jornais, televisão, revista e outdoors. 
Embora o termo original Publicidade refira-se mais as relações Públicas (RP), pois é 
a ferramenta com o objetivo de falar bem da empresa ou prestar esclarecimento para 
a comunidade em forma de notícias. 
 
RELAÇÕES PÚBLICAS 
Las Casas, Alexandre (2014, p. 381), cita que: 
Relações públicas toda empresa deve se preocupar com suas relações com o público, 
uma vez que se trata de uma situação quase incontrolável devido a conflitos e mal-
entendidos. Os públicos de uma organização incluem clientes, fornecedores, 
acionistas, governo, funcionários e a sociedade como um todo, e devem ser 
monitorados e alvo da comunicação adequada. 
 
 
74 
 
 
 PROMOÇÃO DE VENDAS 
Segundo Las Casas, Alexandre (2014, p. 381), 
O objetivo da promoção de vendas é o de promover, sendo uma ferramenta 
considerada abrangente, incluindo cupons, concursos, amostras, prêmios, shows, 
desfiles, entre outras coisas, caracterizada por um incentivo de prazo limitado e 
complementar a outra forma de comunicação. 
• Cupons: São certificados que permitem a seu portador ter desconto específico nas 
mercadorias, podendo ser distribuídos por encarte em jornais, revistas, anexados a outros 
produtos ou mesmo enviado por mala direta. 
• Concursos: São ofertas que possibilitam aos seus ganhadores benefícios como viagens, 
mercadorias ou dinheiro como resultado da compra de algo. 
• Amostras: Favorece a experimentação do produto e, consequentemente, a compra de 
produtos que envolvem os sentidos humanos, como paladar, visão, olfato e tato. 
• Prêmios: São usados para estimular as vendas através da promoção do tipo “achou 
ganhou”. Podem ser feitos de forma direta ou então pela coleção de alguma parte do produto, 
como rótulos, embalagens ou cupons. 
• Shows: É a forma simpática de abordar clientes de nichos específicos. 
• Desfiles: Muitas empresas podem encontrar em desfile de moda uma forma importante 
de promover os seus produtos. 
 
MERCHANDISING 
Para Las Casas, Alexandre (2014, p. 382), “Merchandising é uma ferramenta de 
Marketing cujas técnicas têm a finalidade de apresentar e repassar informações sobre os 
produtos disponíveis nos pontos de vendas”. 
 ENDOMARKETING 
É uma ferramenta de marketing institucional voltada para ações interna na empresa. 
O autor Cerqueira, Wilson (2005 p.51) “Endomarketing são projetos e ações que uma 
empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus 
funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias. 
75 
 
 
Conforme ressalta Cerqueira, Wilson (p.52, 53 2005) Os projetos de Endomarketing 
podem ser subdivididos em: 
• Projeto básico de difusão cultural; 
• Projetos de desenvolvimento cultural; 
• Projetos de segurança cultural; 
• Projetos suplementares de RH; 
• Projetos avançados. 
PROJETO BÁSICO DE DIFUSÃO CULTURAL: 
São todos aqueles que visam a estabelecer a prática inicial dos valores essenciais, que a 
empresa escolheu para nortear as atitudes das pessoas para o comportamento com seus 
sistemas tecnológicos, bem como para o estabelecimento de um ciclo adequado nas relações 
interpessoais. 
PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO CULTURAL: 
São aqueles que ajudam a consolidar a base cultural estabelecida, bem como acelerar 
qualitativamente a sinergia do comprometimento, através do reconhecimento e valorização do 
ser humano. 
PROJETOS DE SEGURANÇA CULTURAL: 
São projetos que, ao serem desenvolvidos, garantem que a base cultural estabelecida vai 
ser desenvolvida, principalmente pelos diversos níveis de chefias. 
São projetos que fazem com que as chefias envolvidas e não comprometidas com o 
desenvolvimento cultural corram o risco de serem identificadas. São eles que garantem o 
desenvolvimento adequado dos projetos básicos de difusão cultural. 
PROJETOS SUPLEMENTARES DE RH: 
São quaisquer projetos que facilitam e melhoram o grau do comportamento das pessoas, 
entretanto, não são classificados como essenciais, isso quer dizer que podem ser implantados 
a qualquer época, sem ordem específica no processo de endomarketing. Estes projetos podem 
ser implantados em função dos meios e recursos disponíveis e, geralmente são ligados ao 
76 
 
 
desenvolvimento da área de RH, como por exemplo, jornal interno, competições esportivas, 
prêmios por tempo de empresa e etc. 
PROJETOS AVANÇADOS: 
São aqueles que trabalham com a combinação da motivação psicológica e material, 
gerando desafios individuais e coletivos, distribuindo recompensas em dinheiro em função 
dos resultados obtidos. 
ENDOMARKETING VS COMUNICAÇÃO INTERNA 
A comunicação interna e endomarketing são semelhantes por atender o mesmo público, 
sendo que Endomarketing trabalha o incentivo e interação entre os funcionários, já a 
comunicação interna é informativa. 
8 ESTILOS DE LIDERANÇA E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Liderança é a influência que um indivíduo exerce sobre outras pessoas de um grupo, em 
determinadas situações, para que seja atingido determinado proposito. É relacional, ligada à 
influência, necessita de aceitação e é situacional. (Escorsin, 2017). 
Os estudos de Chiavenato (2004) definem liderança como a influência interpessoal 
exercida em uma dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para 
a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança 
são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a 
alcançar. 
Evidentemente a capacidade da liderança cabe àquele que sabe comportar-se 
adequadamente de acordo com as diversas situações encontradas nas organizações, ou seja, 
àquele que consegue perceber cada situação e adaptar o melhor método de liderança de 
acordo com as circunstâncias. 
A teoria sobre estilos de liderança, na concepção de Chiavenato (2004, p.350), estudaos 
possíveis estilos de comportamentos do líder em relação a seus liderados. E segundo essa 
teoria existem três estilos de liderança: 
• Liderança Autocrática: a líder fixa diretrizes sem qualquer participação do grupo e 
impõe asa ordens para a execução das tarefas. O líder é dominador e pessoal nas críticas e nos 
77 
 
 
elogios. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade de um 
lado e, do outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa nem formação de grupos de 
amizade. 
• Liderança Liberal: o líder se omite totalmente e dá completamente liberdade para as 
decisões individuais ou grupais. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi 
apenas medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com oscilações, perdendo-se tempo 
em discussões fúteis. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder. 
• Liderança Democrática: o líder debate com os grupos as diretrizes e decisões, fazendo 
com que os grupos esbocem as providencias e técnicas para atingir os objetivos. O líder apoia 
os grupos, orientando e explicando, é objetivo e limita-se aos fatos em suas avaliações e 
críticas. 
Tomando como base o contexto citado acima, dependendo do estilo de liderança adotado 
pela empresa, será notado pessoas com maior nível de comprometimento ou não com os 
objetivos organizacionais, além de haver um clima mais propício à produtividade. 
Os estudos de Chiavenato (2002) explicam que líder é uma influência excedida em uma 
dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de 
um ou mais objetivos. 
Na prática, o líder pode utilizar os estilos de liderança de acordo com suas características 
comportamentais e conforme os modelos adotados pela organização com as pessoas e com a 
tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os liderados antes 
de tomar uma decisão, como sugere a maneira de realizar certas tarefas. O desafio da 
liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstancias e atividades. 
Hersey e Blanchard argumentam que a liderança situacional requer que o líder ajuste sua 
ênfase sobre os comportamentos da tarefa e sobre os comportamentos do relacionamento, de 
acordo com a maturidade dos liderados de desempenhar suas tarefas. (Schermerhorn, JR., 
John R. 1999). 
Segundo Coulter, (1998, p.372-373) na liderança transformacional eles prestam atenção 
nas preocupações e necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais; eles 
mandam a percepção dos seguidores a respeito das questões, ajudando-os a olhar velhos 
problemas de novas maneiras; e eles são capazes de excitar, incitar e inspirar os funcionários 
a exercer um esforço extra para alçar os objetivos do grupo. 
78 
 
 
A grade gerencial baseia-se na visão bidimensional da liderança, atribuindo valores aos 
dois estilos. Conforme Blake e Mouton: 
A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das 
dimensões do Grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas – 
subordinados e colegas. A “preocupação com” não é um termo mecânico que 
indique um volume da produção real alcançada ou o comportamento real com 
relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a força dos 
pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de 
liderança. (Blake; Mouton, 2000, p. 11). 
Diante deste contexto, o modelo de liderança da SUBURBCENTER TRANSPORTE 
LTDA, será a Liderança Situacional, pois esse modelo consiste na relação entre o estilo do 
líder, credibilidade e amadurecimento do liderado e a natureza da situação que se encontra 
para tomadas de decisões no âmbito organizacional 
9 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
A pesquisa de clima é uma ferramenta de pesquisa, ou seja, de estudo, de diagnóstico e de 
promoção de mudanças. É um processo adequado e importante para avaliar diversos fatores 
que interferem na satisfação/insatisfação do trabalhador em relação à organização. 
“Pesquisa de clima organizacional é o mapeamento das percepções sobre o ambiente 
interno da organização, como ponto de partida igualmente válido para mudanças e o 
desenvolvimento organizacional. ” (Bedani, 2006) 
Para Lima e Stano (2004), a pesquisa de clima organizacional é considerada uma 
ferramenta de gestão estratégica das organizações. Este material de estudo irá abordar a 
ferramenta como tal, levando sempre em consideração a importância da técnica nos resultados 
das organizações. 
Conforme os conceitos apresentados, a empresa SUBURBCENTER irá usar o 
questionário do Apêndice 1 para saber se o nível de congruência é satisfatório. 
As variáveis que usamos na elaboração do questionário foram as seguintes: 
• Possibilidade de carreira 
• Recursos materiais 
• Autonomia 
79 
 
 
• QVT; 
• Diversificação funcional; 
• Valorização de trabalho; 
• Relação de liderança; 
• Relação social; 
• Benefícios; 
• Valores; 
• Objetivos organizacionais. 
 
9.1 GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
De acordo com Freitas (1997 p. 294-295) 
Cultura é um conjunto de representações imaginárias, sociais construídas e 
reconstruídas nas relações cotidianas dentro da organização, que são expressas em 
termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de 
direção e unidade, e colocando a organização como fonte de identidade e de 
reconhecimento para os seus membros. 
 
VALORES DA EMPRESA 
 
Valores é a união de princípios das questões éticas fundamentadas para uma empresa. 
 
Segundo Oliveira (2015, p, 70) Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e 
questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentabilidade para 
todas as suas principais decisões. 
 
Além disso, Chiavenato (2004) afirma que: dentro de uma organização os valores variam 
entre pessoas, as crenças e atitudes determinam um comportamento individual. Os valores são 
atitudes básicas essenciais, e prioridade dentro das organizações. 
 
Conforme conceituação apresentada, os valores da SUBURBCENTER são: 
• Humanista: trabalhar de forma personalizada e especial garantindo a atenção que todo 
cliente interno e externo merece; 
 
80 
 
 
• Confiabilidade e conforto: estabelecer a manutenção preventiva utilizando as frotas de 
ônibus no máximo por 5 anos; 
 
• Responsabilidade socioambiental: adaptando práticas em benefícios da sociedade e do 
meio ambiente, melhorando a qualidade do ar; 
 
• Ética: as relações com o cliente serão norteadas pela honestidade, pelo respeito e pelo 
atendimento com cortesia e eficácia, oferecendo serviços precisos, claros e transparentes. 
 
PLANO DE AÇÃO PARA ELEVAR O NIVEL DE CONGRUENCIAS 
 
Humanista: nossa empresa é realmente comprometida com o aperfeiçoamento da 
sociedade, com mais justiça social, menos desigualdade e mais prosperidade às nações. E tudo 
isso começa pela forma que tratamos nossos colaboradores no âmbito organizacional. 
 
Confiabilidade e conforto: faremos com que a sociedade tenha confiança em nossos 
serviços prestados conforme declarados, cumprindo as leis do usuário, com ampla 
pontualidade, etc, também daremos o devido conforto que os nossos usuários necessitam: 
como cadeiras adequadas, atendimento ímpar, equipamentos de segurança avançados. 
 
Responsabilidade socioambiental: iremos praticar o consumo sustentável, como a 
utilização adequada dos recursos naturais, inserção de programas de reciclagem, tratamentos 
de materiais para evitar a contaminação do meio ambiente, utilização de produtos não 
poluentes,conscientização dos funcionários para que participem e conheçam a importância da 
sustentabilidade são algumas medidas viáveis que contribuem para o bem de todos, afinal, as 
ações de sustentabilidade possibilitam a preservação e manutenção da vida. 
 
Ética: com relação a proclamada nos nossos valores, destrinchamos em três etapas, são 
elas: 
• Público interno: focado nas relações de compromisso com a força de trabalho para 
construção de resultados de valor agregado, por meio da qualidade do ambiente de 
trabalho, saúde e segurança. 
81 
 
 
• Público externo: qualidade dos serviços, relacionamento com os clientes e parceiros, 
proteção ao meio ambiente e cumprimento das responsabilidades legais, fiscais e 
sociais. 
• Comunidade: exercer a cidadania é, acima de tudo, buscar uma sociedade melhor para 
todos, a fim de que exista mais liberdade, justiça e solidariedade. 
 
9.2 RESPONSABILIDADE SÓCIOAMBIENTAL 
 
Responsabilidade socioambiental nas organizações contemporâneas está relacionada a 
preocupação em que as empresas possuem em ralação ao ambiente em que estão inseridas. 
Desta forma, as ações praticadas servirão como base para que as futuras gerações possam 
viver em um ambiente sustentável. 
 
Segundo Nascimento (2008, p. 19) 
 
A gestão socioambiental estratégica (GSE) de uma organização consiste a inserção 
da variável socioambiental ao longo de todo o processo gerencial, de planejar, 
organizar, dirigir e controlar, utilizando-se das funções que compõem esse processo 
gerencial, bem como das interações que ocorrem no ecossistema do mercado, 
visando a atingir seus objetivos e metas da forma mais sustentável possível. 
 
 
A partir das definições apresentadas acima, a SUBURBCENTER tem como políticas de 
responsabilidade socioambiental as seguintes ações: 
 
• Utilização do aditivo ARLA 32 que misturado ao combustível faz com que no 
processo de combustão a eliminação de poluentes sejam menores. 
• Pareceria com a Despoluir, que acompanha periodicamente através de testes, os níveis 
de poluentes que são lançados ao meio ambiente. 
• O nosso centro educacional tem como parte do regulamento o comprometimento dos 
participantes a entrega dos materiais recicláveis de suas residências e comunidade em 
geral, que somados aos materiais da empresa, possam ser vendidos a empresa Planeta 
Limpo, em que 100% da renda será revertida para os projetos do centro. 
 
 
82 
 
 
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Este projeto possibilitou entender como é processo de uma abertura de empresa, seja ela 
do ramo mais simples ao complexo e ajudou a compreender a necessidade da melhoria do 
transporte público, para a sociedade ter mais conforto no seu cotidiano em sua deslocação. 
Com isso, percebe-se a constante mudança no quesito acessibilidade, considerando um tema 
crucial para inclusão social. 
Para atingir uma compreensão dessa realidade, definiram-se dois objetivos específicos. O 
primeiro, de identificar se os usuários estão satisfeitos com o nosso serviço, demandou a 
aplicação de questionários com usuários de toda a região metropolitana. Percebeu-se uma 
rejeição, devido, principalmente, dos transportes que circulam. 
Após a rejeição, recorreu-se a observação de como o serviço estava sendo aplicado. O 
procedimento atendia ao segundo objetivo: compreender a falta de respeito que as empresas 
da região metropolitana estão em falta com os usuários. 
Como já esmiuçado no capítulo de qualidade, tem-se, de maneira geral, uma 
compatibilização de serviços prestados. Pesquisas internas e externas apontaram a dificuldade 
que os serviços têm em propor maiores satisfações que explorem a tecnologia, segurança e 
comodidade. Quando muitos, alguns usuários reportam as empresas por melhorias. 
Em consonância com os exemplos elencados em nosso projeto, percebe-se um potencial 
grandioso, ainda pouco desenvolvido. Uma locomoção, com rapidez, conforto e seguridade 
seria um avanço para outras empresas concorrentes. Obviamente, tal medida requerida das 
empresas que prestam esses serviços para a sociedade. 
Em análises futuras, pretendemos propor esses e outros serviços visando sempre a 
melhoria e comodidade. A análise demostraria a real eficácia da incorporação de novos 
automóveis no cotidiano dos usuários. 
 
83 
 
 
 
12 ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
 
 
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 
 
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2009. 
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São Paulo: Atlas, 2015. 
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<http://advogadalucimara.blogspot.com.br/2011/05/direitos-e-deveres-do-Trabalhador>. 
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O´BRIEN, James A. Administração de Sistemas de Informação. - 15. ed – Porto Alegre: 
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